BETRIEBLICHE GESUNDHEITSPOLITIK FÜR EIN GESUNDES …€¦ · einen weiteren Schritt zur Entwicklung und Einführung von konkreten Projekten bzw. Modellen in Österreich zu tätigen

BETRIEBLICHE GESUNDHEITSPOLITIK FÜR

EIN GESUNDES ALTERN IM UNTERNEHMEN

IDENTIFIKATION VON KONZEPTEN ZUR

ALTER(N)SGERECHTEN ARBEITS- UND

ORGANISATIONSGESTALTUNG

Diplomarbeit

eingereicht an der

IMC Fachhochschule Krems

Fachhochschul-Diplomstudiengang

GESUNDHEITSMANAGEMENT

von

Sabrina KUCERA

zur Erlangung des akademischen Grades

MAGISTRA (FH)

für wirtschaftswissenschaftliche Berufe

Begutachterin: Mag.a Geißler-Gruber Brigitta

Eingereicht am: 14. 04. 2005

Sabrina Kucera

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

„Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig verfasst,

und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen als die angegebenen Quellen oder

Hilfsmittel benutzt, sowie wörtliche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet

habe. Die vorliegende Diplomarbeit wurde noch nicht anderwertig für Prüfungszwecke

vorgelegt.“

Datum: 14. 04. 2005 Unterschrift

Sabrina Kucera

Anmerkung zur Schreibweise:

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wurde bei geschlechtsbezogenen Formulierungen

die männliche Form verwendet, obwohl damit sowohl Frauen als auch Männer gemeint

sind. Ich bitte um Verständnis, dass die Geschlechterneutralität im Text nicht ausdrücklich

zur Geltung kommt.

Sabrina Kucera

VORWORT

Aufgrund der demographischen Entwicklung wird es in den nächsten Jahren und

Jahrzehnten zu einer Verschiebung der Altersstrukturen und gleichzeitig zu einer

Veränderung des Erwerbspersonenpotenzials kommen. Damit einerseits Unternehmen trotz

dieser Veränderungen weiterhin im Wettbewerb bestehen und andererseits die immer älter

werdenden Arbeitnehmer ihre Arbeitsstellen auf Dauer behalten können, ist es notwendig

sich an diese Entwicklung anzupassen und das darin liegende Entwicklungspotenzial zu

nutzen. Es sind Maßnahmen im Betrieb zu setzen, die einen langfristigen Erhalt der

Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter fördern als auch die Wettbewerbsfähigkeit der

Unternehmen in Zukunft stärken.

Die Thematiken Altern sowie alters- und alternsgerechtes Arbeiten sind im Rahmen der

Durchführung betrieblicher Gesundheitsförderung in Österreich bislang wenig thematisiert

worden und insbesondere Klein- und Mittelbetriebe weisen in diesem Bereich noch kaum

Initiativen auf.1 Darum ist es an der Zeit, Unternehmer auf die Notwendigkeit zur

Veränderung aufmerksam zu machen und sie hierfür zu sensibilisieren. Dieses Anliegen

liefert die Ausgangssituation für diese Diplomarbeit zur Auseinandersetzung mit

möglichen Ansatzpunkten für eine alters- und alternsgerechte Arbeits- und

Organisationsgestaltung im Betrieb.

An dieser Stelle möchte ich mich noch bei all jenen Menschen bedanken, die sowohl direkt

als auch indirekt für das Gelingen dieser Diplomarbeit beigetragen haben. Besonderer

Dank gilt meiner Betreuerin Frau Mag.a Brigitta Geißler-Gruber, die mich in allen Phasen

der Arbeit mit ihrem tiefgründigen Fachwissen tatkräftig unterstützt hat. Herzlichen Dank

für die Zeit, die Sie in meine Betreuung investiert haben! Besonders bedanken möchte ich

mich auch bei meinen Eltern für ihre unermüdliche, vor allem mentale Unterstützung in

den letzten Jahren und insbesondere während der Verfassung dieser Diplomarbeit.

1 vgl. Kriener et al (2004), S. 22

Sabrina Kucera

ABSTRACT

Die vorliegende Diplomarbeit mit dem Titel „Betriebliche Gesundheitspolitik für ein

gesundes Altern im Unternehmen“ teilt sich in drei Schwerpunkte:

• Identifikation von Konzepten zur alters- und alternsgerechten Arbeits- und

Organisationsgestaltung

• Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und

Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt

• Schriftliche Befragung österreichischer Tischlereien zum Thema „Gesundes Altern im

Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“

Im Zuge der ersten vier Kapitel werden Ausgangssituation, Problemstellung, Zielsetzung

der Diplomarbeit und erste Gestaltungsgrundlagen für alter(n)sgerechte Arbeits- und

Organisationsgestaltung aufgezeigt. Es werden die Auswirkungen des demographischen

Wandels auf Beschäftigte und Arbeitgeber geschildert. Die gegebene Notwendigkeit für

die Implementierung von Maßnahmen zum Altern im Betrieb wird dargestellt und

betriebliches Gesundheitsmanagement im Allgemeinen beschrieben.

Im Rahmen des fünften Kapitels wird der erste Schwerpunkt behandelt. Bestehende

Konzepte zur alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung werden identifiziert

und anhand einer Maßnahmenmatrix veranschaulicht. Diese Matrix gliedert sich in die vier

Handlungsebenen Arbeits- und Arbeitsorganisationsgestaltung, Qualifizierung,

Gesundheitsschutz und -förderung sowie soziale Anerkennung. Zu jedem dieser

Handlungsfelder werden Interventionen ausgearbeitet, die im Betrieb gesetzt werden

können, um Mitarbeiter so lange, gesund und leistungsfähig wie möglich im Unternehmen

zu halten.

Der zweite Schwerpunkt dieser Arbeit wird im sechsten Kapitel anhand eines Beispiels

aus der Praxis abgehandelt. Dazu erfolgt die Vorstellung des erprobten Modells

„Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle

Humane Arbeitswelt (Förderprogramm EQUAL im Rahmen der

Entwicklungspartnerschaft „AEIOU – Arbeitsfähigkeit Erhalten für Individuen,

Sabrina Kucera

Organisationen und Unternehmen“), welches in dem österreichischen

Kooperationsunternehmen, der Rohöl-Aufsuchungs-AG durchgeführt wurde. Die

Entwicklungsschritte und Maßnahmen werden im Überblick ausgeführt. Im Anschluss

wird überprüft, ob dieses Modell in die im Kapitel 5 vorgestellte Matrix integriert werden

kann.

Den dritten Schwerpunkt dieser Diplomarbeit stellt der empirische Teil dar. Es wurden

Geschäftsführer und Betriebsleiter von 73 Klein- und Mittelbetrieben der Tischlerbranche

österreichweit zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer

Mitarbeiter“ mit Unterstützung der österreichischen Bundesinnung der Tischler schriftlich

befragt. Die Zielgruppe der Handwerksbranche allgemein wurde gewählt, da diese

Unternehmen aufgrund der sich verschärfenden Wettbewerbssituation häufig zu wenig

Zeit- und finanzielle Ressourcen anführen, um sich intensiv mit der Thematik

auseinandersetzen zu können.

Die Zielsetzung lag darin, Geschäftsführer bzw. Betriebsleiter der Branche auf die

Altersthematik aufmerksam zu machen, und einen Schritt zur Sensibilisierung der

Zielgruppe zu setzen. Es konnten betriebliche Ausgangslagen, Einschätzungen und

Meinungen der Unternehmer zur betrieblichen Bedeutung des Themas, zur derzeitigen

Altersstruktur der einzelnen Betriebe, zur Einschätzung der Auswirkungen der

demographischen Entwicklung auf das Unternehmen sowie zur Einstellung und Haltung

gegenüber den verschiedenen Altersgruppen erhoben werden. Weiters wurden bereits

gesetzte Maßnahmen alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung im Unternehmen sowie

Schwierigkeiten, Handlungsbedarfe und Forderungen von Seiten der Geschäftsführer bzw.

Betriebsleiter bezüglich der Umsetzung aktiven Alterns im Betrieb und der Beschäftigung

älterer Mitarbeiter erhoben. Diese Fragebogenerhebung könnte als Grundlage dienen,

einen weiteren Schritt zur Entwicklung und Einführung von konkreten Projekten bzw.

Modellen in Österreich zu tätigen.

Auch wenn die Unternehmen die Auswirkungen des demographischen Wandels heute noch

nicht registrieren, wird eine Anpassung an diese Veränderungen notwendig werden, um im

Wettbewerb zukünftig bestehen zu können.

Inhaltsverzeichnis

Sabrina Kucera VI

INHALTSVERZEICHNIS

1. AUSGANGSSITUATION............................................................................................1 1.1. Der demographische Wandel...........................................................................1 1.2. Die Arbeitsfähigkeit ..........................................................................................4

1.2.1. Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit ...............................................5 1.2.2. Das Verhältnis von Arbeitsanforderung und Arbeitsbewältigung..........7

2. PROBLEMSTELLUNG ..............................................................................................9 2.1. Das Defizitmodell ..............................................................................................9 2.2. Das Kompetenzmodell ......................................................................................9 2.3. Altern als Umbauprozess ...............................................................................10 2.4. Fehlerhafter Umgang mit alternden Belegschaften.....................................11 2.5. Demographischer Wandel als Belastung ......................................................12

3. ZIELSETZUNG UND BEDEUTSAMKEIT............................................................14

4. ALTERS- UND ALTERNSGERECHTE ARBEITS- UND ORGANISATIONSGESTALTUNG.........................................................................16 4.1. Betriebliche Gesundheitsförderung und Altersmanagement .....................16

4.1.1. Betriebliche Gesundheitsförderung.......................................................16 4.1.2. Altersmanagement.................................................................................17

4.2. Von der betrieblichen Gesundheitsförderung zum betrieblichen Gesundheitsmanagement ...............................................................................18

4.3. Altersgerecht versus alternsgerecht ..............................................................21

5. KONZEPTE ZUR ALTER(N)SGERECHTEN ARBEITS- UND ORGANISATIONSGESTALTUNG ANHAND DER DARSTELLUNG IN EINER MASSNAHMENMATRIX...........................................................................24 5.1. Arbeits- und Arbeitsorganisationsgestaltung...............................................26

5.1.1. Ganzheitliche Personalentwicklungskonzepte zur Laufbahnplanung - deren besondere Relevanz bei Arbeitsplätzen mit begrenzter Tätigkeitsdauer......................................................................................26

5.1.2. Mitarbeitergespräche zur persönlichen Entwicklungsplanung .............29 5.1.3. Flexible und mitarbeiterorientierte Arbeitszeitgestaltung.....................30

5.1.3.1. Langfristige Arbeitszeitgestaltung………………………………. 31 5.1.3.2. Nacht- und Schichtarbeit………………………………………... 36

5.1.4. Gestaltung der Arbeitsumgebung..........................................................37 5.1.5. Abwechslungsreiche Arbeitsaufgabengestaltung und kontinuierlicher

Tätigkeitswechsel ..................................................................................38 5.1.6. Alterszusammensetzung im Betrieb......................................................40 5.1.7. Altersgemischte Teamarbeit – generationenübergreifender

Wissenstransfer .....................................................................................41 5.2. Qualifizierung..................................................................................................44

5.2.1. Maßnahmen zur Bewältigung von Lernentwöhnung – insbesondere bei älteren Arbeitnehmern...........................................................................45

5.2.2. Alter(n)sgerechte Didaktik in Aus- und Fortbildung............................47 5.2.3. Lebenslanges Lernen - Unterstützung des Erfahrungs- und

Wissenstransfers in der Belegschaft......................................................49

Inhaltsverzeichnis

Sabrina Kucera VII

5.3. Gesundheitsschutz und -förderung ...............................................................51 5.3.1. Arbeits- und Gesundheitsschutz............................................................52

5.3.1.1. Arbeits- und Gesundheitsschutz im Qualitätsmanagement……... 53 5.3.1.2. Traditioneller Gesundheits- und Arbeitsschutz im Vergleich zum

betrieblichen Gesundheitsmanagement………………………….54 5.3.2. Gesundheitsprogramme im Betrieb – Projekte der BGF ......................55

5.3.2.1. Ablauf von Projekten der BGF………………………………….. 58 5.3.2.2. Instrumente der BGF……………………………………………. 60 5.3.2.3. Partizipation – die Beschäftigten als zentrale Akteure………….. 63

5.3.3. Wiedereingliederungsprogramme nach längerer Krankheit oder bei körperlicher Beeinträchtigung...............................................................64 5.3.3.1. Verknüpfung von Maßnahmen der Prävention und

Rehabilitation…………………………………………………… 65 5.3.3.2. Berufliche Wiedereingliederung nach einer schweren

Erkrankung……………………………………………………… 65 5.3.3.3. Unterstützung der Langzeit-Rehabilitation……………………... 66

5.4. Soziale Anerkennung......................................................................................67 5.4.1. Personalpolitik der Zukunft – Personalbeschaffung und -entwicklung 67 5.4.2. Unternehmenskultur..............................................................................68 5.4.3. Soziale Unterstützung und Integration..................................................70 5.4.4. Die Rolle der Führungskräfte................................................................71

6. VORSTELLUNG DES ERPROBTEN MODELLS „ALTER(N)S-GERECHTE BERUFSVERLÄUFE UND KARRIEREMODELLE IM BETRIEB“ DER BERATUNGSSTELLE HUMANE ARBEITSWELT ............................................73 6.1. Die „Beratungsstelle Humane Arbeitswelt“ .................................................73 6.2. Das EQUAL-Kooperationsunternehmen Rohöl-Aufsuchungs-AG ...........74 6.3. Detaildarstellung des Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und

Karriere-Modelle im Betrieb“bzw. „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ ...........................................................................................76 6.3.1. Zehn-Schritte-Vorgehen........................................................................78 6.3.2. Übereinstimmung der Maßnahmen aus der Matrix mit dem Modell

„Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im Betrieb“……………………………………………………………83 6.3.2.1. Übereinstimmungspunkte……………………………………….. 83 6.3.2.2. Maßnahmen, welche die Maßnahmenmatrix nicht abdeckt…….. 85

7. FRAGEBOGENERHEBUNG ZUM THEMA „GESUNDES ALTERN IM BETRIEB“ UND „BESCHÄFTIGUNG ÄLTERER MITARBEITER“...............86 7.1. Problemaufriss und Zielsetzung ....................................................................86 7.2. Untersuchungsdesign und Forschungshypothesen ......................................88

7.2.1. Untersuchungsmethode und -teilnehmer...............................................88 7.2.2. Aufbau des Fragebogens und Aufstellung der Forschungshypothesen.89 7.2.3. Untersuchungsdurchführung.................................................................91

7.3. Ergebnisdarstellung........................................................................................92

8. ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNGEN..............................109

Abbildungsverzeichnis

Sabrina Kucera VIII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Österreichische Bevölkerungspyramide 2001 - 2031 .................................................................. 2

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Arbeitsfähigkeit und allgemeiner funktioneller Kapazität nach ILMARINEN................................................................................................................................ 4

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit aus individueller Sicht nach ILMARINEN .................... 5

Abbildung 4: Förderungsmodell der Arbeitsfähigkeit – Vier Dimensionen von Maßnahmen und die Konsequenzen nach ILMARINEN ............................................................................................... 8

Abbildung 5: Merkmale einer „gesunden“ und „ungesunden“ Organisation .................................................. 19

Abbildung 6: Dimensionen von Altersinvarianz.............................................................................................. 23

Abbildung 7: Die Maßnahmenmatrix .............................................................................................................. 25

Abbildung 8: Vom Standard-Erwerbsleben zur Patchwork-Biographie .......................................................... 33

Abbildung 9: Job Rotation............................................................................................................................... 39

Abbildung 10: Altersausgewogene Personalpolitik nach KÖCHLING .............................................................. 41

Abbildung 11: Vergleich des traditionellen Gesundheits- und Arbeitsschutzes mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement hinsichtlich Transferfaktoren und -bedingungen ........................ 55

Abbildung 12: Strukturmodell eines BGF-Projektes ....................................................................................... 58

Abbildung 13: Gesundheitsbezogene Arbeitsanalysen .................................................................................... 79

Abbildung 14: Arbeitsplatztypen zur Erhaltung der Gesundheit nach FREVEL ............................................... 80

Abbildung 15: Betriebliche Arbeitslandkarte mit möglichen horizontalen Berufsverläufen........................... 81

Abbildung 16: Drei-Stufenplan zum Einstieg.................................................................................................. 82

Abbildung 17: Stichprobenübersicht ............................................................................................................... 93

Abbildung 18: Thema als Anliegen der Geschäftsführung.............................................................................. 93

Abbildung 19: Altersstruktur der Belegschaft ................................................................................................. 94

Abbildung 20: Altersstruktur der österreichischen Erwerbspersonen – Jahresdurchschnitt 2003 ................... 95

Abbildung 21: Erfahrungen bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte............................................................ 97

Abbildung 22: Probleme bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte ................................................................ 98

Abbildung 23: Bedeutung des Alters der Beschäftigten für den Betrieb ......................................................... 99

Abbildung 24: Bedeutung der Beschäftigungsgruppen für den Betrieb ........................................................ 100

Abbildung 25: Klima zwischen den Generationen der Belegschaft............................................................... 101

Abbildung 26: Alternsgerechte Arbeit - Maßnahmenkatalog ........................................................................ 104

Abbildung 27: Einführung eines Modells zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung ..................................... 107

Abkürzungsverzeichnis

Sabrina Kucera IX

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABI Arbeitsbewältigungsindex

AEIOU Arbeitsfähigkeit Erhalten für Individuen, Organisationen und Unternehmen

alter(n)sgerecht alters- und alternsgerecht

ASchG ArbeitnehmerInnenschutzgesetz

AUVA Allgemeine Unfallversicherungsanstalt

BGF Betriebliche Gesundheitsförderung

bspw. beispielsweise

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d. h. das heißt

DIN A3 Papierformat der Deutschen Industrienorm

et al Bezeichnung für weitere Autoren

EQUAL Europäische Gemeinschaftsinitiative mit dem Ziel der Bekämpfung von Diskriminierung und Ungleichheiten im Zusammenhang mit dem Arbeitsmarkt

etc. et cetera

EU Europäische Union

ev. eventuell

KMU Klein- und Mittelbetrieb

Mio. Million

ÖROK Österreichische Raumordnungskonferenz

o. S. ohne Seitenangabe

o. V. ohne Verfasser

RAG Rohöl-Aufsuchungs-Aktiengesellschaft

u.v.m. und vieles mehr

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

Ausgangssituation

Sabrina Kucera 1

1. AUSGANGSSITUATION

Im Rahmen dieses ersten Kapitels werden der demographische Wandel mit seinen

Auswirkungen auf die Bevölkerung und den Arbeitsmarkt, die Arbeitsfähigkeit und deren

Einflussfaktoren sowie das Verhältnis von Arbeitsanforderung und Arbeitsbewältigung

ausgeführt.

1.1. Der demographische Wandel

Sinkende Geburtenraten bedingen einen Mangel an Nachwuchskräften und steigende

Lebenserwartungen führen mittel- bis langfristig zu einer Veränderung der

Altersstrukturen, was einen deutlichen Anstieg der Anzahl älterer Menschen impliziert.

Der demographische Wandel hat bereits eingesetzt und wird sich in den nächsten Jahren

und Jahrzehnten noch in einem stärkeren Ausmaß manifestieren. Erwerbstätige müssen die

Konsequenzen dieser Entwicklung insofern tragen, dass sie in Zukunft länger ihrer Arbeit

nachzugehen haben, um einerseits ihre Pensionen zu finanzieren als auch andererseits die

Sozialversicherungsbeiträge einzuzahlen, damit das österreichische Sozialsystem weiterhin

bestehen kann.

Gemäß den Prognosen der österreichischen Raumordnungskonferenz und der Statistik

Austria wird sich die Zahl der über 65-jährigen Personen von 1,2 Mio. im Jahr 2001 auf

2,1 Mio. im Jahr 2031 erhöhen. Die Anzahl der 20 bis 60-Jährigen wird von 5 Mio. im Jahr

2001 auf 4,8 Mio. im Jahr 2031 zurückgehen. Die Gruppe der unter 20 Jahren alten

Personen wird voraussichtlich in diesem Zeitraum von 1,8 Mio. auf 1,5 Mio. Personen

sinken. Bis ins Jahr 2050 werden diese Entwicklungstendenzen laut Expertenprognosen

gleich bleiben. Dieser Trend wird sich nicht nur auf Österreich beschränken, sondern in

Zukunft ganz Europa betreffen. Legt man diese Entwicklungen auf die Arbeitswelt um, so

bedeutet das ein Anwachsen der Erwerbspersonengruppe der über 50-Jährigen zur größten

Beschäftigtengruppe in den nächsten Jahren.2

2 o.V. (ÖROK-Prognosen 2001 - 2031, 2004), S. 3

Ausgangssituation

Sabrina Kucera 2

Abbildung 1: Österreichische Bevölkerungspyramide 2001 - 20313

Die Kombination der Faktoren sinkende Geburtenrate und kontinuierliche Steigerung der

Lebenserwartung führt zu einem veränderten Erwerbspersonenpotenzial. Neben der

Abnahme der absoluten Zahl der Erwerbsfähigen ist die Veränderung der

Alterszusammensetzung viel dramatischer, da die Anzahl der Nachwuchskräfte stetig

weniger und diejenige der älteren Erwerbsfähigen kontinuierlich mehr wird. Neben der

unbedingt notwendigen vermehrten Einbeziehung der Arbeitslosen oder jener Menschen,

die in verschiedenen Formen der stillen Arbeitskräfte-Reserve vorhanden sind –

Jugendliche in Bildungswarteschleifen, Frauen nach der Karenz, unfreiwillig

Teilzeitbeschäftigte etc. – müssen frühzeitig alternsgerechte und frauenfördernde

Maßnahmen geschaffen werden. Solch eine Maßnahmensetzung wäre nach der Meinung

der Autoren volkswirtschaftlich, arbeitsmarktpolitisch als auch in der längerfristigen

demographischen Perspektive sinnvoller, als ein Zurück- bzw. Beiseiteschieben dieser

wichtigen Tatsachen.4

3 o.V. (ÖROK-Prognosen 2001 - 2031, 2004), S. 3 4 vgl. Pack et al (2000), S. 11f

Ausgangssituation

Sabrina Kucera 3

Der demographische Umbruch darf nicht verdrängt werden, da er ein langsamer Prozess

ist, der von der Öffentlichkeit und den Unternehmen bislang kaum wahrgenommen wird.

Noch nehmen die Betriebe keine Probleme wahr, da ältere Arbeitnehmer bisher im

Konsens durch die Möglichkeit der Frühpensionierung aus dem Betrieb und dem

Arbeitsleben ausgeschieden sind. Mit dem Argument, durch diese Regelung Arbeitsplätze

für Jüngere schaffen zu können, wurden ältere Mitarbeiter – auch wenn sie dies nicht

immer freiwillig wollten – nach Aussage des Autors BULLINGER schon mehr oder weniger

sanft aus Unternehmen geschoben.5

Aufgrund der Pensionsreform 2003, die in Österreich die so genannte Frühpension mit 1.

Juli 2004 schrittweise bis 2014 abschafft, wird es Erwerbstätigen ab diesem Zeitpunkt

jedoch nicht mehr möglich sein, ohne empfindliche finanzielle Abstriche vor dem

Regelpensionsalter in Pension zu gehen. Für Frauen beträgt dieses Mindestalter 60 und für

Männer 65 Lebensjahre. Ab 2033 wird auch das Regelpensionsalter der Frauen auf 65

Jahre steigen. Wenn jedoch keine zusätzlichen beschäftigungspolitischen Maßnahmen am

Arbeitsmarkt als auch im Betrieb gesetzt werden, wird diese Erhöhung des

Pensionsantrittsalters nicht automatisch zu einer vermehrten Beschäftigung älterer

Arbeitnehmer führen. Ohne Unterstützung seitens der Betriebe und von Einrichtungen am

Arbeitsmarkt könnte vielen Beschäftigten die Altersarbeitslosigkeit drohen. Es braucht also

arbeitspolitische Regelungen, die Anreize für die Unternehmen schaffen, ihre

Beschäftigten bis zum Ruhestand im Betrieb zu halten.6

Nach dem „Pflichtenheft“ des ArbeitnehmerInnenschutzgesetzes (ASchG) und der

Bedienstetenschutzgesetze ist die Kernaufgabe jedes Arbeit- und Dienstgebers, die

Arbeitsfähigkeit seiner Mitarbeiter zu erhalten. Diesen Gesetzen liegt die Europäische

Rahmenrichtlinie für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz (1989) zu Grunde,

wonach in jedem Unternehmen die Gesunderhaltung und arbeitsbezogene

Gesundheitsförderung stattzufinden hat, die in einen umfassenden und kontinuierlichen

Verbesserungsprozess eingebunden sein soll.7

5 vgl. Bullinger (2001), S. 28 6 vgl. Czeskleba (2004), S. 6 7 vgl. Czeskleba et al (2004), S. 15

Ausgangssituation

Sabrina Kucera 4

Soziale Funktionen

Mentale Reserven

Physische Reserven

Arbeits-bewältigungs-

fähigkeit

Mit der vorliegenden Arbeit werden folgende zentrale Fragen erörtert:

• Welche Konzepte und Maßnahmen der Arbeitssystemgestaltung gibt es, um

Mitarbeiter länger, gesünder und zufriedener im Unternehmen zu halten?

