Oliver Bortz (rechts), Deutsche Bank, imGespräch mit RainerMüller, Velleuer GmbH & Co. KG

Zukunft Mittelstand Teil 7: LiquiditätsmanagementTrends von morgen, die Unternehmer heute schon kennen sollten.

Foto

s: A

ndre

as K

lehm

Eine Serie der Deutschen Bank

Oliver Bortz: Herr Müller, die deutschen Automobilhersteller stellen sehr

große Anforderungen an ihre Zulieferer – nicht nur technisch. Wie schaf-

fen Sie es, sich als Unternehmen mit 12 Millionen Euro Jahresumsatz zu

behaupten?

Rainer Müller: Wir haben das richtige Know-how und einen sehr moder-

nen Maschinenpark. Aber Sie haben Recht: Das allein reicht heute nicht

mehr aus. Unsere Kunden aus der Industrie erwarten auch finanzielle

Transparenz von uns, sowohl bei der Bilanz als auch bei der Gewinn-

und-Verlust-Rechnung. Nur wer zu dieser Offenheit bereit ist und stabile

Zahlen vorweist, kann die führenden Automobilhersteller und Top-Zuliefe-

rer beliefern. Wir haben schon vor mehr als zehn Jahren unsere Zahlen

offengelegt. So etwas schafft Vertrauen.

Bortz: Reichen Bilanz und GuV aus, um das Unternehmen im Griff zu ha-

ben? Wie wichtig ist das Thema Liquidität für Sie als Geschäftsführer?

Müller: Es genügt keinesfalls, einzelne Aspekte isoliert zu betrachten. Wir

setzen auf eine ganzheitliche Unternehmensplanung, die sich aus ver-

schiedenen Einzelplänen zusammensetzt. So gibt es Pläne für Absatz,

Kosten, Produktion, Investitionen und Finanzierung. Die Liquiditäts -

planung ist das Ergebnis und ergibt sich dann fast wie von selbst.

Bortz: Liquiditätsplanung funktioniert nur, wenn auch alle voraussichtli-

chen Zahlungspositionen abgebildet werden. Nur dann hat der Unter-

nehmer einen zuverlässigen Überblick darüber, wie es um die Zahlungs-

fähigkeit des Unternehmens bestellt ist. Voraussetzung dafür ist eine In -

tegration der verschiedenen Unternehmensbereiche mit ihren Plänen.

Dafür ist wiederum eine leistungsfähige IT notwendig, die die Soll- und

Ist-Zahlen der unterschiedlichen Bereiche erfasst und konsolidiert – am

besten auf Monatsbasis oder noch kurzfristiger.

Müller: Mit unserem ERP-System für die Unternehmensressourcenpla-

nung kann ich jederzeit auf die aktuellen Zahlen zugreifen. Ich selbst

schaue jeden Nachmittag, wie sich Soll und Ist entwickeln, das kann ich

mittlerweile von jedem Ort auf der Welt abrufen. Zahlen sind eben nicht

nur mein Beruf, sondern auch mein Hobby.

Transparenz auf KnopfdruckBortz: Liquiditätsplanung und -management sind immer auch Chefsa-

che. Es braucht die Autorität und Kompetenz des Geschäftsführers, da-

mit die Folgerungen aus der Liquiditätsplanung auch bereichsübergrei-

fend umgesetzt werden.

Müller: Das stimmt – Transparenz bedeutet die Einbindung aller Betroffe-

nen im Unternehmen. Unsere Bereichsverantwortlichen werden daher in

die Planung einbezogen und können auf alle relevanten Zahlen zugreifen.

So gibt es Transparenz auf Knopfdruck. Regelmäßig werden zudem alle

Mitarbeiter über unsere Zahlen informiert.

Bortz: Bei Ihnen sind offenbar operative Exzellenz und finanzielle Solidität

im Unternehmen eng miteinander verbunden. Wir sehen immer wieder,

wie wichtig diese Verbindung ist. Der Großteil der jährlich rund 30.000

Firmeninsolvenzen in Deutschland ist zwar auf Liquiditätsprobleme zu-

rückzuführen. Die Ursache der Krise liegt aber meist in der Strategie.

