„Weder graue Maus noch hässliches Entlein – Perspektiven einer ... · 2014-09-02 · Personalbestand im öffentlichen Sektor Personal im öffentlichen Dienst • 1991: rund 6,7

„Weder graue Maus noch hässliches Entlein –Perspektiven einer zukunftsorientierten Personalentwicklung in der öffentlichen Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung“

Birgit Beckermann, FHöV NRW Münster

Fachforum Bocholt am 23. und 24. Januar 2013

1

„Weder graue Maus noch hässliches Entlein?...“

Wie sieht es aus mit der Personalentwicklung im Bereich der öffentlichen Verwaltung? g

2

Agenda

Ausgangssituation

Gestaltungsfelder des Personalmanagements im öffentlichen Sektor

Bedarfsplanung

GewinnungGewinnung

Beurteilung und Vergütung

Füh Mit b it d T Führung von Mitarbeitern und Teams

Neue Herausforderungen des Personalmanagements

Fazit und Ausblick

3

Perspektiven einer zukunftsorientierten Personalentwicklung

Ausgangssituation

4


Ausgangssituation

Der öffentliche Sektor hat sich mit tiefgreifenden Veränderungen auseinanderzusetzen und sie zu bewältigen…g

D Th Böhl P l d O i tiDr. Thomas Böhle, Personal- und Organisations-referent der Stadt München in einem Interview „Weg von der verzopften Behörde“:g

„… Begriffe wie Demografie, interkulturelle Kompetenz und Diversitywaren vor zehn Jahren buchstäblich Fremdwörter, heute dominieren sie das Personalgeschäft weithin….“

5Kommune21 (2011): Interview „Weg von der verzopften Behörde“, 10/2011, Seite 18 – 19.


Personalbestand im öffentlichen Sektor

Personal im öffentlichen Dienst

• 1991: rund 6,7 Millionen Personen, 2011: nur noch 4,6 Millionen.

• Durch mehr Personal an Hochschulen und in Kindertagesstätten bis Mitte 2011 leichter Anstieg der Beschäftigten um rund 16.800 Personen oder 0,4 % mehr als 2010.

Dienstverhältnis

• Von 4,6 Millionen Mitarbeitenden 2011 rund 1,88 Millionen Beamte, 2,72 Millionen Tarifbeschäftigte.

6www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/OeffentlicheFinanzenSteuern/ OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum 03.01.2013.



7www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/OeffentlicheFinanzenSteuern/OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum 03.01.2013.



Anteil der Teilzeitbeschäftigten ist zunehmend gestiegen. Mitte 2010 waren 1,5 Millionen Personen in einem Teilzeitverhältnis beschäftigt, dies entsprach einem Anteil von 32%. 1991 waren es noch 16%. U. a. hat der langfristig gestiegene Frauenanteil zur Erhöhung der T il it t füh t

8

Teilzeitquote geführt.

www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/OeffentlicheFinanzenSteuern/OeffentlicherDienst/ Personal/Aktuell.html. Abrufdatum 03.01.2013.



Altersstruktur

Es ist ein deutlicher Anstieg des Durch-schnittsalters zu beobachten. Das Durch-schnittsalter aller Beschäftigten betrug 2010 rund 44 Jahre 2010 rund 44 Jahre.







Frauenanteil

Frauenquote seit 1991 von 47% auf 54% in 2010 angestiegen.

Frauenanteil von Aufgabenbereich zu Aufgabenbereich sehr unterschiedlich.

Beispiele: Frauenanteil im Schuldienst 69% im Bereich Kindertagesstätten Beispiele: Frauenanteil im Schuldienst 69%, im Bereich Kindertagesstätten sogar 97%, bei der Polizei nur 24%.




Interkulturelle Kompetenz – Beschäftigte mit Migrationshintergrund

Nur rund 9,9 % der Beschäftigten im öffentlichen Dienst haben einen Migrationshintergrund.

Gemessen an ihrem Anteil an der Gesamtbevölkerung in Schulen, Kinder-gärten, Polizei und Verwaltung sind Migranten nach wie vor unterrepräsen-tiert.

