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NavigatorAusgabe 3 – Herbst 2013
Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice
InhaltEditorial 3
Turbulenzen im Marketing
CMO Insights Studie empfiehlt Taktstock statt Mikrophon 4
Schluss mit Ausreden
Vertriebserfolg braucht klare Strukturen und zeitgemäße Technologien 6
Volatilität bleibt Alltag
Alexander Kettenbach über die Auswirkungen globaler Markttrends auf Marketing, Vertrieb und Kundenservice 8
Spielerisch zum Erfolg
Wie Gamification Vertriebsmannschaften zu Höchstleistungen anspornt 10
Brachliegender Vertriebskanal
Kundenservice als Profitcenter. Undenkbar? Weit gefehlt! 12
Ruf nach neuen Strukturen
Marketing im organisatorischen Wandel 14
So pragmatisch wie nötig
Das Brevier moderner Segmentierung 16
Lotsen im Preisfenster
Fluggesellschaften wissen: Eine Transaktion allein macht noch keinen Sommer 18
Fördern, aber optimiert
Verkaufsförderung ist zu teuer, um sie ungesteuert zu lassen 20
Wer eigentlich ist … Betina Wunderlich?
Immer der Nase nach – Richtung Zukunft! 22
Editorialnach einem langen Winter, der nahtlos in einen fast durchweg sonnenlosen Frühling mit gewaltigen Überflutungen überging, gab es in Deutschland endlich wieder einen Sommer, der diesen Namen verdiente. Was uns einmal mehr vor Augen führt: Meteorologen können das Wetter zwar mehr oder minder exakt prognostizieren, auf sein Verhalten haben sie aber keinen Einfluss.
Erfolg in Marketing, Vertrieb und Kundenservice ist – ganz im Gegensatz zum Wetter – vergleichsweise einfach zu gestalten. Warum? Weil er auf das Handeln von Menschen zurückzuführen ist und oftmals regelrechten Formeln für Erfolg folgt, die man lernen und in Marketing, Vertrieb und Kundenservice nutzen kann.
Das beginnt beim Chief Marketing Officer (CMO) von heute, der das Talent entwickeln muss, ein ganzes Orchester zu dirigieren, und dabei gut beraten ist, sich Spezialisten von außen mit an Bord zu holen. Zugleich muss er die Frage überzeugend beantworten, wo und wie das Marketing in den kommenden Jahren im Unternehmen organisiert sein sollte und welche Rolle und Bedeutung es haben sollte, insbesondere gegenüber dem Vertrieb. Die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb bildet in dieser Ausgabe die Verkaufs förderung. Eine Funk-tion, die in vielen produzierenden Unternehmen nach den Herstellkosten den größten Aus-gabenblock auf sich vereint und doch nicht selten eine Blackbox in puncto Effizienz ist.
Herbstzeit. – In der Landwirtschaft wird die Ernte eingefahren und die Weinlese zelebriert. Wie Ihr Unternehmen für Erntedankfeste im Sinne erfreulicher Umsätze und Gewinne in den kommenden Jahren sorgen kann, dazu möchten wir einige Anregungen geben. Insofern gilt auch dem Vertrieb in der Herbstausgabe des NAVIGATOR unser besonderes Augenmerk.
Weiterentwicklung der Vertriebsprozesse, Gamification, Service, Analytik und moderne IT sind hier wichtige Schlagworte und nicht zuletzt: der Kundenservice als Vertriebskanal. Alles Überlegungen, die helfen, als Unternehmen wiederkehrenden Wirtschaftsschwankungen erfolgreich zu begegnen. Ein Phänomen, das übrigens die Märkte weltweit prägt und auf dem Wirtschaftsgipfel von Davos den Trend der „widerstandsfähigen Dynamik“ (Resilient Dynamism) geprägt hat, dem Unternehmen auch im Vertrieb folgen sollten.
Ob zu Hause bei einem guten Glas Wein oder unterwegs – wie immer wünschen wir Ihnen viel Freude und neue Erkenntnisse bei der Lektüre Ihres NAVIGATOR. Selbstverständlich können Sie uns auch mitteilen, welches Thema Sie zukünftig gerne behandelt sähen. Bleiben wir im Dialog!
Herzlich
Ihr
Dr. Clemens OertelGeschäftsfü[email protected]
Liebe Leserinnen und Leser,
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Turbulenzen im Marketing
CMO Insights Studie empfiehlt Taktstock statt Mikrophon Früher war der Chief Marketing Officer (CMO) Kopf einer Rock-band. Heute ist er Dirigent eines Orchesters. Alles ist komplexer geworden. Die Kanäle, über die er Kunden ansprechen kann, nehmen ständig zu. Die Anzahl der Partner, mit denen er koope-rieren muss, ist gestiegen. Und nicht zuletzt sind die Ansprüche der Kunden, im entscheidenden Moment die richtige Botschaft zu erhalten, vielfältig.
Die Folge: Vier von zehn Entscheidern im Marketing fühlen sich für die neuen Realitäten im Marketing nicht ausreichend gerüstet – fünf Prozent mehr als noch vor einem Jahr. Das ist ein Ergebnis der „CMO Insights Survey 2012“, für die Accenture Interactive 405 Marketing-Entscheider weltweit befragt hat. Während sie für das Dirigieren einen Taktstock bräuchten, halten viele noch immer ein Mikrophon in der Hand. Wie aber gelingt der Wandel zum Maestro eines Spitzenorchesters?
Um in den nächsten Jahren erfolgreich zu sein, müssen CMOs gemäß unseren Analysen• das Marketing-Betriebsmodell grund-
legend überarbeiten,• neue Fähigkeiten intern aufbauen,• die richtigen Kooperationspartner finden• und die Digitalisierung im Unternehmen
vorantreiben.
Lang bewährt ist nicht mehr gut – Neue Marketing-BetriebsmodelleJeder fünfte CMO moniert mangelhafte Geschäftspraktiken, die ihm im Wege stehen: Abstimmungsprozesse, Unterneh-mensrichtlinien oder die Verteilung von Ressourcen. Alles steht auf dem Prüfstand und muss an die Multikanalwelt und ihre Hochgeschwindigkeit angepasst werden. 70 Prozent der Entscheider sind überzeugt, dass sich das Marketing in den nächsten Jahren fundamental ändern wird. Speziell in Asien ist man der Meinung, dass das Betriebsmodell dringend erneuerungsbedürf-tig sei. 85 Prozent der CMOs bejahen dort die These, dass sich die Marketingorgani-sation verändern muss und wird. In Nord-amerika vertreten immerhin 76 Prozent diese Auffassung, in Europa sind es hin gegen nur 58 Prozent.
Schnellere Abstimmungsprozesse, cross-funktionale Teams über alle Kontaktpunkte in Marketing, Vertrieb und Service hinweg (z. B. bei Echtzeit-Reaktionen auf Social Media Monitoring), flexiblere Arbeitsmodelle sowie unternehmensweite „Centers of Excellence“
(z. B. für Marketing-Analytik oder Social Media Monitoring) sind nur einige Beispiele dafür, wie Marketing-Betriebs modelle umgestaltet werden müssen.
Lernen, lernen, lernen„Jedes Mal, wenn du alle Antworten gelernt hast, wechseln sie alle Fragen“, wusste Oliver Otis Howard (1830-1909), Gründer der Howard University im amerikanischen Washington, D.C.
Tatsächlich müssen CMOs heute viele neue Fragen beantworten: Wie kann ich Absatz-zahlen und Marktanteile steigern, wenn die Märkte größtenteils gesättigt sind? Wie bringe ich Kunden dazu, der Marke wirklich treu zu bleiben, wenn die nächste Information nur einen Klick entfernt ist? Wie schaffe ich Kundenerlebnisse in der Multi kanalwelt? Und aus Sicht von Handels-unternehmen: Wie bringe ich Kunden dazu, die Produkte im Laden auch zu kaufen und nicht nur unter die Lupe zu nehmen, um sie dann online zu bestellen?
Angesichts einer Vielzahl von Werbe- und Absatzkanälen wissen CMOs oft nicht, wie sie ihren Return on Investment (ROI) opti-mieren können. Die „CMO Insights Survey“ macht deutlich, dass es immer schwieriger wird, den dafür stimmigen Maßnahmen-Mix zu finden. Dabei wird es immer wichtiger, die richtigen Kanäle zur richtigen Zeit ein-zusetzen.
10%
Schlecht gerüstet Gut/sehr gut gerüstet
2011
2012
0 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
39%
34%
61%
66%
Quelle: CMO Insights 2012
Inwiefern fühlen sich Marketingleiter für die Anforderungen des Marketings gerüstet?
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Welche Synergien verschiedene Formen digitaler Werbung oder Social-Media-Aktio-nen mit klassischer Werbung haben, wie die optimale zeitliche Harmonisierung aussieht und welcher Mitteleinsatz je Kanal optimal ist, all dies stellt die Entscheider vor große Herausforderungen.
Die Bedeutung der wichtigsten fünf Marke-ting-Kanäle hat nach Meinung der CMOs im Vergleich zu 2011 zugenommen. Hingegen zeigt sich bei der effektiven Nutzung dieser Kanäle noch Raum für Verbesserungen. Beispielsweise bezeichnen zwei Drittel der CMOs Social Media als einen essenziellen Kanal, aber weniger als die Hälfte denkt, dass das eigene Unternehmen ihn effektiv nutzt. Jeder zweite CMO plant aktuell, neue Mitarbeiter einzustellen, die die erforder-lichen Kenntnisse mitbringen.
Zusammen ist man weniger allein: Suche nach den richtigen Partnern42 Prozent der globalen und 46 Prozent der europäischen CMOs heuern neue Agenturen oder Partnerunternehmen an, die genau das können, was im eigenen Unternehmen fehlt. Ausgelagert werden hauptsächlich das Suchmaschinen-Marketing (41 Prozent) und die Suchmaschinen-Optimierung (39 Prozent), die Mediamix-Optimierung (37 Prozent), die Erstellung von kreativen Konzepten (37 Prozent) und Social Media Monitoring (37 Prozent) sowie Media-Audits (37 Prozent). Rund ein Drittel der Entscheider lagert gar die Strategiefindung für die Marke an externe Dienstleister aus.
Beratungen, Spezialagenturen, Marketing-Service-Anbieter oder Systemintegratoren? Die Verantwortlichen stehen vor der Qual der Wahl. In den meisten Fällen werden verschiedene Dienstleister für gleiche Auf-gaben angeheuert – und das oft, ohne eine leitende Agentur zu definieren. Die größte Heraus forderung besteht dann prompt darin, die zunehmende Anzahl an Partnern zu koordinieren, ohne selbst zur reinen Organisationsstelle degradiert zu werden.
