ASPEKTE

Digitaler Wandel im HR- Management

INHALT EDITORIAL

3ROUND-TABLEHuman Resources im digitalen Wandel

8BLICK IN DIE ZUKUNFTNeue Rollen braucht das Land

10INTERVIEWZukunftsmodell: Remote-Assessment

12RECRUITING – DIGITAL ODER ANALOG

Oktober 2017

Wie digital ist Ihr Unternehmen?

In unserem neuen Kundenmagazin «Aspekte» greifen wir aktuelle Themen auf, die für unsere Kunden von Bedeutung sind. Die erste Ausgabe handelt von der Digitalisierung im Bereich Human Resources. In einem Round-Table-Gespräch mit zwei renommierten Kunden aus Industrie und Banking diskutieren wir intensiv und beleuchten verschiedene Standpunkte direkt von der Front. Werden wir Menschen mehr und mehr durch Maschinen ersetzt? Dr. Joël Luc Cachelin von der Cachelins Wissensfabrik nimmt in seinem Artikel dazu Stellung. WILHELM bietet ab Herbst 2017 ergänzend zum Onsite-Assessment auch reine Remote-Assessments an: ein qualitativ hochstehendes Assessment, bei dem die Anwesenheit der Kandidatin oder des Kandidaten vor Ort nicht erforderlich ist. Dr. Simon P. Gutknecht, Geschäftsleiter HR Consulting der Wilhelm-Gruppe, berichtet über unsere neueste Dienstleistung.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

Stefan WilhelmLeiter Wilhelm-Gruppe

3

v. l. n. r.: Christof Oswald, Nathalie Merkofer, Stefan Wilhelm

ROUND-TABLE

Human Resources im digitalen WandelRound-Table-Gespräch mit Nathalie Merkofer (LGT Holding Inter-national AG), Christof Oswald (Bühler AG) und Stefan Wilhelm (Wilhelm AG), moderiert von René Rüegg.

Text: René Rüegg

4 Wilhelm Aspekte | Oktober 2017

René Rüegg: Wie hat die digitale Transfor-mation den HR-Bereich in den letzten zehn Jahren verändert?Christof Oswald: Als Industrieunternehmen sind wir natürlich schon sehr früh mit der Digi-talisierung in Kontakt gekommen. Dement-sprechend haben wir im HR-Bereich schon vor rund 30 Jahren die Stammdaten unserer Mitar-beitenden weltweit erfasst. Vor rund zehn Jah-ren begannen wir weitere Daten zu nutzen, um zum Beispiel Performanceprozesse mit einem Talentmanagementtool abzubilden und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Die Digitali-sierung stand dabei nie im Vordergrund; sie diente immer nur dazu, Prozesse ideal zu unter-stützen und für das Unternehmen einen Mehr-wert zu schaffen. Fantastisch war, dass wir in nur zwei Jahren ein weltweites Employee-Per-formance-System auf die Beine stellen konn-ten, das weltweit über 10 000 Mitarbeitende umfasst. Dieses Führungsinstrument haben wir kontinuierlich mit neuen Modulen ergänzt, unter anderem auch für die Rekrutierung.

RR: Zurzeit sind bei Bühler AG 177 Stellen ausgeschrieben. Setzten Sie bei der Rekrutie-rung auf E-Recruiting-Tools wie den CV-Parser?CO: Algorithmen benutzen wir lediglich, um die eingereichten Unterlagen auf ihre Vollstän-digkeit hin zu überprüfen. Bei uns werden alle CV – und es werden dank der Onlinebewer-bung immer mehr – von unseren HR-Profis gelesen und begutachtet.

Nathalie Merkofer: Bei uns ist es nicht anders: Die Anzahl der Kandidatinnen und Kandida-ten hat seit der Einführung der Onlinebewer-bung exponentiell zugenommen. Selbstver-ständlich werden auch bei uns sämtliche CV und Motivationsschreiben physisch gelesen und bewertet. Wir haben einen sehr hohen Qualitätsanspruch im Unternehmen und wol-len diesen wichtigen Job keinem Softwarepro-gramm anvertrauen. Wer sich bei uns bewirbt, erhält auch immer eine Antwort. Und sollte uns jemand anrufen, um die Gründe für eine Absage zu erfahren, können wir diese auch kommunizieren.

