Aufgabenfeld: Sozialarbeit in Qualifizierungs ... - hiba.de Qualifizierung und Beschäftigung in NRW Weiterbildung Band 20/12 Annegret Hofmann Hans Brandtner Gudrun Gockel Aufgabenfeld:

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WeiterbildungBand 20/12

Annegret HofmannHans BrandtnerGudrun Gockel

Aufgabenfeld: Sozialarbeitin Qualifizierungs- undBeschäftigungsgesellschaften

Eine Einführung

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Annegret HofmannHans BrandtnerGudrun Gockel

Aufgabenfeld: Sozialarbeitin Qualifizierungs- und Beschäftigungsgesellschaften

Eine Einführung

Weiterbildung • Band 20/12

1. Auflage 2001

Impressum2˜ ˜

Impressum

ISBN: 3-89751-212-2Reihe: hiba – Weiterbildung, Band 20/12

Herausgeber:heidelberger institut beruf und arbeithiba gmbhWieblinger Weg 92 a 69123 HeidelbergInternet: www.hiba.de

Regionalbüro:hiba gmbh Fortbildung in der Beschäftigungsförderung NRWThürmchenswall 69, 50668 KölnTelefon: (02 21) 1 39 13 20 Telefax: (02 21) 1 39 12 31Internet: www.hiba.deE-Mail: [email protected]

Redaktion:Peter Elson

Herstellung und Layout:Andreas Pälchen

hiba gmbh – verlagPostfach 10 09 0364209 DarmstadtTelefon: (0 6151) 6 68 54 40Telefax: (0 6151) 6 68 54 44E-Mail: [email protected]

Autor(innen):Annegret Hofmann, Hans Brandtner, Gudrun Gockel

Titelgrafik/Grafiken:Claudia Hild, Angelburg-Gönnern

Die dieser Veröffentlichung zu Grunde liegenden Arbeiten wurden vomMinisterium für Arbeit und Soziales, Qualifikation und Technologie (MAS-QT) des Bundeslandes Nordrhein-Westfalen teilfinanziert. Die von denAutorInnen vertretenen Auffassungen stimmen nicht unbedingt mit de-nen des MASQT überein, das ferner keine Garantie für die Richtigkeit undVollständigkeit der Angaben sowie für die Beachtung von Rechten Drit-ter übernehmen kann.

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme

Ein Titeldatensatz für diese Publikation ist bei „Der Deutschen Bibliothek“ erhältlich.

Vorwort 3 ˜ ˜

Vorwort

Sozialarbeit hat in den Fördermaßnahmen zur beruflichen Integration von Zielgrup-pen des Arbeitsmarktes mit einem erhöhten Förderbedarf einen großen Stellenwertund deshalb einen festen Platz. Gleichwohl es sich um ein noch junges Einsatzfeld derSozialarbeit handelt, war und ist es einer steten Veränderung der Aufgabenpaletteunterworfen. Auf Seiten der MaßnahmeteilnehmerInnen gilt es zu erkennen, dass dieFörderbedarfe zur Überwindung der Langzeitarbeitslosigkeit zielgruppenspezifischund auch individuell verschieden sind. Deshalb muss auch der Förderprozess individu-ell gestaltet, geführt und koordiniert werden.

Auf Seiten der ArbeitgeberInnen bestehen Vorbehalte gegenüber Maßnahmeteilneh-merInnen bzw. Informationsdefizite über die Fähigkeitenprofile der Maßnahmeteil-nehmerInnen. In diesem Aufgabenfeld gilt es die eigene Dienstleistung „Personalent-wicklung“ und die Beschäftigungsfähigkeit ihrer MaßnahmeteilnehmerInnen über-zeugend zu kommunizieren.

Ein breites Aufgabenspektrum spannt sich auf. In diesem Band haben wir diejenigenAufgabenstellungen „auf TeilnehmerInnenseite“ herausgefiltert, die wir als grundle-gend einschätzen und die deshalb als Einführung in dieses Arbeitsfeld angesehen wer-den können. Mit dem Begriff Sozialarbeit wird sowohl eine berufliche Funktion alsauch ein Beruf selbst benannt. Sozialarbeit wird aber auch von SozialpädagogInnenund weiteren Berufsgruppen ausgeübt. In diesem vorliegenden Band werden beideBegriffe verwendet. Gemeint ist dabei immer die berufliche Funktion in den Qualifi-zierungs- und Beschäftigungsgesellschaften. Andere Berufsgruppen, die diese Funktionausfüllen, haben wir nicht vergessen, der Übersichtlichkeit halber aber nicht genannt.

Annegret Hofmann, eine gleichermaßen erfahrene Leiterin einer Einrichtung wieFortbildnerin, hat diesen Band konzipiert und die Kapitel Gespräche mit Teilnehmernim Förderprozess, Arbeitsplanung, Projektmanagement und Moderation verfasst. Gud-run Gockel, Sozialpädagogin von Beruf, arbeitet als Personalberaterin in der WittenerGesellschaft für Arbeits- und Beschäftigunsgförderung, gewährt uns einstimmendeinen Einblick in ihren Arbeitsalltag. Hans Brandtner, langjähriger Fortbildner undPraktiker, hat den Text zum Betriebspraktikum beigetragen.

Peter Elson

Inhaltsverzeichnis4˜ ˜

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Einführung in den Weiterbildungsband . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Ein ganz normaler Tag in der Personalberatung– aus dem Tagebuch einer Sozialpädagogin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Gespräche mit TeilnehmerInnen im Förderprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Förderplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Gesprächsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Vorbereitung auf Gespräche mit TeilnehmerInnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Leitfaden für MitarbeiterInnengespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Kommunikation in MitarbeiterInnengesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Gesprächstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Systematische Arbeitsplanung mit der Methode des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . 50

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Definitionen und Kriterien für Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Was bedeutet nun Projektmanagement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Vorbereitung und Durchführung von Betriebspraktika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Betriebsakquise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Kriterien für Praktikumsbetriebe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Erstkontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Pflege des Betriebsnetzes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Praktikumsvorbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Vermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Durchführung der Betriebspraktika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Auswertung der Betriebspraktika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Moderation von Besprechungen, Arbeitskreisen, Projektgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Besprechungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Vorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Die Moderationsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Methoden der Moderation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Einführung in den Weiterbildungsband 5 ˜ ˜

Einführung in den Weiterbildungsband

Beschäftigungs- undQualifizierungsmaßnahmen verfolgen das Ziel, zumeist langzeitarbeitslose Personendurch den Erwerb relevanter Fähigkeiten und Qualifikationen in den regulären Arbeits-markt zu vermitteln. Die Maßnahmen sind idealtypisch in verschiedene Phasen unterglie-dert:

Æ Einstiegs- bzw. Orientierungsphase

Æ Beschäftigungs- und/oder Qualifizierungsphase

Æ Praktikum

Æ Übergang in Beschäftigung

Sozialpädagogische Begleitung und Betreuung von TeilnehmerInnen in Beschäftigungs-und Qualifizierungsmaßnahmen geschieht nicht nur in Krisensituationen. Sie ist vielmehrals eine vorausschauende Aufgabe anzusehen, die während des gesamten Förderprozessesin allen Phasen wahrgenommen wird. Die Tätigkeitsfelder sozialpädagogischer Arbeit ge-stalten sich äußerst vielschichtig. Neben der einzelfallbezogenen Beratung von Maßnah-meteilnehmerInnen zählen psycho-soziale Betreuung und Hilfe- oder Integrationspla-nung, Planung und Durchführung von Gruppen- bzw. Trainingsangeboten, Koordinati-onsaufgaben, Planung und Durchführung von Teamgesprächen, Kontakte zu Behörden,Akquisition von und Kooperation mit Betrieben zu den Aufgabenbereichen. Auch die Ar-beitsvermittlung kann in das Arbeitsgebiet einer SozialpädagogIn/-arbeiterIn fallen.

Der vorliegende Weiterbildungsband stellt ausgewählte Aufgaben sozialpädagogischenHandelns vor. Er möchte vor allem SozialpädagogInnen/-arbeiterInnen, die neu in diesesArbeitsfeld kommen, eine Orientierung und Unterstützung bieten. Da die Tätigkeitsfelder,wie beschrieben, äußerst komplex sind, wurde eine thematische Eingrenzung vorgenom-men. Der Fokus ist schwerpunktmäßig auf einrichtungsinterne Arbeitsbereiche von Sozi-alpädagogInnen gerichtet. Schnittstellenthemen wie die Kooperation mit Behörden undBetrieben finden in diesem Band ausschließlich beim Thema Praktikum Berücksichtigung.

Um einen Einblick in die Tätigkeitsfelder einer Sozialpädagogin zu vermitteln, wirdzunächst exemplarisch ein Tagesbericht vorgestellt, der die Art und die Komplexität derAufgaben an einigen praktischen Beispielen verdeutlicht.

Das Thema Gespräche mit TeilnehmerInnen im Förderprozess wird im Anschluss erör-tert, da die einzelfallbezogene Beratung im Sinne einer systematischen Personalentwick-lung einen großen Stellenwert im sozialpädagogischen Handeln einnimmt.

Auch die Planung von Maßnahmen und Projekten fällt zunehmend in das Arbeitsgebieteines/einer SozialpädagogIn. Eine gezielte Herangehensweise erleichtert den Planungs-prozess und führt zu mehr Übersichtlichkeit und Effektivität. Eine systematische Arbeits-planung mit der Methode des Projektmanagements, zugeschnitten auf den Bereich derBeschäftigung und Qualifizierung, wird im zweiten Kapitel dargestellt.

Betriebspraktika stellen ein Instrument der beruflichen Förderung und einen vorbereiten-den Schritt zur Vermittlung von TeilnehmerInnen in Arbeit dar. Der Planung, Durchfüh-rung und Auswertung von Betriebspraktika wird in diesem Band im dritten Kapitel einenausführlichen Stellenwert beigemessen.

Einführung in den Weiter

Einführung in den Weiterbildungsband6˜ ˜

„Wer alleine arbeitet addiert, wer zusammen arbeitet multipliziert.“ (Altes orientalischesSprichwort). Die Qualität der Förderung der MaßnahmeteilnehmerInnen hängt nicht nurvon der Qualität der Förderarbeit der beteiligten AnleiterInnen und BetreuerInnen, son-dern von der systematischen Abstimmung dieser aufgeteilten Förderung ab. Enge Koope-ration und Teamarbeit sind daher wesentliche Voraussetzungen für eine optimale Förde-rung. Die umfassende Behandlung der Themen Kooperation und Teamarbeit bleibteinem folgenden Weiterbildungsband vorbehalten. Im vorliegenden Weiterbildungsbandgreifen wir aber ein wichtiges Instrument der Kooperation auf: Moderation von Teamsit-zungen. Mit diesem Kapitel schließt der Band ab.

Vorbemerkung 7 ˜ ˜

Ein ganz normaler Tag in der Personalberatung – Aus dem Tagebuch einer Sozialpädagogin

Vorbemerkung

Die Berichterstatterin arbeitet zusammen mit drei weiteren KollegInnen in der Personal-beratung der Wittener Gesellschaft für Arbeits- und Beschäftigungsförderung mbH(WABE), die 1995 gegründet wurde. Mehrheitsgesellschafterin ist die Stadt Witten. DieWABE wird von Geschäftsführung und Gesellschafterversammlung gesteuert. Ein Fach-beirat gibt Empfehlungen für die Durchführung von Projekten. Die finanzielle Förderungerfolgt aus Mitteln der Stadt Witten, des Arbeitsamtes, des Landes NRW und der EU.

Die WABE organisiert Beschäftigungs- und Qualifizierungsmaßnahmen und ermöglichtdamit arbeitslosen Menschen den Wiedereinstieg bzw. den Neueinstieg in den Arbeits-markt. Schwerpunkt sind hauptsächlich Arbeitsbeschaffungs- und Qualifizierungsmaß-nahmen für langzeitarbeitslose Jugendliche und Erwachsene in den Bereichen Garten-und Landschaftsbau, Bauhandwerk und Radstation.

Übersicht über die zurzeit laufenden Maßnahmen:

Jede/r der drei MitarbeiterInnen innerhalb der Personalberatung hat einen bestimmtenAufgabenschwerpunkt in seiner/ihrer Arbeit: Drei Personen, so auch die Berichterstatte-rin sind mit der TeilnehmerInnenbetreuung und -beratung, davon eine zusätzlich mitTeamleitung und Organisation betraut, eine Person ist für die Arbeitsvermittlung / Fir-menakquise zuständig.

Bericht

˜˜˜˜˜6:55 Uhr

Ich bin auf dem Weg zur Betriebsstätte, in der sich die TeilnehmerInnen jeden Morgenbei den FachanleiterInnen treffen, um zur Arbeit eingeteilt und anschließend zu den Bau-stellen im Stadtgebiet gefahren zu werden.

Ein paar Meter bevor ich den Hof erreiche, werde ich von Herrn A., einem neuen Teil-nehmer, angesprochen. Er erzählt mir ganz aufgebracht, dass er die ganze Nacht nicht

Æ Spiel- und Freiflächengestaltung (Garten- und Landschaftsbau)

Æ Ökologisch orientiertes Konzept für den Freizeitverkehr Ruhrtal im Bereich der Zeche Nachtigall/Muttental (Garten- und Landschaftsbau)

Æ Nahtourismus, Beschäftigung und Qualifizierung (Garten- und Landschaftsbau)

Æ Umweltbau in Witten (Hochbau)

Æ Radstation

Æ Prometheus (gemeinnützige, integrationsorientierte Arbeitnehmerüberlassung)

Æ Jugend in Arbeit

Ein ganz normaler Tag in der Personalberatung – Aus dem Tagebuch einer Sozialpädagogin8˜ ˜

geschlafen hat. Es gab so großen Streit mit seiner Freundin, mit der er ein gemeinsamesKind hat, dass sie ihn aus der Wohnung warf.

Ich begrüße die Anleiter und sage Bescheid, dass ich mit Herrn A. einige Minuten untervier Augen sprechen muss. Wir suchen uns einen ruhigen Platz in einem Raum desBetriebshofes und ich lasse mir die Situation und die Umstände, wie es zu dem „Raus-schmiss“ gekommen ist, von Herrn A. schildern. Es stellt sich heraus, dass Herr A., größ-tenteils vor seiner Beziehung mit seiner Freundin, einen beträchtlichen Schuldenbergangehäuft hat und gestern der Gerichtsvollzieher zum wiederholten Male vor der Türstand. Nachdem ich Herrn A. so weit wie möglich beruhigt habe, vereinbaren wir, dass ererst einmal versucht, für einige Tage bei seinem Bruder unterzukommen (Telefonat mitseinem Bruder). Außerdem treffen wir die Abmachung, dass Herr A. am nächsten Tagseine gesamten Unterlagen über den Sachverhalt mitbringt, um einen Überblick über dieGesamtschulden zu bekommen. Innerhalb der nächsten Tage soll er sich von meinemBüro aus einen Termin bei der Schuldnerberatung besorgen, um die weitere Vorgehens-weise bei der Schuldenregulierung mit einem Experten zu besprechen. Herr A. ist derMeinung, dass er mit seiner Freundin wieder ins Gespräch kommen kann, wenn er ihrdeutlich machen kann, dass er seine „Schuldengeschichte“ angeht. Falls es da Schwierig-keiten gibt, biete ich Herrn A. an, ein gemeinsames Gespräch mit ihm und seiner Freun-din zu führen.

˜˜˜˜˜7:55 Uhr

Die anderen Teilnehmer sind schon unterwegs zu den Baustellen und ich vereinbare miteinem Fachanleiter, dass ich gegen Mittag auf der Baustelle vorbeischaue, um bei denTeilnehmerInnen zu erfragen, ob noch etwas anliegt.

Nun endlich fahre ich zu meinem Büro. Dort angekommen, schalte ich den Computerein, da ich die Teamsitzung der Personalberatung für den nächsten Tag vorbereiten undeine Tagesordnung schreiben muss.

˜˜˜˜˜8:20 Uhr

Das Telefon klingelt. Herr B. vom Sozialamt fragt an, ob er einen Jugendlichen, der vonihm zurzeit betreut wird, zur gemeinnützigen zusätzlichen Arbeit zu uns schicken kann.Der junge Mann nimmt im Moment am Methadonprogramm teil und ist noch nicht inder Lage, in ein reguläres Arbeitsverhältnis vermittelt zu werden. Herr B. meint, derJugendliche interessiere sich vor allem für den Bereich Fahrrad und alles was damit zu tunhat. Folglich wäre es günstig, ihn bei uns in der Radstation (Bewachung, Vermietung, Ser-vice) unterzubringen. Ich sage zu, dass ich die Angelegenheit mit der zuständigen Projekt-leitung besprechen werde und so schnell wie möglich zurückrufe.

˜˜˜˜˜8:30 Uhr

Der Projektleiter der Fahrradstation ist mit der Einstellung des jungen Mannes einverstan-den, ich informiere Herrn B. vom Sozialamt darüber und vereinbare einen Vorstellungs-termin.

Bericht 9 ˜ ˜

˜˜˜˜˜8:40 Uhr

Ich habe ein kurzes Gespräch mit den KollegInnen und sammle wichtige Themen, die aufunserer Teamsitzung besprochen werden sollen. Diese münden in die Tagesordnung ein,die ich nun endlich fertig stellen kann. (Themen: Qualifizierungsplanung für die neueMaßnahme, Kontakte zu Firmen zwecks Arbeitsvermittlung, Bericht des Kollegen N.über sein Fortbildungsseminar, Vorbereitung der Maßnahmekonferenzen, Fall des Teil-nehmers U.)

˜˜˜˜˜9:20 Uhr

Ich bekomme einen Anruf von unserer Verwaltung.

Herr D., ein Teilnehmer aus einer unserer Gartenbau-Maßnahmen, bringe gerade eineVerlängerung der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung für einen weiteren Tag. Unsere Ver-waltungsangestellte fragt, ob ich jetzt mit Herrn D. ein Gespräch führen möchte, denn esbesteht die Regelung, dass die Personalberatung mit jedem Teilnehmer, der aus demKrankenstand wieder bei der Arbeit erscheint, ein Rückkehrgespräch führt.

Da Herr D. nur noch für einen Tag arbeitsunfähig geschrieben ist und ich eine halbeStunde Zeit habe, bitte ich Herrn D. zu mir ins Büro, um sozusagen ein vorgeschobenesRückkehrgespräch zu führen. Mir fällt auf, dass Herr D. im Gegensatz zu sonst ziemlichungepflegt aussieht. Ich erkundige mich nach seinem Befinden. Er meint, es ginge ihmschon wesentlich besser als noch vor ein paar Tagen. Er habe eine Grippe gehabt und leideaber noch mehr unter der Tatsache, dass seine Freundin im Moment für ein paar Tageverreist sei und sie ihn demnach nicht pflegen könne. Er habe schon seit ein paar Tagennichts Richtiges mehr gegessen, da sie ja sonst immer für ihn koche. Das Gespräch drehtsich im Folgenden sowohl um seine Krankheit als auch, da das Thema von ihm selbstangeschnitten wurde, um die Abhängigkeit von seiner Freundin.

Dieses Problem werden wir nicht ad hoc lösen können, aber Herr D. ist jetzt zumindestso weit, dass er heute und morgen in der Lage ist, für sich selbst zu sorgen. Ich verab-schiede mich und sage Herrn D., dass wir uns freuen, wenn er übermorgen wieder zurArbeit erscheint.

˜˜˜˜˜10:15 Uhr

Ich mache eine Aktennotiz über das soeben geführte Gespräch.

Um 11.30 Uhr habe ich zusammen mit einer Kollegin einen Termin beim Job-Clubzwecks zukünftiger Zusammenarbeit. Beim Beratungscenter werden arbeitslose jungeMenschen beraten und bei Bewerbung und Arbeitssuche unterstützt. Bis zu dem Terminkann ich noch einige Telefonate führen.

˜˜˜˜˜10:30 Uhr

Da die Teilnehmerin Frau S. seit zwei Tagen unentschuldigt fehlt, versuche ich, sie tele-fonisch zu erreichen. Bisher hat sie sich, wenn sie krank war, immer ordnungsgemäß abge-meldet und ist auch sonst sehr zuverlässig, deshalb bin ich etwas in Sorge. Leider erreicheich sie nicht und beschließe, es später noch einmal zu versuchen oder, falls ich heute nochdazu komme, ihr einen Hausbesuch abzustatten.

Ein ganz normaler Tag in der Personalberatung – Aus dem Tagebuch einer Sozialpädagogin10˜ ˜

˜˜˜˜˜10:40 Uhr

Anruf beim Arbeitsamt. Wir suchen noch zwei Nachrücker zum einen für einen Teilneh-mer, der durch uns in eine feste Arbeitsstelle vermittelt wurde und zum anderen für einenTeilnehmer, dem wir kündigen mussten, weil er wiederholt angetrunken zur Arbeiterschienen ist. (Trotz Unterstützung unsererseits durch Gespräche, Vermittlung in statio-näre Entgiftung und Suchtberatung war es nicht möglich, den Teilnehmer zu stabilisie-ren.)

Der Sachbearbeiter vom Arbeitsamt sagt mir zu, entsprechende Personen herauszusuchenund zuzuweisen.

Anruf bei der Gartenbaufirma T. Einer unserer Teilnehmer, Herr F., absolviert seit einerWoche bei der Fa. T. ein Praktikum zur Vorbereitung auf eine Festeinstellung. Falls HerrF. dort gut zurecht kommt und der Arbeitgeber mit ihm zufrieden ist, hoffen wir auf eineEinstellung.

Der Meister der Gartenbaufirma ist bis jetzt mit der Arbeitsleistung und dem Verhaltenvon Herrn F. zufrieden. Ich vereinbare für die nächste Woche einen Termin zum Prakti-kumsbesuch, um auch eine Einschätzung von Herrn F. selbst zu hören.

˜˜˜˜˜11:10 Uhr

Es ist Zeit, um zu dem Termin mit dem Beratungscenter zu fahren.

Bei unserem Treffen geht es zum einen um einen Erfahrungsaustausch was den Umgangmit und die Vermittlung von Maßnahmeteilnehmern betrifft und zum anderen um eineZusammenarbeit mit dem Job-Club in Bezug auf eine Nachbetreuung unserer Teilneh-mer nach Beendigung der Maßnahmen. Wir vereinbaren, dass der Job-Club jedes Malkurz vor Beendigung einer Maßnahme sein Angebot und seine Arbeit bei unseren Teil-nehmern vorstellt, sodass diejenigen, die bis dahin noch keine Arbeitsstelle gefundenhaben, weiter betreut werden.

˜˜˜˜˜12:30 Uhr

Mittagspause

˜˜˜˜˜13:00 Uhr

Ich benachrichtige telefonisch den Gartenbau-Fachanleiter, dass ich nun losfahre, um dieTeilnehmer auf den Baustellen zu besuchen. Im Moment haben wir vier verschiedeneBaustellen, die verteilt im Stadtgebiet liegen. Auf der ersten Baustelle, die ich besuche, gibtes bei den Teilnehmern keine Probleme. Sie haben heute die Aufgabe, einen Weg zu pflas-tern und sind mit recht viel Eifer bei der Sache, da diese Art von Arbeit für die meistenneu ist und alle sich bemühen, die neu gestellte Aufgabe zu meistern.

˜˜˜˜˜13:55 Uhr

Fahrt zur nächsten Baustelle. Hier kommt sofort Herr W. auf mich zu. Er ist ziemlich auf-gebracht und bittet mich, mal einen Blick auf seine Lohnabrechnung zu werfen. Ihm sindfür den letzten Monat zwei Mal eine halbe Stunde Lohn abgezogen worden und er ver-steht überhaupt nicht, warum. Über das Handy des Anleiters rufe ich in unserer Lohn-buchhaltung an, um nachzufragen. Dort bekomme ich die Information, dass Herr W. im

Bericht 11 ˜ ˜

letzen Monat am 2. und am 14. jeweils eine halbe Stunde zu spät gekommen ist. Herr W.erinnert sich nun an seine Verspätung am 14., die Verspätung am 2. bestreitet er. Um derSache auf den Grund zu gehen, vereinbare ich mit Herrn W., morgen früh in die Anwe-senheitslisten und die Tagesberichte zu sehen. Vielleicht erinnert er sich anhand dieserHinweise.

˜˜˜˜˜14:15 Uhr

Über Handy erfahre ich, dass es auf einer anderen Baustelle einen „Vorfall“ gegeben hat.Ich verabschiede mich und fahre sofort los. Der zuständige Anleiter erwartet mich schon.In einem kurzen Gespräch informiert er mich, dass er nach der Mittagspause bei HerrnM. eine „Fahne“ gerochen hat. Da während der Arbeitszeit, einschließlich der Pausen,Alkoholverbot gilt, müssen wir bei derartigen Vorfällen einschreiten. In einem anschlie-ßenden Gespräch mit Herrn N. stellt sich heraus, dass er es mit dieser Regelung nicht sogenau genommen und während der Mittagspause eine Flasche Bier zu sich genommenhat: „Das war ja während der Pause, ich habe ja nicht bei der Arbeit getrunken.“ Ich belassees zunächst dabei, Herrn N. nochmals auf unsere Regelung, die in unserem Info-Heft ver-merkt ist, aufmerksam zu machen, und vereinbare für den nächsten Tag einen Gesprächs-termin, um ihm unsere weitere Vorgehensweise zum Thema „Alkohol am Arbeitsplatz“noch einmal zu erläutern.

˜˜˜˜˜14:30 Uhr

Ich fahre Herrn N. nach Hause. Den letzten Baustellenbesuch werde ich auf morgen ver-schieben. Jetzt fahre ich noch mal ins Büro, um mit den KollegInnen die neuesten Infor-mationen auszutauschen.

˜˜˜˜˜15:30 Uhr

Der Arbeitstag ist zu Ende.

Teilnehmer bei der Neugestaltung einer Gartenanlage(Trockenmauer- und Palisadenbau, Bepflanzung)

Teilnehmer bei der Qualifizierung (Gruppenarbeit)

Gespräche mit TeilnehmerInnen im Förderprozess12˜ ˜

Gespräche mit TeilnehmerInnen im Förderprozess

Gespräche zu führen gehört zu den Kernaufga-ben eines/einer SozialpädagogIn in Beschäftigungs- und Qualifizierungsprojekten.Gespräche führen Sie mit Vorgesetzten, KollegInnen, KooperationspartnerInnen, Auf-traggeberInnen, KundInnen, TeilnehmerInnen und deren Angehörigen. Das folgendeKapitel beschäftigt sich mit dem Thema Gesprächsführung mit TeilnehmerInnen im För-derprozess. Für eine grundlegende Einführung in das Thema Gesprächsführung empfehleich die hiba-Veröffentlichung: Konstruktiv Gespräche führen, transfer 4/99-1/2000.

Förderplanung

Das Führen von Gesprächen erfolgt im Maßnahmeverlauf zu unterschiedlichen Anlässenund in unterschiedlichen Phasen. Die Systematik orientiert sich an einem Förderplan, derindividuell für und mit jedem/jeder TeilnehmerIn erarbeitet wird.

Arbeiten mit dem Förderplan ist in der Benachteiligtenförderung entwickelt worden, lässtsich aber modifiziert auch auf Maßnahmen der Beschäftigung und Qualifizierung vonErwachsenen übertragen. Oberstes Ziel der Förderplanung ist es, den individuellen Maß-nahmeerfolg zu sichern. Dieses Ziel misst sich an der Verbesserung der Chancen auf demArbeitsmarkt durch den Erwerb relevanter Fähigkeiten und Qualifikationen bzw. direktan der Vermittlung in Arbeit. Förderplanung versteht sich als ein permanenter Zielverein-barungsprozess zwischen TeilnehmerIn und Förderteam mit dem Ziel der Befähigungzur Übernahme von Selbstverantwortung.

Im Folgenden wird die Systematik der Förderplanung kurz skizziert, um Gesprächsan-lässe und daraus resultierende Gesprächsformen besser einordnen zu können.

Der Förderplan

Æ beinhaltet das systematische Erheben von Informationen über jede/n einzelne/n Teil-nehmerIn zur Ermittlung individueller Problemlagen und der vorhandenen Kompe-tenzen sowie der Entwicklungspotenziale,

Æ ist das Festlegen von Förderschwerpunkten im Team mit dem/der TeilnehmerIn,

Æ definiert Ziele und Wege,

Æ beinhaltet die Festlegung geeigneter Fördermaßnahmen, d.h. die gemeinsame Planungder Vorgehensweisen, die im Angebot von Entwicklungsmöglichkeiten und in kon-kreten Hilfestellungen liegen können,

Æ erlaubt die Reflexion und Auswertung des Förderprozesses und damit verbunden dieVeränderung bzw. Weiterentwicklung des Förderplans.

Förderplanung erfolgt in verschiedenen aufeinander aufbauenden Schrittfolgen. Beteiligtesind das Förderteam, in der Regel mindestens bestehend aus FachanleiterIn und Sozial-pädagogIn sowie dem/der TeilnehmerIn.

Schritte:

1. Einleitung des Förderprozesses: Erste Planungsschritte festlegen, Verständigung überGegenstand und Zielrichtung im Team,

Gesprächsarten 13 ˜ ˜

2. Diagnose: systematische Ermittlung der individuellen Problemlagen, vorhandenerKompetenzen und Entwicklungspotenziale,

3. Festlegung der Förderschwerpunkte: Anliegen der Förderplanung klären, Förderungund Unterstützung des/der TeilnehmerIn festlegen,

4. Ermittlung und Festlegung von Förderzielen gemeinsam mit dem/der TeilnehmerIn:Was soll mit der Maßnahme erreicht werden, z. B. Erwerb fachspezifischer Qualifika-tionen, Vermittlung in Arbeit etc., Formulierung von Teilzielen,

5. Festlegung geeigneter Fördermaßnahmen: Gemeinsame Planung der Vorgehenswei-sen zur Erreichung der vereinbarten Ziele (z. B. Einzelfallhilfe, Trainings, besonderefachliche Einweisung, Art der Mitarbeit in Projekten),

6. Reflexion und Auswertung des Förderprozesses: Analyse der Erfolge und Misserfolge,Konsequenzen für die Prozessgestaltung in weiteren Förderprozessen, ggf. Vereinba-rung neuer Ziele,

7. Beendigung des Förderprozesses: Formeller und ritueller Abschluss für alle Beteiligten(z. B. Feier, Abschlussveranstaltung, Abschlussgespräche, Zertifikate).

Die aufgeführte Schrittfolge stellt eine systematische Arbeitshilfe dar, die jedoch nicht alsstatisches Gebilde begriffen werden sollte. Förderplanung versteht sich vielmehr als dyna-mischer Prozess, der nach Absprache verändert werden kann. In jeweiligen Verfahrens-schritten besteht die Möglichkeit, zu vorangegangenen Schritten zurückzugehen bzw. ei-nen Schritt zu überspringen. Stellt sich heraus, dass vereinbarte Ziele nicht eingehaltenwerden können, können sie umformuliert bzw. neu getroffen werden.

Förderplanung muss dokumentiert werden, damit sie für alle nachvollziehbar, überprüf-bar und verbindlich ist. Die meisten Einrichtungen verfügen über Formblätter und wei-tere Materialien zur Dokumentation. Im Folgenden werden Leitfäden für jeweiligeGesprächsarten dargestellt, die als Orientierungshilfen für die Erstellung von Formblätterndienen können.

Weitere Anregungen für die Dokumentation der Förderplanung finden Sie in: hiba Wei-terbildung, Band 10/60 (ISBN 3-89751-160-6), Individuelle Förderplanung in derBenachteiligtenförderung – Band 2: Instrumente, Methoden und Dokumentation der För-derplanung.

