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B E R A T E N I U M S E T Z E N & T R A I N I E R E N I D U R C H F Ü H R E N
360° Logistik-Assessment
Die Anforderungen an die Logistik neh-men unaufhaltsam zuEffektivität und Effizienz der Logistik nehmen ohne Gegenmassnahmen abSteigende Kundenanforderungen, breitere Sortimente, höhere Verfügbarkeitsanforderungen, kürzere Reak-tions- und Lieferzeiten, höhere Lieferfrequenzen bei kleineren Liefermengen sowie zunehmende gesetzli-che Auflagen sind in vielen Unternehmen die zentralen Heraus- und Anforderungen an die Logistik. Hinzu kommt die hohe Dynamik der strategischen Geschäftsentwicklung mit Marktverschiebungen sowie dem Kauf und Verkauf von Unternehmen oder Teilen davon.
All dies führt zu einer massiven Erhöhung der Komplexität und zu gewachsenen Logistiknetzwerken bzw. -strukturen, die nicht mehr mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens abgestimmt sind. Die Unternehmen sind somit gefordert, ihre Logistik mit Hochdruck weiterzuentwickeln und mit strategi-schen und operativen Ansätzen konsequent zu optimieren.
©Zellweger Management Consultants AG
24.3
56.7
0
20
40
60
80
100
Kost
en [M
io. C
HF]
Logstikkosten
Transportkosten Lagerkosten
192.0
0
40
80
120
160
200
[Mio
. CH
F]
Lagerbestand
89%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Leis
tung
[%]
Leistung (OTIF: On Time In Full)
106.2
0
20
40
60
80
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120
[Mio
. CH
F]
Sachanlagen
∑ 81.0
Führende Unternehmen verfolgen «Lo-gistics Excellence»
«Logistics Excellence» ist ein Muss!Führende Unternehmen haben erkannt, dass eine effektive und effiziente Logistik auch in Zukunft ein Er-folgsfaktor bleibt und einen nicht zu unterschätzenden Beitrag an den Unternehmenserfolg leistet. In vielen Branchen ist und bleibt eine leistungsfähige Logistik ein Differenzierungsinstrument und sichert in vielen Fällen Wettbewerbsvorteile.
«Logistics Excellence» leistet einen Beitrag an eine höhere UnternehmensrentabilitätDiese Unternehmen streben mit einem ganzheitlichen Transformationsansatz konsequent «Logistics Excel-lence» an. Das «Logistics Excellence»-Modell von Zellweger Management Consultants (ZMC) ist darauf aus-gerichtet, die Logistik so zu entwickeln, zu führen und zu optimieren, dass dadurch substanzielle Beiträge an die Unternehmensrentabilität, z.B. gemessen an Kennzahlen wie ROCE (Return on Capital Employed) oder RONA (Return on Net Assets), geleistet werden. Dabei geht es darum, die Dimensionen Leistung, Kosten, Kapital(bindung) sowie Nachhaltigkeit zu optimie-ren. Dies wird erreicht, indem die fünf Bereiche Strategie, Organisation und Führung, Prozesse und Appli-kationen, Ressourcen sowie Infrastruktur und Technologie konsequent zu «Logistics Excellence» entwickelt werden.
Logistikprozesse«Die Logistikprozesse sind durchgängig, schlank und wirtschaftlich durch IT-Applikationen unterstützt.»
Logistikressourcen«Alle für die Logistik erforder-lichen Ressourcen sind ver-schwendungsfrei eingesetzt.»
Logistikorganisation und -führung«Die Organisations- und Füh-rungsstrukturen zeichnen sich durch eine globale Ausrichtung und minimale Redundanz aus.»
Logistikinfrastruktur und -technologie«Die Logistikinfrastruktur und -technologie werden maximal genutzt.»