«Den wichtigen Job des Re- cruitings vertrauen wir keinem Softwareprogramm an.»

Nathalie Merkofer, Head of Group Human Resources, LGT Holding International AG

RR: «Qualität Mensch», das Markenverspre-chen der Wilhelm AG, scheint trotz digitalen Wandels hoch im Kurs zu stehen.Stefan Wilhelm: So ist es, denn das digitale Recruiting, das vor allem bei Grossunterneh-men zum Einsatz gelangt, kommt bei den Kan-didatinnen und Kandidaten sehr schlecht an. Sie wissen, dass sich kein Mensch mehr ihre Bewerbung anschaut und dass schon das kleinste Detail die Entscheidung beeinflussen kann. Hinzu kommt, dass eine Person

5

vielleicht nicht zur ausgeschriebenen Stelle passt, für eine andere Stelle aber genau die richtige Besetzung wäre. Die persönliche Ver-antwortung bei der Vorselektion wird meiner Meinung nach noch lange Zeit Bestand haben. Für minder qualifizierte Temporärstellen sind automatisierte Modelle eher denkbar.

RR: Lässt sich aus einem CV und einem Motivationsschreiben mehr herauslesen als nur Facts and Figures?NM: Ich denke schon. Das eingereichte Dossier ergibt ein Gesamtbild. Bei uns ist die ganzheit-liche Erfassung der Person von grosser Bedeu-tung. Gerade im Frontbereich, wo Face-to-Face-Beziehungen stattfinden, ist es enorm wichtig, dass der Mensch im Vordergrund steht. Wir legen deshalb auch grossen Wert darauf, dass bei der nachfolgenden Selektion in den einzel-nen Businessbereichen die Kandidatinnen und Kandidaten von HR-geschulten Mitarbeiten-den interviewt werden.

CO: Die Kunst unserer HR-Mitarbeitenden besteht auch darin herauszufinden, ob jemand in unsere Unternehmenskultur passt und die notwendigen Skills vorhanden sind. Wie hat sich die Person mit dem Unternehmen ausein-andergesetzt? Da mag ein CV auf den ersten Blick bemerkenswert sein, aber auf den zwei-ten Blick entspricht der Lebenslauf nicht dem, was wir erwarten. Und schlussendlich führt kein Weg am persönlichen Gespräch vorbei.

«HR ist integrierender Teil vom Business»

Christof Oswald, Head of Human Resources, Bühler AG

RR: Wie erkennen Sie kreative und innova-tive Eigenschaften bei den Bewerbenden?CO: Ich möchte von ihnen hören, was sie in der Vergangenheit gemacht haben, und ihre Leiden-schaft für Kreativität und Innovation heraus-spüren. Ebenso wichtig ist die Teamfähigkeit der Person. Denn Kreativität ist eine Sache, aber die Umsetzung einer Innovation geschieht bei uns immer im Team.

SW: Das Image eines Unternehmens, wie es gerade von der LGT Holding International AG über Generationen aufgebaut worden ist, ver-langt von den Kandidatinnen und Kandidaten den Wunsch und die Fähigkeit, in diese Kultur hineinzuwachsen. Es sind nie fachliche Gründe, die zu Garantiefällen in der Rekrutie-rung führen, vielmehr sind es kulturelle Diver-genzen, die zum frühzeitigen Austritt einer oder eines Mitarbeitenden führen.

RR: Wie macht sich die Digitalisierung bei der LGT Holding International AG, Frau Merkofer?NM: Bei uns war die Digitalisierung ein konti-nuierlicher Prozess, der sowohl im Business als auch im HR stattfand. Neue modulare Tools sind schon früh zum Einsatz gekommen – für

6 Wilhelm Aspekte | Oktober 2017

die Onlinerekrutierung, für den Performance-prozess, für das Talentmanagement. Was span-nend ist – im HR und im Business – sind die vielen neuen Technologien, die sich heute anbieten. Da gilt es, die Augen offen zu halten und die bestehenden HR-Prozesse regelmässig zu hinterfragen. Die Veränderungen bei den Jobprofilen, die Weiterentwicklung und das Suchen von Talenten sowie das Employer-Bran-ding sind meiner Meinung nach Auswirkungen der Digitalisierung.

