Aufbau und Anwendung eines visuellen Steuerungsboards€¦ · Art an Aufgaben in Zukunft nicht abgelehnt werden sollte. Abb. 4: Aufgabenkarte für sonstige Aufgaben (rot) Die Aufgabeart

Aufbau und Anwendung visuelles Steuerungsboard v0.8 1

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Aufbau und Anwendung eines visuellen Steuerungsboards

Summary: Komplexes einfach steuern

Das vorliegende Dokument beschreibt eine Möglichkeit, wie mit sehr einfachen Mitteln und der menschlichen Intelligenz eine transparente und wirkungsvolle Steuerung von komplexen Aufgaben für Gruppen bis ca. 10 Personen umgesetzt werden kann (z.B. Entwicklungsteams). Bei größeren Organisationseinheiten erfolgt die Steuerung kaskadiert entsprechend der Hierarchieebenen. Die Grundlagen zu diesem Dokument sind in dem Leitfaden „Aufgabensteuerung allgemein“ beschrieben.

Das Ziel ist es, Teams, die regelmäßig an einem Standort zusammenkommen, ein Hilfsmittel an die Hand zu geben, mit dem sich einfache Steuerungsgrundsätze verwirklichen lassen.

Folgende Regeln liegen dieser Lösung zugrunde:

Die aktiven Aufgaben eines Mitarbeiters werden auf max. 5 begrenzt

Eine Durchsprache und Steuerung der Aufgaben findet täglich bis max. wöchentlich statt

Das Team steuert sich im Wesentlichen selbst

Die Führungskraft definiert Prioritäten in Abstimmung mit dem Team

Einmal eingesteuerte Aufgaben werden abgeschlossen

Da eine visuelle und haptische Steuerung dem menschlichen Verhalten sehr entgegen kommt, ist diese auch Bestandteil dieser Lösung.

Die Grenzen des Einsatzes dieser Lösung sind

verteilte Mitarbeiter, die nicht regelmäßig bei der Steuerung anwesend sein können

Aufgaben, die keine autonome Bearbeitung durch das Team zulassen

Die beschriebene Lösung sollte für Sie nur ein erster Ansatz sein, Ihren eigenen Weg zu entwickeln. Die Erfahrung zeigt, dass „eigene“ Lösungen langfristig nachhaltiger sind und leichter an neue Anforderungen angepasst werden können.

Wir wünschen viel Spaß und Erfolg beim Lernen.

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Inhaltsverzeichnis

Summary: Komplexes einfach steuern................................................................... 1

Inhaltsverzeichnis .................................................................................................... 2

1 Rahmenbedingungen ......................................................................................... 2

2 Aufbau der Aufgaben .......................................................................................... 3 2.1 Art der gesteuerten Aufgaben ....................................................................................... 3 2.2 Allgemeiner Aufbau der Aufgabenkarten ....................................................................... 3 2.3 Die Aufgabenkarte für zielrelevante Aufgaben .............................................................. 4 2.4 Die Verbesserungskarte ................................................................................................ 5 2.5 Die Aufgabenkarte für notwendige administrative Aufgaben ......................................... 6 2.6 Die Aufgabenkarte für sonstige Aufgaben ..................................................................... 7

3 Ablauf der Aufgabensteuerung ......................................................................... 7 3.1 Aufbau des Steuerungsboards ...................................................................................... 7 3.2 Ausfüllen der Steuerungskarten .................................................................................... 9 3.3 Arbeit mit dem Steuerungsboard ................................................................................. 13

4 Zusammenfassung ........................................................................................... 14

5 Zugehörige Dokumente .................................................................................... 15

6 Verbesserung in eigener Sache ....................................................................... 15

1 Rahmenbedingungen

Um Aufgaben sinnvoll bearbeiten zu können, benötigt der Bearbeiter ein klares Verständnis der Tätigkeiten und der Erwartungshaltung, welches Ergebnis mit der Aufgabe erreicht werden soll (die Spezifikation der Aufgabe). Des Weiteren benötigt der Bearbeiter wichtige Steuerungsinformationen, wann, wo und wie er die Aufgabe bearbeiten soll (die Spezifikation der Rahmenbedingungen). Wenn diese Informationen ausreichend klar und eindeutig sind, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Aufgabe für alle zufriedenstellend erledigt werden kann.