• Welche der erörterten Maßnahmen finden sich im erprobten Modell „Alter(n)sgerechte

Arbeitskarrieren“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt (Förderprogramm EQUAL

im Rahmen der Entwicklungspartnerschaft „AEIOU – Arbeitsfähigkeit Erhalten für

Individuen, Organisationen und Unternehmen“) wieder und welche Maßnahmen

werden nicht abgedeckt?

• Wie stehen Geschäftsführer und Betriebsleiter österreichischer Tischlereien zum

Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“?

1.2. Die Arbeitsfähigkeit

„Unter Arbeitsfähigkeit verstehen wir die Summe von Faktoren, die eine Frau oder einen

Mann in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe

erfolgreich zu bewältigen.“8 Diese Arbeitsfähigkeit – auch

Arbeitsbewältigungsfähigkeit genannt – wird durch die individuelle Gesundheit und

persönlichen Lebensweisen sowie durch das Altern und die Arbeit – also Arbeitsaufgaben,

-organisation, -bedingungen und Führungsqualität – beeinflusst.

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Arbeitsfähigkeit und allgemeiner funktioneller Kapazität nach ILMARINEN

9

8 Ilmarinen, Tempel (2002), S. 166 9 zitiert in Ilmarinen, Tempel (2002), S. 95

Ausgangssituation

Sabrina Kucera 5

„Die funktionellen Fähigkeiten oder die funktionelle Kapazität eines Menschen wird

verstanden als die Summe aller physischen, psychischen (mentalen) und sozialen

Funktionen, die ein Mensch in einer bestimmten Situation und in einem bestimmten Alter

wahrnehmen kann. Insofern hängt die funktionelle Kapazität auch direkt mit der

Arbeitsfähigkeit bzw. Arbeitsbewältigungsfähigkeit zusammen. Sie bildet eine Basis für

diese, weil sie Voraussetzung dafür ist, dass jemand überhaupt eine Tätigkeit aufnehmen

kann.“10

1.2.1. Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit aus individueller Sicht nach ILMARINEN11

Diese Einflussfaktoren hängen funktionell miteinander zusammen und bedingen sich

gegenseitig. Entscheidend ist, dass sie in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander

stehen und dass bei Problemen jede der Säulen zu untersuchen und zu behandeln ist.

Die vier Säulen lassen sich in folgende Teile untergliedern:

Die erste Säule bildet die Voraussetzung für die individuelle Leistungsfähigkeit eines

Menschen im Arbeitsleben, welche die physischen, psychischen und sozialen Fähigkeiten

10 Ilmarinen, Tempel (2002), S. 95 11 Ilmarinen, Tempel (2002), S. 167

Gesundheit

physische Kapazität

Mental

Soziale Funktions-

weise

Ausbildung und

Kompetenz

Qualifizier-ung

Wissen

Motivation

Arbeits-zufriedenheit

Menschliche Ressourcen

Werte

Einstellung

Arbeit

Geistige Ansprüche

Arbeits-gemeinschaft

Arbeits-fähigkeit

Physische Ansprüche

Arbeits-umwelt

Ausgangssituation

Sabrina Kucera 6

impliziert. Die zweite Säule wird gebildet aus dem Wissen und dem Know-how einer

Person, welche kontinuierliche Weiterbildung und Qualifikationsangebote voraussetzen.

Die dritte Säule stellt die Motivation – die sozialen und moralischen Werte und

Einstellungen als menschliche Ressourcen – dar, sich in das Arbeitsleben einzubringen.

Die individuellen Sichtweisen im Verhältnis zur betrieblichen Arbeitskultur sind hier von

besonderer Bedeutung. Weiters die vierte Säule, die der Mensch nicht unbedingt selbst

bestimmen kann, die Arbeitsorganisation, -umgebung, -ansprüche sowie die Inhalte der

Anforderungen. Das Management mit seinem Führungsverhalten nimmt hier eine

besondere Stellung ein. Schließlich sind auch noch Familie, Freunde, Freizeitaktivitäten

und andere Netzwerke – die Gesellschaft, in der eine Person lebt – genauso beeinflussende

Faktoren.

Das heißt die Arbeitnehmer bringen ihre persönlichen Ressourcen in die Arbeitswelt mit.

Sie können diese aber nur entfalten und gut einsetzen, wenn die Arbeitsumwelt

entsprechend gestaltet ist und passende Voraussetzungen dafür bildet.

Die Arbeitsfähigkeit mit ihren Einflussfaktoren ist als ein dynamischer, sich ständig

verändernder Prozess zu sehen, der sich einerseits in seinen verschiedenen Elementen und

andererseits im Verlauf eines Arbeitslebens verändern kann.

Die Arbeitsfähigkeit bildet weiterhin die Grundlage für die Beschäftigungsfähigkeit.

Diese wird beeinflusst durch bestimmte Regelungen im System, wie Sozial- und

Gesundheitsversorgung, Pensionsregelungen, Bildungs- und Beschäftigungspolitik als

auch Werte, Normen und Einstellungen in der Gesellschaft. Somit hängt auch die

Beschäftigungsfähigkeit gemeinsam mit der Arbeitsfähigkeit in einem Prozess, der

geändert, adaptiert und optimiert werden muss, um unter den Umständen des

demographischen Wandels den Bedarf an Arbeitskräften sichern zu können12

12 vgl. Ilmarinen, Tempel (2002), S. 166 - 169

Ausgangssituation

Sabrina Kucera 7

1.2.2. Das Verhältnis von Arbeitsanforderung und Arbeitsbewältigung

Wie können jedoch Menschen auf lange Sicht den belastungsintensiven Anforderungen

entsprechen, wenn schwerste körperliche Arbeit verlangt wird, psychische Belastungen

überwiegen oder sich Erholungszeiten zum Ausgleich für Überbelastung verringern?

Stimmen einerseits die gestellten Arbeitsanforderungen nicht mit dem individuell

vorhandenen Leistungsvermögen andererseits überein, wird das Erwerbsleben mit

zunehmendem Alter zum Problem. Die konstante Einwirkung von einseitigen physischen

und psychischen Arbeitsbelastungen und schlecht gestaltete Arbeitssysteme, die kaum

Qualifikationen der Mitarbeiter erfordern, sind Faktoren, die sich negativ auf die

Gesundheit auswirken und sich in frühzeitigem physischen Verschleiß, geistiger

Inflexibilität, Lernungewohnheit sowie möglicherweise z. B. als Burn-out-Syndrom

äußern.

Nicht primär das kalendarische Alter ist ausschlaggebend für den Gesundheitszustand

eines Beschäftigten, sondern hauptsächlich sind die Arbeitsbedingungen der

Vergangenheit und Gegenwart das Resultat für gesundheitliche Beeinträchtigungen.13

Es stellt sich die Frage, wie die von Seiten des Unternehmens gestellten

Arbeitsanforderungen, mit der Arbeitsbewältigungsfähigkeit des Individuums

zusammenhängen und so gestaltet werden können, dass beide Seiten einen Nutzen davon

haben und somit eine „Win-Win-Situation“ entsteht.

Hierzu sind die vier verschiedenen Handlungsfelder – das Individuum, die

Führungsorganisation, die Arbeitsumgebung und die professionelle Kompetenz –

miteinander in Einklang zu bringen, wie in Abbildung 4 veranschaulicht. Arbeitnehmer

und Arbeitgeber müssen ein Interesse an guter Arbeitsfähigkeit und Gesundheit entwickeln

und diese Interessen klar definieren können. Es reicht nicht allein, am Potenzial und an der

Gesundheit der Mitarbeiter anzusetzen, sondern auch die Arbeitsorganisation, -umgebung

und Personalentwicklung so zu gestalten, dass die „mitgebrachte“ Gesundheit der

13 vgl. Pack et al (2000), S. 14f

Ausgangssituation

Sabrina Kucera 8

Arbeitnehmer nicht vorzeitig verschleißt wird. Die Forderungen nach guter Produktivität

und Qualität der Arbeit sowie guter Lebensqualität und Wohlbefinden stehen in keinem

Widerspruch zueinander, sondern bedingen sich gegenseitig. Daher sollten die

Arbeitsanforderungen und -belastungen im Laufe des Erwerbslebens so dosiert werden,

dass sie parallel zur Abnahme der Leistungsfähigkeit vermindert werden. Diese

Gleichgewichtung der Faktoren soll den Mitarbeitern im Endeffekt auch ermöglichen,

gesund ihren Lebensabend bzw. ihren dritten Lebensabschnitt sinnvoll und produktiv zu

gestalten.14

Abbildung 4: Förderungsmodell der Arbeitsfähigkeit – Vier Dimensionen von Maßnahmen und die Konsequenzen nach ILMARINEN

15

14 vgl. Ilmarinen, Tempel (2002), S. 236f 15 Ilmarinen, Tempel (2002), S. 237

Problemstellung

Sabrina Kucera 9

2. PROBLEMSTELLUNG

Da die Erwerbspersonengruppe der 50- bis 64-Jährigen in den nächsten Jahren die am

stärksten vertretene Altersgruppe sein wird, gilt es an diesem Schwerpunkt mit

Veränderungsprozessen anzusetzen. Der erste Schritt, der in diesen Prozessen zu tätigen

ist, betrifft die grundlegende Veränderung der Sichtweisen bezüglich älterer Arbeitnehmer

und deren Leistungsfähigkeit. Die unterschiedlichen Sichtweisen der Unternehmer werden

anhand folgender zwei Modelle dargestellt:

2.1. Das Defizitmodell

Diesem Modell zufolge sind ältere Arbeitnehmer aufgrund ihres Leistungsverlustes und

der Abnahme ihrer physischen und psychischen Fähigkeiten weniger innovativ, kreativ,

lernfähig und belastbar als jüngere Arbeitnehmer. Jedoch wurde dieses Modell seit Beginn

der 90er Jahre empirisch widerlegt (vgl. AVIOLIO/WALDMANN/MCDANIEL und MC

EVOY/CASCIO).16 Trotzdem ist es eine heutzutage noch immer weit verbreitete

Betrachtungsweise vieler Arbeitgeber, die eingestellt werden muss.

2.2. Das Kompetenzmodell

Das Kompetenzmodell besagt, dass ältere Beschäftigte zwar altersspezifische

Beeinträchtigungen, wie Einschränkungen der physischen Leistungsfähigkeit und in der

Kapazität des Arbeitsgedächtnisses, der Aufmerksamkeitsfähigkeit und der

Verarbeitungsgeschwindigkeit haben, aber dass nicht von einem kontinuierlichen

altersbedingten Abbau geistiger Funktionen gesprochen werden kann. Der Grad der

Verringerung der Leistungsfähigkeit hängt sehr stark von der beruflichen Vergangenheit

der Arbeitnehmer ab. Je mehr eine Person in ihrem Beruf geistig gefordert und mit ihrem

Beruf zufrieden ist bzw. war, desto positiver wirkt sich dies auf ihre berufliche

Leistungsfähigkeit aus. Durch ihre beruflichen Erfahrungen besitzt sie andere wichtige

16 vgl. Richenhagen (2003), S. 5

Problemstellung

Sabrina Kucera 10

Fähigkeiten wie bessere Einstellung zur Qualität, mehr Zuverlässigkeit, Loyalität und

Führungsfähigkeit.17

2.3. Altern als Umbauprozess

Faktum ist, dass Menschen in jüngeren Jahren über bessere biologische und psycho-soziale

Regulations- und Kompensationsmechanismen verfügen, um Belastungen auszugleichen.

Auch wenn die körperlichen Kapazitäten mit zunehmendem Alter biologisch bedingt

abnehmen, darf nicht von dem schon oben erwähnten Defizitmodell ausgegangen werden,

wie es leider heutzutage noch in den Köpfen vieler Unternehmer verankert ist.18 Die

Leistungspotenziale beim Älterwerden unterliegen laut Untersuchungen, Erfahrungen und

Praxisevaluationen keinem Abbau-, sondern einem Umbauprozess. Es kommt gemäß der

Meinung von RUDOLF KARAZMAN19 zu einer Verschiebung von Fähigkeiten und

Kompetenzen im Laufe des Lebens, wodurch sich die Gewichtung zwischen körperlicher

Leistungsfähigkeit und sozialen Kompetenzen verändert. Während die körperlichen

Leistungskapazitäten reduziert werden, bleibt das psychische Leistungsvermögen – die

Aufmerksamkeit und Konzentration – am gleichen Niveau und bei der geistig-sozialen

Kompetenz wird sogar eine Zunahme verzeichnet. Es kann daher nicht von einem

Leistungsabfall, sondern von einem alterstypischen Wandel der Leistungsfähigkeit

gesprochen werden.20

Das Alter von Arbeitskräften und ihre daraus resultierende Gesundheit bzw. Krankheit ist

abhängig von verschiedensten Faktoren wie z. B. dem Bildungsgrad, dem Berufsstatus, der

vorherrschenden betrieblichen Gesundheitspolitik, den Arbeitsbedingungen, der

Unternehmenskultur, dem Führungsverhalten der Vorgesetzten, den sozialen Beziehungen

etc.21 „Allgemein darf unterstellt werden: Je gesundheitsförderlicher die Strukturen und

17 vgl. Richenhagen (2003), S. 6 18 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 11f 19 zitiert in Buck et al (2002), S. 86 20 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 11f 21 vgl. Badura et al (2003), S. 34

Problemstellung

Sabrina Kucera 11

Prozesse einer Organisation, je angemessener und wirksamer ihr Gesundheitsmanagement,

desto gesünder und leistungsfähiger sind ihre Mitarbeiter, auch die Älteren unter ihnen.“22

2.4. Fehlerhafter Umgang mit alternden Belegschaften

Man kann nicht allgemein von einer Einschränkung der beruflichen Leistungsfähigkeit

älterer Arbeitnehmer ausgehen, sondern diese hängt von bestimmten Tätigkeiten und

Arbeitsanforderungen des vergangenen und gegenwärtigen Erwerbslebens ab und ist somit

relativ. Es herrschen Vorurteile über die physiologische Leistungsfähigkeit wie die

Abnahme von Kraft und Beweglichkeit, körperlicher Verschleiß, verminderte

Reaktionsfähigkeit und geringe Leistungsreserven. Weiters über die psychologischen

Kapazitäten wie konservatives Denken, Starrheit, geringe psychische Belastbarkeit und

geringes Wahrnehmungstempo und schließlich herrschen Stereotype über die Qualifikation

wie veraltetes Wissen und unzureichende Motivation. Empirische Untersuchungen

belegen, dass es bei älteren Menschen häufig zu einer Verringerung der Reaktionsfähigkeit

und Verlangsamung der geistigen Verarbeitungsprozesse kommt. Diese können jedoch

durch geeignete Maßnahmen der Arbeitsgestaltung frühzeitig abgefangen werden.

Gedächtnisleistung, Kreativität, Problemlösungskompetenz und

Stressbewältigungsfähigkeit sind auch abhängig von den Anforderungen und

Arbeitsbedingungen der Vergangenheit und Gegenwart. Werden diese Fähigkeiten gezielt

gefördert, können sie erhalten bzw. sogar aufgebaut werden.23

Die unten angeführten Punkte sind Problemfelder im Umgang mit älteren Mitarbeitern:

• Stereotype über die Verschlechterung der Leistungsfähigkeit der älteren

Erwerbspersonen führen zum fehlerhaften Einsatz dieser Personen angesichts ihrer

persönlichen Stärken und Schwächen.

• Bei der Weiterbildung und den Qualifizierungsangeboten wird das Augenmerk

hauptsächlich auf jüngere Arbeitnehmer gelegt, worunter der Wissensstand Älterer

leidet oder sogar veraltet und diese nicht mit dem Fortschritt mithalten können. Das ist

22 Badura et al (2003), S. 34 23 vgl. Pack et al (2000), S. 15f

Problemstellung

Sabrina Kucera 12

der Grund warum Mitarbeiter oftmals bei bestimmten Tätigkeiten verweilen müssen,

da ihnen die notwendige Qualifizierung für andere nachfolgende Aufgabenbereiche

fehlt.

• Arbeitnehmern fehlt die Aufgabenvielfalt, wenn sie hauptsächlich oder ausschließlich

monotone Tätigkeiten verrichten, die keine Abwechslung und keine Anreize zur

Weiterbildung bieten.

• Vorurteile zwischen den Generationen führen zu einer Behinderung in der

Zusammenarbeit und im Wissenstransfer.

• Die jugendzentrierte Unternehmenspolitik und zu wenige Neueinstellungen Älterer –

fehlendes Gleichgewicht der Generationen – als einzig wahre Strategie unterschätzt die

Kompetenzen und die Kreativität älterer Arbeitnehmer und wird leider für

Innovationen viel zu selten genutzt.

• Durch zahlreiche Frühpensionierungen entschwindet den Unternehmen wertvoll

erarbeitetes Know-how und Erfahrungswissen.

Personalentwicklungsstrategien, welche die Mitarbeiter zu wenig oder kaum für den

Umgang mit alternden Belegschaften sensibilisieren und aktivieren, werden langfristig

nicht funktionieren.24

2.5. Demographischer Wandel als Belastung

Leider wird die demographische Entwicklung zu oft negativ gesehen, nämlich, dass die

Bevölkerung „überaltern“ wird. Der Glaube, dass dies zur Lähmung für Innovationen oder

Erstarrung führt, löst Blockaden und Ängste aus. Diese gefährliche Interpretation könnte

die Dynamik und die Chancen, welche in diesem Veränderungsprozess stecken,

unterschätzen und hemmen. Unternehmen müssen dazu bewegt und ermutigt werden, die

Chancen des Wandels zu erkennen und in sie zu investieren. Langfristige Denkweisen und

Personalstrategien sind zu kreieren, nicht kurzfristiges Kosten- und Krisenmanagement.25

24 vgl. Bullinger (2001), S. 12 25 vgl. Skarpelis-Sperk (1995), S. 47

Problemstellung

Sabrina Kucera 13

Die heutigen Regelungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sind

Mindestschutzregelungen, die sich am Typus des jungen, gesunden Arbeitnehmers

orientieren. Fallen Mitarbeiter nicht in diese Beschäftigtengruppe, gelten sie als

„leistungsgewandelte Arbeitnehmer“. Für diese Fälle werden spezielle

Sonderarbeitsbedingungen geschaffen, wie z. B. so genannte „Schonarbeitsplätze“, an

welchen Erwerbstätige mit deutlichen Einschränkungen in ihrer Leistungsfähigkeit ihre

Arbeit noch verrichten können. Solche Maßnahmen – wozu auch die Frühpensionierungen

oder die jugendzentrierte Personalpolitik zählen – werden in Zukunft für das System nicht

mehr tragfähig sein.26

26 vgl. Skarpelis-Sperk (1995), S. 44f

Zielsetzung und Bedeutsamkeit

Sabrina Kucera 14

3. ZIELSETZUNG UND BEDEUTSAMKEIT

Die Arbeitswelt ist einem ständigen Wandel und einer kontinuierlichen Weiterentwicklung

unterworfen, wie dem technischen Fortschritt und vermehrten Einsatz von Computer und

Automatisierung, der Zunahme von Dienstleistungen, der Veränderung von

Organisationsstrukturen, dem zunehmenden Tempo der Globalisierung, dem steigenden

Kostendruck, der wachsenden Kundenorientierung und den erhöhten Gewinnerwartungen

etc. Die Arbeitnehmer leiden in weiterer Folge unter Belastungen, die vor allem im

psychischen und psycho-sozialen Bereich stark zugenommen haben.27

Ziel dieser Arbeit ist, Unternehmer auf diese aktuelle und in Zukunft noch brisanter

werdende Problematik aufmerksam zu machen, sie für die Altersthematik zu

sensibilisieren und letztlich einen Einstellungswandel in ihren Köpfen zu generieren.

Genau so wichtig ist es auch, bei den Arbeitnehmern einen Prozess in Gang zu setzen, der

sie zum Umdenken anregt. Die Arbeitnehmer sollen ebenfalls verstehen, welche

Entwicklungen und Veränderungen auf sie zukommen werden. Dafür muss ihnen bewusst

werden, welche Potenziale in ihnen stecken und wie sie diese mit Unterstützung der

Unternehmen – in Kooperation mit den Führungskräften und der gesamten Belegschaft

sowie mittels Nutzung der vorhandenen Ressourcen – entfalten und einsetzen können.

Mögliche Lösungswege, wie Führungs- als auch Arbeitskräfte mit den Veränderungen in

der Arbeitswelt umgehen können, werden mit der vorliegenden Diplomarbeit ausgearbeitet

und vorgeschlagen.

Da in Österreich Programme zur alters- und alternsorientierten betrieblichen

Gesundheitsförderung bisher hauptsächlich in größeren Unternehmen durchgeführt

wurden28, sind insbesondere Klein- und Mittelbetriebe für die Einführung solcher Modelle

27 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 3 - 5 28 vgl. Kriener et al (2004), S. 9

Zielsetzung und Bedeutsamkeit

Sabrina Kucera 15

förderungswürdig. Aus dem Grunde wurde im Rahmen dieser Diplomarbeit eine

schriftliche Befragung in 73 Klein- und Mittelunternehmen (KMU) der Tischlerbranche

zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“

durchgeführt. Daraus sollen bestehende betriebliche Situationen, mögliche

Handlungspotenziale und Bedarfe erhoben werden, um einen weiteren Schritt für die

Entwicklung und Einführung von konkreten Projekten bzw. Modellen in Österreich zu

setzen.

Die im folgenden ausgearbeiteten Maßnahmen beziehen sich jedoch nicht speziell auf

Klein- und Mittelbetriebe. Sie sind Richtlinien und mögliche Ansatzpunkte für

unterschiedlichste Unternehmensgrößen in verschiedensten Branchen.

Alters- und alternsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung

Sabrina Kucera 16

4. ALTERS- UND ALTERNSGERECHTE ARBEITS- UND

ORGANISATIONSGESTALTUNG

Im folgenden Abschnitt werden Gestaltungsgrundlagen für Maßnahmensetzungen zur

alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung aufgezeigt, um Arbeitskräfte

länger, gesünder und leistungsfähiger im Unternehmen halten und sie auch gesünder in

Pension schicken zu können, damit sie die Chance haben, einen verdienten Ruhestand

gesund zu genießen. In Kapitel 5 werden im Anschluss darauf aufbauende Ansatzpunkte

und Konzepte im Detail vorgestellt.

4.1. Betriebliche Gesundheitsförderung und Altersmanagement

Um den Herausforderungen der gegenwärtigen und künftigen Arbeitswelt erfolgreich

begegnen zu können, gibt es zwei Ansätze, welche den Erhalt und die Förderung der

Arbeitsfähigkeit zum Ziel haben: Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) und

Altersmanagement. MORSCHHÄUSER29 spricht von einer zukunfts- und

alternsorientierten betrieblichen Gesundheitsförderung, die auf den Erhalt und die

Förderung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit aller Arbeitnehmer über ihren gesamten

Erwerbsverlauf ausgerichtet ist. Um eine langfristige Gesunderhaltung zu erzielen, darf

sich BGF nicht auf einzelne Komponenten und Maßnahmen beschränken, sondern muss

ein Gleichgewicht zwischen allen relevanten betrieblichen Gestaltungsfeldern erreichen.

4.1.1. Betriebliche Gesundheitsförderung

Unter BGF wird laut der „Luxemburger Deklaration“ das gemeinsame Bemühen von

Arbeitgebern, Arbeitnehmern und der Gesellschaft verstanden, Maßnahmen zu setzen,

welche die Gesundheit und das Wohlbefinden von Menschen am Arbeitsplatz verbessern.

Die Förderung der Gesundheit soll durch eine Kombination dreier Ansätze erreicht

werden: Der Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen, der

29 zitiert in Kriener et al (2004), S. 21


Sabrina Kucera 17

Unterstützung einer aktiven Partizipation der Mitarbeiter und der Förderung der

Personalentwicklung zur Stärkung persönlicher Kompetenzen.30

Gemäß der „Luxemburger Deklaration“ sollte sich die Gestaltung und Umsetzung von

BGF an folgenden Richtlinien orientieren, um das Ziel „gesunde Mitarbeiter in gesunden

Organisationen“ zu erreichen:

• Partizipation: Alle Mitarbeiter sollten einbezogen werden, um aktiv bei der

Verbesserung ihrer eigenen Arbeitssituation und Gesundheit mitwirken zu können.

• Integration: BGF sollte bei allen wichtigen Entscheidungen berücksichtigt und in alle

Managementebenen sowie Unternehmensbereiche integriert sein.

• Systematische Durchführung des Projektmanagements: Alle Maßnahmen und

Programme sollten sich an einem Problemlösungszyklus orientieren; jene sind

Bedarfsanalysen, Prioritätensetzung, Planung, Implementierung, kontinuierliche

Kontrolle und Evaluierung der Ergebnisse.