Vom Standstreifen der Datenautobahn auf die ÜberholspurBesonders deutlich wird die Diskrepanz zwischen Wunsch und Realität im digitalen Marketing. 65 Prozent der Entscheider empfinden einen Fokus auf Digitalthemen als wichtig. Satte 30 Prozent planen schon dieses Jahr, die Hälfte ihres Budgets in digitales Marketing zu investieren. 2012 traf dies nur auf 15 Prozent zu. Zufrieden sind die CMOs aber noch lange nicht. Zum Beispiel halten acht von zehn Befragten ihre eigene Webseite für beson-ders relevant, um mit den Konsumenten zu interagieren, 14 Prozent glauben jedoch, diesen Kanal nicht effektiv zu nutzen. Social Media und Mobile sind für rund zwei Drittel der Entscheider extrem wichtig – trotzdem nutzt jedes fünfte Unternehmen diese Kanäle nicht effektiv.
Jeden fünften CMO plagt gar das Gefühl, sein Unternehmen sei das schwächste im digitalen Wettbewerb. Ineffiziente Geschäftspraktiken sowie fehlende Instrumente und Technolo-gien machen die meisten für die mangelnde Leistungsfähigkeit verantwortlich. Der Wunsch nach Verbesserung ist zwar da, dennoch gibt es zwischen Marketing- und IT-Leitern zuweilen Verständnis- und Kom-munikationsprobleme. Jeder dritte CMO sagt, dass die IT-Abteilung ihn nicht auf dem Laufenden hält. Zwei von fünf Chief
Information Officers (CIOs) stimmen dem sogar zu. Auf der anderen Seite beklagen die CIOs, dass ihre eigene Marketingabteilung lieber direkt auf externe Dienstleister zugeht, ohne dies mit den eigenen IT-Experten abzu-sprechen. Vielerorts fehlt ein gemeinsames Vorgehen, das sicherstellt, dass Technologien die Marketingleistung unterstützen und verbessern.
Fazit„Das Wichtigste ist: Zusammen anfangen und zusammen aufhören.“ So die Antwort des englischen Dirigenten Thomas Beecham auf die Frage, was ein erfolgreiches Orchester ausmacht. Das gilt auch für CMOs, die erfolgreich dirigieren wollen. Entscheider sollten dazu ihr Marketing-Betriebsmodell neu ausrichten und sich um eine stärkere Vernetzung mit internen Kollegen und Dienstleistern bemühen.
Ihr Ansprechpartner: Rainer [email protected]
KundenbindungLesebeispiel: 18% der Marketingleiter sind der Meinung, dass ineffiziente Geschäftspraktiken Innovationen im Marketing behindern.
Innovation
Fehlende Fähigkeiten
Mangelnde Zusammenarbeit mitanderen Geschäftsbereichen
Fehlende Technologien
Fehlende Finanzierungsmöglichkeiten
Ineffiziente Geschäftspraktiken
0 10% 20% 30%
Digitale Orientierung
Quelle: CMO Insights 2012
Barrieren für die Erreichung der strategischen Marketingziele Kundenbindung, Innovation und digitale Orientierung
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Schluss mit Ausreden
Vertriebserfolg braucht klare Strukturen und zeitgemäße Technologien In Warenproduktion und Logistik werden IT-Systeme und analyti-sche Verfahren seit Jahrzehnten zur Produktivitätssteigerung ein-gesetzt. Nachweislich haben sie zu enormen Effizienzsteigerungen geführt. Aber wie steht es um den Vertrieb? Verglichen mit anderen Geschäftsbereichen eher bescheiden. So gilt im Vertrieb häufig noch immer das Mantra: „Vertriebserfolg basiert allein auf der Verkäuferpersönlichkeit!“ Eine beunruhigende Vorstellung, bedenkt man die durchschnitt-liche jährliche Verkäufer-Fluktua-tion von mehr als 20 Prozent. Zudem zeigt die Praxis, dass geeignete Techno logien nicht nur die Leistung der mittelmäßigen, sondern insbesondere der guten Vertriebe steigern können.
Kunden erwarten zunehmend – neben pas-senden Produkten und Dienstleistungen –, dass sich Vertriebsmitarbeiter auf ihre Ziele und Bedürfnisse einlassen und diese Erkennt-nisse bewusst in die Interaktion einbringen. Leider geschieht dies in der Praxis noch zu selten. In vielen Fällen verkennen Vertriebler den Wertbeitrag von IT und analytischen Ver-fahren oder sie empfinden die Informations-beschaffung als zu mühsam und zeitaufwen-dig. Trotz vorhandenen CRM-Systemen erfassen Vertriebsorganisationen vertriebs-relevante Daten und Kennzahlen dann ver-gleichsweise stumpfsinnig, ohne sie in Kon-text zu setzen, Rückschlüsse zu ziehen und leistungssteigernde Maßnahmen abzuleiten. Ergebnis: Mitarbeiter sollen Informationen sammeln, deren Mehrwert sich ihnen nicht erschließt, und das Management zweifelt zunehmend an der Sinnhaftigkeit der in bester Absicht getätigten Investitionen.
Hinzu kommt, dass die Informationen den Vertriebsmitarbeitern längst nicht immer in der richtigen Form zur Verfügung gestellt werden. Das Stichwort lautet hier: Mobile Access. Denn die primäre Plattform für die Lieferung von Kunden- und Produkt-Informationen – und in großen Teilen auch deren Bearbeitung – werden künftig Mobile-Clients sein. Dementsprechend müssen die Prozesse im Vertrieb, ebenso wie die Architekturen von CRM-Systemen und Mobile-Clients, bezüglich Verfügbarkeit, Performance, Ergonomie und Sicherheit darauf abgestimmt werden.
Es verwundert also kaum, welche zwei Faktoren die Chief Sales Officers (CSOs) für den Erfolg ihrer Vertriebsmitarbeiter „draußen im Feld“ für erforderlich halten – basierend auf unserer CSO Insights Survey 2013 sind dies vor allem:• Einhaltung und Verbesserung der Vertriebs-
methodik und -prozesse, • Steigerung des Wertbeitrags von vertriebs-
unterstützenden Technologien.
Vertriebsmethodik leben und verbessernInwiefern versprechen sich die CSOs in puncto Vertriebsmethodik und -prozesse Verbesse-rungen durch den Einsatz von Technologie? Im Vordergrund steht hier die Fähigkeit, vielversprechende Leads zu generieren, gefolgt von der Fähigkeit, Abschlüsse gemäß der ursprünglichen Prognose zu reali sieren. Verbesserungspotenzial besteht darüber hinaus bei der Bewertung und Priorisierung von Verkaufschancen. Ergänzend konstatieren etliche CSOs, dass ihre Vertriebs organisation gehemmt und in gewisser Weise unreif in ihrem jeweiligen Markt agiert.
Wenn Vertriebler gemeinschaftlich mit ihren Vertriebsleitern einer strukturierten Methodik folgen, erzielen sie nach unserer Erfahrung deutlich höhere Abschlussquoten, generieren Umsätze schneller und erreichen in der Folge häufiger ihre Zielvereinbarun-gen. In einer derart konsequent geführten Organisation haben Vertriebsleiter zudem deutlich mehr Transparenz über die Abläufe
und den Status im Tagesgeschäft, was sie dazu befähigt, ihre Mitarbeiter effektiver zu coachen.
Vertriebsorganisationen hingegen, die Ver-kaufskunst und -struktur nicht richtig aus-balancieren, laufen Gefahr, dass ihre Mitar-beiter eigene Abläufe entwickeln, die das Tagesgeschäft für alle Beteiligten verkom pli-zieren. Auf der Mikroebene treten die Folgen für den einzelnen Vertriebler unmittelbar zutage: Neben längeren Verkaufszyklen erhöht sich auch der individuelle administrative Auf-wand. Kein Wunder, dass Verkäufer heute rund 65 Prozent ihrer Arbeitszeit für Aufgaben abseits des Kundendialogs verwenden. Auf der Makroebene wirkt sich dies verheerend aus, denn laut unseren Untersuchungen werden rund ein Drittel der Verkäufer dieses Jahr ihre Ziele nicht erfüllen, was es für die betroffe-nen Unternehmen umso schwieriger macht, ihre gewünschten Ergebnisse zu erreichen.
So steigern Sie Ihre Vertriebseffektivität durch Methodik und Prozesse:• Entscheiden Sie sich für eine Methodik,
führen Sie diese konsequent ein und sichern Sie deren konsistente Einhaltung, um den Wertbeitrag zu maximieren und erfolgreiche Verhaltensweisen zu forcieren.
• Schaffen Sie innerhalb dieser Leitplanken individuelle Freiräume für Ihre Mitarbeiter, um ihr persönliches Vertriebstalent entfal-ten zu können, aber coachen Sie sie ziel-orientiert.
• Optimieren Sie Ihre Abläufe im Vertrieb ganzheitlich, sodass weder Kunden noch Vertriebsmitarbeitern die Abschlüsse unnötig erschwert werden.
• Stellen Sie mittels effizienter Messinstru-mente sicher, dass die ausgewählte Methodik und die definierten Abläufe für Vertriebsmitarbeiter und -Management gleichermaßen Mehrwert generieren.
• Etablieren Sie einen Mechanismus, um den Wertbeitrag der eingesetzten Instru-mente kontinuierlich zu überprüfen und notwendige Anpassungen zur nachhaltigen Steigerung der Vertriebseffektivität vor-nehmen zu können.
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Wertbeitrag von Technologien steigernUnternehmen investieren weiterhin stark in moderne Technologien wie Tablet Computer, Mobile und Social CRM sowie Sales Intelli-gence Systems (SIS). Darüber hinaus nutzen über 60 Prozent der CSOs externe Dienst-leister für analytische Auswertungen. Deren Mehrwert lässt sich am besten durch die Ver-besserung der Qualität und Vollständigkeit der zugrunde liegenden Datenbasis erhöhen.
Der Aufbau von Fähigkeiten rund um Mobile- und Tablet-Lösungen ist nach wie vor äußerst populär, zeigen sich doch mehr als drei Vier-tel (76 Prozent) der CSOs davon überzeugt, dass mobiles CRM die Leistung ihrer Mann-schaft erhöht. Das Potenzial in diesem Feld ist jedenfalls groß, denn bislang ermöglicht immer noch weniger als die Hälfte aller Unternehmen (48,5 Prozent) den mobilen Zugang zu erfolgskritischen Vertriebs- und Kundeninformationen. Und nur ein knappes Drittel der Unternehmen besitzt eine formale Regelung des Einsatzes von mobilen Endge-räten im Vertrieb. Auch diese Inkonsistenz reduziert die Effektivität im Vertrieb.
So steigern sie Ihre Vertriebseffektivität durch moderne Technologie:• Nutzen Sie soziale Medien, mobile Ver-
triebskanäle, Analytics sowie Cloud- Dienste, um am Puls der Konsumenten zu bleiben, diese zu begleiten und ihnen im Dialog die richtigen Inhalte im Kontext bereitzustellen. Gleichzeitig optimieren Sie dadurch Ihre Investitionen in Technologie und entwickeln neue Geschäftsmodelle.
• Nutzen Sie deskriptive und prädiktive analytische Verfahren, um einen ganzheit-lichen Blick auf ihre Kunden zu erhalten sowie individuelle Marketing-, Vertriebs- und Service-Maßnahmen abzuleiten, die den (Wieder-)Kauf begünstigen und Abwanderung verhindern.