Für die Steuerung einer Vielzahl von Aufgaben wird vor allem Transparenz benötigt: Welche Aufgabe liegt gerade in welchem Status vor? Wie wichtig ist eine Aufgabe? Treten bei der Bearbeitung zeitliche, kapazitive oder qualitative Probleme auf? Hierzu werden für jede Aufgabe die wichtigsten Statusinformationen benötigt, die möglichst schnell erkennbar sein sollten.

Ein visuelles Steuerungsboard muss so aufgebaut, sein, dass einerseits bei jeder Aufgabe das nötige Minimum an Information für eine prozesssichere Bearbeitung vorhanden ist, andererseits aber so wenig Information wie möglich enthalten ist, um die Übersicht nicht zu verlieren. Die Arbeit mit kleinformatigen Aufgabenkarten und einer großen strukturierten Magnettafel ist eine bereits vielfach erprobte Lösung.



2 Aufbau der Aufgaben

2.1 Art der gesteuerten Aufgaben

Die Ableitung der Aufgaben, die mit dem Board gesteuert werden, kann aus unterschiedlichen Quellen erfolgen. Die verschiedenen Aufgabenarten werden unterschiedlich farbig dargestellt, um einen visuellen Eindruck der prozentualen Verteilung zu erhalten.

Zielrelevante Aufgaben (grüne Karten): Anteil >60%

Aus der langfristigen Strategie (Verbindung zum Hoshin Kanri)

Aus dem Vertrieb (direkte Kundenaufgaben)

Verbesserungsaufgaben (gelbe Karten): Anteil 10%

Aus der Problemlösung (große Probleme, die nicht im Tagesgeschäft gelöst worden sind)

Aus dem Verbesserungsmanagement (Verbesserungen, die nicht beim täglichen Verbessern gelöst werden können)

Notwendige administrative Aufgaben (blaue Karten): Anteil <20%

Aus Verwaltungsanforderungen der Organisation

Aus eigenen Verwaltungsanforderungen

Sonstige Aufgaben (rote Karten): Anteil <10%

Aus sonstigen Quellen

Entscheidend für die Leistung einer Organisationseinheit ist es, möglichst viele Aufgaben zu bearbeiten, die zielrelevant sind und möglichst Aufgaben zu vermeiden, die keinen klaren Nutzen (bzw. keine Verbesserung des Kundennutzens) darstellen. Der langfristigen Weiterentwicklung der Organisation durch Verbesserung und Problemlösung sollte grundsätzlich ein prominenter Raum eingeräumt werden.

2.2 Allgemeiner Aufbau der Aufgabenkarten

Auf einer Aufgabenkarte stehen alle relevanten Informationen, die der Bearbeiter benötigt. Wie in Kap. 1 beschrieben sind dies die Spezifikation der Rahmenbedingungen und die Spezifikation der Aufgabe selbst. In Kapitel 2.3 sehen Sie den grundsätzlichen Aufbau einer Aufgabenkarte.

Die Spezifikation der Aufgabe besteht aus den Elementen:

Titel der Aufgabe: hier steht ein eindeutiger, sprechender Name, der den Leser sofort erkennen lässt, was Inhalt der Aufgabe ist.

Zweck der Aufgabe: hier unterscheiden sich die verschiedenen Aufgabenarten (siehe Kap. 2.1). Es gibt eindeutige Zwecke, aber auch spezielle Gründe für Aufgaben.

Eine eventuelle Einbindung der Aufgabe in einer Prozesskette (Vorgänger und Nachfolgeaufgabe).

Beschreibung der Aufgabe mit konkreten beschriebenen Tätigkeiten. Bestandteil der Formulierung ist grundsätzlich eine Verrichtung (Verb) an



einem Objekt (Substantiv). Beispiele: „Konzept für … erstellen“, „Dokumentation versenden“.

Beschreibung der Checkkriterien, die erfüllt sein müssen, damit die Aufgabe als erfolgreich abgeschlossen bewertet werden kann. Dies ist immer eine Beschreibung eines erreichten Zustandes. Beispiele: „20 neue Kunden gewonnen“, „Konzept einstimmig verabschiedet“. Checkkriterien haben immer einen Plan- und einen Ist-Wert, der über das Erreichen des Aufgabenziels Aufschluss gibt.