Systematisches Liquiditätsmanagement weist frühzeitig auf strategische

Probleme hin. Zugleich verbessert es die Zahlungsfähigkeit, weil es enor-

me Ressourcen mobilisieren kann. Im Krisenfall entscheidet das über

Fortbestand oder Untergang eines Unternehmens. Aber auch Unterneh-

men ohne Schwierigkeiten profitieren: Liquiditätsmanagement stärkt die

Innenfinanzierung und verbessert damit die Ratingnote. Diese wird durch

Basel III noch wichtiger.

Liquiditätsmanagement in der PraxisMüller: Darum hat auch für uns das Thema Liquidität an Bedeutung ge-

wonnen. Bei uns hat das Liquiditätsmanagement zu einigen ganz kon-

kreten Veränderungen geführt, zum Beispiel im Lager. Wir achten sehr

darauf, dass das Lager im Jahr fünf Mal komplett umgeschlagen wird.

Das heißt, dass wir möglichst keine Materialien bevorraten, die nicht ex-

plizit für einen konkreten Auftrag gebraucht werden. Wir können genau

berechnen, wann wir welches Rohmaterial oder Vorprodukt benötigen

werden und bevorraten es erst dann. Allerdings gibt es auch weiterhin

Kunden, die deutlich weniger planbar sind, und für die wir auf eigene

Kosten quasi ein Vorratslager betreiben.

Bortz: Optimales Liquiditätsmanagement erfolgt entlang der gesamten

Wertschöpfungskette. Ansatzpunkte, Liquidität zu schöpfen, gibt es vie-

le. Das kann die Verbesserung des Cash Managements sein, mit dem

Konten bankenübergreifend ausgeglichen werden. Wertvoll ist auch eine

Optimierung der eigenen Forderungen, von der Prüfung der Zahlungs -

fähigkeit von Kunden über die Professionalisierung des Mahnwesens bis

hin zur Überlegung, ob Forderungen nicht verkauft werden sollten.

Liquiditätsmanagement kann auch bedeuten, die Abhängigkeit von Zins-

und Währungsschwankungen zu minimieren.

Müller: Die Innenfinanzierung zu verbessern kann manchmal ganz sim-

pel sein: Wir machen bei unseren Verbindlichkeiten immer Gebrauch vom

Skonto – zumindest, solange die Kreditzinsen so niedrig sind wie jetzt.

Bortz: Zusammengefasst bedeutet Liquiditätsmanagement für jeden Un-

ternehmer, unabhängig von der Unternehmensgröße: weniger Risiko,

bessere Finanzierungskonditionen.

Rainer Müller ist Diplom-Betriebswirt und Geschäftsführer der Velleuer

GmbH & Co. KG. Am Unternehmenssitz in Velbert im Bergischen Land

stellt das Unternehmen Federn sowie Stanz- und Biegeteile her, die in der

Automobilindustrie und im Maschinenbau europaweit Absatz finden.

2011 wurde die Firma Velleuer durch die schwedische Lesjöfors-Gruppe

erworben. www.velleuer.de

Oliver Bortz ist Leiter Geschäftskunden Deutschland bei der Deutschen

Bank. Die Deutsche Bank betreut in Deutschland über 900.000 Mittel-

standskunden – vom Freiberufler und Selbständigen über kleine und

mittlere Unternehmen bis zur Aktiengesellschaft – und bietet Unterneh-

mern maßgeschneiderte Lösungen für ihre geschäftlichen Engagements

und die private Vermögensplanung. www.deutsche-bank.de

Rainer Müller (links), Velleuer GmbH & Co. KG: „Zahlen sind nicht nur mein Beruf, sondern auch mein Hobby.“ Oliver Bortz (rechts), Deutsche

Bank, sagt: „Optimales Liquiditätsmanagement erfolgt entlang der gesamten Wertschöpfungskette.“

Für Rainer Müller ist Liquiditätsmanagement Chefsache. Der Geschäftsführerder Velleuer GmbH & Co. KG spricht mit Oliver Bortz von der Deutschen Banküber die Vorteile von professionellem Liquiditätsmanagement für die Finanzie-rung, aber auch für die Produktion und Lagerhaltung des Automobilzulieferers.

