BBDK 1503 druck · Guus v. d. Upwich 29. FRÜHJAHRSKOLLOQUIUM 2013. Das herausragende Projekt der Gegenwart ist die Erzeugung eines weltum-spannenden Netzwerkes (Phase der Selbstverstärkung):-Explosion

Vernetzt DenkenVeränderungsprozesse intelligent gestalten

Guus v. d. Upwich www.teamvanderupwich.de

29. FRÜHJAHRSKOLLOQUIUM 2013

Das herausragende Projekt der Gegenwart ist die Erzeugung eines weltum-spannenden Netzwerkes (Phase der Selbstverstärkung):

- Explosion der Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten- intensiver Kulturaustausch durch Reisetätigkeit und Medien- zunehmend freier Handel mit Waren und Dienstleistungen- Zusammenschluß von Unternehmen zu globalen Einheiten- international operierender privatwirtschaftlicher Kapitalmarkt

Das Internet ist nur ein technisches Symbol für die mit der steigendenVernetzungsdichte einhergehenden gesellschaftlichen Veränderungen (der Mensch als Zauberlehrling).

Umfeldkomplexität und Umfelddynamik sind der Preis der Vernetzung.

Netzwerk-ökonomie

Internet

Veränderung verstehen

IBM Marcus

Drei Wege der Beruhigung: Verringerung der Vernetzung, Restriktion durchrechtlichen Eingriff, bewertende Selektion durch ethischen Diskurs.

Im Mitmachnetz WEB 2.0 kann jeder im Prinzip ein Millionenpublikum erreichen.

Mit der Vernetzung werden die Menschen informierter, aktiver und einflussreicher.

Herausforderungen

Teilnahme an Kommunikationsnetzwerken zu jeder Zeit und an jedem Ortist eine Selbstverständlichkeit des alltäglichen Lebens geworden.

1.97 billion – Internet users worldwide (June 2010).14% – Zunahme seit 2009.825.1 million – Internet users in Asia.475.1 million – Internet users in Europe.266.2 million – Internet users in North America.204.7 million – Internet users in Latin America.110.9 million – Internet users in Africa.63.2 million – Internet users in the Middle East.21.3 million – Internet users in Oceania / Australia.

Herausforderungen

Teilnahme an Kommunikationsnetzwerken zu jeder Zeit und an jedem Ortist eine Selbstverständlichkeit des alltäglichen Lebens geworden.

Deutschland 2010: 53 % der Bevölkerung (= 40 Mio.)

waren täglich online.73 % haben Internet (= 56 Mio.)

2010: geschätzte290 Milliarden

E-Mails am Tag

48 Mio. E-Mailsallein beim US-Kongress

im Jahr 2000

2010: Lady Gaga hat 7,7 Mio. „Followers“

2010: Twitter hat175 Mio. Mitglieder(davon 100 M. neu)

täglich 2 Billionen Video Abrufe auf YouTube

Herausforderungen

Veröffentlicht auf MySpace.com

6.000 Fans im Oktober 2006277.000 Fans im November 2007

25 Mio. Songabrufe.13 Mio. Profilabrufe

Erfolgreichste Künstlerinohne Plattenvertrag 2007.

Wenn MySpace.com eine Nation wäre, wäre sie heute die acht größte in der Welt.

Mit der Vernetzung werden die Menschen informierter, aktiver und einflussreicher.

Herausforderungen

Internet ist nicht nur eine Seifenblase an der Börse, sondern eine sehr realeRevolution in der Marktwirtschaft.

1000

Geschätzte Umsatzentwicklung

3000

4000

5000

6000

7000

2000

657

1233

3979

6789 Milliarden US$

weltweit in Milliarden US$

„There is noprofit for us inthe internet“Bill Gates,1994

im Internet-Handel (B2C und B2B)

(Quelle: Forrester Research)

2000 2001 2002 2003 2004

2231

8,6% des Handelsvolumens @


Deutschland 2009

€ 13,6 Millarden Privatkäufe

Das Internet ist nur ein technisches Symbol für die enormen gesellschaftlichen Veränderungen als Folge einer immer stärkeren Vernetzung

Netzwerk-ökonomie

Veränderung denken

IBM Marcus

Die hohe Vernetzungsdichte im globalen Markt destabilisiert die Manage-mentprozesse und erfordert neue Formen organisatorischer Intelligenz.