• Individualisieren Sie Ihre Kundeninter-aktion durch die strukturierte und konti-nuierliche Analyse und Bewertung von Aspekten wie Kaufmotive, Kundenwert und Betreuungskosten und richten Sie Ihre Marketing-, Vertriebs- und Service-Maßnahmen segmentspezifisch aus.
Die Palette von Anbietern entsprechender Technologien ist groß, jedoch lassen sich besonders innovative unter ihnen erkennen. So kooperiert Accenture mit TrueChoice, dem weltweiten Marktführer für Kundenpräfe-renzmessungen. Dessen smarte Lösungen zur Vertriebsvorhersage werden typischerweise in bestehende CRM-Anwendungen integ-riert, in denen sie mehr und bessere Leads, kontextbezogene Daten, automatische Mehr- und Querverkäufe sowie einfach anwendbare Lead-Visualisierung und Lead-Management ermöglichen.
Dies wirkt sich stark auf zentrale Vertriebs-kennzahlen aus:• Umsatzsteigerung pro Kunde um 22 %
bis 29 %• Anstieg der Erfolgsquote um 60 %-104 %• Neukundengewinnung plus 10 %-90 %• Cross-Selling-Steigerung um 18 %-35 %• Produktivitätssteigerungen um 25 %-30 %
Durch den Zuwachs bei Vertriebsumsätzen und Margen amortisieren sich die Investitio-nen in IT-Systeme in der Regel bereits nach kurzer Zeit. Die Lieferfähigkeit wird zudem industrialisiert und kann sowohl lokal als auch global eingesetzt werden. Werkzeuge dieser Art stoßen auf ausgesprochen große Akzeptanz. Umfragen ergeben, dass bis zu 89 % der Vertriebsmitarbeiter diese IT-Lösungen als „zuverlässigen Berater“ und damit als sehr hilfreich wahrnehmen.
Quelle: CSO Insights 2013
Verständnis des Kunden- und -Einkaufsverhaltens
Kundenorientierte Problemlösungskompetenz
Akkurate und effektive Angebotserstellung
Differenzierung vom Wettbewerb
Effektives Cross-Selling und Up-Selling
Preisverhandlung führen – insbesondere Wert verkaufen und Abwertung vermeiden
Geschäfte im ursprünglich vorausgesagten Zeitrahmen abschließen
Qualifizierung und Priorisierung von Verkaufschancen
Vielversprechende Verkaufschancen generieren 57,4
52,2
51,3
48,7
47,0
41,7
40,0
34,8
27,8
Prozentualer Anteil der Vertriebsverantwortlichen / CSOs
Verbesserungsbedarf der Fähigkeiten im Vertrieb
Ihr Ansprechpartner: Markus [email protected]
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Die wirtschaftlichen Schwan-kungen der letzten Jahre haben eine neue Marktdynamik erzeugt, die Unternehmen zwingt, ihre Markt ausrichtung zu überdenken und ihre Kernprozesse zu trans-formieren. Nur an der Oberfläche kratzen reicht nicht mehr. Wirtschaftliches Auf und Ab, anspruchsvolle Kunden und neue Wachstumsmärkte erfordern größere Transformationen. Das wurde auch deutlich in zahlrei-chen Gesprächen während des World Economic Forums dieses Jahr im schweizerischen Davos. Alexander Kettenbach, Managing Director in der Schweiz, beleuchtet die wichtigsten Trends und setzt sie in den Kontext von Marketing, Vertrieb und Kundenservice.
Herr Kettenbach, welche Markttrends sind besonders relevant für Marketing, Vertrieb und Kundenservice?Zwei übergreifende Trends erlebe ich zurzeit täglich am Markt: „Resilient Dynamism“, widerstandsfähige Dynamik, und den damit zusammenhängenden Drang zur ganzheit-lichen Transformation.
Was meinen Sie mit „Resilient Dynamism“?Die wirtschaftlichen Schwankungen der letzten Jahre entwickeln sich zu einer dauerhaften Marktvoraussetzung. Erfolg-reiche Unternehmen stellen sich darauf ein. Dabei helfen flexible Geschäftsmodelle, basierend auf Shared Services Centern (SSC) oder Business Process Outsourcing (BPO).
SSC und BPO bieten eine Reihe von Vorteilen: Sie sind beliebig skalierbar und machen es möglich, kurzfristig auf unterschiedliche Nachfragen zu reagieren. In der Vergangen-heit wurden vor allem IT und HR an externe Dienstleister ausgelagert.
Nach bewährten Ansätzen im Callcenter-Bereich hat dieser Trend mittlerweile auch die Kundenkontaktpunkte im Vertrieb erreicht. Dabei besteht die Herausforderung darin, geeignete Prozesse zu identifizieren und das Zusammenspiel zwischen bestehen-den und neuen Einheiten zu optimieren.
Was bedeutet das für die Unter nehmen? Wirtschaftliche Schwankungen ganzer Märkte erfordern eine adäquate Reaktion von Unternehmen. Dafür wird immer wichti-ger, das gesamte Unternehmen „end-to-end“ zu begreifen – und kontinuierlich zu optimie-ren. Kunden interessieren sich nicht für die Struktur von Unternehmen; vielmehr ist ein ganzheitliches, stimmiges Kundenerlebnis der Schlüssel zum Erfolg.
Das bedeutet, Abteilungsdenken aufzubrechen und durch eine Prozessorganisation abzulösen. Gemeinsame Ziele und regel mäßiger Aus-tausch sind dafür unerlässlich – gerade in Marketing, Vertrieb und Kundenservice.
Volatilität bleibt Alltag
Alexander Kettenbach über die Auswirkungen globaler Markttrends auf Marketing, Vertrieb und Kundenservice
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Sehen Sie neben diesen operativen Themen auch Bedarf, über die Markt-positionierung nachzudenken?Die globale Verteilung des Wohlstands verändert sich, Märkte entwickeln sich unterschiedlich, völlig neue Kundenseg-mente entstehen. All dies macht es erfor-derlich, als Unternehmen die eigene Positio-nierung in Märkten und gegenüber Kunden zu überdenken. Zwei Trends sind besonders relevant für meine Kunden und wurden in Davos thematisiert: das Wachstum in neuen Märkten und die sogenannte Millennial Generation oder Generation Y.
Wachstum als Trend?Neben den internen Herausforderungen müssen sich Unternehmen, als Reaktion auf die Stagnation in etablierten Märkten, agil auf die Dynamik wachsender Märkte einstel-len. Erfolgreiche Unternehmen reagieren auf diesen Trend – zum Beispiel, indem sie lokale Partner akquirieren, steuern und weiterent-wickeln, um sich spezifisches Wissen zu Ver-triebs- und Kundenstrukturen zu sichern.
Auch wir tragen dieser Herausforderung Rechnung und haben eigens einen Bera-tungsansatz zum Aufbau fundierter Ent-scheidungsgrundlagen für das Vertriebs-management unserer Kunden entwickelt. Dieser setzt auf Transparenz und Kontrolle entlang der Wertschöpfungskette, Echtzeit-Informationsaustausch, genaue Durchfluss-prognosen zu Produkten und Dienstleistungen und eine auf dieser Basis optimierte Trade-Promotion-Steuerung.
Und was hat es mit der Millennial Generation auf sich?Stärker als andere Generationen zeichnen sich die Millennials – also die Geburtsjahre 1983 bis ungefähr 2000 – durch hohe Ansprüche aus. Sie vertreten klare Wert-vorstellungen und äußern sich vorrangig online. High Performance Unternehmen werden dem gerecht und richten ihre Kommunikation entsprechend aus. Im Service stehen die Zeichen auf Differenzie-rung. Ein kundenindividueller Kanalmix hilft dabei, flexibel auf verschiedene Kunden-gruppen einzugehen. Im Vertriebsprozess lautet die Devise zunehmend: „Hilf dem Kunden zu kaufen, anstatt ihm etwas zu verkaufen.“ Das geht jedoch nur mit aus-gefeilten Multikanal-Strategien.
Welchen Trend verfolgen Ihre Kunden derzeit besonders?Unternehmensereignisse, die öffentlich unsachlich diskutiert wurden, in der Regel verstärkt durch mächtige soziale Medien, machen viele Konzerne nachdenklich, wie generell damit adäquat umzugehen ist.
Wie meinen Sie das?Selbst wenn Unternehmen den internen und externen Herausforderungen gekonnt begegnen, ist die Reputation stets der Macht verschiedener Stakeholder ausgesetzt. Erfolg-reiche Unternehmen erkennen Probleme rechtzeitig und begegnen ihnen schnell und zielsicher. Es gilt, die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder zu erfüllen oder gar zu übertreffen, um negative Auswirkun-gen zu vermeiden. Aus diesem Grund müssen Service Center und Unternehmenskommuni-kation zusammenwachsen. Es ist wichtig, einen ganzheitlichen Ansatz zu entwickeln, der zielgerichtet und in Echtzeit auf die relevanten Stakeholder eingeht.
Die dafür notwendige ganzheitliche, nach-haltige Pflege der Stakeholder-Beziehungen hat vor allem im Bankenbereich und bei Energieversorgern in den letzten Jahren besonders an Relevanz gewonnen.
Was sollten Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice von der Analyse der Markttrends und den Erkenntnissen des World Economic Forum 2013 mitnehmen?Fünf Punkte möchte ich zusammenfassend ins Feld führen:• Wirtschaftliche Schwankungen verstärken
den Trend zu flexiblen und skalierbaren Geschäftsmodellen wie Shared Services und Business Process Outsourcing.
• Ganzheitliche Transformationen von Unternehmen bringen einen Wandel vom Abteilungsdenken zur Prozessorganisation mit sich.
• Dynamische Wachstumsmärkte verlangen nach Expertise bei der Auswahl und Steuerung lokaler Partner.
• Die Bedeutung der Reputation für den Geschäftserfolg erfordert ein umfassendes Stakeholder-Management.
• Anspruchsvolle neue Kundengruppen wie die Millennial Generation verlangen nach differenzierten Lösungen in Marketing, Vertrieb und Kundenservice.
Ihr Ansprechpartner: Alexander Kettenbach [email protected]
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Spielerisch zum Erfolg
Wie Gamification Vertriebsmannschaften zu Höchstleistungen anspornt„Panem et circenses“, Brot und Spiele, hieß es im alten Rom. „Gamification“, von englisch „game“, heißt der neuzeitige Ansatz Spielmechanismen in den Arbeitsalltag zu integrieren. Beide „Spielereien“ wollen die Moral der Mannschaft stützen. Dienten (Schau)Spiele bei den alten Römern aber ausschließlich dem passiven Amüsement, akti-viert Gamification gezielt und professionell den Spieltrieb seiner „Player“. Mit dem Ziel, Unterneh-menswert zu schaffen und zwar so, dass es den Mitarbeitern auch noch Spaß macht.
