Veränderung ist in immer schnelle-ren Schritten allgegenwärtig. Ru-hezonen sind kaum noch zu fin-

den. Dennoch müssen wir uns als Unter-nehmer gezielt manchmal eine Auszeitnehmen und den nötigen Abstand vom„Tagesgeschäft“ gewinnen, um offen zusein für neue wertvolle Impulse strategi-scher und operativer Natur.

Die zunehmende Globalisierung, Inter-nationalisierung, hohe Komplexität, stei-gende Dynamik und teilweise Unbere-chenbarkeit auf den Märkten erlebenMenschen sowie Unternehmen oftmalsals Bedrohung, immensen Druck und Risi-ko. Verharrungstendenzen sind „mensch-lich“ verständlich, bringen uns aber nichtweiter. Im Weiterbildungsmagazin Mana-gerSeminare (1/2014) wird „Angst“ durch-aus auch als sinnvoll und wertvoll als Ba-sis für Veränderungsstrategien aufgezeigt.

Erfolgreiche Menschen und Unter-nehmen sehen diesen beschleunigtenWandel eher als Herausforderung, Chan-ce, unveränderliche Konstante und ge-hen damit proaktiv um: „Was hinter unsliegt und was vor uns liegt sind Winzig-keiten im Vergleich zu dem, was in unsist.“ (Oliver Wendell Holmes)

Resilienz, Widerstandskraft, Belas-tungsfähigkeit, Elastizität und Flexibilität:Eigenschaften, die insbesondere in derheutigen Zeit von „Globalia“ für immermehr Menschen, Teams, Organisationen,Gesellschaften und Volkswirtschaften ei-ne (überlebens-)wichtige Rolle spielen.

Persönliche und organisatorische Re-silienz sind relativ stark miteinander ver-bunden. Resilienz setzt auf mehrerenEbenen an. Eine der wichtigsten Ebenensind die „Führungskräfte“ als Fels in derBrandung. Stärken Sie direkt und indi-rekt die Widerstandskraft und Flexibili-tät für Ihr Unternehmen und Ihre Mitar-beiter. Betrachten Sie die Abbildung 1auf S. 87 als Gradmesser, als Check fürResilienz in Ihrem Unternehmen.

Am Puls der ZeitBestimmte Produkte und Dienstleistun-gen verlieren irgendwann an Attraktivi-tät, Abläufe dauern zu lange, Preise müs-sen gesenkt werden, ehemals gute„Milchkühe“ im Portfolio mit hohen De-ckungsbeiträgen werden zunehmend „ar-me Hunde“, die Gewinnmarge sinkt undkippt irgendwann in das Minus. Durch-aus neue interessante Produkte/ Dienst-leistungen als „Fragezeichen“ im Portfo-lio, als Vorstufe zu „Stars“ werden igno-riert mit möglichen Kommentaren wie:

Zukunfterfolgreich

managen

Unsere neue Fachartikelserie beschäftigt

sich mit dem Thema „Benchmarking“,

einer Managementmethode, die es

ermöglicht, durch zielgerichtete Verglei-

che mit anderen Unternehmen das Beste

zur Leistungsoptimierung herauszufin-

den. Übersichtlich gegliedert, erläutert

body LIFE-Autor Karl Drack, wie Studio-

betreiber Methoden und Praktiken

verstehen und auf die eigene Situation

übertragen können.

BUSINESS & BEST PRACTICE BENCHMARKING

www.facebook.com/bodylife86 l body LIFE 4 I2014

NEUE SERIE

ÜBERBLICK

Teil 2: Benchmarking – Hidden Champi-ons & Co

Teil 3: Benchmarking innerhalb derBranche

Teil 4: Benchmarking &durch die Deckedenken

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Teil 1 der Benchmarking-Serie: Von den Besten lernen

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� Das kann nicht funktionieren! � Das rechnet sich doch nicht!� Wer will denn so was!� So ein Schwachsinn!� Da sollen sich andere die Finger ver-

brennen.� Mal abwarten!

etc.„Doch wer nicht mit der Zeit geht, gehtmit der Zeit.“ Nur tote Fische schwim-men dauerhaft mit dem Strom. Sehr tref-fend schreiben Wilkes/Stange in ihremBuch Gnadenlose Erfolgskette: „Verant-wortungsvolles und nachhaltiges Mana-gen heißt, die Zukunft für das Unterneh-men – so weit es geht – vorhersehbar zumachen und das Unternehmen rechtzei-tig darauf einzustellen.“ Es gibt grund-sätzlich keine „schlechten“ Zeiten. Somanche Zeiten werden einfach nichtausreichend genutzt.