Gesprächsarten

Es gehört zu den zentralen Aufgaben eines/einer SozialpädagogIn regelmäßig Gesprächemit TeilnehmerInnen zu führen. Hierzu zählen die so genannten kleinen Gespräche, dieim Berufsalltag vorwiegend spontan geführt und für Routineangelegenheiten eingesetztwerden und große Gespräche, die in der Regel geplant zu bestimmten Zeitpunkten oderjeweiligen Anlässen wiederkehrend geführt werden.

˜˜˜˜˜Kleine Gespräche

Æ Routineangelegenheiten

Æ Erfragen/Mitteilen von Informationen

Æ Mitteilen von Kontrollergebnissen

Æ Kontakt- und Beziehungspflege


˜˜˜˜˜Große Gespräche

Æ Erstgespräch

Æ Diagnosegespräch

Æ Auftrag erteilen

Æ Entwicklungsgespräche

Æ Kritik aussprechen

Æ Fehlzeitengespräche

Æ Zielvereinbarungsgespräche

Æ Disziplinargespräche

Æ Abschlussgespräche

Vorbereitung auf Gespräche mit TeilnehmerInnen

Gehen Sie nicht unvorbereitet in ein Gespräch, es sei denn, das Gespräch ergibt sich kurz-fristig und muss spontan geführt werden. Doch auch für diesen Fall können folgendeChecklisten als hilfreiche Vorbereitung dienen.

˜˜˜˜˜Inhaltliche Vorbereitung auf ein Gespräch

Æ Um was geht es (Anlass, Thema)?

Æ Haben Sie ausreichende Informationen zum Gesprächsgegenstand?

Æ Welche Gesprächsziele verfolgen Sie?

Æ Gibt es Teil- bzw. Alternativziele?

Æ Ihre wichtigsten Argumente

Æ Grobgliederung des Gesprächs

Æ Mit welchen Einwänden rechnen Sie?

Æ Welche zusätzlichen Probleme können zur Sprache kommen?

˜˜˜˜˜Vorbereitung auf den/die GesprächspartnerIn

Æ Einstellung zum/zur GesprächspartnerIn (Sympathie, Antipathie, Vorurteile etc.) bewusst machen

Æ Einschätzung der Beziehung

Æ Verlauf früherer Gespräche mit GesprächspartnerIn reflektieren

Æ Informationen über GesprächspartnerIn (Persönliche Situation, Informationen aus Teilnehmerakte, Eigenarten etc.) einholen

Æ Ziele und Motive der GesprächspartnerIn einschätzen

Æ Vermutliche Gesprächstaktik des/der GesprächspartnerIn einschätzen

˜˜˜˜Õrganisatorische Vorbereitung

Æ Störungsfreien Besprechungsort (keine Telefonate, keine Störung durch Kollegenoder TeilnehmerInnen) sicherstellen

Æ Zeitpunkt/Dauer festsetzen

Leitfaden für MitarbeiterInnengespräche 15 ˜ ˜

Æ Genügend Zeit reservieren

Æ Günstige Sitzordnung (keine „Schreibtischsituation“, möglichst runder Tisch oder„über Eck“, keine Beeinträchtigung durch Lichtverhältnisse) arrangieren

Æ Getränke bereitstellen

Æ Unterlagen (Papier, Schreibmaterial etc.) bereitlegen

Æ Rechtzeitige Information des Gesprächspartners über Termin, Ort, Gesprächsanlass

Æ Weitere GesprächsteilnehmerInnen z. B. AnleiterIn, LehrerIn, Betriebsrat etc. infor-mieren

Leitfaden für MitarbeiterInnengespräche

Egal, um welchen Gesprächstyp es sich handelt, es gibt einige Grundregeln, wie Sie einGespräch erfolgreich führen können.

˜˜˜˜˜Eröffnung – Zielgerichteter Beginn

Æ Begrüßung

Æ Gesprächskontakt herstellen (persönlicher und sachlicher Kontakt)

Æ Positiven Gesprächseinstieg wählen

Æ Blickkontakt suchen

Æ Zeigen Sie Wertschätzung. Sprechen Sie den/die TeilnehmerIn mit Namen an

Æ Individualität akzeptieren (mit Argumenten auseinander setzen, genügend Zeit einplanen, Anliegen ernst nehmen)

˜˜˜˜˜Darstellung des Gesprächsanlasses

Æ TeilnehmerIn über Anlass und Bedeutung des Themas informieren

Æ Erwartungen klären (was Sie voneinander wollen)

Æ Gemeinsame Ziele herausstellen

Æ Stellen Sie dar, wie Sie im Gespräch vorgehen wollen

Æ Nennen Sie den Zeitrahmen

˜˜˜˜˜Die Sichtweise der TeilnehmerIn

Æ Geben Sie der TeilnehmerIn Gelegenheit, seine/ihre Sichtweise darzustellen

Æ Stellen Sie offene Fragen

Æ Stoppen Sie „Redeschwälle“ bzw. Informationsflut. Setzen Sie Struktur.

˜˜˜˜˜Ihre eigene Sichtweise

Æ Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben

Æ Stellen Sie Ihre eigene Sichtweise dar, indem Sie seine/ihre Ausführungen bestätigen, korrigieren oder weiterführen

„ “„Wenn man das erste Knopfloch

verfehlt, bekommt man die Weste

nicht mehr zu.“

(Goethe)


˜˜˜˜˜Gelegenheit für Gefühle

Æ Gefühle gehören zu jedem Gespräch

Æ Geben Sie nun Ihrem/Ihrer GesprächspartnerIn die Möglichkeit, Gefühle zum Aus-druck zu bringen

Æ Achten Sie an dieser Stelle nicht auf Sachlichkeit, akzeptieren Sie die Emotionalität

Æ Bewerten Sie diese Äußerungen nicht

Æ Leiten Sie zum sachlichen Kerngespräch über

˜˜˜˜˜Das sachliche Kerngespräch

Æ Arbeiten Sie Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den einzelnen Sichtweisen heraus

Æ Bleiben Sie möglichst im Hier und Jetzt, nicht in der „Archäologie“ stecken

Æ Bringen Sie Ihre eigene Meinung deutlich zum Ausdruck

Æ Suchen Sie nach Lösungen, die für beide GesprächspartnerInnen tragfähig sind

Æ Fassen Sie zusammen und sichern Sie Zwischenergebnisse

Æ Behalten Sie Ihr Gesprächsziel im Auge

˜˜˜˜˜Gesprächsende und -nachbereitung

Was am Ende eines Gesprächs gesagt wird, bleibt besonders lange haften und klingt häufiglange nach. Beenden Sie das Gespräch von daher möglichst positiv, auch wenn unter-schiedliche Standpunkte vorherrschen. Machen Sie deutlich, dass die Beziehung zwischenIhnen und Ihrem/Ihrer GesprächspartnerIn nicht beeinträchtigt ist.

Æ Fassen Sie die wichtigsten Punkte noch einmal kurz zusammen

Æ Was ist geklärt und was ist offen geblieben?

Æ Vereinbaren Sie Ergebnisse

Æ Vereinbaren Sie weitere Schritte: Was passiert durch wen in welchem Zeitraum?

Æ Welche Punkte sind noch offen und müssenwieder aufgenommen werden, welche Fra-gen sind neu entstanden?

Æ Beenden Sie das Gespräch freundlich

Æ Halten Sie die Gesprächsergebnisse schriftlichfest1

Kommunikation in Mitarbeiter-Innengesprächen

Eigentlich scheint Kommunikation ganz einfach zu sein: Einer sagt etwas und geht davonaus, dass der andere es genauso versteht. Dies ist leider nicht immer der Fall. Das Verständ-nis zwischen zwei GesprächspartnerInnen wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst.

1 vgl. Mentzel et. al.: Mitarbeitergespräche1998, S. 49 f.

„ “„Nicht was gesagt ist, ist wahr,

sondern was ankommt ist wahr:

Die Botschaft entsteht beim

Empfänger.“

Schulz von Thun

Kommunikation in MitarbeiterInnengesprächen 17 ˜ ˜

Kommunikation besteht zunächst immer aus drei Elementen:

Æ dem Sender,

Æ dem Empfänger und

Æ der eigentlichen Nachricht.

Missverständnisse entstehen oft bei der Übermittlung der Nachricht. Der Sender ver-schlüsselt die Nachricht mit seinem persönlichen Zeichenvorrat. Das können sowohl ver-bale als auch nonverbale Aussagen sein. Der Empfänger entschlüsselt die Nachricht sei-nerseits mit seinem eigenen Zeichenvorrat, ebenfalls wieder verbal und nonverbal.

Abb.: Das erweiterte Kommunikationsmodell (nach: Mentzel et al.: Mitarbeitergespräche)

Unklarheiten und Missverständnisse entstehen immer dann, wenn Sender und Empfängerunterschiedliche Zeichen benutzen. Stellen Sie sich auf den Zeichenvorrat Ihres/IhrerGesprächspartnerIn ein. Verwenden Sie keine Fremdwörter und Fachbegriffe, die er/siemöglicherweise nicht kennt. Drücken Sie sich klar und einfach aus. Vermeiden sie ver-schachtelte, komplizierte Sätze.

Aktives Zuhören, gegenseitige Rückmeldung (Feed-back) und Nachfragen tragen imGespräch dazu bei, den gemeinsamen Zeichenvorrat zu erhöhen, Missverständnisse undFehlinterpretationen zu vermeiden.

˜˜˜˜˜Zuhören

Unterschieden werden kann zwischen vier Arten des Zuhörens:

8. Das Ich verstehe-Zuhören.Auftakt zum Sprechen: „Ich verstehe, …“, „Ja, da haben Sie recht, …“, „Ja, ich bin ganz Ihrer Meinung, wissen Sie …“

9. Das aufnehmende Zuhören.Hör- und sichtbar zeigen, dass Sie aufmerksam zuhören: Blickkontakt, Kopfnicken,Gestik, Mimik, „Mmh, so, ach, ja …“

10.Das umschreibende Zuhören (Paraphrasieren).Das Gehörte mit eigenen Worten wiedergeben: „Ihnen ist wichtig, dass …“, Verstehe ich Sie richtig, dass …“, Ich habe jetzt verstanden, dass Sie…“

Sender Empfänger

Zeichenvorratdes Senders

Zeichenvorratdes Empfängers

Botschaft

GemeinsamerZeichenvorrat


11.Das aktive Zuhören.Besondere Kunst des Zuhörens, der Schlüssel zum/zur GesprächspartnerIn.Aktives Zuhören eignet sich besonders bei Problemen des/der TeilnehmerIn sowie inSituationen innerhalb eines MitarbeiterInnengesprächs, bei denen der Gesprächsflussstockt, weil der/die GesprächspartnerIn sich nicht mehr aktiv am Gespräch beteiligt.Aktives Zuhören heißt, neben den sachlichen Informationen mitschwingende Bot-schaften wahrzunehmen und diese zurückzuspiegeln. Je mehr Sie Ihre/n Gesprächs-partnerIn verstehen, desto besser verläuft die gemeinsame Kommunikation. AktivesZuhören bedeutet weiterhin— Zeit nehmen, still sein, sich auf den/die GesprächspartnerIn konzentrieren— Empfindungen, Interessen etc. wahrnehmen— Aufmerksamkeit zeigen— Wichtige Aussagen und Gefühle des anderen erkennen und in eigenen Worten

wiederholen— Signale senden, die den/die GesprächspartnerIn ermutigen— Fragen stellen

Wenn Sie aktiv Zuhören, fragen Sie sich im Stillen:

— Was empfindet mein/e GesprächspartnerIn?— Was ist ihm/ihr an dem, was er/sie gerade äußert, wichtig?— Was beschäftigt ihn/sie sehr?— Welches Interesse verfolgt er/sie?

Gehen Sie auf mitschwingende Emotionen ein:

— „Sie haben das Gefühl, dass …“— „Ich glaube zu verstehen, dass …“— „Sie meinen, …“— „Aus Ihrer Perspektive …“— „Könnte es sein, dass …“— „Ich frage mich, ob …“

˜˜˜˜˜Feed-back

Die Rückmeldung von Beobachtungen und Wahrnehmungen (Feed-back) während derGesprächssituation ermöglicht einerseits eine Überprüfung, ob es sich nicht um eine(Fehl-)Interpretation der Äußerung Ihres/Ihrer GesprächspartnerIn handelt, andererseitsfühlt sich Ihr Gegenüber ernst genommen und verstanden. Er/sie hat die MöglichkeitWesentliches zu ergänzen oder zu korrigieren. Feed-back beinhaltet die Chance, das ei-gene Selbstbild zu korrigieren und eine Verhaltensänderung einzuleiten. Feed-back ist dasgeeignete Instrument, um eine Brücke zwischen dem beabsichtigten und dem tatsächlicherzielten Kommunikationserfolg zu schlagen.

Hilfreiches Feed-back sollte

Æ Einfühlsam, höflich, nicht verletzendÆ KonstruktivÆ Vom Empfänger gewolltÆ Konkret beschreibendÆ Nicht mit Werturteilen durchsetztÆ Zeitlich abgestimmtÆ Umsetzbar

sein.


Feed-back sollte in Form einer Ich-Botschaft formuliert werden.

Æ Mit Ich-Botschaften informieren Sie Ihre/n GesprächspartnerIn darüber, wie Sie dieaktuelle Situation aus Ihrer Warte sehen, welche Gefühle, Empfindungen, Gedankensein/ihr Verhalten bei Ihnen auslöst.

Æ Ich-Botschaften beinhalten keine Bewertung, sie spiegeln die innere Wirklichkeit wi-der.

Æ Ich-Botschaften werden von dem/der GesprächspartnerIn als Zeichen der Wertschät-zung erlebt.

Æ Ich-Botschaften geben in schwierigen Situationen mehr Verhaltenssicherheit.

Æ Sie helfen, die Wirkung des Verhaltens besser einzuschätzen und ggf. Verhalten zukorrigieren und unterstützen Kommunikationsstörungen zu vermeiden.

˜˜˜˜˜Wer fragt führt

Ein Gespräch mit TeilnehmerInnen lebt davon, Informationen zu erhalten und weiterzu-geben. Fragen öffnen ein Gespräch und signalisieren Interesse für den/die Gesprächspart-nerIn. Der richtige Einsatz von Fragen bietet in einem TeilnehmerInnengespräch meh-rere Vorteile.

Sie können Fragen stellen, um zu überprüfen, ob Sie Ihr Gegenüber richtig verstandenhaben, Fragen können weiterhin dazu dienen:

Æ Sich Informationen zu beschaffen

Æ Meinungen, Aussichten zu erkunden

Æ Begründungen zu erfahren

Æ Den Wissens-/Kenntnisstand Ihres/Ihrer GesprächspartnerIn zu überprüfen

Æ Klarheit zu schaffen, Missverständnisse zu klären

Æ Den/die GesprächspartnerIn zu aktivieren und zu motivieren

Æ Hintergründe zu erfahren und Einzelheiten zu klären

Æ Zeit zu gewinnen für eigene Überlegungen

Grundsätzlich wird zwischen verschiedenen Frageformen unterschieden, die in einemMitarbeiterInnengespräch eingesetzt werden können.

Æ Die geschlossene Frage

beginnt mit einem Zeit- oder Hilfswort und lässt als Antwort nur „Ja“ oder „Nein“bzw. knappe Informationen zu. Beispiel dafür ist „Fahren sie gleich mit zur Baustelle?“oder „Haben Sie einen Krankenschein?“. Mit diesen ergebnisorientierten Fragen ver-kürzen Sie die Reaktion Ihres Gegenübers und erhalten schneller Informationen. Bei-spiel: „Haben Sie Erfahrungen im Umgang mit diesem Gerät?“

Æ Die offene Frage

beginnt meist mit einem Fragewort und damit mit einem „W“. Deshalb heißt sie auchW-Frage: wie, wo, wer, warum, weshalb, wozu. Das Thema der offenen Frage ist breitgefächert, als Antwort erfolgt meist ein ganzer Satz. Beispiel: „Wie sehen Sie diesenKonflikt?“ Offene Fragen sind geeignet, möglichst viel über den/die Gesprächspartne-rIn zu erfahren.


Æ Die Alternativfrage

stellt den/die GesprächspartnerIn vor die Wahl. Es werden zwei oder mehr Möglich-keiten geboten und eine Entscheidung gefordert. Mit Alternativfragen bringen SieIhren/Ihre PartnerIn dazu, Stellung zu beziehen. Beispiel: „Möchten Sie lieber heuteoder morgen ein Gespräch führen?“

Æ Die Suggestivfrage

nimmt die Antwort schon vorweg. Der/die FragestellerIn erwartet Zustimmung. Bei-spiel: „Es macht Ihnen doch sicherlich nichts aus, morgen etwas früher zu kommen?“Mit dieser Fragetechnik wird der/die GesprächspartnerIn in eine bestimmte Richtunggedrängt. Typische Merkmale direkter Suggestivfragen sind Wörter wie „doch, sicher,auch, etwa.“ Vorsicht mit dieser Frageform! Sie kann manipulierend wirken.

Æ Die Kontrollfrage

bietet die Möglichkeit zu überprüfen, ob Ihr Gegenüber Sie richtig verstanden hat. Bei-spiel: „Ist das nachvollziehbar?“

Æ Die Stimulierungsfrage

trägt dazu bei, die Gesprächsatmosphäre positiv zu beeinflussen. Der/die Gesprächs-partnerIn fühlt sich anerkannt und gelobt. Wichtig bei dieser Fragetechnik ist, nicht zuübertreiben. Beispiel: „Was sagen Sie als Fachfrau zu unserer neuen Idee?“

Æ Bestätigungsfragen

zielen auf Übereinstimmung und Gemeinsamkeit. Mit diesen Fragen, können Sieüberprüfen, ob Ihr/e GesprächspartnerIn der gleichen Meinung ist wie Sie. Beispiel:„Liege ich damit richtig, dass Sie an dem Bewerbungstraining nächste Woche teilneh-men werden?“

Æ Die Rangierfrage

hilft Struktur in ein Gespräch zu bringen bzw. den roten Faden wieder herzustellen,wenn er abzureißen droht. Beispiel: „Können wir zu der ursprünglichen Frage zurück-kommen?“

Zehn Grundregeln für Ihre Fragen

1. Präzise und zielorientierte Formulierungen wählen.

2. Nicht mehrere Fragen gleichzeitig stellen, keine Aneinanderreihung.

3. Verständliche Ausdrucksweise wählen.

4. Bei Bedarf: Begründung, warum Sie ausgerechnet diese Frage stellen.

5. Situationsgerechte Fragestellung wählen.

6. Kein Verhör führen, sondern Informationen austauschen.

7. Sparsame Verwendung von geschlossenen Fragen.

8. Keine Erlaubnis oder Rechtfertigungen bei Fragen.

9. Keine Angst vor Gesprächspausen! Lassen Sie Ihrem Gegenüber ruhig Zeit zu antwor-ten.

10. Blickkontakt und deutliches Sprechen verleiht Ihrer Frage Bedeutung.


˜˜˜˜Ñonverbale Kommunikation

Auch nichtsprachliche (nonverbale) Signale wirken sich ganz entscheidend auf Verlaufund Ergebnis Ihrer Gespräche aus:

Æ Erste Eindrücke, die GesprächspartnerInnen voneinander haben, beeinflussen das wei-tere Verhalten im Gesprächsverlauf.

Æ Auch die Stimme (ganzheitliche Wahrnehmung der Lautstärke, Geschwindigkeit,Stimmhöhe, Ausstrahlung) hat ihre Wirkung.

Æ Aussehen und Kleidung sind weitere Einflussfaktoren.

Æ Territorium: Menschen fühlen sich in fremden Territorien unsicherer als im eigenen;Größe des Raums und die Gestaltung der Umgebung, in der ein TeilnehmerInnenge-spräch stattfindet, lösen Reaktionen aus. Berücksichtigen Sie diese Unsicherheit.

Æ Distanz: Bestimmte Distanzen zwischen GesprächspartnerInnen werden in jeweiligenSituationen als angemessen gesehen. Werden diese Distanzen verletzt, fühlen wir unsunangenehm berührt, angegriffen etc. Es können vier Distanztypen unterschiedenwerden:

— Distanz zwischen Fremden > 4 m (Öffentliche Distanz)

— Distanz zwischen Personen, die einen formalen Kontakt haben bzw. die sich nicht so gut kennen: 1,5 - 4 m (Gesellschaftliche Distanz),

— Distanz zwischen Personen, die sich gut kennen: 40 cm - 1,5 m (Persönliche Di-stanz), in manchen Gesprächssituationen angemessen

— Die intime Distanz spielt in beruflichen Gesprächen nur selten eine Rolle

Prüfen Sie die übliche Distanz zwischen Ihnen und Ihrem/Ihrer GesprächspartnerIn in ei-nem Gespräch!

Nonverbale Kommunikation beinhaltet weiterhin die Körpersprache, die in Gesprächenzum Ausdruck kommt. Körperhaltung, Mimik, Gestik, die auf Zuwendung hinweisen:

Æ Verringerte Distanz durch Vorbeugen (Zu-Neigung)

Æ Frontale Sitz-/Stehposition (Zu-Wendung)

Æ Unverbarrikadierte, offene Körperhaltung

Æ Blickkontakt

Æ Freundlicher Gesichtsausdruck, Lächeln

Körperhaltung, Mimik, Gestik, die dementsprechend auf Abwendung, Spannung, Dishar-monie hinweisen:

Æ Vergrößerung der Distanz

Æ Seitliches Wegdrehen

Æ Körperbarrieren wie überkreuzte Armhaltung

Æ Vermeiden von Blickkontakt

Æ Unfreundlicher Gesichtsausdruck

Achten Sie auf Ihren eigenen Körperausdruck und Ihre Gefühle. Sie können ein wichtigerSchlüssel zum Verstehen Ihres Gegenübers sein. Beobachten Sie die Körpersprache des/der TeilnehmerIn und geben Sie ggf. eine Rückmeldung!


˜˜˜˜˜Zusammenfassende Grundregeln

Zum Abschluss noch einige weitere wichtige Grundregeln für das Führen von Mitarbei-terInnengesprächen:

Æ Treten Sie Ihrem Gegenüber respektvoll entgegen.

Æ Halten Sie Blickkontakt.

Æ Machen Sie Interpretationen deutlich.

Æ Setzen Sie Struktur.

Æ Nicht alles was wahr ist, müssen Sie sagen, aber alles was Sie sagen, sollte wahr sein.

Æ Mindestens 50 % der Energie für die Problemlösung sollten bei Ihrem/Ihrer Ge-sprächspartnerIn liegen.

Æ Dementsprechend sollte auch der Redeanteil verteilt sein.

Æ Vermeiden Sie Gesprächsstörer wie z. B.

— Befehlen

— Überreden

— Warnen/Drohen

— Vorwürfe

— Bewerten

— Herunterspielen

— Abblocken

— Desinteresse

— Kein Blickkontakt

— Nicht zuhören, Argumente des anderen übergehen

— Nicht ernst nehmen, ironisieren

— Lebensweisheiten von sich geben

— Zu viel von sich reden

— Vorschnell Ursachen aufzeigen, Hintergründe deuten

— Ausfragen

— Vorschläge, Lösungen anbieten

Æ Nutzen Sie Gesprächsförderer wie z. B.

— Interesse haben für Anliegen des/der GesprächspartnerIn

— Umschreiben, mit eigenen Worten wiederholen

— Zusammenfassen

— Klären, auf den Punkt bringen

— In Beziehung setzen

— Nachfragen

— Weiterführen und Denkanstoß geben

— Wünsche/Anliegen herausarbeiten

— Gefühle ansprechen

— Blickkontakt

— Zugewandte Körperhaltung

— Freundlichkeit

— Bestätigung geben

Gesprächstypen 23 ˜ ˜

Gesprächstypen

Die im Förderprozess am häufigsten geführten Gesprächsarten werden nachfolgend dar-gestellt. Gespräche können im Förderprozess dazu dienen,

Æ einander kennen zu lernen (Erstgespräch),

Æ wichtige Informationen zur Gestaltung des Förderprozesses zu ermitteln (diagnosti-sches Gespräch),

Æ mit dem/der TeilnehmerIn Ziele zu vereinbaren (Zielvereinbarungsgespräch),

Æ ihm/ihr Rückmeldung über erreichte Leistungen und beobachtetes Verhalten geben(Entwicklungsgespräch),

Æ bei abweichendem Verhalten Kritik äußern (Kritikgespräch),

Æ Fehlzeiten zu reduzieren (Fehlzeitengespräch),

Æ den Förderprozesses zu beenden (Abschlussgespräch).

˜˜˜˜˜Das Erstgespräch

Das Erstgespräch nimmt eine besondere Stellung ein. Eigentlich ist es kein MitarbeiterIn-nen- oder TeilnehmerInnengespräch, denn der/die GesprächspartnerIn ist in der Regelnoch in keinem Beschäftigungsverhältnis. Das Erstgespräch ist dennoch ein wichtiger Bau-stein im gesamten Förderprozess. Der direkte Gesprächskontakt ermöglicht es, sich inten-siver einen Eindruck über Kenntnisse, Fähigkeiten und persönlichkeitsbezogene Merk-male zu machen.

Aufgaben und Schritte im Vorfeld

Als vorgelagerter Schritt werden – falls vorhanden – schriftliche Unterlagen des/derpotenziellen MaßnahmeteilnehmerIn gesichtet. Dies ermöglicht einen ersten Eindrucküber die Passgenauigkeit des/der TeilnehmerIn bezogen auf die Maßnahme und damitverbunden auf das Ziel der Vermittlung in ein bestimmtes berufliches Arbeitsfeld.

Es bedarf im Vorfeld ferner einer intensiven Auseinandersetzung mit Anforderungen undZielen des zu besetzenden Maßnahmeplatzes, um die im Anschluss gewonnenen Infor-mationen systematisch auszuwerten.

Die Anforderungen leiten sich aus betrieblichen Anforderungen ab.

Erstellen Sie gemeinsam mit Ihren KollegInnen ein Profil, das die Anforderungen derzukünftigen Tätigkeit, d.h. tätigkeitsbezogene Fähigkeiten, Schlüsselqualifikationen,Fähigkeiten zur Art der Arbeitsausführung sowie Beherrschung von Kulturtechniken inForm von definierten Merkmalen dokumentiert.

Das Hauptziel der Förderung von MaßnahmeteilnehmerInnen ist die Integration in regu-läre Beschäftigung, mindestens aber die deutliche Verbesserung der Integrationschancen.Dieses Hauptziel ist erreicht, wenn MaßnahmeteilnehmerInnen Fähigkeiten erwerben,die den betrieblichen Anforderungen entsprechen. In der jeweiligen Maßnahme sollte derErwerb spezifischer Fähigkeiten angelegt sein.

p yp


Was sind nun betriebliche Anforderungen? Woran kann eine entsprechende Fähigkeiterkannt werden?

Beispielhafte Auswahl von Anforderungsmerkmalen:

Fachliche Kriterien

Abgeschlossene Ausbildung:

Arbeitserfahrung:

Bestimmte Fertigkeiten: z. B. Gabelstaplerschein, Schweißerschein, Zertifikate

Besondere Arbeitsplatz-bedingungen

Bestimmte körperliche Anforderungen:

Vorwiegend an einer Maschine stehend.

Umstellung:

An sich häufig wechselnde Arbeitsaufgaben muss sich in angemessener Zeit angepasst werden.

Feinmotorik:

Millimetergenaues, präzises Arbeiten, schnelles Bedienen einer Maschine

Schlüssel-qualifikationen

(kognitiv, personal, sozial)

Arbeitsplanung:

Gestellte Arbeitsaufgabe sollte in Hinblick auf ein effektives Ergebnis gegliedert und strukturiert werden.

Auffassung:

Erkennen, Verstehen und Erfassen für die Tätigkeit relevanter Sachverhalte;

Ausdauer:

Sich innerhalb eines Abschnittes einer Arbeitsaufgabe stetig zuzuwenden, auch wenn diese kaum variiert;

Lernen/Merken:

Arbeitsrelevante Informationen auffassen, speichern und zu einem gegebenen Zeitpunkt verfügbar machen können;

Lesen:

Schriftlich dargebotene Informationen verstehen;

Misserfolgstoleranz:

Zuwendung zu einer Arbeitsaufgabe, auch wenn ihre Erfüllung nicht gesichert ist.

Kontaktfähigkeit:

Mit betriebsinternen und -externen Kunden arbeitsrelevante Interaktionen durchführen.

Konzentration:

Über einen längeren Zeitraum permanente Aufmerksamkeit auf die Arbeitsauf-gabe.

Ordnungsbereitschaft:

Arbeitsmittel und Arbeitsmaterial müssen am Arbeitsplatz in gutem Zustand und in vereinbarter Anordnung bereitgehalten werden.

Pünktlichkeit:

Vereinbarte Termine (Arbeitszeit, Pausen, Lieferzeit etc.) müssen eingehalten werden.

Rechnen:

Arbeitsrelevante, auf den Grundrechenarten basierende Beziehungen zwischen den Zahlen verstehen und die Grundrechenarten anwenden können.


Vgl. Arbeitsmaterialien für das Verfahren MELBA – ein Instrument zur beruflichen Reha-bilitation und Integration, Siegen 19972.

Wenn Sie Anforderungsmerkmale festgelegt haben, sollten Sie in einem nächsten Schrittdiese Merkmale genauer beschreiben. Sie dienen als diagnostische Grundlage im späterenFörderprozess.

Ausgewählte Beispiele von beschriebenen Merkmalen:

Schlüssel-qualifikationen

(kognitiv, personal, sozial)

Schreiben:

Arbeitsrelevante Informationen schriftlich festhalten können;

Selbstständigkeit:

Arbeitsrelevante Entscheidungen treffen und umsetzen können; Enthält die An-forderung, eigenverantwortlich handeln zu können;

Sprechen:

Arbeitsrelevante Inhalte mündlich übermitteln können;

Teamarbeit:

In unmittelbarer Abhängigkeit von KollegInnen und Vorgesetzten bei gegensei-tiger Akzeptanz der persönlichen Eigenschaften und Qualifikationen gemein-sam einen Arbeitsauftrag erfüllen können;

Verantwortung:

Für die Erbringung eines vereinbarten Arbeitsergebnisses gemäß zeitlichen und sachlichen Übereinkünften einstehen können (Qualität des Arbeitsergebnisses, gewissenhafter Umgang mit Sachmitteln, Zuverlässigkeit in der Zusammenar-beit, umsichtiges Verhalten in der Vermeidung von Personenschäden und Be-hinderungen des Arbeitsablaufes, Kenntnis und Anwendung entsprechender Sicherheitsvorschriften).

2 MELBA ist ein Verfahren zum Vergleich von Anforderungen und Fähigkeiten durch die Erstellung und Aus-wertung von Profilen. MELBA als Instrument zur beruflichen Rehabilitation und Integration beinhaltet aus-führlichere Anforderungsmerkmale als in o.a. Tabelle dargestellt.

Merkmal Wie dieses Merkmal ausgefüllt wird, erkenne ich daran:

KontaktfähigkeitÆ Ist freundlich/selten freundlich/unfreundlich zu Kunden

Æ Ist zu KollegInnen und Vorgesetzten aufgeschlossen

Ordnungsbereitschaft

Æ Werkzeug immer/meistens/selten vollständig

Æ Werkzeug immer/teilweise/nicht gepflegt

Æ Arbeitsplatz aufgeräumt/durcheinander/chaotisch

Pünktlichkeit

Æ Beginnt immer/selten/nie pünktlich

Æ Sagt zugesagte Termine rechtzeitig ab

Æ Hält Termine ein

Verantwortung

Æ Immer zuverlässig in der notwendigen Abstimmung

mit KollegInnen

Æ Geht mit gefährlichen Materialien sorgfältig um


Ziele und Funktion des Erstgesprächs

Das Erstgespräch hat zum Ziel, vielfältige Informationen über die Qualifikation, Voraus-setzungen und das Potenzial des/der BewerberIn zu sammeln, um auf dieser Grundlageeine erste Einschätzung auf Basis des erstellten Anforderungsprofils geben und wenn dieSituation es zulässt, eine Auswahlentscheidung treffen zu können.