Umsatz- und Wachstumsziele lassen sich nur realisieren, wenn der Vertrieb seine Vor-gaben erreicht. Eine starke Vertriebsmann-schaft ist dafür unerlässlich. Vertriebsleiter sind deshalb aufgerufen, motivierende Anreize zu schaffen, die zu Höchstleistungen anspornen. Keineswegs eine einfache Auf-gabe, hält man sich vor Augen, dass der Vertriebsalltag neben Erfolgen auch Nieder-lagen und großen Wettbewerbsdruck kennt. Möglicherweise bieten jedoch genau die spieltypischen Alltagsphänomene einen unkonventionellen Anknüpfungspunkt, um den Vertriebserfolg zu steigern. Das zumin-dest verspricht Gamification, also der Einsatz spieltypischer Elemente im Unternehmens-kontext. Ziel dabei ist, den natürlichen Spieltrieb der Mitarbeiter zu wecken, sie zu mehr Engagement zu motivieren und dadurch gewünschte Verhaltensweisen zu fördern. Wettkampf, Herausforderungen, Ranglisten, Auszeichnungen und Bonus-punkte – dies sind beispielhafte Elemente, die dabei eingesetzt werden können.
Den natürlichen Spieltrieb strategisch nutzenSoll-Ziele und der Wettbewerb mit anderen gehören zum Vertriebsalltag, bilden also eine ideale Basis für Gamification. Das Anwendungsspektrum reicht weit über den eigentlichen Verkaufsprozess hinaus. Denn auch Mitarbeiterschulungen und administrative Tätigkeiten lassen sich mit-tels Gamification herausfordernder und unterhaltsamer gestalten. Zentrale SpielmechanismenDie Performance signifikant steigern – klingt gut –, aber kann das wirklich funktionieren? Tatsächlich zeigen erste Erfahrungen mit der Anwendung spielerischer Elemente im Vertrieb vielversprechende Potenziale auf.
Zum Beispiel beim kalifornischen Callcenter-Dienstleister LiveOps, der seine Mitarbeiter mit Wettbewerben, Auszeichnungen und Bonuspunkten motiviert, die strategischen Unternehmensziele zu erreichen. Wer Ver-kaufsgespräche kurzhält, mehr Geschäft abschließt und zur Verbesserung der Kunden-zufriedenheit beiträgt, wird belohnt.
Durch die freiwilligen Wettbewerbe hätten einzelne Mitarbeiter ihre Sprechzeiten um bis zu 15 Prozent gesenkt und die Umsätze um acht bis zwölf Prozent gesteigert, rech-net LiveOps vor. Zudem hätten sich Kunden-zufriedenheit und Net Promoter Score (NPS) verbessert.
Einen ähnlichen Erfolg erreichte die deut-sche IT-Schmiede SAP dank „gamifizierter“ Schulung seiner Vertriebsmitarbeiter. Diese trainieren die Kundengewinnung mittels eines Videospiels, in dem sie ein Verkaufs-gespräch durchlaufen und verschiedene Antwortmöglichkeiten auswählen. Ein farblicher Indikator am Bildschirmrand gibt Aufschluss über den Gesprächsverlauf: Grün bedeutet „Abschluss in Aussicht“, Rot signalisiert „Abschluss gefährdet“. Eine Rangliste zeigt den Vertriebsmitarbeitern an, wie sie im Vergleich mit Kollegen abge-schnitten haben. Durch den spielerischen Ansatz in der Mitarbeiterschulung sei die Erfolgsrate im zweistelligen Prozentbereich gestiegen.
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Selbst weniger spannende Abschnitte des Verkaufsprozesses lassen sich durch Gamification erlebnisreicher gestalten. Hierzu zählen unter anderem die Daten-pflege im CRM-System sowie die Zuteilung von Leads zu einzelnen Mitarbeitern. Diese Aufgaben werden von den auf den Verkauf fokussierten Vertrieblern häufig als lästig und unnötig wahrgenommen, sind jedoch für den langfristigen Vertriebserfolg uner-lässlich. Das wusste auch SAP. Um ihre Mitarbeiter für die zügige Weiterleitung der Leads zu begeistern, führten die Walldorfer die iPad-App „Lead-in-One“ ein. Angelehnt an das klassische Golfspiel besteht das Ziel darin, die Leads (Golfbälle) den entsprechen-den Mitarbeitern (Löcher) zuzuordnen.
Auf die intrinsische Motivation setzenDie Aussicht auf eine Prämie kann als zusätzlicher Anreiz dienen, um das Engage-ment der Mitarbeiter zu steigern – zum Beispiel eine Eintrittskarte für ein Bundes-ligaspiel der Lieblingsmannschaft als Beloh-nung für den Gewinner eines Wettbewerbs. Dennoch geht es gerade Vertriebsmitarbeitern um mehr als die rein extrinsische Motivation mittels Punkten, Auszeichnungen und Prämien; ihnen geht es darum, wesentliche innere, berufsbedingt vergleichsweise stark ausgeprägte Bedürfnisse zu befriedigen.
Hierzu zählen der Wettbewerb mit anderen, das Beweisen der eigenen Leistung sowie die Aussicht auf Anerkennung. Solche intrinsischen Motivationsfaktoren sind nachweislich nachhaltiger als extrinsische Antriebskräfte. Deshalb gilt es, sie in den Vertriebsalltag zu integrieren und langfristig zu fördern. Gamification bildet hierfür ein vielversprechendes Mittel zum Zweck.
Gamification im Vertrieb – nichts Neues?Für den kritischen Leser mag die Gamification des Verkaufsprozesses nichts Neues sein, gehören Wettbewerbe doch schon seit Jahren zum Instrumentarium der Vertriebs-leiter. Das ist richtig. Richtig ist aber auch, dass die Gamification des Vertriebsalltags erst jetzt, mit zunehmender Digitalisierung, ihr volles Potenzial entfaltet. So erhalten Mitarbeiter beispielsweise durch Echtzeit-Feedback schon früh eine Rückmeldung hinsichtlich ihres Fortschritts sowie richtiger und falscher Verhaltensweisen. Eine schnelle Optimierung wird möglich. Zusätzlich gestaltet sich der Austausch und Vergleich mit Mitstreitern im digitalen Umfeld deut-lich leichter, was die soziale und interaktive Einbindung verstärkt.
CRM-System als „Spielbrett“ nutzenDie Eingliederung von Gamification in den Vertriebsalltag verursacht weder hohe admi-nistrative Aufwände noch komplexe infra-strukturelle Anpassungen. Vielmehr kann das vorhandene CRM-System als Plattform genutzt werden. Verschiedene Anbieter haben bereits innovative Anwendungen entwickelt, die sich unkompliziert in gängige Lösungen integrieren lassen: Salesforce.com, Bunch-ball, Badgeville, um nur einige zu nennen.
Gamification auf WachstumskursNach Einschätzung diverser Marktfor-schungsinstitute (Forrester, Gartner u. a.) wird sich der Trend zur Gamification der Unternehmenswelt rasch ausbreiten. Erwartet wird, dass bis Ende 2014 rund 70 Prozent aller großen Unternehmen mindestens eine Gamification-Anwendung einsetzen werden. In diesem Sinne: Lasst die Spiele beginnen!
Zentrale Spielmechanismen
Quelle: Accenture
Status & Errungenschaft
Abzeichen, Titel u.a. verleihen Anerkennung für erreichte Leistungen und dienen als Basis zur Selbstdarstellung.
Wettbewerb
Ranglisten, Vergleiche u.a. fördern das Engagement der Mitarbeiter und dienen als Motivation, bestimmte Verhaltensweisen zu entwickeln.
Sofortiges Feedback
Punkte, Statistiken, Preise u.a. bieten sofortige Gratifikation, geben Rückmeldung bzgl. „richtig“ oder „falsch“ und dienen als punktueller Anreiz.
Ihr Ansprechpartner: Julian [email protected]
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Brachliegender Vertriebskanal
Kundenservice als Profitcenter. Undenkbar? Weit gefehlt!Primäres Ziel von Service- Organisationen ist die kosten-effiziente Betreuung ihrer Kunden. Vertriebserfolge hin-gegen stehen im Kundenservice bisher nicht im Fokus. Laut der Accenture-Studie „Chief Sales Officer Insights 2013“ nutzen 82 Prozent der Unternehmen ihren Kundenservice gegenwärtig nicht, um Cross- und Up-Selling-Potenziale auszuschöpfen.
Das Vertriebspotenzial im Kundenservice ist gewaltig, wie das Beispiel einer deutschen Bank zeigt. Diese hatte eine systemunter-stützte Lösung mit klar definierten Geschäfts-regeln eingeführt, um eingehende Anrufe von Kunden für Vertriebszwecke zu nutzen. Die Investition hatte sich binnen vier Mona-ten amortisiert – einhergehend mit einem Umsatzwachstum von 22 Millionen Euro in den ersten zwölf Monaten.
Immer mehr Führungskräfte haben dieses ungeahnte Potenzial im Kundenservice erkannt. So geben 47 Prozent der Chief Sales Officers (CSOs) in der Studie an, dass sie ihre Cross- und Up-Selling-Fähigkeiten verbessern müssen. Vertriebspotenzial identifizierenChancen für Cross- und Up-Selling bieten sich entlang des gesamten Kundenerlebnis-ses. Ein Mobilfunkanbieter mit Pre-Paid- Tarifen beispielsweise kann dem Kunden vor Ablauf des Gesprächsguthabens proaktiv eine Erhöhung des Guthabens vorschlagen und bei intensiver Nutzung den Wechsel auf eine Post-Paid-Lösung empfehlen.
Solche Vertriebsbotschaften lassen sich relativ einfach via Interactive Voice Recog-nition (IVR) und auch im Service-Portal übermitteln, wie folgende Beispiele zeigen:
Cross-Selling bei Transaktionsbestätigung im Service-Portal: „Vielen Dank für die Aktu-alisierung Ihrer Kundendaten! Kennen Sie schon unsere neue USB-Datenkarte für kostengünstiges mobiles Surfen im Internet? Sagen Sie ‚Weiter‘ und ich verbinde Sie mit einem Mitarbeiter, der Ihnen gerne persön-lich die Vorteile erläutert.“
Up-Selling bei Bestätigung einer Transaktion über IVR: „Vielen Dank für die Aufladung Ihrer Datenkarte. Wenn Sie jetzt Ihr Mobil-funkguthaben aufladen, erhalten Sie zusätz-lich 20 Freiminuten. Sagen Sie ‚Ja‘ und ich initiiere diese Transaktion für Sie.“
Insofern steht am Anfang aller Überlegun-gen die Analyse aller Kundenkontaktpunkte auf ihr jeweiliges Cross- und Up-Selling-Potenzial. Anschließend empfiehlt sich, zu ermitteln, wie wirtschaftlich die Angebots-platzierung an den Kontaktpunkten ist. Aus den gewonnenen Erkenntnissen leiten sich die Vertriebsgelegenheiten ab, die es zu verfolgen gilt. Fit for Profit Um die identifizierten Vertriebsansätze in vollem Umfang umsetzen zu können, dürfte sich für viele Kundenservice-Einheiten empfehlen, ein auf diese neuen Ansätze zugeschnittenes Fitnessprogramm zu durch-laufen. Schwerpunkte sind:
1. Mitarbeiter Über vertriebliche Fähigkeiten verfügen längst nicht alle Mitarbeiter im Kunden-service. Hier sind gezielte Schulungen not-wendig, um zu verdeutlichen, welches Ange-bot wann und wie unterbreitet werden kann. Denn nichts ist kontraproduktiver als Cross- und Up-Selling zur falschen Zeit.
