KOSTENkRECHNUNGS ..p

PRAXISZEITSCHRIFT FUR CONTROLLING, '-------------------------ACCOUNTING &SYSTEM·ANWENDUNGEN

Controlling und Mnagement

Balanced Controlling -die Evolution im Controlling

Gottfried Bauer

~ Durch gleichzeitige und aus­gewogene Steuerung nachmonetaren und nicht mone­taren Controllingkriterien denErfolg des Unternehmenssteigern.

~ Durch Einbindung der Balan­ced Scorecard in die Geschiifts­prozesse aile Unternehmens­ziele konsequent mit allenMitarbeitern kommunizierenund aile Entscheidungen anden Erfolgsfaktoren ausrichten.

~ Durch Konzentration desControlling auf die Unterstiit­zung bei Entscheidungen inden Geschaftsprozessen einmodernes Forewardcontrollingrealisieren und damit dieUnternehmensziele schnellst­moglich erreichen.

~ Durch Integration der Control­lingaktivitaten der BereicheEntwicklung, Vertrieb, Pro­duktion, Lager, Versand unddes "Werte-Controlling" eine,nach allen Erfolgsfaktorenausgerichtete Steuerunginstallieren und jeden Geschafts­vorfall einer "Vorpriifung"unterziehen.

Das Bild"Controlling =Navigation"?

Seit vielen Jahren wird das Bild benutzt,in dem die Aufgabe des Controlling als"Navigation des Untemehmens" und derController als "Navigator des Untemeh­mens" bezeiehnet wird.

Dieses Bild zeigt beim Vergleieh zurrasanten Weiterentwieklung der Navigation,den im Controlling eingetretenen Still­stand in der Entwieklung auf und fordertaIle Controller heraus, diesem Obel zubegegnen.

Die Navigation derVergangenheit:

Das Navigationssystem ermittelt auf­grund von PUinen den Weg zum Ziel, diebenotigte Zeit und die voraussiehtliehenKosten. Auf dieser geplanten Route wirdan markanten Punkten geprilft, ob dievorgegebene Streeke bisher eingehaltenwurde, gleiehgilltig ob in der Vergangen­heit der Weg verlassen wurde oder niehl.Der Prozess "Streeke ermitteln" wird von

Gottfried Bauer,Prasident des Verwaltungs­rates der GB ControllingAG in CH-6948 PorzaJLugano, Via Marter 3a.Die Unternehmensbera­tung GB Controlling AGentwickelt die Controlling­methoden weiter undunterstiitzt die Unterneh­men bei der Verbesserungdes Controlling und derdazu erforderlichen Ge­schaftsprozesse.E-Mail: gottfried.bauer@gb-controlling.ch

jedem Standort aus immer wieder neu an­gestoBen und flihrt zu einer immer wiederneu optimierten Route.

Vergleich derNavigation mit dem"Controlling heute":

1m Controlling wurden bisher die Zielemeist aussehlieBlieh in Form von Wertenformuliert. Mit immer weiter verfeinertenMethoden der Kostenreehnung wurdeperiodiseh geprilft, ob der Plan in derVergangenheit eingehalten wurde. Wenndies nieht der Fall war, wurden MaBnah­men zur Vermeidung dieser Abweiehungenerarbeitel. Die Dimension Zeit, Ressoureen,Mengen und Qualitat wurden dabei niehtbemeksiehtigl. Dies gilt fur das werteori­entierte Controlling genauso wie fur diealten Navigationssysteme.

Die Weiterentwicklung derNavigation:

Die Mangel der alten Navigationssystemebestanden darin, dass die Hindemisse,die auf dem Weg zum Ziel auftraten, inder Navigation nieht erkannt wurden.Der Fahrer lenkte damit ungebremst inden naehsten Stau oder die unbekannteBaustelle, aus der er nieht mehr mitEigeninitiative "entkommen" konnte. DasUmfeld bestimmte den weiteren Ablauf.