Hierfür eignet sich die so genannte situative Gesprächsführung. Anhand eines Leitfadensstellen Sie gezielt offene Fragen, die einen praxisnahen Bezug haben sollten. Themen imRahmen des Gesprächs sollten zunächst real gesammelte Erfahrungen des/der Bewerbe-rIn sein, um sich ein erstes Bild über die Person und deren Selbsteinschätzung machen zukönnen. In einem weiteren Schritt erhalten Sie mittels fiktiver Fragen über Situationendes potenziellen Arbeitsplatzes bzw. der Maßnahme einen Eindruck darüber, wie er/siesich in Praxissituationen verhalten würde.

Das Erstgespräch dient einerseits der Auswahl von MaßnahmeteilnehmerInnen (wennder Spielraum zur Auswahl geeigneter BewerberInnen gegeben ist), andererseits der Ein-schätzung, ob die vorgesehene Maßnahme die geeignete ist oder vielleicht eine anderebesser passt, weiterhin dem Kennenlernen und Einschätzen der BewerberInnen.

Sie können erkennen:

Æ Welche Motivation ist vorhanden, welche Fähigkeiten bringt er/sie mit?

Æ Entsprechen die Kenntnisse und Fähigkeiten den Anforderungen der Qualifizierungs-oder Beschäftigungsmaßnahme und damit verbunden den zukünftigen betrieblichenAnforderungen? Sind beispielsweise Vorkenntnisse im Holzbereich vorhanden?

Æ Welche persönlichen Fähigkeiten, überfachlichen Qualifikationen bringt der/die Be-werberIn mit? Ist eine Bewerberin z. B. in der Lage, selbstständig einen Vorgang in derHolzwerkstatt nach anfänglicher Einweisung auszuführen?

Æ Sind bereits Ansätze für eine zukünftige Förderung zu erkennen?

Auf der Grundlage eines Erstgesprächs werden wichtige Entscheidungen getroffen, diemaßgeblich den Erfolg des Maßnahmeverlaufs beeinflussen. Erstgespräche stellen in derRegel den ersten persönlichen Kontakt zwischen Ihnen und zukünftigen Maßnahmeteil-nehmerInnen dar. Sie finden nicht selten unter zeitlichem Druck kurz vor Maßnahmebe-ginn statt, da Bewilligungen häufig erst zeitnah kurz vor Start der Maßnahme erfolgen.Einrichtungen sollten sich – falls nicht bereits vorhanden – Gedanken über einen Leitfa-den für das Führen und Auswerten von Erstgesprächen sowie Absprachen über Beteiligteeines Erstgesprächs machen.

Vorbereitung eines Erstgesprächs

Die Qualität eines Gesprächs wird durch die Vorbereitung bestimmt. Sie sollten festlegen,welche Kriterien von zentraler Bedeutung sind (s. Anforderungsprofil).

Verfügen Sie über schriftliche Unterlagen des/der BewerberIn, so können Sie diese sich-ten und Fragen vorab formulieren.

Weiterhin empfiehlt es sich, einen Gesprächsleitfaden zu erstellen. Dieser sollte sich zumeinen am Aufbau des Gesprächs, zum anderen am definierten Anforderungsprofil orien-tieren.


Für die Planung sind weitere Aspekte zu berücksichtigen:

Æ Wer wird noch an dem Gespräch teilnehmen, z. B. FachanleiterIn, LehrerIn, Maßnah-meleitung?

Æ Wo wird das Gespräch stattfinden, wer kümmert sich um die Raumreservierung?

Æ Wie soll die Aufgabenverteilung im Zusammenspiel mehrerer VertreterInnen im Ge-spräch erfolgen, falls z. B. der/die betreffende AnleiterIn dabei ist?

Æ Wer protokolliert das Gespräch?

Æ Welche Entscheidungen werden von wem im Anschluss getroffen?

Wie sollte ein Erstgespräch aufgebaut sein?

Æ Begrüßung, Vorstellung, Dank für Herkommen, Information über Gesprächsziel , -ab-lauf und GesprächsteilnehmerInnen. Die meisten BewerberInnen sind in den erstenMinuten aufgeregt, versuchen Sie deshalb, die Gesprächsatmosphäre mit einfachenFragen aufzulockern.

— Vorstellung der Organisation, der zukünftigen Maßnahme, Ziele und Anforderun-gen an den zu besetzenden Maßnahmeplatz;

— Machen Sie deutlich, dass alle Informationen von Ihnen vertraulich behandelt wer-den;

— Sollten Sie im Gespräch einen Fragebogen einsetzen, bitten Sie den/die Bewerbe-rIn um Ausfüllen des Fragebogens, um eine bessere Gesprächsbasis zu haben. Bie-ten Sie Ihre Unterstützung beim Ausfüllen an.

Æ Vertiefungsgespräch. Fragen an den/die BewerberIn (aufbauend auf den Antwortenim Fragebogen). Themenfelder: berufliche Biografie, aktuelle Lebenssituation, Verfas-sung, Motivation, Einstellung zur Maßnahme.

Æ Fragen des/der BewerberIn. Ihr/e GesprächspartnerIn hat sicherlich auch noch einigeFragen bezogen auf den Maßnahmeverlauf, benötigte Unterlagen, Voraussetzungen,Praktika, Vermittlungschancen und Einkommen. Anhand der gestellten Fragen kön-nen Sie sich bereits einen ersten Eindruck über die Persönlichkeit und die Motivationdes/der BewerberIn machen.

Æ Gesprächsabschluss. Am Ende des Gesprächs sollte konkret kommuniziert werden,wie die weitere Vorgehensweise geplant ist. Handelt es sich um ein Erstgespräch, indem eine Auswahl erfolgt, so sollten Sie einen Zeitrahmen nennen, in dem eine Ent-scheidung erfolgt.


Beispiel Fragebogen Erstgespräch:

Fragebogen

Name: ........................................................................................ Eintrittsdatum: .............................................................................................

Vorname: .............................................................................. Austrittsdatum: .............................................................................................

Anschrift: ....................................................................................................................................................................................................................

Telefon: ........................................................................................................................................................................................................................

Geburtsdatum: ......................................................................................................................................................................................................

Alter: .............................................................................................................................................................................................................................

Nationalität: .............................................................................................................................................................................................................

Deutschkenntnisse: ...........................................................................................................................................................................................

Familienstand: ........................................................................................................................................................................................................

Anzahl der Kinder: .................................................... Alter der Kinder: ..............................................................................................

Ist die Unterbringung der Kinder gewährleistet? .......................................................................................................................

Führerschein (PKW, LKW, Baumaschinen etc.): ............................................................................................................................

Eigener Pkw?: ........................................................................................................................................................................................................

Welche Führerscheine möchten Sie gern machen? ..................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

Besondere Kenntnisse: ...................................................................................................................................................................................

Hobbys: ......................................................................................................................................................................................................................

Soziale Situation:

Finanzen: ...................................................................................................................................................................................................................

Wohnungssituation:............................................................................................................................................................................................

Gesundheit: .............................................................................................................................................................................................................

Schwerbehinderung: ........................................................................................................................................................................................

Familie: ........................................................................................................................................................................................................................


Schulischer Werdegang:

Abschluss: ..................................................................................................................................................................................................................

Ausbildung und berufliche Tätigkeiten:

Dauer der letzten Arbeitslosigkeit: .........................................................................................................................................................

Bemerkungen:........................................................................................................................................................................................................

.............................................................................................................................................. ............................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

Perspektiven:

Wie stellen Sie sich Ihre Zukunft vor?...................................................................................................................................................

Traumberuf/-job?.................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

Welche Perspektiven hinsichtlich Arbeit sind realistisch? ......................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

Was können Sie dafür tun?..........................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................................................................................

Schule von bis

Ausbildung, Beruf, ABM Firma: von: bis: Abschluss


Unterschiedliche Ziele der Beteiligten

Für Sie als SozialpädagogIn ist es sinnvoll, sich im Vorfeld durch einen Perspektivwechselmit möglichen Zielen der BewerberInnen vertraut zu machen, dies erleichtert einerseitsden Zugang zum/zur BewerberIn im Gespräch und andererseits die Vorbereitung (Fra-gen, die Sie stellen).

Die an einem Erstgespräch Beteiligten haben unterschiedliche Ziele, die es sich bewusstzu machen gilt.

Ziele des/der BewerberIn:

Kennen lernen der GesprächspartnerInnen (als potenzielle BegleiterInnen im Maßnah-meverlauf), Informationen über die Einrichtung und über die geplante Maßnahme erhal-ten, konkrete Informationen über die Aufgaben und Anforderungen bekommen, Beant-wortung offener Fragen, Möglichkeit der Darstellung eigener Fähigkeiten, falls genügendMotivation vorhanden oder „mal sehen, was die mir bieten“ oder „wie schaffe ich es, hierwieder rauszukommen“ bei mangelnder Motivation.

Ziele des/der SozialpädagogIn:

Kennen lernen des/der BewerberIn und dessen/deren Motivation, Überprüfen der fach-lichen und überfachlichen Qualifikationen und des Kenntnisstandes des/der BewerberIn,einen Eindruck über Persönlichkeit und Entwicklungsmöglichkeiten bekommen, Schaf-fen einer Entscheidungsgrundlage für die endgültige Auswahl der Maßnahmeteilnehme-rInnen.

Was erwarten Sie von dieser Maßnahme?

............................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

Haben Sie sich schon einmal beworben?.........................................................................................................................................

In welcher Form? (schriftl., telef., persönl.).........................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

Haben Sie vollständige Bewerbungsunterlagen? ......................................................................................................................

Praktikum:. ................................................................................................................................................................................................................

Bereich: .......................................................................................................................................................................................................................

Ort: .................................................................................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................................................................................

(Alle Angaben werden selbstverständlich vertraulich behandelt.)

Fragebogen der Wabe GmbH Witten


Ziele des/der AnleiterIn (falls am Gespräch beteiligt): Überprüfen der fachlichen Qualifikation, des Kenntnisstandes und der Motivation.

Auswertung

Mindestens genauso wichtig wie das Gespräch selbst, ist eine gründliche Auswertung undNachbereitung. Erst in dieser Phase können Informationen richtig bewertet werden undsomit als Grundlage für Entscheidungen dienen, ob der/die BewerberIn für die Maß-nahme geeignet ist oder ob ggf. eine andere Förderung in Betracht kommt. Weiterhinkönnen erste Förderziele formuliert werden.

Halten Sie Ihre Eindrücke sofort schriftlich fest. Beantworten Sie folgende Fragen:

Æ Ist der/die BewerberIn auf alle Fragen eingegangen?

Æ Konnten für die formulierten Kriterien fundierte Informationen gewonnen werden?

Æ Was ist noch unklar geblieben?

Eine gute Auswertungsmöglichkeit stellt ein strukturierter Auswertungsbogen dar, der ei-nen ersten Eindruck bezogen auf die Passgenauigkeit des/der BewerberIn hinsichtlich deserstellten Anforderungsprofils geben kann.

Beispiel: Auswertungsbogen Erstgespräch

Name:______________________________________ Bewertung

Wesentliche Anforderungsmerkmale ++ + +/- - --

Kriterium 1: Pünktlichkeit X

Kommentar: _________________________________________________________________________________

Kriterium 2: Kontaktfähigkeit X

Kommentar: _________________________________________________________________________________

Kriterium 3: Ordnungsbereitschaft X

Kommentar: _________________________________________________________________________________

Kriterium 4: Teamarbeit X

Kommentar: _________________________________________________________________________________

Kriterium 5: Sprechen X

Kommentar: _________________________________________________________________________________

Kriterium 6: Feinmotorik X

Kommentar: _________________________________________________________________________________

Weitere Eindrücke / Raum für Notizen

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________


˜˜˜˜˜Das diagnostische Gespräch

Das diagnostische Gespräch dient dazu, relevante Informationen zur Gestaltung des För-derprozesses zu erheben. Es ist immer dann notwendig, wenn über das Erstgespräch hi-naus gezielte Informationen für die weitere Förderstrategie benötigt werden. Es wirdzumeist wenige Wochen nach Maßnahmebeginn geführt. Nach der ersten Phase desKennenlernens können Sie sich durch gezielte Fragen ein genaueres Bild machen, umanschließend entsprechende Fördermaßnahmen einzuleiten. Auch im weiteren Förder-prozess kann das diagnostische Gespräch als Instrument immer wieder eingesetzt werden.

Diagnostische Gespräche werden normalerweise als Einzelgespräche geführt. Im Zent-rum stehen Erfahrungen und Einschätzungen des/der TeilnehmerIn. Vorbereitung undDurchführung obliegt in der Regel dem/der SozialpädagogIn. Grundlage für denGesprächsaufbau stellt ein vorab entwickelter Gesprächsleitfaden dar.

Beginnen Sie ein Gespräch immer damit, dass Sie den Sinn und Zweck der gestellten Fra-gen erklären. Weisen Sie auf einen vertraulichen Umgang mit den erhobenen Informa-tionen hin.

Mögliche Fragen für ein diagnostisches Gespräch:

Allgemeine Fragen

Æ Was gefällt Ihnen bisher an der Maßnahme gut?

Æ Was gefällt Ihnen nicht so gut?

Æ Was planen Sie im Anschluss an die Maßnahme?

Æ Wie schätzen Sie es ein: Meinen Sie, dass es klappt?

Æ Was machen Sie, wenn es nicht klappt?

Æ Wie stark hängt es von Ihnen ab, ob es klappt?

Æ Was glauben Sie, ist Ihre Gewohnheit, die Sie am meisten hindert, Ihr berufliches Zielzu erreichen?

Æ Wie wirkt sich diese Gewohnheit aus?

Æ Was brauchen Sie von anderen, damit Sie Ihr Ziel erreichen können?

Æ Was glauben Sie sind Ihre Stärken? Was können Sie besonders gut?

Æ Was ist Ihr Traumjob?

Æ Wie haben Sie die Arbeitslosigkeit erlebt?

Fragen zur Entwicklung

Æ Wenn Sie Ihr bisheriges Leben in verschiedene Abschnitte unterteilen würden – Kind-heit – Schule – Ausbildung – Beruf (oder Erwerbslosigkeit), welcher Abschnitt warIhre glücklichste Zeit?

Æ Warum? Von wem hing das ab?

Æ Was war Ihre unglücklichste Zeit?

Æ Warum? Von wem hing das ab?

(Bei Bedarf Fragen zur Herkunftsfamilie: Geschwister, Eltern)


Fragen zur aktuellen Situation

Æ Haben Sie Hobbys?

Æ Was macht Ihnen dabei besonders großen Spaß?

Æ Leben Sie in einer Partnerschaft?

Æ Wie lange leben Sie schon in dieser Partnerschaft?

Æ Wie steht bzw. stehen Ihr/e PartnerIn, Ihr/e FreundInnen, sonstige Angehörige dazu,dass Sie an dieser Maßnahme teilnehmen?

Æ Wie ist Ihre Wohnsituation?

Æ Wie ist Ihre finanzielle Situation? Haben Sie Schulden?

Æ …

Die aufgeführten Fragen stellen keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie sind bei Bedarfzu ergänzen und umzuformulieren.

Wichtig ist die Atmosphäre, in der das Gespräch stattfindet. Sie sollte angenehm und ent-spannt sein. Führen Sie das Gespräch nicht unter Zeitdruck, da viele TeilnehmerInnenerfahrungsgemäß Schwierigkeiten haben, sich auf diese Art von Gesprächen einzulassen.Informationen aus dem diagnostischen Gespräch werden für den Förderprozess ausgewer-tet und dienen als Grundlage für eine systematische Beobachtung des/der TeilnehmerIn.

˜˜˜˜˜Exkurs: Beobachten und Beschreiben

Die kontinuierliche und systematische Beobachtung des/der TeilnehmerIn bezogen aufsein/ihr Arbeitsverhalten sowie auf die definierten Anforderungsmerkmale zählt zu denpermanenten Aufgaben des Förderteams im Maßnahmeverlauf. Verständigen Sie sich imTeam über ein einheitliches Beobachtungsverfahren und sprechen Sie ab, wer in welcherSituation beobachtet. Verwenden Sie einheitliche Formblätter zu

Regeln für die Beobachtung:

Was soll beobachtet werden?

Æ Regelmäßige Arbeitsleistung und Verhalten gemäß definierter Merkmale

Wo soll beobachtet werden?Æ Beobachtung im alltäglichen Arbeitsprozess am Arbeitsplatz

Æ Beobachtung im Unterricht

Æ Beobachtungen im Rahmen von Gruppenangeboten / Projekten

Æ Beobachtung in Gesprächen, Besprechungen

Æ etc.

Wann soll beobachtet werden?Æ Beobachtung zu unterschiedlichen Zeitpunkten, um Leistungsschwankungen zu be-

rücksichtigen

Das WAKQER-Modell zur systematischen BeobachtungDas Modell ist für Assessment Center entwickelt worden. Es trägt zur Objektivierung derBeobachtung bei und hilft bei der Vermeidung von Beobachtungsfehlern:


Wahrnehmen Beobachtung von relevanten Verhaltensaspekten

Aufzeichnen Aufschreiben beobachteter Verhaltensaspekte

Klassifizieren Zuweisen der Verhaltensaspekte zu formulierten Kriterien

Qualifizieren Auswertung der Zuordnung nach festgelegtem Bewertungsmaßstab

Evaluieren Besprechen der Ergebnisse

Report Schriftliche Einschätzung, gezieltes Feed-back

Beispiel eines Beobachtungsprotokolls:

Beobachtungsprotokoll

Name, Vorname TeilnehmerIn

Fred Mustermann

Pers.Nr.:

4711

Maßnahme:

Bauhelfer 2001

Beobachtungszeitpunkt Beobachtetes Verhalten in Stichworten

Datum Uhrzeit Beurteilungskriterium

Fachkompetenz

Ort

01-06-30 15:20 Uhr

Herr Mustermann führt die

ihm übertragenen Tätigkei-

ten gewissenhaft aus.

Baustelle


Teamfähigkeit

Ort

01-09-03 11:15 Uhr

Herr Mustermann ist gegen-

über seinen Kollegen aufge-

schlossen und unterstützt

diese in kooperativer Weise.

Baustelle

01-10-04 14:30 Uhr

Herr Mustermann hört auf-

merksam zu, berücksichtigt

die Meinungen der anderen.

Gruppenge-

spräch/Wo-

chenrückblick


Kontaktfähigkeit

Ort

01-05-13 9:20 Uhr

Herr Mustermann gibt sei-

nen Kollegen auf freundli-

che Art und Weise wichtige

Informationen umfassend

weiter.

Qualifizierung/

Unterricht


Ordnungsbereitschaft

Ort

01-05-28 13:00 Uhr

Herr Mustermann hat seinen

Arbeitsplatz aufgeräumt,

die Werkzeuge sind sortiert

und im gepflegten Zustand.

Baustelle


Die Auswertung von Beobachtungsprotokollen mündet in einen Beobachtungsbogen, dereine Beurteilung beinhaltet.

Beispiel der Dokumentation einer Beobachtung:3

Beurteilung:

1 = eingeschränkte Fähigkeit2 = durchschnittliche Fähigkeit3 = überdurchschnittliche Fähigkeit

Grundlage von Beurteilungen können neben den Beobachtungen im Arbeitsprozess auchdie Analyse von Werkstücken, Arbeitsergebnissen, mündliche und schriftliche Arbeitensein.

Über einen allgemein gültigen Bewertungsmaßstab sollten Sie sich im Team verständigen.Das MELBA-Verfahren gibt dazu wertvolle Anregungen.

Ver

halte

nsbe

obac

htun

g

Auf

gabe

nbea

rbei

tung

Schr

iftlic

hes

Mat

eria

l

Expl

orat

ion

Sons

tiges

Bemerkungen

1 Arbeitsplanung

2 Auffassung

3 Ausdauer

4 Lernen/Merken

5 Lesen

6 Misserfolgstoleranz

7 Kontaktfähigkeit

8 Konzentration

9 Ordnungsbereitschaft

10 Pünktlichkeit

11 Rechnen

12 Schreiben

13 Selbstständigkeit

14 Sprechen

15 Teamarbeit

16 Verantwortung

3 Vgl. MELBA a.a.O.


Typische Beurteilungsfehler

Das Ergebnis einer Beobachtung mündet in einer Beurteilung. Diese kann durch Fehlerverzerrt werden. Beurteilungsfehler beruhen auf subjektiven Einflüssen, die in jedenBeurteilungsprozess einfließen. Somit ist jede Beurteilung mehr oder weniger subjektivdurch die Person des/der Beurteilenden geprägt. Die Gefahr von Fehleinschätzungenkann zwar durch die Kenntnis möglicher Fehlerquellen gemindert, jedoch nie völlig aus-geschaltet werden.

Zu verzerrenden Einschätzungen kommt es verstärkt, wenn Gefühle des/der Beurteilen-den, ferner Wünsche, Werte, Erwartungen, Vorurteile, Vorstellungen bzw. unzurei-chende Informationen den Prozess beeinflussen.

Nach ihrem Ursprung lassen sich verschiedene Gruppen von Beurteilungsfehlern unter-scheiden:

Persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler liegen in der Person des/der Beurteilenden:

Erster Eindruck: Jeder Mensch zieht voreilig innerhalb weniger Sekunden Rück-schlüsse auf die Persönlichkeit seines Gegenübers. Der Ersteindruck findet in der Regelunter einer verstärkten Gefühlsbeteiligung statt. Insbesondere die äußere Erscheinungeines Menschen und die eigene Reaktion darauf beeinflussen die spätere Wahrnehmung.

„Dicke sind gemütlich.“

Vorurteile: Kein Mensch ist frei von Vorurteilen. Vorurteile verkörpern Verallgemeine-rungen bzw. Stereotype und stellen folglich nicht auf die individuelle Persönlichkeit des/der Beurteilten ab. Sie entstehen auf Grund der Zuordnung bestimmter Eigenschaften aufbestimmte Gruppen.

„Alle türkischen Männer sind Machos.“

„Mädchen sind in Gruppen zickig.“

Sympathie und Antipathie: Sympathie und Antipathie beeinflussen die Beurteilungaus dem Unterbewussten heraus und können zu einer unkontrollierten Beurteilungspra-xis führen.

Wahr-nehmungs-

verzerrungen

Persönlichkeits-bedingte

Beurteilungs-fehler

Beurteilungs-verfälschungen

Verfahrensfehlerund soziales

Umfeld

Beurteilungsfehler


Projektionsfehler: Der/die Beurteilende projiziert seine/ihre eigenen Fähigkeiten, Stär-ken oder Schwächen in den/die zu Beurteilende. Somit wird ein persönlicher Maßstab zuGrunde gelegt. Konsequenz: Der/die Beurteilende wird den/die TeilnehmerIn besser be-werten, dessen/deren Eigenschaften den eigenen entsprechen.

Wahrnehmungsverzerrungen entstehen bei der Informationsaufnahme und -verarbeitung des/der Beurteilenden:

Überstrahlungseffekt (Halo-Effekt): Eine besonders hervorstechende positive odernegative Eigenschaft bestimmt den Gesamteindruck. Andere Eigenschaften treten in denHintergrund und finden weniger Beachtung. Der/die Beurteilende zieht auf Grund dieserEinzelbewertung einen Rückschluss auf die gesamte Persönlichkeit.

Klebereffekt: Der/die Beurteilende orientiert seine/ihre Beurteilungen an den bisheri-gen Verhalten und Leistungen des/der TeilnehmerIn. Er/sie „klebt“ folglich an vorange-gangen Beurteilungen.

Der Logikfehler: Eine logische Schlussfolgerung tritt an die Stelle gründlicher Beobach-tung. Es wird unterstellt, dass bestimmte Eigenschaften zusammengehören und damit lo-gischerweise zusammen auftreten.

Selektive Wahrnehmung: Der/die Beurteilende nimmt nur einen Teil der Gescheh-nisse wahr. Einzelne Vorfälle, ob positiv oder negativ, bekommen in der Beurteilung eingrößeres Gewicht.

Beurteilungsverfälschungen entstehen, wenn der/die Beurteilende sein/ihr Urteil bewusst manipuliert. Mögliche Ansatzpunkte für Verfälschungen sind:

Æ Begünstigung/Benachteiligung

Æ Verwehren der Möglichkeit beruflicher Weiterentwicklung: Der/die Beurteilendemöchte, dass eine/n TeilnehmerIn der Einrichtung erhalten bleibt.

Æ Der/die Beurteilende hat die Absicht, dem Image eines/einer guten Vorgesetzten ge-recht zu werden.

Æ Der/die Beurteilende scheut schlechtere Beurteilungen, um TeilnehmerInnen nichtzu demotivieren. Er/sie neigt dazu, eine möglichst konfliktfreie Atmosphäre zu schaf-fen.

Fehlerhafte Beurteilungsverfahren stellen eine weitere Fehlerquelle dar:

Æ Auswahl falscher Beurteilungskriterien

Æ Fehler bei der Einführung des Verfahrens

Auch das soziale Umfeld kann sowohl den/die Beurteilenden als auch den/die Beurteilte nach-haltig beeinflussen

Æ Private Umstände und betriebliche Faktoren können Verhaltensänderungen hervorru-fen, die sich auf die Leistungsbereitschaft und somit auch auf das Ergebnis auswirken.4

4 Vgl. Mentzel et. al.: Mitarbeitergespräche


˜˜˜˜˜Das Entwicklungsgespräch

Die Ergebnisse aus den verschiedenen Beobachtungssituationen können miteinander ver-glichen und zusammengeführt werden. So gibt der Vergleich unter Umständen neueHinweise auf Entwicklungspotenziale des/der TeilnehmerIn und damit auf die weitereFörderplanung.

Die Ergebnisse können auch dazu genutzt werden, dem/der TeilnehmerIn eine Rück-meldung über die Einschätzung seiner/ihrer Fähigkeiten und Potenziale zu geben. DieseGesprächsform wird als Entwicklungs- oder Rückmeldegespräch bezeichnet.

Entwicklungsgespräche sollten regelmäßig, z. B. nach bestimmten Maßnahmeabschnitten(Orientierungsphase, praktische Arbeit, Praktikum, Stellensuche, Abschluss), mindestensaber alle drei Monate geführt werden.

Das Entwicklungsgespräch sollte zu dritt in der Konstellation TeilnehmerIn, AnleiterIn,SozialpädagogIn geführt werden. Zur Vorbereitung können dokumentierte Beobachtun-gen und Beurteilungsbögen dienen. Setzen Sie sich vor jedem Entwicklungsgespräch mitdem/der FachanleiterIn und weiteren am Förderprozess Beteiligten wie dem/der Lehre-rIn zusammen und verständigen Sie sich über

Æ den Lern- und Leistungsstand,

Æ Ziele und Perspektiven des Förderprozesses,

Æ Unterstützungsfaktoren und Hindernisse,

Æ zu ergreifende Maßnahmen und Angebote sowie deren mögliche Wirkung.

Selbstverständlich sollte auch der/die TeilnehmerIn die Möglichkeit haben, sich auf dasgeplante Gespräch vorzubereiten.

Im Vergleich zum Zielvereinbarungsgespräch, das sich mehr an der Zukunft orientiert, istdas Entwicklungsgespräch schwerpunktmäßig darauf ausgelegt, dem/der TeilnehmerIneine Rückmeldung über den aktuellen Entwicklungs- und Leistungsstand zu geben unddie Selbstwahrnehmung des/der TeilnehmerIn mit der Fremdwahrnehmung abzuglei-chen. Ziel ist es, eine realistische Selbsteinschätzung des/der TeilnehmerIn und damit ver-bunden die Übernahme zu Eigenverantwortung zu fördern. Ergebnis eines Entwicklungs-gesprächs ist die Vereinbarung von Zielen. In verschiedenen Einrichtungen werden diesebeiden Gesprächstypen zu einem Gespräch zusammengefasst.

Leitfaden für ein Entwicklungsgespräch:

Æ Einleitung: Anlass, Ziel, VorgehenGeben Sie einführende Erläuterungen über Inhalt und Vorgehensweise.

Æ KernaufgabenStellen Sie die Aufgabenschwerpunkte sowie die damit verbundenen Anforderungendar.

Æ Motivation

Stellen Sie Fragen zur Motivation des/der TeilnehmerIn:

— Wie groß ist Ihr Interesse an dem Arbeitsschwerpunkt?

— Macht die Arbeit Spaß?

— Können Sie sich vorstellen, dies auch als Beruf auszuüben?


Æ Rückmeldung zur Fachpraxis: Leistungsergebnis, Arbeitsverhalten und zur persönli-

chen Entwicklung soziales Verhalten, persönliches Auftreten, sonstige Schlüsselqualifi-

kationen.

— Sollten Sie das Gespräch zusammen mit dem/der FachanleiterIn führen, können Sie jeweilige Rückmeldungen nach Arbeitsgebieten aufteilen.

— Welche Stärken und Schwächen nehmen Sie hinsichtlich aufgeführter Bereiche wahr?

— Fragen Sie, welche Stärken und Schwächen der/die TeilnehmerIn selbst sieht.

— Formulieren Sie Erwartungen bezogen auf die beschriebenen Eindrücke und fragen Sie nach den Erwartungen des/der TeilnehmerIn.

Æ Ergebnis/Ziel

Überprüfen Sie gemeinsam, zu welchem Ergebnis bzw. Ziel alle am Gespräch Betei-

ligten gekommen sind:

— Wer hat welches Ziel?

— Wo gibt es Gemeinsamkeiten, wo Abweichungen?

— Welche Bedeutung haben die Ziele für die zukünftige Zusammenarbeit?

— Was kann der/die TeilnehmerIn, was können Sie, was der/die FachanleiterIn für die Zielerreichung tun?

Æ Gesprächsabschluss5

˜˜˜˜˜Das Zielvereinbarungsgespräch

Das Zielvereinbarungsgespräch dient im Förderprozess der Entwicklung und Vereinba-rung gemeinsamer Ziele. In diesem Gespräch vereinbaren das Förderteam und der/dieTeilnehmerIn, welche Anforderungen und Veränderungen bezogen auf das Arbeits- undSozialverhalten innerhalb einer gesetzten Zeitspanne auf den/die TeilnehmerIn zukom-men, welche Aufgaben daraus abgeleitet werden können und welche Erwartungen dieGesprächsbeteiligten an die Erledigung dieser Aufgaben haben.

Zielvereinbarungen sind wichtig, denn

Æ der/die TeilnehmerIn wird in die Förderplanung einbezogen,

Æ der/die TeilnehmerIn erfährt, was von ihm/ihr erwartet wird,

Æ Sie erfahren, was der/die TeilnehmerIn erreichen möchte,

Æ Sie erfahren weiterhin, was der/die TeilnehmerIn von Ihnen erwartet und zur Zieler-reichung benötigt,

Æ Sie sprechen gemeinsam über konkrete Aufgaben und Schritte und tragen so zu einertransparenten Kommunikation bei,

Æ eine objektivere Beurteilung wird möglich.

Auch das Zielvereinbarungsgespräch sollte im Team (FachanleiterIn, SozialpädagogIn,TeilnehmerIn) geführt werden. Wer welche Funktion im Gespräch übernimmt, richtetsich danach, welchem Bereich jeweilige Ziele zugeordnet werden können. So liegt die Ge-

5 Vgl. Gottwald/Elson: MitarbeiterInnenführung in Qualifizierungs- und Beschäftigungsprojekten, hiba Wei-terbildung Band: 20/02


sprächsführung beispielsweise bei dem/der FachanleiterIn, wenn es sich um fachlicheZiele handelt, bei Ihnen als SozialpädagogIn, wenn die Ziele im Bereich sozialer und per-sonaler Kompetenzen liegen.

Ziele sollten präzise und nachvollziehbar formuliert werden.