Bundeskanzlerin Angela Merkel (CDU) im Januar 2012 beim 5. Integrationsgipfel im Bundeskanzleramt: Es soll gezielt für Bewerber mit Migrationshintergrund „Es soll gezielt für Bewerber mit Migrationshintergrund

im öffentlichen Dienst geworben werden…“http://www.zeit.de/gesellschaft/2012-01/integrationsgipfel-aktionsplan. Abrufdatum 10.01.2013




Werben um Beschäftigte mit Migrationshintergrund - Praxisbeispiele

13http://koptisch.wordpress.com/category/nachrichten/page/48/. http://nrw.de. http://www.dgb.de/++co++1bfb0780-620f-11e1-4dcf-00188b4dc422/scaled/size/240. Abrufdatum 10.01.2013


Gestaltungsfelder des Personalmanagements Gestaltungsfelder des Personalmanagements im öffentlichen Sektor

14


Einflussfaktoren auf die Gestaltungfelder des PersonalmanagementsPersonalmanagements

Behördeninterne Einflüsse

Maßnahmen desMaßnahmen des Qualitätsmanagements

Organisations- Behörden-formen kultur

Personal-Umfeld- und

Gesellschaftseinflüsse

Demografischer Wirtschaftliche

Mitarbeitereinflüsse

Führung Wertewandel

Personalmanagement

Demografischer Wirtschaftliche Wandel Situation

Rechtliche Politik

Arbeitsplatz-anforderungen

Ergonomie Entwicklungsziele

15

RahmenbedingungenErgonomie Entwicklungsziele

Fischer, Torsten (Hrsg.), Beckermann, Birgit/Fischer, Torsten/Gaspers, Tanja/Pippke, Wolfgang et al. (2011): Personalmanagement. Seite 30.


Gestaltungsfelder des Personalmanagements

Bereiche des Personalmanagements

G t lt d P l FühGestaltung der Personal-management-Systeme

Führung von Mitarbeitern und Teams

Mitarbeiter-flusssysteme

Belohnungs-systeme

Führung von Mitarbeitern

Führung von Teams

Bedarfsplanung

Gewinnung

Beurteilung

Vergütung

Entwicklung

Freisetzung

16Neue Herausforderungen des Personalmanagements

Umgang mit älteren Führungskräften und

Mitarbeitern

Umgang mit weibli-chen Führungskräf-ten und Mitarbeitern

Gesundheits-management


Personalbedarfsplanung

17In Anlehnung an Berthel, Jürgen/Becker , Fred G. (2010): Personalmanagement.


P liti h V f h S i h i i h

PersonalbedarfsplanungPolitisches Verfahren Summarisch-empirische

Verfahren

Z hl bild d St ll ibt i h Z hl d bild d St ll ibt i hZahl zu bildender Stellen ergibt sich Zahl der zu bildenden Stellen ergibt sichaus Zielvorstellungen verantwortlicher aus Orientierung an vergleichbaren Entscheidungsträger Organisationen, z. B. interkommunale

Vergleiche, Erfahrungswerte, Schätzun-Vergleiche, Erfahrungswerte, Schätzungen

Beispiel: Beispiel: Al h R l ti St ß k h t i ti t i h Als angemessen angesehene Relation von Straßenverkehrsamt orientiert sich an- Lehrern und Schülern Werten einer Kommune mit vergleich-- Polizisten und Bürgern barer Einwohnerzahl - Pflegepersonal und Anzahl der Patienten g p

Annahme der Übertragbarkeit

Orientierung an politischen, sozialen,d äd i h A kt

18

oder pädagogischen Aspekten







Belohnungs-systeme


Führung von Teams

Bedarfsplanung

Gewinnung

Beurteilung

Vergütung

Entwicklung

Freisetzung



Mitarbeitern




Personalgewinnung

Schritte…

1. Arbeitsmarktpotenzial erkunden

Problem: geeignetes Personal gewinnen und

halten

2. Werbestrategie

3 Personalauswahlentscheidung (Vergleich Soll/Ist) 3. Personalauswahlentscheidung (Vergleich Soll/Ist), Berücksichtigung verschiedener Kompetenzbereiche, Methoden der Personalauswahl

Personalmarketing Personalauswahl

d d

Personaleinstellung

Wo und wie wird das benötigte Personal beschafft?

Wie wird das am besten geeignete Personal ausge-wählt?

Zu welchen Konditionen wird das ausgewählte Personal beschäftigt?

20Fischer, Torsten (Hrsg.), Beckermann, Birgit et al. (2011): Personalmanagement. Seite 66.


Personalgewinnung durch Employer Branding -ArbeitgebermarkeArbeitgebermarke

Problem: Arbeitsplatzsicherheit

als alleiniges Argument hat

ausgedientausgedient

21http://www.top-arbeitgebermarke.de/includes/Image/2_Employer%20Branding.jpg. Abrufdatum 03.01.2013.