„Zukunft Mittelstand“ auch im InternetDas vollständige Gespräch und mehr Informationen zu Liquiditätsmana-

gement finden Sie unter : www.deutsche-bank.de/geschäftskunden

„Weniger Risiko, bessere Konditionen“

Oliver Bortz (rechts), Deutsche Bank, imGespräch mit RainerMüller, Velleuer GmbH & Co. KG

Zukunft Mittelstand Teil 7: LiquiditätsmanagementTrends von morgen, die Unternehmer heute schon kennen sollten.

Foto

s: A

ndre

as K

lehm

Eine Serie der Deutschen Bank

Oliver Bortz: Herr Müller, die deutschen Automobilhersteller stellen sehr

große Anforderungen an ihre Zulieferer – nicht nur technisch. Wie schaf-

fen Sie es, sich als Unternehmen mit 12 Millionen Euro Jahresumsatz zu

behaupten?

Rainer Müller: Wir haben das richtige Know-how und einen sehr moder-

nen Maschinenpark. Aber Sie haben Recht: Das allein reicht heute nicht

mehr aus. Unsere Kunden aus der Industrie erwarten auch finanzielle

Transparenz von uns, sowohl bei der Bilanz als auch bei der Gewinn-

und-Verlust-Rechnung. Nur wer zu dieser Offenheit bereit ist und stabile

Zahlen vorweist, kann die führenden Automobilhersteller und Top-Zuliefe-

rer beliefern. Wir haben schon vor mehr als zehn Jahren unsere Zahlen

offengelegt. So etwas schafft Vertrauen.

Bortz: Reichen Bilanz und GuV aus, um das Unternehmen im Griff zu ha-

ben? Wie wichtig ist das Thema Liquidität für Sie als Geschäftsführer?

Müller: Es genügt keinesfalls, einzelne Aspekte isoliert zu betrachten. Wir

setzen auf eine ganzheitliche Unternehmensplanung, die sich aus ver-

schiedenen Einzelplänen zusammensetzt. So gibt es Pläne für Absatz,

Kosten, Produktion, Investitionen und Finanzierung. Die Liquiditäts -

planung ist das Ergebnis und ergibt sich dann fast wie von selbst.

Bortz: Liquiditätsplanung funktioniert nur, wenn auch alle voraussichtli-

chen Zahlungspositionen abgebildet werden. Nur dann hat der Unter-

nehmer einen zuverlässigen Überblick darüber, wie es um die Zahlungs-

fähigkeit des Unternehmens bestellt ist. Voraussetzung dafür ist eine In -

tegration der verschiedenen Unternehmensbereiche mit ihren Plänen.

Dafür ist wiederum eine leistungsfähige IT notwendig, die die Soll- und

Ist-Zahlen der unterschiedlichen Bereiche erfasst und konsolidiert – am

besten auf Monatsbasis oder noch kurzfristiger.

Müller: Mit unserem ERP-System für die Unternehmensressourcenpla-

nung kann ich jederzeit auf die aktuellen Zahlen zugreifen. Ich selbst

schaue jeden Nachmittag, wie sich Soll und Ist entwickeln, das kann ich

mittlerweile von jedem Ort auf der Welt abrufen. Zahlen sind eben nicht

nur mein Beruf, sondern auch mein Hobby.

Transparenz auf KnopfdruckBortz: Liquiditätsplanung und -management sind immer auch Chefsa-

che. Es braucht die Autorität und Kompetenz des Geschäftsführers, da-

mit die Folgerungen aus der Liquiditätsplanung auch bereichsübergrei-

fend umgesetzt werden.

Müller: Das stimmt – Transparenz bedeutet die Einbindung aller Betroffe-

nen im Unternehmen. Unsere Bereichsverantwortlichen werden daher in

die Planung einbezogen und können auf alle relevanten Zahlen zugreifen.

So gibt es Transparenz auf Knopfdruck. Regelmäßig werden zudem alle

Mitarbeiter über unsere Zahlen informiert.

Bortz: Bei Ihnen sind offenbar operative Exzellenz und finanzielle Solidität

im Unternehmen eng miteinander verbunden. Wir sehen immer wieder,

wie wichtig diese Verbindung ist. Der Großteil der jährlich rund 30.000

Firmeninsolvenzen in Deutschland ist zwar auf Liquiditätsprobleme zu-

rückzuführen. Die Ursache der Krise liegt aber meist in der Strategie.