Eine exakte Zielsetzung hat mehrere Vorteile:

1. Je präziser das Ziel ist, umso genauer und konkreter lassen sich geeignete Maßnahmenzur Zielerreichung festlegen.

2. Ein exakt und eindeutig formuliertes Ziel vermeidet Missverständnisse und Meinungs-verschiedenheiten zwischen allen Beteiligten.

3. Bei einem klar und möglichst quantifizierten Ziel lässt sich genau überprüfen, ob undin welchem Umfang es erreicht wurde. Daraus ergeben sich frühzeitige Hinweise fürPlanungskorrekturen.

4. Hat die Planung ergeben, dass das Ziel nicht zu erreichen ist, kann eine 5. Zielkorrektur vorgenommen werden.

Zur Erarbeitung von konkreten Zielen können nachfolgend aufgelistete Kriterien für einesinnvolle Zielformulierung hilfreich sein:

Folgende Leitfragen können als Grundlage zur Entwicklung von konkreten Zielen die-nen:6

Spezifisch Was genau soll erreicht werden?

MessbarWie viel und wie gut soll das „was“ sein? Die Messbarkeit des Zieles ist für die Ziel-erreichung eine unabdingbare Voraussetzung.

ErreichbarDas vereinbarte Ziel sollte realistisch erreichbar und positiv formuliert sein. Es berück-sichtigt Stärken und Schwächen, vorhandene Mittel und den verfügbaren Zeitrahmen.

Ergebnisorien-tiert

Das vereinbarte Ziel umschreibt nicht einfach eine Tätigkeit, sondern stellt ein spezi-fisches Endprodukt, ein klares Ergebnis oder eine bestimmte Wirkung dar.

ZeitgebundenJedes Ziel ist termingebunden: Innerhalb welcher Frist soll das gesetzte Ziel erreicht werden? Auch Zwischenziele/Etappen müssen terminiert werden.

Verantwortung benennend

Ein Ziel sollte ein/n Verantwortliche/n benennen.

Von negativen zu positiven Zielen

Problem fassbar machenWas genau ist das Problem? Wer hat das Problem? Auf welcher Ebene wirkt es?

Umdeutung des ProblemsWofür nutzt das Problem? Woran hindert das Problem? Wie wäre es ohne das Problem?

Von unklaren zu klaren Zielen

Innere Bilder und Vorstellungen

erzeugen

Stellen Sie sich vor, Sie hätten Ihr Ziel erreicht. Wie wird

das für Sie aussehen? Wie wird es für andere aussehen?

Was würden Sie, was die anderen dazu sagen? Wie wür-

den Sie sich dabei fühlen? Wie könnten Sie die Situation

genau beschreiben?

6 Vgl. Individuelle Förderplanung in der Benachteiligtenförderung, hiba Weiterbildung Band 10/60


Beispiele für Zielformulierungen:

Æ Ab Montag komme ich jeden Morgen pünktlich zur Arbeit.

Æ Meine Schulden habe ich in sechs Monaten geregelt, indem …

Æ Für den Auftrag XY bereite ich in der Küche vier Gerichte selbstständig zu.

Æ Ab nächster Woche werde ich auf eigenen Wunsch mit in die Arbeit auf der BaustelleXY einbezogen.

Æ Im Bewerbungstraining beteilige ich mich ab sofort durch aktive Mitarbeit am Unter-richt (Diskussion, Gruppenarbeit, Ausarbeitung schriftlicher Unterlagen).

Von globalen zu spezifischen Zielen

Fragen zur Spezifizierung

Was genau soll das Ergebnis sein? Woran stellen Sie fest,

dass es erreicht wurde? Was genau wird dann anderes

sein als jetzt? Wie viel muss davon erreicht sein?

Erreichbarkeit prüfen

Haben Sie schon einmal ein solches oder ähnliches Ziel er-

reicht? Was brauchen Sie, um es zu erreichen? Können Sie

es alleine erreichen?

Zielbezüge klären

Auf was müssen Sie verzichten, um dieses Ziel zu errei-

chen? Was müssen Sie anders machen, um es zu errei-

chen? Wie werden Ihre Familie/FreundInnen/Bekannte/

KollegInnen reagieren? Welches Risiko müssen Sie einge-

hen?

Veränderungsbereitschaft prüfen

Wollen Sie auf Ihre Vorteile verzichten? Wollen Sie die-

ses Risiko eingehen? Falls nein, muss das Ziel neu definiert

werden.

ZeitBis wann wollen Sie dieses Ziel erreicht haben? Wann wer-

den Sie beginnen?


GesprächsbogenZielvereinbarungsgespräch

Datum: ...........................................................................................................................

Teilnehmende:

TeilnehmerIn:...................................................................................... Vorgesetzte/r: ...............................................................................

Funktion: ............................................................................................... Funktion: .............................................................................................

Schwerpunktaufgaben des / der TeilnehmerIn im vergangenen Zeitraum(entfällt bei Erstgespräch)

1. .....................................................................................................................................................................................................................................

2. .....................................................................................................................................................................................................................................

3. .....................................................................................................................................................................................................................................

Erfolgskontrolle(vgl. Anlage: Gesprächsbogen des vergangenen Zielvereinbarungsgesprächs)

Zielvereinbarungen für den kommenden Zeitraum

Ist-Zustand Ursachen für Zielverfehlung/ggf. zusätzliche Maßnahmen

Ziel 1 ~erreicht

~nicht oder

teilweise erreicht

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

Ziel 2 ~erreicht

~nicht oder

teilweise erreicht

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

Ziel 3 ~erreicht

~nicht oder

teilweise erreicht

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

Ziel 4 ~erreicht

~nicht oder

teilweise erreicht

.............................................................................................................................

.............................................................................................................................

Arbeitsziele Zeitplan

Verhaltensziele Zeitplan

Sonstige Ziele Zeitplan


˜˜˜˜˜Das Kritikgespräch

Als schwierige Form der Gesprächsführung erscheint vielen Vorgesetzten das Kritikge-spräch. Wer mit Kritik konfrontiert wird, reagiert in den meisten Fällen mit Ablehnung,Widerstand und Verteidigung. So ist auch im Beschäftigungs- und Qualifizierungsbereichein Kritikgespräch sowohl für SozialpädagogInnen oder FachanleiterInnen als auch fürden/die betroffene/n TeilnehmerIn eine unangenehme Situation, der häufig versuchtwird, so lange wie möglich aus dem Weg zu gehen. Dabei hat ein konstruktiv geführtesGespräch auch Vorteile:

Unterstützende Aktivitäten durch das Förderteam

Entwicklungsmaßnahmen

Sonstiges

Unterschrift TeilnehmerIn Unterschrift Vorgesetzte/r

________________________ ________________________


Æ Es wird auf unangemessenes Verhalten hingewiesen. Man kann es in Zukunft vermeiden.

Æ Der/die TeilnehmerIn bekommt eine Rückmeldung hinsichtlich seines/ihres Verhal-tens bzw. Leistung.

Æ Die Gefahr der Wiederholung von Fehlern wird dadurch gemindert.

Æ Es wird verhindert, dass unangemessenes Verhalten zur unreflektierten Gewohnheitwird.

Æ Positive Veränderungsmöglichkeiten werden gemeinsam erarbeitet.

Æ Der/die TeilnehmerIn erfährt Unterstützung zur Eigenverantwortung.

Æ Gesprächsführende kommen ihrer Verantwortung nach.7

Kritikgespräche finden statt, wenn ein/e TeilnehmerIn durch ein unangemessenes Ver-halten auffällt. Fehlverhalten kann sich z. B. in häufigem Zuspätkommen, überdurch-schnittlichen Fehlzeiten, mangelnden Leistungen, nachlässigem Umgang mit Arbeitsmit-teln und problematischem Sozialverhalten äußern.

Grundsätzlich sollte Kritik unter vier Augen ausgesprochen werden. Es gibt jedoch auchSituationen, in denen Kritik sofort im Beisein anderer ausgesprochen werden sollte, z. B.wenn es sich um eine akute Verletzung von Sicherheitsvorschriften handelt.

Das Kritikgespräch bedarf einer gründlichen Vorbereitung. Prüfen Sie vorab:

Æ Was hat sich genau ereignet?

Æ Welchen Anteil hat der/die betroffene TeilnehmerIn an der Situation?

Æ Haben auch andere Personen Anteil an der Situation, wenn ja, in welchem Umfang?

Æ Ist eine solche Situation schon einmal vorgekommen, welche Hintergründe hat es ge-geben?

Regeln für ein Kritikgespräch

Æ Kündigen Sie das Kritikgespräch an und geben Sie dem/der GesprächspartnerIn Gele-genheit zur Vorbereitung.

Æ Nehmen Sie sich ausreichend Zeit.

Æ Führen Sie das Gespräch störungsfrei unter vier Augen.

Æ Benennen Sie zu Anfang den Anlass des Gesprächs.

Æ Überprüfen Sie, bevor Sie kritisieren! Stellen Sie in unklaren Situationen zunächst fest,was sich überhaupt ereignet hat. Lag das Fehlverhalten in der Verantwortung des/derTeilnehmerIn?

Æ Beschreiben Sie das Fehlverhalten sachlich. Begründen Sie Ihre Kritik nachvollziehbar.

Æ Kritisieren Sie immer nur das Fehlverhalten, nicht die Person.

Æ Hören Sie sich unvoreingenommen den Standpunkt des/der Gesprächspartnerin anund wägen diesen ab. Seien Sie offen und unterstellen Sie nichts voreilig.

Æ Fragen Sie nach Gründen des Fehlverhaltens, nach eigenen Lösungen und Vorgehens-weisen, um den Fehler in Zukunft zu vermeiden.

7 Vgl. Gottwald, Elson, a.a.O.


Æ Erarbeiten Sie bei Bedarf gemeinsam die Gründe für das Fehlverhalten und Maßnah-men, wie dieses in Zukunft vermieden werden kann.

Æ Regen Sie durch gezielte Fragen zu anderen Sichtweisen an.

Æ Fragen Sie, welche Unterstützung er/sie von Ihnen erwartet.

Æ Weisen sie auf die Überprüfung der vereinbarten Änderung hin.

Æ Sichern Sie Vertraulichkeit zu.

Æ Beenden Sie das Gespräch positiv.

Æ Seien Sie ein gutes Vorbild im Umgang mit Kritik, indem Sie selbst offen für konstruk-tive Kritik sind.8

Leitfaden für ein Kritikgespräch

Æ Gespräch eröffnen.

Æ Positiv beginnen, Anlass und Ziel nennen, auf Befürchtungen eingehen.

Æ Fehlverhalten nennen.

Æ Kritikwürdigen Sachverhalt ruhig und sachlich darstellen, Auswirkungen deutlich machen.

Æ Darstellung des Sachverhalts aus Sicht des/der TeilnehmerIn.

Æ Geduldig zuhören, nicht ins Wort fallen.

Æ Erörterung des Sachverhalts.

Æ Gemeinsam nach Ursachen für das Fehlverhalten suchen, gemeinsam überlegen, waszu tun ist, um die Fehler in Zukunft zu vermeiden, übereinstimmende und unter-schiedliche Sichtweisen deutlich machen.

Æ Kritik zusammenfassend aussprechen.

Æ Konsequenzen für Wiederholung nennen.

Æ Veränderung planen und vereinbaren.

Æ Künftiges Verhalten vereinbaren und prüfen, welche Unterstützung der/die Teilneh-merIn benötigt, auf Kontrolle des zukünftigen Verhaltens hinweisen.

Æ Gespräch beenden.

Æ Hoffnung auf positive Veränderung zum Ausdruck bringen.9

˜˜˜˜˜Das Fehlzeitengespräch

Fehlzeiten kosten Unternehmen und die öffentliche Hand viel Geld. Rückkehr- oderFehlzeitengespräche zum Abbau von Fehlzeiten sind in den letzten Jahren als systemati-sches Instrument der Personalentwicklung erfolgreich in Unternehmen eingesetzt wor-den. Fehlzeitengespräche werden als ein zentraler Baustein gesundheitlicher Vorsorgeleis-tung verstanden, sie werden in Betrieben aber auch häufig als Kontrollinstrument einge-setzt. In diesem Fall wird die alleinige Ursache im Verhalten des/der TeilnehmerIngesucht. Mit Schuldzuweisungen und Druck wird versucht, den/die TeilnehmerIn wie-

8 Vgl. Mentzel et. al., a.a.O.

9 Vgl. Gottwald/Elson a.a.O.


der „auf Linie zu bringen“. Fehlzeitengespräche dieser Art haben einen Sanktionscharak-ter. Fehlzeitengespräche sollten primär einen präventiven Charakter haben, indem überdie Situation des/der TeilnehmerIn hinausgehend auch mögliche betriebliche Ein-flussfaktoren auf die Fehlzeiten geklärt und Maßnahmen zur Beseitigung in Gang gesetztwerden sollten.10

Das Fehlzeitengespräch sollte als Einzelgespräch geführt werden. Hat es den Charaktereines Disziplinargesprächs mit Konsequenzen, muss der Betriebs-/oder Personalrat hin-zugezogen werden.

Werden in Ihrer Einrichtung Fehlzeitengespräche geführt, so sollte eine verbindlicheRegelung getroffen werden, zu welchem Zeitpunkt, ab wie vielen Fehlzeiten, bei welcherAbwesenheitsart, ob entschuldigt, unentschuldigt, krankheitsbedingt etc. ein Gesprächgeführt werden soll.

Leitfaden für ein Fehlzeitengespräch

Æ Wählen Sie einen positiven Gesprächseinstieg und informieren Sie Ihre/n Gesprächs-partnerIn über den Anlass des Gespräches.

Æ Sprechen Sie über wichtige Dinge, die in seiner/ihrer Abwesenheit geschehen sind.

Æ Erkundigen Sie sich nach seinem/ihrem derzeitigen Befinden.

Æ Sprechen Sie mit ihm/ihr über Ursachen der Abwesenheit. Berücksichtigen Sie dabeidie Länge der Abwesenheit und die Häufigkeit von bisherigen Abwesenheiten.

Æ Überprüfen Sie, ob der Grund für die Abwesenheit mit der Arbeitsumgebung, Art derTätigkeit, Arbeitsbedingungen, Betriebs- und Gruppenklima sowie dem Führungsstildes/der FachanleiterIn, des/der SozialpädagogIn zusammenhängt, ob es am Prakti-kum, sonstigen Maßnahmeaspekten oder an den Perspektiven im Anschluss an dieMaßnahme liegt.

Æ Fragen Sie nach Ursachen im psycho-sozialen Bereich des/der TeilnehmerIn.

Æ Verdeutlichen Sie je nach Dauer und Häufigkeit der Abwesenheit die wirtschaftlichenKonsequenzen und die Auswirkungen auf die KollegInnen.

Æ Erarbeiten Sie gemeinsam Lösungen, um Fehlzeiten zukünftig zu reduzieren bzw. zuvermeiden. Berücksichtigen Sie dabei, was der Betrieb (die Einrichtung) beitragenkann und was der/die TeilnehmerIn selbst tun will.

Æ Bieten Sie Hilfestellung an (z. B. Sprachkurse, Stundenreduzierung, Schuldenregulie-rung, Suchtberatung, therapeutische Maßnahmen, Unterstützung bei Kuranträgen etc.).

Æ Beziehen Sie deutlich Stellung, vermitteln Sie jedoch dem/der TeilnehmerIn das Ge-fühl, dass er/sie als Mensch geschätzt und gebraucht wird.

Mögliche Fragen für ein Fehlzeitengespräch:

Æ Wie würden Sie auf häufiges Fehlen eines/einer KollegIn reagieren?

Æ Wie glauben Sie, wie Ihre KollegInnen Ihre Fehlzeiten sehen?

Æ Was trägt bei den Arbeitsbedingungen dazu bei, dass Sie fehlen?

Æ Welche Folgen glauben Sie, haben weitere Fehlzeiten?

10 Vgl. Fehlzeiten, Verspätung, Krank, hiba-transfer BUQ 4-2000


Æ Wie wollen Sie es zukünftig mit Ihren Fehlzeiten handhaben?

Æ Was kann der Betrieb dafür tun, dass Sie Ihre Fehlzeiten reduzieren?

Æ Was können Sie dafür tun?

˜˜˜˜˜Das Abschlussgespräch

Das Abschlussgespräch wird im Förderprozess immer dann geführt, wenn eine Maß-nahme regulär beendet ist bzw. wenn ein/e TeilnehmerIn vorzeitig ausscheidet. DasAbschlussgespräch kann im Team (FachanleiterIn/SozialpädagogIn) oder zu zweitgeführt werden.

Leitfaden für ein Abschlussgespräch

Æ Gespräch positiv eröffnen.

Æ Fragen Sie den/die TeilnehmerIn:

— Was die Maßnahme ihm/ihr persönlich und beruflich gebracht hat.

— Was ihm/ihr besonders gut, nicht gut gefallen hat.

— Welche Perspektiven er/sie im Anschluss hat.

— Was er/sie für die Aufnahme einer Arbeit noch benötigt.

— Welche Unterstützung er/sie sich ggf. von Ihnen wünscht.

Æ Geben Sie eine abschließende Rückmeldung bezogen auf fachliche und Verhaltens-aspekte.

Æ Geben Sie bei Bedarf Empfehlungen für die weitere berufliche Entwicklung.

Æ Überreichen Sie das Zeugnis/Zertifikat.

Æ Verabschieden Sie den/die TeilnehmerIn angemessen.

˜˜˜˜˜Gruppengespräche/Gruppenarbeit

Neben den ausführlich dargestellten Einzelgesprächen stellen Gruppengespräche ein wei-teres wichtiges Instrument der Förderung dar. Gegenüber Einzelgesprächen haben Grup-pengespräche den Vorteil, dass TeilnehmerInnen ein differenzierteres Feed-back durchdie Gruppe erhalten, sich vergleichen und sich gegenseitig motivieren können. Darüberhinaus fließen in Gruppengesprächen vielfältige Ideen und Anregungen zusammen. Inder Gruppenarbeit werden die Stärken des Individuums mit denen der Gruppe kombi-niert.

Anlässe für Gruppengespräche im Förderprozess

In der Einstiegs- und Motivationsphase können einführende Gespräche mit allen Teilneh-merInnen stattfinden.

Gruppengespräche können darüber hinaus beispielsweise jeden Freitag zur Reflexion dervergangenen Arbeitswoche und zur Planung der kommenden Woche erfolgen.

Sie machen auch Sinn zur Auswertung bestimmter Maßnahmeabschnitte (z. B. Prakti-kum) bzw. zur Vorbereitung auf wichtige Meilensteine im Maßnahmeprozess (z.B.Bewerbungsgespräch).

Über das individuelle Abschlussgespräch hinausgehend sollte auch ein Abschlussgesprächin der Gruppe stattfinden, das in eine gemeinsame Feier münden kann.


Nicht zuletzt ergeben sich im Qualifizierungsprozess situationsbedingte und themenori-entierte Anlässe für sozialpädagogisch orientierte Gruppengespräche.

Grundprinzipien sozialpädagogischer Gruppenarbeit

1. Anfangen, wo die Gruppe steht und sich gemeinsam in den Gruppenprozess begeben.Aufgabe ist es, den Gruppenmitgliedern den aktuellen Stand der Arbeit zu verdeutli-chen und eine Strukturierung vorzunehmen. Wo steht die Gruppe zur Zeit und waswill sie erreichen?

2. Mit den Stärken und Kompetenzen der Gruppenmitglieder arbeiten und auf den Ein-zelnen eingehen.Als SozialpädagogIn müssen Sie sowohl die Gruppe, Untergruppierungen als auch denEinzelnen im Auge behalten. Jedes Gruppenmitglied bringt seinen eigenen Erfah-rungshintergrund, seine derzeitige Konfliktsituation und eigene Befindlichkeiten mitin die Gruppensituation hinein. Es erwartet Beachtung und Befriedigung seiner Erwar-tungen und Bedürfnisse. Diese Erwartungshaltung stellt hohe Anforderungen an dieGruppenleitung, da sie allen Gruppenmitgliedern gerecht werden sollte. Durch einesystematische Arbeitsweise, die einer Gruppenarbeit den Vorrang gibt, wird letztlichauch für eine Ökonomie sozialpädagogischen Handelns gesorgt, wenn nach demGrundsatz verfahren wird, dass auch Einzelinteressen nicht zu kurz kommen.

3. Zusammenarbeit ist besser als Einzelwettbewerb.Nicht die Konkurrenz steht im Vordergrund, sondern das Gemeinsame, bei dem dieEinzelleistung durchaus ihre Würdigung durch die Gruppe erhält.

4. Die Gruppe muss Raum für Entscheidungen haben.Nur so können sich Selbstständigkeit und Verantwortung entwickeln. Zielsetzung, Ar-beitsweise und Arbeitsergebnis sollten nicht von außen vorgegeben werden, sonderndurch die Gruppe selbst bestimmt werden bzw. im gemeinsamen Gruppenprozessentstehen.

5. Die Gruppe sollte einen Handlungsrahmen haben, innerhalb dessen sie sich frei ent-falten kann.Er darf nicht willkürlich gesetzt sein, sondern sollte sich aus bestehenden institutionel-len oder gesellschaftlichen Normen ableiten lassen. Auch wenn dadurch im Einzelfalldie Entfaltungsmöglichkeiten u.U. eingeschränkt werden, fördert dies jedoch die Aus-einandersetzung mit eben diesen Normen und Regeln und die Suche nach Wegen,den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern.

6. Sich als Gruppenleitung entbehrlich zu machen, ist ein wichtiges Stadium im Grup-penprozess.GruppenleiterInnen haben eine tragende Rolle innerhalb der Gruppe. Sie initiierenund motivieren die Gruppenarbeit, strukturieren den Prozess, sorgen für Transparenz,fördern Entscheidungen und fungieren als Experten. Im Laufe eines länger andauern-den Gruppenprozesses ist es sinnvoll, diese Funktionen schrittweise auf andere Grup-penmitglieder zu übertragen. Ziel ist es, dass die Gruppe auch ohne Ihre Leitung funk-tionieren kann. Sie sollte nicht von Ihrem Wirken und Können abhängig sein. DieGruppenmitglieder sollen im Laufe der Zeit zunehmend Gruppenfähigkeit, aber auchLeistungsfähigkeit erwerben können.


7. Der Grundsatz der Zurückhaltung als GruppenleiterIn ist folglich eine wesentlicheLeitlinie. Obwohl Zurückhaltung oft schwer fällt, ermöglicht sie Entwicklungsprozessein Richtung Selbstständigkeit, Identifikation, Selbstwertgefühl, Leistung, Erfolg, Freu-de, Neugier, Kreativität, Denken und fördert die Kontakte untereinander in der Erar-beitung des Themas sowie in der Gestaltung und Durchführung.11

Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass Ihre zentrale Aufgabe als SozialpädagogIn da-rin besteht, die Gruppe arbeitsfähig zu machen und zu halten. Sie haben vorrangig einemoderierende Rolle inne, mit dem Ziel, alle TeilnehmerInnen einzubeziehen und zu ak-tivieren. Es empfiehlt sich, zentrale Aussagen und Ergebnisse auf Flipchart, Tafel oderPinnwand zu festzuhalten. Visualisierung fördert die Behaltensquote und hilft, Missver-ständnisse zu vermeiden.

11 vgl. Eckhardt/Redecker: Sozialpädagogik in der beruflichen Bildung, Hiba Weiterbildung Band 10/13

Systematische Arbeitsplanung mit der Methode des Projektmanagements50˜ ˜

Systematische Arbeitsplanung mit der Methode des Projektmanagements

Einführung

Über die sozialpädagogische Begleitung von TeilnehmerInnen hinausgehend ist in vielenEinrichtungen zunehmend eine zentrale Aufgabe von SozialpädagogInnen die Planungund teilweise auch die Steuerung von Beschäftigungs- und Qualifizierungsmaßnahmen.Sowohl Planung als auch Steuerung sind komplexe Aufgaben, bei denen man schnell denÜberblick verlieren kann. Die Methode des Projektmanagements stellt hierfür hilfreicheVerfahrensweisen und Instrumentarien zur Verfügung. Sie eignet sich darüber hinausauch für die Planung und Durchführung von Projekten mit TeilnehmerInnen wie z. B.„Tag der offenen Tür“, „Entwicklung von multimedialer Lernsoftware“, „ein besondererBauauftrag“ etc.

Definitionen und Kriterien für Projekte

Was ist überhaupt ein Projekt, was ist Projektmanagement und was hat das Ganze mit derPlanung und Durchführung von Beschäftigungs- und Qualifizierungsmaßnahmen zutun?

Definition Projekt:

Ein Projekt wird definiert als ein zeitlich begrenztes und einmaliges Vorhaben mit einemStart- und Endtermin. Ein Projekt weist eine Reihe spezifischer Eigenschaften auf:

Æ Es verfolgt ein klares Ziel

Æ Es ist einmalig

Æ Es ist zeitlich begrenzt

Æ Die Aufgabenstellung ist komplex und kann im Rahmen der Routinearbeit nicht ge-löst werden

Æ Die Arbeit des Projekts hat eine große Bedeutung für die Gesamtorganisation

Æ Es ist zumeist interdisziplinär

Überträgt man die Kriterien auf Beschäftigungs- und Qualifizierungsmaßnahmen, so sindüberwiegend Übereinstimmungen festzustellen.

Eine Beschäftigungs-/Qualifizierungsmaßnahme

Æ verfolgt ein klares Ziel,

Æ ist einmalig (auch wenn sie wiederholt wird),

Æ ist zeitlich begrenzt,

Æ die Aufgabenstellung ist komplex (gehört allerdings zur Routinearbeit),

Æ die Maßnahme hat eine hohe Bedeutung für die Einrichtung,

Æ sie wird in einem interdisziplinären Team bearbeitet.

Auch ein Projekt, das mit TeilnehmerInnen geplant und durchgeführt wird, z. B. Tag deroffenen Tür, weist die aufgeführten Kriterien auf.

Was bedeutet nun Projektmanagement? 51 ˜ ˜

Projekte können mit bestimmten Instrumenten und Verfahrensweisen systematischerfolgreich zum Ziel gebracht werden.

Was bedeutet nun Projektmanagement?

Projektmanagement heißt, ein Projekt in einer bestimmten Art, in einer bestimmten Zeit,mit bestimmten Ressourcen zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen.

Das Management umfasst also die

Æ Planung,

Æ Überwachung,

Æ Koordination und

Æ Steuerung

eines Projekts.

Dies beinhaltet

1. das Entwickeln eines gemeinsamen Verständnisses von Organisation, von Zielsetzungund von Entscheidungsbefugnissen.

2. das Bereithalten von Methoden und Instrumenten für eine planvolle Vorgehensweise.

3. die Organisation und Steuerung von Arbeitsschritten.

4. die Gestaltung psychologischer Einflüsse.

5. das Management der Inhalte und Ziele (Sachebene).

6. das Lösen von Problemen.

7. die Art und Weise des Vorgehens und des Prozesses.

8. die Gestaltung von Interaktionen und Beziehungen (Beziehungsebene).

Projektmanagement lässt sich folglich in zwei Ebenen unterteilen, die voneinander abhän-gig sind und sich gegenseitig beeinflussen:

Schaubild ganzheitliches Projektmanagement

Sachebene

Psycho-Soziale Ebene

Projektals Summe systematischer, menschlicher

und fachübergreifender Entscheidungen und Handlungen

Leistungsumfang Projektstruktur Systematik Methoden, Instrumente

Kooperation Kommunikation Konfliktbewältigung Fachübergreifend


Der folgende Text beschäftigt sich überwiegend mit der Sachebene des Projektmanage-ments. Der Aspekt der Zusammenarbeit wird mit dem Thema Moderation von Teamsit-zungen im letzten Kapitel aufgenommen. Eine umfassende Abhandlung der Kooperationerscheint in einem Folgeband.

˜˜˜˜˜Projektorganisation

Für jedes Projekt ist eine Projektorganisation festzulegen, die der Umsetzung der geplan-ten Aufgaben dient. Jeder Rolle werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungzugewiesen. Das Zusammenspiel der Beteiligten wird geregelt, Entscheidungsabläufezwischen den Verantwortlichen vereinbart.

Beispielhafte Projektorganisation einer Recyclingmaßnahme:

Schaubild mit Beispielen

Der EntscheiderInnenkreis

ist in der Regel der Auftraggeber und hat zumeist konkrete Erwartungen und Vorstellun-gen vom Nutzen und Erfolg des Projekts. Er trifft die wichtigsten Entscheidungen und legtden groben Rahmen fest. Nicht selten trägt er das unternehmerische Risiko.

Beispiel: Auftraggeber einer Maßnahme Beschäftigung und Qualifizierung im Recycling-bereich könnten im Verbund das Arbeitsamt, der Träger der Maßnahme selbst und ggf.kooperierende Betriebe sein.

Der Steuerkreis

ist zuständig für die Leitung des Gesamtprojekts und trägt somit die Verantwortung fürdie Projektdurchführung. Die Projektleitung ist Hauptansprechpartnerin für das Projektund Bindeglied zwischen Projektteam, Auftraggeber und anderen am Projekt beteiligtenPersonen und Bereiche.

SteuerkreisProjektleitung (Abteilungsleitung B & Q)

Teilprojektleitung (Soz.-Päd., FachanleiterIn)

Planungsteam

EntscheiderkreisArbeitsamt, Geschäftsführung,

Träger, ggf. Betrieb

Teilprojekt 4TN-

Begleitung

Teilprojekt 3Kleidercontainer-

leerung

Teilprojekt 1Fachliche

Qualifizierung

Arbeitspaket 3Arbeitspaket 2Arbeitspaket 1

Teilprojekt 2Verkauf

Gebrauchtmöbel


Beispiel: Projektleitung könnte im Fall des gewählten Beispiels die Abteilungsleitung fürden Bereich Beschäftigung beim Maßnahmeträger sein.

Das Projektteam und Teilprojektleitungen

sind zuständig für die Ausführung und Verantwortung von Teilaufgaben. Sie stellen dasBindeglied zwischen dem Projekt und den ausführenden Bereichen.

Beispiel: Teilprojektleitung könnten Sie in der sozialpädagogischen Funktion oder der/die FachanleiterIn in der fachlichen Funktion sein. Weitere Teammitglieder könntenGesellInnen, LehrerInnen und nicht zuletzt die MaßnahmeteilnehmerInnen selbst sein.

Arbeitspakete

sind konkrete Aufgaben, die sich aus Teilprojekten ableiten lassen.

Beispiel: Aufarbeitung von Gebrauchtmöbeln für den Verkauf.

˜˜˜˜Ãufgaben in den Phasen eines Projekts

Ein Projekt lässt sich idealtypisch in Phasen unterteilen, denen verschiedene Aufgabenzugeordnet werden können:

1. Definition des Projekts

Projektidee auf den Weg bringen, Möglichkeiten und Grenzen des Projekts bestimmen …

Æ Situationsanalyse

Æ Projektnutzen, -ziele bestimmen

Æ Potenzialanalyse

Æ Verfahrensidee entwickeln

Æ Durchführbarkeitsprüfung

Æ Wirtschaftlichkeit

Æ Ziele und Rahmenbedingungen mit Auftraggeber abstimmen

Diese Phase mündet in einen Projektauftrag.

2. Projektplanung

Szenario vom Groben zum Detail entwerfen …

Æ Planung von Projektleistung und Ablauf

Æ Definition Arbeitspakete

Æ Feinplanung (Zeit, sonstige Ressourcen)

Æ Verantwortung klären

Æ Risikoanalysen

Æ Definition Schnittstellen

Æ Dokumentation festlegen

Diese Phase mündet in die Umsetzung des Projekts.

3. Realisierung

Auf dem Weg zum Ziel …

Æ Arbeitspakete durchführen


Æ Projektverfolgung (Ist-Daten ermitteln, Plan- und Zielabweichungen bestimmen)

Æ Steuerung bei Abweichungen (Kurskorrekturen vornehmen)

Æ Planung aktualisieren

Æ Abnahme

Diese Phase mündet in den Projektabschluss.