• Ganzheitlichkeit: BGF bezieht individuums- und umfeldbezogene Maßnahmen

verschiedenster Bereiche mit ein; Belastungs- und Risikoreduzierung verbunden mit

der Entwicklung von Schutzfaktoren und Stärkung von Gesundheitspotenzialen wird

angestrebt.31

4.1.2. Altersmanagement

Da sich Menschen je nach ihrem Alter in ihren Bedürfnissen, Qualifikationen und

Fähigkeiten unterscheiden, sollten Unternehmen die Stärken und Schwächen jeder

Altersklasse berücksichtigen und die Arbeit so organisieren, dass sie für alle Mitarbeiter

ohne Altersgrenzen förderlich ist. Altersbezogene Aspekte sollen im täglichen

Management sowie in der Gestaltung und Organisation von Arbeitstätigkeiten und

-umgebung berücksichtigt werden. Ziel des Altersmanagements ist es, alle

Beschäftigtengruppen unabhängig von ihrem Alter, in die betrieblichen Prozesse mit ein zu

30 vgl. o. V. (The Luxembourg Declaration, 1997), S. 1 31 vgl. o. V. (The Luxembourg Declaration, 1997), S. 2f


Sabrina Kucera 18

beziehen und sie so zu befähigen, dass sie ihre individuellen Ziele und gleichzeitig die

Ziele der Organisation erreichen können.32

4.2. Von der betrieblichen Gesundheitsförderung zum betrieblichen

Gesundheitsmanagement

Um das Ziel „Gesünder älter werden im Betrieb“ systematisch und kontinuierlich zu

verfolgen und die Vision „gesunde Organisation“ zu verwirklichen, ist der Aufbau eines

betrieblichen Gesundheitsmanagements erforderlich. Unter betrieblichem

Gesundheitsmanagement wird das systematische und nachhaltige Bemühen verstanden,

betriebliche Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die das Ziel

haben, die Arbeit und Organisation gesundheitsförderlich zu gestalten und die Mitarbeiter

zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten zu befähigen. Essenziell für dieses Vorhaben

ist, dass Führungskräfte und Arbeitnehmerschaft dabei partnerschaftlich kooperieren.

Letztendlich muss eine neue betriebliche Gesundheitspolitik von allen involvierten

Personen gewollt werden und schließlich auch dem wirtschaftlichen Zweck dienen.33

Die zentrale Maxime des betrieblichen Gesundheitsmanagements lautet: „Gesundheit

fördert Arbeit“. Analyse- und Interventionsmaßnahmen erfolgen aus einer

salutogenetischen Sichtweise. Die Saltuogenese ist ein Ansatz, der Gesundheitspotenziale

erforscht und auf ihre Förderung bedacht ist. Aus den Erfahrungen sowie Ergebnissen der

Suche nach starkmachenden und gesundheitserhaltenden Faktoren, werden Strategien und

Maßnahmen entwickelt, die helfen, gefährdende und belastende Situationen möglichst

gesund zu überstehen. Der Frage nach den Ursachen guter Gesundheit kommt hier die

zentrale Bedeutung zu.34

Die nachfolgende Abbildung soll die Merkmale einer „gesunden“ und „ungesunden“

Organisation anhand dreier Säulen im Überblick veranschaulichen:

32 vgl. Kriener et al (2004), S. 22f 33 vgl. Badura et al (2003), S. 38f 34 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 22


Sabrina Kucera 19

Pathogene Merkmale Salutogene Merkmale

• Autoritärer Führungsstil • Steile Hierarchie • Misstrauenskultur • Intransparenz von Entscheidungen • Geringe Handlungs- und

Mitwirkungsspielräume • Hohe Arbeitsteilung, Spezialisierung • Hochfragmentierte Arbeitsabläufe • Keine/unzureichende

Weiterbildungsmöglichkeiten

• Partizipativer Führungsstil • Flache Hierarchie • Vertrauenskultur • Transparenz von Entscheidungen • Prozessorientierte Arbeitsorganisation • Teamarbeit • Weiterbildungsmöglichkeiten • Institutionalisierte Gesundheitsförderung

Org

anis

atio

n

„Ungesunde“ Organisation „Gesunde“ Organisation


• Verbreitete Hilfslosigkeits-/Angstgefühle • Niedriges Selbstwertgefühl und

Selbstvertrauen • Geringe Arbeitszufriedenheit • Geringe Motivation • Innere Kündigung • Soziale Kompetenz wenig ausgeprägt und

verbreitet • Management-Kompetenz wenig

ausgeprägt und verbreitet • Schlechte körperliche Gesundheit

• Psycho-soziales Wohlbefinden (wenig Angst/Hilflosigkeit)

• Hohes Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen

• Hohe Arbeitszufriedenheit • Hohe Motivation • Hohe Bindung an Unternehmen • Soziale Kompetenz stark ausgeprägt und

verbreitet • Management-Kompetenz stark ausgeprägt

und verbreitet • Gute körperliche Gesundheit

Per

son



• Absentismus hoch • Hohe Fluktuation • Geringe Flexibilität,

Innovationsbereitschaft • Individuelles Konkurrenzbestreben • Hoher Genussmittelkonsum (Rauchen

etc.) • Riskanter Lebensstil (Ernährung,

Bewegung etc.)

• Hohe Anwesenheitsquote • Niedrige Fluktuation • Hohe Flexibilität und

Innovationsbereitschaft • Gegenseitige Unterstützung • Geringer Genussmittelkonsum • Gesundheitsförderlicher Lebensstil

(Ernährung, Bewegung etc.)

Ver

hal

ten


Abbildung 5: Merkmale einer „gesunden“ und „ungesunden“ Organisation35

35 Badura et al (1999), S. 31


Sabrina Kucera 20

Unternehmen werden nach MÜNCH/WALTER/BADURA36 auch als soziale Systeme

verstanden. Diese Systeme haben je nach ihrer Gestaltung einen maßgeblichen Einfluss auf

die Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitglieder. Die Handlungsmöglichkeiten, die

wahrzunehmen und zu nutzen sind, um ein Unternehmen gesundheitsförderlich für alle

Beteiligten zu gestalten, stellen die salutogenen Potenziale einer Organisation dar.

Gemeinsame Werte, Überzeugungen und Ziele, die vertrauensvolle Bindung der

Mitarbeiter sowie soziale Unterstützung und Feedbackkultur in Form von sozialer

Anerkennung u.v.m. sind Grundelemente des betrieblichen Sozialkapitals. Der

Sozialkapitalansatz ist neben dem Sach- und Humankapitalansatz eine Sichtweise, die auf

das soziale System gerichtet ist. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist nach Meinung

der Autoren eine Investition in das Sozialkapital eines Unternehmens. Die betrieblichen

Abläufe werden durch die Kooperation transparent und im mitarbeiterorientierten Sinn

gestaltbar. Die Investitionen dienen schließlich der Stärkung der Vertrauenskultur im

Betrieb, einer besseren Vernetzung der Mitarbeiter als auch der Entwicklung und Pflege

geteilter Überzeugungen, Werte und Regeln über die gesamte Organisation. Dadurch wird

wiederum das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter sowie die

Wettbewerbsstärke und Leistungsfähigkeit eines Unternehmen gesteigert. Zugleich soll

hiermit Organisationskrankheiten wie Motivationsverlust, innere Kündigung, hohem

Absentismus durch Krankenstände etc. vorgebeugt und eine erhöhte Flexibilität und

Leistungsbereitschaft der Beschäftigten erreicht werden.

Um effizientes und effektives betriebliches Gesundheitsmanagement zu betreiben, ist im

Vergleich zur bisherigen Ausübung von betrieblicher Gesundheitsförderung ein dreifacher

Perspektivenwechsel notwendig:

• Von einem Ansatz, der an Belastungen und Symptomen orientiert ist, hin zu einer

salutogenen, kompetenzfördernden Sichtweise,

• Von Maßnahmen, die am Verhalten der Beteiligten ansetzen, hin zu Strategien,

welche auf organisationsbezogene Interventionen abzielen und somit auch die

Verhältnisse und Strukturen mit ein beziehen sowie

36 vgl. Münch et al (2003), S. 17f


Sabrina Kucera 21

• Von einzelnen Gesundheitsförderungsaktivitäten hin zu einer systematischen und

nachhaltigen Vorgehensweise, die im Unternehmen fest verankert wird.37

Die Realisierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements erfolgt nach einem

bestimmten Verfahren: Es wird als lernendes System in der Organisation mit den

konkreten Voraussetzungen, Kernprozessen und angestrebten Ereignissen aufgebaut. Der

Ablauf von betrieblicher Gesundheitsförderung wird unter 5.3.2.1. „Ablauf von Projekten

der BGF“ noch im Detail ausgeführt.

Um nun von betrieblichem Gesundheitsmanagement sprechen zu können, muss dieses

Vorgehen als Führungsaufgabe institutionalisiert, systematisiert als auch kontinuierlich

wahrgenommen und verbessert werden.38 Das Vorhaben wird institutionalisiert, indem es

als Führungsaufgabe wahrgenommen wird. Die Zuständigkeiten und Aufgaben müssen

festgelegt und unternehmenspolitische Ziele konsequent verfolgt und umgesetzt werden.

Die Systematik dient einer verbesserten Planung, Durchführung und Kontrolle der

gesetzten Maßnahmen. Durch Selbstüberwachung und -bewertung sollen Schwachstellen

ermittelt und Prozesse kontinuierlich verbessert werden. BGF wird damit zu einem

Führungsinstrument und bedarf für ihre erfolgreiche Durchführung eines

Managementprozesses, der geplantes Führen ermöglicht.39

4.3. Altersgerecht versus alternsgerecht

Die Organisation und Inhalte der Arbeit sollten so gestaltet werden, dass Mitarbeiter über

ihren gesamten Erwerbsverlauf hinweg ihre Leistungspotenziale entfalten, erhalten und

ausbauen können, ohne arbeitsbedingte physische oder psychische Einschränkungen davon

zu tragen. Ein Augenmerk liegt auf dem Erhalt und Ausbau der Lernfähigkeit, welche als

zentrales Moment menschlicher Gesundheit und Leistungsfähigkeit gesehen wird.

37 vgl. Münch et al (2003), S. 22 38 vgl. Münch et al (2003), S. 22f 39 vgl. Badura et al (1999), S. 47f


Sabrina Kucera 22

„Alternsgerechte Arbeitsgestaltung“ bedeutet, dass Maßnahmen für den gesamten

Zeitraum der Erwerbsbiographie gesetzt werden, während eine „altersgerechte

Arbeitsgestaltung“ auf eine spezielle Maßnahmensetzung für eine bestimmte

Altersgruppe abzielt.40 Ein Betrieb sollte seine Bereitschaft zur alters- und alternsgerechten

Arbeitsgestaltung insofern zeigen, indem er auf die individuellen Belange und Bedürfnisse

seiner Mitarbeiter eingeht und die Wechselwirkungen zwischen Mitarbeitern, Organisation

und Arbeitsbedingungen so anpasst und gestaltet, dass eine optimale Arbeitsleistung – aus

der Sicht des Arbeitgebers sowie des Arbeitnehmers – erbracht werden kann.41

Die Arbeit sollte schließlich dem Prozess des Alterns entsprechend gestaltet werden. D. h.,

dass neben gezielten Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer auch schon bei den jüngeren

Mitarbeitern anzusetzen ist. Sie sollen auf ihren weiteren Berufsverlauf vorbereitet und

dabei – unter anderem durch Qualifikations- und Weiterbildungsangebote sowie durch

bedürfnisgerechte Adaptierung der Arbeitsverhältnisse – begleitet werden.42

Neben der Einführung von alters- und alternsgerechten Maßnahmen, ist nach FREVEL43 bei

der Gestaltung der Arbeitsorganisation, -inhalte und -bedingungen zwischen Maßnahmen

zur technisch-ergonomischen altersgerechten Arbeitsgestaltung und Maßnahmen zur

organisatorischen und personalwirtschaftlichen altersgerechten Arbeitsgestaltung zu

unterscheiden. Schließlich ist längerfristig eine strategisch-präventive Wirkung zu

erlangen, die alters- als auch alternsgerechte Gestaltungsbereiche verknüpft. Das Ziel ist

eine menschengerechte und wirtschaftliche Arbeit mit Einbezug aller Beteiligten zu

erreichen. Zu beachten ist, dass immer alle Wirkungsebenen zugleich angesprochen sind.

Diese Wirkungsebenen „rehabilitativ, kurativ, präventiv-strategisch“ sind auf die

Konzeption der Gestaltung von Arbeit ausgerichtet; sie sind nicht personen-, sondern

systembezogen.

40 vgl. Buck et al (2002), S. 69 41 vgl. Frieling (2003), S. 103 42 vgl. Pack et al (2000), S. 33 43 vgl. Frevel (1994), S. 27f


Sabrina Kucera 23

Abbildung 6: Dimensionen von Altersinvarianz44

Gemäß dieser Abbildung ist auch die Gesellschaft ein entscheidender Faktor, der die

Arbeitsfähigkeit sowie auch die Dauer des Erwerbslebens beeinflusst. Aufgrund des

vorgegebenen Umfangs der Diplomarbeit, legt die Autorin den Fokus in dieser Arbeit auf

die betrieblichen Veränderungsmöglichkeiten, da ein zusätzlicher Bezug auf

gesellschaftliche oder individuelle Maßnahmen zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung

den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

44 Frevel (1994), S. 28

E

l

e

m

e

n

t

e

Ziel Einflussgrößen Wirkung Gestaltungsbereich

altersgerecht

alternsgerecht

altersinvariant

Arbeitsplatz

Arbeitsaufgabe

Technik- und Arbeitsplatzer-gonomie, Belastungen, Arbeitssicherheit

Rehabilitativ schädigungslose und zumutbare Arbeit

Arbeitssystem

Tätigkeit

Arbeits- + Ablauf-organisation (diff-erentiell-dyamisch), Personaleinsatz, Qualifizierung

Kurativ ausführbare und persönlichkeits-förderliche Arbeit

Unternehmen

Umwelt

Gesellschaft

Partizipative und integrative strateg-ische Unterneh-mensentwicklung, Kundenorientierung

Präventiv/ Strategisch menschengerechte und wirtschaftliche Arbeit, TQM

=

+

Konzepte der alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung anhand der Darstellung in einer Maßnahmenmatrix

Sabrina Kucera 24

5. KONZEPTE ZUR ALTER(N)SGERECHTEN ARBEITS- UND

ORGANISATIONSGESTALTUNG ANHAND DER

DARSTELLUNG IN EINER MASSNAHMENMATRIX

Um die erste zentrale Frage dieser Arbeit zu erörtern, welche Konzepte und Maßnahmen

der Arbeits- und Organisationsgestaltung es gibt, um Mitarbeiter länger, gesünder und

zufriedener im Unternehmen zu halten, werden die Vielfalt und Menge möglicher

Maßnahmen und Ansatzpunkte anhand einer Matrix zusammengefasst und im Anschluss

im Detail ausgeführt.

Diese Matrix ist in folgende vier Handlungsebenen gegliedert:

1. Arbeits- und Arbeitsorganisationsgestaltung

2. Qualifizierung

3. Gesundheitsschutz und -förderung

4. Soziale Anerkennung

Arbeits- und

Arbeitsorganisationsgestaltung

Qualifizierung Gesundheitsschutz und

-förderung

soziale

Anerkennung

Ganzheitliche

Personalentwicklungskonzepte zur

Laufbahnplanung - deren

besondere Relevanz bei

Arbeitsplätzen mit begrenzter

Tätigkeitsdauer

Maßnahmen zur

Bewältigung von

Lernentwöhnung –

insbesondere bei

älteren Arbeitnehmern

Arbeits- und Gesundheitsschutz

- Arbeits- und Gesundheitsschutz

im Qualitätsmanagement

- traditioneller Arbeits- und

Gesundheitsschutz im Vergleich

zum betrieblichen


Personalpolitik der

Zukunft –

Personal-

beschaffung und

-entwicklung

Mitarbeitergespräche zur

persönlichen Entwicklungsplanung

Alter(n)sgerechte

Didaktik in Aus- und

Fortbildung

Gesundheitsprogramme

im Betrieb - Projekte der BGF

- Ablauf von Projekten der BGF

- Instrumente der BGF

- Partizipation – die Beschäftigten

als zentrale Akteure

Unternehmens-

kultur

Flexible und mitarbeiterorientierte

Arbeitszeitgestaltung

- Langfristige Arbeitszeitgestaltung

- Nacht- und Schichtarbeit

Lebenslanges Lernen –

Unterstützung des

Erfahrungs- und

Wissenstransfers in

der Belegschaft

Wiedereingliederungsprogramme

nach längerer Krankheit oder bei

körperlicher Beeinträchtigung

- Verknüpfung von Maßnahmen

der Prävention und

Rehabilitation

Soziale

Unterstützung und

Integration


Sabrina Kucera 25

- Berufliche Wiedereingliederung

nach einer schweren Erkrankung

- Unterstützung der Langzeit-

Rehabilitation

Gestaltung der Arbeitsumgebung Die Rolle der

Führungskräfte

Abwechslungsreiche

Arbeitsaufgabengestaltung und

kontinuierlicher Tätigkeitswechsel

Alterszusammensetzung im Betrieb

Altersgemischte Teamarbeit –

generationenübergreifender

Wissenstransfer

Abbildung 7: Die Maßnahmenmatrix45

Grundsätzlich gibt es kein Standardrezept, keine einzig richtige Lösung, welche auf die

unterschiedlichsten Unternehmen umzulegen ist, sondern es gibt eine Menge

verschiedenster Ansatzpunkte und Maßnahmen, die an die Betriebe individuell angepasst

werden müssen. Je nach Beschäftigtengruppen und Tätigkeitsfeldern können

unterschiedliche Strategien geeignet sein, wobei deren Realisierbarkeit von den konkreten

betrieblichen sowie auch gesellschaftlichen Handlungsvoraussetzungen, möglichen

Problemlagen und Rahmenbedingungen abhängt. Als Basis muss primär eine soziale

Sensibilität aller Beteiligten für das Thema „Alter“ und „(Gesundes) Altern im Betrieb“

geschaffen werden. Dieser erste Schritt ist die grundlegende Voraussetzung, damit die

Altersthematik bei der Arbeits- und Personaleinsatzgestaltung immer wieder neu in

unterschiedlichen Kontexten berücksichtigt wird. Besonders wichtig ist es, präventiv und

somit alternsorientiert zu handeln, für alle Altersgruppen vorzusorgen, bevor

„Altersprobleme“ auftreten – nicht erst dann, wenn „die Probleme auf dem Tisch liegen“.

Oft ist es dann schon zu spät, um diesen entsprechend entgegen zu wirken.46

45 eigene Darstellung 46 vgl. Pack et al (2000), S. 33


Sabrina Kucera 26

5.1. Arbeits- und Arbeitsorganisationsgestaltung

Im nachfolgenden Abschnitt werden im Rahmen der ersten Handlungsebene der Matrix

Maßnahmen und Konzepte zur Gestaltung der Arbeit und Arbeitsorganisation vorgestellt.

5.1.1. Ganzheitliche Personalentwicklungskonzepte zur Laufbahnplanung - deren

besondere Relevanz bei Arbeitsplätzen mit begrenzter Tätigkeitsdauer

Besonders ältere Arbeitnehmer, welche in ihren letzten 30 bis 40 Berufsjahren starken

Belastungen ausgesetzt waren, sind massiv von gesundheitlichen Folgeschäden betroffen,

die ihre Leistungsfähigkeit enorm vermindern. Die Tatsache, dass einerseits die Folgen

umso gravierender sind, je länger man einer – vor allem einseitigen – Belastung ausgesetzt

ist und andererseits die körperliche Leistungs- und Widerstandskraft konstant mit

steigendem Alter abnimmt, ist leider Realität. Dazu kommt, dass sich diese zwei

Entwicklungen gegenseitig in ihrer Wirkung verstärken.47

Nun gibt es Arbeitsfelder, die primär aus gesundheitlichen Gründen nicht den gesamten

Erwerbsverlauf über bis zum gesetzlichen Pensionsantrittsalter, oft schon nicht einmal bis

zum 50. Lebensjahr erfolgreich bewältigt werden können. Bei solchen Arbeitsbereichen

handelt es sich gemäß BEHRENS48 um „Arbeitsplätze mit begrenzter Tätigkeitsdauer“.

Der Autor spricht von drei Komponenten des Alterns im Betrieb, die oft gemeinsam

auftreten und sich gegenseitig verstärken:

1. „Physisch-psychischer Verschleiß,

2. Veralten von Qualifikationen und

3. Reputationsverlust und Entmutigung.“

Für jede dieser drei Problemfelder gibt es eine angemessene Gegenstrategie:

1. „Verschleißbezogene Trainings- und Rehabilitationsmaßnahmen sowie

Tätigkeitswechsel;

47 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 10 48 Behrens (1996), S. 124 – 126


Sabrina Kucera 27

2. Erwerb neuer Qualifikationen;

3. Neuanfang als Reaktion auf Reputationsverlust und Entmutigung.“49

Die genannten Maßnahmen werden in einer „Laufbahn“ zusammengefasst. Mittels

Laufbahnen können Karriereverläufe geplant werden. Die im Laufe des Erwerbslebens

entstehenden Anforderungen, Anreize und Belastungen werden insofern hintereinander

geordnet und abgestimmt, dass ein Berufsleben bis zum gesetzlichen Pensionsalter

regelmäßig erreicht werden kann – auch wenn einzelne Tätigkeiten nur befristet auszuüben

sind wie z. B. Schichtarbeit, schweres Heben und Tragen etc.50

Mit solch einer Gestaltung von Erwerbsverläufen kann einem frühzeitigen

gesundheitlichen Verschleiß entgegengewirkt und die Motivation und Leistungsfähigkeit

der Mitarbeiter kontinuierlich gefördert werden. Dafür dürfen solche Konzepte nicht erst

bei den Älteren, sondern müssen schon frühzeitig bei jüngeren Arbeitskräften beim Start

ins Berufsleben ansetzen.51 Erfolgsentscheidend ist, dass die Personalplanung langfristig

erfolgt. Das heißt, dass Arbeitsplatzwechsel für den gesamten Erwerbsverlauf der

Mitarbeiter zu planen sind. Der Vorteil dieser Maßnahme durch die langfristige Planung

ist, dass Arbeitsplätze mit optimalem Anforderungsprofil für ältere Arbeitnehmer

geschaffen werden können und nicht nur kurzfristig die Arbeitsplätze an die

Leistungsprofile der Älteren angepasst werden. Dadurch kann zeitgerecht gehandelt

werden, wenn plötzliche, nicht geplante Veränderungen oder Probleme auftreten.52

BEHRENS53 sagt zusammengefasst aus, dass nicht unbedingt die altersbedingten

Veränderungen der Leistungsfähigkeit bzw. die individuellen körperlichen Potenziale die

ausschlaggebenden Faktoren für eine vorzeitige Begrenzung der Tätigkeitsdauer sind,

sondern dass diese maßgeblich von der Tätigkeitsart und der Gestaltung des

Erwerbsverlaufes abhängig sind. Eine leider zu häufig realisierte betriebliche Reaktion auf

49 Behrens (1996), S. 126 50 vgl. Behrens (1996), S. 126 51 vgl. Pack et al (2000), S. 40 52 vgl. o. V. (Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, 2003), S. 21 53 vgl. Behrens (1996), S. 125


Sabrina Kucera 28

die Tatsache, dass ein älterer Mitarbeiter seine Tätigkeit aus gesundheitlichen Gründen

nicht mehr ausführen kann, ist die Externalisierung – entweder hinaus zu anderen

Betrieben, in die Arbeitslosigkeit oder in die Frühpension. Werden jedoch vorbeugend

Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung und aktiven Laufbahnplanung gesetzt, wird es gar

nicht erst zu solchen Umständen kommen.

Fest steht, dass in Zukunft der Prozess des Älterwerdens verstärkt in die Aktivitäten und

Maßnahmen der betrieblichen Personalplanung und -entwicklung einbezogen werden

muss. Hierfür ist ein Umdenken der betriebsbeteiligten Personen in Bezug auf die

Beschäftigung älterer Arbeitnehmer essenziell. Nicht ihre Schwächen, sondern die

positiven Seiten der Veränderung der Leistungspotenziale Älterer müssen in den

Vordergrund gerückt werden und zum Ansatzpunkt für betriebliche Personalentwicklungs-

und Organisationsentwicklungsmaßnahmen gemacht werden. Das Älterwerden der

Belegschaft soll als Teil der Personalentwicklung verstanden und als positiver Prozess

bewertet werden, der neue Entwicklungschancen für das Unternehmen bietet.

Ältere Mitarbeiter sollten jedoch keine Sonderstellung in der Organisation einnehmen. Um

das Leistungsvermögen dieser Personengruppe optimal auszuschöpfen, sind ganzheitliche

Personalentwicklungskonzepte zu schaffen, die ältere Arbeitskräfte nicht speziell

herausheben und sonderbehandeln, sondern sie als wichtige Gruppe ansehen und wie

andere Altersgruppen im Unternehmen gleichberechtigt behandeln. Da – wie oben schon

erwähnt – Bedacht auf alle Altersgruppen zu nehmen ist, sollen für jedes Lebensalter

kontinuierliche, lebensphasenorientierte Personalkonzepte sowie ganzheitliche

Berufslaufbahnplanungen entwickelt werden. Starr vorgegebene Erwerbsverlaufsstrukturen

sollten der Vergangenheit angehören; diese Konzepte sind flexibel und individuell zu

gestalten und sollten dem Arbeitnehmer auch eine sinnvolle Vereinbarkeit von Berufs- und

Privatleben ermöglichen.