Systematisches Liquiditätsmanagement weist frühzeitig auf strategische

Probleme hin. Zugleich verbessert es die Zahlungsfähigkeit, weil es enor-

me Ressourcen mobilisieren kann. Im Krisenfall entscheidet das über

Fortbestand oder Untergang eines Unternehmens. Aber auch Unterneh-

men ohne Schwierigkeiten profitieren: Liquiditätsmanagement stärkt die

Innenfinanzierung und verbessert damit die Ratingnote. Diese wird durch

Basel III noch wichtiger.

Liquiditätsmanagement in der PraxisMüller: Darum hat auch für uns das Thema Liquidität an Bedeutung ge-

wonnen. Bei uns hat das Liquiditätsmanagement zu einigen ganz kon-

kreten Veränderungen geführt, zum Beispiel im Lager. Wir achten sehr

darauf, dass das Lager im Jahr fünf Mal komplett umgeschlagen wird.

Das heißt, dass wir möglichst keine Materialien bevorraten, die nicht ex-

plizit für einen konkreten Auftrag gebraucht werden. Wir können genau

berechnen, wann wir welches Rohmaterial oder Vorprodukt benötigen

werden und bevorraten es erst dann. Allerdings gibt es auch weiterhin

Kunden, die deutlich weniger planbar sind, und für die wir auf eigene

Kosten quasi ein Vorratslager betreiben.

Bortz: Optimales Liquiditätsmanagement erfolgt entlang der gesamten

Wertschöpfungskette. Ansatzpunkte, Liquidität zu schöpfen, gibt es vie-

le. Das kann die Verbesserung des Cash Managements sein, mit dem

Konten bankenübergreifend ausgeglichen werden. Wertvoll ist auch eine

Optimierung der eigenen Forderungen, von der Prüfung der Zahlungs -

fähigkeit von Kunden über die Professionalisierung des Mahnwesens bis

hin zur Überlegung, ob Forderungen nicht verkauft werden sollten.

Liquiditätsmanagement kann auch bedeuten, die Abhängigkeit von Zins-

und Währungsschwankungen zu minimieren.

Müller: Die Innenfinanzierung zu verbessern kann manchmal ganz sim-

pel sein: Wir machen bei unseren Verbindlichkeiten immer Gebrauch vom

Skonto – zumindest, solange die Kreditzinsen so niedrig sind wie jetzt.

Bortz: Zusammengefasst bedeutet Liquiditätsmanagement für jeden Un-

ternehmer, unabhängig von der Unternehmensgröße: weniger Risiko,

bessere Finanzierungskonditionen.

Rainer Müller ist Diplom-Betriebswirt und Geschäftsführer der Velleuer

GmbH & Co. KG. Am Unternehmenssitz in Velbert im Bergischen Land

stellt das Unternehmen Federn sowie Stanz- und Biegeteile her, die in der

Automobilindustrie und im Maschinenbau europaweit Absatz finden.

2011 wurde die Firma Velleuer durch die schwedische Lesjöfors-Gruppe

erworben. www.velleuer.de

Oliver Bortz ist Leiter Geschäftskunden Deutschland bei der Deutschen

Bank. Die Deutsche Bank betreut in Deutschland über 900.000 Mittel-

standskunden – vom Freiberufler und Selbständigen über kleine und

mittlere Unternehmen bis zur Aktiengesellschaft – und bietet Unterneh-

mern maßgeschneiderte Lösungen für ihre geschäftlichen Engagements

und die private Vermögensplanung. www.deutsche-bank.de

Rainer Müller (links), Velleuer GmbH & Co. KG: „Zahlen sind nicht nur mein Beruf, sondern auch mein Hobby.“ Oliver Bortz (rechts), Deutsche

Bank, sagt: „Optimales Liquiditätsmanagement erfolgt entlang der gesamten Wertschöpfungskette.“

Für Rainer Müller ist Liquiditätsmanagement Chefsache. Der Geschäftsführerder Velleuer GmbH & Co. KG spricht mit Oliver Bortz von der Deutschen Banküber die Vorteile von professionellem Liquiditätsmanagement für die Finanzie-rung, aber auch für die Produktion und Lagerhaltung des Automobilzulieferers.