Logistikstrategie«Die Logistikstrategie ist diffe-renziert vom Kunden her ab-geleitet.»«Der Logistik Footprint, das Logistiknetzwerk sind auf eine maximale Synergienutzung bei hoher Kundennähe ausgerichtet»«Die Leistungsbreite und -tiefe der Logistik ist definiert: Make orBuy»
Leistung
KostenKapital
Nachhaltigkeit
«Logistics Excellence»
©Zellweger Management Consultants AG
Die Logistik ist Differenziator und Ren-tabilitätstreiber im Unternehmen
Ein strukturiertes 360° Assessment liefert die Basis für nachhaltige WertbeiträgeMit einem umfassenden 360° Assessment der Logistik, auf Basis des ZMC «Logistics Excellence»-Modells, wird die Grundlage für die erfolgreiche Ausrichtung, Entwicklung und Optimierung der Logistik gelegt. Das Modell liefert mit einem Reifegradmodell (fünf Dimensionen, 32 Bereiche, 160 Kriterien) sowie Benchmarks in kurzer Zeit eine umfassende Beurteilung der Logistik, mit validierten Potenzialen, definiertem Handlungs-bedarf und einer realistischen Transformations-Roadmap (Umsetzungsplan).
Die realisierbare Verbesserung der Unternehmensrentabilität ist substanziellMit der konsequenten Ausrichtung an «Logistics Excellence», lassen sich substanzielle Verbesserungen in der Bilanz sowie Erfolgsrechnung realisieren.
Templates für Fact Base-Aufbereitung
«Logistics Analyser» für Fact Base Analyse
Fragebogen, Scorecards, Interviews und Workshops
Hebel-Rechner und Terminplan
Managementbericht mit Handlungsempfehlung 1. Scoping und
Initiierung
2. Fact Base-Aufbereitung
3. Quantitative Analyse und
Benchmarking
4. Logistik-Assessment
5. Potenziale, Hauptstoss-richtungen,
Umsetzungsplan
6. Schlussbericht und Präsentation
Initiierung des Assessments
1. Weitere Informationen
1.1. Ist – Zahlen pro Standort (auch Aussenlager), Verantwortlich Herr XXXX
Information Template
Übersicht über FTEs und Kosten T_Template Logistikkosten_120525_HF
1.2. Alle Angaben ins Layout eingezeichnet: Ist – Layout – Situation pro Standort, Verantwortlich Standortleiter
Information
Übersicht über die Lagertypen:
Ungekühlt Gekühlt Tiefkühllager
Übersicht über die Unterteilung der Lagertypen in:
Rohwaren – Lager Halbfabrikate – Lager Fertigprodukte – Lager Wareneingang Warenausgang (Spedition/Bereitstellung) Übersicht über die Kapazität in den jeweiligen Lagern: m2 m3 Paletten
1.3. Visualisierung der zukünftigen Distribution, Verantwortlich Herr XXXX
Information
Visualisierung der zukünftigen Distribution „Komplette Anlieferung von Teilsortimenten inkl. Fremdprodukte“
Darstellung für beide Extremszenarien
Beschreibung der Konsequenzen, die sich aus dem jeweiligem Extremszenario ableiten
Scenario «Central» includes an EDC for all divisions - UK as warehouse for the local assembly shop
Americas EMEA APACFinal Customers
GroupCompany,Local DC, Assembly Shop
Production
Subcon-tractors
Suppliers, Merchandise
GB
GBShop
LCC
PT CN
Central DC(s)
Central DC(s)
DCsProd.
DCsProd.
GC DCNotes:
ZH SG LCC
CAY Sales Third Sales GC Replenishm Purch.
EDC
ShipmentShipmentShipment
CZ
Shipment
Nr. Bereich Score1. Strategie1.1. Einkaufsstrategie 2.66667
1.1.1.