Beschäftigen Sie sich durchaus imFachmagazin Organisationsentwicklung(www.zoe.ch) auch mit den Themen „DasSelbst im Change Management“ (1/2014),„Wir Gewohnheitstiere“, „Ausbruch ausdem Status quo“ (1/2013). Auch in denWirtschaftsmagazinen „brand eins“ gibtes jede Menge Anregungen, wie z.B. „Fort-schritt wagen“ (7/2013), „Total normal –Leben im Risiko“ (6/2012) und „Denk neu“(1/2014).

Der Gesundheitsmarktboomt„Im Gesundheitssektor liegt in dennächsten 30 Jahren das größte Innovati-onspotenzial“, so die Aussage des Zu-kunftsforschers Eike Wenzel im Unter-nehmer-Magazin Impulse (1/2014). DerGesundheitsmarkt boomt nach wie vor.Die Chancen müssen nur genutzt wer-den. Im Focus Spezial vom 20.1.2014steht die Headline „Medizin Revolution– Alzheimer, Krebs, Herzinfarkt, Diabe-tes“. In der Zeitschrift Sportmedizin(1/2014) ist das Hauptthema „Onkologie& Bewegung“. Unzählig viele Inspiratio-nen und Impulsgeber für die Gesund-heits- und Fitnessbranche finden wir al-leine schon in zahlreichen Medien.

In einem Newsletter vom Berufsver-band Deutscher Psychologinnen undPsychologen vom Februar 2014 konnteman einen interessanten Fachartikelzum Thema „Rückenbeschwerden undPsyche“ im Zusammenhang mit Betrieb-lichem Gesundheitsmanagement down-loaden. Jede Menge Input bietet auch

BENCHMARKING BUSINESS & BEST PRACTICE

www.bodylife.com body LIFE 4 I2014 l 87

�Abbildung 1: Eigene Darstellung von Karl Drack nach Wellensiek/Kleinschmidt

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der jährlich erscheinende Fehlzeitenre-port von Badura et al. insbesondere imHinblick auf das noch relativ junge at-traktive Geschäftsfeld des „BetrieblichenGesundheitsmanagements“.

Erfolgreiche Unternehmen „gestal-ten“ proaktiv den nächsten Trend (mit),beschäftigen sich ausreichend mit Zu-kunftsfragen und vergleichen sich gernemit den „Besten“: vitius, altius, fortius(„schneller, höher, stärker“). Dieser olym-pische Leitspruch gilt für Menschen, Un-ternehmen, Branchen, Bundesländer,Volkswirtschaften etc.

Wachstum, Lernen, Weiterentwick-lung ist etwas Elementares. Im Spiegelvom 2.12.2013 war der Fokus „Das Super-hirn – Neuroingenieure wollen das Den-ken optimieren“.

Ungesunde Tendenzen zum „übertrie-benen“ Wachstum müssen erkannt wer-den. So beschäftigt sich Stephan Grüne-

wald mit dem Thema „Die erschöpfte Ge-sellschaft“ und deren Gegenstrategien.

Das Buch von Schlesinger/Werner„Deutschland: sehr gut“ kann ich nach wievor als Impulsgeber empfehlen. Deutsch-land ist in vielen Dingen ein wichtiger„Benchmark“. Einige Untertitel lauten:� Made in Germany zieht wie nie� Gesundheit ist keine Frage des Geldes� In der Unruhe liegt die Kraft� Kein Europäer ist erfinderischer� Die anderen kopieren unsere Berufs-

ausbildung� An unseren Messen kann man uns

messenMal sehen, was die FIBO 2014 als welt-größte Fachmesse in Köln an Inspiratio-nen und Innovationen bringt. Sicherlichwird der Aufstiegskongress der DeutschenHochschule für Prävention und Gesund-heit in Mannheim (www.aufstiegskon-gress.de) in Sachen Bildung im Herbst

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2014 auch wieder für so einige Bench-marks sorgen. Auch das Buch „Deutsch-land 2030“ von Horst Opaschowki sorgtfür interessante Zukunftsszenarien undvermittelt viele Lösungsansätze.