Employer Branding – mit Strategie Personal gewinnen gewinnen

Praxisbeispiel Stadt München…

22http://www.muenchen.de/rathaus/Stadtverwaltung/Personal-und-Organisationsreferat/Arbeitgeber/ arbeitgebermarke.html. Abrufdatum 03.01.2013


Employer Branding – mit Strategie Personal gewinnen gewinnen Kriterien des Employer Branding bei der Stadt München…

Sinnhaftigkeit Flexibilität

VerlässlichkeitVerlässlichkeit

Gemeinschaft Vielfalt

23


Employer Branding – mit Strategie Personal gewinnengewinnen

Worauf ist beim Aufbau einer Arbeitgebermarke zu achten?achten?

Primäres Ziel des Employer-Branding-Prozesses:

Arbeitgeber rufen sowohl bei aktuellen als auch potenziellen Mitarbeitern ein unverwechselbares, glaubwürdiges und griffiges Bild hervor.

Das Bild ist nicht nur glaubwürdig sondern Das Bild ist nicht nur glaubwürdig, sondern auch eindeutig und emotional ansprechend:…weder graue Maus noch hässliches Entlein!

24


Employer Branding – Arbeitgebermarke

Instrumente des Employer Branding

Persönliche Praktika/Werkstudenten

INT Persönliche

Kommunikation(erlebnisorientiert)

Praktika/Werkstudenten

Kooperationsprojekte Workshops

Mentorenprogramme

ENSITÄ Mentorenprogramme

Persönliche Kommunikation(informationsorientiert)

Kaminabende

Empfehlung von Mitarbeitern

ÄT

DER

Vorträge Hochschul-/Ausbildungsmessen

Massenkommunikation (informationsorientiert)

Stellenanzeigen Recruiting-Website

KOMMU (informationsorientiert)

Imagekampagnen Werbung für Produkte/Dienstleistungen

Internet

NIKATI

25

individuell Masse

REICHWEITE DER KOMMUNIKATION

ION


Employer Branding – mit Strategie Personal gewinnengewinnen

Praxisbeispiel Landschaftsverband Westfalen-Lippe - LWL -

Rekrutierung von Ärzten aus Griechenland

26







Belohnungs-systeme


Führung von Teams

Bedarfsplanung

Gewinnung

Beurteilung

Vergütung

Entwicklung

Freisetzung



Mitarbeitern




Notwendigkeit von Personalentwicklung

Personalentwicklung ist notwendig, weil die Halbwertzeit des Wissens sich stetig verkürzt und lebenslanges Lernen unverzichtbar macht.

28


Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

Aufgaben der Personalentwicklung

• stärker integrierte Förderung individueller, teamorientierter sowie ver-l ( lbwaltungsweiter Lernprozesse (selbstgesteuertes Lernen, organisatio-

nales Lernen)

• Verstärkung der on und near the job Entwicklung“ auch über neue • Verstärkung der „on- und near-the-job-Entwicklung – auch über neue Technologien

• Integration von Personal- und Organisationsentwicklung• Integration von Personal und Organisationsentwicklung

• Ausrichtung der PE-Programme auf kooperative oder delegative Füh-rungskonzepte. Voraussetzung: ein entsprechender Reifegrad der Ver-g p g p gwaltung (Entwicklungskultur), der Personalarbeit, der Entwicklungskon-zepte und -instrumente sowie der Führungskräfte und Mitarbeiter

29


Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

Aufgaben der Personalentwicklung

• Abbau von Dequalifizierungs- und Demotivationsprozessen• Abbau von Dequalifizierungs- und Demotivationsprozessen

• Strategische Ausrichtung der Personalentwicklung

• Vermehrte Evaluation über Personalentwicklungs-Controlling und Selbstbeurteilung

Personal-entwicklung

Organi-Team-

entwicklung

Organisations-

entwicklung

30


Maßnahmen der Personalentwicklungl th j balong the job

LaufbahnplanungKarriereplanungMentoring

Training...

on the jobQualifikationsfördernde Aufgaben-gestaltung, HandlungsspielraumGanzheitlichkeit Anforderungsviel

into the job out of the job

Coaching

Ganzheitlichkeit, Anforderungsviel-falt, job-enrichment, job-enlarge-ment, job-rotation, Stellvertretung etc.

j out of the job

BerufsausbildungInterne Ausbildung

RuhestandsvorbereitungGleitender Ruhestand

th j b ff th j b

Interne AusbildungTrainee-ProgrammEinarbeitung

Gleitender RuhestandSicherung der Arbeitsfähig-keit

near the jobQualitätszirkelProjektarbeit

off the jobExterne BildungsveranstaltungenInhouse-SchulungWorkshops

31In Anlehnung an Conradi (1983) und Wunderer (2011): Seite 363.