CO: HR kann man je länger, je weniger vom Business trennen. Es gibt auch keine klare Schnittstelle mehr zwischen HR, Führungs-prozess und Unternehmen. Schauen Sie sich die sozialen Medien an: Sind die nun die Auf-gabe des HR oder der Corporate Communica-tion? Da muss eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit stattfinden. Dazu haben wir Guidelines entwickelt, wie wir uns in diesen Medien verhalten wollen. Der generierte Mehrwert definiert sich nicht über die

technischen Tools, sondern dadurch, wie wir die neuen Kanäle zum Vorteil des Unterneh-mens nutzen.

RR: Die «digital natives» der Generationen Y und Z bilden das neue Mitarbeiterpotenzial. Sind die jungen Mitarbeitenden so anders, wie oft behauptet wird? CO: Die jungen Generationen sind sehr anspruchsvoll und wissen genau, was sie wollen. Man muss sich stark mit ihnen auseinanderset-zen, sie fordern und fördern, dann sind sie auch sehr leistungsbereit. Sie brauchen viel mehr Wertschätzung, als das früher bei den Mitar-beitenden der Fall war. Zugleich sind sie ex- trem leistungsbereit, geregelte Arbeitszeit interessiert sie überhaupt nicht. Die Motiva-tion, einen noch besseren Job zu machen und eine noch verrücktere Aufgabe anzupacken, das ist es, was sie fasziniert.

«Unternehmen sind gut be- raten, sich auf Teilzeitmodelle einzustellen.»

Stefan Wilhelm, Leiter der Wilhelm-Gruppe und Mitglied des Verwaltungsrats

NM: Wenn man einen Sinn aufzeigen kann und die Jungen dementsprechend motiviert, sind sie genauso «hard-working» wie ältere Gene-rationen, die früher oftmals über Lohn und Bonus motiviert waren.

SW: Die Work-Life-Balance scheint mir bei den jungen Generationen wichtiger zu werden. Wir hören oft von Kandidatinnen oder Kandi-daten: «Kann ich 90 oder 80 Prozent arbeiten?» Sie trauen sich es auszusprechen und sind in ihrer Haltung oftmals sehr konsequent. Ich denke da an eine Führungskraft, die wir kürz-lich vermitteln wollten. Ideales Profil, perfekte Besetzung, aber eben nur 90 Prozent, weil zu Hause der Sohn betreut werden musste. Leider

7

kam es nicht zu einem Abschluss. Ich glaube, dass in Zukunft noch viel mehr Teilzeitmo-delle gefordert werden und dass die Unterneh-men gut beraten sind, sich darauf einzustellen.

CO: Noch etwas zu «digital natives»: Bei Büh-ler AG feiern wir dieses Jahr das 10-jährige Jubiläum der Lehrlings-Auslandsaufenthalte. Ein Drittel unserer 300 Lehrlinge kann für vier bis sechs Monate ins Ausland wechseln, nach China, Südafrika, England, Brasilien, Indien, Deutschland oder in die USA. Ohne Digitali-sierung wäre dieses Programm undenkbar gewesen, denn unsere Lehrlinge im Ausland müssen weiterhin die Berufsschule besuchen. Und sie tun es seit zehn Jahren dank digitalem, multimedialem Unterricht mit einem neu ent-wickelten Dialog über die Landesgrenzen hin-aus. In Zusammenarbeit mit dem Berufs- und Weiterbildungszentrum Wil/Uzwil und der pädagogischen Hochschule St. Gallen wurde das virtuelle Klassenzimmer «class unlimi-ted» entwickelt. Seither haben wir überhaupt

kein Problem mehr mit der Rekrutierung von Lehrlingen. Mehr noch, ein grosser Teil von ihnen bleibt nach der Ausbildung bei uns und viele davon zieht es wieder ins Ausland.

RR: Darf ich um ein Schlusswort bitten?CO: Durch die Digitalisierung kann der Fokus viel mehr auf den Mehrwert ausgerichtet wer-den. Es ist eine Entwicklung, die nicht erst seit zwei Jahren stattfindet, sondern in den letzten Jahren kontinuierlich voranschreitet.