Im Laufe der Entwicklung haben sich auch die Unternehmensstrukturen verändert – weg

von starren hierarchischen Organisationsformen, die den Mitarbeitern vertikale

Aufstiegschancen bieten, hin zu schlankeren Betriebsstrukturen, die dem Arbeitnehmer

durch den Wegfall von Hierarchieebenen immer weniger vertikale Aufstiegschancen

ermöglichen. Wie soll nun mit diesen Entwicklungstendenzen umgegangen werden? Eine

gute Lösung liegt in der Realisierung individuell differenzierter Laufbahnplanungen und


Sabrina Kucera 29

-gestaltungen, die den Mitarbeitern horizontale Karriereverläufe bieten. Auf jeden Fall darf

nicht vergessen werden, dass neben den Planungen der Erwerbsverläufe auch das

Aufgabenfeld der Organisationsentwicklung berücksichtigt werden muss.54

5.1.2. Mitarbeitergespräche zur persönlichen Entwicklungsplanung

Um den Karriereverlauf jedes Arbeitnehmers zu planen, sind persönliche Gespräche

zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter zu führen. Die Arbeitskräfte sind in ihre

persönliche Entwicklungsplanung mit ein zu beziehen; sie sollen die Möglichkeit haben,

ihre eigene Meinung, ihre Vorstellungen und Wünsche miteinfließen zu lassen und

gemeinsam ihren Erwerbsverlauf zu gestalten. Das Ziel ist einen gemeinsamen

Entwicklungsplan zu erarbeiten, der den individuellen Karriereverlauf mit seinen

Weiterentwicklungsmöglichkeiten aufzeigt. Die Führungskraft hat die Aufgabe, die

persönlichen Entwicklungswünsche des Mitarbeiters mit den betrieblichen Erfordernissen

optimal zu verbinden, um die Ziele beider Seiten – des Mitarbeiters und des Betriebes –

effizient und effektiv zu kombinieren. Die Führungskräfte erhalten durch diese

Vorgehensweise die Möglichkeit, den Weiterbildungsbedarf frühzeitig zu erkennen und die

notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen rechtzeitig zu planen.55

Die Mitarbeitergespräche sollen auch dazu dienen, den Arbeitnehmer über Hintergründe

und Ziele der Arbeitsplatzwechsel zu informieren. Oft sehen die Mitarbeiter den Wechsel

in ein anderes Tätigkeitsfeld als Verlust an, die gewohnten, vertrauten Kollegen zu

verlieren und vielleicht fühlen sie sich auch persönlich abgewertet. Sie sollten eine

Tätigkeit übernehmen, die gleichwertig mit dem Anforderungsniveau der vorherigen war.

Es werden natürlich Verschiebungen auftreten, da der Prozess des Alterns

Fähigkeitswandlungen des Leistungsvermögens mit sich bringt, aber nicht unbedingt eine

Minderung der Gesamtleistung. Es werden andere besondere Tätigkeiten wie

kontrollierende, planende oder dispositive Aufgaben mit hohen Qualitätsansprüchen, die

den Einfluss von Erfahrung erfordern, in den Vordergrund gerückt. Die neuen

54 vgl. Schreurs (1996), S. 117f 55 vgl. o. V. (Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, 2003), S. 19f


Sabrina Kucera 30

Arbeitsanforderungen müssen auf jeden Fall dem Leistungsvermögen der Arbeitskraft

gerecht werden. Die Mitarbeiter sollten bei der Ausführung der Arbeit das Gefühl haben,

diese Aufgabe voll erfüllen zu können. Wichtig ist auch, die neue Tätigkeit am erlernten

Beruf zu orientieren, damit die gesammelten Erfahrungen voll eingesetzt werden können.

Zu bevorzugen ist – wenn möglich – auch räumliche Nähe zur vorigen Abteilung, um

soziale Beziehungen aufrecht zu erhalten und die Mitarbeiter psychisch zu unterstützen.

Ältere Mitarbeiter sollen durch die Gespräche eine positivere Einstellung zum neuen

Arbeitsfeld bekommen. Die Vorgesetzten sollten ihre Arbeitnehmer auch unter jenem

Gesichtspunkt überzeugen, durch den Wechsel länger gesund und beschäftigungsfähig zu

bleiben und somit diese gesundheitlichen Aspekte als Vorteile der Versetzung zu sehen.

Oft ist es aus betrieblichen Gründen nicht möglich, durch den Arbeitsplatzwechsel den

gleichen Gehalt zu bekommen, da er unter Umständen eine niedrigere Qualifikation

erfordert. In diesen Fällen sollten, aus Gründen der sozialen Verantwortung und

Anerkennung gegenüber dem langjährigen Mitarbeiter, betriebsindividuelle

Verdienstausgleichsregelungen geschaffen werden.56

5.1.3. Flexible und mitarbeiterorientierte Arbeitszeitgestaltung

Die Arbeitszeit ist ein weiterer wichtiger Faktor, der die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter

beeinflusst. Entscheidend sind dabei die Lage (dies betrifft vor allem Schichtarbeit), die

Dauer und Verteilung der Arbeitszeit über das gesamte Berufsleben. Besonders mit

zunehmendem Alter der Beschäftigten kann sich eine nicht alter(n)sgerechte Gestaltung

dieses Faktors negativ auf die Gesundheit auswirken.57

Genauso wichtig ist es, auf die Pausengestaltung zu achten. Ältere Arbeitskräfte brauchen

längere Phasen, um sich von Belastungen zu erholen als Jüngere. Dies ist abhängig von der

Arbeitslast, die zu bewältigen ist, jedoch kann grundsätzlich behauptet werden: Je mehr

körperlicher Einsatz notwendig ist, um eine Tätigkeit zu verrichten, desto mehr

Erholungsphasen brauchen Mitarbeiter mit zunehmendem Alter. Pausen müssen nicht

56 vgl. o. V. (Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, 2003), S. 21 - 23 57 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 52


Sabrina Kucera 31

immer so lang sein, es genügen oft schon ein paar Minuten zur Erholung. Wenn sie in

Anspruch genommen werden, müssen diese allerdings gleich nach einer körperlich

anstrengenden Arbeit erfolgen – sie lassen sich nicht nach fixen Vorgaben richten –

sondern sollen dann erfolgen, wenn der einzelne Arbeitnehmer den Bedarf danach

verspürt. Wichtig ist es, mit steigendem Alter der Arbeitskräfte nach individuellen

Lösungen zu suchen, welche die persönlichen Belange der Betroffenen entsprechend

berücksichtigen.58

5.1.3.1. Langfristige Arbeitszeitgestaltung

Berücksichtigt man die Strukturveränderungen – nämlich die gestiegene Lebenserwartung

und die immer länger werdenden Ausbildungszeiten – wäre es sinnvoll, Arbeitszeiten im

Lebensverlauf eher zu erweitern als immer enger zu verdichten. Es reicht nicht aus, die

Arbeit erst in späten Erwerbsphasen flexibel zu gestalten bzw. am Ende der

Erwerbstätigkeit die Arbeitszeiten zu verkürzen, sondern es sollte die Option genutzt

werden, die Arbeitsanforderungen auf den gesamten Erwerbsverlauf so gleichmäßig wie

möglich zu verteilen. Diese Flexibilisierung muss sich auch auf Phasen ausrichten, in

denen berufliche sowie außerberufliche Belastungen besonders hoch sind, um das Risiko

einer begrenzten Tätigkeitsdauer zu vermeiden sowie den Arbeitnehmern eine

Harmonisierung von Arbeitstätigkeit und Lebensführung zu erleichtern.59

Im Laufe des Erwerbslebens verändern sich die Wünsche hinsichtlich der Dauer der

Arbeitszeit und der Möglichkeit zur freien Zeiteinteilung. Differenzierungen hinsichtlich

des individuellen Arbeitszeitvolumens bspw. nach dem Lebensalter sind bisher noch wenig

verbreitet. Gerade aber die Flexibilität über das Berufsleben hindurch fördert die Fähigkeit,

sich besser auf wechselnde Situationen einstellen zu können.60

58 vgl. o. V. (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2004), S. 56 59 vgl. Zimmermann (2003), S. 168f 60 vgl. o. V. (Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, 2004), S. 25f


Sabrina Kucera 32

Neue Konzepte der Arbeitszeitgestaltung und die Einführung von flexiblen

Arbeitszeitmodellen z. B. der gleitende Übergang in die Pension oder Modelle verkürzter

Arbeitszeit sind weitere Faktoren der Arbeitsgestaltung, die Veränderungen angepasst an

das Arbeits- und Leistungsvermögen der Mitarbeiter unterstützen. Die

„Lebensarbeitszeitgestaltung“ als alternsgerechte Personalentwicklung stellt ein

Gesamtkonzept der zukunftsorientierten Arbeitszeitgestaltung dar, welches die gesamte

Spanne des Erwerbslebens umfasst. Es soll möglich werden, die Arbeitszeit flexibel auf

das Berufsleben zu verteilen, sprich Arbeitszeit, Freizeit, Familien- und

Weiterbildungsphasen sollen möglichst nach den Interessen der Mitarbeiter individuell an

die unterschiedlichen Zeitbedürfnisse und -präferenzen der Arbeitnehmer angepasst

werden. Von Seiten der Beschäftigten besteht der Wunsch nach mehr Gestaltungsfreiheit

und individuellen Wahlmöglichkeiten bzgl. Arbeitszeit, um das Berufs- mit dem

Privatleben besser vereinbaren zu können. Möglichkeiten zur Verkürzung des

Erwerbslebens sowie zur Gestaltung individueller Übergänge in die Pension als auch

Altersteilzeit werden als notwendig erachtet. Wird die Altersteilzeit allerdings als

Blockmodell genutzt – d. h. wird die Erwerbszeit am Ende statt flexibilisiert einfach nur

um diese Zeiten verkürzt – wirkt die Flexibilisierung in die verkehrte Richtung und endet

in einer kürzeren Lebensarbeitszeit anstatt einer kürzeren Arbeitszeit während des

Erwerbslebens.61

Erstrebenswert ist laut BUCK62 die Einführung von Modellen mit verteilten Ausbildungs-

und Erwerbsphasen. Anstatt der heutzutage üblichen komprimierten Erwerbsmodelle

wären hierbei flexible Optionen für Berufseinstiege und -ausstiege als auch für

zwischenzeitliche Auszeiten zur Regeneration anzustreben. Es bieten sich dadurch

Chancen, bessere Gestaltungsmöglichkeiten speziell für die wichtigen

Weiterbildungsphasen und für lebensbegleitendes Lernen zu erlangen. Zu beachten ist

allerdings, dass diese Langzeitkonten nicht als neue Form der Frühpensionierung

missbraucht werden dürfen. Von besonderer Bedeutung sind darum die Freiwilligkeit der

Teilnahme der Mitarbeiter und die Planbarkeit.

61 vgl. Buck et al (2002), S. 81 62 vgl. Buck et al (2002), S. 82f


Sabrina Kucera 33

Abbildung 8: Vom Standard-Erwerbsleben zur Patchwork-Biographie63

Wird die Arbeitszeit nach Lebensphasen orientiert gestaltet, weist diese gesundheits-,

qualifikations- und motivationsförderliche Potenziale auf. Setzt die Arbeitszeitgestaltung

schon zu Beginn der Erwerbstätigkeit an, kann die Arbeitsfähigkeit frühzeitig erhalten und

somit auch langfristig die Motivation Älterer gefördert werden. Speziell auf ältere

Arbeitnehmer zugeschnittene Arbeitszeitmodelle rücken damit in den Hintergrund.64

Im Sinne einer längerfristig und präventiv ausgerichteten Beschäftigungspolitik sollte die

Arbeitszeit nach folgenden zwei zentralen Anforderungen gestaltet werden:

1. In Bezug auf Dauer, Lage und Verteilung von Arbeitszeiten sollte sie

integrationsförderliche Funktionen erhalten. Um gesundheitlichen Einschränkungen als

auch Demotivation und Entmutigung aufgrund von Mehrfachbelastungen, vorzeitigem

körperlichen Verschleiß und Qualifikationsdefiziten vorzubeugen, sind zeitliche

Handlungsspielräume für Fort- und Weiterbildungsprozesse sowie

63 o. V. (Fauth-Herkner & Partner, 2004), o. S. 64 vgl. Zimmermann (2003), S. 170


Sabrina Kucera 34

Qualifizierungsphasen und -pausen im Erwerbsverlauf einzuführen. Soziale

Anerkennung von Seiten der Vorgesetzten spielt hierbei eine wichtige Rolle.

2. Arbeitnehmer sollten die Möglichkeit haben, ihr Berufsleben mit privaten

Lebensanforderungen vereinbaren zu können. Auch individuelle Präferenzen sollten

hierbei berücksichtigt werden. Das Ziel sind flexible Arbeitszeitarrangements speziell

für temporäre lebenszyklische Anforderungen wie familiäre Erfordernisse einzuführen.

Die Vereinbarungsproblematik betrifft insbesondere Frauen. Hierbei ist ein dringender

Handlungsbedarf gegeben, da weibliche Arbeitskräfte eine Haupthoffnung der

Personalreserven darstellen und zukünftig eine verstärkte Erwerbsbeteiligung dieser

Zielgruppe erwartet wird. Wichtige Ansatzpunkte in dem Bereich liegen in der

Verbesserung von Regelungen bei Freistellungen, in längerfristigen

Gestaltungsregelungen mit der Garantie wieder in den Betrieb zurückkehren zu können

und im Wechsel von Voll- zu Teilzeitstellen.

Bei beiden genannten Punkten spielt die Zeitautonomie, nämlich die Option selbst auf die

Rahmenbedingungen der Zeitgestaltung Einfluss nehmen zu können, eine große Rolle.65

ZIMMERMANN66 hat im Zuge seines Forschungsvorhabens 20 Betriebe mit innovativen

Arbeitszeitmustern im Rahmen von Fallstudien untersucht. Anhand der Ergebnisse

werden nun drei Ansätze erläutert:

Die erste Lösungsmöglichkeit sind betriebliche Arbeitszeitmodelle mit Langzeitkonten,

deren Wirkung sich auf den gesamten Erwerbsverlauf erstreckt. Das Prinzip dieser

Gestaltungsform liegt darin, sich anhand von Langarbeitszeitkonten über

Mehrarbeitsleistungen oder durch Nichtnutzung von Urlaubstagen oder Freischichten etc.,

im Laufe des Berufslebens Arbeitszeiten anzusparen. Unter weiterer Aufrechterhaltung des

Beschäftigungsverhältnisses können die Arbeitnehmer ihr Arbeitszeitguthaben in

geblockter Form von bezahlter Nichtarbeit aufbrauchen. Die negativen Effekte dieses

Gestaltungsansatzes liegen in einer weiteren Verdichtung von Arbeitszeiten und in einer

daraus resultierenden Verkürzung der Erwerbsdauer, welche nicht die wünschenswerten

65 vgl. Zimmermann (2003), S. 170 – 172 66 vgl. Zimmermann (2003), S. 172 – 179


Sabrina Kucera 35

Entlastungs- und Regenerationsziele bringen. Besser ist es in diesem Fall, die angesparten

Arbeitszeiten nicht am Ende des Berufslebens, sondern zwischenzeitlich zu verbrauchen.

Als zweite Option der Arbeitszeitgestaltung schlägt ZIMMERMANN die

Wahlarbeitszeitmodelle vor. Die Beschäftigten haben die Möglichkeit in bestimmten

Lebensphasen auf Ereignisse im privaten Leben mit einer Änderung der Arbeitszeiten zu

reagieren. Sie können z. B. einmal im Jahr nach individuellem Bedarf ihre wöchentliche

Arbeitszeit und ihre Urlaubstage für das darauffolgende Jahr festlegen. Arbeitszeitliche

sowie -organisatorische Maßnahmen müssen daher eng miteinander verzahnt werden.

Meistens werden Wahlarbeitszeitmodelle mit Flexibilisierungsmöglichkeiten in Bezug auf

die Verteilungen der Arbeitszeiten kombiniert.

Schließlich bieten sich auch Sabbatical-Modelle, die eine lebensphasenorientiere

Gestaltungsmöglichkeit aufweisen, an. Hier können wiederum über angesparte

Arbeitszeitkonten gezielte Berufstätigkeitsunterbrechungen „abgefedert“ werden. Sie sind

häufig in Langzeitkontenmodelle integriert oder werden mit Wahlarbeitszeiten kombiniert.

Eine Option ist, über einen längeren Zeitraum unter weiterhin gleich bleibender

Arbeitszeit, ein unter dem üblichen Niveau liegendes Einkommen zu vereinbaren, wodurch

die Differenz in Form von nicht bezahlten Arbeitsstunden auf ein Arbeitszeitkonto

übertragen wird.

Bei allen Modellen ist den Beschäftigten ein gleitender Übergang in die Pension z. B.

mittels Altersteilzeit oder flexiblen Arbeitszeitregelungen zu ermöglichen und den

Mitarbeitern so viel individuelle Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit wie möglich zu

garantieren. Wichtig ist auch, den Beschäftigten Vorbereitungsmaßnahmen auf den

Ruhestand anzubieten.

Der Nachteil aller erläuterten Arbeitszeitarrangements ist, dass nur durch einen

Eigenbeitrag der Mitarbeiter – in Form von zeitweisem Einkommensverzicht oder durch

temporäre Mehrarbeit – die erwünschten Effekte erreicht werden können. Eine weitere

Voraussetzung ist auch, dass ein Recht auf Rückkehr und Verbleib im Betrieb notwendig

ist, um die Modelle nutzen zu können. Die Basis zur Realisierung bildet die verstärkte

Adaption neuer Modelle durch die Betriebe. Nur diese können durch

arbeitsorganisatorische und personalpolitische Veränderungsprozesse, die Grundlagen zur

Entwicklung neuer Arbeitszeitkulturen und Ansatzpunkte zur Integration Älterer schaffen.


Sabrina Kucera 36

5.1.3.2. Nacht- und Schichtarbeit

Die Ausübung von Schichtarbeit auf Dauer und vor allem Nachtarbeit hat nach

wissenschaftlichen Erkenntnissen negative Auswirkungen auf die Gesundheit des

Arbeitenden. Folgeschädigungen wie Erkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems und der

Verdauungsorgane, Erschöpfungszustände, Schlaf- und Appetitstörungen als auch

Störungen im sozialen Leben, eine verminderte Leistungsfähigkeit und erhöhtes

Unfallrisiko können bei langjähriger Schichtarbeit auftreten.

Anzusetzen ist in diesem Fall erstens bei der Gestaltung der Schichtarbeit und zweitens

bei einer Begrenzung der Schichtarbeitsdauer. Um die genannten negativen

Auswirkungen möglichst zu reduzieren, werden folgende Maßnahmen von BEERMANN67

empfohlen:

• Aufeinanderfolgende Nachtschichten sollten so gering wie möglich gehalten

werden.

• Nach einer Nachtschicht soll die Erholungsphase mindestens 24 Stunden dauern.

• Es ist besser, am Wochenende geblockt Freizeiten einzubauen, anstatt nur einzelne

freie Tage; der Freizeitausgleich sollte überhaupt umfangreicher angelegt sein, als

bei Normalarbeitszeiten.

• Die Schichtfolgen sollten immer vorwärts rotieren und nicht vermischt werden.

• Die Frühschicht sollte nicht zu früh und die Nachtschicht nicht zu spät enden.

• Die Anfangszeiten sollten an individuelle Bedürfnisse und Präferenzen der

Mitarbeiter angepasst werden und sind daher flexibel, nicht starr festzulegen.

Um das Pensionsalter möglichst ohne gesundheitliche Beeinträchtigungen zu erreichen,

genügt es jedoch nicht, sich nur an diese Maßnahmen zu halten. Es ist besonders wichtig,

die gesamte Dauer der Schichtarbeit auf das ganze Erwerbsleben gesehen, zu verkürzen,

indem älteren Mitarbeitern die Option geboten wird, in andere Tätigkeitsfelder zu

wechseln und die Schichtarbeit zu beenden.68

67 zitiert in Krenn, Vogt (2004), S. 52 68 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 52f


Sabrina Kucera 37

5.1.4. Gestaltung der Arbeitsumgebung

Mit dem Älterwerden eines Menschen verändern sich auch die Bedingungen, unter denen

Arbeitstätigkeiten erbracht werden. Aus diesem Grund muss sich die alter(n)sgerechte

Arbeitsgestaltung mit den Wechselwirkungen zwischen einer Person und den

Arbeitsbedingungen als auch zwischen den Personen auseinandersetzen. Veränderungen,

nicht nur der Arbeitnehmer, sondern auch der Organisationen, Arbeitsmittel,

Umgebungsbedingungen sowie auch gesetzliche Regelungen müssen berücksichtigt

werden. Personen unterschiedlichen Alters sollten bei der Ausübung ihrer Tätigkeiten

möglichst keine gesundheitlichen Beeinträchtigungen in den sich ständig ändernden

Arbeitsumwelten erleben bzw. gesundheitsförderliche Arbeitssituationen vorfinden.69

Es gibt mehrere Kriterien, wie die Arbeitsumgebung zu gestalten ist, um positive

Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer erreichen zu können:

Im Arbeitsumfeld soll es Arbeitskräften möglich sein, ihr Wissen zu erweitern, neue

Sichtweisen zu entwickeln und Wissensverknüpfungen von bestehendem und neu

erworbenem Wissen zu generieren. Die Umgebung soll Abwechslung und

Herausforderungen in der Arbeit bieten. Weiters ist eine Kooperation von Seiten der

Führungskräfte anzustreben und die Möglichkeit zur Partizipation zu bieten. Die

Arbeitnehmer sollten in gewissen Maßen ihre Arbeit selbst bestimmen dürfen und

Freiräume zur Arbeitsbewältigung offen haben. Der Druck der Vorgesetzten ist so gering

zu halten, dass Misserfolge und Fehler in einem gewissen Rahmen akzeptiert werden.

Zusätzlich wird dies durch eine Vertrauenskultur gegenüber den Mitarbeitern gestärkt.

Betriebliche Abläufe sollen für die Arbeitnehmer transparent und nachvollziehbar sein,

wodurch wiederum das Betriebsklima positiv beeinflusst wird. Die Kommunikation wird

angeregt und resultiert in einem offenen Arbeitsklima. Der gezielte Austausch zwischen

Jüngeren und Älteren soll gefördert werden und schließlich wird es notwendig sein, dass

hinter der angestrebten Innovation ein Sinn erkennbar ist.

69 vgl. Frieling (2003), S. 101


Sabrina Kucera 38

Ziel der gerechten Gestaltung der Arbeitsumgebung ist nicht, einzelne Aspekte

herauszuheben, zu bevorzugen oder als Schwerpunkt zu behandeln, sondern eine

Ausgewogenheit der Maßnahmen zu erreichen, die sich gegenseitig bedingen.70

5.1.5. Abwechslungsreiche Arbeitsaufgabengestaltung und kontinuierlicher

Tätigkeitswechsel

Um die physischen und psychischen Leistungspotenziale aller Gruppenmitglieder zu

erhalten, zu stärken und zu trainieren, wird eine regelmäßige Rotation über alle Tätigkeiten

in der Gruppe empfohlen (Job Rotation), wenn ausreichend indirekte Teiltätigkeiten (Job

Enrichment) gegeben sind. Diese Rotation in den Arbeitsaufgaben ermöglicht einen

wechselseitigen Erfahrungsaustausch im Arbeitsprozess, die systematische Qualifizierung

wird gestärkt, die Arbeitsaufgaben sind abwechslungsreicher gestaltet, die Option Personal

flexibel einzusetzen kann wahrgenommen werden, die individuelle Leistungsfähigkeit wird

verbessert sowie ein lern- und innovationsfähiges Arbeitssystem geschaffen. Durch die

ständig wechselnden Tätigkeiten wird ein Mitarbeiter auch im fortgeschrittenen Alter

besser und leichter mit neuen Arbeitsanforderungen zurecht kommen.71

Nach den Einschätzungen von BUCK72 muss es also nicht zu einem pauschalen

Belastungsabbau kommen, sondern zu einem systematischen Belastungswechsel, um

einseitige Belastungen zu vermeiden. Ein ausgewogener Belastungs-Mix verfolgt das

Ziel, durch Training die physischen sowie die psychischen Leistungspotenziale zu erhalten

und auszubauen. Ein vielfältiger Wechsel der Körperhaltungen und -bewegungen als auch

zwischen unterschiedlichen psychischen bzw. kognitiven Anforderungen muss ermöglicht

werden. Variationen zwischen gehenden, stehenden und sitzenden Tätigkeiten und

zwischen kreativen, problemlösenden Arbeiten und Routinetätigkeiten sind zu erlangen.

Diese ausgewogenen Strukturen wirken förderlich auf die körperliche und geistige Fitness!