Maßnahmen der Personalentwicklung I t ität in zeitlicher AbfolgeIntensität

Ei füh f tbild

Förderungsfortbildung (on/near/off the job)

Einführungsfortbildung(into the job) Anpassungsfortbildung

(on/near/off the job)

Lebenskurve

Out of the job

Zeit

32

Zeit







Belohnungs-systeme


Führung von Teams

Bedarfsplanung

Gewinnung

Beurteilung

Vergütung

Entwicklung

Freisetzung



Mitarbeitern




Leistungsorientierte Bezahlung - Erfahrungen (nicht nur) aus dem öffentlichen Bereich( )

nur schwache Motivations-wirkung der Prämie

Leistungsorientierte Leistung

wirkung der Prämie

Bezahlung Leistung

starke Motivationswirkung der Veränderungen die durch die EinführungVeränderungen, die durch die Einführung

von LOB angestoßen werden

„Nicht die Tatsache einer neuen Prämie motiviert die Mitarbeiter, sondern die V ä d di t di d i l i t i ti t Veränderungen, die notwendig werden, wenn eine leistungsorientierte Vergütung eingeführt wird.“

„Die Einführung leistungsbezogener Vergütung öffnet ein „Fenster“ für die

34OECD „Paying for Performance“, Mai 2005

Umsetzung von nachhaltigen Verbesserungen.“


Wie moderne leistungsorientierte Vergütungs-instrumente funktioniereninstrumente funktionieren...

• Geld allein motiviert nicht! Leistungsorientierte Vergütung muss mehr verändern:– Bessere Führung (Lob, Anerkennung, professioneller Umgang mit Fehlern …)– Klare Ziele und Prioritäten statt operativer Hektik– Für einige Dinge klar verantwortlich sein, als für alle ein bisschen– …

• Die Diskussion über Leistung fängt erst an: In den seltensten Fällen existieren Leistungskenngrößen schon vor der Einführung leistungsorientierter Bezahlung

– Leistungskriterien werden von Führungskräften und Mitarbeiter/-innen gemeinsam definiert

• Alle Mitarbeiter/-innen einbeziehen: Das System lebt nicht von den Eliten, Alle Mitarbeiter/ innen einbeziehen: Das System lebt nicht von den Eliten, sondern davon, dass alle Mitarbeiter/-innen über ihre Leistung nachdenken

35


Ziele der Einführung von leistungsorientierter BezahlungBezahlung

• Transparenz über Leistungserwartungen und erbrachte Leistungen

• Motivation für alle Mitarbeiter/-innen verbessern, Leistungsanreize schaffen und Leistung belohnen

• Feedback für Mitarbeitende, gemeinsam mit Mitarbeiter/-innen ungenutzte Potenziale nutzen

• Modernes und effizientes Führungsinstrument schaffen

36


Das Leistungsentgelt nach TVöDSystematik des Leistungsentgelts nach

• Ein Budget von zunächst 1%, später 8% d J h t lt l i d

Systematik des Leistungsentgelts nach § 18 TVöD

8% des Jahresentgeltvolumens wird leistungsorientiert ausgezahlt

Volumen des Leistungsentgelts

• Zur Leistungsmessung werden systematische Leistungsbewertungen

Start 2007 mit1% der „ständigen Monatsentgelte des Vorjahrs“

Zielvolumen von 8 % der „ständigen

Monatsentgelte“

und/oder Zielvereinbarungen genutztAuszahlung des

Leistungsentgelts

Leistung wird auf Basis der

• Die genaue Regelung erfolgt durch eine Dienstvereinbarung

Leistung wird auf Basis der individuellen oder

Teamleistung, gemessen

Systematische Leistungsbewertung Zielvereinbarung

37


Zwei Instrumente zur Leistungsmessung

Problem: Erwartete Leistung definieren, erbrachte Leistung g

überprüfen

Leistungsbewertung

Periodische Bewertung der

Zielvereinbarung

Periodische gemeinsame Periodische Bewertung der erbrachten Leistung anhand

festgelegter Leistungskriterien

Periodische, gemeinsame Festlegung eines zu erreichenden Ziels

Kombinierte Verfahren

38


Leistungsorientierte Bezahlung - Praxisbeispiele

• Die Stadt Münster hat 2013 als Beitrag zur Haushaltskonsolidierung die leistungsorientierte Bezahlung für Beamte eingestellt.g g g

• Der LWL hat die leistungsorientierte Bezahlung für Beamte erst gar nicht eingeführt.g