SW: Das scheint mir das perfekte Schlusswort.

NM: Dem schliesse ich mich gerne an.

Nathalie Merkofer Head of Group Human ResourcesLGT Holding International AG

Christof Oswald Head Human Resources OfficerBühler AG

Stefan WilhelmLeiter der Wilhelm-Gruppe

René RüeggInterviewleiter

8 Wilhelm Aspekte | Oktober 2017

Die Maschinen verändern, wie und was wir arbeiten In den letzten Jahren hat die Zukunft der Arbeit viel Aufmerksamkeit genossen. Doch angelangt sind wir in dieser Zukunft noch lange nicht. Richard David Precht hat unsere gegenwärtigen Bemühungen unlängst mit dem Umplatzieren der Liegestühle auf der Titanic verglichen. Wir basteln an einem System, von dem wir eigentlich wissen, dass es dem Unter-gang geweiht ist. Hintergrund des radikalen

und unumkehrbaren Wandels ist die Digitali-sierung. Mit ihr werden immer mehr Maschi-nen in den Unternehmen eingesetzt. Es geht um Roboter, um Drohnen, um Chatbots und künstliche Intelligenzen oder auch um das Auslagern von Arbeit an Automaten mit Hilfe digitaler Prozesse. Für uns Menschen bleibt Arbeit in drei Bereichen übrig: dort, wo unsere handwerklichen, kreativen und sozialen Fähig-keiten gefragt sind. Hier wird es den Maschi-nen – obwohl sie immer schneller immer bes-ser werden – nicht so schnell gelingen, uns Menschen zu verdrängen.

Maschinen verändern die Art und Weise der ArbeitsaufteilungDie genannten Vorteile im Gegensatz zu den Maschinen sind der erste Grund, warum gegenwärtig die Fundamente unserer Arbeits-welt infrage gestellt werden. Der zweite Grund ist die Pflicht zur Innovation. Bedroht sind durch die Transformation nicht nur Unterneh-men, sondern auch Branchen und ganze Volks-wirtschaften. Weil im Digitalen Marktgrenzen rasch aufbrechen, können über Nacht neue Konkurrenten auftauchen – auch aus Berei-chen, aus denen man sie nicht erwartet. Zudem verkürzt die Digitalisierung bzw. das schneller erneuerte Wissen die Lebenszyklen. Neben Geschäftsmodellen und Produkten unterliegen auch Branchen, Organisationen, Berufe und Stellenbeschreibungen einem beschleunigten

BLICK IN DIE ZUKUNFT

Neue Rollen braucht das LandText: Dr. Joël Luc Cachelin

9

Wandel. Im Unterschied zu früher verlieren heute Beurteilungskriterien wie Präsenz und Effizienz an Bedeutung. Wenn die meisten Mitarbeitenden Kopfarbeit leisten, geht es weniger um Arbeitsteilung als um die Integra-tion von Perspektiven.

Warum die strategische Personal-planung wichtiger wirdVor diesem Hintergrund gewinnt die strategi-sche Personalplanung an Bedeutung. Sie nimmt nicht nur die Fähigkeiten vorweg, die in Zukunft gefragt sein werden, sondern sie prüft auch, in welchen Bereichen Arbeit von Maschi-nen erledigt werden könnte. Genauso wichtig ist die Reflexion der künftigen Arbeitsteilung. In der Auswahl der Rollen, die ein Unterneh-men künftig erfolgreich machen, versteckt sich grosses (und heute vielerorts ignoriertes) Innovationspotenzial. Viele Unternehmen werden Alchemisten brau-chen, die Daten in Wissen umwandeln. Je mehr sich unsere Arbeitswelt wandelt, desto wichti-ger werden Spezialisten, die Unternehmen durch diesen Wandel begleiten. Sie führen in neue digitale Arbeitswelten ein oder bieten Tools zur Selbstreflexion an. Die verschiede-nen Rollen differenzieren sich mit dem techno-logischen Fortschritt. Die Datenalchemistin wandelt sich zur Spezialistin für künstliche Intelligenz, zur Cyberoffizierin oder zur digi-talen Geschichtenerzählerin.