Ein Beispiel: Die Internetverbindung eines Kunden zu Hause funktioniert nicht mehr. Nachdem dieser im Dialog mit dem Kunden-service 60 Minuten lang Stecker und Ein-stellungen geprüft hat, ist die Verbindung endlich wieder hergestellt. Der Kundenser-vice-Mitarbeiter bedankt sich für die Geduld und setzt nach: „Möchten Sie Ihre Leitung nicht auf Turbo upgraden? Es kostet Sie nur 20 Euro mehr pro Monat.“
2. ITWird der Kundenservice-Mitarbeiter im angesprochenen Beispiel von einem IT- System unterstützt, kann eine analytische Plattform den jeweiligen Kundenkontakt verstehen helfen. Basierend auf vordefinier-ten Geschäftsregeln können so Handlungs-optionen aufgezeigt werden. So wäre in unserem Beispiel ein Discount als Wieder-gutmachung angebrachter gewesen als ein unmittelbares Up-Selling-Angebot.
Fähigkeit zum Cross- und Up-Selling
Quelle: CSO Insights 2013
Verbesserungwünschenswert
50%
41,7% 38,3%
15,7%
4,3%
40%
30%
20%
10%
5%
0%Entspricht denErwartungen
ÜbertrifftErwartungen
Keine Angaben
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Eine moderne Kundenservice-Organisation nutzt ohnehin bereits viele Werkzeuge, die nur darauf warten, vertriebliche Informatio-nen zu transportieren. Mit verhältnismäßig geringem Aufwand können eine IVR oder Kundenservice-Portale für Cross- und Up-Selling genutzt werden. So ist es etwa in der Touristikbranche gang und gäbe, Buchungsbestätigungen per E-Mail mit weiteren Angeboten wie Mietwagen oder Kranken versicherung zu kombinieren.
3. SteuerungDie Cross- und Up-Selling- Angebote für den Kundenservice beschließt am besten ein gemeinsames Gremium aus Marketing, Ver-trieb und Kundenservice – organisatorische und prozessuale Silos schaden dem Umsatz.
Um den vertrieblichen Erfolg definierter Angebote nachverfolgen zu können, reichen gewöhnliche Service-Kennzahlen wie „Average Handling Time“ (AHT) und „First Call Resolution“ (FCR) nicht aus.
Die Steuerung im Service verlangt nach originären Vertriebskennzahlen wie der „Conversion Rate.“
Sind Vertriebsziele in die Kundenservice-Steuerung integriert, entsteht ein interes-santes Spannungsfeld. Aus Service-Sicht ist es üblicherweise sinnvoll, die AHT niedrig und die FCR hoch zu halten. Aus Vertriebssicht hingegen kann eine längere AHT in bestimmten Kontaktsituationen – gerade im Up-Selling von komplexen Lösungen – sinnvoll sein. Ebenso bietet jeder weitere Call eine zusätzliche Mög-lichkeit für Cross- und Up-Selling – eine FCR ist vor diesem Hintergrund also nicht in jedem Fall optimal.
Das aufgezeigte Spannungsfeld lässt sich durch eine intelligente Verzahnung der Service- und Vertriebsziele jedoch weit-gehend auflösen. Umso mehr Ansporn für Sie, den Kunden service zur Stärkung Ihres Vertriebs zu befähigen.
Fazit„Ein kluger Mann verschafft sich mehr Chancen, als sich ihm (offen) zeigen.“ Diese Erkenntnis des Empirikers Francis Bacon ist für Unternehmen heute quasi Überle-bensmotto. Und weil Kundenservice weit mehr sein kann, oder gar muss, als eine Neben- oder Zusatzleistung, die den Wert der Hauptleistung erhöht, nutzen kluge Ent-scheider im Kundenservice schlummernde Vertriebschancen.
Ihr Ansprechpartner: Shariq [email protected]
Verkaufsmöglichkeiten in der Serviceinteraktion
Entdecken > Überlegen Bewerten > Kaufen Benutzen Beurteilen
Kundenerlebnis
Kontaktkanal
Quelle: AccentureKontaktpunkt Kontaktpunkt mit Cross- und Up-Selling-MöglichkeitKundenreise
Der Serviceberater kommt seiner Anfrage nach und erinnert ihn am Schluss an das Angebot.
Pre Paid-Nutzer Peter ändert seine Kontodaten im Service-Portal.Er erhält ein personalisiertes Angebot für eine USB-Datenkarte.
Nach dem Gespräch kauft Peter die USB-Datenkarte.
Peter lädt die USB-Datenkarte auf.Er bekommt ein Werbeangebot über 20 Freiminuten zum Telefonieren.
Peter freut sich über das Angebot und nutzt die „Gefällt mir“-Option auf Facebook.
Vor Ablauf des Restguthabens wird ihm ein Angebot für einen preisintensiveren Tarif mit höherem Basisguthaben gemacht.
Um seinen Kontostand abzufragen, ruft Peter im Kundencenter an.
Kundencenter
Soziale Netzwerke
Smartphone/Tablet
PC/Internet
Peter bespricht das Angebot mit Freunden.
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Ruf nach neuen Strukturen
Marketing im organisatorischen Wandel
70 Prozent der Chief Marketing Officers (CMOs) weltweit erwarten, dass das Marketing sich in den nächsten fünf Jahren fundamen-tal verändern wird. Dies besagt die „CMO Insights Survey 2012“ von Accenture Interactive. Dyna-mik und Komplexität sind zur neuen Normalität geworden. Doch noch mehr Marketing- Entscheider als im letzten Jahr fühlen sich schlecht vorbereitet, um ihre Marketing-Ziele zu erreichen. Viele beklagen einen Mangel an Personal, Instrumenten und Ressourcen.
Kein Wunder also, dass sich das Marketing in vielen Unternehmen im Wandel befindet. Transformationsprogramme widmen sich aber nicht nur Strategien und Methoden, sondern auch die Marketing-Organisation selbst steht auf dem Prüfstand. Die Marke-ting-Organisation der Zukunft soll effizient und schlank sein, sich noch stärker auf den Kunden ausrichten, digitale Kanäle bedienen und eine globale Reichweite bei lokalem Fokus ermöglichen.
Für die internationale Marketing-Organisa-tion stellen sich folgende Fragen:• Marketing-Makrokosmos: Welche Rolle
und Bedeutung hat das Marketing? Wo und wie sollte es im Unternehmen organisiert sein?
• Marketing-Mikrokosmos: Wie sieht die optimale Struktur innerhalb des Marketings aus?
Eine mustergültige Marketing-Organisation, die für Unternehmen aller Branchen und Größen gültig wäre, lässt sich aufgrund individueller Unterschiede kaum definieren.Jedoch zeichnen sich Leitlinien und Best Practices ab, die für internationale Unter-nehmen mit Marketing-Fokus zumindest Empfehlungscharakter haben.
Makrokosmos: Marketing immer öfter im Vorstand Bei globalen Unternehmen, in denen Marketing weit entwickelt ist und einen hohen Stellenwert genießt, finden sich CMOs zunehmend mit eigenen umfassenden Befugnissen in der Vorstandsetage wieder, anstatt nur als Anhängsel des Vertriebs zu fungieren. Dies gilt insbesondere dort, wo Marketing als Kernkompetenz und Inno-vationstreiber für neue Produkte verstanden wird, zum Beispiel in der Konsumgüterindus-trie. Die Befugnisse des globalen Marketings können dabei die gesamte Gewinn- und Verlustverantwortung für Marken umfassen.
Nun gilt es, die richtige Balance zwischen globalen und lokalen Marketing-Aufgaben herzustellen. Lokale Marketing- und Ver-triebs-Funktionen zeichnen für die Planung und Umsetzung der Kampagnen im jeweiligen Markt zuständig.
So hat sich beispielsweise ein globaler Konsumgüterhersteller dafür entschieden, sämtliche Marken global zu planen und zu steuern und dem zuständigen Marken-Management die Gewinn- und Verlust-verantwortung zu übertragen. Die lokalen Teams in den Ländern hingegen konzentrieren sich auf die Umsetzung der Kampagnen, die
Pflege der Kundenbeziehungen und Markt-nähe, wobei sie über klar vom globalen Marketing abgegrenzte Entscheidungs-spielräume verfügen.
In einer Multikanalwelt müssen Marketing, Vertrieb und Kundenservice auch organi-satorisch stärker verzahnt werden. Verant-wortlichkeiten sind dementsprechend mehr auf Rollen im Kundeninteraktionsprozess – im Idealfall entlang übergreifend definierter „Customer Journeys“ – und weniger auf unternehmensinterne Funktionen zuzu-schneiden. Daten entlang aller Kunden-kontaktpunkte in Marketing, Vertrieb und Service fließen jetzt in eine einzige Kundendatenbank ein. Eine entsprechende Marketing-Analytik liefert Hinweise, wie optimale Kampagnen über alle Kanäle hinweg zu gestalten sind. Eine einheitliche Kunden datenbasis und die systematische Ableitung von Segmenten und Kampagnen ist heute bereits mehr als reine Theorie. In interna tionalen „Centers of Excellence“ wird die Expertise aus originären Marketing-Funktionen wie Marketing-Analytik, Content Services oder Social Media gebündelt und unternehmensweit zugänglich gemacht.
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Solche Best Practices sind in vielen inter-nationalen Marketing-Transformationen zu beobachten. Natürlich gibt es darüber hinaus eine Vielzahl individueller Parameter, die jedes Unternehmen bei der optimalen Anordnung seiner Marketingfunktionen berücksichtigen muss.
Mikrokosmos: Effizienz und nochmals Effizienz Auch innerhalb des Marketings gibt es Handlungsbedarf. Themen wie Marktfor-schung sollten weniger als Silos innerhalb der Marketing-Funktion, einer Geschäfts- oder Landeseinheit organisiert sein, sondern sich zum unternehmensweiten Nukleus für Datenmanagement und Marketing-Analytik entwickeln. Der unternehmensweite Zugang zu „Customer Insights“ erhöht die Konsis-tenz, zumal im Erfassen des Kunden und der Kampagnenentwicklung. Ferner erreicht der Gedanke der Shared Service Centers (SSC) inzwischen auch Marketing-Funktio-nen wie Reporting / Controlling oder Con-tent Management. Ging es bei den SSCs ursprünglich noch darum, Kosten zu senken, sollten Unternehmen heute ihre Expertise in den SSCs bündeln und allen Bereichen im Unternehmen zugänglich machen.