„Zukunft Mittelstand“ auch im InternetDas vollständige Gespräch und mehr Informationen zu Liquiditätsmana-

gement finden Sie unter : www.deutsche-bank.de/geschäftskunden

„Weniger Risiko, bessere Konditionen“

Oliver Bortz (rechts), Deutsche Bank, imGespräch mit RainerMüller, Velleuer GmbH & Co. KG

Zukunft Mittelstand Teil 7: LiquiditätsmanagementTrends von morgen, die Unternehmer heute schon kennen sollten.

Foto

s: A

ndre

as K

lehm

Eine Serie der Deutschen Bank

Oliver Bortz: Herr Müller, die deutschen Automobilhersteller stellen sehr

große Anforderungen an ihre Zulieferer – nicht nur technisch. Wie schaf-

fen Sie es, sich als Unternehmen mit 12 Millionen Euro Jahresumsatz zu

behaupten?

Rainer Müller: Wir haben das richtige Know-how und einen sehr moder-

nen Maschinenpark. Aber Sie haben Recht: Das allein reicht heute nicht

mehr aus. Unsere Kunden aus der Industrie erwarten auch finanzielle

Transparenz von uns, sowohl bei der Bilanz als auch bei der Gewinn-

und-Verlust-Rechnung. Nur wer zu dieser Offenheit bereit ist und stabile

Zahlen vorweist, kann die führenden Automobilhersteller und Top-Zuliefe-

rer beliefern. Wir haben schon vor mehr als zehn Jahren unsere Zahlen

offengelegt. So etwas schafft Vertrauen.

Bortz: Reichen Bilanz und GuV aus, um das Unternehmen im Griff zu ha-

ben? Wie wichtig ist das Thema Liquidität für Sie als Geschäftsführer?

Müller: Es genügt keinesfalls, einzelne Aspekte isoliert zu betrachten. Wir

setzen auf eine ganzheitliche Unternehmensplanung, die sich aus ver-

schiedenen Einzelplänen zusammensetzt. So gibt es Pläne für Absatz,

Kosten, Produktion, Investitionen und Finanzierung. Die Liquiditäts -

planung ist das Ergebnis und ergibt sich dann fast wie von selbst.

Bortz: Liquiditätsplanung funktioniert nur, wenn auch alle voraussichtli-

chen Zahlungspositionen abgebildet werden. Nur dann hat der Unter-

nehmer einen zuverlässigen Überblick darüber, wie es um die Zahlungs-

fähigkeit des Unternehmens bestellt ist. Voraussetzung dafür ist eine In -

tegration der verschiedenen Unternehmensbereiche mit ihren Plänen.

Dafür ist wiederum eine leistungsfähige IT notwendig, die die Soll- und

Ist-Zahlen der unterschiedlichen Bereiche erfasst und konsolidiert – am

besten auf Monatsbasis oder noch kurzfristiger.

Müller: Mit unserem ERP-System für die Unternehmensressourcenpla-

nung kann ich jederzeit auf die aktuellen Zahlen zugreifen. Ich selbst

schaue jeden Nachmittag, wie sich Soll und Ist entwickeln, das kann ich

mittlerweile von jedem Ort auf der Welt abrufen. Zahlen sind eben nicht

nur mein Beruf, sondern auch mein Hobby.

Transparenz auf KnopfdruckBortz: Liquiditätsplanung und -management sind immer auch Chefsa-

che. Es braucht die Autorität und Kompetenz des Geschäftsführers, da-

mit die Folgerungen aus der Liquiditätsplanung auch bereichsübergrei-

fend umgesetzt werden.

Müller: Das stimmt – Transparenz bedeutet die Einbindung aller Betroffe-

nen im Unternehmen. Unsere Bereichsverantwortlichen werden daher in

die Planung einbezogen und können auf alle relevanten Zahlen zugreifen.

So gibt es Transparenz auf Knopfdruck. Regelmäßig werden zudem alle

Mitarbeiter über unsere Zahlen informiert.

Bortz: Bei Ihnen sind offenbar operative Exzellenz und finanzielle Solidität

im Unternehmen eng miteinander verbunden. Wir sehen immer wieder,

wie wichtig diese Verbindung ist. Der Großteil der jährlich rund 30.000

Firmeninsolvenzen in Deutschland ist zwar auf Liquiditätsprobleme zu-

rückzuführen. Die Ursache der Krise liegt aber meist in der Strategie.