4. Abschluss

Das Ziel ist erreicht …

Æ Projektabschlussbericht

Æ Auswertung, Reflexion

Æ Schritte zur Überprüfung und Unterstützung der weiteren Umsetzung festlegen

Æ Transfer

Æ Auflösung des Projekts

˜˜˜˜˜Was ist ein Meilenstein?

Innerhalb jeweiliger Projektphasen gibt es wichtige Ereignisse im Ablauf, die einen abge-schlossenen Arbeitsschritt darstellen. Diese Ereignisse bzw. Projektzwischenergebnissebezeichnet man als Meilensteine. Sie sind gekennzeichnet durch das zu erreichende Zwi-schenergebnis und den Termin, an dem das Ergebnis erreicht werden soll. Jeder Meilen-stein kann erst dann überschritten werden, wenn die vorher formulierten Anforderungenrealisiert sind. Die wichtigsten Meilensteine sind Übergänge von einer Projektphase in dienächste. Meilensteine für eine Maßnahme könnten wie folgt aussehen:

Die Festlegung von Meilensteinen als Instrument der Grobplanung hilft, in der Vielzahlvon Aktivitäten den Überblick zu behalten. Sie können ständig überprüfen:

Æ Ist ein wichtiger Projektabschnitt abgeschlossen?

Maßnahme beendet

Praktika beendet

Externer Auftrag erfolgreich abgeschlossen

Stand Ostermarkt durchgeführt

Fachliche Qualifizierung durchgeführt

Maßnahmestart

Teilnehmergespräche durchgeführt

Maßnahme bewilligt


Æ Kann somit ein neuer beginnen?

Æ Liegt das Projekt noch im Rahmen?

˜˜˜˜˜Projektziele

Ziele haben im Rahmen des Projektmanagements eine mehrfache Bedeutung. Sie definie-ren den Endzustand, bieten eine Orientierung und eine Entscheidungshilfe, sie sind einKontrollinstrument und wirken motivierend.

Projektziele müssen dazu folgende Kriterien erfüllen:

Æ inhaltlich konkret, präzise, verständlich

Æ messbar

Æ realisierbar

Æ lösungsneutral

Æ positiv, zukunftsorientiert

Æ auf einen eindeutigen Zeitpunkt bezogen

Æ für andere nachvollziehbar (Dokumentation der Zielformulierung)

Æ nach Prioritäten geordnet12

Projektziele können vielfältiger Art sein. Sie werden vor allem durch drei Größen be-stimmt, dem Sach-, Ressourcen- und dem Terminziel.

Die drei Größen stehen in dynamischer Abhängigkeit zueinander und bilden konkurrie-rende Beziehungen. Wird eine Zielgröße verändert, hat dies auch Einfluss auf die anderen.So kann ein Terminverzug in der Beantragung einer Maßnahme dadurch kompensiertwerden, dass mehr Personal für Konzeptentwicklung und Antragsbearbeitung eingesetztwird. Es könnte aber auch die Qualität des Konzepts gemindert werden, sollte nicht mehrPersonal eingesetzt werden. Zwangsläufig enstehen so unter den verschiedenen Arten derProjektziele Widersprüche und Konkurrenzen.

12 vgl. 1. Kapitel Zielvereinbarungsgespräche

Terminziel

Æ Gesamtlaufzeit

Æ Einzelaktivitäten

Æ Start, Meilensteine,Abschluss

Ressourcenziel

Æ Kosten/Budget

Æ Mitarbeiter/innen

Æ Material

Æ Hilfsmittel/Tools

Æ Know-how

Sachziel

Æ Planung und Ergebnis

Æ Funktion

Æ Qualität

KonkurrierendeBeziehungen


Eine Beschäftigungs- und Qualifizierungsmaßnahme sollte möglichst kostengünstig undwenig personalintensiv durchgeführt werden, gleichzeitig soll sie aber das bestmöglichsteErgebnis, nämlich motivierte, qualifizierte TeilnehmerInnen in Arbeit zu vermitteln,erzielen und dieses Ziel in einem möglichst kurzen zeitlichen Rahmen erreichen. Aufgabeder Planung ist es, das Spannungsverhältnis der Zielbereiche im Auge zu behalten und sozu optimieren, dass das Konfliktpotenzial minimiert wird und entstehende Konfliktebearbeitet und einer Lösung zugeführt werden können. Dies bedeutet eine transparenteKommunikation und Verhandlung der Zielkonflikte vor allem mit Entscheidungsträgern,die jeweilige Ziele vorantreiben wollen.

Auch im Projektteam müssen Projektziele diskutiert und gemeinsam formuliert werden.Um das gemeinsame Ziel zu erreichen sind folgende Fragen hilfreich:

Æ Entsprechen die inhaltlichen Arbeitsschritte und (Teil)Lösungen dem Ziel?

Æ Ist die Art des Vorgehens, die jeweilige Methode zielführend (Moderation, Visualisie-rung, Zeitmanagement, Aufgabenbearbeitung, Arbeitstechniken etc.)?

Æ Ist die Art der Zusammenarbeit zielführend (Klima, Motivation, Verabredungen, Rol-lenverteilung, Machtverteilung, Konflikte etc.)?

˜˜˜˜˜Projektauftrag

Um Missverständnisse bei der Zielfindung zu minimieren und um Erwartungen an dasProjektergebnis und damit verbundene Aufgaben klar und verständlich zu formulieren,sollten wesentliche Eckpunkte des Projekts in einem Dokument festgehalten werden.Dieses Schriftstück wird als Projektauftrag bezeichnet.

Beispiel Projektauftrag einer Recyclingmaßnahme

Projektleitung:

Frau M.

Zielsetzung:

Bis zum 30.11.2002: Beschäftigung und Qualifizierung von 15 lang-

zeitarbeitslosen Personen im Bereich Recycling, Umweltschutz; Vermittlung

von mindestens 9 Personen in Arbeit.

Aufgabenstellung:

Vermittlung von theoretischen und praktischen Kenntnissen in der Annah-

me, Aufarbeitung und dem Verkauf von Möbeln, Bauteilen, Haushalts-

und Gebrauchsgegenständen sowie Schuhen und Bekleidung, Annahme

und Weitergabe von Wertstoffen;

Vermittlung von kommunikativen und weiteren Handlungskompetenzen, bei

Bedarf Förderunterricht in Mathematik, Deutsch etc.;

individuelle Betreuung in Form von Gesprächen und Einzelfallhilfe


Zu erarbeitende Ergebnisse:

15 TeilnehmerInnen verfügen bis zum 30.11.2002 über folgende Kennt-

nisse ...

Sie sind befähigt, sich aktiv zu bewerben (z.B. im Bereich Möbel-

transport, Umzüge und Speditionen). Mindestens 9 Personen sind in Ar-

beit vermittelt.

Budget: Personalkosten:XX Euro

Sachmittel: XX Euro

Sonstiges: XX Euro

Weitere zu berücksichtigende Bedingungen:

Die Projektleitung berichtet monatlich über Projektstand in Form eines Statusberichts an den Entscheiderkreis;

Projektleitung und Entscheiderkreis treffen sich vierteljährlich zu einer Be-

sprechung;

Finanzielle Ausgaben über XX Euro müssen besonders genehmigt werden.

Die Projektleitung nimmt regelmäßig an dem Arbeitskreis ... teil.

Termine, Meilensteine:

– Maßnahmestart: 01.12.2001

– Abschluss Probearbeiten/Orientierung: 31.12.2001

– Qualifizierung Schreinerei: bis 31.03.2002

– Qualifizierung Möbeltransport: bis 30.06.2002

– Qualifizierung Kleidercontainer/Aufarbeitung: bis 31.08.2002

– Betriebspraktikum: 01.09.-30.09.2002

– Nachqualifizierung: bis 31.10.2002

– Qualifizierung im Bereich personaler, sozialer und weiteren

– Handlungskompetenzen wie z.B. Kundenorientierung:

– 01.12.2001-30.11.2002

Auftraggeber: Projektleitung:


Der Projektauftrag stellt einen Vertrag zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer darund dient als verbindliche Grundlage für das weitere Vorgehen im Projekt.

Ähnliche Verträge können zwischen Projektleitung und Arbeitspaketverantwortlichengeschlossen werden:

Arbeitspaket: Sozialpädagogische Betreuung der TeilnehmerInnen der Recyclingmaßnahme

Arbeitspaketverantwortliche:

Frau F.

Aufgabenstellung:

- Erstgespräche mit TeilnehmerInnen führen;

- Individuelle Erarbeitung eines Förderplans mit TeilnehmerIn und

Meister;

- Beobachtung und Diagnose;

- Führen eines Zielvereinbarungsgesprächs und regelmäßiger Entwick-

lungsgespräche mit TeilnehmerIn und Meister;

- Krisenintervention;

- Praktikumsvorbereitung und -begleitung;

- Akquisition von Betrieben;

- Durchführung von Unterrichtseinheiten im Bereich: Bewerbung, Kom-

munikation, Kundenorientierung, Qualitätsbewusstsein, Vermittlung von

weiteren Schlüsselqualifikationen in Form von Unterricht, Gruppenak-

tivitäten und Projekten;

- bei Bedarf: Einsatz von externen DozentInnen;

- Hilfestellung im Bewerbungsverfahren;

- Führen von Abschlussgesprächen;

- Bericht an Arbeitsamt;

Zu erarbeitende Ergebnisse:

Am Ende der Maßnahme sind die TeilnehmerInnen psycho-sozial so

stabil und befähigt, sich aktiv in den Bereichen Umzüge, Transportwe-

sen, Spedition und verwandte Berufsfelder zu bewerben. Mindestens X

Kooperationen mit Betriebe sind aufgebaut, mindestens 9 TeilenhmerIn-

nen sind in Arbeit vermittelt worden.


˜˜˜˜˜Projekt als System

Um die Komplexität eines Projekts verstehen zu können, ist eine ganzheitliche Betrach-tung aus systemischer Sicht hilfreich. Diese Vorgehensweise zeigt eine Ordnung undStruktur auf und hilft bei einer Analyse von fördernden und hemmenden Faktoren, umeine effektive Mitarbeit zu gewährleisten.

Was ist ein System?

Ein System ist eine in sich gegliederte Einheit mit folgenden Merkmalen:

Æ Die Grundbausteine eines Systems heißen Elemente.

Æ Die Verknüpfung der Elemente werden als Beziehungen bezeichnet.

Budget: Unterrichtsmittel:

- XX Euro

- DozentInnen: XX Euro

- Projekt: „Stand Weihnachtsmarkt“: XX Euro

- Gruppenwochenende: XX Euro

Weitere zu berücksichtigende Bedingungen:

Vorbereitung und Moderation wöchentlicher Teambesprechungen; Abspra-

chen über individuelle TeilnehmerInnenförderung mit Meister; Akquisition

von Praktiktumsplätzen sowie Gesprächen mit Betriebsverantwortlichen in

Absprache mit Projektleitung;

Termine, Meilensteine:

- Erstgespräche bis 21.12.2001

- Zielvereinbarungsgespräche bis 18.01.2002

- Gruppenwochenende bis 28.02.2002

- Projekt „Ostermarkt“ 11.02.- 22.03.2002

- Bewerbungstraining bis 12.07.2002

- Training Kundenorientierung: 16.08.2002

- Vorbereitung Praktikum: bis 31.08.2002

- Bewerbungsverfahren 01.09.-30.11.2002

- Auswertungsgespräche bis 22.11.2002

- Abschlussbericht bis 13.12.2002

Projektleitung: Arbeitspaketverantwortliche:


Æ Elemente und Beziehungen werden durch deren Eigenschaften charakterisiert und be-schrieben.

Æ Jedes System hat eine Struktur, die durch das Beziehungsgefüge dargestellt wird.

Æ Die Berührungspunkte bzw. Nahtstellen eines Systems mit seiner Umgebung bezeich-net man als Systemgrenze.

Æ Alles, was außerhalb des Systems liegt, heißt Systemumfeld. Aus dem gesamten Um-feld werden nur die für das System wichtigen, relevanten Umfeldelemente betrach-tet.13

Elemente einer Recyclingmaßnahme sind z. B. die MaßnahmeteilnehmerInnen, der/dieFachanleiterIn, der/die LehrerIn, Sie als sozialpädagogische Betreuung und die Projektlei-tung. Relevante Umfeldelemente sind andere Maßnahmen des Trägers, weiteres Perso-nal, das Arbeitsamt, kooperierende Betriebe, die Kammer, ggf. das Sozialamt, weitere För-dermittelgeber und Behörden, aber auch Bezugssysteme der TeilnehmerInnen, etc.

˜˜˜˜˜Kraftfeldanalyse eines Projekts

Eine Kraftfeldanalyse ist eine bildhafte Darstellung eines Systems. Bei der Analyse derBeziehungen der Systemelemente und der relevanten Umwelten entsteht eine Art Land-karte, die hilft, Zusammenhänge und Dynamiken zu verdeutlichen.

Eine Kraftfeldanalyse als systemische Methode kann Unterstützung darin leisten, das Pro-jekt mit allen Beteiligten in seiner Vielschichtigkeit zu erfassen, Haltungen einzelnerInteressengruppen zu verstehen und eigene Handlungsstrategien zu entwickeln.

Folgende Fragen dienen als Grundlage für die Erarbeitung einer Kraftfeldanalyse:

Æ Welche Elemente gehören zum Projekt?

Æ Welche Bedeutung haben diese für das Projekt?

Æ Wie groß ist deren Interesse am Projekt?

Æ Wer sind Protagonisten des Projekts?

Æ Wer vertritt eine offene, wer eine eher skeptische Position?

Æ Welche Bedenken/Widerstände sind vorhanden?

Æ Wie lässt sich die Beziehung untereinander charakterisieren?

13 vgl. Doppler-Lauterburg: Change Management

Systemgrenze

Element

Beziehung

Systemumfeld


Æ Welche relevanten Umwelten gibt es?

Æ Welche Haltung haben diese zum Projekt?

Æ Welche Konsequenzen lassen sich daraus für das eigene Vorgehen ableiten?

Die bildhafte Darstellung kann gut auf einer Pinnwand entwickelt werden. Die Visuali-sierung kann sich am Schema „System“ orientieren. Für die Visualisierung der Beziehun-gen untereinander können folgende Symbole verwendet werden:

Æ Blauer Pfeil: stabile, gute Beziehung

Æ Unterbrochener blauer Pfeil: geringe Beziehung

Æ Roter Pfeil mit Blitz: Konflikt, Konkurrenz

Æ Schwarzer Strich mit Balken: Ablehnung/Widerstand

Es empfiehlt sich, zu Beginn einer Maßnahme eine Kraftfeldanalyse im Team zu machen.Sie bekommen einen guten Überblick über beteiligte Akteure und deren Haltung zurMaßnahme. In einem zweiten Schritt können Sie Absprachen über Verhaltens- und Ver-handlungsstrategien bezogen auf einzelne TeilnehmerInnen und KooperationspartnerIn-nen treffen.

˜˜˜˜˜Projektplanung

Eine systematische, zielorientierte Planung auf der Basis des Projektauftrags ist Grundlagejeder Realisierung.

Planen bedeutet folglich:

Æ das zukünftige Handeln im Projekt zu durchdenken,

Æ den langen Weg zwischen Ausgangspunkt und Ziel zu suchen und abzuschreiten,

Æ mit den zur Verfügung stehenden Mitteln das geforderte Ziel zu erreichen.

Planung ist kein statischer, sondern ein dynamischer Prozess, der als fester Bestandteil desgesamten Projekts häufig durch neue Erkenntnisse in nachfolgenden Projektschritten kor-rigiert wird.14

Dabei sind eine Vielzahl von Aspekten und Informationen miteinander gleichzeitig zubedenken und zu verknüpfen. Um diese Komplexität zu bewältigen und gleichzeitig dasGesamtsystem nicht aus den Augen zu verlieren, wird in einem ersten Schritt eine Grob-planung vorgenommen. Auf dieser Basis werden jeweilige Teilsysteme ausgearbeitet. Diesich daraus ergebenden Teilbereiche sind wiederum Vorgaben für die weitere Detailpla-nung von Subsystemen. Auf diese Weise wird die Struktur der Projektinhalte festgelegtund der Ablauf in logischer und zeitlicher Reihenfolge bestimmt.

Die Grobplanung findet in mehreren Planungsrunden statt. Im Verlauf des Planungspro-zesses werden vom Projektteam die Arbeitsschwerpunkte innerhalb der Bereiche, die spä-ter die Projektaufgaben erledigen sollen, abgestimmt und ergänzende Informationen ein-geholt. Am Ende der Grobplanung ist das Projekt bis auf die Ebene von Arbeitspaketenstrukturiert und ein grober Ablauf nach Phasen und Zeit erstellt. Die Grobplanung füreine Maßnahme sollte mit einem fertigen Konzept und Antrag an jeweilige Fördermittel-geber abgeschlossen sein.

14 vgl. Boy et.al.: Projektmanagement


Bei der Feinplanung erfolgt die Ausarbeitung sämtlicher Arbeitspakete. Ziel dabei ist es,klar abgegrenzte Aufgaben (= Arbeitspakete) mit eindeutigen Soll-Vorgaben (Leistung,Termine, Ressourcen) und klarer Zuständigkeit zu vereinbaren.

Es lohnt sich, Zeit und Energie in eine systematische Planung zu investieren, da eine prä-zise Strukturierung und Aufgabenteilung zu Beginn einer Maßnahme viele Missverständ-nisee und damit verbunden unnötige Konflikte vermeiden kann.

Ablauf der Projektplanung und jeweilige Planungsinstrumente:

˜˜˜˜Ãusgewählte, relevante Planungsinstrumente:

Projektstrukturplan (PSP):

Der Projektstrukturplan setzt sich zusammen aus der Beschreibung von:

Æ Hauptaufgabe,

Æ Teilaufgaben,

Æ Arbeitspaketen.

Er beschreibt das Was und nicht das Wie es zu tun ist

.

Grobplanung:

1. Leistung planen– Projektstrukturplan

2. Termine planen– Projektterminplan

3. Abstimmung mit dem Auftraggeber– Meilensteinvereinbarungen, Projektauftrag

4. Verantwortlichkeiten für Teilaufgaben festlegen– Arbeitspaketvereinbarung

Feinplanung:

1. Arbeitspakete in Aktivitäten zerlegen– Aktivitätenliste (To-Do-Liste) I

2. Abhängigkeiten bzw. logische Reihenfolge der Aktivitäten bestimmen– Ablaufplan

3. Arbeitsaufwand für Aktivitäten bestimmen– Aktivitätenliste II

4. Mitarbeiterinnen und Ressourcen den Aktivitäten zuordnen– Kapazitätsplan

5. Anfangs- und Endtermine der Aktivitäten festlegen– Balkendiagramm, Aktivitätenliste III

6. Konflikte zwischen Leistungen, Terminen und Ressourcen bearbeiten– Überwachung und Steuerung der Pläne


Beispiel: Projektstrukturplan

1. Konzept-erstellung/Antrag

2.Teil.-Innen Ak-quisition/Ein-führung/Orientierung

3.Fachbezoge-ne Beratung und Qualifi-zierung

4.Sozialpä-dagogische Begleitung

5.Praktikum

6.Vermittlung in Arbeit

1.1Analysen: Markt und TN-Potenzial

2.1Werbung/Öffentlichkeits-arbeit

3.1Aufarbeitung/Verkauf v. Ge-brauchtmöbeln

4.1Erst-gespräche

5.1Vorbereitung

6.1Akquisition von Betrieben

1.2Verhandlungs-gespräche, Ko-operationspart-nerInnen

2.2Bewerbungs-verfahren

3.2Haushaltsge-genständen,Bauteilen

4.2Beobachtung

5.2Durchführung

6.2Gespräche mit Verantwortli-chen

2.3.Einführungswo-che

3.3Sammlung und Aufarbeitung von Bekleidun-gen und Schu-hen

4.3Gruppen-WE

5.3Auswertung

6.3Kontakt-pflege

1.3Antragerarbeiten

2.4Probe-arbeiten

4.4TN-Gespräche

6.4TN-Vor-bereitung

3.4Annahme, Wei-tergabe von Wert-stoffen

4.5Projekt O.-Markt

3.5.Fach-bezogener Un-terricht

4.6Training sozia-ler und perso-naler Kompetenzen

4.7Bewerbungs-training

4.8Abschluss-bericht


Aktivitätenliste

˜˜˜˜˜Kapazitätsplan

Der Kapazitätsplan gibt einen Überblick über das benötigte Personal und die benötigtenBetriebsmittel im Projektverlauf. Er hilft, den voraussichtlichen Bearbeitungsaufwand unddie Auslastung zeitlich einplanen zu können.

Kapazitätsplan (am Beispiel eines externen Auftrages):

Balkendiagramm (Ablauf- und Terminplan zusammengefasst) am Beispiel Sozialpädago-gische Begleitung (s. Projektstrukturplan):

Teilaufgabe/Arbeitspaket: Recyclingmaßnahme

Nr. Aktivität Beteiligte

Verantw. Durchführung

Dauer

Beginn Ende

Ressourcen Überprüfung

wer, wie, wann

350

300

250

200

150

100

50

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Zeit

Arbeitskraftstunden


Wesentliche Ergebnisse einer Planung sind:

Æ Sichere Aussagen zum Projektablauf

Æ Ermittlung von kritischen Faktoren im Projektablauf zur Verminderung des Projektrisikos

Æ Ermöglichung des zielgerichteten Einsatzes aller Projektressourcen

Æ Basis zur effizienten Projektsteuerung15

˜˜˜˜˜Projektsteuerung

Eine Projektplanung kann den Projektablauf nur theoretisch vorwegnehmen. Rahmenbe-dingungen können sich verändern, unvorhergesehene Schwierigkeiten auftreten, der Pro-zess mit den Beteiligten Personen nicht reibungslos verlaufen. Aus diesen Gründen mussim Projekt während der Durchführung eine systematische Aufmerksamkeit für relevanteVeränderungen vorhanden sein. Ein Projekt kann nur erfolgreich zum Ziel geführt wer-den, wenn eine aktive und wirkungsvolle Steuerung notwendige Kurskorrekturen veran-lasst.

Insbesondere in Beschäftigungs- und Qualifizierungsmaßnahmen muss der Steuerungeinen hohen Stellenwert beigemessen werden. Externe Aufträge müssen mit Teilnehme-rInnen erfolgreich und kostendeckend durchgeführt werden, die nicht die volle Leistungs-fähigkeit erbringen und häufig nicht kalkulierbare Fehlzeiten aufweisen. Hinzu kommt,dass die Vermittlung in Arbeit das höchste Maßnahmeziel ist. Folglich ist nicht planbar,mit wie viel TeilnehmerInnen in welcher Projektphase zu rechnen ist.

Eine Projektsteuerung hat folgende Ziele:

Æ Abweichungen zwischen dem realen Projektverlauf (IST) und der Planung (SOLL) zuermitteln, analysieren und auszugleichen,

Æ ständige Verbesserung und Optimierung der Projektplanung,

Æ dem Ziel Schritt für Schritt näher zu kommen.

Teilprojekt Nr. 4: Sozialpädagogische Begleitung

Nr. Arbeitspaket

Dauer(in Wochen) 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

4.1 3

4.2 16

4.3 2

4.4 4

4.5 6

5.1 15

4.6 2

4.7 1

4.8 1

15 vgl. Boy et.al.: Projektmanagement

2001 2002


Wesentliche Grundlage für die Projektsteuerung ist ein Berichtswesen, das einen schnel-len und umfassenden Überblick über den aktuellen Projektstand vermittelt. Im Rahmendieses Berichtswesens melden die Verantwortlichen für die Arbeitspakete regelmäßig denIst-Stand ihrer Arbeitspakete sowie erkennbare Risiken, durch die der Projekterfolg ge-fährdet sein kann.

BeispielArbeitspaketstatusbericht

Arbeitspaketnummer: Bezeichnung:

Projektnummer: Projektname: Teilprojekt:

Projektleiter: Arbeitspaketverantwortlicher:

Allgemeine Situation/Eingeleitete Maßnahmen

Besondere Risiken

Handlungs- und Entscheidungsbedarf

Unterschrift Arbeitspaketverantwortlicher

Auswirkungen auf das Gesamtprojekt

Unterschrift Projektleitung

Leistung

~ planmäßig

~ Schwierigkeiten erkennbar

~ Schwierigkeiten vorhanden, aber beherrschbar

~ Schwierigkeiten nur be-reichsübergreifend lösbar

Termine

~ planmäßig

~ Terminverzug, aber Endtermin haltbar

~ Endtermin gefährdet

~ Endtermin nicht haltbar

Kosten

~ planmäßig

~ Abweichungen, aber Bud-get haltbar

~ Budget nicht haltbar

Soll Ist Benötigter Rest

Leistung

Termine/Kapazitäten

Kosten


Soll-Abweichungen können

Æ Termine,

Æ Ressourcen,

Æ Kapazitäten,

Æ Leistungen,

Æ Qualität

Æ und die Motivation der MitarbeiterInnen betreffen.

Bei Abweichungen werden durch das Projektteam die Auswirkungen auf das Gesamtpro-jekt ermittelt. Je nach Sachlage müssen steuernde Korrekturmaßnahmen eingeleitet wer-den. Je nach Verantwortungsgrad und Zuständigkeiten treffen der/die AuftraggeberIn, dieProjektleitung oder Teammitglieder Entscheidungen über Kurskorrekturen.

Beispiele für Steuerungsmaßnahmen:

Æ Kurzfristige Umverteilung der Aufgaben (z. B. Bericht an Arbeitsamt durch Fachanlei-ter an Stelle von Sozialpädagogin)

Æ Einsatz zusätzlicher Hilfsmittel (z. B. mehr Werkzeuge)

Æ Änderung der Projektorganisation (z. B. Sozialpädagogin wird stellvertretende Projekt-leiterin)

Æ Leistungen, Termine oder Rahmenbedingungen mit Auftragggeber neu verhandeln(z. B. Möbelaufarbeitung dauert eine Woche länger als geplant)

Æ MitarbeiterInnenzahl kurzfristig erhöhen (z. B. Kollegin aus anderer Maßnahmekommt mit 1/2 Stelle kurzfristig ins Projekt)

Æ Überstunden (z. B. während Ostermarktaktion)

Æ Kurzfristiger Einsatz von externen SpezialistInnen (z. B. externe Dozentin für Bewer-bungstraining)

Æ Maßnahmen zur Ressourceneinsparung (z. B. Werkstatt wird auch durch andere Maß-nahmen genutzt)

Æ Vornehmen qualitativer Nachbesserungen (z. B. bei Möbelaufarbeitung nach Bean-standung durch Auftraggeber)

Æ Weiterbildung (z. B. Team nimmt an hiba-Seminar teil)

Æ Konflikte im Team bearbeiten (z. B. Supervision)

Æ …

Formen der Projektsteuerung:

Æ Allgemeines Berichtswesen

Æ Arbeitspaketberichte

Æ Projektstatusberichte

Æ Beobachtungen

Æ Gespräche vor Ort

Æ Projektbesprechung

Æ Projektreviews

Æ Sonstige mündliche und schriftliche Rückmeldungen


˜˜˜˜˜Projektabschluss

Wie der Anfang verdient auch das Ende eines Projekts besondere Aufmerksamkeit.Abschließen heißt loslassen. Funktional geht es um die Akzeptanz und Verwirklichungder Ergebnisse, emotional geht es um Abschiednehmen von etwas Einmaligem, an dasman sich gewöhnt hat, an dem vielleicht auch das Ende der eigenen befristeten Stellehängt. Auch wenn das Ende stark emotional belastet ist, sollten Sie auf keinen Fall dieChance verpassen, aus den Erfahrungen des Projekts für spätere Vorhaben zu lernen.

Was sollte zum Abschluss geschehen?

Akzeptanz und Verwirklichung der Ergebnisse

Æ Dokumentation des Projekts incl. Abschlussbericht an Auftraggeber (z. B. Arbeitsamt)

Æ Abschlussbesprechung mit Entscheiderkreis: Ziele erreicht (z. B. Vermittlungsquote,Qualifikationsniveau)? Weitere Maßnahmen? Neue Anforderungen (z. B. modifizier-te Folgemaßnahme)? Offene Aufgaben (z. B. Nachqualifizierung der TN)? WelcheDokumente an wen (z. B. Statistika, Abschlussbericht)? Erfolg des Projektteams?

Æ Übergabe der Resultate an Verantwortliche

Abschiednehmen

Æ Bewussten Abschied gestalten (z. B. Feier mit TeilnehmerInnen, Essen mit Team)

Æ Würdigung des Projekterfolgs (Beurteilung, Empfehlung, Belohnung etc.)

Æ Klärung von Fragen, die die weitere Tätigkeit der Teammitglieder betreffen (z. B.Weiterbeschäftigung, Einsatz in anderer Maßnahme; bei nicht vermittelten Teilneh-merInnen: Perspektiven klären)

Aus Erfahrungen lernen

Æ Lernerfahrungen sammeln, dokumentieren, Weitergabe organisieren

Æ Teamauswertung (Nutzen für einzelne/n? Gemeisterte und nicht überwundene Prob-leme? Wahrnehmung der Projektleitung? Wahrnehmung der Zusammenarbeit? Kon-sequenzen für weitere Projekte?)

Einleitung 69 ˜ ˜

Vorbereitung und Durchführung von Betriebspraktika

Einleitung

Betriebspraktika besitzen in vielen Beschäftigungs- und Qualifizierungsmaßnahmen eingroßes Gewicht. Abwechslung in den Arbeitsabläufen zu schaffen, Betriebsnähe in derArbeit herzustellen oder Kontakte zu potenziellen Arbeitgebern zu ermöglichen, sindhierfür wichtige Argumente. Zugleich sind Betriebspraktika aber auch eine (lästige)Pflicht, gerade dann, wenn es zu wenig „gute“ Praktikumsbetriebe gibt, die Projektteilneh-mer für Praktika eigentlich nicht geeignet sind, diese aber trotzdem absolvieren müssenoder es genügend Aufträge beim Träger gibt und der externe Einsatz von Praktikantenderen Abwicklung stört.

Betriebspraktika können einerseits Entlastung bei Trägern schaffen, die über große Teil-nehmergruppen verfügen und diese oft genug nicht adäquat einsetzen können. Anderer-seits erfordert es einen zusätzlichen Aufwand, wenn Betriebe akquiriert, Kontaktegepflegt und Konflikte geschlichtet werden müssen. Betriebspraktika erzeugen alsoeigene Aufgaben in Beschäftigungsprojekten, die in der Maßnahmeplanung berücksich-tigt und in die Maßnahmeabläufe eingepasst werden müssen.

Die Organisation von Betriebspraktika liegt in der Regel bei dem für die Beschäftigungs-maßnahme oder das Projekt zuständigen Team aus werkpraktischen Unterweisern/FachanleiterInnen und SozialpädagogInnen. Da der werkpraktische Unterweisersehr viel stärker in die unmittelbare Arbeit mit den Teilnehmern eingebunden ist als seinesozialpädagogischen Kollegen, werden Sie – die sozialpädagogischen Fachkräfte – zumeistden weitaus größeren Part in Sachen Vorbereitung und Durchführung von Praktika über-nehmen und sich dabei der besonderen Kenntnisse und Kontakte der Ausbilder eher beiBedarf bedienen. Wer aber genau welche Aufgabe übernimmt, hängt auch von trägerin-ternen Zuweisungen oder Traditionen ab. Außerdem spielen die unterschiedlichen Erfah-rungen, Kenntnisse und Kontakte der MitarbeiterInnen im Team eine Rolle.