Die Spezifikation der Randbedingungen besteht aus den Elementen:

Verantwortlicher und Mitarbeiter der Aufgabe

Zeitlich relevante Daten (auch wichtig für die Statistik)

Geplanter und benötigter Aufwand (auch wichtig für die Statistik) – empfohlen wird hier eine Kapazitätsplanung nach den Regeln des „Planning Poker“. Die Anzahl der geplanten Manntage wird mit einer Fibonacci-Zahl (1, 2, 3, 5, 8, 13 oder 20 – eigentlich 21) festgelegt, da hierdurch erfahrungsgemäß das beste Ergebnis zustande kommt. Aufgaben mit weniger als einem Manntag Kapazität werden nur bei besonders wichtigen Aufgaben eingeplant. Aufgaben mit mehr als 20 Manntagen werden in kleinere Aufgaben zerlegt. Die Obergrenze kann aber je nach Gruppengröße individuell angepasst werden.

Der Aufgabenfortschritt (Steuerung innerhalb der Aufgabe):

Erledigung von Tätigkeiten

Bewertung der Checkkriterien

Die Spezifikation der Aufgabe erfolgt grundsätzlich bevor die Aufgabe ans Steuerungsboard gehängt wird. Die Spezifikation der Randbedingungen und die Bewertung des Aufgabenfortschritts erfolgen zu den jeweiligen Phasen, die eine Aufgabe durchläuft.

2.3 Die Aufgabenkarte für zielrelevante Aufgaben

Zielrelevante Aufgaben sind, wie der Name bereits aussagt, alle diejenigen Aufgaben, die einen direkten Bezug zum Zweck der Organisation haben. Dies sind zum einen Aufgaben, die einen direkten oder indirekten Kundennutzen erzeugen (heutige Wertschöpfung für den Kunden), zum anderen Aufgaben, die zur Umsetzung der Strategie dienen (zukünftige Wertschöpfung). Je nach Art Ihrer Organisationseinheit, kann es Sinn machen, diese beiden Aufgabenarten auch getrennt zu visualisieren.

Die Aufgabenkarte für zielrelevanten Aufgaben weist alle Spezifika auf, die in Kap. 2.2 beschrieben wurden. Entscheidend für die Einordnung einer Aufgabe als zielrelevant ist, dass es einen direkten Bezug zu einem Kundenauftrag oder einem strategischen Ziel gibt. Die strategischen Ziele leiten sich aus dem Strategieprozess ab (Hoshin Kanri).

Gibt es zu einer Aufgabe kein explizit formuliertes Ziel – der Verweis darauf ist im Feld „Bezug“ zu nennen – dann darf diese Aufgabe nicht als zielrelevant eingestuft werden. Diese Regel sollte eindeutig eingehalten werden, selbst wenn die Aufgabe gefühlt einen Bezug zur Strategie hat. In diesem Fall wird die Aufgabe als sonstige Aufgabe (siehe Kap. 2.6) ausgeführt und in dem Feld „Nachfolgeaufgabe“ die Definition des zugehörigen Ziels eingetragen.



Abb. 1: Aufgabenkarte für zielrelevante Aufgaben (grün)

2.4 Die Verbesserungskarte

Die Verbesserungskarte oder Problemlösungskarte – je nachdem, welchen Begriff Sie in Ihrer Organisation etabliert haben – stellt eine Besonderheit bei den Aufgabenkarten dar, da diese Aufgabe nicht wie die anderen Aufgaben „top down“ entsteht, sondern durch das Verbesserungsmanagement (siehe auch unser Leitfaden „Kontinuierliche Verbesserung).

Die Verbesserungskarte gelangt in die Aufgabensteuerung erst in zweiter Instanz. In erster Instanz durchläuft die Verbesserungskarte erst den täglichen oder wöchentlichen Verbesserungsprozess (je nachdem, wie Sie als Unternehmen diesen Prozess handhaben). Alle Verbesserungsideen, die vom Umfang zu groß für die reguläre tägliche Verbesserungsarbeit sind, werden als „Verbesserungsprojekt“ in der Aufgabensteuerung aufgenommen, da sie gleichbedeutend mit anderen Aufgaben behandelt werden müssen.