Ist eine übergeordnete, globale Einkaufs-Strategie zu Procurement Excellence definiert, kommuniziert und verankert? Falls ja, welchen Zeithorizont hat diese Strategie und wie häufig wird sie aktualisiert? 4
1.1.2. Existiert eine verbindliche Roadmap zur Strategieumsetzung? 4
1.1.3. Wie ist diese Einkaufsstrategie mit der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen abgestimmt? 3
1.1.4. Welche Bereiche deckt die Einkaufsstrategie ab? 11.1.5. Wie, durch wen wird die Einkaufsstrategie erarbeitet und abgestimmt? 21.1.6. Wie/Welche werden Ziele für den Einkauf abgeleitet? 4
1.1.7. Wie werden die Einkaufs-Ziele mit den Entwicklungs-/Innovationszielen und -strategie abgeglichen? Wie konkret erfolgt die Abstimmung? 1
1.1.8. Wie erfolgt die Überwachung der Umsetzung und Einhaltung? 41.1.9. Wie wird die Strategie überprüft und aktualisiert? 11.2. Make or Buy Strategie 21.2.1. Ist eine Make or Buy Strategie definiert, kommuniziert und verankert? 11.2.2. Ist diese Strategie mit Zielsetzungen unterlegt? 41.2.3. Wer überwacht die Umsetzung und Einhaltung? 11.3. Warengruppen-Strategie 2.25
1.3.1.
Ist das gesamte Einkaufs-Sortiment in eine sinnvolle Anzahl Warengruppen (einstufig, mehrstufig) gegliedert und existiert eine vollumfängliche Transparenz über alle Einkaufsvorgänge in den Warengruppen? 4
1.3.2. Sind für alle direkten, indirekten OPEX- und CAPEX-Kategorien spezifische Warengruppen-Strategien definiert? 4
The decentral scenario has less operating costs and number of employees than the EDC scenario
G_VorlagePPT_081222_JR_C.pot 12
46.9 47.5
10.3
47.9 48
25.5
11.72.8
69.6
20.4 109.3
95.5
125.8
0
20
40
60
80
100
120
Current Decentral Central (2 shift)
Num
ber o
f FTE
s
Number of FTEs per scenario
HE PF
TK, UK, F Service provider
EDC (blue collar) EDC (white collar)
7'577 6'780
7'773
5'785
1'381 1'372
2'292
1'383
6'354 5'735
4'228
4'228
15'312
13'887 14'293
11'396
0
2'000
4'000
6'000
8'000
10'000
12'000
14'000
Current Decentral Central DE(rent) 2s
Central CZ(rent) 2s
Ope
ratin
g C
osts
[TC
HF]
Operating costs per scenario
Labour costs Building Others
Others: Packaging, IT, write-offs, service provider, energy, financing
The restructuring costs of 2.3 Mio CHF account for 67% of the total one-off costs in scenario «Central»
G_VorlagePPT_081222_JR_C.pot 23
1319
336625
10030
1000
One-off costs in scenario «Central»
Restructuring costs /social plans HE
Restructuring costs /social plans PF
Restructuring costs /social plans TK
IT changes
Movement Packaginginstallations
Movement Inventory
3'410TCHF
4'685
223
608 360
Investment in Logistic systems in scenario «Central»
Pallet rack
Work stations (w/oIT)Forklift
Cutting
5'876TCHF
Restructuring costs: 22.5 FTE (PF) 36.6 FTE (HE) 10 FTE (TK) 2 months salary/early retirements, outplacement
Assumptions: Conventional storage technology over 3
floors No automatisation
Site Development location 1 Use the new building for production purposes Realise additional space for production and/or
logistics Free space at B for alternative purpose/use
The scenario «Central» can be implemented via a two-stepped approach
O_Bossard Europa Logistik_140108_TZ_MC 47
Buy rented building and use it for distribution logistics for the next 2-3 years
Improve efficiency in distribution logistics Set up European distribution from Switzerland Close regional warehouses in F and D and eliminate
one level of inventory Resize warehouse capacity in UK
Realisation Scenario «Decentral»I
Scenarios/ options Rough design Implementation plan Request for approval
Realisation Scenario «Central»II
Site Development location 1
Site Development location 2
Concentrate logistics at area A Use new building for logistics + offices Consolidate space allocation at B (especially
office space)
Consolidate layout Free space/buildings for renting