Was die neuen Rollen für ihre Ent-faltung brauchenDamit sich die neuen Rollen entfalten können, braucht es erstens Anpassungen im Raumkon-zept, in der digitalen Arbeitsumgebung sowie in der Struktur einer Organisation. Passen sich Unternehmen nicht an, gehen die Potenziale ein wie Keimlinge ohne Wasser. Bezüglich Raum sind Einzelbüros und Sitzungszimmer ohne Tageslicht wenig geeignet, um Kreativität und Vernetzung zu fördern. Gefragt sind

offene Umgebungen, die sich an unseren Tätig-keiten orientieren.Zweitens braucht es eine digitale Arbeitsumge-bung, die es erlaubt, an einem beliebigen Ort zu arbeiten und rasch auf die Gedanken und Dokumente der anderen zuzugreifen. Schliess-lich gewinnt das Re-Design der strukturellen Arbeitsumgebung an Bedeutung. Denn Stel-lenbeschreibungen, Organigramme, aber auch Hierarchien, Abteilungen und sogar die Gren-zen einer Organisation sind Hindernisse, wenn Arbeit unentwegt neu strukturiert wird.

Dr. Joël Luc CachelinInspiriert, hinterfragt, berät und begleitet in der digitalen Transformation. Studium, Promotion und Weiterbildung führten ihn an die Universitäten St. Gallen und Bern sowie an die HWZ Zürich. Seit 2009 ist er Geschäftsfüh-rer der Wissensfabrik. Er hat mehrere Sachbücher zur digitalen Transformation veröffentlicht und trägt regel-mässig vor.

www.wissensfabrik.ch cachelin@wissensfabrik.ch

10 Wilhelm Aspekte | Oktober 2017

INTERVIEW

Zukunftsmodell: Remote-Assessment

Herr Gutknecht, Sie sind als Geschäftsleiter HR Consulting auch für Assessments zustän-dig. Wie macht sich in diesem Geschäftsbe-reich die Digitalisierung bemerkbar?Seit Jahren schon setzt das HR Consulting der Wilhelm AG Blended Assessments, also Mischformen zwischen Remote- und Onsite-

Assessments ein. Ab Herbst 2017 werden wir erstmals auch reine Remote-Assessments anbieten.

Bei der Wilhelm AG steht der Mensch im Mit-telpunkt; reicht bei Assessments dennoch ein Skype-Gespräch aus?

Aspekte im Gespräch mit Dr. Simon P. Gutknecht über seine Rolle als Geschäftsleiter HR Consulting in Bezug auf das Assessment und die Digitalisierung.

Interview: Aspekte

11

Nein, dazu braucht es neue und komplexe Kommunikationslösungen. Wir sind dabei, solche zu entwickeln. Ziel ist es, mit den Kan-didaten in ihrer gewohnten Umgebung zu kommunizieren und dabei gleichzeitig zu ver-folgen, wie sie interaktive Tests und Übungen online absolvieren. Die Kandidaten sind via Kamera und Audiosystem direkt mit den Assessoren verbunden. Ihr Verhalten kann auf Distanz beobachtet und entsprechend unserem neuen, nach wissenschaftlichen Erkenntnissen abgeleiteten Kompetenzmodell differenziert beurteilt werden.

«Die Persönlichkeit sowie kogni- tive Fähigkeiten können in gleicher Qualität erfasst werden wie in den Onsite-Assessments.»

Dr. Simon P. Gutknecht, Geschäftsleiter HR Consulting, Zürich

Glauben Sie, dass die hohen Qualitätsanfor-derungen in Ihrer Branche damit erfüllt werden?Es gilt gut zu überlegen, in welchen Fällen diese Remote-Assessments zur Anwendung gelangen sollen. Die Persönlichkeit sowie kog-nitive Fähigkeiten können in gleicher Qualität erfasst werden wie in den Onsite-Assessments. Was beispielsweise Führungssituationen betrifft, in denen die Körpersprache wichtige Informationen liefert, sind Grenzen gesetzt. Allerdings ist das Führen von virtuellen Teams heutzutage eine Tatsache. Sollte dies in grossem Masse bei einer Führungsfunktion der Fall sein, ist das Remote-Assessment als Instrument wahrscheinlich sogar angemesse-ner als eine Onsite-Lösung. Allerdings sind solche Rollenprofile zurzeit noch in der Minderzahl.