Problem:Leistungsorientierte

Bezahlung für Beamte fällt häufig dem Rotstift

zum Opferzum Opfer

39







Belohnungs-systeme


Führung von Teams

Bedarfsplanung

Gewinnung

Beurteilung

Vergütung

Entwicklung

Freisetzung



Mitarbeitern




Einflussfaktoren Führungserfolg

Füh k f Führungskraft Qualifikation durch formale, personale und funktionale Autorität, Eigenschaften, Menschenbild, Verhalten, Disposition und Kondition

Führungserfolg

Mitarbeiter als FührungssituationEinzelne/r und in der Gruppe

Fähigkeiten Eigenschaften

Aufgabeninhalte, Aufgaben-strukturen, Arbeitsplatz, Arbeitszeit, Organisation, Arbeitsklima Organisation etc Fähigkeiten, Eigenschaften,

Einstellung, Verhalten, Disposition und Kondition

Arbeitsklima, Organisation etc.

41Jung, Hans (2011): Personalmanagement. Seite 419 und Olfert, Klaus (2008): Personalmanagement. Seite 275 ff.


Führungsfunktionen

Zur Erfüllung der Führungsaufgabe und damit zur Sicherstellung des Führungserfolgs ist eine Reihe von Funktionen der Mitarbeiterführung wahrzunehmen…

Führungsfunktionen

Mitarbeiter-auswahl

Delegation, Zielverein-b

Auf Besonder-heiten von Mitarbeiter-

i

Änderungs-Prozesse

durchführend i Mi

Mitarbeiter-beurteilung, Mitarbeiter

Mitarbeiter-potenzialei häauswahl

und -integration

barungenund

Kontrolle

gruppen ein-gehen (Diver-sity-Manage-

ment)

und mit Mit-arbeiter-

widerständenumgehen

Mitarbeiter bestätigen oder korri-

gieren

einschätzenund

entwickeln

Maßnahmen zur Steuerung der Mitarbeiterführungz.B. Management-by-Konzepte, Führungsgrundsätze, Führungsmodelle

42In Anlehnung an Lieber, Bernd (2007): Personalführung. Seite 109.


Instrumente der Personalführung und -entwicklung – eine Auswahl eine Auswahl

• Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen

• Führungsfeedback

• Ideenmanagement• Ideenmanagement

• Leistungsorientierte Bezahlung

• Führungskräftenachwuchsförderung

Problem:Vieles wurde begonnen,

ausprobiert und wird

43

pteilweise nur halbherzig

fortgeführt







Belohnungs-systeme


Führung von Teams

Problem:Bedarfsplanung

Gewinnung

Beurteilung

Vergütung

Problem:Viele Lösungsansätze und

Handlungskonzepte stecken noch „in den

Entwicklung

Freisetzung

Kinderschuhen“



Mitarbeitern




Fazit und Ausblick

45

„Weder graue Maus noch hässliches Entlein?...“

Wie sieht es aus mit der Personalentwicklung im Bereich der öffentlichen Verwaltung? g

46


Fazit und Ausblick

In der öffentlichen Verwaltung sind in den letzten Jahren unter - vor allem im kommunalen Bereich - finanziell schwierigen Rahmenbedingungen vielfältige Anstrengungen unternommen worden, um eine zukunftsorientierte Personal-g g ,entwicklung auf den Weg zu bringen.

Zentrale Handlungsfelder werden zukünftig Fragen der Personalgewinnung, -bindung und -erhaltung, der Nachwuchsrekrutierung, des Gesundheitsmanage-ments und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sein bzw. bleiben.

Ein zeitgemäßes Personal Marketing das insbesondere im Web 2 0 erfolgreich Ein zeitgemäßes Personal-Marketing, das insbesondere im Web 2.0 erfolgreich platziert ist, ist ein wesentlicher Baustein einer zukunftsfähigen Personalent-wicklung.

Die öffentliche Verwaltung ist auf dem Weg zu einer zukunftsorientierten Personalentwicklung, hat aber noch so manchen Stein aus dem Weg zu räumen.

47


Haben Sie Fragen?Birgit Beckermann

Dozentin an der FHöV NRW, Münster,Öffentliche Betriebswirtschaftslehre,

Verwaltungsmanagement, Organisation undOrganisation und

Personalmanagement

birgit beckermann@fhoev nrw [email protected]

Dann sprechen Sie mich gerne an!

48

Documents

„Weder graue Maus noch hässliches Entlein – Perspektiven einer ... · 2014-09-02 · Personalbestand im öffentlichen Sektor Personal im öffentlichen Dienst • 1991: rund 6,7