Markt Management Organisation

Um

feld

kom

plex

ität

Um

feld

dyna

mik

D


Leis

tung

-un

d In

nova

tions

druc

k

In der Netzwerkökonomie gelten andere Erfolgsprinzipien. In der Netzwerk-ökonomie ist es notwendig, sich neu auszurichten (think and act different).

Markt

Um

feld

kom

plex

ität

Um

feld

dyna

mik

Netzwerk-Ökonomie:

- Transparenz und intensive Vernetzung- Identität durch starkes Corporate Branding- frühzeitiges Agieren und bewußtes Risiko- Ziel ist es für den Kunden attraktiv zu sein- ständig neue Dienstleistungen und Angebote- Diversifikation und Angriff auf neue Märkte

„business as usual“:

- taktisches Informieren und Machtposition- Identität durch Abgrenzung vom Wettbewerb- kontrolliertes Handeln und Risikoanalyse- Einsatz von Methoden zur Kundenbindung- Produktqualität und klare Angebotspalette- Konzentration auf Kernkompetenzfelder


Das bloße Optimieren des Bestehenden reicht angesichts des globalen undlokalen Wettbewerbs oft nicht mehr aus (Benchmarking).

Personalproduktivität Anlagenproduktivität Flächenproduktivität

Werk 1 und 2

Benchmark 1995

Benchmark 2005

Werk 1 und 2

Benchmark 1995

Benchmark 2005

Werk 1 und 2

Benchmark 1995

Benchmark 2005

ChryslerMitsubishiNissanToyota

80%gap

mehrbesser

schnellerkomplexer


Funktionsoptimierung (best practice)

StraddleRückengleichschlag Ulrike Meifarth

Prozeßmusterwechsel

Das bloße Optimieren des Bestehenden reicht angesichts des globalen undlokalen Wettbewerbs oft nicht mehr aus (zwei Formen der Veränderung).


HebenerKreuz

schlagum 1920Schnecke

FosburyFlop

Mexiko1968

Anforderungen:

exakte Zielvorgabe

richtiges Planungswissen

detailgenaue Umsetzung

Sachmotivation

Stabilität: Steuern und Regeln bekannte Küste


Soll-Ist-Abgleich

VisionEXPO 2000?

Esser

Elchtest

Ausreden

Daimler

Porsche

Columbus


Instabilität: Selbstorganisation unbekannte Küste

Kolumbus:

Die Bewegung ist

das Ziel

Anforderungen:

überzeugende Vision (Emotion)

Prozeßverständnis (Kosten)

schrittweises Vorgehen

Instabilitätstoleranz

Glaubwürdigkeit

Ohne eine überzeugende Vision beschränkt sich die Kreativität nur allzu oftauf das Erfinden von Ausreden:

„Das haben wir noch nie so gemacht.“ „Noch keiner hat das so gemacht.“ „Dashat noch keiner ernsthaft probiert.“ „Die Konkurrenz macht das auch nicht.“

„Wir haben das schon versucht.“ „Die anderen haben das auch schon probiert.“„Wir machen das seit 25 Jahren so.“ „Warum Änderung - es läuft doch prima.“

„Das funktioniert in einem kleinen Unternehmen nicht.“ „Das funktioniert in einemgroßen Unternehmen nicht.“ „Das funktioniert bei uns nicht. Wir sind anders.“

„Das macht der Chef nicht mit.“ „Das müssen wir noch genauer prüfen.“ „DasRisiko ist zu hoch.“ „Eine Änderung erfordert zu viel Aufwand.“

„Die Werbeabteilung sagt, das geht nicht.“ „Die Verkaufsabteilung sagt, dasgeht nicht.“ „Das Finanzwesen sagt, das geht nicht.“.......