Abb. 2: Verbesserungskarte (gelb)

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Bei Problemen und Verbesserungen in dieser Größenordnung sollte auf der Karte zusätzlich der direkte Bezug zu den betroffenen Prozessen oder Arbeitsplätzen notiert werden.

2.5 Die Aufgabenkarte für notwendige administrative Aufgaben

Jede Organisation oder Organisationseinheit benötigt neben ihren wertschöpfenden Aufgaben auch Aufgaben, die eine reibungslose Koordination und Verwaltung aller relevanten unterstützenden Leistungen ermöglichen. Diese Aufgaben sind teilweise von außen vorgegeben, z.B. durch Gesetze, oder intern geregelt, z.B. die Personalbeschaffung.

Administrative Aufgaben lassen sich normalerweise gut standardisieren, da sie in der Regel wiederkehrend sind. Die Aufgabenkarte kann dementsprechend bereits vorausgefüllt sein und wird bei Bedarf nur mit den relevanten Steuerungsspezifika versehen. Neue Aufgabenkarten können in der Regel von der Organisationseinheit nicht selbst verfasst werden, sondern benötigen die Vorgabe durch die entsprechende Fachabteilung.

Abb. 3: Aufgabenkarte für notwendige administrative Aufgaben (blau)

Entscheidend bei allen administrativen Aufgaben sind der Bezug zum jeweiligen Prozess und die Wiederholrate. Administrative Aufgaben durchlaufen in der Regel mehrere Schnittstellen und erfordern mitunter die Koordination zwischen mehreren Abteilungen.

Alle administrativen Aufgaben sollten regelmäßig hinsichtlich ihrer Notwendigkeit überprüft werden. Organisationen, die bezüglich ihrer administrativen Aufgaben nicht ständig reflektieren, laufen Gefahr, dass sich der Anteil dieser Aufgaben gegenüber den zielrelevanten Aufgaben mit der Zeit erhöht. Aus diesem Grund sollte dieses Verhältnis regelmäßig überprüft werden und Regel bezüglicher ihrer Notwendigkeit und ihres Sinns hinterfragt werden.



2.6 Die Aufgabenkarte für sonstige Aufgaben

Sonstige Aufgaben sind das Auffangbecken für alle Aufgaben, die nicht einem klaren Zweck zugeordnet werden können. Es ist wichtig, diese Aufgaben speziell zu kennzeichnen, um der Organisation sofort sichtbar zu machen, dass eine Unregelmäßigkeit vorliegt. Das hört sich auf den ersten Blick hart an, hilft aber einer Organisation ungemein dabei, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Manche Vorgesetzte neigen dazu Aufgaben zu übernehmen oder einzusteuern, die mit dem eigentlichen Zweck der Organisationseinheit nichts zu tun haben. Diese Tatsache ist in erster Bewertung nicht schlimm. Erst wenn die direkten Aufgaben vernachlässigt werden, kann es langfristig zu negativen Konsequenzen führen.

Die transparente Darstellung von sonstigen Aufgaben zeigt schlichtweg das Problem deutlich auf, dass eine Aufgabe nicht zum eigentlichen Zielzustand passt. Wenn es dafür eine gute Begründung gibt, ist das erst einmal ausreichend. Wenn es häufiger vorkommt, dass eine ähnliche Aufgabe auftaucht, dann sollte sich die Abteilung überlegen, ob diese Art von Aufgaben in die Zielsetzung übernommen oder ob diese Art an Aufgaben in Zukunft nicht abgelehnt werden sollte.

Abb. 4: Aufgabenkarte für sonstige Aufgaben (rot)

Die Aufgabeart „sonstige Aufgaben“ stellt somit einen Regulierungsparameter dar, der ganz im Lean-Sinn, Probleme sichtbar macht.

3 Ablauf der Aufgabensteuerung

3.1 Aufbau des Steuerungsboards

Das visuelle Steuerungsboard ist im Wesentlichen entlang des PDCA-Zyklus aufgebaut. Einen exemplarischen Aufbau entnehmen Sie bitte Abb. 5. Zum Aufbau empfehlen wir ein weißes Magnetboard mit etwa 4m Länge, das mittels schwarzer Klebestreifen in verschiedene Zeilen und Spalten unterteilt wird. Pro Mitarbeiter (oder Sub-Team) sollte jeweils eine Zeile angelegt werden.