Systematisches Liquiditätsmanagement weist frühzeitig auf strategische

Probleme hin. Zugleich verbessert es die Zahlungsfähigkeit, weil es enor-

me Ressourcen mobilisieren kann. Im Krisenfall entscheidet das über

Fortbestand oder Untergang eines Unternehmens. Aber auch Unterneh-

men ohne Schwierigkeiten profitieren: Liquiditätsmanagement stärkt die

Innenfinanzierung und verbessert damit die Ratingnote. Diese wird durch

Basel III noch wichtiger.

Liquiditätsmanagement in der PraxisMüller: Darum hat auch für uns das Thema Liquidität an Bedeutung ge-

wonnen. Bei uns hat das Liquiditätsmanagement zu einigen ganz kon-

kreten Veränderungen geführt, zum Beispiel im Lager. Wir achten sehr

darauf, dass das Lager im Jahr fünf Mal komplett umgeschlagen wird.

Das heißt, dass wir möglichst keine Materialien bevorraten, die nicht ex-

plizit für einen konkreten Auftrag gebraucht werden. Wir können genau

berechnen, wann wir welches Rohmaterial oder Vorprodukt benötigen

werden und bevorraten es erst dann. Allerdings gibt es auch weiterhin

Kunden, die deutlich weniger planbar sind, und für die wir auf eigene

Kosten quasi ein Vorratslager betreiben.

Bortz: Optimales Liquiditätsmanagement erfolgt entlang der gesamten

Wertschöpfungskette. Ansatzpunkte, Liquidität zu schöpfen, gibt es vie-

le. Das kann die Verbesserung des Cash Managements sein, mit dem

Konten bankenübergreifend ausgeglichen werden. Wertvoll ist auch eine

Optimierung der eigenen Forderungen, von der Prüfung der Zahlungs -

fähigkeit von Kunden über die Professionalisierung des Mahnwesens bis

hin zur Überlegung, ob Forderungen nicht verkauft werden sollten.

Liquiditätsmanagement kann auch bedeuten, die Abhängigkeit von Zins-

und Währungsschwankungen zu minimieren.

Müller: Die Innenfinanzierung zu verbessern kann manchmal ganz sim-

pel sein: Wir machen bei unseren Verbindlichkeiten immer Gebrauch vom

Skonto – zumindest, solange die Kreditzinsen so niedrig sind wie jetzt.

Bortz: Zusammengefasst bedeutet Liquiditätsmanagement für jeden Un-

ternehmer, unabhängig von der Unternehmensgröße: weniger Risiko,

bessere Finanzierungskonditionen.

Rainer Müller ist Diplom-Betriebswirt und Geschäftsführer der Velleuer

GmbH & Co. KG. Am Unternehmenssitz in Velbert im Bergischen Land

stellt das Unternehmen Federn sowie Stanz- und Biegeteile her, die in der

Automobilindustrie und im Maschinenbau europaweit Absatz finden.

2011 wurde die Firma Velleuer durch die schwedische Lesjöfors-Gruppe

erworben. www.velleuer.de

Oliver Bortz ist Leiter Geschäftskunden Deutschland bei der Deutschen

Bank. Die Deutsche Bank betreut in Deutschland über 900.000 Mittel-

standskunden – vom Freiberufler und Selbständigen über kleine und

mittlere Unternehmen bis zur Aktiengesellschaft – und bietet Unterneh-

mern maßgeschneiderte Lösungen für ihre geschäftlichen Engagements

und die private Vermögensplanung. www.deutsche-bank.de

Rainer Müller (links), Velleuer GmbH & Co. KG: „Zahlen sind nicht nur mein Beruf, sondern auch mein Hobby.“ Oliver Bortz (rechts), Deutsche

Bank, sagt: „Optimales Liquiditätsmanagement erfolgt entlang der gesamten Wertschöpfungskette.“

Für Rainer Müller ist Liquiditätsmanagement Chefsache. Der Geschäftsführerder Velleuer GmbH & Co. KG spricht mit Oliver Bortz von der Deutschen Banküber die Vorteile von professionellem Liquiditätsmanagement für die Finanzie-rung, aber auch für die Produktion und Lagerhaltung des Automobilzulieferers.

„Zukunft Mittelstand“ auch im InternetDas vollständige Gespräch und mehr Informationen zu Liquiditätsmana-

gement finden Sie unter : www.deutsche-bank.de/geschäftskunden

„Weniger Risiko, bessere Konditionen“