Mehr aktuelle Ausreden im Internet: www.universum.de


Der Elch-Test im Oktober 1997 ist zum Synonym für einen Marketing-GAU geworden und ist inzwischen ein fester Bestandteil der Alltagssprache.

Wenn eine Qualitäts-Ikone ins Wanken gerät ...

(Folgekosten für DaimlerChrysler in den zwei Folgejahren ca. 200 Mio €).

Welche Situation liegt vor? Reicht das Optimieren desBestehenden aus oder steht eine kreative Neuordnung an?

Management von Stabilität:Analyse des Bestehenden, Beheben von Schwächen, Null-Fehlerziel, -> Effizienz

FunktionsoptimierungFunktionsoptimierung (best practice)


Management von Instabilität:motivierende Vision, SzenarienFehlerfreundlichkeit-> Innovation


StrategicBuilders

InfrastructureBuilders

OperationalBuilders

visionary

instability orientated

operative

stability orientatedDopamine

Eine Kultur der Veränderung braucht eine ausgewogene Mischung vonoperativen Optimierern und innovativen Impulsgebern (Andy Nilarp ).


Stabilitätsorientierte Strategien sind nur lokal erfolgreich. Langfristigerund übergreifender Erfolg braucht Avantgarde (Querdenker, Kreative).


Prozeßmusterwechsel folgen dem Modell des Phasenüberganges (Haken:Synergetik). Worauf ist demnach bei Musterwechseln zu achten?

Beispiele für die Eigenschaften instabiler Übergänge:Scheinbewegung, Fingerkoordination, Gangarten, Trägheit -> Hysterese-Effekt


Der Übergang braucht kreative (Zer)-Störungkritische Instabilität


Stabile Zustände sind selbsterhaltend. Änderungsbereitschaft ist gebundenan das Erzeugen von Instabilität.

Hysterese

Blechtrommel


Stabile Zustände sind selbsterhaltend. Änderungsbereitschaft ist gebundenan das Erzeugen von Instabilität (Stabilitätstendenz des Gehirns).


Das Erzeugen von Instabilität ist Voraussetzung für Neuordnung. In der In-stabilität gilt “kleine Ursache - große Wirkung” (Schmetterlings-Effekt).

lokale Stabilität:

Störung wird gedämpftRegelung und SteuerungVorhersagbarkeit von Entwicklung

Instabilität:

kleine Ursache - große WirkungDynamik und SelbstorganisationUnvorhersagbarkeit von Entwicklung


Großhirnrinde (Cortex)als Berater

schnelles, explizitesLernen und Umlernen(Details, Instabilität)

Rationalität (Wissen, Ausprobieren)bewußte Zustände

Limbisches Systemals Entscheider

langsames, implizites,nachhaltiges Lernen

und Umlernen (Stabilität)

Emotionalität (Intuition, Suggestion)teils unbewußte Bewertungen

Menschen reduzieren Komplexität auf der Basis intuitiver Bewertungskriteri-en. Das limbische System bildet die eigentliche Entscheidungsgrundlage.

(vgl. G. Roth 2001: Fühlen - Denken - Handeln)

Asiate

Veränderung erleben

Charlie Chaplin

Institut für biologische KybernetikRotating-mask-illusion

Max-PlanckGesellschaft

Wie kann man die Macht der limbischen Bewertungen erlebbar machen?

Bewertungen, die über die Lerngeschichte im limbischen System verankert sind, bestimmen Wahrnehmen, Denken und Handeln („knowing-doing-gap“).


Wahrnehmung ist aktive Ordnungsbildung und Auflösung von Mehrdeutig-keit. Multistabilität ist keine Ausnahmeerscheinung.

Veränderung gehen

Scheinbewegung

Auch Sprachverstehen ist ein Prozeß eigendynamischer Ordnungsbildungdurch aktive Auflösung von Mehrdeutigkeit.