70 vgl. Jasper (2000), S. 175f 71 vgl. Pack et al (2000), S. 39 72 vgl. Buck et al (2002), S. 71


Sabrina Kucera 39

Abbildung 9: Job Rotation73

Durch den kontinuierlichen Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsanforderungen und

-tätigkeiten, kann dauerhaft neues Wissen erworben als auch gesundheitsschädigenden

Belastungen und Beanspruchungen, die durch konstantes Ausführen derselben Tätigkeiten

entstehen, entgegengewirkt werden. Durch das Arbeiten in unterschiedlichen Teams und

Arbeitsgruppen können neue soziale Beziehungen aufgebaut, die organisatorisch-soziale

Kompetenz gestärkt sowie neue Schlüsselqualifikationen erworben werden – auf soziale

Unterstützung wird im Anschluss unter 5.5.3 „Soziale Unterstützung und Integration“ noch

näher eingegangen. In Summe gesehen unterstützt der Wechsel zwischen verschiedenen

Arbeitsanforderungen die Bereitschaft, Fähigkeit und Flexibilität der Mitarbeiter, mit

neuen Arbeitssituationen zurecht zu kommen und sich an diese anzupassen. Diese

Bereitschaft zu Veränderungen steht in direktem Zusammenhang mit „lebenslangem

Lernen“.74 Dieser Punkt wird unter 5.3.2 „Kontinuierliche Qualifikation und Weiterbildung

– lebenslanges Lernen“ noch genauer ausgeführt.

73 Buck et al (2002), S. 74 74 vgl. Buck et al (2002), S.74


Sabrina Kucera 40

5.1.6. Alterszusammensetzung im Betrieb

Erstrebenswert sind heterogene Altersstrukturen im Unternehmen zu erlangen. Das

bedeutet, dass die verschiedenen Altersgruppen ausgewogen vorhanden sein sollten, damit

nicht einzelne Altersklassen dominieren. Erreicht wird diese Ausgewogenheit dadurch,

dass etwa so viele Arbeitskräfte aufzunehmen sind wie ausscheiden und zugleich keine

Altersgruppe stark von der Anzahl der anderen abweicht. Natürlich kann keine exakt

gleiche Verteilung gefordert werden, da diese in der Bevölkerung bzw. am Arbeitsmarkt

nicht genau im geforderten Ausmaß vorhanden sein wird. Notwendig ist, dass eine Kultur

im Unternehmen herrscht, welche die unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse der

Belegschaft berücksichtigt, denn es sollte keine Altersgruppe bevorzugt oder benachteiligt

sein. Die Personalstrategie im Betrieb sollte auf jeden Fall langfristig und vorausschauend

ausgerichtet sein – sich der altersstrukturellen Thematik zuwenden – damit Probleme, die

in Folge von Ungleichgewichten in der Altersverteilung entstehen könnten, rechtzeitig

erkannt und behandelt werden können. Ist es bspw. schon absehbar, dass ein recht großer

Teil der Mitarbeiter in den nächsten Jahren das Pensionsalter erreichen wird, kommen zwei

Gefahren auf das Unternehmen zu, wenn nicht ausreichend vorgesorgt wird:

Gehen mehrere erfahrene Arbeitskräfte gleichzeitig in Pension, droht ein enormer Verlust

an langjährig erarbeitetem Erfahrungswissen und ev. auch von wichtigen

Kundenbeziehungen, was für einen Betrieb kaum noch zu kompensieren ist. Daher sollte

rechtzeitig ein Wissenstransfer stattfinden und ermöglicht werden, der durch

altersgemischte Teamarbeit zu erreichen ist, wodurch Ältere ihr Wissen auf Jüngere

übertragen können.

Weiters sollte es nach dem Ausscheiden mehrerer Arbeitnehmer möglich sein, wieder

genauso viele aufzunehmen. Es ist darauf zu achten, dass nicht nur junge Personen

eingestellt werden, da sonst der gleiche Effekt in Zukunft wieder auftreten und eine neue

Altersgruppe dominieren würde. Dies hätte zu große Auswirkungen auf die Kultur sowie

wahrscheinlich eine Verschlechterung des Arbeitsklimas als Folge.75

75 vgl. Buck et al (2002), S. 54 – 58


Sabrina Kucera 41

Gemäß Abbildung 10 muss die angestrebte Personalpolitik zwei Ziele, zum einen für

jüngere sowie zum anderen für ältere Mitarbeiter, haben: Auf der einen Seite die

Betriebsbindung bei den Jüngeren und auf der anderen Seite bei den Älteren die

Arbeitsfähigkeit bis zum Pensionsalter zu erhalten.

Abbildung 10: Altersausgewogene Personalpolitik nach KÖCHLING76

5.1.7. Altersgemischte Teamarbeit – generationenübergreifender Wissenstransfer

Wie oben bereits angesprochen, ist ein Ziel einer alter(n)sgerechten Arbeits- und

Organisationsgestaltung, die Zusammenarbeit zwischen älteren und jüngeren

Arbeitskräften zu fördern und zu verbessern. Da sich die unterschiedlichen

Qualifikationsprofile und Erfahrungen sinnvoll ergänzen, können die jeweiligen Stärken

und Fähigkeiten gemeinsam genutzt werden – Jüngere profitieren von den Stärken der

Älteren und Ältere von jenen der Jüngeren. Die den Altersgruppen zugeschriebenen

Stärken sollen in die Gruppenleistung einfließen. Ältere Mitarbeiter sollen so lange als

möglich arbeits- und innovationsfähig bleiben und ihr Wissen sichern, während Jüngere

76 zitiert in Ilmarinen, Tempel (2002), S. 235


Sabrina Kucera 42

von den Erfahrungen der Älteren profitieren und ihre speziellen Kenntnisse einbringen

sollen. Dieses systematische Konzept nennt sich die Tandembildung – sie dient der

Sicherstellung des Wissenstransfers.

Der Wissensaustausch basiert auf dem Prinzip der Altersmischung und der regelmäßigen,

direkten Zusammenarbeit. Wichtig ist der Abbau wechselseitiger Vorurteile, damit keine

Blockaden entstehen, um den wechselseitigen Austausch garantieren zu können. Damit der

Transfer gezielt und systematisch erfolgen kann, müssen die älteren Arbeitskräfte

aufgeklärt, ermutigt und deren Befürchtungen, den Arbeitsplatz zu verlieren, genommen

werden. Anreize sollten geschaffen werden, die zeigen, dass alle Beteiligten Vorteile aus

einer gemeinsamen Zusammenarbeit ziehen und als Konsequenz alle daran interessiert

sind. Diese Voraussetzung der Tandembildung ist das Bestehen einer „Win-Win-

Konstellation“, einer Situation von der beide Seiten profitieren können. Hierfür sind

intakte Sozialbeziehungen essenziell. Mitarbeiter werden ihr Wissen nur weitergeben,

wenn sie wissen, dass ihre jüngeren Arbeitskollegen sie bei ihrer Arbeit entlasten können

und sie überzeugt werden, dass die Wissensweitergabe besonders bedeutsam für das

Funktionieren betrieblicher Abläufe ist. Notwendig sind auch ausreichend komplexe

Aufgabenstellungen, die zielgerecht und termingenau umgesetzt werden müssen und somit

die Teammitglieder zur Kooperation zwingen. Bringen die jüngeren Mitarbeiter ihr Wissen

ein, unterstützt und fördert dies eine gleichwertige Zusammenarbeit der Generationen.

Bedeutend sind folgende vier Bedingungen, welche die individuelle Bereitschaft zur

Wissensweitergabe fördern:

Die Arbeitsrolle der älteren Arbeitnehmer ist insofern zu erweitern, indem ihnen klar

gemacht werden muss, dass die Lehrfunktion ein definierter Teil ihrer Aufgabe ist. Weiters

ist es wichtig, sie anzuleiten, wie sie das Lehren bewältigen können. Zusätzlich muss durch

die alltäglichen Tätigkeiten Anlass gegeben sein zu lehren, als auch die zeitlichen

Ressourcen müssen zur Verfügung gestellt werden. Schließlich sind materielle Anreize zu

schaffen, die Lehrfunktion auszuführen, damit sie im Endeffekt über die Jahre

angesammeltes, wertvolles Erfahrungswissen an ihre jüngeren Kollegen weitergeben

können.77

77 vgl. Buck et al (2002), S. 58 – 61


Sabrina Kucera 43

Gemäß den Ergebnissen der Unternehmensbefragungen (Quelle: INIFES/SÖSTRA-

Befragungen von Unternehmen in den Arbeitsamtsbezirken Berlin Mitte, Schweinfurt und

Suhl, 2000/2001) sind Erfahrungswissen, Arbeitsmoral und Arbeitsdisziplin, Einstellung

zur Qualität, Zuverlässigkeit, Loyalität und Führungsfähigkeit sehr häufig genannte

Leistungspotenziale der älteren Erwerbspersonen. Theoretisches Wissen, Teamfähigkeit

und psychische Belastbarkeit zählen zu den häufig genannten und Kreativität,

Lernbereitschaft, Lernfähigkeit, Flexibilität, Reaktionsfähigkeit, körperliche Belastbarkeit

und beruflicher Ehrgeiz zu den wenig genannten Potenzialen. Jüngere Erwerbstätige

hingegen punkten mit Kreativität, Lernbereitschaft, Lernfähigkeit, Flexibilität und

Reaktionsfähigkeit, körperlicher Belastbarkeit und beruflichem Ehrgeiz. Die

Leistungspotenziale theoretisches Wissen, Teamfähigkeit und psychische Belastbarkeit

werden hier häufig genannt. Exakt diejenigen Punkte, welche die älteren Erwerbstätigen

sehr häufig nannten, wurden von den Jüngeren wenig genannt.78

Man kann aus diesen Befragungsergebnissen erkennen, dass die zwei differenten

Altersklassen zwar Übereinstimmungen verzeichnen wie theoretisches Wissen,

Teamfähigkeit und psychische Belastbarkeit, jedoch sonst relativ konträr zueinander

stehen. Diese Resultate zeigen eindeutig, wie wichtig es ist, die Chance zu ergreifen und

altersgemischte Arbeitsgruppen zu bilden und diese im Betrieb zu fördern.

Trotz der vielen Vorteile der altersgemischten Gruppenarbeit besteht allerdings auch die

Gefahr, dass jüngere Arbeitnehmer ihre älteren Kollegen bei schweren körperlichen

Tätigkeiten entlasten. Es könnte eine zu hohe Arbeitsteilung und Spezialisierung aufgrund

kurzfristiger interner Optimierungsversuche entstehen sowie ein Anforderungs- bzw.

Belastungswechsel systematisch unterbunden werden. Die fatalen Auswirkungen bei den

jüngeren Gruppenmitgliedern wären ein frühzeitiger Verschleiß der körperlichen

Potenziale, kein Erfahrungsaufbau, ein Abbau der Ausgangsqualifikation als auch eine

verschlechterte Lernfähigkeit. Somit wären die jüngeren Arbeitnehmer die Leidtragenden

dieses Instrumentariums zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung.

78 vgl. Buck et al (2002), S. 38


Sabrina Kucera 44

Bspw. müssen in der Produktion einige Voraussetzungen erfüllt sein, um eine sichere

altersgemischte Teamarbeit zu ermöglichen: Altersgemischte Teams müssen grundsätzlich

die gleiche Leistung wie eine Gruppe von Jüngeren erbringen. Es darf jedoch kaum Druck

von Seiten der Führung auf die Gruppe ausgeübt werden, da sonst Konflikte zwischen den

Altersgruppen im Team entstehen können. Dies hemmt wiederum die Zusammenarbeit und

den Wissenstransfer. Weiters darf die Aufgabe einer Arbeitsgruppe nicht nur auf

körperlich ausführende Tätigkeiten, die automatisierte Routineabläufe sind, ausgerichtet

sein, da sonst die älteren Beteiligten eingeschränkt sind. Die Arbeitsaufgaben in der

altersgemischten Gruppe müssen durch das Erfahrungswissen, die

Problemlösungsfähigkeit und Kompetenz der Älteren kompensierbar sein.79

5.2. Qualifizierung

In den Köpfen der Unternehmer, aber auch in der Bevölkerung herrschen heutzutage noch

immer Vorurteile gegenüber der Lernfähigkeit Älterer. Fehlende Weiterbildung führt dazu,

dass Menschen ihre berufliche Leistungsfähigkeit nicht entfalten können. Oft liegt eine

geringe Qualifizierung allerdings nicht bei den Arbeitnehmern selbst, sondern an den

Unternehmen, die keine entsprechende Fortbildung anbieten. Daher ist es notwendig,

rechtzeitig mit Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Förderung der

Lernbereitschaft und -fähigkeit, insbesondere älterer Beschäftigter zu beginnen, damit die

Lernfähigkeit der Arbeitnehmer erhalten bleibt und diese ihre Arbeit qualifiziert bis zum

Pensionsantritt ausführen können. Kontinuierliche Qualifikation erleichtert auch den

Umstieg in andere Tätigkeitsfelder und diese Wechsel sind – wie schon zuvor erläutert –

ein wichtiger Faktor der Arbeitsgestaltung, um bis zum Pensionsantrittsalter arbeitsfähig

zu bleiben.

79 vgl. Pack et al (2000), S. 36 – 38


Sabrina Kucera 45

5.2.1. Maßnahmen zur Bewältigung von Lernentwöhnung – insbesondere bei älteren

Arbeitnehmern

Die Grundvoraussetzung zur lebensbegleitenden Qualifizierung bilden Lernanreize, die

am Arbeitsplatz und in den Arbeitsprozessen gegeben sein müssen. Ist dies nicht der Fall,

d. h. sind Arbeitnehmer über längere Zeit an Arbeitsplätzen beschäftigt, die nur geringe

qualifikatorische Anforderungen stellen, passen sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter an die

Arbeitsbedingungen an – dies betrifft vor allem Beschäftigte, die grundsätzlich ein

niedriges Ausbildungsniveau mitbringen. Führen diese Personen Tätigkeiten aus, die keine

bzw. kaum Qualifikationen erfordern, kommen sie aus der „Übung“ und verlieren auch die

Motivation, sich neue Fähigkeiten anzueignen. Diese Tatsache kann zum Effekt des

Selbstausschlusses von Weiterbildungsmaßnahmen führen. Nach längeren Phasen dieses

„Nichtlernens“ tritt häufig, vor allem bei älteren Beschäftigten, Lernungewohnheit bzw.

Lernentwöhnung ein. Die Führungskräfte interpretieren dies fälschlicherweise oft als

mangelnde Lernmotivation und -fähigkeit dieser Beschäftigtengruppe und schließen sie

weiterhin von Weiterbildungsmaßnahmen aus.80

Es ist auf der anderen Seite auch möglich, dass Mitarbeiter die an sie gestellten

Lernanforderungen einfach nicht erfolgreich bewältigen können. Ältere Arbeitnehmer sind

entwickelte Persönlichkeiten, die nach jahre- bzw. jahrzehntelanger Bewährung im Berufs-

und Privatleben ihre individuellen Profile entwickelt haben. Werden ältere Beschäftigte in

der zweiten Hälfte ihres Berufslebens in eine „Schülersituation“ gedrängt, ist die Gefahr

groß, dass sie sich mit ihrem bisher gelernten und angeeigneten Wissen angegriffen fühlen

und sich selbst in Frage stellen. Daraus können Verweigerungshaltungen entstehen, die

kaum noch aufzubrechen sind.81 Deshalb ist es notwendig, ihr Lernpotenzial wieder zu

aktivieren und die Qualifizierungsmaßnahmen für ältere – insbesondere lernentwöhnte

Arbeitskräfte, die gar nicht mehr wissen, wie man lernt – speziell auf deren Bedürfnisse

und Fähigkeiten abzustimmen:

80 vgl. Morschhäuser (2002), S. 82f 81 vgl. Wenke (2001), S. 63


Sabrina Kucera 46

• Genügend zeitliche Spielräume zum Lernen müssen gegeben sein, damit sie ihr

individuelles Lerntempo selbst bestimmen und steuern können.

• Die Lerninhalte sollten an persönliche Interessensschwerpunkte und die berufliche

Situation bzw. Tätigkeit angepasst werden sowie an die Erfahrungen der Lernenden

anschließen. Inhalte, die an diesen Erfahrungen anknüpfen, können leichter

aufgenommen und verstanden werden, wenn damit praktische Fragestellungen oder

Problemsituationen gelöst werden können. Theoretische und praktische

Wissensvermittlung sollten also aufeinander abgestimmt werden. Am Idealsten ist

es, Fortbildungen nicht nur extern, sondern nahe dem Arbeitsplatz bzw. direkt vor

Ort durchzuführen und somit das Erlernte gleich anzuwenden.

• Lernentwöhnung kann zu Angst der Mitarbeiter führen, Neues zu lernen bzw. neue

Lernaufgaben zu bewältigen, wenn sie negative Erfahrungen damit gemacht haben.

Daher sollten Wettbewerbssituationen, die Angst provozieren, vermieden werden.82

• Die Bildung von altershomogenen Lerngruppen kann sich positiv auf die

Lernfähigkeit älterer Arbeitskräfte auswirken. Die Tatsache, dass „es die anderen

Gleichaltrigen auch können“ und Misserfolge für die Mitarbeiter nicht mehr auf das

Alter zurück zu führen sind, kann als Ansporn wirken.83

• Es ist wichtig, ältere Beschäftigte mit Weiterbildungsmaßnahmen eher in die Breite

statt in die Tiefe zu qualifizieren, da allgemeine Grundqualifikationen für eine

Vielzahl fachlich verwandter Arbeitsaufgaben gelten können. Schließlich dient

dieser Erwerb bzw. die (Re-)Aktivierung fachlicher Grundlagenkenntnisse auch der

Verbesserung der Chancen am Arbeitsmarkt.84

• Stoßen theoretische Lerninhalte bei den Teilnehmern auf Unverständnis, kann eine

Abwehrhaltung entstehen, die jeden weiteren Lernfortschritt blockieren würde. Es

darf nicht gleich das Feld der Theorie verlassen werden, sondern es ist in Erfahrung

zu bringen, was der Teilnehmer warum nicht versteht. Oft ist es nämlich der Fall,

dass Lernende nicht mit dem Inhalt, sondern mit den Formen theoretischen Lernens

Schwierigkeiten haben. Lernentwöhnte neigen durchaus zu einer verminderten

82 vgl. Morschhäuser (2002), S. 83 83 vgl. Wenke (2001), S. 65 84 vgl. Wenke (2001), S. 73


Sabrina Kucera 47

Konzentrationsfähigkeit. Es kann daher oft schon helfen, den Zugang zu

verschiedenen Lernmethoden und -instrumenten vorübergehend selbst zum

Gegenstand des Lernens zu machen.85

5.2.2. Alter(n)sgerechte Didaktik in Aus- und Fortbildung

Abgesehen von den eben beschriebenen Qualifizierungsmaßnahmen für insbesondere

lernentwöhnte Arbeitskräfte, muss in der Aus- und Fortbildung grundsätzlich eine

alter(n)sgerechte Didaktik angewandt werden, um Mitarbeiter zur Weiterbildung zu

motivieren und zu bewegen sowie Lernwiderstände zu vermeiden bzw. zu überwinden.

Durch kontinuierliche Qualifizierungsmaßnahmen wird die Lernfähigkeit verbessert

und eine Wissensvernetzung unter den Beschäftigten gefördert.

Didaktische Einfühlsamkeit kann bspw. insofern gezeigt werden, indem ein komplexes

Lerngeschehen in kleinere, überschaubare Etappen gegliedert wird. Diese Sensibilität ist

auch deshalb wichtig, weil Lernen von Erwachsenen – und noch weit mehr von älteren

Erwerbstätigen – oft als Beeinträchtigung des Selbstbewusstseins empfunden wird, da sie

sich als vollendete Persönlichkeit betrachten und die Rolle des Lernenden nicht ihrem

Status entspricht, sondern eher Kindern zu zu schreiben ist. Aus diesem Grunde sind auch

Lernstrategien, die beim schulischen Lernen oft beobachtet werden, wie Lernen durch

Anweisung, Auswendiglernen statt Begreifen oder Sanktionsdrohung statt Kritik, in der

Mitarbeiteraus- und -weiterbildung fehl am Platz. Bei der Anwendung solcher

deplatzierten didaktischen Techniken sind Lernblockaden und -widerstände bei

Erwachsenen prädestiniert, weil sie sich in das autoritäre Bildungsmuster ihrer Schulzeit

zurückversetzt fühlen.86

Lösungsperspektiven in der erwachsenenspezifischen Didaktik sind bspw.:

• Interaktive Lernzielformulierung: Um die Festlegung der Lernziele partizipativ zu

gestalten, werden von Anfang an die Bedürfnisse und Fragestellungen der

Fortbildungsteilnehmer ermittelt, da der Erwachsene nicht nur berufliche

85 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 49f 86 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 52


Sabrina Kucera 48

Erfahrungen und Interessen mitbringt, sondern auch Problemstellungen und

Ansprüche an die Bildung stellt.

• Partizipatives Lernen: Nicht nur bei der Lernzieldefinition, sondern auch bei der

Durchführung des Bildungsprozesses steht die Selbstständigkeit der Teilnehmer im

Vordergrund. Diese entspricht der Leittextmethode, wodurch mit prägnanten

Fragen oder provokativen Aussagen selbstständige Lernprozesse initiiert werden

sollen. Der Ausbilder tritt als Moderator und Berater auf, um diese Prozesse zu

begleiten. Bspw. ist das Rollenspiel eine Technik, wodurch die Teilnehmer in

direkter Zusammenarbeit mit Kollegen lernen, die Stärke ihrer eigenen

Argumentation zu erproben sowie schließlich ihre Meinungen und Fähigkeiten

öffentlich zu zeigen.

• Teamwork: Mittels Teamwork wird das kooperative Lernen in Kleingruppen geübt

und die Selbstständigkeit der Teilnehmer gefördert. Aufgrund der unterschiedlichen

Kenntnisse der Gruppenmitglieder können Synergieeffekte verzeichnet werden.

Der Wissensstand einzelner Mitglieder wird um die Kenntnisse der restlichen

Personen ausgebaut als auch Mängel im Wissen durch Know-how der anderen

Teilnehmer beseitigt. Weiters können durch Gruppenarbeit Fehler ausgeglichen,

kreatives Denken angespornt und das „Wir-Gefühl“ gestärkt werden.

• Um Schwierigkeiten mit dem Erwerb theoretischer Erkenntnisse vorzubeugen,

empfehlen sich didaktische Lehr- und Lernformen, die vom Einfachen zum

Komplexen, vom Konkreten zum Abstrakten und vom Teil zum Ganzen

fortschreiten. Der Schwierigkeitsgrad wird allmählich gesteigert, wobei den

Teilnehmern klar werden muss, dass sich natürlich das prinzipielle Vorgehen beim

Zerlegen der Inhalte nicht ändert.87

Weiterbildungsmaßnahmen müssen im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung einer

dauerhaften Überprüfung hinsichtlich der Qualität und des Erfolgs im Laufe der

Durchführung unterzogen werden. Eine Feedbackkultur zwischen den Lehrenden und

Lernenden dient der Optimierung der Fortbildungsmaßnahmen. Ein nicht ausschließliches,

87 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 51f


Sabrina Kucera 49

aber wichtiges Kriterium der Bildungsqualität ist die Teilnehmerorientierung. Die

Überprüfung mittels Checklisten ist eine Möglichkeit, um die Bedarfe der Beschäftigten zu

erheben und somit eine Rückmeldung der Teilnehmer über die Qualität der Weiterbildung

zu bekommen. Diese sollen bspw. eruieren, ob die Stoffvermittlung klar war, der

Lernprozess zu viel oder zu wenig Stoff anbietet, zu schnell oder zu langsam geht, das

Angebot an den Erfahrungen und dem Vorwissen anknüpft, ob der Lernfortschritt

eingetreten ist etc. Im Endeffekt müssen sich die Teilnehmer im Weiterbildungsangebot

wiederfinden, damit es sie erreicht und sie wirksam verändern kann.88

5.2.3. Lebenslanges Lernen - Unterstützung des Erfahrungs- und Wissenstransfers

in der Belegschaft

Der oben beschriebene Kreislauf der Lernentwöhnung muss insofern unterbrochen werden,

indem Strukturen geschaffen werden sollen, die eine Integration von Arbeit und

Qualifizierung ermöglichen. Lernen und Arbeiten kann nicht mehr getrennt voneinander

gesehen werden. Um dem Entstehen von Lernentwöhnungen vorzubeugen und den

Mitarbeitern kontinuierliche Weiterbildung zu gewährleisten, müssen

Qualifizierungsmaßnahmen entwickelt und angeboten werden sowie ein ständiges „Ent-

und Neulernen“ während des Arbeitsprozesses erfolgen. Nur Weiterbildungsmaßnahmen

für Ältere zu setzen – also nur altersgruppenspezifische Maßnahmen anzubieten – greift

hier zu kurz. Lebensbegleitendes Lernen muss alle Altersklassen mit ein beziehen und

inhaltlich sowie methodisch auf die individuellen Voraussetzungen abgestimmt werden.89

Das Ziel einer intergenerativen Unternehmenspolitik ist die Vernetzung des

Erfahrungswissens mit dem aktuellen Fachwissen der Belegschaft. Dieses Thema der

Wissensvernetzung sowie des Wissensaustauschs und -transfers unter allen

Beschäftigten im Betrieb, unter Jüngeren und Älteren, muss in die

Unternehmensphilosophie integriert werden. Aufgrund der altersbedingten Vielfalt der

fachlichen, methodischen und sozialen Know-how-Bereiche, ist die intergenerative

88 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 53f 89 vgl. Krenn, Vogt (2004), S. 51


Sabrina Kucera 50

Teamarbeit sowohl ein Lerninstrument – eine Maßnahme des „Trainings on-the-job“ – als

auch ein Lernort – sprich ein Arbeitsort mit arbeitsplatzbezogenen

Qualifizierungsmöglichkeiten. Hierdurch wird Arbeit mit Lernen verknüpft und somit das

permanente Lernen unterstützt. Diese intergenerativen Teams stellen ein lernendes System

dar, wodurch wiederum der Erfahrungs- und Wissensaustausch sowie die

Wissensvernetzung generiert werden kann. Jung lernt von alt, alt lernt von jung.