Modeme Navigationssysteme benutzenaIle verfugbaren Informationen ilber aktu­elle Strassenzustande, Verkehrsstaus, etc.,ermitteln fUr altemative Routen diebenotigte Zeit, erreehnen die entstehendenKosten und bieten mehrere Wege (denKilrzesten, den Kostengilnstigsten, denSehnellsten) zur Entseheidung an. Naehder Entseheidung fur einen der Wege

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werden alle Veranderungen des Umfeldesweiter iiberpriift und festgestellt, ob sieheine Veranderung der Rahmenbedingun­gen auf die aktuelle Routenwahl aus­wirkt. Bei Veranderungen im Umfeldwerden wieder altemative Lasungen an­geboten.

Jeder Antritt einer Reise stellt ein pro­zessauslOsendes Ereignis fur den Prozess"Strecke ermitteln" dar. In jedem Fall,auch dann wenn das gleiche Ziel wiedervorgegeben wird, erfolgt eine neueBewertung unter Beriicksichtigung alleraktuellen Einflussfaktoren. Mit dieserMethode der Integration aller Einfluss­faktoren wurde eine allerseits akzeptierteund effiziente Navigation geschaffen.

Der Nachholbedarf imControlling:

Die Entwicklung, die uns die Navigationgezeigt hat, miissen wir im Controllingdringend nachvollziehen, was im Ver­gleich zur Navigation folgendes bedeutet(in Klammer die vergleichbare Funktionder Navigationssysteme):

Die Mangel im Controlling bestehenheute darin, dass bei den Entscheidungenmeist nur monetare Kriterien beriicksich­tigt und die im operativen Geschaft auf­tretenden Hindemisse nicht rechtzeitigerkannt werden. Erst nach Auftreten vonAbweichungen wird versucht, Abhilfe zuschaffen. Zu diesem Zeitpunkt steht je­doch der Geschaftsvorfall oder -Prozessbereits "im Stau". Erschwerend wirkt,dass im Gegensatz zur Navigation derController die iiberwiegende Anzahl derAbweichungen jedoch erst Wochen,manchmal Monate nach deren Auftretenerkennt.

Mit der Balanced Scorecard wurdeeine Weiterentwicklung des Controllingeingeleitet und damit eine Methodezur abgestimmten Defmition von Unter­nehmenszielen und Erfolgsfaktoren furaIle Perspektiven des Untemehmens ge­schaffen.

Die Beurteilung eines Geschafts­vorfalles (einer Reise) aus den unter­schiedlichen Perspektiven / Erfolgsfaktorender Balanced Scorecard (Kosten, Ge­schwindigkeit, Streckenlange) erfolgt zurZeit noch nicht. Daraus folgt, dass auchkeine Altemativen bewertet und als Ent­scheidungsgrundlage vorgelegt werden

kannen. In Unkenntnis der aktuellenSituation des Geschaftsvorfalles und derEingriffsmagliehkeiten wird der Ge­schaftsprozess nach der gewohnten Rou­tine abgewickelt (die Strecke wie einmalvorgegeben immer wieder befahren).

In Zukunft miissten zum Start jedesGeschaftsprozesses (am Start des Prozes­ses "Strecke ermitteln") zu einem Ge­schaftsvorfall (einer Fahrt) die maglichenAltemativen automatisch gepriift undnach Vorgaben der Scorecard priorisiertwerden. Die Bewertung sollte dabei an­hand aller betroffenen Erfolgsfaktorenvorgenommen werden. AnschlieBendkann jene Variante ausgewahlt werden,die innerhalb der Toleranzgrenzen der Er­folgsfaktoren liegt und mit der die Unter­nehmensziele am besten erreicht werdenkannen (z.8.: "schnellste" oder "kosten­giinstigste" Altemativroute).

Auch im weiteren Verlauf des Ge­schaftsprozesses ("Strecke ermitteln"),mit dessen Hilfe der Geschaftsvorfall (dieReise) gesteuert wird, muss zu jedemZeitpunkt, zu dem Entscheidungen ge­troffen werden kannen (an jeder Abzwei­gung), jede Veranderung des Umfeldesberiicksichtigt werden und in die aktuelleBewertung der Altemativen eingehen.