Eine ganz wesentliche Voraussetzung für gute Praktika ist das passgenaue Zusammenbrin-gen von TeilnehmerInnen und Betrieb. Dabei spielen die beruflichen und persönlichenVoraussetzungen der TeilnehmerInnen ebenso eine Rolle wie die Angebote und Mög-lichkeiten der Praktikumsbetriebe. Wenn sich hier gute Übereinstimmungen ergeben,erhebt sich die zweite Hürde bei der Frage, ob beide Seiten auch persönlich zueinanderpassen. Hier sind im Verlauf der Praktikumsvorbereitung eigene Maßnahmen notwendig,um eine größere Sicherheit zu erreichen (Vorstellungsgespräche, Schnupperpraktika).Und das Team muss für den Fall eines Misslingens des Praktikums frühzeitig Zusatz-schleifen einplanen, mit denen „Rückkehrer“ aufgefangen und in neue Praktika vermitteltwerden können.

Ausgehend von der Überlegung, dass der Vorbereitung eines Praktikums eine ganz beson-dere Bedeutung für das Gelingen zukommt, soll im Folgenden das Schwergewicht in derDarstellung auf diesen Teil gelegt werden. Also:

Æ die Betriebsakquise

Æ die Ermittlung der Voraussetzungen der TeilnehmerInnen

Vorbereitung und Durchführung von Betriebspraktika70˜ ˜

Æ die Berücksichtigung von Motivation und Interessen

Æ und das Matching- bzw. Vermittlungsverfahren

Überlegungen zur Praktikumsbegleitung und zur Praktikumsauswertung schließen sichdann vergleichsweise kurz an. Im Gesamtzusammenhang gehe ich von der Idee aus, denganzen Prozess als Kreislauf zu betrachten, indem die Auswertung nicht nur die Ergebnis-se für die Teilnehmer fixiert, sondern auch die Erfahrungen des Teams mit den Betriebenals Schritt in der Betriebsakquise und der Pflege des Betriebsnetzes und damit als Voraus-setzung für neue Praktikumsphasen zusammenfasst.

Betriebsakquise

Betriebsakquise passiert praktisch ganz unterschiedlich, oft ungeplant und aus der Situationheraus. Sie ist bestimmt durch die Zugänge, die die MitarbeiterInnen des Maßnahmeteamsoder der Träger zu Betrieben haben, sie hängt ab von den aktuellen Bedarfen und oft genugbringen auch die TeilnehmerInnen das Team erst auf die Idee, bestimmte Firmen anzu-sprechen. Trotzdem lassen sich – wenn man das Thema grundsätzlich betrachtet –bestimmte Fragen und Abläufe herausstellen, die für eine gezielte und erfolgreicheBetriebsakquise von Bedeutung sind. Insofern sind die folgenden Ausführungen kein in sichgeschlossenes und verbindlich abzuarbeitendes Konzept, sondern können von Ihnen quasials Steinbruch genutzt werden, aus dem Sie sich je nach Bedarf Ideen herausholen können.

Kriterien für Praktikumsbetriebe

Wann ist ein Praktikumsbetrieb geeignet? Zur Beantwortung dieser Frage müssenSie

Æ die Anforderungen der Maßnahme an Betriebspraktika,

Æ die betrieblichen Interessen und Motivationen

Æ und die Interessen der TeilnehmerInnen

zur Kenntnis nehmen.

Zugleich ist zu unterscheiden zwischen der grundsätzlichen Eignung eines Betriebes undder konkreten Tauglichkeit für ein konkretes Praktikum mit einem/einer konkretenTeilnehmerIn.

˜˜˜˜Ãnforderungen an Praktikumsbetriebe

Auszugehen ist von den Anforderungen der Maßnahme an Betriebspraktika. Sollen sieder Vertiefung von Fähigkeiten und Kenntnissen, der Vermittlung von ergän-zenden Arbeitserfahrungen und / oder der Verbesserung der Vermittlungsaus-sichten dienen?

Auf diesem Hintergrund können für Sie bei der Auswahl von Betrieben folgende Frageneine Rolle spielen:

Æ Welche Aufgaben werden im Betrieb erfüllt?

Æ Wie groß ist der Betrieb?

Kriterien für Praktikumsbetriebe 71 ˜ ˜

Æ Für welche Tätigkeitsfelder bietet der Betrieb Praktikumsplätze an?

Æ Bietet der Betrieb im Arbeitsfeld der Maßnahme neue Tätigkeiten?

Æ Verfügt der Betrieb außerhalb des Arbeitsfeldes über Aufgaben, die für die Teilnehmervon Interesse sind?

Æ Welche Vorkenntnisse erwartet der Betrieb von den PraktikantInnen?

Æ Werden Schicht-, Nacht oder Wochenendarbeit erwartet?

Æ Wird im Betrieb oder an wechselnden Einsatzorten gearbeitet?

Æ Bildet der Betrieb aus?

Æ Wer arbeitet im Betrieb (Alters- und Geschlechtsverteilung; Qualifikationsniveau)?

Æ Arbeitsvertragliche Verhältnisse (befristete, Teilzeit-, Vollzeitverträge, langjährige Mit-arbeiterInnen )

Æ Gibt es andere PraktikantInnen im Betrieb?

Æ Wer ist Ansprechpartner für die Durchführung des Praktikums?

Æ Wie soll das Praktikum betriebsintern eingebunden sein?

Æ Wie ist der Betrieb verkehrlich erreichbar bzw. angebunden?

Æ Äußert der Betrieb Interesse an der Übernahme von TeilnehmerInnen?

Æ Gibt es Vorerfahrungen des Trägers mit dem Betrieb?

Informationen, die zur Beantwortung dieser Fragen dienen können, erhalten Sie aus dembetrieblichen Erstkontakt, vorangegangenen Praktikumserfahrungen mit dem einzelnenBetrieb und/oder anderen Quellen wie der Lokalpresse oder dem informellen Austauschin offiziellen und inoffiziellen Zusammenhängen (Ausschüsse, Arbeitskreise, Vereinsle-ben …). Hier ist es von besonderer Bedeutung, dass Sie möglichst viele Beziehungen, überdie Sie, das Team und der Träger verfügen, nutzen, um ein möglichst gutes Bild von derEignung des Betriebes zu erhalten.

˜˜˜˜˜Betriebliche Interessen im Zusammenhang mit Praktika

Betriebliche Motive und Interessen im Zusammenhang mit der Durchführung von Prak-tika hängen grundsätzlich von den betrieblichen Strukturen ab. Sind es Klein-, Mittel-oder Großbetriebe? Sind sie im Handwerk, in der Industrie, im Handel oder in anderenDienstleistungsbereichen beschäftigt? Sind sie eher traditionell oder eher in Richtung aufdie New-Economie orientiert? Wie stellt sich darüber hinaus der konkrete Personalent-wicklungsbedarf für diese Betriebe dar, und mit welcher Lage auf dem Arbeitsmarktsind sie konfrontiert?

Vor diesem Hintergrund sind die Interessen eines Betriebes an der Durchführung vonPraktika vielfältig. Manchmal sind es schlichte Traditionen, die fortgesetzt werden, bisderen Träger (z. B. ein Altgeselle) den Betrieb verlässt; manchmal sind es konkretebetriebliche Anforderungen. Insgesamt lassen sich mindestens folgende Interessen identi-fizieren:

Æ akuter Arbeitskräftemangel

Æ konkreter oder absehbarer Arbeitskräftebedarf

Æ Ersetzung von StammmitarbeiterInnen durch befristete oder Teilzeitangestellte

Æ zusätzlicher Bedarf zur Abarbeitung eines konkreten Auftrages


Æ lokales Engagement und politische Überlegungen

Æ die Bereitschaft, den Träger zu unterstützen

Æ persönliche Kontakte zum Träger (z. B. MitarbeiterInnen , Leitung)

Æ Interesse an konkreten PraktikantInnen

Für manche, gerade kleinere Betriebe sind außerdem Leistungen außerhalb des nor-malen Praktikumsgeschehens von Interesse, die Sie, das Team und der Träger quasinebenbei mitbringen können. Dazu gehören Kenntnisse in der Einreichung von Förder-anträgen, in Fragen der beruflichen Fort- und Weiterbildung, in der Konfliktbearbeitungoder Sie werden einfach als gelegentliche interessierte und fachkundige Gesprächspartne-rIn geschätzt.

˜˜˜˜˜Betriebsprofile

Die Beurteilung der Ergebnisse Ihrer Recherchen passiert nicht bezugslos. Von der Seitedes Teams aus ist es von Bedeutung, ob Sie einen Betrieb grundsätzlich im „Portefeuille“haben wollen (der Betrieb hat einen guten Namen, er verfügt über gute Kontakte in daswirtschaftliche und/oder politische Umfeld, er ist wirtschaftlich prosperierend, er ist überdie konkrete Maßnahme hinaus als Kooperationspartner interessant, er bietet besonderebzw. im Arbeitsfeld besonders relevante Tätigkeiten an …), ob er eher zur Abrundung derBetriebsliste dient oder ob seine Akquise eher auf Vorrat oder mit einem konkreten Maß-nahmebezug passiert. Außerdem spielt die Zielgruppe der Maßnahme eine große Rolle,für die Sie Betriebe suchen: Sind es eher junge oder ältere Teilnehmer? Sind sie eher weib-lich oder männlich? Bringen sie absehbar berufliche Qualifikationen und/oder Berufser-fahrungen mit?

Insgesamt muss also ein maßnahmebezogenes Betriebsprofil erarbeitet werden, das danndie Grundlage dafür bietet, Betriebe einschätzen und beurteilen zu können.

Erstkontakt

Informationen über Betriebe erhalten Sie im direkten Akquisegespräch, je nach Betriebs-größe mit dem Chef, dem/der PersonalleiterIn oder dem/der praktikumsverantwortli-chen MitarbeiterIn. Die Kontaktaufnahme in der Vorbereitung eines solchen Gesprächskann auf verschiedenen Wegen erfolgen. Für die flächendeckende Suche bieten sich

Æ Listen der Innungen oder der Kammern über potenziell interessierte Betriebe,

Æ der Branchenteil des Telefonbuches,

Æ Internetrecherchen

Æ das direkte „Abklappern“ von Betrieben in interessanten Gebieten

Æ oder die Auswertung vom Stellenanzeigen in den lokalen Zeitungen

an.

Darüber hinaus sollten Sie aber auch bereits bestehende Kontakte nutzen. Dazu zählen

Æ bisherige Praktikumsbetriebe,

Æ Zulieferer und andere betriebliche Kooperationspartner des Trägers,

Æ Kontakte von MitarbeiterInnen (z. B. von AusbilderInnen, die oft ihre eigenen Kon-takte haben oder auch in Prüfungsausschüssen präsent sind).

Æ Kontakte aus dem Freizeitbereich (Vereine, Parteien, karitative Organisationen).

Erstkontakt 73 ˜ ˜

Den Erstkontakt zu einem neuen Praktikumsbetrieb sollte Sie auf der Grundlage der ge-sammelten Informationen und ihrer Bewertung sehr gut vorbereiten, da vom Verlauf desErstkontaktes oft die ganze weitere Zusammenarbeit abhängt. Dieses gilt im Übrigen fürbeide Seiten, was manchmal im Team zu herben Fehleinschätzungen und zu Enttäu-schungen führen kann. Für den Erstkontakt sollte das Team einen konkreten Termin mitdem Betrieb vereinbaren, aus dem Kollegenkreis den oder die MitarbeiterIn auswählen,die das konkrete Interesse des Trägers am besten darstellen können oder die bezogen auftatsächliche oder vermutete Interessen des Betriebes angemessen sind. Bei großen Betrie-ben sollten Sie auf die „Kleiderordnung“ achten: Wenn die PersonalleiterIn eines gro-ßen Betriebes zum Termin bittet, sollte auch der Träger entsprechend repräsentiert sein.

Bei der Vorbereitung des Erstgespräches sollten Sie außerdem auf den Rahmen ach-ten: Wenn Sie sich in den Räumen des Projektes treffen, sollte ein ruhiger Raum und eineTasse Kaffee selbstverständlich sein. Auch sollten Sie dafür sorgen, dass es keine Störungengibt. Wichtige Anrufe und andere Unterbrechungen werden in der Regel nicht so sehr alsbesondere Qualität der betreffenden MitarbeiterIn wahrgenommen, sondern eher alsgeringe Bedeutung des zur Verhandlung stehenden Anliegens oder auch als Missachtungder eigenen Person. Dieses gilt natürlich auch für Besuche bei der Firma: Pünktlichkeitund keine Störungen auf Ihrer Seite.

Während des ersten Gesprächs steht häufig das Kennenlernen im Vordergrund: Wer istder Betrieb, wer sind seine wichtigsten Personen während des Praktikums? Wer ist derTräger? Wer sind das Projekt und seine MitarbeiterInnen? Hilfreich ist es auf der Seite desTeams, wenn Sie Kurzinformationen über den Träger und seine Angebote bereithaltenund wenn Sie sich im Vorfeld darauf vorbereiten, wie Sie dem/r – oft gehetzten und mitvielen wichtigen Dingen beschäftigten – FirmenchefIn das allgemeine Anliegen IhresTrägers und die besonderen Anliegen des Praktikums in wenigen Worten deutlichmachen können und welche Informationen dieser darüber hinaus unbedingt benötigt(z. B. der mögliche Zeitpunkt des Praktikums …). Gibt es bei den Betriebsvertretern dannFragen, werden sie diese schon stellen. Ausführungen, die sich darum bemühen, allepotenziellen Fragen zu beantworten, lassen hingegen keine Fragen offen, weil in allerRegel sehr rasch nicht mehr hingehört wird. Zum Kennenlernen gehört oft auch dieBetriebsbesichtigung – dieses ist eine gute Möglichkeit für den Träger, Eindrücke überund Einblicke in Fragen wie Mitarbeiterzusammensetzung, Ausstattung, Auftragslage undBetriebsklima zu erhalten.

Im Erstkontakt müssen Sie nicht aller Fragen klären. Vielmehr geht es für Sie darum,einen positiven Arbeitskontakt herzustellen. Es muss z. B. nicht schon im Erstkontakt einePraktikumsvereinbarung (d.h. die Absichtserklärung des Betriebes, PraktikantInnen zubeschäftigen und des Trägers bzw. Projektes, PraktikantInnen zur Verfügung zu stellen)unterschrieben werden. Wenn Sie ein solches Papier zu schnell vorlegen, kann sich derGesprächspartner überrumpelt fühlen oder dieser Vereinbarung nicht die notwendigeBedeutung beimessen, weil er gerade noch bei ganz anderen Themen ist. Es kann günstigsein, wenn Sie diese Vereinbarung für einen späteren Zeitpunkt ankündigen (persönlich,per Post, als Fax oder als E-Mail), sodass Sie sich dem Betrieb nach einigen Tagen wiederin Erinnerung bringen können, wenn die ersten Eindrücke aus dem Gespräch gerade wie-der in der Vergangenheit des Betriebsalltages verschwunden sind. Andererseits gibt esGesprächspartnerInnen, für die es dann ein gutes Gespräch war, wenn sie ein Ergebnis –z. B. eine Vereinbarung, als Vorlage oder schon unterschrieben – in den Händen halten.


Mitnehmen sollte Sie dieses Schriftstück daher auf jeden Fall, ob Sie es zum Einsatz brin-gen, bleibt dann dem Gesprächsverlauf und Ihrem Fingerspitzengefühl überlassen.

Im Gespräch müssen Sie darauf achten, dass Sie ihr Anliegen nicht als Bitte um einen kari-tativen Gnadenakt des Betriebes vorstellen. Das Praktikum ist ein Angebot des Projek-tes an den Betrieb, von dem beide Seiten profitieren können. Natürlich müssen Sie aufmögliche Probleme bei der Beschäftigung der PraktikantInnen aufmerksam machen. ImVordergrund sollten aber Leistungen stehen, die mögliche PraktikantInnen für denBetrieb erbringen können.

Schließlich sollten Sie den Erstkontakt zeitlich begrenzen. Wenn keine Betriebsbesich-tigung eingeplant ist, sind in der Regel 20 bis 30 Minuten ausreichend. Aber auch hier giltes Flexibilität mitzubringen. Es kann möglich sein, dass der/die GesprächspartnerIn einengrößeren Klärungsbedarf hat – dann sollten Sie dieser Klärung Zeit einräumen können.Oder Sie erkundigen sich schon bei der Terminvereinbarung, wie viel Zeit der/diebetriebliche GesprächspartnerIn mitbringt und/oder machen deutlich, wie viel Zeit Sieselbst für die Vorstellung Ihres Anliegens benötigen – und stellen sich dann entsprechendin der Gesprächsvorbereitung darauf ein.

Pflege des Betriebsnetzes

Betriebe erhalten viele Anfragen, da bis in die Schulen hinein und in allen BildungsgängenBetriebspraktika inzwischen ein Standard geworden sind. Betriebe haben so die Wahl –auch wenn sie oft genug die unterschiedlichen Anbieter im Einzelnen überhaupt nichtmehr auseinander halten können und lediglich die Vielzahl der Anfragen registrieren. Wiegewinnt ein Träger und seine Maßnahmen und Projekte in dieser Konkurrenz dann aberProfil? Wie bleiben Sie im Geschäft? Aber auch: Wo lohnt sich Ihre Mühe und wo nicht?

Ideal für Ihre Arbeit sind Betriebe, die zuverlässig immer wieder PraktikantInnen aufneh-men – mit der Einschränkung, dass eine gelegentliche Übernahme von TeilnehmerInnenin eine reguläre Weiterbeschäftigung hier und da auch schon einmal vorfallen sollte. Die-sen kontinuierlichen Arbeitskontakt können Sie am einfachsten dadurch gewährleis-ten, indem Sie regelmäßig PraktikantInnen zur Verfügung stellen und diese im Betriebangemessen eingesetzt werden. Dieses scheitert aber oft daran, dass es entweder an geeig-neten Maßnahmen oder an TeilnehmerInnen fehlt. Oft schlafen dann die Kontakte einund müssen mehr oder weniger mühsam reaktiviert werden, wenn dann plötzlich neueBedarfe auf der Seite des Trägers entstehen.

Darum empfiehlt es sich, das Thema: „Pflege des Betriebsnetzes“ regelmäßig auf dieTagesordnung der Projektbesprechung zu setzen. Dabei sollten Sie sich mit folgen-den Fragen beschäftigen:

Æ Ist die vorhandene Betriebsliste noch aktuell (Betriebe können ihre Arbeitsfelder ver-ändert haben, in Insolvenz gegangen sein etc.); stimmen die AnsprechpartnerInnen?

Æ Ist das Interesse bei den gelisteten Betrieben überhaupt noch vorhanden?

Æ Welche Erfahrungen gibt es mit den aktuell beteiligten Betrieben (interessant für einedauerhafte Zusammenarbeit oder nicht)?

Æ Stimmt das Gesamtprofil der zur Verfügung stehenden Betriebe? (Vergleich mit demMaßnahme- und dem TeilnehmerInnenprofil?)

Pflege des Betriebsnetzes 75 ˜ ˜

Æ Ergeben sich daraus Anforderungen an die Nachakquise oder an die „Verabschiedung“von Betrieben?

Æ Legt der aktuelle Bestand möglicherweise ein bestimmtes nicht befriedigtes Interesseauf dem Arbeitsmarkt offen, das eine Chance für weiter gehende Vorstöße des Trägerseröffnet?

Der Vorteil einer regelmäßigen Befassung mit diesem Thema ist die Handlungsfähig-keit im Bedarfsfall: Bei der Besetzung von Praktikumsstellen oder bei der Beteiligungan Ausschreibungen.

Die projektinterne Auswertung und Perspektiventwicklung ist der eine Teil, das aktiveZugehen auf Betriebe und das „im Gespräch bleiben“ als Kooperationspartner bei der Per-sonalgewinnung im weiteren Sinne ist der andere Part der Betriebspflege. Sie und dasTeam sollten bei den Betrieben, die Sie für ihre Arbeit für wichtig erachten, auf regelmä-ßige Präsenz achten. Dazu können Aktivitäten gehören wie:

Æ regelmäßige (halb- oder vierteljährlich) allgemeine Informationen über die Entwick-lung des Trägers,

Æ kleine Aufmerksamkeiten (Postkarte oder Anruf genügt!) zu wichtigen Anlässen undTerminen (Firmenjubiläen, Weihnachten, Ostern …),

Æ ein (vielleicht auch zwei) Einladungen im Jahr zu einem Treffen mit anderen Betrie-ben, Wirtschaftsvertretern etc. zu spezifischen Themen, einem allgemeinen Fachaus-tausch u.ä.,

Æ gelegentlicher telefonischer Kontakt,

Æ Begegnung im Rahmen von Innungstreffen,

Æ Nutzung von Messen und anderen Fachveranstaltungen,

Æ Nutzung anderer Gelegenheiten im öffentlichen Raum (Schützenfeste, Kirchenfeste…),

Æ Veröffentlichungen in der Fachpresse oder der örtlichen Presse, in denen der Trägerim Zusammenhang mit Arbeitsförderung, Ausbildung und Praktikum positiv genanntwird.

Günstig ist es oft, wenn Sie auch über den unmittelbaren Arbeitszusammenhang hinausund außerhalb dieser Bezüge als AnsprechpartnerIn präsent bleiben. Diese Aufgabe derGewährleistung einer nachhaltigen Präsenz kann (und wird auch oft) von derGeschäftsführung des Trägers wahrgenommen, die in verschiedenen Gremien mitarbeitetund diese Kontakte dafür nutzen kann, eigene Projekte und ihre Protagonisten positiv dar-zustellen und gezielt ins Gespräch zu bringen. Grenzen einer erfolgreichen Zusammen-arbeit können dann erreicht sein, wenn spezifische Betriebsinteressen erfüllt sind (z. B.Übernahme von PraktikantInnen), die Auftragslage des Betriebes sich verschlechtert oderMaßnahme- und Teilnehmerprofil Ihrer Maßnahme sich so verändert haben, dass die Ein-satzmöglichkeiten des Betriebes nicht mehr gefragt sind.

Was ist hinderlich beim Aufbau eines kontinuierlichen Betriebsnetzes? Ein wichtigerFaktor ist Verlauf und Erfolg eines Praktikums aus Sicht eines Betriebes:

Æ War der/die PraktikantIn regelmäßig und pünktlich anwesend?

Æ Hat sie/er sich in das Team eingepasst?

Æ Hat sie/er gut mitgearbeitet und ihre/seine Aufgaben erfüllt?


Æ Gab es bei Schwierigkeiten von der Seite des Trägers rasche Reaktionen?

Æ Wie viel Aufwand hat der Betrieb mit der PraktikantIn gehabt?

Negativerfahrungen mit Praktikanten sind ein häufiger Grund für Betriebe, von weite-ren Praktikanten abzusehen – bei kleineren Betrieben mehr als bei größeren, da hier eine„schwierige“ PraktikantIn eher zu Störungen führen kann als dort. Positiverfahrungenandererseits können als Katalysator für weitere Betriebe wirken, sich ebenfalls zur Durch-führung von Praktika bereit zu erklären. Es ist für Sie in dieser Hinsicht positiv, wenn SieMeinungsführer auf der Betriebsseite in Ihrem Boot haben.

Die Erfahrungen der Betriebe werden aber nicht nur durch die PraktikantIn, sondernauch durch Ihren Umgang mit dem Praktikum und dem Partnerbetrieb geprägt.Wenn Sie und ihre Maßnahme sich als professionell arbeitende Veranstaltung erweisen(Qualität der Selbstdarstellung und der Erstinformation, Klarheit und Zuverlässigkeit inder Einhaltung von Absprachen, Klarheit im Umgang mit Konflikten, „anschlussfähiges“Auftreten der MitarbeiterInnen des Projektes), werden Schwierigkeiten eines Betriebesmit einer PraktikantIn eher einvernehmlich zu regeln sein, als wenn der Betrieb auf IhrerSeite eher Unklarheiten und Schwierigkeiten vermuten muss.

Ein anderer Aspekt beim Aufbau und der Pflege des Betriebsnetzes ist die Konkurrenzum Praktikumsplätze. Viele Träger verfügen intern über eine Reihe von Maßnahmen,die Praktikumsbetriebe benötigen. Wenn jetzt jeder/jede ProjektleiterIn auf die Spurgeht, besteht die Gefahr, das der Träger von Außen als lästig empfunden wird oder sichdie einzelnen Maßnahmen gegenseitig das Wasser abgraben. Sinnvoll von daher ist einzentrales Betriebsmanagement bei jedem Träger. Dieses muss den Überblick darübergewährleisten, welches Projekt welche Kontakte hat und wo gerade welche Maßnahmenmit Praktikanten engagiert sind oder an neuen Kontakten arbeiten. Außerdem muss in derFrage von Betriebsakquise und -pflege zumindest ein regelmäßiger Austausch zwischenden Projekten organisiert werden, damit der Träger gegenüber Betrieben einheitlich undprofiliert auftreten kann. Hier bietet sich die Trennung der Kontaktarbeit – konzentriertauf ein oder zwei MitarbeiterInnen – von der konkreten Praktikumsbegleitung an, wobeiein Informationsaustausch zwischen beiden Bereichen sichergestellt sein muss.

Während die interne Konkurrenz um den besten Betrieb noch in geregelte Verlaufsfor-men gebracht werden kann, ist dieses bei der Konkurrenz zwischen verschiedenenTrägern und Nachfragern kaum noch möglich. Auf jeden Fall sorgt sie dafür, dass Sieimmer präsent sein und sich auch auf Veränderungen und Überraschungen auf der Seiteihrer PartnerInnen einstellen müssen.

Praktikumsvorbereitung

In der Praktikumsvorbereitung sollten Sie grundsätzlich verschiedene Schritte durchlau-fen:

Æ Ermittlung der individuellen Voraussetzungen und der Interessen der PraktikantIn

Æ Vorbereitung der TeilnehmerIn auf den Betrieb, die dortige Arbeit und die Situationdes Praktikums

Æ Zuordnung von Betrieb und PraktikantInnen

Æ Vorstellung der PraktikantIn

Praktikumsvorbereitung 77 ˜ ˜

Æ Praktikumsvereinbarung zwischen Träger, Betrieb und PraktikantInnen

Æ Praktikumsaufnahme

Den einzelnen Schritten wird in der Praxis oft wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Insbe-sondere wird gern „übersehen“, dass TeilnehmerInnen nicht einfach Objekte des Teamssind, die nach bestem Wissen und Gewissen auf vorhandene Praktikumsplätze verteiltwerden, sondern dass sie dieses durch die eigene Entscheidung mittragen müssen, wenndas Praktikum erfolgreich sein soll.

˜˜˜˜˜Ermittlung der individuellen Voraussetzungen und der Interessen

Bei der Ermittlung der individuellen Voraussetzungen der PraktikantIn sollten Sie sowohldie berufliche Qualifikation und die beruflichen Vorerfahrungen als auch die persönlichen„Mitbringsel“ berücksichtigen. Zu der beruflichen Seite gehören Fragen wie:

Æ Verfügt der/die TeilnehmerIn über eine abgeschlossene Berufsausbildung?

Æ Welche Qualifikationen hat er/sie sich im Verlauf seines Berufslebens angeeignet?

Æ In welchen Feldern hat er/sie bisher gearbeitet?

Æ Wie oft hat er/sie in der Vergangenheit die Arbeitsstellen gewechselt?

Æ Haben diese auch Berufswechsel eingeschlossen?

Æ Wie lange war er/sie bisher arbeitslos? Wie oft ist er/sie in die Arbeitslosigkeit gegan-gen?

Æ Hat er/sie selbst die Arbeitsstellen verlassen? Ist ihm/ihr gekündigt worden?

Æ Hat er/sie Erfahrungen mit Qualifizierungs- und Beschäftigungsmaßnahmen auf demzweiten Arbeitsmarkt gesammelt?

Æ In welcher Art von Betrieben (Groß-, Mittel-, Kleinbetriebe; Industrie, Handwerk,Dienstleistung) hat er/sie gearbeitet?

Zu den persönlichen Aspekten gehören Fragen nach möglichen gesundheitlichen Ein-schränkungen und nach familiären Verpflichtungen.

In einem zweiten Teil sollten Sie sich mit den Interessen und Motivationen der Teil-nehmerIn auseinander setzen.

Æ Welche Interessen bringt der/die TeilnehmerIn mit?

Æ Ist sie/er an einer Qualifizierung und/oder an einer Arbeitsaufnahme interessiert?

Æ Hat sie/er dabei spezielle Interessen oder ist sie/er eher offen für neue Erfahrungenund Wege?

Æ Strebt sie/er eine Fortsetzung ihrer/seiner bisherigen Berufstätigkeit oder ein Über-gang in einen neuen Beruf an?

Diese Informationen können Sie in der Regel während der Aufnahme der TeilnehmerInermitteln und in den ersten Wochen gezielt ergänzen.


˜˜˜˜˜Ziel- und Perspektiventwicklung

Die Zusammenstellung dieser Informationen kann Ihnen und dem Team dazu dienen,sich einen Eindruck zu verschaffen, für welche Praktika der/die einzelne TeilnehmerInin Frage kommen könnte. Im Team sollte auch eine erste Idee dazu entwickelt werden,welche TeilnehmerInnen für welche Betriebe in Frage kommen und wie der weitere Ent-scheidungsprozess gestaltet werden kann.

Den TeilnehmerInnen kann Zusammenstellung und Reflexion ihrer bisherigen Arbeits-biografie dabei helfen, sich mit ihren eigenen beruflichen Erfahrungen, Fähigkeiten undFertigkeiten und mit seinen/ihren Wünschen auseinander zu setzen, gerade dann, wenndie positiven Aspekte des bisherigen Berufslebens durch häufigen Stellenwechseloder durch eine lange Zeit der Arbeitslosigkeit verschüttet worden sind. Fragen für diezukünftigen Praktikanten können sein:

Æ Wo habe ich in der Vergangenheit positive berufliche Erfahrungen gemacht?

Æ Welche Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten habe ich dabei entwickelt?

Æ Was bringe ich konkret für die erfolgreiche Bewältigung der vor mir liegenden Auf-gaben mit?

Æ Was kann ich dieses Mal besser machen?

Gelingt es den TeilnehmerInnen, kleinere oder größere „Schätze“ aus der Vergangenheitzu bergen und ans Licht zu fördern – dieses gibt es eigentlich fast immer – so können dieseden mentalen Ausgangspunkt für einen ressourcenorientierten Umgang mit demPraktikum liefern und die oft dominierende misserfolgsorientierte, negative Sichtweiseverändern. Der von Ihnen angestrebte Perspektivwechsel kann durch den Einsatz kreati-ver Formen unterstützt werden, wie soziometrische Übungen, Collagen oder Traumrei-sen. Diese ermöglichen einen neuen Zugang zur Frage der beruflichen Zukunft und sindgut dafür geeignet, die überkommenden und oft negativen und lähmenden Denkmusteraufzubrechen.

Die Ziel- und Perspektiventwicklung für das Praktikum und die Konkretisierung derMotivation sollten Sie auf zwei, sich ergänzenden Ebenen verfolgen. Zum einen solltendie Ergebnisse dieser Erhebungen in individuellen Berufswege- oder Förderplänenzusammengefasst werden, die zunehmend zum Fachstandard in Beschäftigungsmaßnah-men werden. Sie ermöglichen Ihnen und den einzelnen TeilnehmerInnen die systemati-sche Erarbeitung von individuellen Zielstellungen für die Teilnahme, die Feststellung vonPotenzialen und Defiziten, die Erarbeitung von Entwicklungsaufgaben und die Festle-gung von konkreten und verbindlichen Aufgaben und Maßnahmen für alle Beteiligten.„Für alle Beteiligten“ heißt: TeilnehmerInnen und Träger verpflichten sich wechselseitig,zur Verwirklichung der Maßnahmeziele der TeilnehmerIn bestimmte Aufgaben zu erfül-len und Leistungen zu erbringen. Die Arbeit mit dem Förder- oder Berufswegeplan erfor-dert im Maßnahmeverlauf die regelmäßige Überprüfung und Fortschreibung. Prak-tika sind in diesem Zusammenhang ein wichtiger Baustein der Maßnahme, derentsprechend einzuplanen, vorzubereiten und auszuwerten ist.