Indem dieses Thema in der Unternehmensverfassung z. B. in Form von Leitbildern

dokumentiert wird, kann es nach innen sowie nach außen für jedermann sichtbar gemacht

werden. Diese Verankerung auf der Werte-Ebene ist besonders wichtig, damit die

altersübergreifende Weiterbildungspolitik in betrieblichen Entscheidungen berücksichtigt

und deren Nachhaltigkeit gewährleistet wird. Wissensmanagement und die Gestaltung von

Lernfeldern müssen in den betrieblichen Alltag integriert werden. Somit wird die

Personalentwicklung zur Führungsaufgabe. Die zentrale Aufgabe der Personalentwicklung

ist es demnach, möglichst alle Arbeitnehmer zu lebenslangem Lernen zu befähigen und

eine lebenslange Bildung in fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzbereichen

zu gewährleisten. Regelmäßige Qualifizierung zur Erweiterung des Einsatzspektrums kann

so mittelbar zum Erhalt der Gesundheit als wesentliche Voraussetzung der

Beschäftigungssicherheit beitragen.90

Um Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erfolgreich durchführen zu können, bedarf es

natürlich auch der Bereitschaft der Mitarbeiter dazu. Es reicht nicht allein die

Arbeitnehmer zu überreden, sondern sie müssen davon überzeugt werden, um motiviert zu

sein und sich positiv zu engagieren. Es gilt daher Motivationsbarrieren und

Lernwiderstände zu überwinden.91 Mitarbeiter müssen sich mit den Lernzielen

identifizieren und vermittelt bekommen, warum die Erreichung dieser Ziele erstrebenswert

und was der Nutzen der Bildungsergebnisse ist. Genauso wichtig ist es, sie von der

Erreichbarkeit der Ziele zu überzeugen und den daraus resultierenden Erfolg sichtbar zu

machen.92

90 vgl. Brammer et al (2001), S. 32 - 35 91 vgl. Christ, Röhrig (2001), S. 48 92 vgl. Röhrig (2001), S. 84


Sabrina Kucera 51

5.3. Gesundheitsschutz und -förderung

In diesem Abschnitt werden Konzepte und Maßnahmen für die dritte Handlungsebene der

Maßnahmenmatrix – des Gesundheitsschutzes und der Gesundheitsförderung –

ausgearbeitet.

„Gesundheit zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an

Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer

Gesundheit zu befähigen. Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales

Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl einzelne als auch Gruppen ihre

Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen

sowie ihre Umwelt meistern bzw. sie verändern können.“93

Gesundheit darf nach den Einschätzungen von FRANKE94 nicht als ein statischer Zustand

gesehen werden, sondern soll als eine mehrdimensionale, ganzheitliche, dynamische und

prozessbezogene Qualität betrachtet werden, die kontinuierlichen Veränderungen zwischen

dem Individuum, seinem Verhalten und seiner Umwelt unterliegt und neu gestaltet werden

muss.

Gesundheitsförderung zielt gemäß der Ottawa-Charta (1986) auf eine Erweiterung der

Handlungsspielräume und die Befähigung der Menschen – ihr Empowerment – zu

gesundheitsorientiertem Handeln. Unter Empowerment wird die Qualifizierung zum

Erkennen und Beseitigen von Gesundheitsrisiken sowie zum Erkennen und Fördern von

Gesundheitspotenzialen verstanden. Man kann unterscheiden zwischen:

• Persönlichen Gesundheitspotenzialen, das sind Fähigkeiten und

Verhaltensweisen, die sich positiv auf das Wohlbefinden und die Gesundheit

auswirken wie z. B. Befähigung durch ausreichende Bildung, fachliche und soziale

Kompetenz,

93 o. V. (Ottawa-Charta, 1999), S. 2 94 zitiert in Hornberger (2003), S. 49f


Sabrina Kucera 52

• Zwischenmenschlichen Gesundheitspotenzialen wie ein unterstützendes soziales

Umfeld, in welchem emotionale Bedürfnisse durch Zuwendung, Anerkennung und

Unterstützung befriedigt werden als auch

• Organisatorischen Gesundheitspotenzialen wie einem kooperativen

Führungsverhalten oder einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur.95

5.3.1. Arbeits- und Gesundheitsschutz

An oberster Stelle des betrieblichen Gesundheitsmanagements steht das Ziel der

Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten.

Arbeitszufriedenheit, Selbstwertgefühl, Leistungsfähigkeit und Motivation der

Arbeitnehmer etc. hängen von ihrem Gesundheitszustand und Wohlbefinden ab. Mit

diesem Unternehmensziel soll das psycho-soziale Wohlbefinden der Mitarbeiter gesteigert,

der körperliche Gesundheitszustand gestärkt und Risikofaktoren, die eine Beeinträchtigung

von Wohlbefinden und Gesundheit der Beschäftigten verursachen, vermindert werden.96

Im Zentrum des traditionellen Arbeits- und Gesundheitsschutzes, der sich zu einem sehr

großen Teil auf Produktionsbereiche mit körperlicher Arbeitsleistung zentriert, stehen die

Verhütung von physischen Risiken, Arbeitsunfällen als auch die Vorbeugung von

Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Erkrankungen. Aufgrund des Wandels in der

Arbeitswelt nehmen jedoch soziale, psychische und somatische Risiken und Erkrankungen

immer mehr zu. Infolgedessen muss eine zukunftsorientierte Arbeits- und

Gesundheitsschutzpolitik ein erweitertes Grundverständnis dieses Aufgabenbereiches

umfassen. Nicht nur vor Unfällen, sondern auch vor sonstigen Gesundheitsgefahren sollen

Arbeitnehmer im Umfeld von Technik, Arbeitsstoffen, Arbeitsorganisation,

Umgebungsbedingungen und sozialen Beziehungen geschützt und deren Arbeit

menschengerecht gestaltet werden. In diese Gesamtbetrachtung müssen alle

arbeitsbedingten Belastungen – körperlicher, psychischer und sozialer Art – einbezogen

werden. Dies bezieht folglich auch die Steigerung und Sicherung des Wohlbefindens in

95 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 35f 96 vgl. Walter (2003), S. 99


Sabrina Kucera 53

den Arbeitsschutz mit ein. Denn – wie eben schon erwähnt – bergen Störungen in diesem

Bereich hohe Gefahrenpotenziale für arbeitsbedingte Erkrankungen. In weiterer Folge

würden sie die Wissensentfaltung, Leistungsfähigkeit, Kreativität und Qualität der

Beschäftigten bei der Arbeit mindern oder sogar verhindern.97

5.3.1.1. Arbeits- und Gesundheitsschutz im Qualitätsmanagement

Die Ressourcen der Mitarbeiter sind im Arbeits- und Gesundheitsschutz von zentraler

Bedeutung. Sie müssen geplant, gemanagt und kontinuierlich verbessert werden z. B.

durch Personalplanung und -entwicklung, Teamarbeit oder Beteiligung an Entscheidungen.

Weiters sind ihr Wissen und ihre Kompetenzen zu ermitteln, auszubauen und aufrecht zu

erhalten. Dies geschieht bspw. durch die Ermittlung des Qualifizierungsbedarfes und der

Durchführung entsprechender Weiterbildungsmaßnahmen. Die Mitarbeiter sollen die

Möglichkeit haben, sich an betrieblichen Prozessen zu beteiligen und zu selbstständigem

Handeln ermächtigt werden z. B. durch Ermutigung zu Verbesserungsvorschlägen und zur

Zusammenarbeit in Teams. Letztendlich brauchen Mitarbeiter Belohnung, Anerkennung

und Betreuung vom Unternehmen. Dies äußert sich z. B. in der Förderung sozialer und

kultureller Aktivitäten und Einrichtungen oder auch durch die Förderung von Sicherheit

und Umwelt der Mitarbeiter.98

Gesundheit im Betrieb ist mehr als nur die Anwesenheit und Leistungsfähigkeit seiner

Beschäftigten, sie ist die Voraussetzung und das Ergebnis einer ständigen und produktiven

Auseinandersetzung mit den Bedingungen und Herausforderungen der Arbeit. Als

Voraussetzungen für betrieblichen Erfolg und weitere Produktivitätszuwächse müssen die

Gesundheitspotenziale kontinuierlich gefördert werden. Der Arbeits- und

Gesundheitsschutz muss zu einem Bestandteil der Unternehmenspolitik werden und soll

neben Schutz, Erhalt und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter auch zu einer

Verbesserung der innerbetrieblichen Strukturen des Managements beitragen. Durch

erfolgreiche Prävention können Fehlzeiten und Fluktuation verhindert oder abgebaut, die

97 vgl. Richenhagen, Lehmann (2003), S. 295 98 vgl. Oppolzer (2003), S. 270f


Sabrina Kucera 54

Personalanwesenheit gesteigert und die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht werden. Weiters

können die Planbarkeit und Termintreue gefördert, die Qualitätssicherheit verbessert, ein

positives Image für das Unternehmen gefördert und schließlich die Wettbewerbsfähigkeit

erhalten und ausgebaut werden.99

5.3.1.2. Traditioneller Gesundheits- und Arbeitsschutz im Vergleich zum betrieblichen


Abbildung 11 soll einen Überblick über die Unterschiede zwischen traditionellem

Gesundheits- und Arbeitsschutz und betrieblichem Gesundheitsmanagement hinsichtlich

Transferfaktoren und -bedingungen geben. Nur zielorientierte Maßnahmen und

Regulierungen, die nachweislich präventive Endpunkte wie eine Verbesserung der

Lebensqualität, eine Lebensverlängerung und einen Zugewinn an Lebensjahren

unterstützen, werden zukünftig ihre Existenzberechtigung behalten.100

Traditioneller Gesundheits- und Arbeitsschutz

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Ziele • überwiegend Einhaltung von Vorschriften

• Vermeidung von Arbeitsunfällen und Prävention von Berufskrank-heiten und damit Unterstützung von unfallversicherungsrechtlichen Zielen

• partielle Unterstützung der störungsfreien Produktion

• Verminderung psycho-sozialer Belastungen

• Verbesserung von Motivation, Arbeitszufriedenheit, Identifikation mit Betrieb und Arbeit

• partielle Unterstützung von Produktivität und Wertschöpfung

Nutzen • Nutzen liegt teilweise in der Zukunft • Nutzen stellt sich rasch ein Angebot (Akteure)

• Arbeitsmedizin (AM) • Sicherheitstechnik (ST)

• in geringem Umfang durch AM und ST

• Gesundheitswissenschaften • Arbeits- und Organisations-

psychologie • Unternehmensberatung

Nachfrage • durch Regulierung vorgeschrieben • direkt, weil Durchführungsziele (Produktivität, Wachstum, Beschäftigung)

Aufwand • teilweise beträchtlich durch • evt. hohe Startaufwendungen für

99 vgl. Kuhn (2001), S. 20f 100 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 264


Sabrina Kucera 55

permanente Bereitstellung von qualifiziertem Personal

Veränderung der Organisation sowie des Informations- und Führungs-verhaltens

• nach Implementierung gering, weil integriert und selbstlernend

Akzeptanz im Unternehmen

• in der Breite mäßig, weil von außen aufgezwungen

• gut, weil freiwillig und wertschöpfend

Methodik • Vorschriften und enge Leitlinien • auf das Unternehmen angepasste diagnostische und therapeutische Methodik

• Indikatorenentwicklung Marketing • Hinweis auf Regulierungen (wie

steuerliche Abgabe) • Investition in Humankapital (wie

Kosten für Unternehmensberatung)

Abbildung 11: Vergleich des traditionellen Gesundheits- und Arbeitsschutzes mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement hinsichtlich Transferfaktoren und -bedingungen101

5.3.2. Gesundheitsprogramme im Betrieb – Projekte der BGF

Betriebliche Programme zur Gesundheitsförderung können potenziell

krankheitsauslösende Faktoren am Arbeitsplatz beeinflussen, damit es gar nicht erst zur

Entstehung von arbeitsbedingten Erkrankungen kommt und sozusagen erhöhte

Arbeitsanforderungen durch gezielte Maßnahmen der BGF „abgefedert“ werden.102 Durch

den Einsatz solcher Programme sollen das Wohlbefinden, die Arbeitszufriedenheit und

-motivation sowie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden, welche für den

Unternehmenserfolg zukünftig immer bedeutender werden und wiederum hohe Kosten

bspw. durch krankheitsbedingte Arbeitsausfälle verhindern können. Damit diese

Gesundheitsprogramme wirken können, ist es unabdingbar, sie zu einem festen Bestandteil

des betrieblichen Managements zu machen und im Unternehmen als kontinuierlichen,

ständig zu optimierenden Prozess anzusehen. Das bedeutet, Gesundheitsförderung am

Arbeitsplatz ist mehr als nur ein Fitnessprogramm oder ein Gesundheitstag. Es ist eine

Managementaufgabe, die ein spezielles Know-how der Führungskräfte benötigt und

wichtige Akteure wie Betriebsärzte mit ein bindet, die mit ihrem Wissen und ihrer

Erfahrung eine zentrale Rolle in der Realisierung spielen.103

101 vgl. Kentner (2003), S. 265 102 vgl. o. V. (AOK, 2005), o. S. 103 vgl. Schmidt (2003), o. S.


Sabrina Kucera 56

Wichtig ist, dass Maßnahmen der BGF an zwei Ebenen ansetzen:

• Einerseits auf der Verhaltensebene, darunter versteht man Einzelmaßnahmen zur

Beeinflussung und Änderung des individuellen Gesundheitsverhaltens der

Arbeitnehmer z. B. Rückenschul- oder Fitnessprogramme, Vermittlung von

Arbeitstechniken etc. und

• Andererseits auf der Verhältnisebene, sprich die Schaffung eines

gesundheitsförderlichen Settings. Das bedeutet, dass unter Beachtung des gesamten

Umfeldes, gesundheitsbeeinträchtigende Arbeitsbedingungen angepasst bzw.

gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen geschaffen werden müssen. Beispiele

hierfür sind ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Gestaltung der

Arbeitsorganisation, Mitarbeiterführung etc.104

Ziel einer ergonomischen Arbeitsgestaltung ist bspw. Arbeitsmittel und -geräte zu

verbessern und an die Bedürfnisse der Arbeitskräfte zu adaptieren, den Arbeitsplatz

bedürfnisgerechter auszustatten, räumliche Anordnungen anzupassen oder auch technische

Arbeitshilfen zur Verfügung zu stellen. Mit der Unterrichtung in Arbeitstechniken sollen

Mitarbeiter ein verbessertes Hebe-, Trage- und Bewegungsverhalten entwickeln, aber auch

befähigt werden, Arbeitsmittel und ergonomische Hilfsmittel angemessen zu nutzen.

Maßnahmen Gestaltung der Arbeitsorganisation beinhalten z. B. eine zugeschnittene

Regelung der Arbeitszeit und Pausen, den Arbeitsablauf oder auch Tätigkeitswechsel im

Sinne einer Aufgabenerweiterung bzw. -bereicherung. Mittels Führungskräfteschulungen,

Gesundheitszirkel, Projektgruppen oder Änderung von Kommunikationsstrukturen kann

die Mitarbeiterführung verbessert als auch eine aktivere Beteiligung der Mitarbeiter

erreicht werden.105 Oft bewirken schon kleine Änderungen am Arbeitsplatz große

Erleichterungen für die Beschäftigten. Mitarbeiter sind besonders motiviert, wenn sie das

Gefühl haben, dass ihr Unternehmen etwas für sie tut. Nichts fördert Gesundheit am

Arbeitsplatz mehr, als die Identifikation mit dem Beruf! Es ist wichtig, das Bewusstsein in

jedem einzelnen Mitarbeiter zu entwickeln und ihn darin auch zu bestätigen.106

104 vgl. Helmenstein et al (2004), S. 4f 105 vgl. Slesina (2003), S. 161f 106 vgl. o. V. (BFW, 2005), o. S.


Sabrina Kucera 57

Folgende Bereiche der Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz lassen sich nach

NAIDOO/WILLS107 unterscheiden:

• Erste Hilfe-Maßnahmen und arbeitsmedizinische Behandlung,

• Erste Untersuchungen bei der Einstellung,

• Maßnahmen zum Unfallschutz bzw. zur Unfallverhütung,

• Überwachung von Gesundheits- und Infektionsgefahren,

• Aufklärung und Beratung zu gesünderen Lebensweisen und zu einem erhöhten

Gesundheitsbewusstsein,

• Schaffung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen sowie

• Bereitstellung von Diensten wie Vorsorgeuntersuchungen, Fitnessprogramme etc.

Maßnahmen der BGF zielen laut OAKLEY et al108 hauptsächlich auf die Verbesserung der

Lebens- und Verhaltensweisen der Arbeitnehmer ab und weisen folgende Programmtypen

auf:

• Programme bzw. Maßnahmen zur Erhöhung des Bewusstseins über bestimmte

Risikofaktoren,

• Verhaltenspräventive Einzelaktionen zur Motivierung der Mitarbeiter, um einen

bestimmten Verhaltensaspekt in ihrer Lebensweise zu verändern,

• Team- oder Abteilungswettbewerbe, um Verhaltensänderungen zu fördern,

• Förderung von sozialen Unterstützungssystemen durch Arbeitskollegen oder

Freunde als auch

• Feedback-Aktionen, um Mitarbeiter durch Rückmeldungen weiterhin zur

Teilnahme an gesundheitsförderlichen Maßnahmen anzuspornen.

Damit BGF erfolgreich wirkt, sollten die Interventionen folgende Merkmale aufweisen:

• Kontinuierliche Unterstützung der Führungskräfte,

• Einbeziehung der Mitarbeiter auf allen Ebenen,

107 vgl. Naidoo, Wills (2003), S. 271 108 zitiert in Naidoo, Wills (2003), S. 273


Sabrina Kucera 58

• Fokussierung auf Risikofaktoren, die durch Erhebungen von Mitarbeitern als

prioritär gesehen werden,

• Programme sollten auf die Betriebe zugeschnitten und an deren Bedürfnisse

angepasst sein und

• Personelle sowie finanzielle Ressourcen sollten gut ausgestattet sein.

Die meisten Interventionsprogramme beziehen sich gemäß dieser Übersicht auf das

individuelle Verhalten und Gesundheitswissen der Arbeitnehmer, lassen jedoch soziale

Aspekte wie Einflüsse aus dem sozialen Umfeld außer Acht. Anzustreben sind daher

integrierte Programme, die auch die Lebensbedingungen mit ein schließen.109

5.3.2.1. Ablauf von Projekten der BGF

Der Ablauf von Projekten der BGF gliedert sich in folgende vier Kernprozesse, die den

Kern der BGF bilden:

• Diagnosephase - Bedarfserhebung

• Interventions- bzw. Maßnahmenplanung

• Durchführung und Steuerung der Intervention – Umsetzung der Maßnahmen

• Evaluationsphase - Erfolgskontrolle.110

Abbildung 12: Strukturmodell eines BGF-Projektes111

109 vgl. Naidoo, Wills (2003), S. 275 110 vgl. Münch et al (2003), S. 23 111 o. V. (Österreichisches Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung, 2004), o. S.


Sabrina Kucera 59

Um ein Projekt der BGF im Unternehmen erfolgreich umsetzen zu können, empfehlen sich

die nachstehenden Prozessablaufschritte, welche in die oben beschriebenen vier

Kernprozesse eingebettet sind:

1. Diagnosephase – Bedarfserhebung:

a. Sensibilisierung der obersten Führungsebene mittels Thematisierung der

Gesundheit im Betrieb.

b. Gesundheitsförderung muss als wichtiges Ziel in das Management integriert

werden.

c. Eine Steuerungsgruppe – auch Steuerungs- bzw. Arbeitskreis Gesundheit genannt –

wird eingerichtet.

d. Der nächste Schritt liegt in der Information aller Beschäftigten über das Projekt.

e. Nun wird eine Ist- bzw. Problemanalyse als Ausgangslage für die notwendigen

Maßnahmen durchgeführt, die vorerst in der Steuerungsgruppe besprochen und

geplant wird. Intern und extern verfügbare Datenquellen wie z. B. Daten der

Krankenkasse mit anonymisierten Informationen, Arbeitsplatzbeschreibungen,

Erkenntnisse aus arbeitsmedizinischen Untersuchungen etc. werden erhoben und

analysiert. Im Zuge der Ist-Analyse sollten die Mitarbeiter aktiv mit ein bezogen

werden, um von ihrem Erfahrungswissen Nutzen zu ziehen. Hierbei können

Instrumente wie die Mitarbeiterbefragung oder Experteninterviews zum Einsatz

kommen. Aus den gewonnenen Daten kann im Anschluss ein Gesundheitsbericht

erstellt werden.

2. Interventions- bzw. Maßnahmenplanung:

f. Die Ergebnisse der Gesundheitsberichte werden in der Steuerungsgruppe

besprochen und die weitere Vorgehensweise geplant.

g. Jetzt sollte der Gesundheitszirkel zum Einsatz kommen, um die Mitarbeiter aktiv in

die Maßnahmenplanung einzubinden.

h. In einer weiteren Steuerungsgruppensitzung werden die Vorschläge der

Beschäftigten bei der Umsetzungsplanung berücksichtigt und integriert.

3. Durchführung und Steuerung der Intervention – Umsetzung der Maßnahmen:

i. Implementierung der erarbeiteten Gesundheitsförderungsmaßnahmen.


Sabrina Kucera 60

4. Evaluationsphase – Erfolgskontrolle:

j. Die umgesetzten Maßnahmen müssen letztendlich evaluiert, sprich die

Wirksamkeit der Maßnahmen bzw. des Projekts überprüft werden. Die Evaluation

ist ein kontinuierlicher Prozess, in welchem versucht wird, aus Erfahrungen zu

lernen. Diese Erfolgskontrolle zielt nicht vorrangig auf eine Kontrollfunktion im

hierarchischen Sinne ab, sondern auf eine Steuerung des Prozesses und seine

Optimierung.112

5.3.2.2. Instrumente der BGF

• Die Steuerungsgruppe

Die Steuerungsgruppe wird aus allen wichtigen Entscheidungs- und Interessenvertretern

sowie Experten gebildet. Hierzu gehören: die Unternehmensleitung, der Betriebsrat,

externe Experten bspw. der Krankenkassen, der Betriebsmediziner, die

Sicherheitsfachkraft und der Personalentwickler. Diese Arbeitsgruppe unterstützt,

begleitet, steuert und koordiniert den gesamten Prozess eines Vorhabens der

Gesundheitsförderung. Dies ist wichtig, um den Prozess in Gang zu halten und ihm immer

wieder neue Impulse geben zu können.113

• Subjektive Analysen mittels Mitarbeiterbefragung

Die Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument, um mit Hilfe eines standardisierten

Fragebogens Daten über die Wahrnehmungen, Bewertungen, Einstellungen, Gefühle und

Verhaltensweisen der Mitarbeiter bezüglich der Arbeit, Organisation als auch der eigenen

Person systematisch zu gewinnen. Nur wenn man Kenntnisse über die Einstellungen,

Denkweisen und die Gesundheit der Arbeitnehmer generiert, können Maßnahmen zur

Gesundheitsförderung angemessen geplant und durchgeführt werden.114

112 vgl. o. V. (Sozialnetz Hessen, 2005), o. S. 113 vgl. o. V. (Sozialnetz Hessen, 2005), o. S. 114 vgl. Pfaff, Pühlhofer (2003), S. 215


Sabrina Kucera 61

• Subjektive Analysen mittels Experteninterviews

Das Experteninterview ist ein weiteres Instrument, um Wissen über gesundheitliche

Themenfelder im Betrieb zu erhalten. Im Gegensatz zur Mitarbeiterbefragung, werden

einzelne Mitarbeiter in ihrer Eigenschaft als Experten für ein bestimmtes Themengebiet

befragt. In der Diagnosephase eines Projektes ist das Ziel des Interviewers, einen

Überblick über bisher durchgeführte Aktivitäten, Erwartungen, Arbeitsbedingungen oder

-belastungen vor Ort zu gewinnen. Wird das Experteninterview in der Evaluationsphase

eingesetzt, zielt es darauf ab, Meinungen über die Einschätzung und Bewertung eines

bestimmten Vorgehens, fördernde oder hemmende Faktoren und darauf aufbauende

Verbesserungsvorschläge bzw. „Korrekturen“ der Mitarbeiter zu erheben. Vor allem in

kleinen Betrieben werden anstelle einer Mitarbeiterbefragung, Experteninterviews

durchgeführt.115

• Der Gesundheitsbericht

Der Gesundheitsbericht wird aus den Erkenntnissen der zuvor durchgeführten Ist-

Analysen, wie Mitarbeiterbefragungen, Experteninterviews, Auswertung von betrieblichen

Dokumenten etc. zusammengestellt. Er ist ein wichtiges Hilfsmittel zur laufenden

Selbstbeobachtung und Selbststeuerung des Betriebes im Bereich Gesundheit. Weiters

dient er zur Information der Belegschaft über deren „Gesundheitsstatus“ und liefert einen

Überblick über die Belastungs- und Gesundheitssituation im Unternehmen, wodurch eine

zielgerichtete Maßnahmenfindung erleichtert wird. Bereits die Erstellung und Handhabung

im Betrieb ist eine Intervention.116

• Der Gesundheitszirkel

Der Gesundheitszirkel ist eine Form der betrieblichen Kleingruppenarbeit, die durch einen

erfahrenen und inhaltlich neutralen Moderator geleitet wird. Er dient der Identifizierung

von Reibungspunkten, Belastungen und gesundheitlichen Problemen am Arbeitsplatz, der

Analyse der Ursachen für diese Problembereiche und der anschließenden Erarbeitung von

Lösungsvorschlägen zur Reduzierung dieser negativen Faktoren. Da die Arbeitnehmer die

115 vgl. Vogt (2003), S. 223 116 vgl. o. V. (Österreichisches Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung, 2004), o. S.