Dies gelingt nur dann, wenn die bisherbestehende Trennung des Mengen-, Werte-,Ressourcen-, Kosten-, Ergebnis- undTermincontrolling (Navigation, Verkehrs­nachrichten, Baustellenberichte etc.),ahnlich wie dies in der Projektsteuerungmeist erfolgt ist, auch fur die Abwicklungvon Geschaftsprozessen in Industrie-,Dienstleistungs- und Handelsuntemehmenaufgehoben wird.

Dazu muss das gesamtheitliche Denkenin den Untemehmen gefdrdert und auchdas Bild des Controller weiterentwickeltwerden.

Als technische Voraussetzung sind dieERP-Systeme und die Rechnungswesen­systeme so mit den Prozessen, Geschafts­vorfallen und der Balanced Scorecard(Telefon, Radio- und Verkehrsfunk, Fahr­zeugkostenplanung etc.) zu vemetzen,dass nach den Vorgaben der BalancedScorecard "navigiert" werden kann unddabei aIle relevanten Informationen aktu­ell beriicksichtigt werden. Die "Bewer­tung" jedes Geschaftsvorfalles mit denrelevanten Erfolgsfaktoren erleichtert dieEntscheidungen und stellt deren Richtig­keit sieher. Jedem Mitarbeiter wird pro

Geschaftsvorfall das betroffene Unter­nehmensziel vor Augen gefuhrt und da­mit in Kenntnis der Auswirkungen auf dieUntemehmensziele entschieden.

Bei der Integration der ERP-Systememit der Insellasung Balanced Scorecardund der Geschaftsprozesse sowie derHalbinseln der Kostenrechnung wurdenun erstmals mit Balanced Controllingeine Lasung entwickelt.

Zusammenfassend haben die Metho­den der Navigation die des Controllingiiberholt.

Die Fortschritte, die in der Navigationgemacht wurden, sind ein Beispiel daftir,dass durch eine Weiterentwicklung derSteuerung fur die Anwender grosse Ver­besserungen erreicht werden kannen. Urndiese Vorteile auch fur die Untemehmens­steuerung nutzen zu kannen sind Veran­derungen in den Strukturen und Systemendes Controlling erforderlich - oder kannenwir bei der Steuerung eines Untemeh­mens auf diese neuen Methoden, die dieNavigation heute jedem bietet, verzichten?

Die Green Software Solutions AG ent­wickelt dazu modeme technische Lasun­gen und Methoden, die eine effizienteWeiterentwicklung des Controlling in denUntemehmen ermaglichen.

Existenzsicherung durchForewardcontrolling

Diese zuvor gestellten Forderungen nacheinem ganzheitlichen Controllingansatzkannen, auch im Lichte der vergangenenEntwicklung betrachtet, einer "Plausibili­sierung" unterzogen werden.

In den Jahren 1950 - 1970 stand einevorwiegend werteorientierte Betrachtungder Untemehmen im Vordergrund. Diedazu eingesetzten Kostenrechnungsver­fahren wurden in der Folge immer weiterverfeinert. Mit Hilfe der in dieser Zeiterstmals entstandenen Standardsoft­waresysteme wurden diese Lasungsansatzeallen Untemehmen zuganglich. Zur Unter­stiitzung der Technik und Logistik wurdebereits versucht, parallel zu den Werten,auch die Mengen darzustellen. Durch dieEinfachheit der EDV-Systeme war dieDarstellung meist nur durch Riickrech­nung aus den Werten, unter Nutzung vonFestpreisen und Plankostensatzen, mag­lich. Diese Art von Einschrankungen in

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der Infonnationsverarbeitung gehOrtHingst der Vergangenheit an.

Zwischenzeitlieh gibt es kaum mehrRestriktionen hinsichtlich der Infonnations­bereitstellung flir das Controlling, dasheute weiterhin von den Controllemmeist ausschliesslich retrospektiv werte­orientiert durchgeflihrt wird.

Diese Fonn des Controlling lasst aIlenicht monetaren Erfolgsfaktoren des Un­ternehmens aufier acht und wirkt vorallem nicht so rechtzeitig, dass Fehlent­wicklungen von vome herein venniedenwerden.