Abb. 5: Visuelles Board zur Steuerung von Aufgaben

Folgende sieben Spalten haben sich in vielen Fällen als sinnvoller Steuerungsprozess herausgestellt.

Spalte Plan – Backlog

Die Aufgaben werden im Bereich Plan unter der Rubrik Backlog eingesteuert, egal aus welcher Quelle sie stammen. Hierbei sollten Regeln hinterlegt sein, von wem, wann und wie Aufgaben aus den unterschiedlichen Quellen ihren Weg auf das Board finden. Z.B. werden einmal pro Quartal die strategischen Maßnahmen in Aufgaben heruntergebrochen. Oder die Aufgaben stammen aus einem Problemlösungsprozess (siehe auch unser Leitfaden „Problemlösung mit A3“)

Spalte Plan – Vorpriorisiert

Jeder Mitarbeiter oder jedes Teil-Team erstellt auf Basis des eigenen Wissens eine Vorpriorisierung der Aufgaben aus dem Backlog. Kein Mitarbeiter kann dabei mehr als 5 Aufgaben in diesem Status haben. Mitarbeiter können auch quer priorisieren, wenn beispielsweise Vorarbeiten für eigenen Aufgaben durchgeführt werden müssen. Auf diese Weise lassen sich kritische Pfade berücksichtigen.

Spalte Plan – Priorisiert

Priorisiert werden dürfen Aufgaben grundsätzlich nur vom Team gemeinsam, wobei die Führungskraft das Team überstimmen darf. Hier gilt ebenfalls die Regel, dass pro Mitarbeiter nicht mehr als 5 Aufgaben priorisiert sein dürfen. Da gerne bei einer Priorisierung gleiche (gleich hohe) Priorisierungen festgelegt werden, empfehlen wir, eine eindeutige Reihung zu verwenden, auch wenn diese nicht immer ohne Kompromisse festgelegt werden kann.

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Spalte Do – in Bearbeitung

In diese Spalte darf nur der Aufgabenverantwortliche eine Aufgabe ziehen. Wenn Mitarbeiter für die Erledigung der Aufgabe erforderlich sind, muss sich der Aufgabenverantwortliche deren Kapazität vorab sichern.

Spalte Do – Pausiert

Es gibt Aufgaben, bei denen es Unterbrechungen oder prozessbedingte Wartezeiten gibt (z.B. Warten auf Antwort vom Kunden, Zwischenzeit zwischen Vorbereitung eines Vortrags und Durchführung eines Vortrags). In diesem Feld dürfen auf keinen Fall Aufgaben abgelegt werden, die „zurückpriorisiert“ wurden. Ein Zurückpriorisieren ist bei dieser Art der Steuerung ein „No-Go“. Die Anzahl pausierter Aufgaben ist auf max. 2 begrenzt. Sollte dies aufgrund der Aufgabenspezifika nicht ausreichen, kann in begründeten Fällen eine Ausnahme gemacht werden.

Spalte Check – zur Bewertung

Wenn eine Aufgabe fertig umgesetzt wurde, müssen alle Tätigkeiten ausgeführt worden oder als nicht ausgeführt markiert sein. Die Erledigungsfelder und der tatsächlich benötigte Aufwand sind vom Verantwortlichen auszufüllen. Der Verantwortliche muss in der Lage sein, das Ergebnis der Aufgabe in wenigen Sätzen beim Jour Fixe zu erläutern. Die Checkkriterien selbst werden vom Verantwortlichen vorausgefüllt und gemeinsam vom Team bewertet.

Spalte Act – nächsten Schritt festlegen

Gemeinsam im Team wird für jede Aufgabe festgelegt, ob es einen nächsten Schritt gibt und wenn ja, was genau erfolgen soll. Der Aufgabenverantwortliche notiert den nächsten Schritt auf der Karte und belässt die Karte solange auf dem Board, bis eine neue Karte für die Folgeaufgabe erstellt ist oder im Fall einer sehr kleinen Folgeaufgabe diese erledigt ist.

3.2 Ausfüllen der Steuerungskarten

Einsteuerung in Plan – Backlog

Alle Aufgaben gelangen je nach Quelle im ersten Schritt in die Spalte „Plan Backlog“. Je nach Art der Aufgabe geschieht dies in unterschiedlichen Prozessen.