Wer aufhört besser zu werden, hataufgehört gut zu sein. (Seneca)

Konkurrenz belebt – Stillstand heißt RückschrittNach Siebert et al. ist Benchmarking „einReferenzpunkt einer gemessenen Best-leistung. Benchmarking ist der methodi-sche Vergleich von Prozessen und Pro-dukten mittels Benchmarks von als bes-ser identifizierten Vergleichspartnern.Die Vergleichspartner werden anhandvon Ähnlichkeiten in der eigenen oder inanderen Organisationen gefunden.“ Ei-ne von zahlreichen möglichen Definitio-nen und Beschreibungen.

Benchmarking („mit einer Norm ver-gleichen“) ist ein wertvolles Werkzeug imManagementwerkzeugkasten und somiteine Managementmethode. Was machtBenchmarking so wertvoll? Nach Scheussbeschleunigen Unternehmen dank pro-fessionellem Benchmarking ihre inter-nen Lernprozesse. Sie gewinnen sehrrasch, problembezogen und kompetentneues, praktikables Wissen. Kontinuier-liche Verbesserungen werden durch denBlick über den Tellerrand gefördert.

Eine systematische Suche nach vor-handenen übertragbaren erfolgreichenLösungen („Best Practice“/„SuccessfulPractice“) aus unterschiedlichsten Quel-len, angepasst für die eigene Situation,beschleunigt den Wandel und verbessertmögliche Leistungslücken in RichtungReferenzwerte.

Welche Produkte/Dienstleistungensind in den Portfolios der „Klassen-besten“ vertreten? Wie beschaffen sindderen Bereiche/Funktionen? Wie siehtderen Aufbau- und Ablauforganisationaus? Sind dort permanente Verbesse-rungsaktivitäten institutionalisiert? Wasmachen Spitzenunternehmen in unsererBranche, aber auch in anderen Branchenanders, (noch) besser als wir? WelcheBenchmarks (Werte der Klassenbesten)liegen uns vor? Durch welche Spitzenrei-ter lassen wir uns insgesamt oder auchnur in einigen Bereichen inspirieren?

Nichts ist unmöglich!Als einer der sehr frühen betriebswirt-schaftlichen Benchmarking-Anwenderwird gerne Henry Ford angeführt. Er hatdas Fließbandprinzip aus einer Groß-schlachterei äußerst erfolgreich in die Au-

BUSINESS & BEST PRACTICE BENCHMARKING

88 l body LIFE 4 I2014 www.facebook.com/bodylife

tomobilindustrie übernommen. Ende der70er Jahre befand sich der Computer- undKopiergerätehersteller Xerox in einersehr tiefen Krise. Der ElektronikkonzernCanon bot qualitativ hochwertige Kopier-geräte zu extrem günstigen Preisen, diefür Xerox nicht nachvollziehbar waren.Die Aussagen lauteten zunächst: „Daskann sich doch nicht rechnen!“ – anstattsich die Frage zu stellen: „Wie kann sichdas bei denen rechnen?“ Anstatt lange zutheoretisieren, kaufte man ein Canon-Ge-rät, zerlegte es in alle seine Teile. Erhebli-che Probleme im Qualitätsmanagement,in der Produktion selbst, in der Logistikund im Vertrieb wurden analysiert undeliminiert. Zahlreiche Projekte folgten beiXerox. Aufgrund des Erfolges wurdeBenchmarking zu einer wichtigen Säuleder Xerox-Strategie. Zahlreiche Autorensehen diese Vergleichsstudie als die Ge-burtsstunde des Benchmarkings.

Es kann durchaus auch mal vorkom-men, dass der Beste durchaus in Verbin-dung mit professionellem Benchmar-king-Mix auch überholt wird. In der Auto-mobilbranche hat uns das ja Toyota mit„Nichts ist unmöglich“ eindrucksvoll be-stätigt. Man muss nicht unbedingt allesselber neu erfinden. Das kostet Zeit undGeld. Arthur Frey, Erfinder der Haftnoti-zen (3M), formulierte den Weg von derIdee zum Produkt folgendermaßen: „Manmuss viele Frösche küssen, um auf einenPrinzen zu stoßen!“ Benchmarking ist diesystematische Suche nach den bestenoder neuesten Produkten, Trends, Dienst-leistungen, Strategien und Prozessen amMarkt.