Aufgaben wie Kampagnen-Management sollten weniger mit großer funktionaler Expertise auf einen Kanal ausgerichtet sein, sondern stärker in zentralen oder globalen Teams gestaltet und gesteuert werden – auch hier sind digitale Kanäle bereits fester Bestandteil orchestrierter Kampagnen. Marketing-Analytik gewinnt als Basis für die Effektivitätsmessung zunehmend an Bedeutung. Lokale Marketing-Teams in den einzelnen Märkten hingegen zeichnen idea-lerweise für die Umsetzung verantwortlich.
Expertise zukaufenMit der Differenzierung von Kanälen steigt des Weiteren der Bedarf an spezieller Expertise, etwa für Gamification, Search Engine Optimization (SEO) und Search Engine Marketing (SEM), Mobile Marketing, Community Marketing oder für die verschie-denen Formen von Social Media Marketing. Selten lassen sich all diese Themen im eige-nen Unternehmen effizient abdecken. Marke-ting-Teams sollten deshalb externe Dienst-leister auswählen, die ihnen am besten dabei helfen, die eigenen Handlungen zu strukturieren. Im Idealfall entsteht dadurch sukzessive unternehmensweit ein einheit-liches, konsolidiertes Partnernetzwerk.
Dass sich ihre globale Marketing-Organisa-tion grundlegend wandeln muss, haben mehr als drei von vier Befragten der „CMO Insights Survey“ als zwingend erkannt. Die Heraus-forderung besteht darin, die geschilderten Leitlinien mit den unternehmensspezifischen Zielen zu vereinbaren und das Marketing mit Fokus auf die Kunden neu auszurichten. Leichter gesagt als getan. Salz in der Suppe ihrer Umsetzung.
Quelle: Accenture
Globale Business Unit A
Brand Mgmt. Teams
Globale Business Unit B
Vorstand inkl. CMO
Operations & Vertrieb
Corporate Functions
Markt-Orga. Europa
Markt-Orga. Deutschland
Vertrieb & Distribution
Inter-nationale Business Services
Externe Partner
Brand Mgmt. Teams
Länd
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Beispielhafte Marketing-Organisation für ein globales Konsumgüterunternehmen
Vorteile und Charakteristika der Organisation• CMO auf Vorstandsebene als einer der zentralen strategischen
Richtungsgeber
• Klare Aufgabenverteilung zwischen global, regional und lokal:– Globale Markensteuerung bei Brand Management Teams innerhalb
globaler Business Units, inkl. Verantwortung für Profit & Loss, Budgetierung, Produktinnovation und globaler Kampagnengestaltung
– Regionale und lokale Markt-Organisationen verantwortlich für Vertrieb & Distribution, Kampagnenumsetzung und Kundenbeziehungen sowie Marktnähe (Berichtsweg über Operations & Vertrieb bündelt Regionen zum Vorstand hin)
• Unterstützung durch unternehmenseigene Services:– Internationale Business Services (IBS) unterstützen globale und lokale
Teams mit Produktion von Kampagnen, Erstellung von Marketing-Reports und Pflege von Vertriebsdaten
– IBS hat externes Partnernetzwerk zur Einbindung von Nischen-Expertise, z. B. bei Social Media Listening und prädiktiver Analytik
• Marketing, Vertrieb und IBS mit getrennten Berichtslinien zum Vorstand; gesteuert über Matrix
• Corporate Functions wie Personalwesen und Controlling in separater Organisationseinheit
Ihr Ansprechpartner: Rainer [email protected]
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So pragmatisch wie nötig
Das Brevier moderner Segmentierung
„Meine Kunden können jede Farbe bestellen, solange sie schwarz ist“. Dieses Bonmot prägte Henry Ford in den Anfangsjahren der Automobilindustrie. Seitdem sind beim Autokauf nicht nur einige Farben hinzugekommen, auch die Vielfalt der Modelle und Ausrüstungsvarianten ist immens gestiegen. Das liegt sowohl an den Kunden, die ihre Bedürfnisse immer deutlicher und nuancierter äußern, als auch an den Unter-nehmen, die diese Entwicklung durch flexiblere Produktions-prozesse auf der Jagd nach Wettbewerbsvorteilen befeuern.
Mehr denn je ist in den Unter nehmen deshalb die Fähigkeit gefragt, Entwicklungen des Marktes und die Bedürfnisse der Kunden präzise zu identifizieren und zu verstehen. Nur so lassen sich Strategien für Marketing, Vertrieb und Kundenservice aufsetzen, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Konsequenz: Ohne professionelle Kunden-segmentierung geht nichts. Aber wie in einem Feld professionell agieren, das es vor einigen Jahren in vielen Unternehmen noch gar nicht gab? Acht einfache, pragmatische Regeln helfen, Kundensegmentierung erfolgreich zu betreiben:
1. Geben Sie jeder Segmentierung ein präzise formuliertes Ziel.Nach dem chinesischen Philosophen Laozi findet nur derjenige den Weg, der sein Ziel kennt, sprich: Bevor Sie eine Segmentierung entwickeln, legen Sie Anwendungsfeld und Zweck fest. Sollen Maßnahmen zur Kunden-bindung entwickelt werden? Oder geht es um eine Strategie für die Produktentwicklung?
Im ersten Beispiel mögen Kundenverhalten und Wertdimensionen wichtiger sein als Kundenbedürfnisse und Marktpotenziale. In jedem Fall unterscheiden sich aber der Fokus der Segmentierung und die Anforde-rungen an Daten erheblich.
2. Entwickeln Sie eine klare Vor-stellung davon, wie granular die Ergebnisse der Segmentierung sein sollen oder müssen.Auch die Feinheit in der Segmentierung respektive der Grad in der Aggregation Ihrer Daten definiert sich über das angestrebte Ziel. Da diese Definition jedoch nicht trivial ist, empfiehlt sich oftmals eine schrittweise Bestimmung.
Wenn als Beispiel eine Segmentierung zwecks besserer Kundenbindung erarbeitet werden soll, ist es völlig ausreichend, im ersten Schritt die groben Cluster im Verhalten treuer wie untreuer Kunden zu verstehen. Auf dieser Basis lassen sich im nächsten Schritt erwünschte Erkenntnisse viel präziser formulieren.
Wie groß ist die Gruppe der treuesten Kunden im Verhältnis zur Gruppe der notorischen Preis jäger mit hoher Wechselrate? Wie groß ist der Handlungsbedarf tatsächlich? Was darf die Steigerung der Kunden bindung um X Pro-zent in einem bestimmten Segment kosten?
Das Ergebnis sollte eine Aufstellung erwünschter Erkenntnisse sein, die so aggre-giert wie möglich und so feingliedrig wie nötig ist. Dies kann bis hin zum „Segment of One“ gehen: Je Kunde sollen sein Wert-beitrag, seine Kündigungswahrscheinlichkeit und die drei wichtigsten Maßnahmen zu seiner Loyalisierung berechnet werden.
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3. Schaffen Sie die Voraussetzungen, um regelmäßig Segmentierungen durchführen zu können - flexibel und agil.In vielen Unternehmen gehören Segmentie-rungen längst zum festen Instrumentarium der Erarbeitung wichtiger Entscheidungen in Marketing, Vertrieb und Kundenservice. Dies bedeutet aber auch: Die Vielfalt der Anwendungsfälle ist groß und ihre Lebens-dauer in der Regel kurz. Fertige Segmentie-rungen innerhalb von drei Wochen mit wenigen Tagen Vorlaufzeit - dies ist heute nicht selten der Anspruch.
Dementsprechend sind Flexibilität und Agili-tät des Segmentierungsansatzes entschei-dend: Fragestellung, Hypothesenbildung, Analyse und Erarbeitung erster Segmentie-rungsideen in ein bis zwei Wochen, iterative Anpassung bzw. Verfeinerung des Segmen-tierungsansatzes und finale Durchführung der Segmentierung innerhalb einer Woche.
Dies gelingt allerdings nur dann, wenn die dafür erforderlichen Kundendaten ver-arbeitungsbereit vorliegen. Heute benötigen viele Unternehmen noch immer mehrere Wochen, um eine saubere Datenbasis für eine Segmentierung zu erstellen. Insofern ist in puncto Flexibilität und Agilität eine analyseoptimierte Datenbank conditio sine qua non – fangen Sie lieber heute als morgen an, diese aufzubauen.
4. Arbeiten Sie faktenbasiert indem Sie maximal datenbasiert arbeiten.Ein an Tatsachen ausgerichtetes Arbeiten setzt entsprechende Daten voraus. Ganz gleich, ob explorativ und/oder hypothesen-basiert analysiert werden soll: Im Datensatz einer Segmentierung sollte die größtmögliche Menge relevanter Daten zusammengeführt worden sein. Insofern sind in der Regel nicht nur Daten zum beobachtbaren Verhalten von Kunden (Transaktionsdaten) maßgebend, sondern auch Daten zu nicht explizit Beo-bachtbarem, den Kundenbedürfnissen.
5. Reichern Sie Ihre Daten möglichst auch durch Informationen Dritter an.Gerade zu Kundenbedürfnissen halten Markt-forschungsunternehmen hochinteressante Daten vor. Aber auch Daten von in der Wert-schöpfungskette vor- oder nachgelagerten Partnern (Lieferanten, Händlern u. a.) können im Rahmen einer Segmentierung völlig neue Erkenntnisse eröffnen.
6. Lassen Sie sich nicht nehmen, Ergebnisse selbst zu interpretieren.Moderne Software zur Segmentierung greift bei der Berechnung der Segmente auf verschiedene Methoden und Algorithmen zurück, um aus einer Vielzahl von Modellen das statistisch optimale Resultat zu präsen-tieren. Um die bestmöglichen Handlungs-empfehlungen für ihren Geschäftsnutzen abzu leiten, ist es deshalb ratsam, der fachlich-inhaltlichen Interpretation der Ergebnisse in Ihrem spezifischen Unter-nehmenskontext besondere Aufmerksamkeit zu widmen.
7. Geben Sie Segmenten „Personas“.Unter einer Persona wird das Profil eines typischen Nutzers verstanden, das durch Befragung der realen Nutzer oder durch Abbildung von statistischen Häufungen in den vorhandenen Kundendaten ermittelt wird. In der Regel werden mehrere Personas entwickelt, die jeweils unterschiedliche Nutzersegmente repräsentieren. Jede Persona wird durch demo-, sozio- und psychographi-sche Charakteristika fiktiv mit Namen, Foto und persönlichem Hintergrund beschrieben.
Dafür reichern Sie die Segmente mit deskriptiven Daten an und profilieren sie – zum Beispiel, indem Sie Mittelwerte bilden, das Durchschnittsalter ermitteln oder Kauf-gewohnheiten darstellen. Auf diese Weise werden die Segmente greifbarer. Die Nutzer der Segmentierung verstehen die Informati-onen besser und können die für sie relevanten Schlüsse leichter ziehen.