Zielrelevante Aufgaben, die sich aus der Strategie ergeben, werden in den regelmäßigen Strategie- und Zielplanungsmeetings (siehe Hoshin Kanri Prozess) idealerweise quartalsweise eingesteuert.

Zielrelevante Aufgaben, die aus Kundenbestellungen entstehen, werden direkt bei der Bestellung eingesteuert.

Verbesserungs- und Problemlösungsaufgaben werden bei entsprechender Aufgabengröße während des Verbesserungs- oder Problemlösungsmanagements an die Aufgabensteuerung übergeben.

Notwendige administrative Aufgaben werden von dem jeweiligen Verantwortlichen rechtzeitig vor Beginn der Aufgabe eingesteuert, evtl. auch schon direkt in Plan – vorpriorisiert.

Sonstige Aufgaben werden gemäß der vereinbarten Regeln, wir empfehlen auf jeden Fall die Freigabe durch den Vorgesetzten jederzeit eingesteuert, evtl. auch schon direkt in Plan – vorpriorisiert.



Die Aufgabenkarten müssen zu diesem Zeitpunkt detailliert sowie der Verantwortliche festgelegt sein (siehe Abb. 6 - dunkelgrün).

Abb. 6: Ausfüllstand bei der Einsteuerung in Backlog

Vorpriorisierung durch die Mitarbeiter: Plan – vorpriorisiert

Aufgaben, die in den nächsten ein bis max. vier Wochen zur Bearbeitung anstehen, werden durch die Mitarbeiter im Team eigenverantwortlich – Basis hierfür sind mögliche Endtermine (Dringlichkeit) oder Ziele (Wichtigkeit) – in die Spalte „Plan vorpriorisiert“ verschoben. Es gibt drei Möglichkeiten, wer eine Aufgabe verschiebt:

Der Aufgabenverantwortliche, der die Aufgabe selbst für eine baldige Bearbeitung vorschlägt, da Termin oder Ziel es erfordern.

Der Vorgesetzte, weil er taktisch die Priorität erhöht.

Ein anderer Mitarbeiter, weil die Aufgabe Voraussetzung für eine eigene Aufgabe ist.

Abb. 7: Ausfüllstand beim Priorisieren



Das Bearbeitungsteam, die Plankapazität und die mit Plan-Werten versehenen Checkkriterien müssen zu diesem Zeitpunkt zusätzlich ausgefüllt sein (siehe Abb. 7). Es ist sicher zu stellen, dass kein Aufgabenverantwortlicher mehr als 5 Aufgaben in seiner Vorpriorisierung hat. Die Verantwortlichen sollten bereits vor dem Jour Fixe potentielle weitere Teammitglieder darüber informiert haben, dass sie für die Bearbeitung benötigt werden. Die Nennung der Mitarbeiter ist zu diesem Zeitpunkt noch ein Vorschlag.

Priorisierung durch das Team: Plan – priorisiert

Welche Aufgabe wirklich soweit priorisiert wird, dass sie vom Verantwortlichen gezogen werden kann, entscheidet das Team gemeinsam im Jour Fixe (siehe auch Kap. 3.3). Wird eine Aufgabe priorisiert, wird das Team endgültig festgelegt. In diesem Schritt ist sicher zu stellen, dass kein Mitarbeiter mehr als 5 Aufgaben auf „priorisiert“ stehen hat.

Aktivierung der Aufgabe: Do – in Bearbeitung

Der Aufgabenverantwortliche übernimmt in Eigenverantwortung (Ziehprinzip) die Aufgabe in Bearbeitung. Er hat zu diesem Zeitpunkt die kurzfristige Verfügbarkeit des Teams sicher zu stellen. Kein Mitarbeiter darf hierbei mehr als 5 Aufgaben „in Bearbeitung“ haben. Der Verantwortliche trägt dabei das Startdatum der Aufgabe ein (siehe Abb. 8).

Abb. 8: Ausfüllstand zum Start der Bearbeitung

In Ausnahmefällen – Unterbrechen einer Aufgabe: Do – Pausiert

Eine Aufgabe kann in bestimmten Fällen (z.B. nicht vorhergesehene Wartezeit etc.) pausiert werden. Dies wird vom Team selbst entschieden und am Steuerungsboard transparent gemacht. Auf diese Weise wird ein Platz für eine zusätzliche Aufgabe „in Bearbeitung“ geschaffen. Der Pausiert-Status sollte auf jeden Fall zeitlich begrenzt werden (z.B. durch ein Post-It mit dem voraussichtlichen Fortsetzungsdatum der Aufgabe).