Eine systematische Suche nach vorhandenen übertragbaren erfolgreichen Lösungen,

angepasst an die eigene Situation, verbessert mögliche Leistungslücken

Abbildung 2: EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management) –

eigene Darstellung von Karl Drack nach Kamiske

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Karl Drack – Abschluss als Magister derWirtschafts- und Sozialwissenschaft anden Universitäten in Linz (A) und Passau.Langjähriger Geschäftsleiter und seit1998 knapp 60 Unternehmensberatungs-projekte und ca. 400 Einzelcoachings.

Seit 1998 Dozent und Prüfer an der BSA und DHfPG.

Infos: www.emkarldrack.de

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In den USA wurde die Methodik des Benchmarking durch den„Malcolm Baldrige Nationaly Quality Award“ ab 1987 forciert. InEuropa hat der European Quality Award eine ähnliche Funktion;siehe hierzu die Abbildung 2 auf S. 88. Nur der begehrte EFQM-Awards wird jährlich im November vergeben. Dieses EFQM-Modelldifferenziert insgesamt neun Qualitätskriterien. Wie in der Abbil-dung 2 zu sehen ist, lauten die ersten fünf Kriterien:� Führung,� Mitarbeiter,� Strategie,� Partnerschaften und Ressourcen,� Prozesse, Produkte und Dienstleistungen.Diese fünf Qualitätskriterien sind sogenannte Befähigerkriterienund beeinflussen die (Schlüssel-)Ergebnisse für� Kunden,� Mitarbeiter,� Gesellschaft,� Unternehmen.Das Zusammenspiel der ersten fünf Kriterien sind die „Befähiger“und somit Verursacher für die „Ergebnisse“.

Wie sehen bei Ihnen die wichtigsten Schlüsselergebnisse (Um-satz, Gewinn, Cashflow, Rendite, Wachstum usw.) im Jahr 2013 aus?Wie zufrieden sind Ihre Kunden? Wie zufrieden sind Ihre Mitarbei-ter? Welches Standing haben Sie in der Gesellschaft? Was läuft wiegeplant? Wo gibt es Spitzenleistungen? Wo gibt es Abweichungen indie weniger erfolgreiche Richtung? Wo gibt es erhebliche Lücken?

Die (Schlüssel-)Ergebnisse werden wiederum mit Benchmarksverglichen und sind Basis für „Lernen, Kreativität und Innovatio-nen“ in den Befähigerkriterien. Eine besonders wichtige Rollenimmt natürlich die Führungskompetenz ein, in Abbildung 2 ent-sprechend visualisiert, da sie maßgeblich über Strategie, Mitarbei-terwahl, Partnerschaften, Ressourcen und ProzessmanagementEinfluss hat. Die Selbstreflexion – unabhängig von der Unterneh-mensgröße – zählt zu den wichtigsten Führungsaufgaben. Undgrundsätzlich gilt: „Nichts ist unmöglich!“

Einzelne Kriterien werden wir in Verbindung mit Benchmar-king-Formen in den nächsten Ausgaben abarbeiten. Bis dahin„good inspirations“. „Zwischen dem Reden und dem Tun liegt dasMeer“, sagt ein italienisches Sprichwort. Karl Drack

Literatur:Wellensiek, S. K./Kleinschmidt, C.: Ressourcenförderung in Zeiten ständigen Wandels. 2013 (Hrsg. Bertelsmann Stiftung)

Schlesinger, C./Werner, M.: Deutschland: sehr gut: Wir sind besser als wir denken. 2010

Grünewald, S.: Die erschöpfte Gesellschaft. 2013

Siebert, G./Kempf, S./Maßalski, O.: Benchmarking. 2008

Scheuss, R.: Handbuch der Strategien. 2008

Kamiske, G. F. (Hrsg.): Handbuch QM-Methoden. 2012

www.managerSeminare.de; www.zoe.ch;

www.aufstiegskongress.de; www.fibo.de

www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de

www.managermagazin.de; www.impulse.de

www.bodylife.com

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