8. Vermeiden Sie den Schubladeneffekt durch „Weniger ist mehr“!Nicht selten begehen Unternehmen den Fehler, im ersten Schritt zu viele Kunden-segmente zu entwickeln. Anschließend vernachlässigen sie diese, da ihnen die Arbeit an diesen zu aufwendig wird. Lieber also mit wenigen Segmenten starten, anstatt sich gleich zu Beginn im Segmente-Dschungel zu verzetteln. So vermeiden sie von Anfang an das häufigste Hindernis, um moderne Segmentierung kontinuierlich für Marketing, Vertrieb und Kundenservice erfolgreich einzusetzen.
Ihr Ansprechpartner: Alexander Fritsch [email protected]
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Lotsen im Preisfenster
Fluggesellschaften wissen: Eine Transaktion allein macht noch keinen SommerViele Unternehmen konzentrieren sich auf den Preis einzelner Transaktionen, den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleis-tung. Profitabler hingegen ist es, auch alle verbundenen Transak-tionen vor, während und nach der Haupttransaktion zu opti-mieren. Wie dies optimal genutzt werden kann, zeigen uns Flug-gesellschaften.
Ob als Geschäftsreisender oder auf dem Weg in den Urlaub – wir haben längst verstanden, dass der eigentliche Ticketpreis einer Flug-reise fast nebensächlich ist. Neben Steuern und einem Aufschlag für Kerosin zeigen sich viele Fluggesellschaften auch sonst überaus kreativ, neue Einnahmequellen rund um den Flug zu erschließen. Die Palette reicht von Zusatzgebühren für aufgegebenes Gepäck über kostenpflichtige Bordverpflegung bis hin zur Differenzierung von Sitzplätzen innerhalb der früher üblichen Klassen. Was können andere Industrien daraus lernen? Und was sollte bei der Erarbeitung solcher Konzepte beachtet werden?
Das Preisfenster als OrientierungshilfeUm Ansätze zu finden, im Rahmen von Kaufprozessen weitere Produkte respektive Dienstleistungen entgeltlich anbieten zu können, ist die gesamte Zeitspanne eines Kaufprozesses zu betrachten, inklusive vor- und nachgelagerter Prozessschritte – das sogenannte Preisfenster.
Bereits vor dem eigentlichen Kaufvorgang können Fluggesellschaften z. B. Mitglieds-beiträge erheben, die anschließend zur Gewährung von Sonderkonditionen oder anderen Vorteilen führen. Annähernd alle Gesellschaften tun dies mittels Angeboten, bei denen im Rahmen des Loyalitäts-programms ein Zugang zu den Lounges gekauft werden kann.
Während des Kaufs, der Buchung, bieten sich neben klassischen Upgrades („größerer Sitzabstand für nur 100 Euro“) gebündelte Angebote („Economy-Plus-Angebot mit größerem Sitzabstand, Business-Class-Essen und Noise-Cancelling-Kopfhörer für nur 180 Euro“) und Flatrate-Optionen („Anspruch auf Upgrade in die Economy-Plus-Klasse für 1.500 Euro jährlich“) an. Besonders profita-bel sind diese Angebote, wenn die variablen Kosten zur Bereitstellung der Services im Vergleich zu den Fixkosten sehr gering sind. Der Erfolg wird nochmals verstärkt, wenn unterschiedliche Kundensegmente mit differenzierten Angeboten angesprochen und ihre Zahlungsbereitschaft ausgeschöpft werden. So verschwimmt die klassische Unterscheidung zwischen Geschäfts- und Privatreisenden früherer Jahre zusehends und beide Segmente werden hervorragend ausdifferenziert.
Nach dem Kauf und während der Produkt-nutzung eröffnen oftmals veränderte Prioritä-ten und Bedürfnisse der Kunden Möglichkei-ten, das Preisfenster zu vergrößern. So mag das oben genannte Upgrade in die Eco-nomy-Plus-Klasse dem Geschäftsreisenden bei der Buchung noch zu teuer erscheinen.
Seine Einschätzung und Zahlungsbereit-schaft könnten sich aber ändern, wenn er beim Check-in oder am Gate in der Schlange steht, obwohl er eigentlich dringend einen Geschäftstermin vorbereiten müsste.
Fluggesellschaften zeichnen sich auch dadurch aus, dass sie das Potenzial im gesamten „Ökosystem“ rund um das Haupt-produkt nutzen. Schon länger kooperieren sie mit Mietwagenanbietern, um den Kunden Angebote für ihre gesamte Reise unterbreiten zu können. Bei den Billigfliegern hat sich eine eigene Infrastruktur aus Bus-Zubringer-diensten entwickelt, die teilweise unter der Regie der Fluganbieter arbeiten oder in puncto Markenauftritt integriert sind.
Zwischenfazit: Der realisierbare Umsatz ergibt sich aus der Summe verbundener Transaktionen eines Preisfensters. Die Orientierung an einem weit definierten Kauf prozess hilft dabei, vorhandene Umsatz-potenziale vollständig auszuschöpfen.
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Preisgestaltung und Kundenwahr-nehmungViele der genannten Beispiele funktionieren auch deshalb so gut, weil der Kunde den Preis für die Leistung getrennt vom eigentlichen Kaufvorgang betrachtet. Ein Flug reisender verrechnet den erkauften Zugang zur Lounge nicht bei jeder neuen Reise, sondern sieht die Kosten dafür höchstens als „historische“ Ausgabe, die es zu amortisieren gilt. Für die Fluggesellschaft ist dies ein nicht zu unter-schätzender Faktor der Kundenbindung. Die funktioniert übrigens nicht nur mit erkauften Leistungen, sondern auch über Bonus- oder Rabattsysteme, wie dem in Vielfliegerpro-grammen „erflogenen“ Status Reisender.
Gleichzeitig lehren uns Fluggesellschaften, dass übertriebene Preisdifferenzierung auch als unfair oder unangemessen wahrgenom-men werden kann. In jüngerer Zeit gingen Zuschläge für Übergewichtige und Gebühren für die Toilettenbenutzung durch die Presse. Bei allen Preisinnovationen ist deshalb zu prüfen, wie diese bei den Zielgruppen wahr-
genommen werden. Wie bei der klassischen Preiserhöhung ist eine Preisdifferenzierung nur dann sinnvoll, wenn negative Effekte wie mögliche Kundenabwanderungen lang-fristig überkompensiert werden.
Darüber hinaus muss die Einführung von Preisinnovationen zeitlich auf das Marktum-feld abgestimmt sein. Ein relativ aktuelles Beispiel bietet die Lufthansa mit der Umstel-lung zahlreicher innerdeutscher Flüge auf die Tochter Germanwings. Die zeitliche Nähe dieser Ankündigung zu Gerichtsprozessen wegen der Bedingungen des Vielfliegerpro-gramms sowie unklarer Buchungsklassen bei Germanwings führte unter den betroffenen Vielfliegern unnötigerweise zu Aufregung.
FazitDas Preisfenster bietet die Gelegenheit, die gesamte Kundeninteraktion auf Optionen zur Preisdifferenzierung hin zu untersuchen. Auch Schnittstellen zu anderen Industrien sind kein Hindernis, denn selbst über sehr unterschiedliche Wertschöpfungsketten
und Kundenbeziehungen hinweg lassen sich innovative Preisstrategien entwickeln. Wenn schließlich noch Marktumfeld und Kunden-erwartungen berücksichtigt werden, steht dem Test innovativer Preisdifferenzierungs-konzepte nichts im Wege.
Ihr Ansprechpartner: Torsten Bistritschan [email protected]
Nutzung des Preisfensters entlang des Verkaufsprozesses
Schritt
Pre-Sale Sale After-Sale
MöglicheTransaktionen
BeispielhaftePreistaktik
• Mitgliedschaft• Warteliste
Interesse Auswahl Bezahlung Nutzung Wartung Entsorgung
• Pfand / Einlage• Anzahlung• Probe• Reservierung• Beratung• Zurücklegen• Services
• Schlussverkauf• Probeangebote• Up- und Cross- Selling• Auktionen• Garantie• Versicherung• Kredit
• Up- and Cross- Selling• Rabattprogramm
• Schulungen• Übernutzung• Mindernutzung
• Support• Neue Versionen / Releases• Zusätzliche Services• Produktwechsel• Kündigung• Erneuerung
• Inzahlungnahme• Weiterverkauf
• Flatrate• Preisstufen• Abonnements• Discounts & Gutscheine
• Flatrate• Preisstufen• Rückerstattung• Discounts & Gutscheine• Service- Gebühren• Kostenlose Leistungen
• Flatrate• Preisstufen• Prozente• Pay per Use• Produkt- und Preis-Bundles• Abonnements• Zinsen
• Flatrate• Preisstufen• Discounts für künftige Transaktionen• Nachträgliche Discounts
• Flatrate• Ergebnisbasierte Verpreisung• Abrechnung nach Volumen & Nutzung• Automatische Verlängerung
• Flatrate• Abrechnung je Vorfall• Serviceverträge• Wechselgebühren• Kündigungs- gebühren
• Treuerabatte• Gutschrift für künftige Transaktionen
Probekauf
Quelle: Accenture
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Fördern, aber optimiert
Verkaufsförderung ist zu teuer, um sie ungesteuert zu lassenEin Fass ohne Boden? Sind die Ausgaben Ihres Geschäftsbereichs zur Verkaufsförderung in den letzten Jahren stark gestiegen? Beklemmt Sie das Gefühl, nur bedingt zu wissen, wofür genau Sie Budget zur Verkaufsförderung ausgegeben haben und ob diese Mittel effizient eingesetzt waren? Fragen Sie sich, warum trotz hohem finan ziellem Mittel-ein-satz der Return on Investment (ROI) mäßig oder sogar negativ ist? Dann ist es höchste Zeit, sich gezielt mit der Optimierung Ihrer Verkaufsförderung zu befassen.
Trade Promotion (Verkaufsförderung) ist längst nicht mehr die „arme Schwester“ der Werbung. In vielen Industrien ist Verkaufsförderung wichtigster Treiber von Absatz und Umsatz. Verkaufsförderung – richtig betrieben – offeriert dem Interessen-ten eines Produkts oder einer Dienstleistung im Fall des Kaufs einen Zusatznutzen, der zu den grundsätzlichen Vorteilen der betref-fenden Leistung hinzukommt. Durch diesen kurzfristigen Zusatznutzen wird der Interes-sent zur sofortigen Umsetzung seiner Kauf-absicht veranlasst. Ein Mechanismus, der in unserer heutigen Zeit bestens funktioniert und zur Ausprägung einer ganzen Reihe neuer Unternehmen wie Groupon, Retail-menot und anderen geführt hat.