Als Reaktion darauf wurde hliufigein "fraktionsbezogenes Controlling" imVertrieb, der Produktion, der Entwicklungetc. getrennt eingerichtet in dem mit un­terschiedlichen MessgroJ3en und meistnicht aufeinander abgestimmten Plan- undIst-Datenbestanden, sowie nicht hanno-

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nisierten Methoden gearbeitet wird. Dieflir die jeweilige "Fraktion" verstandli­chen und nutzbaren SteuerungsgroJ3enwerden erfolgreieh eingesetzt. Aber dieseso nach "Fraktionen" strukturierten Con­trollingaktivitaten sind meist nicht an denaktuellen Untemehmenszielen und derenErfolgsfaktoren ausgeriehtet.

In diesem Umfeld wurde unter demBegriff Forewardcontrolling eine Ent­wicklung eingeleitet, die hin zur konse­quenten Steuerung von Entscheidungenflihrt. Das Forwardcontrolling ennog­licht es, den Fokus von der Vergangen­heitsbetrachtung tiber die Planung hinausauf die Entscheidung und damit dieSteuerung der Zukunft zu lenken. Dieseszur Absicherung der Zukunft dienendeForewardcontrolling wird heute noch im­mer selten und wenn, als "fraktionsbezo­genes Controlling" betrieben.

Durch eine konsequente Weiterent­wieklung konnen die Unternehmenszieleunter Einsatz der geringst mogJichenRessourcen schnel1stmogJich erreichtwerden.

"Balanced Controlling" ist eine Me­thode des Forewardcontrolling, dienicht nur bezogen auf die monetarensondem auch auf aIle nieht monetarenErfolgsfaktoren wirkt und diese Akti­vitaten an den Erfolgsfaktoren der Ba­lanced Scorecard ausrichtet. Dartiberhinaus werden flir Entscheidungen proGeschliftsvorfall am Ort der Entschei­dung die Auswirkungen auf aIle Er­folgsfaktoren transparent gemacht undso objektiv richtige Entscheidungen"produziert". Auf diese Weise kommt esfriihestmogJich zu einer maximal mogJi­chen Verbesserung al1er Erfolgsfaktorendes Unternehmens.

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Balanced Controlling - die Evolution im Controlling

Die Evolution BalancedControlling

Die Rationalisierungspotentiale, die mitden heute bekannten funktionsbezogenenMethoden der Gemeinkostenwertanalyse,Gemeinkostencontrolling, Produktkosten­controlling, Projektkostencontrolling, De­ckungsbeitragscontrolling, Ergebniscon­trolling, Bestandscontrolling, etc. erreichtwerden konnen, sind weitgehend er­schopft.

DarUber hinaus hat sich der Fokus derUnternehmenssteuerung in den letztenJahren von dem nach innen gerichtetenSchwerpunkt der "wertorientierten Be­trachtung" oft aufden Schwerpunkt" Ter­mine" und die VerkUrzung der Zeitensowohl fUr die Abwicklung von Prozes­sen als auch der Lebenszyklen venlndert.

In der Zukunft werden die Schwerpunktein der Untemehmenssteuerung nach allenErfolgsfaktoren, gleich ob sie nach auf3enoder innen wirken, ausgerichtet und spezi­fisch fiir das Unternehmen definiert.

Den Weg in die Welt des ausgewogenenControlling, bei dem die Schwerpunkteder Untemehmenssteuerung durch Veran­derung der Erfolgsfaktoren rasch an diesich verandemden Bedingungen des Um­feldes angepasst werden konnen, weistBalanced GB Controlling. Mit dieser Me­thode konnen auch weitere, bisher nichtbekannte Verbesserungspotentiale reali­siert werden.

Balanced GB Controlling, stellt keinenErsatz bisher angewandter Methoden dar,sondem nutzt aile bestehenden und derenErgebnisse sowie auch die erfolgreichenAnsatze der Balanced Scorecard. Dieproblematischen Thesen, wie die hierar­chisierte Top Down Vorgabe bis aufMitarbeiterebene und die ausschliesslichretrospektive periodische Betrachtungwerden dabei jedoch vermieden.

Dazu werden fur aile ErfolgsfaktorenTargets auf Untemehmensebene TopDown vorgegeben. Diese sollen Ubermehrere Perioden durch strategische oderoperative Massnahmen erreicht werden.