Auf der zweiter Ebene geht es um die Organisation des Erfahrungs- und Erwartungsaus-tausches in der Gruppe zum Thema Arbeit, Betriebe, Praktika.

Æ Welche Erfahrungen haben andere gemacht?

Praktikumsvorbereitung 79 ˜ ˜

Æ Was erwarten sich die anderen?

Æ Was haben sie als förderlich und als hinderlich erlebt?

Æ Welche Kommentare haben die anderen zu meinen Erfahrungen?

Æ Wie stellen sich meine Ziele für die anderen dar?

Diese Gruppenaktivitäten haben für jede/n Einzelne/n den Sinn, Erwartungen und Wün-sche im Spiegel der Anderen zu reflektieren und für sich zu konkretisieren. Sie schaffendarüber hinaus für Sie auch Voraussetzungen dafür, in der Auswertung der Praktika aufdie Ergebnisse dieser Gruppendiskussion und die dabei erreichte Gruppenkultur zurück-greifen zu können.

Methodisch können Sie auch hier eine Vielzahl kreativer Ansätze nutzen: berufsbiogra-fische Arbeit, soziometrische Übungen, Collagen, Mind Map …. Wichtig ist dabei, dassden TeilnehmerInnen neue Perspektiven und Zugänge zu ihren beruflichen Erfahrungenangeboten werden, die diese ressourcenorientiert aufgreifen und auf der emotionalenEbene zum Thema machen, da sich in der Regel auch die gefühlsmäßige Einstellung zuArbeit und Beruf verändern muss, wenn nicht nur das Praktikum erfolgreich sein, sondernsich insgesamt die Einstellung zur Arbeit positiv neu ausrichten soll.

Neben diesem systematischen Arbeiten an den Ressourcen der TeilnehmerInnen mussder/die zukünftige PraktikantIn mit dem Angebot möglicher Praktikumsstellen ver-traut und ggf. auf die Möglichkeit hingewiesen werden, sich selbst um eine Praktikums-stelle bemühen zu können. Informationen über mögliche Praktikumsstellen erhält sie/erdurch Informationen des Trägers, den Informationsaustausch mit anderen PraktikantIn-nen, durch ein Vorstellungsgespräch, eine Betriebsbesichtigung oder durch Schnupper-praktika.

Welche Fragen sollte sich ein/eine TeilnehmerIn vor der Entscheidung für einenbestimmten Betrieb möglichst beantworten können?

Æ Wo liegt der Betrieb?

Æ Was ist im konkreten Betrieb tatsächlich möglich (Arbeit, Qualifikation)?

Æ Welche Chancen bietet er mir?

Æ Welche Personen „warten“ auf mich?

Æ Was kann ich erwarten? Mit was muss ich aber auch in negativer Hinsicht rechnen?

Æ Welche Rahmenbedingungen muss ich berücksichtigen (z. B. Arbeitszeiten und -orte).

Gerade die Zuordnung von Betrieb und TeilnehmerIn ist von Maßnahme zu Maßnahmeund auch von TeilnehmerIn zu TeilnehmerIn sehr unterschiedlich. Im Extremfall könnenZuordnungsprozesse z. B. durch das Berufsprofil des Betriebes oder seine räumliche Lageund Verkehrsanbindung determiniert sein. Der PraktikantIn bleibt dann nur die Möglich-keit, „Ja“ oder „Nein“ zu sagen und sich auf das vorgegebene Angebot einzustellen. Aufder anderen Seite gibt es Projekte, in denen TeilnehmerInnen ihre Betriebe selbst mitbrin-gen können, wodurch sie – im Rahmen des Maßnahmeziels- und -profils – einen weit ge-henden Einfluss auf die Betriebsauwahl selbst haben. Auch kann es auf der Seite des Trä-gers strategische oder pädagogische Überlegungen geben, die die Wahlmöglichkeit derTeilnehmerInnen einschränken und schließlich wird es immer dann zu Aushandlungs-prozessen kommen müssen, wenn mehrere TeilnehmerInnen sich auf die gleiche Prakti-kumsstelle bewerben wollen. Die vielen Abstufungen, die es zwischen diesen verschiede-


nen Möglichkeiten gibt, führen zu sehr unterschiedlichen Anforderungen und Verlaufs-formen der Praktikumsvorbereitung.

Das Ergebnis der Praktikumsvorbereitung sollte aber auf jeden Fall eine gemeinsameEntscheidung des Teams und der PraktikantIn für einen Betrieb und die Formulierung derZiele, die mit diesem Praktikum erreicht werden sollen, sein. Neben den offiziellen Zielendes Praktikums im Rahmen der Maßnahme sollten Sie auch darauf achten, dass der/diePraktikantIn für sein/ihr Praktikum seine/ihre persönlichen Ziele formuliert, die für ihn/ihr – über den allgemeinen Maßnahmezweck hinaus – handlungsorientierend sein kön-nen. Sie können eher kleine Erfolge beschreiben („Ich will regelmäßig und pünktlich zumPraktikum erscheinen.“), sich auf das Sammeln konkreter beruflicher Erfahrungen oderden Erwerb konkreter Qualifikationen beziehen oder die Verbesserung der Vermittlungs-chancen oder eine mögliche Übernahme durch den Betrieb ins Auge fassen. Die Zielesollten positiv und konkret formuliert sein (der Hinweis auf ergänzende berufliche Erfah-rungen reicht da sicherlich nicht aus), und der/die PraktikantIn sollte nach MöglichkeitIndikatoren dafür benennen, wann er/sie die formulierten Ziele erreicht hat. Nur dannkönnen diese Ziele eine konkrete persönliche Orientierung für die PraktikantIn bie-ten und ihre/seine Motivation auch in schwierigen Phasen positiv beeinflussen.

Vermittlung

Die Klärung der grundsätzlichen Bereitschaft zur Durchführung von Betriebspraktikaund der Aufbau und die Pflege eines Betriebsnetzes sind als ständige Aufgaben des Teamsbereits beschrieben worden. In der Phase der konkreten Praktikumsvorbereitunggeht es für Sie darum, festzustellen: Welcher Betrieb stellt für welchen Zeitraum wie vielPraktikumsplätze in welchen Arbeitsfeldern zur Verfügung? Hier genügt oft ein Telefon-anruf, der den Betrieb über den genauen Termin und ggf. auch schon über die Anzahl derPraktikantInnen informiert. Für Sie ist es wichtig zu wissen, wie die konkrete Auftrags-und Beschäftigungslage beschaffen ist und ob sich beim Betrieb bezüglich der Ansprech-partnerIn Veränderungen ergeben haben. Auch kann es bei diesem Kontakt bereits darumgehen, dem Betrieb die Kontaktaufnahme durch konkrete PraktikantInnen zu avisieren.

Wie gestalten Sie den Erstkontakt des Praktikanten mit dem Betrieb? Soll das Vorstel-lungsgespräch der PraktikantIn im Betrieb durch ihn/sie allein erfolgen, oder sind Siedaran beteiligt? Unter pädagogischen Gesichtspunkten macht die selbstständige Regelungdes Vorstellungsgespräches durch die PraktikantIn meistens Sinn. Auch ist es für seine/ihre Stellung im Betrieb wichtig, dass er/sie es ist, der/die dieses Verhältnis durch seine/ihre Aktion konkret begründet. Der erste Eindruck ist entscheidend – und wenn der/dieTeilnehmerIn in Begleitung einer MitarbeiterIn den ersten Termin beim Betrieb wahr-nimmt, kann dieses in den Augen der dort Verantwortlichen leicht das Bild des unselbst-ständigen und auf Hilfe angewiesenen Menschen begründen, dem in der konkretenArbeitssituation – und darüber hinaus, wenn es um die Frage einer eventuellen Über-nahme geht – nicht viel zuzutrauen ist. Andererseits kann es aus praktischen Erwägungenheraus Sinn machen, dass Sie gemeinsam mit dem/der TeilnehmerIn den Vorstellungs-termin wahrnehmen. Schließlich muss ja ein Praktikumsvertrag von allen Beteiligtenunterschrieben werden. Und dafür einen zweiten Termin zu vereinbaren, scheitert leichtan zeitlichen Gründen. In diesem Fall muss mit der zukünftigen PraktikantIn dann aber

Vermittlung 81 ˜ ˜

zumindest ein eigenständiger Part verabredet und in der Vorstellungssituation auchdurchgehalten werden, in dem diese/ihre Angelegenheiten mit dem Betrieb selbstständigregelt und die/der MitarbeiterIn des Trägers außen vor bleibt.

Um diese Situation, in der der/die TeilnehmerIn sich von seiner/ihrer besten Seite prä-sentieren soll, zu meistern, muss diese/dieser sich gut auf den Tag X vorbereiten. Vorbe-reitung heißt zuerst, „gute Gründe für die eigene Person“ zu sammeln. Was kann ich?Was spricht für mich? Diese sind Fragen, deren Beantwortung den Teilnehmern in derRegel sehr schwer fallen. An ihnen sollten Sie aber konsequent mit den einzelnen Teil-nehmerInnen arbeiten, um ihnen eine Orientierung an ihren Stärken zu ermöglichen –ihre schwachen Seiten kennen sie sowieso, und sie sind eher geneigt, diese in der Vorstel-lungssituation zur Geltung zu bringen.

Zur Vorbereitung gehört aber auch die praktische Seite dessen, was geregelt werden muss:Was muss mit dem Betrieb von der Seite des Praktikanten vereinbart worden (Beginn undEnde der Arbeitszeit, Arbeitskleidung, Ansprechpartner, Termine, an denen der/die Prak-tikantIn nicht zur Arbeit erscheinen kann …). Außerdem: In der Kürze liegt die Würze,was meint, dass die TeilnehmerInnen sich möglichst kurz und prägnant auf das Wesent-liche konzentrieren müssen – ein guter Grund dafür, diesen Teil mit dem Teilnehmersehr genau vorzubereiten.

Neben der mentalen Vorbereitung ist es sinnvoll, die Bewerbung bzw. das Vorstellungs-gespräch im Rahmen eines Rollenspieles zu proben. Die Situation verliert damit etwasvon ihrer Bedrohlichkeit, die anderen TeilnehmerInnen können ein Feed-back dazugeben, wie der/die einzelne TeilnehmerIn in der Vorstellungssituation wirkt und jederkann für sich aus den Rollenspielen der Anderen Ideen für das eigene Gespräch mitneh-men. Schließlich können auch Sie in den Rollenspielen überprüfen, welchen weiterenVorbereitungsbedarf es gibt und ob die einzelnen TeilnehmerInnen ggf. weitere Unter-stützung benötigen.

Schließlich muss für alle Beteiligten vor dem Vorstellungsgespräch klar sein, um was es indiesem geht:

Æ Ist es eine echte Entscheidungssituation für den Betrieb und/oder für den/die Prakti-kantIn? (In diesem Fall können durchaus mehrere TeilnehmerInnen an dem Gesprächteilnehmen.)

Æ Geht es eher um ein gegenseitiges Kennenlernen auf der Grundlage einer eigentlichfeststehenden Entscheidung?

Æ Welche Alternativen gibt es bzw. welche Konsequenzen hat es, wenn sich ein/eineTeilnehmerIn nach dem Gespräch gegen das Praktikum entscheidet?

Im Vorstellungsgespräch selbst müssen Sie dafür sorgen, dass beide Seiten, wenn dennMitarbeiterIn und TeilnehmerIn gemeinsam diesen Termin wahrnehmen, ihren eigenenPart haben und dass Sie dieses dem Betriebsvertreter zu Beginn deutlich machen. Unddann muss der/die zukünftige PraktikantIn sich in der Situation bewähren – wenn diesesgelingt, ist es meist auch ein guter Auftakt für das Praktikum.

Der Abschluss des Praktikumsvertrages beendet die Praktikumsvorbereitung. Dieser istein dreiseitiges Vertragsverhältnis.

Æ Betrieb und PraktikantIn vereinbaren ein befristetes (unbezahltes) Praktikumsverhält-nis.


Æ Träger und PraktikantIn vereinbaren, dass beide Seiten ihre Pflichten aus dem Maß-nahmevertrag erfüllen werden (z. B. regelmäßige Teilnahme, AnsprechpartnerIn wäh-rend des Praktikums).

Æ Betrieb und Träger schließlich vereinbaren die Übernahme von bestimmten Arbeits-phasen und Qualifizierungsaufgaben durch den Betrieb.

Der Praktikumsvertrag sollte sich auf die Regelung der wesentlichen Aspekte deskonkreten Praktikums beziehen:

Æ Inhalt des Praktikums

Æ Arbeitsort

Æ Zeitdauer

Æ Arbeitszeiten

Æ Meldepflichten (z. B. bei Fehlzeiten)

Æ Zuständigkeiten (Wer ist der/die AnsprechpartnerIn des Praktikanten im Betrieb, werist der/die AnsprechpartnerIn für den Betrieb beim Träger?)

Æ Umgang mit Konflikten

Æ Vorzeitiges Vertragsende

Æ Praktikumsauswertung und Praktikumsbescheinigung

Dabei müssen Sie die beschränkte Reichweite des Vertrages gerade im Konfliktfall beach-ten. Hier kann sich eine Eigendynamik entwickeln, die die guten Absichten der Vertrags-phase außer Kraft setzt. In diesem Fall sind die vertraglichen Vereinbarungen dann ehereine Richtschnur, an der man sich bei der Abwicklung des Konfliktes orientieren kann.

Abschließend sollten sie sich überlegen, ob Sie dem Arbeitsantritt der PraktikantIn imBetrieb ein besonderes Gewicht verleihen. Eine persönliche Verabschiedung der Prakti-kantIn oder der PraktikantInnengruppe, eine kurze Gesprächsrunde bei einer Tasse Kaf-fee und die nachdrückliche Betonung der getroffenen Absprachen können Wege sein,diese Schnittstelle als wichtigen Übergang für alle Beteiligten auszugestalten.

Durchführung der Betriebspraktika

Mit einer guten Vorbereitung des Praktikums sind die wichtigsten Aufgaben des Teamsfast schon erledigt. Im Praktikum kommt es jetzt auf die PraktikantIn und darauf, wie sie/er sich in der neuen Situation bewährt, an.

Die Begleitung des Praktikums durch das Team kann über verschiedene Interventionenerfolgen. Wie intensiv diese ausfällt, hängt vor allem von der Länge des Praktikums ab. Siesollte zumindest einen Praktikumsbesuch umfassen. Dabei können Sie mit dem/derzuständigen MitarbeiterIn im Betrieb und dem Praktikanten gemeinsam über Inhalte undVerlauf des Praktikums sprechen, die Einhaltung der Absprachen zu den Praktikumsin-halten überprüfen und Abweichungen von der Planung vereinbaren, eventuell vorhan-dene Konflikte besprechen und sich einen Eindruck über die Gesamtatmosphäre desPraktikums verschaffen. Für die PraktikantIn vermitteln Sie mit Ihrem Besuch das Gefühl,dass sie/er weiter TeilnehmerIn Ihres Projektes ist. Auch für die betrieblichen Mitarbei-terInnen machen Sie mit dem Besuch Ihre weitere Zuständigkeit für den/die Teilnehme-rIn deutlich. Praktikumsbesuche sollten aber nicht zu häufig stattfinden. In der Regel

Durchführung der Betriebspraktika 83 ˜ ˜

reicht bei einem 4-6-wöchigen Praktikum ein Besuch aus; bei längeren Praktika könnenSie noch einen zweiten Besuch vereinbaren, wenn es Praktikumsplanung und der Prakti-kumsverlauf hergeben. Sie laufen sonst in Gefahr, dass Sie die betrieblichen Ansprechpart-nerInnen nerven und den Eindruck vermitteln, Sie würden entweder dem Betrieb, derPraktikantIn oder beiden nicht zutrauen, das Praktikum ordentlich zu absolvieren.

Für die Sicherstellung der Rahmenbedingungen des Praktikums reicht es aus, wennSie mit der PraktikantIn und dem Betrieb entsprechende Vereinbarungen dazu treffen,wie die Anwesenheit der PraktikantIn dokumentiert wird (z. B. wöchentliche telefonischeAbfrage der Anwesenheit durch das Projekt), und was zu tun ist, wenn die PraktikantInnicht zur Arbeit kommt (Meldung der PraktikantIn an den Betrieb und an das Projekt,eventuelle Krankschreibung an das Projekt, Information des Betriebes an das Projekt) oderwenn es Konflikte gibt.

In der Praktikumsbegleitung hat es sich bewährt, wenn Sie für den Praktikumsverlauf einTreffen mit allen PraktikantInnen im Projekt vereinbaren. Hier kann die PraktikantInbesser als im Betrieb über Missstände berichten und Sie haben auch den Raum, eventuellnotwendige Konfliktbewältigungsstrategien mit ihm/ihr zu besprechen. Auch erweistsich der Erfahrungsaustausch in der vertrauten Gruppe der anderen TeilnehmerInnen oftals hilfreich, gerade dann, wenn das eigene Praktikum nicht so gut verläuft.

Neben diesem vereinbarten Treffen müssen Sie oder andere MitarbeiterInnen des Teamsfür die PraktikantInnen täglich zuverlässig telefonisch erreichbar sein und es muss aucheine Möglichkeit geben, Sie in Krisenfällen kurzfristig zu erreichen. Auch müssen Sie wis-sen, wo Sie die PraktikantIn telefonisch erreichen können.

Sie haben als Maßnahmeträger gegenüber der MaßnahmegeberIn (z. B. Arbeitsamt oderSozialamt) die Verantwortung auch für die Inhalte des Praktikums. Um die Einhaltung derAbsprachen mit dem Betrieb zu überprüfen, gibt es neben dem Praktikumsbesuch unddem PraktikantInnentreffen vor allen die Möglichkeit von Berichtsheften, in die dieTeilnehmerInnen alle von ihnen geleisteten Tätigkeiten notieren. Dieses kann von Ihnendann bei den Treffen mit den PraktikantInnen eingesehen werden.

Für die Begleitung der Betriebe ist es ebenfalls notwendig, dass Sie zuverlässig erreichbarsind und die BetriebsmitarbeiterInnen nicht den Eindruck gewinnen, hinter Ihnen herlau-fen zu müssen, wenn Sie ein dringliches Anliegen haben. Den regelmäßigen Kontakt hal-ten Sie am besten zunächst durch die Abfrage der Anwesenheitszeiten aufrecht. Damitkönnen Sie mit dem Betrieb im Gespräch bleiben, ohne dass es immer gleich gewichtigeThemen geben muss oder man sich mit Belanglosigkeiten aufhält. Wie oft ein Betriebsbe-such sinnvoll ist, müssen Sie im Einzelfall entscheiden. Manche BetriebsmitarbeiterInnenlegen auf das wöchentliche Gespräch wert, andere halten es grundsätzlich für überflüssig.In dem einen Fall sind Sie sich sicher, dass das Praktikum ordentlich verläuft, in einemanderen Fall halten sie eine Kontrolle des Praktikumsgeschehens eher für notwendig.

In jedem Praktikum gibt es verschiedene Phasen. Eine erste Hürde stellt der erste Tagdar. Kommt die PraktikantIn überhaupt zur Arbeit? Und wenn er/sie kommt: Kommt er/sie pünktlich? Hat er/sie die notwendige Arbeitskleidung dabei? Und findet sie/er denrichtigen persönlichen Anschluss im Kollegenkreis und in der Arbeit? Werden von derSeite des Betriebes die Absprachen eingehalten?

Wenn der Einstieg gelungen ist, folgt meist eine Phase des Kennenlernens, in der dieArbeit gut läuft und es keine oder wenig Probleme gibt. Wenn der Einstieg eher schwierig


war, prägt das oft das gesamte Praktikum und kann zu frühen Abbrüchen und anderenSchwierigkeiten führen. Ratsam ist es darum für das Team, sich an dem ersten Tag desPraktikums bereitzuhalten, um auf mögliche negative Überraschungen rasch reagieren zukönnen.

Nach der Phase des Kennenlernens folgt die Phase der Routinisierung des Arbeitsall-tages. Das Neue ist alt geworden, die PraktikantIn weiß im Wesentlichen, was und mitwem er/sie es zu tun hat. Arbeit und Kollegen zeigen sich von ihrer alltäglichen und oftlangweiligen und anstrengenden Seite. In der Folge kann die Motivation nachlassen mitnegativen Folgen für Leistung und Pünktlichkeit. In dieser Zeit entscheidet sich oft, ob dasPraktikum gelingt, ob also die PraktikantIn den Übergang in den betrieblichen Alltag meis-tern kann oder nicht. Zu Beginn dieser Phase – nach ca. 3-4 Wochen – macht es darumSinn, entweder ein Gruppentreffen aller PraktikantInnen zu vereinbaren, über das eineerste Zwischenauswertung erfolgen, Bedenken diskutiert und Alternativen gesucht wer-den können. Oder, wenn es diese Gruppenkonstellation nicht gibt, treffen Sie sich mit deneinzelnen PraktikantInnen und nehmen sich ausreichend Zeit, um mit den PraktikantIn-nen über mögliche Schwierigkeiten zu sprechen und eventuell zu neuen Zielvereinbarun-gen zu kommen.

Die Endphase des Praktikums ist geprägt von den möglichen Ausgängen, die dieses fürdie PraktikantInnen haben kann: Übernahme in Arbeit, ein Zertifikat, ein freundlicherHändedruck oder ein erleichtertes Aufatmen auf beiden Seiten. Fehlzeiten können beizurückgehender Motivation gehäuft auftreten, vor allem dann, wenn für die PraktikantInkein greifbares bzw. von ihm/ihr geschätztes Ergebnis zu erwarten ist. Das Team solltefrühzeitig solche Entwicklungen ins Auge fassen, damit sie diesen durch gezielte Einzel-gespräche mit PraktikantInnen und/oder Betrieb entgegenwirken kann.

Auch der Abschluss des Praktikums und die Rückkehr in die Maßnahme ist ein wich-tiger Termin. Zumindest sollten die PraktikantInnen von Ihnen kurz vor dem Ende desPraktikums persönlich angesprochen und auf die Wiederaufnahme der Arbeit in derMaßnahme am Tage X hingewiesen werden. Für den Betrieb sollte das Team einigeWorte des Dankes für den Einsatz des Betriebes bereithalten, unabhängig von seinemkonkreten Ergebnis.

Krisen entstehen immer dann, wenn es im Betrieb Konflikte zwischen der PraktikantInund MitarbeiterInnen gibt oder wenn die PraktikantIn nicht zur Arbeit erscheint. Wichtigfür Ihre Arbeit ist es, dass Sie mit allen Beteiligten bestimme Verfahren im Krisenfall ver-einbaren (z. B. sollte der Betrieb einer PraktikantIn erst dann die Kündigung aussprechen,wenn sie/er vorher mit dem Projekt gesprochen hat. Das Gleiche könnte umgekehrt fürdie PraktikantIn gelten). Andererseits werden diese Verfahren von beiden Seiten oftgenug nicht mehr beachtet, wenn es wirklich einmal zu Konflikten kommt. In diesen Fäl-len ist es dann wichtig, dass alle MitarbeiterInnen des Team gegenüber der PraktikantInund/oder den Betrieben gleich reagieren und dass das Team kurzfristig handlungsfähigist.

Das Team schließlich sollte sich während der gesamten Praktikumsphase regelmäßig,möglichst wöchentlich mit dem Stand, den Perspektiven und den Problemen des Prakti-kums befassen. So bleiben alle Teammitglieder auf dem Laufenden und eventuell not-wendig werdende Entscheidungen über Praktikumsabbrüche, Umsetzungen etc. könnenunter Hinzuziehung aller Meinungen vom gesamten Team getroffen werden.

Auswertung der Betriebspraktika 85 ˜ ˜

Auswertung der Betriebspraktika

In der Auswertung müssen Sie das Gesamtunterfangen „Praktikum“ kritisch unter dieLupe nehmen. Vorarbeiten für diese Auswertung sind bereits geleistet worden: Die Ziel-setzungen für die TeilnehmerInnen sind in den Förderplänen festgehalten, es gab die For-mulierung der individuellen Ziele im Rahmen der Praktikumsvorbereitung; in den Prak-tikumsverträgen sind die konkreten Aufgaben aller Beteiligten niedergelegt. DieAuswertung mit den TeilnehmerInnen und den Betrieben muss nun den Verlauf und dieerreichten Ergebnisse mit den festgelegten Zielen und Aktivitäten abgleichen. WelchenUmfang die Auswertung im Einzelnen hat, ist abhängig von der Dauer des Praktikumsund seinen inhaltlichen Anforderungen sowie den Vorgaben des Fördermittelgebers.

Die Praktikumsauswertung erfolgt im Idealfall gemeinsam durch die drei Parteien desPraktikumsvertrages: den Praktikumsbetrieb, den Träger (das Team) und die Praktikan-tIn. Sie kann als mündliche Auswertung erfolgen, zu der von der Seite des Teams ein Pro-tokoll angefertigt wird. Sie kann auch auf der Grundlage eines Fragebogens erfolgen, dervon den Beteiligten im Vorfeld ausgefüllt wurde.

Fokus der Auswertung auf dieser Ebene ist die kritische Würdigung der Beiträge derBeteiligten zum Praktikum. Die Auswertung sollte sich darum mit folgenden Fragestel-lungen befassen:

Einschätzung der Leistung des/der TeilnehmerIn

Æ Erreichte Fertigkeiten und Fähigkeiten

Æ Erfüllung der Lernaufträge

Æ persönliches Verhalten

Æ Inwieweit entspricht das Erreichte dem Berufsbild?

Einschätzung der Leistung des Betriebes

Æ Einhaltung des Praktikumsvertrages

Æ geleistete Arbeit zur Erreichung der Praktikumsaufgaben

Æ Kooperationsbereitschaft

Æ Bereitschaft zur Integration der TeilnehmerIn in den Betrieb

Einschätzung der Leistung des Projektes und des Trägers

Æ Einhaltung des Praktikumsvertrages

Æ geleistete Arbeit zur Erreichung der Praktikumsaufgaben

Æ War die Betreuung ausreichend (persönlich, inhaltlich)?

Diese gemeinsame Auswertung muss durch ergänzende Gespräche zwischen Ihnen unddem Betrieb auf der einen und der PraktikantIn auf der anderen Seite ergänzt werden. ImGespräch mit dem Betrieb geht es in erster Linie um die Frage der weiteren Zusammen-arbeit. In den Gesprächen mit den PraktikantInnen steht die persönliche Bilanz im Vor-dergrund und die Frage: „Wie soll es weitergehen?“ Dieses kann auch die Fortschreibungdes Förderplans einschließen. Hier macht auch eine gemeinsame Auswertung mit allenPraktikantInnen Sinn, indem im Erfahrungsaustausch zwischen den TeilnehmerInnen po-sitive und negative Erfahrungen des Praktikums offen gelegt, Erfolge deutliche gemachtund Ideen für die zukünftige Vermeidung von Misserfolgen entwickelt werden. Im


Team geht es darum, dass Sie gemeinsam ein Fazit ziehen zur Zusammenarbeit mit denBetrieben, einzelne Betriebe für die Zukunft von Ihrer Liste herunternehmen, mit ande-ren perspektivisch die Kooperation verstärken oder den Bedarf einer neuen Betriebsak-quisition herausarbeiten. Auch die Instrumente der Praktikumsvorbereitung und -beglei-tung sollten Sie in diesem Zusammenhang kritisch überprüfen und ggf. anpassen.

Mit der Auswertung des Praktikums ist dieses einerseits abgeschlossen. Andererseits kön-nen daraus viele neue Prozesse resultieren: für den/die einzelne/n TeilnehmerIn undseine/ihre berufliche und persönliche Entwicklung; für den Betrieb und die Fortführungseiner Kooperation mit dem Träger, für das Team und seine Planung und Vorbereitungder nächsten Praktikumsphase.

Besprechungsarten 87 ˜ ˜

Moderation von Besprechungen, Arbeitskreisen, Projektgruppen

Die vorangegangenenAusführungen haben deutlich gemacht, dass die Förderarbeit aller am FörderprozessBeteiligten abgestimmt und zusammengeführt werden muss. Dieser Kooperationsprozesskann durch die Schaffung kooperationsermöglichenden Organisationsstrukturen, dieNutzung kooperationsfördernder Instrumente der Beteiligten und durch die Förderungder Teamentwicklung, der „Chemie zwischen den Beteiligten“, intensiviert und effizientgestaltet werden.

In diesem, den Einführungsband abschließenden Kapitel, wollen wir uns auf die Bearbei-tung des Aspektes des kooperativen Handelns und dabei auf die Moderation von Bespre-chungen beschränken.

Die Durchführung von Besprechungen sind in der Förderpraxis ein wesentliches Instru-ment, die Förderarbeit kooperativ zu gestalten. Damit Besprechungen effizient verlaufenund konkrete Ergebnisse hervorbringen, empfiehlt es sich, dass ein Mitglied der Bespre-chungsrunde die Moderation der Veranstaltung übernimmt. Die Besprechung verläuftstraffer und ergebnisorientierter. Für die wichtigen und notwendigen Schwätzchen mussdaher ein gesonderter Zeitraum, etwa kurz vor Beginn, eingeräumt werden.

Nicht selten zählt die Durchführung dieser Besprechungen zum Aufgabenspektrum derSozialarbeiterInnen.

Besprechungsarten

Nicht jede Besprechung muss moderiert werden. So reicht es etwa, in einer „Anordnen-den Besprechung“ oder „Informativen Besprechung“ die Anordnungen zu treffen bzw.die Informationen weiterzugeben. Eine Besprechung, in der ein Ergebnis erarbeitet wer-den soll, wobei der Inhalt des Ergebnisses aber nicht von vorneherein feststeht, kann durcheine Moderation an Qualität gewinnen. In den Qualifizierungs- und Beschäftigungsgesell-schaften könnten das

Æ Besprechungen zu Sachproblemen

Æ Besprechungen zur Entscheidungsvorbereitung

Æ Projektbesprechungen

Æ Teambesprechungen

Æ Qualitätszirkel sein

Vorbereitung

˜˜˜˜Ñotwendigkeit überprüfen

Auch innerhalb der oben angeführten Besprechungssituationen gilt es zu prüfen, ob es ichum eine Thema handelt, das in einer Besprechung mit mehreren Personen bearbeitetwerden muss. Folgenden Fragen helfen bei der Überprüfung:

Moderation von Besprechungen, Arbeitskreisen, Projektgruppen88˜ ˜

Æ Eignet sich das Problem für die Behandlung in der Gruppe?

Æ Kann die Entscheidung nicht durch die/den Vorgesetzte/n oder einzelne Mitarbeite-rInnen getroffen werden?

Æ Reicht zur Problemlösung nicht ein Zweiergespräch?

Æ Ist die Fragestellung nicht schon gelöst?

Æ Ist die Gruppe für diese Fragestellung überhaupt zuständig?

Æ Was kostet die Besprechung?

Æ Was geschieht, wenn keine Besprechung stattfindet?

˜˜˜˜˜Personelle Überlegungen

Nachdem die Notwendigkeit der Besprechung geklärt werden konnte, muss nun überlegtwerden, wer an der Besprechung beteiligt werden muss.

Æ Wer muss eingeladen werden?

Æ Sind abteilungsexterne BesprechungsteilnehmerInnen zu berücksichtigen?

Æ Ist der Kreis der BesprechungsteilnehmerInnen homogen bezogen auf den Sachstand?Welche Kenntnisse bringen die BesprechungsteilnehmerInnen mit?

Æ Was können die BesprechungsteilnehmerInnen zur Lösung des Problems beitragen?

Æ Müssen alle BesprechungsteilnehmerInnen zu allen Besprechungspunkten anwesendsein?

˜˜˜˜˜Thematische Vorbereitung

Æ Sind die Themen eindeutig formuliert?

Æ Gibt es klare Besprechungsziele?