In annähernd jeder Branche steht den Unternehmen zur Förderung ihrer Verkäufe ein breites Instrumentarium auf drei Ebenen zur Verfügung: 1. Gegenüber Käufern u .a. in Form von
Preisnachlässen, Coupons, Prämien, Zugaben (soweit erlaubt)
2. Gegenüber dem Handel mit Sonderrabat-ten, freien Zusatzmengen, Treueprämien, Werbematerialien und Wettbewerben
3. Gegenüber dem eigenen Verkaufspersonal bzw. Außendienst mit Prämien, Geschenken, zusätzlichen Provisionen
Die Ausgaben für Verkaufsförderung schlagen mittlerweile in vielen Branchen signifikant zu Buche. In der Konsumgüterindustrie geben über 60 Prozent der Unternehmen mehr als 15 Prozent ihres Umsatzes für Verkaufsförderung aus. Dies entspricht nicht selten einem Milliardenbetrag, der per anno für Verkaufsförderung allokiert wird. Doch die erzielten Ergebnisse sind oftmals ernüchternd.
Nur 50 Prozent der Maßnahmen generieren zusätzliches Absatzvolumen und lediglich 35 Prozent der Unternehmen sind mit den erzielten Resultaten zufrieden. Die finan-ziellen Auswirkungen erscheinen geradezu paradox. Knapp 25 Prozent der Verkaufs-
förderungsmaßnahmen haben einen ROI von unter 15 Prozent; rechnet man die Kannibalisierung mit ein, dreht sich der ROI häufig sogar ins Negative.
Hürden wohin man schautDiese Realitäten zeigen deutlich, dass die Optimierung der Verkaufsförderung (Trade Promotion Optimierung - TPO) keineswegs Kür, sondern Pflichtaufgabe für Unterneh-men ist. Je nachdem, welchen Reifegrad ein Unternehmen im Thema „Verkaufsförde-rung“ hat, ergeben sich nicht selten Hürden, die sich nur mit großem Willen und Geschick nehmen lassen: fehlendes Budget, Unklarheit über die generellen Erfolgsfaktoren, zur Integration weiterer Daten ungeeignete Altsysteme, Ablehnung von den Vertriebs-partnern oder fehlende analytische Expertise, um die wichtigsten zu nennen.
Überdurchschnittliche/in der Branche führende Fähigkeiten vorhanden
20% 65%
4% 38% 58%
15% 58% 27%
15% 67% 18%
25% 62% 13%
15%
Quelle: Accenture TPO-Studie
Pre-Event-Simulation, Vorhersage-Analyse
Gemeinsame Planung
Post-Event-Auswertung
Budget-Allokation
Transaktions-Management
Keine oder nur geringe Fähigkeiten vorhandenNur durchschnittliche Fähigkeiten vorhanden
Selbsteinschätzung von Unternehmen zu Ihren TPO-Fähigkeiten
Hürden zur erfolgreichen TPO-Umsetzung je nach Reifegrad
Quelle: Accenture TPO-Studie
% Ranking Hürden in Top 3
Unklarheit über ErfolgsfaktorenUngeeignete Altsysteme fürDatenintegrationAblehnung VertriebspartnerMangelndes InvestitionsbudgetFehlende analytische ExpertiseKeine hohe Priorität
Im Prozess zur TPO-Pilotierung
Im Prozess zur TPO-Implementierung
TPO-implementiert
TPO-Reifegrad
50%
20%
70%
20%
60%
80% 76%
20%
60%
50%
60%
50%
60%
24%
43%
33%
53%
71%
20
Was zu lernen istWer glaubt, allein schon ein neues IT-System bewirke in seiner Verkaufsförderung Wunder, der täuscht sich gewaltig. Exzellenz in weni-gen, aber ausgesuchten Schlüssel fähigkeiten ist vonnöten. Rückmeldungen aus Unterneh-men zum Reifegrad dieser TPO-Fähigkeiten zeichnen aber eher ein Bild, das großen Aufholbedarf zeigt. Dies bescheinigen sich befragte Unternehmen insbesondere in der Pre-Event Simulation und Optimierungsana-lyse, der Auswertung von Post-Promotion Events, als auch in der engen, integrierten Zusammenarbeit bei der Planung und Analyse zwischen Promotion-Partnern. Überdurch-schnittliche Fähigkeiten sehen sie hingegen im sog. Transaktions-Management (Strate-gie, Planung und Umsetzung der Verkaufs-förderung) sowie der Budget-Allokation (Budgetaufteilung auf die Verkaufsförde-rungs-Instrumentarien). Da geht was!Es verwundert nicht, dass High Performer, die kontinuierlich TPO betreiben, sich gegen-über Unternehmen ohne diesen Anspruch in wichtigen Kennzahlen deutlich unterscheiden.Damit nicht genug. Neben diesen Einzel-kennzahlen zeigen unsere Analysen deutlich: Je ausgeprägter TPO-Fähigkeiten sind, desto bessere Ergebnisse gelingen den Unternehmen.
Wie packt man es an?Als Einstieg empfiehlt sich in der Regel ein Assessment der verfügbaren und erforder-lichen TPO-Fähigkeiten, das den Status quo der Verkaufsförderung im Unternehmen erfasst. Im Anschluss daran sollte anhand der spezifischen strategischen und operativen Entwicklungsanforderungen, der potenziellen Wertbeiträge und des Umsetzungsaufwands die Effekte einer TPO abgeschätzt werden.
Ist TPO als lohnend erkannt, sollte das Trans-formationsprogramm zum Aufbau der ent-sprechenden TPO-Fähigkeiten sich vor allem auf fünf Aspekte konzentrieren:
1. Auswahl/Planung/Pilotierung (Identifi-zierung von kritischen TPO-Fähigkeits-lücken bei der Promotion-Planung und -Umsetzung sowie Auswahl von TPO-Lösungen für Piloten)
2. Business Transformation (insbesondere der Prozesse und der Organisation)
3. Lösungsumsetzung (u. a. Systementwick-lung und –implementierung)
4. Unterstützung und Messungen (u. a. Vergleichsgrößen und Validierung)
5. Projekt-Management
FazitDie Optimierung der eigenen Verkaufsförde-rung und allokierter Budgets ist eine Reise, deren Antritt sich für viele Unternehmen
lohnt. Verkaufsförderung auf hohem Niveau erfordert ausgewiesene Fähigkeiten, diese kontinuierlich optimieren zu können. Ein TPO-Programm kann den Startpunkt setzen, diese aufzubauen und dauerhaft in Ihrem Unternehmen zu verankern.
Trade Promotion Optimization Benchmarks
Metrik Durchschnitt Best-in-Class
Umsatzsteigerung in % 30 - 40 % 50 - 60 %
Absatzsteigerung in % 40 - 50 % 75 - 100 %
Gewinnsteigerung in % -30 % 0 - 30 %
Events mit Break-Even in % 10 - 20 % 33 - 50 %
Anteil Promotion am Umsatz in % 17 % 9 %
Anteil Promotion am Absatz in % 50 % 20 %
Weitergabe an Konsumenten in % 75 % 100 % +
Promotion ROI in % -50 % 0 %
Quelle: Accenture TPM-Benchmark
Quelle: Accenture TPO-Studie
ProfitabilitätssteigerungUmsatzsteigerungAufwandsreduzierungVerbesserte Vorhersagegenauigkeit
Kein TPM/TPO Pilot / Implementierung TPO
VollständigeImplementierung TPO
30%
30%
30%
60%
67%
67%
67%
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Erzielte Ergebnisse in Relation zur Ausprägung von TOP-Fähigkeiten
Ihr Ansprechpartner: Stephan Römbke [email protected]
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Welche Trends werden den Vertrieb im Finanzsektor künftig prägen? Für welche Herausforde-rungen müssen sich Deutschlands Finanzinstitute rüsten? Diesen Fragen widmet sich Betina Wunderlich – täglich, mit Leiden-schaft und innovativen Ideen.
Fragt man Wunderlich nach ihrem Werde-gang, erfährt man, dass sie ein sogenannter “home-grown Accenture“ ist. Mit großer Energie und Freude ist die 41-jährige Mana-gerin Teil des Accenture Management Con-sulting Teams. Seit nunmehr 13 Jahren. Eine klassische Bankausbildung und ein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Univer-sität Düsseldorf waren die perfekte Grund-lage, um Vertriebsthemen im Finanzsektor zu bearbeiten.
Als Managing Director bei Accenture hat Wunderlich im Laufe ihrer Karriere Kunden von der strategischen Vertriebsoptimierung bis hin zur Realisierung großer Vertriebs-transformationen begleitet.
Die größte Herausforderung im Vertrieb des Finanzsektors ist nach ihrer Erfahrung immer noch die Umsetzung einer echten Multika-nalstrategie. Stark veränderte Anforderungen der Konsumenten, gerade im Hinblick auf Dialogmöglichkeiten und digitale Innovatio-nen, bestimmen seit mehreren Jahren ihren Alltag. „Die Einbindung von digitalen Medien in bestehende Vertriebsprozesse lindert den Margendruck, wenn das Geschäftsmodell entsprechend nachhaltig angepasst wird“, weiß Wunderlich.
So kommt es, dass sie neben den Vertriebs-leitern der Großbanken, aber auch der Genossenschafts- und Landesbanken, ver-stärkt mit den Verantwortlichen der strate-gischen Geschäftsentwicklung neue Kanäle und Innovationen im Finanzsektor diskutiert. Insbesondere Mobiles und Online Banking zählen zu ihren Kernkompetenzen. Ihr glo-bales Netzwerk, das sie nicht zuletzt durch Projekte im europäischen Ausland erworben hat, hilft ihr und ihren Kunden, Bankentrends zu erkennen und in Deutschland, Österreich und der Schweiz umzusetzen.
Wunderlich ist beruflich viel an den Finanz-plätzen Europas unterwegs. Umso mehr schätzt die Düsseldorferin mit persischen Wurzeln ihre Freizeit im Rheinland – auch wegen der offenen und direkten Art der Menschen. Gleiches wünscht sie sich auch für jede Vertriebstransformation unter ihrer Leitung: „Eine vertrauensvolle und offene Zusammenarbeit mit unseren Kunden sowie eine klare Erwartungshaltung sind Grundsteine für eine erfolgreiche Projekt-gestaltung.“
Wer eigentlich ist … Betina Wunderlich?
Immer der Nase nach – Richtung Zukunft!
Zur Person: Betina Wunderlich ist Managing Director bei der Accenture GmbH in Deutschland. Gemeinsam mit ihrem Lebensgefährten lebt sie in Düsseldorf.
Sie erreichen sie direkt unter: [email protected]
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Über Accenture
Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit rund 275.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmens-bereiche hinweg und Wissen aus qualifizier-ten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2013) einen Nettoumsatz von 28,6 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de.
Kontakt
Sven DrinkuthGeschäftsführer Accenture Strategy [email protected]
Dr. Christine KnackfussManagerAccenture [email protected]
Accenture Management Consulting
Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-Dienstleister. Mit über 17.000 Beratern weltweit und der umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten unterstützt Accenture Management Consulting Unternehmen und Regierungen auf ihrem Weg zu High Performance. Die Kombination aus umfas-sendem Branchenwissen und fundierten Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende Dienstleistungen in den Bereichen Strategie, Analytik, Finance & Enterprise Performance, Marketing, Operations, Risk Management, Sales & Customer Services, Nachaltigkeit sowie Talent & Organization.