Begrüßungsworte: „Heute tritt wieder der Ausschuß zusammen“


coastguard

Fliege

Danke Frollein.

Wenn ich jetzt

kiffe, vergesse

ich wieder die

Hälfte


Besonders die Komplexität der sozialen Wahnehmung ist ein hocheffizienterProzeß der Konstruktion stabiler Erlebniswirklichkeit.

Soziale Wahrnehmung Kreatives Mißverstehen

Erkennen von Welt ist immer eine aktiven Auflösung von Mehrdeutigkeit und damit eine Konstruktion von Wirklichkeit.


Eigendynamische Ordnungsbildung in der Natur als Beispiel für Ordnungs-bildung ohne Ordner:

Benard-Instabilität

Veränderung gestalten

Ein zentrales Prinzip der Selbstorganisationstheorie ist die Ordnungsbildungdurch Regel und Zufall (Iteration, „stille Post“).

BeispielSirpinski-Dreieck:

Drei Punkte (A,B,C) auf einer

Fläche. Starte bei einem

Ausgangspunkt D. Gehe per

Zufall nach A, B oder C;

mache auf der Hälfte der

Strecke einen Punkt. Beginne

ausgehend von diesem Punkt

neu (Iteration der Regel).

Rituale


Einfache Regeln führen eigendynamisch zur Ausbildung komplexer Muster,wenn die Regeln iterativ, dh. wiederholt, umgesetzt werden.

Die Gestaltung und Vereinbarung von Regeln ist ein Königsweg der Erzeugung stabiler Ordnung (Leitbild, Führungsgrundsätze etc.)

Bewußte und unbewußte Regeln bilden das kulturelle Gedächtnis von Unternehmen und Gesellschaft („hidden agenda“ etc.).

Die Einhaltung vereinbarter Regel erzeugt stabile Ordnung und dieKenntnis von verdeckten Regeln ist Voraussetzung für Veränderung.

Rituale 1 (Einkaufswagen)

Rituale 2 (Mallorca)

Rituale 3 (der Wolf)Fahrrad


Die Mandelbrot-Menge ist das komplexeste bekannte Muster, das auf der Basis der Iteration einer mathematischen Regel entsteht (z n+1 = z n + c).2

Zoom


Acht nützliche Spielregeln, die Ihnen helfen, völligen Stillstand in IhrerOrganisation zu fördern und unkalkulierbare Veränderung zu unterbinden.

Die Führungskräfte sollten sich raushalten („macht mal“) oder ver-suchen, „wirklich alles im Griff zu haben“.

Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden.

Möglichst viele Aktivitäten sollten gleichzeitig angezettelt werden.Es ist für ständige Überforderung zu sorgen (operative Hektik).

Es sollte ein umfassender Wettbewerb ausgerufen werden. Jederist darauf hinzuweisen, daß nur der Einsatzbereiteste besteht.


Es sollte stets ausdauernd und unnachgiebig nach den „wirklichen“Verursachern von Problemen gesucht werden.

Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn vonbestehenden Regeln diskutiert werden. Keine neuen Regeln!!!

Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene schnell konsensfähigsein, um dann informell ausgiebig in frage gestellt zu werden.

Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlußebene solltestets größer sein als auf der Umsetzungsebene.

Acht nützliche Spielregeln, die Ihnen helfen, völligen Stillstand in IhrerOrganisation zu fördern und unkalkulierbare Veränderung zu unterbinden.


Das gezielte Erzeugen von Instabilität und Stabilität ist möglich über einigeeinfache psychologischen Prinzipien wie z.B.:

Brechen von bestehenden RegelnÄndern von etablierten SymbolenErfüllen von InstabilitätskriterienWidersprechende InformationInformationsstopInformationsflut

Regelbruch 1

Regelbruch 2

Destabilisieren

Stabilisieren

Festhalten an bestehenden RegelnEtablierung von SymbolenOffene InformationEmotionale VisionIdentität

Regeleinhaltung


Friedrich Nietzsche

„Als ich des Suchens müde war,

erlernte ich das Finden“

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