Die differenzierteren Controllingkrite­rien, die der Steuerung der Geschaftsvor­falle in den Prozessen dienen, werdenBottom Up geplant und in die Plan­Erfolgsfaktoren verdiehtet. Die Freigabeerfolgt nach einem Abgleich mit den

Targets, wenn eine ausreichende Annahe­rung der Plandaten der Periode an dieTargets erfolgt ist.

Ab diesem Zeitpunkt stellen die ge­planten Controllingkriterien die Grundla­ge fur die Entscheidungen dar, die in denProzessen getroffen werden. Auf dieseWeise wird ein an den Untemehmenszielenausgerichtetes Forewardcontrolling be­trieben. Zusatzlich erhalt der Mitarbeiter,der aufgrund der Controllingkriterien dieEntscheidung trifft, das jeweils tangierteUntemehmensziel angezeigt und somitdie BegrUndung fUr die Einschrankungder Entscheidungsfreiheit geliefert.

91 % der Manager in USA sind derMeinung, dass in ihrem Untemehmeneine klare strategische Orientierung be­steht. Doch nur 3 % der Mitarbeiter ken­nen die Strategie tatsachlich. Durch Ba­lanced Controlling werden mit allenMitarbeitem bei jeder Entscheidung diefur sie jeweils relevanten Untemehmens­ziele kommuniziert.

Wie funktioniert BalancedControlling?

Ausgehend von den Untemehmenszielenwerden die Erfolgsfaktoren fur das Unter­nehmen definiert und die Kennzahlen(1st, Target, Plan pro Jahr) festgelegt.

In einem nachsten Schritt werden dieseErfolgsfaktoren fur die Untemehmensbe­reiche, Sparten, Profitcenter etc. vorgege­ben und gewichtet ermittelt.

Eine weitere Grundlage stellen die aufhoher Ebene definierten Geschaftsprozessedar ("Geschaftsprozessgestaltung light").Pro Prozessschritt wird geprUft, ob Ein­griffsmoglichkeiten bestehen und daheraltemative Abwicklungen eingeleitet wer­den konnen. FUr die so erkannten "Gates"werden die Controllingkriterien ermittelt,die einerseits moglichst eine direkteVerbindung zu den Erfolgsfaktoren derBalanced Scorecard aufweisen sollenaber vorwiegend die Steuerung an dieserStelle des Prozesses im Sinne der Unter­nehmensziele bewirken mUssen.

Dabei sind ein oder mehrere Control­lingkriterien aus den Gruppen Mengen,Kosten, Erlose, Ressourcen, Termine undQualitat zu definieren.

Jeder Geschaftsfall wird je "Gate" be­wertet und Kennzahlen des Geschaftsvor­falles mit dem Plan abgeglichen. Jene

Geschaftsvorfalle, die pro Controllingkri­terium nieht innerhalb der Toleranzenliegen, werden in ein Eskalationsszenariogefuhrt, wo Veranderungen so langedurchgefuhrt werden,• bis der Geschaftsfall innerhalb der

Toleranzen liegt,• der Geschaftsfall zur Vermeidung von

negativen EinflUssen auf die Erfolgs­faktoren stomiert wird oder

• aus geschaftspolitischen Grunden diebekannten und quantifizierten negativenAuswirkungen auf die Erfolgsfaktorenakzeptiert werden.

Das Balanced GB Controlling, stellt einekonsequente Weiterentwicklung des Fore­wardcontrolling dar und ist die Grundlagedafur, die noch vorhandenen Verbesse­rungspotentiale zu realisieren und damitin vielen Fallen die Existenz der Unter­nehmen zu sichem.

"Die Gedanken kommen wieder, dieOberzeugung pflanzt sich fort, die Zu­stande gehen unwiderruflich vorUber"(Johann Wolfgang von Goethe). Mit derOberzeugung, dass das Balanced Control­ling die richtige Methode zur Optimie­rung der Untemehmenssteuerung ist, gehendie veranderungswUrdigen Zustande inden Untemehmen rasch vorUber.

Rechtzeitiges Erkennen von Trendsund professionelle Ausrichtung der Stra­tegien und des operativen Geschaftes sindunerlasslich und erfordem speziellesKnow-How, das im Untemehmen oftnicht verfugbar ist.

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