Sabrina Kucera 62

besten Experten ihrer eigenen Gesundheit und ihres Arbeitsplatzes sind, steckt die

grundlegende Idee von Gesundheitszirkeln dahinter, Mitarbeiter selbst die sie betreffenden

Problembereiche erarbeiten zu lassen. In der Regel werden Gesundheitszirkel im

Anschluss an Mitarbeiterbefragungen und auf Basis der daraus als besonders belastend

identifizierten Themenbereiche durchgeführt. Für kleine Betriebe empfiehlt sich der

Gesundheitszirkel als ideales Analyseinstrument, wenn aufgrund der geringen

Beschäftigtenzahl keine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden kann. Da dieses

Instrument allerdings über ca. vier bis sechs Monate dauern kann, sind weitere, weniger

zeitaufwändige Alternativen, die im Verfahren dem Gesundheitszirkel ähnlich sind z. B.

Arbeitssituationsanalysen, Fokusgruppen oder Gesundheitsworkshops empfehlenswert, die

jedoch aufgrund der seitenmäßigen Begrenzung dieser Diplomarbeit nicht näher erläutert

werden können. Letztere sind besonders für kleine Betriebe interessant, da sie zeitlich stark

verkürzt sind.117

• Mitarbeiter(entwicklungs)gespräche

Mitarbeitergespräche sind üblicherweise Vier-Augen-Gespräche zwischen der

Führungskraft und dem Mitarbeiter. Sie dienen dazu, persönliche Belange des

Beschäftigten zu besprechen, Zielvereinbarungen abzuschließen oder auch

Jahresleistungen zu bewerten. Die lösungsorientierte, an der Theorie der Salutogenese

anknüpfende Form der Mitarbeitergespräche sind die Mitarbeiterentwicklungsgespräche,

die an den Ressourcen eines Beschäftigten ansetzen und geführt werden, um die

persönliche Entwicklung eines Arbeitnehmers zu planen.118

• Der Arbeitsbewältigungsindex (ABI)

Der ABI ist ein Instrument, mit dem Arbeitnehmer ihre Arbeitsfähigkeit mittels

Fragebogen selbst beurteilen können. Durch einen regelmäßig wiederholenden Einsatz des

ABI können zum Einen altersspezifische Belastungen und Belastungsveränderungen

erhoben werden, um individuelle und tätigkeitsbezogene Ansatzpunkte für

Entlastungsmaßnahmen zu finden. Zum Anderen besteht die Möglichkeit, dass Effekte und

117 vgl. Vogt (2003), S. 227 – 230 118 vgl. Hehlmann (2003), S. 243 – 247


Sabrina Kucera 63

Auswirkungen von Arbeits-Entlastungsprogrammen und Gesundheitsförderungs-

maßnahmen auf die Arbeitsfähigkeit untersucht und gemessen werden. Voraussetzungen

für den erfolgreichen Einsatz dieses Instrumentes liegen im Vertrauen der Arbeitnehmer zu

den Personen, die den ABI einsetzen, d. h. dass absoluter Datenschutz gewährleistet

werden muss.119

5.3.2.3. Partizipation – die Beschäftigten als zentrale Akteure

Nach der Meinung von BENGEL120 ist Gesundheit abhängig von der individuellen

Wahrnehmung gegebener Umstände und der Art und Weise wie Menschen mit Stress,

Risiken und Gefahren, die in ihrer Umwelt vorhanden sind umgehen und ihre Ressourcen

nutzen. Menschen können ihre Gesundheitspotenziale nur dann entfalten, wenn sie die

Bedingungen, die ihre Gesundheit beeinflussen, auch mitgestalten können. Die sich

verändernden Arbeitsbedingungen haben einen entscheidenden Einfluss auf die Gesundheit

und sollten in der Art und Weise, wie sie organisiert sind, eine Quelle für Gesundheit und

nicht Krankheit sein. Die Grundannahme liegt darin, dass jede Person – bis zu einem

gewissen Grad – Experte seiner eigenen Gesundheit ist und externe professionelle Hilfe

zur Gesundheitsförderung nur dann greifen kann, wenn ein entsprechendes medizinisches

Wissen und positive Werte und Haltungen zur Gesundheit gegeben sind.

Die Beschäftigten stellen die zentralen Akteure einer Organisation dar. Mitarbeiter

bekommen aufgrund neuer Unternehmensstrategien, -strukturen und Arbeitsformen wie

Teamarbeit eine immer höhere Eigenverantwortung übertragen. Da sie immer mehr

selbst verantwortlich dafür sind, wie sie ihre Arbeit organisieren und ausführen,

entscheiden sie folglich auch immer stärker darüber, inwieweit sie gesundheitsschonend

arbeiten oder sich Gesundheitsrisiken aussetzen. Da diese Faktoren die Basis für den

langfristigen Erhalt der Leistungsfähigkeit sind, gilt es, die Eigenverantwortung der

Arbeitnehmer zu fördern, d. h. förderliche betriebliche Rahmenbedingungen und

Handlungsvoraussetzungen zu schaffen. Bedeutend sind hierbei

119 vgl. Geißler (1995), S. 175 - 177 120 zitiert in Hornberger (2003), S. 49f


Sabrina Kucera 64

Qualifizierungsmaßnahmen, um den Leistungsanforderungen entgegen zu wirken, sowie

das Gesundheitsbewusstsein zu stärken und ein gesundheitsorientiertes Arbeiten zu fördern

sowie die Förderung der sozialen Kompetenz, um Mitarbeiter zu befähigen, ein gesundes

Arbeitsklima aufzubauen.121

Wird der Aspekt der Partizipation in Vorhaben, aus dem Gesundheitsschutz eine effiziente,

systematische und umfassende Gesundheitsförderung zu entwickeln, um die Motivation zu

stärken, die Arbeitszufriedenheit zu verbessern und die Produktivität zu steigern, zu wenig

berücksichtigt, ist dieses zum Scheitern verurteilt. Um die Interessen der Arbeitnehmer- als

auch Arbeitgeberseite zur gemeinsamen Zielsetzung zu vereinen, bedarf es zwingend der

Partizipation aller beteiligten Akteure, insbesondere jener der Mitarbeiter. Die Grundlage

für eine dauerhafte Partizipation ist eine Verständigung zwischen den Beteiligten über

Ziele, Maßnahmen und weitere Bedingungen für die Durchführung von Konzepten noch

vor Maßnahmenbeginn.122

5.3.3. Wiedereingliederungsprogramme nach längerer Krankheit oder bei

körperlicher Beeinträchtigung

Ältere Arbeitnehmer weisen mit steigendem Lebensalter neue und positive Fähigkeiten wie

bspw. Lebenserfahrung, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Qualitätstreue etc. auf, die sie zu

einer besonders wertvollen Ressource für Unternehmen machen. Scheiden diese

Arbeitskräfte vor dem Erreichen des gesetzlichen Pensionsantrittsalters (wegen einer

verminderten Erwerbsfähigkeit) aus dem Erwerbsleben aus, bedeutet dies einen

erheblichen Verlust an Humankapital und sozialer Kompetenz für die Arbeitgeber. Dieses

frühzeitige Ausscheiden liegt meist an einer verminderten Erwerbsfähigkeit aufgrund von

überwiegend langanhaltenden, chronischen Erkrankungen. Nach einer schweren

Erkrankung, die vielleicht zusätzlich noch mit einer körperlichen Beeinträchtigung

einhergeht, wird besonders für ältere Arbeitnehmer eine dauerhafte Reintegration in die

Arbeitswelt immer schwieriger. Das Ziel sollte daher sein, Menschen, die nun an einer

121 vgl. Morschhäuser (2001), S. 32f 122 vgl. Weisbrod-Frey (2003), S. 287f


Sabrina Kucera 65

Behinderung leiden oder denen eine Behinderung droht, zu befähigen, am

gesellschaftlichen Leben und insbesondere am Arbeitsleben teilhaben zu können.

Es gibt dafür drei Ebenen von Rehabilitationsleistungen, die sich systematisch im

betrieblichen Gesundheitsmanagement umsetzen lassen:

• Die Verknüpfung von Maßnahmen der Prävention und Rehabilitation,

• Die berufliche Wiedereingliederung nach einer schweren Erkrankung wie auch

• Die Unterstützung der Langzeit-Rehabilitation.123

5.3.3.1. Verknüpfung von Maßnahmen der Prävention und Rehabilitation

Um den Eintritt einer Behinderung einschließlich einer chronischen Erkrankung zu

vermeiden, sind folgende Strategien anzuwenden: Mittels arbeitsmedizinischen

Vorsorgeuntersuchungen können Risikofaktoren oder gesundheitliche Schädigungen

frühzeitig erkannt werden. Weiters gibt es die Möglichkeit „Frühwarnsysteme“ auf der

Basis von Arbeitsunfähigkeitszeiten zu entwickeln, ergänzende betriebliche Screening-

Maßnahmen zu setzen oder frühzeitig medizinische Vorsorgeleistungen und Maßnahmen

der medizinischen Rehabilitation anzuregen. Schließlich ist eine enge Kooperation

zwischen Betriebsarzt, Hausarzt, Krankenkassen und Pensionsversicherung notwendig, die

sich gegenseitig unterstützen, beraten und einander in Fragen der Rehabilitation auf

Betriebsebene betreuen.124

5.3.3.2. Berufliche Wiedereingliederung nach einer schweren Erkrankung

Um im Genesungsprozess der Normalität wieder einen Schritt näher zu kommen, ist nach

einer schweren Erkrankung die Rückkehr in die Arbeitswelt einer der wichtigsten. Oft

schätzen die betroffenen Personen ihre Leistungsfähigkeit oder berufliche

Beanspruchungen und Belastungen falsch ein oder sehen Hindernisse bei der

Wiedereingliederung durch Vorgesetzte oder Kollegen. Um diese Barrieren zu überwinden

bzw. erst gar nicht entstehen zu lassen, gibt es folgende Ansatzpunkte im betrieblichen

123 vgl. Schott (2003), S. 183f 124 vgl. Schott (2003), S. 184


Sabrina Kucera 66

Gesundheitsmanagement: Es wird empfohlen, noch während der Rehabilitationsmaßnahme

zu den Betroffenen Kontakt aufzunehmen, um sie individuell zu beraten und sie auf die

betriebliche Wiedereingliederung unter Berücksichtigung der persönlichen Präferenzen

und zurückerlangten Leistungsfähigkeit als auch der betrieblichen Anforderungen

vorzubereiten. Weiters sollten sie für die Durchführung von Maßnahmen der stufenweisen

Eingliederung vorbereitet und dabei unterstützt werden. Zugleich soll der Arbeitgeber bei

der Aufstellung des Wiedereingliederungsplans mitwirken und diese Maßnahme

überwachen. Schließlich ist mit sonstigen betrieblichen Stellen und dem

Rehabilitationsträger Kontakt aufzunehmen und mit diesen zu kooperieren, um

rehabilitative Maßnahmen am Arbeitsplatz und Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben

zu veranlassen. Diese Maßnahmen zur beruflichen Wiedereingliederung von schwer

erkrankten Mitarbeitern bedarf einer besonders engen Zusammenarbeit zwischen dem

Betrieb, der Rehabilitationseinrichtung, dem Rehabilitationsträger, den Krankenkassen als

auch der betroffenen Person selbst.125

5.3.3.3. Unterstützung der Langzeit-Rehabilitation

Um das während einer Rehabilitation Erlernte und Erfahrene auch im Alltag und im Beruf

dauerhaft umsetzen zu können, ist eine kontinuierliche Unterstützung und Betreuung dieser

chronisch kranken Arbeitnehmer besonders wichtig. Hierzu sind inner- und

außerbetriebliche Einrichtungen zur Verbesserung der rehabilitativen Betreuung wie z. B.

Beratungsstellen, Selbsthilfegruppen, Betriebssportgruppen etc. einzubeziehen. Zusätzlich

sind Gesundheits-Checks regelmäßig durch den Betriebsarzt durchzuführen. Damit auch

Maßnahmen zur Rehabilitationsnachsorge durchgeführt werden können, ist eine

Kooperation mit dem Rehabilitationsträger aufzubauen.

Neben einer enormen Bereitschaft zur Zusammenarbeit aller beteiligten Personen und

Institutionen über die Unternehmensgrenzen hinaus, sind betriebliche Investitionen in das

Humankapital – sprich in die wertvollste Ressource einer Organisation – sowie

insbesondere fortbildende Qualifizierungsangebote auch für ältere Arbeitnehmer

125 vgl. Schott (2003), S. 185f


Sabrina Kucera 67

notwendig, um die Strategien eines umfassenden betrieblichen Gesundheitsmanagements

gewinnbringend für alle Beteiligten umzusetzen.126

5.4. Soziale Anerkennung

Im folgenden Abschnitt wird auf die letzte Handlungsebene der Maßnahmenmatrix – die

soziale Anerkennung – eingegangen und Handlungsmöglichkeiten als auch

-notwendigkeiten für diesen Bereich aufgezeigt.

5.4.1. Personalpolitik der Zukunft – Personalbeschaffung und -entwicklung

Aufgrund der demographischen Entwicklung am Arbeitsmarkt, wird es für Unternehmen

immer wichtiger, ihre Mitarbeiter an den Betrieb zu binden und deren Kompetenzen den

gesamten Erwerbsverlauf über zu fordern und zu fördern. Aus dem Grunde der

langfristigen Orientierung wird es immer wichtiger, Personalmanager zum Umdenken

anzustoßen und sie zur Entwicklung und Durchführung einer alter(n)sgerechten Arbeits-

und Personalpolitik anzuregen. Hochqualifizierte, motivierte und leistungsfähige

Mitarbeiter zählen heutzutage zu den wertvollsten Ressourcen einer Organisation und

werden in Zukunft einen immer höher werdenden Stellenwert einnehmen, wenn die

Auswirkungen des demographischen Wandels für die Unternehmen spürbar werden und

ein Mangel an jungen, qualifizierten Arbeitskräften am Arbeitsmarkt entsteht.

Nach der ersten Phase einer erfolgreichen Rekrutierung von Arbeitnehmern, sind diese

bestmöglich in den Betrieb zu integrieren. Um deren Potenzial optimal nutzen zu können,

sind Tätigkeiten erforderlich, welche die Lernfähigkeit der Mitarbeiter fördern und ihnen

Möglichkeiten zur Weiterentwicklung durch vertikale vor allem aber durch horizontale

Aufstiegsmöglichkeiten bieten. In der Phase der Neu-Positionierung geht es darum,

Beschäftigten Tätigkeitswechsel anzubieten und – auch im Falle einer Neuorientierung auf

Wunsch des Mitarbeiters – sie dabei zu unterstützen. Schließlich soll ein gleitender

Übergang in die Pension gewährleistet werden.127

126 vgl. Schott (2003), S. 186 127 vgl. Buck et al (2002), S. 66f


Sabrina Kucera 68

Die Personalpolitik hat in Zukunft daher vorausschauend, nicht korrigierend die Arbeit zu

gestalten. Hierzu müssen in erster Linie alle betrieblich beteiligten Personen für ein

Umdenken sensibilisiert werden – PACK128 spricht hier von einem „Paradigmenwechsel“

– einem Wechsel der Betrachtungsweisen. Folgende Voraussetzungen müssen für eine

alternsgerechte Personalpolitik geschaffen werden:

• Die Aspekte des Alterns sind in den Unternehmenszielen als Personalziele zu

verankern und in Personalstrategien zu realisieren,

• Eine dem Alter entsprechende Vorgehensweise und Methodik ist bei der

Einführung und beim Gebrauch von personalpolitischen Instrumentarien notwendig

und schließlich

• Ist auch eine Unternehmenskultur zu erstreben, die dem Thema „Alter“ offen

gegenüber steht.

Die Personalplanung sollte drei Planungsebenen berücksichtigen:

• Die kurzfristige Ebene: Ein bis zwei Jahre,

• Die mittelfristige Ebene: Bis zu fünf Jahren und

• Die langfristige Ebene: Zehn bis zwanzig Jahre.

Durch die Planung dieser Abschnitte wird es möglich, Entwicklungen im Betrieb zu

analysieren und zeitgerecht Probleme voraussehen bzw. rechtzeitig abschätzen zu können

und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.129

5.4.2. Unternehmenskultur

Anforderungen an eine gesundheitsförderliche Organisationskultur sind:

• Die Transparenz der betrieblichen Abläufe: Das Management vermittelt den

Arbeitnehmern ein Gefühl der Verstehbarkeit,

• Die Bindekraft ihrer Unternehmenskultur: Die individuellen Ziele der

Beschäftigten als auch jene der Unternehmensführung sind optimal integriert und

128 vgl. Pack et al (2000), S. 47 129 vgl. Pack et al (2000), S. 47


Sabrina Kucera 69

geben den Mitarbeitern ein Gefühl der Sinnhaftigkeit und

Selbstentfaltungsmöglichkeit,

• Ein partizipativer Führungsstil: Die Organisation stellt ausreichend Ressourcen

zur Verfügung wie Arbeitsmittel, Zeit, Entscheidungsspielräume für

Aufgabenlösungen etc. und die Mitarbeiter bekommen ein Gefühl der

Beeinflussbarkeit als auch

• Eine Vertrauenskultur sollte vorherrschen, sprich die sozialen Beziehungen der

Beschäftigten untereinander sowie auch zwischen den Arbeitskräften und der

Unternehmensführung sind von hoher Wichtigkeit.130

Die Unternehmenskultur beeinflusst nach Meinung der Experten

BADURA/RITTER/SCHERF131 die Gesundheit der Beschäftigten. Daher sollte eine „gesunde“

bzw. gesundheitsförderliche Unternehmenskultur folgende Funktionen erfüllen:

• Identifikationsfunktion: Gemeinsame Normen und Werte seitens der Führung als

auch Arbeitnehmerschaft erzeugen ein „Wir-Gefühl“ („commitment“)

• Integrationsfunktion: Eine von der Unternehmensleitung als auch von den

Mitarbeitern nach gemeinsamer Überzeugung gelebte Unternehmenskultur fördert

die Kommunikation und erleichtert eine Konfliktaustragung bzw. kann Konflikten

vorbeugen

• Koordinationsfunktion: Aufgrund der gemeinsamen Ziele und Werte, weiß der

einzelne Beschäftigte „worauf es ankommt“ und kann seine Handlungsspielräume

partizipativ erweitern

• Motivationsfunktion: Eine starke Kultur wirkt motivationsfördernd auf alle

Beteiligten

• Entwicklungsfunktion: Ist die Unternehmenskultur offen für Veränderungen,

fördert sie Lern- und Entwicklungsprozesse aller ihrer Mitglieder.

Je ausgeprägter die Kulturqualitäten sind, d. h. je besser die Kommunikation funktioniert,

je motivierter und aktiver sich die Mitarbeiter verhalten und sich mit dem Betrieb

130 vgl. Münch et al (2003), S. 17f 131 vgl. Badura et al (1999), S. 147


Sabrina Kucera 70

identifizieren können, desto gesünder ist das Unternehmen verfasst. Die

Unternehmenskultur muss bewusst gestaltet sein, um Gesundheitsförderung nachhaltig im

Unternehmen zu verankern und auf Dauer beizubehalten.132

5.4.3. Soziale Unterstützung und Integration

Das Befinden eines Menschen wird wesentlich von der Möglichkeit sinnstiftende

Tätigkeiten auszuführen, Aufmerksamkeit, Zuneigung und Anerkennung durch

Mitmenschen zu erhalten als auch von versteh- sowie beeinflussbaren Lebensumständen

bestimmt. Positiv empfundene soziale Kontakte sind von großer Relevanz für das seelische

Wohlbefinden eines Menschen und bergen bedeutende Gesundheitspotenziale. Neben den

persönlichen spielen auch soziale Gesundheitspotenziale für den Menschen eine wichtige

Rolle. Dies sind vor allem die bindenden Kräfte sozialer Beziehungen und die

Überzeugungen und Werte, die Einfluss auf die Kognition, Emotion, Motivation und das

Verhalten ausüben. Soziale Kompetenz ist eine wichtige persönliche Voraussetzung zur

Entwicklung vertrauensvoller Arbeitsbeziehungen und für Teamfähigkeit.133 Soziale

Unterstützung unter Arbeitskollegen trägt zur Verminderung von Stressoren bei und

kann Arbeitsbelastungen sowie arbeitsbezogene Stressreaktionen abpuffern. Störungen in

diesem Bereich, wie chronisch belastend empfundene soziale Beziehungen z. B. in Form

von „Mobbing“ oder auch sozialer Isolation, gelten als hochgefährliche Stressoren. Diese

können wiederum äußerst destruktive Folgen haben und zu Belastungen führen, die, wenn

sie chronischen Charakter annehmen, schwerwiegende gesundheitliche Schädigungen nach

sich ziehen können.134

Ohne Hilfe oder emotionale Unterstützung aus dem sozialen Umfeld kann es also zu

Überforderungen kommen, die im schlimmsten Fall zu seelischen und körperlichen

Erkrankungen führen können. Je besser Menschen sozial integriert und je weniger sie

belastet sind, umso weniger anfällig sind sie für das Auftreten von Angst-, Wut- oder

Hilflosigkeitsgefühlen und deren pathogene Konsequenzen. Entscheidend dafür, ob eine

132 vgl. Badura et al (1999), S. 148 133 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 16 134 vgl. Teichmann (1999), S. 150f


Sabrina Kucera 71

Situation oder ein Ereignis für einen Arbeitnehmer als Herausforderung oder aber als

Bedrohung erlebt wird, ist seine Einschätzung als auch die Einschätzung seiner eigenen

Bewältigungsmöglichkeiten und sozialen Unterstützungspotenziale.135

5.4.4. Die Rolle der Führungskräfte

Die Qualität der Führung ist der wohl einflussreichste Faktor in Bezug auf Gesundheit

und Wohlbefinden der Beschäftigten und in weiterer Folge auf deren Arbeitsleistung. Die

Art und Weise der Führung beeinflusst und ist verantwortlich für einen Großteil der oben

genannten Merkmale, wie die Entwicklung einer Unternehmenskultur, den Aufbau und die

Qualität sozialer Beziehungen sowie den Grad der Identifikation der Mitarbeiter mit

Organisationszielen und -aufgaben. Führungskräfte haben als Entscheidungsträger die

Aufgabe ihr Entscheidungs- und Führungsverhalten transparent und nachvollziehbar für

die Mitarbeiter zu gestalten, ihren Prinzipien treu zu bleiben, damit die Beschäftigten

Kontinuität in ihrem Handeln erkennen und Vertrauen aufbauen können. Voraussetzung

für diese Vertrauenskultur als auch für ein gutes Betriebsklima ist eine offene und

funktionstüchtige Kommunikation. Um eine positive Beziehung zu den Arbeitskräften zu

führen, ist es notwendig, deren geäußerte Interessen, Vorschläge oder Anregungen ernst zu

nehmen und sich damit auseinander zu setzen. Die Art und Weise wie Feedback über

erbrachte Leistungen gegeben wird, ist eine der wichtigsten Aufgaben, ebenso Mitarbeiter

ständig bei ihrem Tun und Handeln zu unterstützen. Automatisch erzeugen Führungskräfte

durch ihr Verhalten bewusst oder unbewusst Emotionen bei ihren Mitarbeitern. Durch ihre

Entscheidungen tragen sie zur Qualität der Beziehungen unter ihren Mitarbeitern bei und

sind schließlich für ein positives Betriebsklima der gegenseitigen sozialen Unterstützung

oder im negativen Fall für ein Klima des Misstrauens oder gegenseitiger Rivalität

mitverantwortlich. Schließlich hängt der positive oder negative Einfluss auf die Gesundheit

der Mitarbeiter auch noch davon ab, ob und inwieweit die Führungskräfte ihr eigenes

Verhalten an gewissen Zielvorgaben messen oder nur die Erreichung

betriebswirtschaftlicher Ziele im Vordergrund steht. Die eben genannten Faktoren werden

135 vgl. Badura, Hehlmann (2003), S. 16f


Sabrina Kucera 72

auch „weiche“ Größen genannt, da sie schwer mess- und beeinflussbar, sowie nicht

anordenbar oder durch finanzielle Anreize zu „erkaufen“ sind.136

Die Führung einer Organisation muss im Endeffekt ein glaubwürdiges, dauerhaftes

Interesse an der Etablierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements im

Unternehmen entwickeln und zeigen – indem bspw. BGF zu einem Bestandteil des

Firmenleitbildes oder zentraler Führungsgrundsätze wird – Investitionen in das betriebliche

Gesundheitsmanagement getätigt werden und Gesundheit einen hohen Stellenwert in der

Kommunikation zwischen allen Mitgliedern der Unternehmung besitzt. Neben dem

glaubhaften Engagement der Führungskräfte ist die aktive Mitarbeit der Arbeitnehmer

ebenso wichtig für die Umsetzung von betrieblichem Gesundheitsmanagement, da sie die

besten Experten ihrer eigenen Gesundheit sind. Führungspersonen haben daher die

Aufgabe, ihre Mitarbeiter von Beginn an zu motivieren und zur aktiven Mitarbeit bei der

Konzipierung und Durchführung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen zu befähigen.137

136 vgl. Münch et al (2003), S. 20 – 22 137 vgl. Badura et al (1999), S. 37f

Vorstellung des erprobten Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karrieremodelle im Betrieb“ der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt

Sabrina Kucera 73

6. VORSTELLUNG DES ERPROBTEN MODELLS „ALTER(N)S-

GERECHTE BERUFSVERLÄUFE UND KARRIEREMODELLE

IM BETRIEB“ DER BERATUNGSSTELLE HUMANE

ARBEITSWELT

Im folgenden Kapitel wird das im Rahmen des Förderprogramms EQUAL entwickelte und

in einem österreichischen Unternehmen erprobte Modell „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe

und Karrieremodelle im Betrieb“ – auch „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ genannt –

vorgestellt und im Anschluss wird untersucht, wie dessen Maßnahmen mit jenen

erarbeiteten der Maßnahmenmatrix aus Kapitel 5 übereinstimmen bzw. welche damit nicht

abgedeckt werden.