Æ Lassen sich die Themen in begrenzter Zeit behandeln?

Æ Welche alternativen Meinungen werden voraussichtlich vertreten?

Æ Welche zusätzlichen Probleme können zur Sprache kommen?

˜˜˜˜Õrganisatorische Vorbereitung

Æ Störungsfreier Besprechungsort

Æ Zeitpunkt/Dauer

Æ Unterlagen für die BesprechungsteilnehmerInnen

Æ Bewirtung

Æ Hilfsmittel/Medien

Æ Einladung

˜˜˜˜˜Durchführung vorbereiten

Stehen Themen, TeilnehmerInnenkreis, Ort und Zeit fest, können Sie sich auf die Durch-führung der Besprechung vorbereiten. Folgende Liste mit einer Aufgabenzusammenstel-lung als ModeratorIn kann bei dieser Vorbereitung helfen:

Æ Pünktlicher Beginn

Æ Begrüßung

Die Moderationsmethode 89 ˜ ˜

Æ Allgemeine Einführungsinformationen

Æ Darlegung des Themas/der Themen/Ziele

Æ Zeitrahmen/Protokoll/Regeln

Æ Alle BesprechungsteilnehmerInnen zur Mitarbeit anregen

Æ Zwischenergebnisse zusammenfassen

Æ Beschlüsse herbeiführen

Æ Gesamtergebnis feststellen

Æ Ergebnisse sichern

Æ Folgerungen ziehen/Maßnahmenplan

Æ Bedanken

Æ Verabschiedung

Die Moderationsmethode

Moderation bedeutet im ursprünglichen Sinne Mäßigung und steht in der Moderations-methode für

Æ eine spezifische Haltung des Moderators

Æ die Arbeit nach einer bestimmten Methode

Æ die Verwendung spezieller Hilfsmittel und Materialien

Die Ursprünge moderierter Gruppenarbeit liegen in den 50er- und 60er-Jahren. Sie ent-stand aus der Idee, Betroffene mit einzubeziehen und ihr Wissen, ihre Erfahrung für Be-ratungs- und Veränderungsprozesse in Organisationen nutzbar zu machen. Der kommu-nikative Aspekt moderierter Gruppenarbeit beruht wesentlich auf drei Prinzipien:

Æ der vermittelnden Rolle des Moderators

Æ der Visualisierung

Æ der strukturierten, interaktiven und ergebnisorientierten Themen-, Problem- bzw.Konfliktbearbeitung.

˜˜˜˜˜Vorteile/Nutzen der Methode

Der Einsatz der Moderationsmethode in Besprechungen kann Kommunikationswegevereinfachen, bietet den Vorteil, schneller und flexibler an Problemlösungen arbeiten zukönnen und kann eine Gruppe motivierter, arbeits- und leistungsfähiger machen.

˜˜˜˜Ãufgaben und Haltung der ModeratorIn

Die ModeratorIn ist eine methodische HelferIn und KatalysatorIn für Problemlösungen,die durch präzise formulierte, visualisierte Fragen und spezifische Methoden eine Sitzungso strukturiert, dass die Grundregeln – Einbeziehen aller TeilnehmerInnen und Erzielenvon Gruppenergebnissen – eingehalten werden.

Der/die ModeratorIn

Æ stellt eigene Meinungen, Ziele und Werte zurück und bewertet weder Meinungsäu-ßerungen noch Verhaltensweisen. „Richtig“ und „Falsch“ gilt nicht!


Æ nimmt eine fragende Haltung ein und keine behauptende. Dadurch öffnet sie/er dieGruppe füreinander und für das Thema.

Æ hält sich inhaltlich bewusst zurück, um den Gruppenmitgliedern einen möglichst gro-ßen Freiraum zur inhaltlichen Arbeit zu geben.

Æ ist Methodenspezialist, nicht unbedingt inhaltlicher Experte. Ist sie/er inhaltlich mitder Gruppe verbunden, muss sie/er deutlich machen, wann sie/er moderiert undwann sie/er teilnimmt. Dies ist häufig bei Teamsitzungen der Fall. Die KomponentenModeratorIn und ExpertIn fallen zusammen. Auch wenn die ModeratorIn Vorgesetz-tenfunktion gegenüber den BesprechungsteilnehmerInnen inne hat, muss er/sie ver-deutlichen welche Funktion er/sie wahrnimmt. Regel: So viel Moderation und sowenig Leitung wie möglich!

Æ ist sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst und übernimmt Verantwortung,um den Teilnehmern zu helfen, selbstverantwortlich zu arbeiten.

Æ nimmt alle Äußerungen der Gruppe als Signale auf, die helfen, den Gruppenprozesszu verstehen. Er/sie versucht, den TeilnehmerInnen diesen Prozess bewusst zu ma-chen, um Störungen bearbeiten zu können – ohne moralische Appelle.

Æ rechtfertigt sich nicht für seine/ihre Handlungen/Interventionen, sondern klärtSchwierigkeiten, die hinter Widerständen stehen.

Æ behält die Übersicht, stellt den roten Faden her und sorgt für die Festhaltung von Mei-nungen, Ergebnissen etc. (Das heißt nicht, dass er/sie diese selber dokumentiert!)

Æ sorgt für die Einhaltung vereinbarter Spielregeln.

Æ macht Betroffene zu Beteiligten. Er/sie bemüht sich stets, alle Gruppenmitglieder aktivin die Arbeit einzubeziehen.

Zu zweit moderieren

bietet den Vorteil, die komplexen Aufgaben einer Moderation aufzuteilen, z. B. in Leitender Diskussion/Steuerung des Prozesses und Visualisieren der Beiträge. Dies erleichtertsowohl die inhaltliche und methodische Arbeit als auch die Konzentration auf das Grup-pengeschehen. Moderation im Team erfordert eine gründliche Vorbereitung und guteAbstimmung der Vorgehensweise.

˜˜˜˜˜Schaffung fördernder Rahmenbedingungen durch Gestaltungsregeln

Beim Arbeiten mit der Moderationsmethode sind Wissen, Kenntnisse und der Einsatzaller Beteiligen gefragt. Die Gruppe sollte sich so organisieren, dass alle Mitglieder ihreVorstellungen einbringen können.

Alle Mitglieder sind gleichberechtigt, auch in hierarchischen Konstellationen. Der/dieModeratorIn ist kein/e LeiterIn oder FührerIn, die/der vorgibt, wo es langgeht, sondernhilft der Gruppe bei der Erarbeitung von Ideen und Ergebnissen.

Folgende Regeln

können Arbeitsgruppen wirkungsvoller machen. Dabei beanspruchen diese Regeln nichteine generelle Allgemeingültigkeit. Eine konkrete Besprechungsgruppe kann eine Aus-wahl treffen oder auch neue Regeln für das Gelingen ihres Miteinanders vereinbaren:

Æ Alle sind gleichberechtigt


Æ Alle dürfen, keiner muss etwas sagen

Æ Jeder Beitrag ist gleichwertig zu behandeln

Æ Keiner soll sich in den Vordergrund spielen

Æ 3 Minutenregel (an Redezeiten halten)

Æ Partnerschaftliches Arbeiten – gegenseitige Unterstützung

Æ Vorschläge sachlich diskutieren

Æ Kritik nur an der Sache, nicht an der Person

Æ Kritik hilfreich formulieren

Æ Offen sein, nicht hinter dem Rücken anderer arbeiten, abblocken etc.

Æ Jeden ausreden lassen, zuhören

Æ Handlungen, Aussagen nicht rechtfertigen, sondern die Schwierigkeiten, die damit ver-bunden sind, klären

Æ Alle sind für das Gelingen des Prozesses verantwortlich

Æ Entscheidungen werden getragen und umgesetzt

Æ Störungen sollten vordringlich behandelt werden

˜˜˜˜˜Konkrete Vorbereitung auf eine Moderation

Der Erfolg einer Moderation hängt entscheidend von der Vorbereitung ab. Für eineerfolgreiche Arbeit sollten vier Aspekte berücksichtigt werden:

1. Inhaltliche Vorbereitung

2. Methodische Vorbereitung

3. Organisatorische Vorbereitung

4. Persönliche Vorbereitung

zu 1. Inhaltliche Vorbereitung

Æ Beschäftigung mit den Inhalten und Themen vorab (ModeratorIn muss jedoch keineinhaltliche ExpertIn sein)

Æ Klären der Zielsetzung, auch für einzelne Unter- bzw. Tagesordnungspunkte

Æ Vorbereitung auf die TeilnehmerInnen (Zusammensetzung der Gruppe, Interessenla-gen, Einstellungen zum Thema, Akzeptanz der ModeratorIn, Akzeptanz untereinan-der, potenzielle Schwierigkeiten/Konflikte, Erfahrungen, Vorinformationen etc.)

Æ Einstieg sorgfältig planen (TeilnehmerInnen ins Boot holen)

zu 2. Methodische Vorbereitung

Æ Erstellen eines Moderationsplans (genaue Planung einzelner Schritte: Ziel, Methode,Hilfsmittel, Zeitbedarf etc.)

Æ Vorbereitung der Visualisierungen (welche/Anzahl Plakate, Flip-Charts, Pinnwände,Karten, Stifte, Farben etc.)

zu 3. Organisatorische Vorbereitung

Æ Zeitpunkt/Rahmen (wann, Dauer, Pausen)

Æ Ort/Raum (wo, Anzahl und Größe Räume, Medien und Hilfsmittel besorgen, Vorbe-reitung der Räume, Verpflegung etc.)


Æ Sitzordnung (Halbkreis ohne Tische)

Æ Medien (Art und Anzahl der Medien, benötigtes Moderationsmaterial, technischeAusstattung etc.)

Æ Einladung (Zeitpunkt/Zeitrahmen, Ort/Raum, Thema/Zielsetzung, Teilnehmer,Moderator/en, Initiator)

Zu 4. Persönliche Vorbereitung

Æ Körperliche und geistige Fitness

Æ Sich mit Ort vertraut machen

˜˜˜˜˜Visualisierung

Die Grundidee der Visualisierung bei der Moderation besteht darin, das Gespräch auf denverschiedenen Stufen des Problemlösungsprozesses abzubilden. Alle Äußerungen, Ideenund Argumente werden schriftlich zumeist auf Karten festgehalten. Die TeilnehmerIn-nen einer Besprechung können so den Gesprächsverlauf jederzeit nachvollziehen. Der„rote Faden“ wird sichtbar.

Die Visualisierung bedient sich vor allem:

Æ der Schrift

Æ und der Collagetechnik

Die Schrift in der Visualisierung

Æ Überschriften großer Filzstift

Æ Beschriftungen auf Karten – kleiner Filzstift

Æ Oben links beginnen

Æ Groß- und Kleinbuchstaben

Æ Kurze Ober- und Unterlängen

Hilfsmittel für eine Moderation

Æ Pinnwand und Packpapier

Æ Flip-Chart

Æ Karten – mehrfarbig, Formen: oval, rund, eckig, Wolken

Æ Filzstifte – mehrfarbig, unterschiedlich dick

Æ Nadeln

Æ Klebestifte

Æ Schere

Æ Klebepunkte

Æ Klebeband


˜˜˜˜˜Schritte in der Moderation

Eine Moderation ist in 6 aufeinander aufbauende Schritte bzw. Phasen eingeteilt, denenjeweils Methoden zugeordnet werden können.

Schritt 1: Einstieg

Æ Eröffnung der Sitzung.

Æ Abklärung der Erwartungen.

Æ Abstimmen/Formulieren einer Zielsetzung.

Æ Abstimmen/Festlegung der Methodik.

Æ Klären der Protokollfrage.

Schritt 2: Themen sammeln

Æ Formulieren einer präzisen, zielgerichteten Fragestellung und Visualisierung der Fragean der Pinnwand.

Æ Verteilen von Moderationskarten an die TeilnehmerInnen und dann zur schriftlichenBeantwortung der Frage auffordern.

Æ Karten einsammeln und an der Pinnwand ordnen und strukturieren.

Schritt 3: Thema auswählen

Æ Erstellen eines Themenspeichers, d.h. Auflistung der gefundenen Themen an Pinn-wand oder Flipchart.

Æ Formulierung einer zielgerichteten Fragestellung und deren Visualisierung an derPinnwand.

Æ Themen mittels Punkten gewichten lassen, d.h., die TeilnehmerInnen werden aufge-fordert, mit Klebepunkten ihr Votum abzugeben.

Schritt 4: Thema bearbeiten

Æ Zielsetzung

— Infosammlung/-austausch.

— Problemanalyse/-lösung.

— Entscheidungsvorbereitung.

— Entscheidung.

Æ Ablauf

— Geeignete Methodik zur Bearbeitung des entsprechenden Themas vorschlagen, z.B. Arbeiten mit einem Problem-Analyse-Schema.

— Bearbeiten des Themas gemäß der gewählten Methodik.

Schritt 5: Maßnahmen planen

Æ Matrix des Maßnahmeplans an der Pinnwand visualisieren.

Æ Die als notwendig erachteten Aktivitäten in die Matrix eintragen.

Æ Für jede Maßnahme Verantwortlichkeiten und Terminierungen festlegen sowie gege-benenfalls Kontrollen vereinbaren.


Schritt 6: Abschluss

Æ Nach Beendigung der inhaltlichen Arbeit bietet es sich jetzt an, den Gruppenprozesszu reflektieren anhand der folgenden Fragen:

— Wurden meine Erwartungen erfüllt?

— Habe ich die Arbeit als effektiv erlebt?

— Bin ich mit dem Ergebnis zufrieden?

— Habe ich mich in der Gruppe wohl gefühlt?

Einzelne Methoden werden im Folgenden ausführlich dargestellt.

˜˜˜˜˜Die Frage in der Moderation

Fragen ermöglichen es,

Æ alle TeilnehmerInnen einzubeziehen

Æ das Wissen der Gruppenmitglieder offen zu legen

Æ Arbeitsschritte abzustimmen

Æ Stimmungen transparent zu machen

Æ einen Gruppenkonsens herzustellen

Fragearten

Æ Offene Frage – lässt verschiedene Antworten zu; zentrale Frageform in der Modera-tion;z. B.: Welche Themen sollen wir in der Besprechung bearbeiten?

Æ Geschlossene Frage – kann nur mit ja oder nein beantwortet werden; hilfreich zurStrukturierung der Arbeit und zur Entscheidungsfindung;z. B.: Können wir jetzt zum nächsten Schritt übergehen? oder: Hilft uns das weiter?

Æ Alternativfrage – Frageart zur Entscheidung zwischen zwei Alternativen;z. B.: Sollen wir den nächsten Punkt bearbeiten oder hier fortfahren?

Æ Rhetorische Frage – Frage beantwortet sich eigentlich von alleine; in der ModerationGefahr der Untergrabung eines offenen Klimas;z. B.: Wollen wir uns denn noch ewig mit diesem Thema herumschlagen?

Æ Suggestivfrage – Befragter wird manipulativ zur Zustimmung bewegt;z. B.: Sie sind doch sicherlich mit mir einer Meinung, dass …

Æ Gegenfrage – gestellte Frage wird mit einer Frage beantwortet; Gruppe wird in Ver-antwortung genommen;z. B.: Wann gehen wir denn endlich zum nächsten Tagesordnungspunkt über? Wa-rum fragen Sie? oder: Was meinen die anderen?

Æ Kontrollfrage - Fasst zusammen, ermöglicht durch Wiederholen Gesprächspartner zuverstehen, bringt auf den Punkt;z. B.: Habe ich Sie richtig verstanden, dass Sie sich für diese Vorgehensweise entschei-den?


Weiterhin eignen sich folgende besondere Fragetechniken für die moderierte Gruppen-arbeit:

1. Die Abfrage auf Zuruf

2. Die Einpunkt-Abfrage

3. Die Karten-Abfrage

4. Die Mehrpunkt-Abfrage

zu 1. Die Abfrage auf Zuruf

eignet sich für eine schnelle Sammlung von Ideen, Problemaspekten, Assoziationen etc.(Brainstorming-Effekt).

Vorgehen: Eine bereits auf Flip-Chart oder Pinnwand visualisierte Frage wird den Teil-nehmern vorgestellt. Die Teilnehmer rufen die Antworten zu. Die Beiträge werdenunsortiert nach Reihe der Zurufe aufgenommen. Der Moderator sollte nicht werten. DerBewertungsprozess findet in einem späteren Arbeitsabschnitt statt. Die Schwerpunktekönnen anschließend durch Gewichtung (Klebepunkte) ermittelt werden.

Beispiel:

Vorrangig im Moderationsschritt 2: „Themen sammeln“ zu verwenden

zu 2. Die Einpunktfrage

wird eingesetzt, um Transparenz zu schaffen und um Entscheidungen zu treffen. Sie eig-net sich z. B., um beim Einstieg in ein Thema Klarheit darüber herzustellen, für wieschwierig die Gruppenmitglieder die Bearbeitung des anstehenden Themas halten bzw.über welchen Wissens- und Erfahrungsstand sie verfügen.

Vorgehen: Die Teilnehmer werden aufgefordert, eine vorab exakt formulierte und visua-lisierte Frage durch das Kleben eines Punktes zu beantworten. Vorgegeben wird dazu einPolaritätsprofil wie etwa einfach – schwierig / gut – schlecht bzw. eine Schätzskala mitKategorien wie gut – eher gut – eher schlecht – schlecht. Alle Teilnehmer geben ihrVotum durch das Kleben eines Punktes ab. Das Ergebnis wird im Anschluss besprochen.

Was müssen wir heute noch besprechen?

- Qualifizierungsplanung für die neue Maßnahme-Firmenkontakte ausbauen- Bericht von Kollege U. vom hiba-Seminar_- ...


Beispiel:

Variante: Die Erwartungsabfrage

Erwartungen, ggf. Vorbehalte und Ängste werden thematisiert. Beispiele:

Situativ in jedem Moderationsschritt einsetzbar.

zu 3. Die Kartenabfrage

eignet sich zur Sammlung von Themen, Fragen, Ideen und Lösungsansätzen. Bei dieserMethode wird jede/r TeilnehmerIn mit einbezogen. Alle Nennungen sind gleich wichtig.

Vorgehen: Die Teilnehmer werden gebeten, eine auf der Pinnwand schriftlich visuali-sierte Frage zu beantworten. Hierfür erhalten sie eine ausreichende Anzahl von Kartenund je einen Stift. Die Karten werden von den TeilnehmerInnen stichwortartig beschrie-ben (pro Aussage eine Karte), eingesammelt, angepinnt, nach Gemeinsamkeiten oderanderen Kriterien sortiert und mit Überschriften versehen. Clustern (Cluster = Haufen)bedeutet das Zusammenhängen von Karten nach inhaltlichen Aspekten. Die Gruppe ent-scheidet über die Zuordnung, der/die ModeratorIn unterstützt diesen Prozess.

Unser Thema: IndividuelleFörderplanung empfinde ich als ...

leicht schwer

Ich erwarte von dieser Teamsitzung ...

Klima

gut

wenig viel

Erfolg


Beispiel:

Vorrangig in Moderationsschritt 2: „Themen sammeln“ einsetzbar, jedoch auch situativin anderen Phasen.

zu 4. Die Mehrpunkt-Abfrage

ist in der Moderation Ersatz für eine Abstimmung. Sie eignet sich dazu, Entscheidungenherbeizuführen und Prioritäten zu setzen.

Vorgehen: Der/die ModeratorIn fordert die TeilnehmerInnen auf, eine vorab formulierteund visualisierte Frage durch das Kleben von mehreren Punkten zu beantworten. Es soll-ten mehrere Alternativen vorgegeben sein (z. B. Themensammlung). Regel: Die Anzahlder Punkte entspricht der Anzahl der Alternativen dividiert durch zwei (ggf. aufrunden).Jeder Teilnehmer klebt max. zwei Punkte pro Alternative zu den Themen, für die er sichentschieden hat. Im Anschluss werden die Punkte ausgezählt, die Zahl neben die Punkteschreiben und Hits vorstellen.

Beispiel:

Vorrangig im Moderationsschritt 3: „Thema auswählen“ anwendbar.

Worüber möchten Sie hier sprechen?

IndividuelleFörderplanung

Konzept derMaßnahme Folgeprojekt

Welche dieser Aspekte müssen wir vor-dringlich behandeln ...?

Nr. Beschreibung Punkte Rang1 Formular für Förder- .... (4) 2

prozessdokumentation

2 Überstunden leisten . (1) 43 Teilnahme am hiba- ....... (7) 1

Seminar4 ... ... (3) 3


Methoden der Moderation

˜˜˜˜˜Der Themenspeicher

erleichtert den Überblick über die gefundenen (Themen-)Schwerpunkte und bildet dieGrundlage zur Weiterarbeit und zur Ergebnissicherung.

Vorgehen: Diejenigen Themen, die weiterbearbeitet werden sollen, werden aufgelistet.Sie werden entweder der Reihe nach behandelt oder mit Punkten bewertet, um Prioritä-ten zu setzen (Mehrpunkt-Abfrage).

Beispiel:

˜˜˜˜˜Das Problem-Analyse-Schema (PAS)

eignet sich vor allem für die intensive Bearbeitung eines Themas. Eine Fragestellung wirdsystematisch beleuchtet, in Teilaspekte zergliedert, Lösungsansätze entwickelt, potenzi-elle Hindernisse herausgearbeitet.

Vorgehen: Der Moderator stellt das auf einer Pinnwand vorbereitete Schema der Gruppevor. Die Benennung der einzelnen Spalten ist durch Fragen vorgegeben. Die jeweiligeFrage wird durch Zuruf beantwortet.

Beispiel:

Themenspeicher

Nr. Thema

1 Fall TN U.

2 Vermittlungsquote3 Neue Quali-ABM4 Neue KollegInnen

Vorrangig am Ende des Moderationsschritts 2 „Themen sammeln“ und am Anfang des Schritts 3 „Thema auswählen“ ein-setzbar.

Umgang mit schwierigen Teilnehmern

Wie äußert sichdas Problem?

Was könnteUrsache sein?

Was könntegetan werden?

Was sprächeevtl. dagegen?

Einsatz im Schritt 4 „Thema bearbeiten“.

Methoden der Moderation 99 ˜ ˜

Das Kleingruppenszenario

ähnelt dem PAS.

Vorgehen: Bewährt hat sich eine Vierteilung der Pinnwand (bzw. des Packpapierbogens)etwa mit folgenden Fragen:

Jeweilige Fragen können entweder durch Kartenabfrage oder Abfrage auf Zuruf beant-wortet werden. Bei größeren Gruppen sollte dieser Moderationsschritt in Kleingruppenerfolgen. Die Ergebnisse werden im Abschluss präsentiert, diskutiert und in ein gemein-sames Ergebnis zusammengeführt.


Das Netzbild

eignet sich besonders zur Vertiefung eines Themas, zum Aufzeigen von Strukturen bzw.zur Verdeutlichung von Beziehungen.

Vorgehen: In der Mitte des Plakats ist stichwortartig das Thema/die Problemstellung alsFrage oder Satzergänzung visualisiert. Die Gruppe wird aufgefordert, das Schema perZuruf zu ergänzen. Der/die ModeratorIn visualisiert die Antworten auf dem Plakat mit.Zunächst sollten der Übersicht halber die Hauptpunkte gesucht werden, sodass das Bildvon außen nach innen wächst. Einzelne Hauptpunkte können wiederum mit dem Netz-bild weiterbearbeitet werden.

Wie ist die Situation?

Was können wir dafür tun?

Wie soll sie sein?

Mögliche Probleme?


Beispiel:


Der Ablaufplan

bietet sich zur Bearbeitung der Struktur eines Projekts/Prozesses/von Aufgaben an.

Vorgehensweise: Die/der ModeratorIn erarbeitet mit der Gruppe einen Ablauf. DieGruppe bearbeitet im nächsten Schritt die zu dem jeweiligen Ablaufschritt gehörendenFragen und Probleme. Die Beiträge werden auf dem Plakat mit visualisiert.

Beispiel:

Einsatzmöglichkeit im Schritt 4 „Thema bearbeiten“.

Was gehört zu den ...

Auf offene Kommuni-kation achten

Diskussion leiten

Aufgaben eines/rModeratorIn

Beiträge visualisieren

Methoden anbieten Fragen stellen

Formulierung mitder Gruppe

saubervisualisieren

Offene Fragenstellen

Fragen an dieGruppe stellen

Gruppe auf Methodekonzentrieren

Methodevorstellen

Methodevisualisieren

Phasen im Förderprozess der Maßnahme X

TN_-Gewinnung/Auswahl

Integration in Maßnahme

Individuelle Förderung

Betriebspraktikum

Vermittlung in Arbeit

Vorstellungsgespräche,Anamnese

Einführungswochen

beruflich, persönlich

gewerblich-technisch


˜˜˜˜˜Der Maßnahmenplan

soll gewährleisten, dass die Gruppensitzung mit einem konkreten Ergebnis abgeschlossenwird, zu dessen Realisierung konkrete Maßnahmen vereinbart werden.

Vorgehen: Der Gruppe wird eine vorbereitete Tabelle vorgestellt. Ziel ist die Vereinba-rung darüber

Æ wer

Æ was

Æ bis wann tut und

Æ wie die Ausführung kontrolliert wird.

Im Anschluss sollte Einigung darüber erzielt werden, welche der angedachten Maßnah-men/Lösungen weiterzuverfolgen sind und welche Aufgaben sich daraus ergeben.

Beispiel:

Einsatzmöglichkeit im Schritt 4 „Thema bearbeiten“.

˜˜˜˜˜Kartenfrage zur Ideenfindung

Grundregel:

Alle Beiträge werden ernst- und aufgenommen, d.h. aufgeschrieben. MöglicheBewertungen oder Entscheidungen erfolgen im Anschluss an die Sammlung.Die TeilnehmerInnen legen dazu transparente Bewertungskriterien fest bzw.akzeptierten vorgeschlagene Kriterien.

Die Kartenfrage soll ein breites Antwortspektrum eröffnen, neugierig machen, Meinun-gen sichtbar machen, Ideen mobilisieren oder Lösungen finden lassen.

Schritte der Kartenfrage:

1. ModeratorIn bestimmen

2. Genaue Frage formulieren

Offene Fragen verwenden: W-Fragen (Was sollten wir tun, um …?, Wie können wir …?)

alle einbeziehend, („Wir“)

kurze, präzise und verständliche Formulierung

Maßnahmeplan

Was Wer Bis wann Kontrolle

Kantsteine setzen

Betriebspool fürPraktika ausbauen

Teilnahme anhiba-Fortbildung

Hr. Müller

Fr. Maier

GanzesTeam

Ende 12

Ende Januar

Ende Mai

Miniprüfung

Liste wirdausgehängt

Bericht imGroßteam


3. Frage aufschreiben und gemeinsames Verständnis über Frage herstellen

Alle Teilnehmenden müssen an derselben, präzisen Fragestellung arbeiten können.

4. Weiteren Ablauf der Kartenfrage beschreiben

Teilnehmende müssen wissen, wie mit ihrer Antwort weiter umgegangen wird.

5. Zeit für Antworten auf die Frage lassen

Teilnehmende beantworten die Frage auf Karten, dabei soll pro Antwort eine Kartegenommen werden. Die Karten sollen für die Gruppe leserlich beschrieben werden, d.h.maximal drei Zeilen auf die Standardkarte, Groß- und Kleinschreibung verwenden, lieberSätze oder Satzfragmente schreiben, als allgemeine Substantive.

6. Karten aufhängen / Verständnis klären

Die Karten werden alle laut vorgelesen und – unsortiert – aufgehängt. Alle müssen einVerständnis der Antworten haben, deshalb fragt ModeratorIn ggf. nach:

„Was kann darunter verstanden werden? Was könnte KartenschreiberIn damit gemeinthaben?“

Keine inhaltlichen Diskussionen zulassen, es geht um eine breite Sammlung von Vorstel-lungen.

7. Cluster bilden

ModeratorIn ordnet mit der Gruppe die Karten, dabei werden ähnliche oder sich ergän-zende Karten zusammengehängt. Die Entscheidung über eine Zuordnung trifft letztlichdie/der SchreiberIn der Karte, im Zweifel eher differenzieren (auseinander hängen). DieCluster sollen eine differenzierte Entscheidung über eine weitere Bearbeitung ermögli-chen, deshalb nicht so viel zusammenpacken!

8. Oberbegriffe / Überschriften finden

Zur weiteren Bearbeitung werden mit der Gruppe aussagekräftige Überschriften oderOberbegriffe für die Cluster gebildet, die auf Karten zu den Clustern geschrieben werden.

˜˜˜˜˜Schwierigkeiten/Konflikte in einer moderierten Gruppensitzung

In jeder Gruppe treten Konflikte auf. In betrieblichen Arbeitsgruppen handelt es sich häu-fig um Rollenkonflikte, Interessenkonflikte sowie Konflikte, die auf Grund von äußeremDruck, Statusunterschieden, Konkurrenz, Missverständnissen etc. entstehen können.

Behindern Konflikte die Besprechung, ist es Aufgabe der ModeratorIn, den Prozess derKonfliktklärung zu steuern. Hier spielt die neutrale Haltung eine zentrale Rolle. Der/dieModeratorIn sollte seine/ihre Fähigkeiten im Interesse der Gruppe und nicht zur Durch-setzung eigener Interessen und Ideen nutzen.

Aufgabe der ModeratorIn ist es, Störungen und Konflikte sichtbar zu machen. Bei Nicht-beachtung/Verdrängung von Störungen besteht das Risiko, dass die Gruppe nicht mehrarbeitsfähig und somit die Zielerreichung gefährdet ist.

Der/die ModeratorIn sollte erkennen lassen, dass Auseinandersetzungen kein Nachteilsind, sondern für eine Lösungsfindung förderlich sein können. Oft reicht ein Ansprechen,ein Bewusstmachen der Störung, um anschließend konzentriert weiterzuarbeiten.


Wie kann ein/e ModeratorIn einen konflikthaften Prozess steuern?

Einpunkt-Fragen können Unbehagen sichtbar machen, sie können auch verdeutlichen,inwieweit der Konflikt geklärt ist. Jede/r ist zur Beantwortung der visualisierten Frageaufgefordert.

Beispiele:

Wie zufrieden bin ich mit der Situation in der Gruppe?

Wie nahe sind wir in unserer Diskussion den „Knackpunkten“ gekommen?

Zuruf-Fragen können inhaltlich zur Klärung beitragen.

Beispiel:

Was stört mich in dieser Situation?

Ein klärendes Kreisgespräch gibt Teilnehmern Gelegenheit, Eindrücke und Empfindun-gen „frei“ zu äußern. Niemand sollte gezwungen werden zu reden, niemand soll sichrechtfertigen. Ist die Atmosphäre sehr spannungsgeladen, sollte der/die ModeratorInGruppen- und Feed-back-Regeln einführen.

˜˜˜˜Ñachbereitung einer Moderation

Eine Moderation sollte systematisch nachbereitet werden. Haben Sie im Team gearbeitet,sollte die Auswertung gemeinsam erfolgen.

Folgende Fragen erleichtern die Reflexion:

Æ Ist die Zielsetzung erreicht worden? Wenn nicht, woran hat es gelegen?

Æ Stimmte die Auswahl der TeilnehmerInnen?

Æ Entsprach die inhaltliche Aufbereitung den Bedingungen der Zielgruppe

Æ Hat sich der Ablauf bewährt? Wenn nein, was müsste verändert werden?

Æ Ist die Eröffnungsphase gelungen? Wenn nein, was muss verbessert werden?

Æ Gab es im Hauptteil kritische Situationen? Wie ist es gelungen, diese zu meistern, wasmuss besser werden?

Æ Wie ist der Abschluss gelungen?

Æ War die Organisation gut? Worauf muss beim nächsten Mal geachtet werden?

Æ War der Einsatz der Medien in Ordnung?

Æ Wie gestaltete sich die Beziehung, der Kontakt zu den TeilnehmerInnen und zwi-schen den Moderatoren? Was sollte verbessert werden?


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