Abschluss der Aufgabe: Check – zur Bewertung

Wenn die Aufgabe abschlossen wurde, werden sämtliche Tätigkeiten als erledigt (oder unerledigt) markiert sowie das Enddatum und ein voraussichtliches Checkdatum hinterlegt. Die Ist-Werte für die verbrauchte Kapazität und die erreichten und nicht erreichten Checkkriterien werden ebenfalls eingetragen (siehe Abb. 9).

Abb. 9: Ausfüllstand vor dem Check

Entscheidung über die Weiterarbeit: Act – nächsten Schritte festlegen

Der Check selbst erfolgt wie die Priorisierung der Aufgaben im Team (Jour Fixe). Der Verantwortliche erläutert kurz das Ergebnis sowie Zielerreichung (Check Ok) oder –verfehlung (Check Failed). Das Team legt gemeinsam fest, ob die Aufgabe abgeschlossen wird oder in einen zweiten PDCA-Zyklus zur Lösung evtl. noch offener Tätigkeiten oder Probleme laufen.

Das Team legt auch fest, ob weitere Schritte wie z.B. Lessons Learned, Standards etc. erfolgen sollen bzw. gibt die Freigabe für bereits definierte Folgeaufgaben. Dabei wird die Karte final ausgefüllt (siehe Abb. 10).



Abb. 10: Ausfüllstand nach der Entscheidung über den nächsten Schritt

Nächsten Schritt vorbereiten

Die Aufgabenkarte verbleibt so lange im Feld „nächste Schritte festlegen“, bis die Folgeaufgabe abgeschlossen oder eine eigene (neue) Aufgabenkarte erstellt ist. Wenn das erfolgt ist, wird die Karte zu den Akten (am besten ein Karteikartenkasten) gelegt.

3.3 Arbeit mit dem Steuerungsboard

Die Arbeit mit dem Steuerungsboard lässt sich in 7 Schritte unterteilen (siehe Abb. 11).

Abb. 11: Ablauf des Steuerungsprozesses

Das Steuerungsboard stellt das Herzstück der Aufgabensteuerung in einem Team dar. Der Jour Fixe findet im Stehen vor dem Board statt. Ideal ist eine kurze tägliche Durchsprache von max. 10 min oder alternativ, wenn die Teammitglieder nicht jeden Tag zusammenkommen können, eine wöchentliche „Stehung“ von max. 45 min.

Im Jour Fixe werden nur zwei der sieben Spalten besprochen.

Als erstes werden die abgeschlossenen Aufgaben in der Spalte „Check – zur Bewertung“ besprochen. Hierbei wird pro Aufgabe kurz das Ergebnis durch



den Aufgabenverantwortlichen erläutert (max. 1min) und die Aufgabe als erledigt (check passed) oder noch nicht erledigt (check failed) bewertet.

Als zweites werden die Aufgaben, die von Teammitgliedern in die Spalte „Plan – vorpriorisiert“ eingeordnet wurden, besprochen. Sieht das Team die Aufgabe als wichtig und dringend an und ist die Spalte „Plan – priorisiert“ bei dem Verantwortlichen für die vorpriorisierte Aufgabe mit weniger als 5 Aufgaben belegt, wird die Aufgabe in die Spalte „Plan – priorisiert“ verschoben und entsprechend eingereiht.

Alle anderen Verschiebungen von Karten erfolgen durch die einzelnen Teammitglieder nach den Regeln, die in Kap. 3.2 erläutert sind.

4 Zusammenfassung

Die effiziente und effektive Steuerung von Unternehmen, Abteilungen, Teams und deren zu erledigenden Aufgaben ist eines der Kernprobleme eines jeden Unternehmens, egal ob groß oder klein. In diesem Leitfaden stellen wir einen Ansatz mit Hilfe von Karten (Entwickelt aus dem Kanban-Prinzip) und einem visuellen Steuerungsboard vor, der sich in der Praxis bereits in vielen Bereichen bewährt hat, egal ob im Dienstleistungsbereich, in der Fertigungsindustrie oder bei Unternehmen aus dem Bereich Hard- und/oder Softwareentwicklung. Wir beschreiben dabei sowohl die Hilfsmittel, als auch die konkrete Verwendung dieser in einem Steuerungsprozess.