Site Development location 2 Consolidate logistics space as far as possible
The decentral scenario has less operating costs and number of employees than the EDC scenario
G_VorlagePPT_081222_JR_C.pot 12
46.9 47.5
10.3
47.9 48
25.5
11.72.8
69.6
20.4 109.3
95.5
125.8
0
20
40
60
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120
Current Decentral Central (2 shift)
Num
ber o
f FTE
s
Number of FTEs per scenario
HE PF
TK, UK, F Service provider
EDC (blue collar) EDC (white collar)
7'577 6'780
7'773
5'785
1'381 1'372
2'292
1'383
6'354 5'735
4'228
4'228
15'312
13'887 14'293
11'396
0
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4'000
6'000
8'000
10'000
12'000
14'000
Current Decentral Central DE(rent) 2s
Central CZ(rent) 2s
Ope
ratin
g C
osts
[TC
HF]
Operating costs per scenario
Labour costs Building Others
Others: Packaging, IT, write-offs, service provider, energy, financing
The restructuring costs of 2.3 Mio CHF account for 67% of the total one-off costs in scenario «Central»
G_VorlagePPT_081222_JR_C.pot 23
1319
336625
10030
1000
One-off costs in scenario «Central»
Restructuring costs /social plans HE
Restructuring costs /social plans PF
Restructuring costs /social plans TK
IT changes
Movement Packaginginstallations
Movement Inventory
3'410TCHF
4'685
223
608 360
Investment in Logistic systems in scenario «Central»
Pallet rack
Work stations (w/oIT)Forklift
Cutting
5'876TCHF
Restructuring costs: 22.5 FTE (PF) 36.6 FTE (HE) 10 FTE (TK) 2 months salary/early retirements, outplacement
Assumptions: Conventional storage technology over 3
floors No automatisation
©Zellweger Management Consultants AG
360°Logistik-
Assessment
192.0
144.0
0
40
80
120
160
200
Vorher Nachher
[Mio
. CH
F]
Lagerbestand
89%99%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Vorher Nachher
Leis
tung
[%]
Leistung (OTIF: On Time in Full)
24.3 20.7
56.7
42.5
0
20
40
60
80
100
Vorher Nachher
Kost
en [M
io. C
HF]
Logistikkosten
Transportkosten Lagerkosten
106.2
85.0
0
20
40
60
80
100
120
Vorher Nachher
[Mio
. CH
F]
Sachanlagen
-25%-20%
+10%
∑ 81.0
-22%
∑ 63.2
©Zellweger Management Consultants AG
Mit ZMC zu «Logistics Excellence» und verbesserter Rentabilität
Wir führen Sie zu «Logistics Excellence» in West- und Osteuropa, Asien sowie AmerikaDie Zellweger Management Consultants (ZMC) bietet umfassende Beratungs-, Umsetzungs- & Trainings- sowie Durchführungsleistungen im Kompetenzfeld Distribution und Logistik.
Namhafte Kunden vertrauen uns bei der Entwicklung und Optimierung der LogistikInternationale Unternehmen wählen uns als Partner, um «Logistics Excellence» in der Logistik zu erreichen.
Nachhaltige Resultate und ein attraktiver PaybackSie setzen auf ein erfahrenes Team. Unser Fokus auf «Business Excellence» und unsere ausgewiesene Um-setzungsstärke garantieren Ihnen nachhaltige Resultate und eine rasche Amortisation der Projektkosten.
Distribution und Logistik• 360° Logistik-Assessment• Logistikstrategien für Transport- und Intralogistik• Konzepte für Transport- und Lagerlogistik• Logistik-, Transportnetzwerkoptimierung• Simulation von Logistiknetzwerken und -strukturen• Standortevaluation• Make or Buy, Outsourcing, Insourcing• Evaluation von Logistikdienstleistern• Ausschreibung, Beschaffung von Transport- und Logistikdienstleistungen• Feasibility, Review von Lagerplanungsprojekten• International Trade (Import, Export, Zolllager)• Optimierung der Logistikprozesse• Lean Logistics in der Intralogistik• Evaluation und Einführung von IT-Applikationen zur Unterstützung
der Logistikprozesse (WMS, TMS etc.)• Leistungssteigerung, Bestandsreduktion, Kostenreduktion
Industrie• Stückfertigung• Prozessfertigung• Technische Dienstleister• Technischer Handel
Schnell drehende Konsumgüter• Hersteller• Einzel- & Grosshandel• Logistik & Transport