Gibt es noch weitere Aspekte?Das immer stärker werdende Kunden-

bedürfnis nach rascher Auftragsabwicklung wird in einem globalisierten Arbeitsmarkt zunehmend nach dieser Art von Dienstleistung verlangen. Zudem sind Remote-Assessments unter Berücksichtigung der Vollkosten deut-lich preisgünstiger.

Dr. Simon P. Gutknecht Geschäftsleiter HR Consulting, Zürich Dr. phil., Psychologie- und Betriebswirtschaftsstudium an der Universität Bern, Doktorat an der Universität Zürich. Referent an internationalen Kongressen. Dozent an der Universität Zürich, sowie Lehrbeauftragter an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Beratungsschwer-punkte: Assessments, Management und HR Audits, Führungscoaching.

simon.gutknecht@wilhelm.ch

12 Wilhelm Aspekte | Oktober 2017

RECRUITING – DIGITAL ODER ANALOG?

Susanne Sutter Verwaltungsrechenzentrum AG St.GallenLeiterin Human Resources

«Digitalen Fortschritt kann man nicht aufhalten. Er ist eine Chance und schafft neue Perspektiven.Wir müssen uns bereits heute Gedan-ken machen, welche Bedürfnisse die Bewerbenden in Zukunft haben und welchen Nutzen Digital Recruit-ing uns als Unternehmen bringt.»

Christof OswaldBühler AG Head of Human Resources

«Die Kunst unserer HR-Mitarbei-tenden besteht auch darin, beim Lesen der Unterlagen herauszufin-den, ob jemand in unsere Unter-nehmenskultur passt. Wie hat sich die Person mit dem Unternehmen auseinandergesetzt? Wird sie sich mit den geforderten Skills in un-serer Kultur entfalten können?»

13

Nathalie MerkoferLGT Holding International AGHead of Group Human Resources

«Das eingereichte Dossier ergibt ein Gesamtbild. Bei uns ist die ganzheitliche Erfassung der Person von grosser Bedeutung. Gerade im Frontbereich, wo Face-to-Face-Beziehungen stattfinden, ist es enorm wichtig, dass der Mensch im Vordergrund steht.»

Michael FedererRaiffeisen SchweizLeiter Human Resources Management

«Raiffeisen überprüft die beste-henden Rekrutierungs methoden laufend. Wir machen im Moment gute Erfahrungen mit Rekrutier-ungen über Social Media und über aktives Sourcing. Einer vollstän-digen Automatisierung stehen wir aber kritisch gegenüber. Unge-wöhnliche Karrierewege hätten mit dem Vorgehen kaum eine Chance und wichtiges Potenzial würde ungenutzt bleiben. Zudem ist das (Kunden)-Erlebnis eines Bewer-bers ein wichtiger Bestandteil unseres Employer Brandings.»

WETTBEWERB

Welche Bedürfnisse und Wünsche hat die «Generation Y»?

Hat ein Wandel der Werte und der Prioritäten zwischen den Generationen stattgefunden? Diesen und weiteren Fragen ging ein studenti-sches Forschungsprojekt an der Hochschule Pforzheim nach. Die Ergebnisse bestätigen die veränderte Haltung der «Generation Y» und die daraus resultierenden Veränderungen, auf welche die Unternehmen im Zeichen des Fach-kräftemangels reagieren müssen, um langfris-tig qualifi ziertes Personal zu rekrutieren und zu binden und so wettbewerbsfähig zu bleiben.

Unter allen richtigen Antworten verlosen wir drei St. Galler Spezialitäten frei Haus. Machen Sie mit unter: wilhelm.ch/generation-y

Setzen Sie die fünf Bereiche in die richtige prioritäre Reihenfolge:

 Gehalt

 Arbeitszeit

 Work-Life-Balance

 Selbstverwirklichung

 Freude an der Arbeit

15

ImpressumHerausgeber: Wilhelm AG

Konzept und Gestaltung: schneitermeier AG

Text: René Rüegg, Dr. Joël Luc Cachelin

Fotografi e: 13 Photo AG

Druck: Druckerei Lutz AG

Kontakt: kontakt@wilhelm.ch

www.wilhelm.ch