Selbstverständlich dürfen, ja sollen Sie diesen Ansatz für sich selbst hinterfragen und an Ihre speziellen Bedürfnisse und Gegebenheiten anpassen. Falls Sie es für hilfreich oder notwendig empfinden, können wir Sie dabei auch gerne unterstützen.

Wir haben inzwischen derartige Steuerungsboards selbst oder zusammen mit unseren Kunden in verschiedensten Abteilungen und Teams aufgebaut und den Ablauf in der Praxis immer wieder angepasst und verbessert. Dabei hat sich gezeigt, dass sich die nun vorhandene Transparenz und die regelmäßige Kommunikation untereinander und miteinander sehr positiv auf das erreichte Ergebnis auswirken. Ein Miteinander und Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht, obwohl durch entsprechende Führung auch Platz für Individualität und Selbstbestimmung bleibt. Ein sehr wichtiger Punkt ist auch, dass generelle Probleme (z.B. zu viel Routine ohne direkten Kundennutzen, viele eingestreute sonstige Aufgaben etc.) sehr schnell deutlich und vor allem greifbar gemacht werden, vor allem für Führungskräfte und Geschäftsführung.

Es wird aber an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben, dass nicht jeder Mensch mit dieser Art der Aufgabensteuerung gleichermaßen zurechtkommt. Diese Offenheit kann auch abschrecken oder zu zusätzlichem Druck bei einzelnen Personen führen. Hier ist das Feingefühl einer entsprechend sensibilisierten und geschulten Führungskraft oder der Rat eines externen Experten, der speziell auf diese Punkte hinweist und ihnen nachgeht, wesentlich für den langfristigen Erfolg.

Auch für uns selbst ist bei Culture Work unsere eigene Aufgabensteuerung ein fortlaufender Prozess mit all seinen Schwierigkeiten und Randbedingungen, den wir kontinuierlich hinterfragen, verändern und verbessern. Da wir über mehrere Standorte verteilt tätig sind, arbeiten wir auch an Lösungen, die uns eine gemeinsame Steuerung bei gleicher Visualisierung und Einfachheit ermöglicht. Nehmen Sie einfach Kontakt mit uns auf, wenn Sie Interesse haben, diesen Schritt gemeinsam mit uns zu gehen.

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5 Zugehörige Dokumente

Um Ihnen die Umsetzung einer individuellen Aufgabensteuerung zu erleichtern, bieten wir Ihnen eine Vielzahl kleinerer Hilfsmittel an. Unser Leitfaden ist so aufgebaut, dass Sie den verschiedenen Beteiligten jeweils maßgeschneiderte Umsetzungshilfen an die Hand geben können.

Im Folgenden finden Sie eine Aufstellung der verfügbaren Hilfsmittel, die Sie unter dem jeweiligen Link herunterladen oder kaufen können. Kontaktieren Sie uns, wenn Sie an einem noch nicht verfügbaren Dokumente Bedarf haben.

Grundlegende Dokumente zur Steuerung von Aufgaben

Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung – Leitfaden

Durchführung der Aufgabensteuerung

Aufgabenkarten – Druckvorlage

Weiterführende Dokumente

Verbesserungsmanagement – Leitfaden

Verbesserungsmanagement – Umsetzungspaket

6 Verbesserung in eigener Sache

Da wir unsere Produkte kontinuierlich weiterentwickeln wollen, ermutigen wir Sie, uns bei der Verbesserung dieses Leitfadens zu unterstützen. Geben Sie uns Feedback über das was Ihnen geholfen hat, aber vor allem über das, wo Sie Verständnis- oder Umsetzungsschwierigkeiten hatten. Wir werden Ihre Unterstützung bei unserer Verbesserung selbstverständlich in Form kostenloser Leitfäden oder anderer Tools honorieren. Vielen Dank schon im Voraus für Ihre Hilfe. Culture Work GmbH Kontakt: [email protected] Weitere Informationen: http://www.culture-work.com Geschäftsführer: Dr. Klaus-Dieter Dohne, Dr. Bernd Müssig HRB 201993, Amtsgericht München


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