6.1. Die „Beratungsstelle Humane Arbeitswelt“

Die Forschungs- und Beratungsstelle Humane Arbeitswelt entstand im Jahr 2002 im

Rahmen der EU-Initiative EQUAL in Zusammenarbeit mit der Allgemeinen

Unfallversicherungsanstalt (AUVA) in der Entwicklungspartnerschaft „AEIOU –

Arbeitsfähigkeit Erhalten für Individuen, Organisationen und Unternehmen“. Diese

Einrichtung dient der Erprobung von verschiedenen Beratungsinstrumenten der

betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung. Ein diesbezügliches Beratungsmodul

ist das gesundheitsbezogene Personalentwicklungsmodell „alter(n)sgerechter

Arbeitskarrieren in KMU“, das von der Firma arbeitsleben und Alexander Frevel für

Österreich angepasst wurde.

Die Beratungsstelle soll als Drehscheibe vor allem für Unternehmer, betriebliche

Gesundheitsexperten, Betriebsräte und weitere Multiplikatoren im Bereich Arbeit und

Gesundheit durch umfassende Vernetzungen auf nationaler, internationaler,

interdisziplinärer und interinstitutioneller Ebene das vorhandene Wissen weitergeben und

neue Wissensinhalte entwickeln. Hierfür wird ein attraktives Veranstaltungs- und

Weiterbildungsangebot für Interessenten erarbeitet. Auch individuell adaptierte Konzepte

für Unternehmen werden kreiert, die bspw. die Gestaltung alter(n)sgerechter Arbeitsplätze,


Sabrina Kucera 74

ganzheitliches Empowerment von Frauen und gesundheitsförderliche Unternehmenskultur

thematisieren.138

6.2. Das EQUAL-Kooperationsunternehmen Rohöl-Aufsuchungs-AG

Die Rohöl-Aufsuchungs-Aktiengesellschaft – kurz RAG genannt – ist ein österreichisches,

mittelgroßes Unternehmen mit einer Belegschaft von 185 Personen. Der Betrieb hat die

Aufsuchung und Produktion von Kohlenwasserstoffen (Erdöl und -gas) sowie

anschließend den Transport, die Speicherung und Lieferung dieser Rohstoffe an seine

Kunden zur Aufgabe. Die Konzessionsgebiete umfassen Niederösterreich, Oberösterreich,

Salzburg und Bayern (Deutschland).139

Im Unternehmen haben Gesundheit, Sicherheit und Umwelt seit Jahren einen hohen

Stellenwert. Mit einem betrieblichen Gesundheits-, Sicherheits- und Umwelt–

Managementsystem erhalten diese Werte einen gleichen Rang mit den klassischen

Geschäftszielen. Ein Ziel ist die nachhaltige Ausschaltung von Risiken, Gefahren und

Schäden für alle Beteiligten der RAG. Seit mehreren Jahren setzt das Unternehmen

Maßnahmen zum Stress- und Belastungsabbau, was auch zu einer Verbesserung des

Arbeitsklimas und zur Erhöhung des Gesundheitsbewusstseins bei den Beschäftigten

führte. Dabei stand nicht primär die Senkung von Krankenständen der Mitarbeiter, sondern

deren Gesundheit und die Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft im

Vordergrund.140

In den Jahren 2000 bis 2002 startete das Unternehmen das Projekt „Pro Fit“ in Kooperation

mit der Versicherungsanstalt des österreichischen Bergbaues. Die dabei durchgeführte

Mitarbeiterbefragung hatte einige konkrete Umsetzungsprojekte zur Folge. Eines davon ist

das Projekt „Schichtarbeit und ältere Mitarbeiter“, welches folgende Veränderungen mit

sich brachte:

138 vgl. o. V. (Humane Arbeitswelt, 2005), o. S. 139 vgl. Pichler (2004), o. S. 140 vgl. o. V. (Rohöl-Aufsuchungs-AG, 2004), o. S.


Sabrina Kucera 75

• Änderung des Schichtplans

• Änderung der Aufgabenverteilung

• Reduktion der Nachtschichten für ältere Arbeitnehmer

• Ausscheiden der Älteren aus dem Schichtbetrieb und daraus resultierender Wechsel

in die Normalarbeit.141

Die RAG-Mitarbeiter waren laut PICHLER mit den Resultaten zufrieden und fühlten sich

vom Unternehmen anerkannt. Aufgrund der erfolgreichen Realisierung des Projektes

„Schichtarbeit und ältere Mitarbeiter“, hat sich die RAG im Februar 2003 bereit erklärt

EQUAL-Kooperationsunternehmen zur Erprobung der Beratungsinstrumente und des

-vorgehens für „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im Betrieb“ zu

werden. 142

Die RAG ist aufgrund sozialer und betriebswirtschaftlicher Erwägungen genauso wie

aufgrund ihrer betriebsdemographischen Ist-Situation an innovativen Lösungs- und

Entwicklungsansätzen interessiert. Das Modell der „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“

soll folgende Zielgruppen der RAG miteinbeziehen:

• Mitarbeiter des Bohr- und Förderbetriebes in Oberösterreich,

• Anlage- und Servicetechniker in der Region Westösterreich als auch

• Mitarbeiter der Dispatchingzentrale Kremsmünster.143

141 vgl. Pichler (2004), o. S. 142 vgl. Pichler (2004), o. S. 143 vgl. Geißler-Gruber (2003), S. 7


Sabrina Kucera 76

6.3. Detaildarstellung des Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe

und Karriere-Modelle im Betrieb“ bzw. „Alter(n)sgerechte

Arbeitskarrieren“

Das zentrale Ziel des Projektes „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im

Betrieb“ – auch „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ genannt – liegt in der Erhaltung

der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit als gemeinsames Anliegen des Unternehmens

und der Beschäftigten. Die Modellerprobung hat die Erarbeitung geeigneter betrieblicher

und persönlicher Entwicklungsperspektiven und des entsprechenden betrieblichen

Handwerkszeuges zur Umsetzung zum Ziel.

Die Interventionen sind mehrdimensional und setzen präventiv frühzeitig bei

• Der Arbeitsgestaltung,

• Personalentwicklungsmaßnahmen,

• Einer gesundheitsförderliche Führungskultur und

• Der persönlichen Fitness an.144

Auf dem Weg zum unternehmensspezifischen Modell „Alter(n)sgerechter

Arbeitskarrieren“ wurden folgende Vorbereitungen und Zwischenschritte geleistet:

• „Entwicklung einer unternehmensspezifischen „Tätigkeitslandkarte“ mit

Aussagen zu Belastungen, Qualifikationsanforderungen und Ressourcen

o Als Entwicklungsbasis für altersgerechte Arbeitsgestaltungen

o Als Hinweissystem für innerbetriebliche Umstiegsmöglichkeiten im Sinne

alternsgerechter horizontaler und vertikaler Berufsverläufe

o Als Grundlage für eine systematische, präventive, gesundheitsgerechte

Personal- und Organisationsentwicklung,

• Ableitung von idealtypischen Berufsverlaufsmustern und beispielhafter

individueller Karrieremöglichkeiten wie auch

• Unterstützung bei der Umsetzung von Maßnahmen zur alternsgerechten

Personalentwicklung (Anpassung von Tätigkeiten auf individuelles

144 vgl. Geißler-Gruber (2003), S. 2


Sabrina Kucera 77

Leistungsvermögen, Identifikation von Qualifizierungs- und

Gestaltungsbedarf).“145

Nachstehende Rahmenziele bzw. Qualitätskriterien galt es zu erreichen:

• „Alltagstauglichkeit im Sinne eigenständiger betrieblicher Anwendbarkeit bzw.

Fortführbarkeit,

• Generierbarkeit personalkostenneutraler Lösungs- und Entwicklungsschritte,

• Darstellung möglicher Lohn-, Gehalts- und Arbeitszeitmodelle und

• Wirksamkeit für:

o Die Lösung von Personaleinsatzproblemen,

o Den Transfer von Erfahrungswissen und

o Die individuelle Gesunderhaltung und Gesundheitsförderung („Gesund in

die Pension gehen können“).“146

Im Projekt waren folgende drei Aspekte von zentraler Bedeutung:

• Die Sicherung der Kernbelegschaft mit ihrem Erfahrungswissen sowie

Unterstützung einer reibungslosen intergenerativen Zusammenarbeit und der

Übergabe von Aufgaben an die nächsten Generationen.

• Die Belegschaft ist von Beginn an für das Thema sehr sensibilisiert, jedoch wird

die Möglichkeit länger als bisher üblich zu arbeiten von den Mitarbeitern skeptisch

beurteilt. Da es sich, trotz bereits umgesetzter ergonomischer Arbeitsgestaltung, in

den meisten Arbeitsbereichen um beanspruchende Arbeit handelt, sind

organisatorische Entlastungsangebote wie z. B. wahlweise Arbeitskarriere-

Angebote zu erarbeiten.

• Der Zielbereich umfasst ausschließlich die betrieblichen Kernkompetenzen (ohne

die Bereiche, die an Kontraktoren ausgelagert wurden), was derzeit

eingeschränktere Entwicklungs- und Arbeitsmöglichkeiten im Kernunternehmen

145 Geißler-Gruber (2003), S. 9 146 Geißler-Gruber (2003), S. 10


Sabrina Kucera 78

für die Kernbelegschaft bedeutet. Grundsätzlich würde dies überbetriebliche

Kooperationen für alternsgerechter Arbeitskarrieren erforderlich machen.147

6.3.1. Zehn-Schritte-Vorgehen

1. Der erste Beratungsschritt für „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-

Modelle im Betrieb“ fand zu Beginn des Jahres 2003 statt: Die

Unternehmensleitung wurde anhand von Daten über die gegenwärtige und

zukünftige demographische Entwicklung, Herausforderungen sowie

Zukunftsprognosen und daraus resultierenden Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt

für das Thema gesundes Altern im Betrieb informiert und dafür sensibilisiert.

2. Danach wurde eine Steuerungsgruppe zur gemeinsamen Abklärung der folgenden

Projektschritte eingerichtet. Als erste Aufgabe wurden die in den Zielbereichen

durchzuführenden Arbeitsanalysen in einer Projektsteuerungsgruppensitzung

vorbereitet.

3. Um eine betriebliche Planungsgrundlage zu schaffen, war es im nächsten Schritt die

Aufgabe, gesundheitsbezogene Arbeitsanalysen durchzuführen, die einerseits aus

der Analyse und Auswertung unternehmensspezifischer Materialien und Dokumente

und andererseits aus betrieblichen Erhebungen wie psychologischen Arbeitsanalysen

oder Beobachtungsanalysen bestanden. Unter ersteres fielen die Analyse von

Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen in den drei oben erwähnten Zielbereichen.

Danach wurden die Alters- und Geschlechterstrukturen nach Abteilungen bzw.

Standorten, gegebenenfalls nach Arbeitsplatztypen, nach Qualifikationen und

Lohngruppen ausgewertet. Die vorhandenen Ergebnisse der Arbeitsplatzevaluierung,

der Belastungsanalysen und der Mitarbeiterbefragungen wurden berücksichtigt.

Weiters waren das Firmenorganigramm, die Anzahl und Art der betreuten Anlagen,

die Häufigkeit technischer und organisatorischer Veränderungen als Indikatoren für

einen Qualifikationsanpassungsbedarf, Gehaltsgruppen, Lohn- und Tarifverträge

sowie Arbeitszeitmodelle und Schichtpläne (im Zuge der Vorbereitungen) zu

147 vgl. Geißler-Gruber (2003), S. 4f


Sabrina Kucera 79

analysieren. Nach der Analyse und Auswertung der genannten betrieblichen

Dokumente fand ein Vorgespräch und gleichzeitig Informationsaustausch mit einem

Mitglied der Steuerungsgruppe statt, im Zuge dessen über die Terminkoordination

und Auswahl der beteiligten Personen, die Abstimmung der Erhebungen als auch

über die Vorbereitung der Mitarbeiterinformation gesprochen wurde. Als nächster

Projektschritt folgte eine schriftliche Mitarbeiterinformation insbesondere für die

Arbeitskräfte in den Zielbereichen. Daraufhin wurden als zweiter Teil der

gesundheitsbezogenen Arbeitsanalysen betriebliche Erhebungen, wie

Beobachtungsanalysen und -interviews gemeinsam mit den Zielgruppen,

durchgeführt. Die Arbeitsanalysen umfassten eine physische Belastungserhebung zur

Erstellung einer physischen Gefährdungslandkarte, ein psychologisches

Arbeitsanalyseverfahren zur Erhebung psychischer Belastungen und Anforderungen

der Mitarbeiter am Arbeitsplatz und weiters die Durchführung von

Beobachtungsanalysen und deren Auswertung. Nach Checklisten-Bewertungen

wurden die Arbeitstätigkeiten nach Kriterien der Arbeitsbewältigungsfähigkeit

beurteilt.

Abbildung 13: Gesundheitsbezogene Arbeitsanalysen148

148 Geißler-Gruber, Geißler (2004a), S. 3

Lochmann Turmsteiger Kranfahrer Bohr-

meisterAnlagen-

schlosser

Oberbohr-

meister

FeldserviceAnlagen-

service

FeldserviceLeitung

FeldserviceAnlagenserv.

Rotierende

Infrastruktur

FeldserviceProduktions-

überwachung

Speicher

Elektrotechnik &

Automation

SpeicherMechatronik

Schaltwarte Dispatching

manage-

ment

Elektro-

technik &

Automation

Planung/Konstruktion

Sekretariat

&

Assistenz/

Verwaltung

Baukoor-

dination

LogistikLegende:

grün = keine

Altersobergrenze

gelb = Entwicklungs-

wünsche

rot = begrenzte Tätigkeits-

dauer für die Ausübung der

Arbeitsaufgabe


Sabrina Kucera 80

4. Aus den Ergebnissen der gesundheitsbezogenen Arbeitsanalysen entstand ein

Prototyp der betrieblichen Arbeitslandkarte. Hierzu wurden mittels Symbolen die

Arbeitsplatztypen in einer Arbeitslandkarte veranschaulicht (nach FREVEL):

Abbildung 14: Arbeitsplatztypen zur Erhaltung der Gesundheit nach FREVEL149

5. Die Ergebnisse der Arbeitsanalysen wurden im Anschluss in einer

Steuerungsgruppensitzung präsentiert und diskutiert. Um die Zielgruppen aktiv in die

betrieblichen Entscheidungen einzubinden und Vertrauen zu schaffen, wurden

partizipative Mitarbeiter-Workshops durchgeführt. Hierbei beteiligten sich

Mitarbeiter der wesentlichen Arbeitsbereiche – Vertreter aus Förder- und

Bohrbetrieb, Techniker, Mitarbeiter der Dispatchingzentrale und der Verwaltung etc.

– um die betriebliche Arbeitsplatz-Landkarte zu validieren. Aus den Workshops

entstand schließlich eine betriebliche Arbeitslandkarte mit – nach betrieblicher

Möglichkeit umsetzbaren – horizontalen Berufsverläufen für die Mitarbeiter.

149 zitiert in Geißler-Gruber, Geißler (2004a), S. 3


Sabrina Kucera 81

AlternsgerechteArbeitskarrieren

Loch-mann

FeldserviceAnlagenservice

Feldservice Leitung

FeldserviceAnlagenserv.Rotierende I.

Schaltwarte Dispatching-management

Logistik

Turm-steiger

Kran-fahrer

Bohr-meister

Anlagen-schlosser Oberbohr-

meister

Baukoor-dination

Elektrotechnik & AutomationPlanung/

Konstruktion

Assistenz/Sachbearbeitung/GUS-Aufgaben

SpeicherElektrotechnik & Automation

SpeicherMechatronik

Sonden-behandlung

EinstiegUmstieg/Aufstieg/Entwicklung

VerweilAusstieg

Lochmann & Ausbildung

∩∩∩∩

∩∩∩∩

FeldserviceProduktions-überwachung

Contracto

r

Abbildung 15: Betriebliche Arbeitslandkarte mit möglichen horizontalen Berufsverläufen150

6. In einer Steuerungsgruppensitzung wurden die endgültigen Ergebnisse der

Arbeitslandkarte präsentiert. Daraufhin folgte die Entscheidung der

Unternehmensleitung mit einem stufenweisen Umsetzungsmodell für drei

Zielgruppen der Belegschaft zu starten und eine diesbezügliche Mitarbeiter-

Information.



Sabrina Kucera 82

Abbildung 16: Drei-Stufenplan zum Einstieg151

7. Einmal jährlich sollen die Zielgruppen die Chance haben, in Form von Mitarbeiter-

Gesprächen, ihre individuellen horizontalen Karrieremöglichkeiten zu planen, von

den Führungskräften beraten zu werden und ihre persönlichen Anregungen

einzubringen.

8. Zusätzlich können den Beschäftigten als Hilfe bei der Entscheidungsfindung

individuelle Gesundheits-Coachings, die von Arbeitsmedizinern und

Arbeitspsychologen durchgeführt werden, angeboten werden. Hierbei kann der ABI

eingesetzt werden. Dieser Baustein wird im Kooperationsunternehmen allerdings

nicht durchgeführt.

9. Lernförderliches Arbeiten und kontinuierliche Weiterbildung sind weitere zentrale

Schwerpunkte. Die Anregungen der Arbeitskräfte und betriebliche

Qualifikationserfordernisse fließen in Weiterbildungsprogramme und Programme für

lernförderliches Arbeiten ein.

10. Letztendlich ist bei jedem Projekt bzw. Modell nach einer Implementierungsphase

eine Evaluation wichtig, um die Zielerreichung auf Seiten der Arbeitnehmer als auch

Arbeitgeber messen zu können. Dann kann eruiert werden, ob mit den gesetzten

Maßnahmen der gewünschte Erfolg erreicht werden kann oder ob ein Re-Design


3 -S tu fe n p la n z u m E in s t ie g„ W ir b ra u c h e n je d e n M a n n /je d e F ra u !“

� A lte rs g e re c h te A rb e its w e lt fü r d ie h e u te > 5 5 -jä h r ig e n M ita rb e ite r

• W a h la n g e b o t: A u s s t ie g s -A P fü r S c h w e ra rb e ite r In n e n

• A u s s t ie g s -A u fg a b e n z u r A n le itu n g n e u e r M A

• A lte rs te ilz e it-A n g e b o t, z u s ä tz l ic h e f re ie T a g e , K u rz s c h ic h te n

• U n te rs tü tz u n g d u rc h F ü h ru n g s k rä f te

� Q u a lif iz ie ru n g s -m o d e ll fü r a lte rn s -g e re c h te A rb e its -k a rr ie re n (a b jü n g -s te r A lte rs g ru p p e )

• Q u a rta ls a s s is te n z e n in a lle n A rb e its -b e re ic h e n

• In n e rb e tr ie b l ic h e P e rs o n a le n tw ic k lu n g s -p la n u n g

• K a r r ie re -W a h lm ö g -lic h k e ite n im M ita rb e ite rg e s p rä c h

� P ilo tp ro je k t a lte rn s g e re c h te A rb e its k a rr ie re n fü r d ie 4 6 -5 5 -J ä h r ig e n

• W a h l- u n d E n tw ic k -lu n g s a n g e b o t b e i f re iw e rd e n d e n S te lle n

• Q u a r ta ls a s s is te n z e n in a lle n A rb e its -b e re ic h e n


Sabrina Kucera 83

durchgeführt werden muss.152 Zum Zeitpunkt der Diplomarbeit hat noch keine

Evaluation im Kooperationsunternehmen stattgefunden.

6.3.2. Übereinstimmung der Maßnahmen aus der Matrix mit dem Modell

„Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im Betrieb“

Anhand dieses Abschnitts soll die zweite zentrale Frage dieser Diplomarbeit beantwortet

werden, welche der in Kapitel 5 erörterten Maßnahmen sich im erprobten Modell

„Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und Karriere-Modelle im Betrieb“ wiederfinden und

welche nicht abgedeckt werden.

6.3.2.1. Übereinstimmungspunkte

Schon die Basiseinteilung der Interventionen in die vier Bereiche Arbeitsgestaltung,

Personalentwicklungsmaßnahmen, gesundheitsförderliche Führungskultur und persönliche

Fitness zeigt eine grundsätzliche Deckung mit der in Kapitel 5 erarbeiteten

Handlungsfelder der Maßnahmenmatrix. Wie der Name des Projektes „Alter(n)sgerechte

Arbeitskarrieren“ bereits sagt, liegt der Schwerpunkt des Modells in der Entwicklung von

Berufsverläufen und der Erarbeitung von Personalentwicklungskonzepten für die

gesamte Belegschaft. Daher kann in diesem Punkt das Hauptübereinstimmungskriterium

mit der Maßnahmenmatrix gesehen werden.

Der Ablauf von Projekten der BGF wurde im vorigen Kapitel schon erläutert.

Grundsätzlich kann daher festgestellt werden, dass alle durchgeführten Projektschritte des

Modells „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ Hand in Hand mit den üblichen

Prozessschritten eines Projektes der BGF gehen, die sich in die vier Kernprozesse

Diagnosephase, Interventionsphase, Umsetzung der Maßnahmen sowie Evaluationsphase

einteilen.

152 vgl. Geißler-Gruber, Geißler (2004b), S. 6f


Sabrina Kucera 84

Interventionen und Zielsetzungen des Modells „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“, die

sich mit den theoretisch ausgearbeiteten Maßnahmen der Matrix decken, sind:

• Ganzheitliche Personalentwicklungskonzepte zur Laufbahnplanung – insbesondere

jener Arbeitsbereiche mit begrenzter Tätigkeitsdauer.

• Sicherung des Erfahrungswissens durch intergenerative Zusammenarbeit innerhalb der

Belegschaft sowie Übergabe von Aufgaben und Wissen an die nächsten Generationen

entspricht den empfohlenen Maßnahmen zur altersgemischten Teamarbeit, der

gemischten Alterszusammensetzung im Betrieb und dem lebenslangen Lernen durch

Unterstützung des Erfahrungsaustausches und Wissenstransfers in der Belegschaft.

• Neben Maßnahmen zur ergonomischen Arbeitsgestaltung – welche den Prinzipien des

Gesundheitsschutzes und der Gesundheitsförderung entsprechen – sind auch

organisatorische Entlastungsangebote wie z. B. wahlweise Arbeitskarriere-Angebote

gegeben, die sich mit dem Punkt der Personalentwicklung sowie der flexiblen und

mitarbeiterorientierten Arbeitszeitgestaltung decken.

• Ermöglichung eines gleitenden Übergangs in den Ruhestand wie Ausstiegs-

Arbeitsplätze für Nachtschichtarbeiter über 55 Jahren und Altersteilzeitangebote

entsprechen der Chance auf eine individuelle, langfristige Entwicklungsplanung.

• Lernförderliches Arbeiten und kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen decken sich

mit der Handlungsebene Qualifizierung der Matrix – Ergebnisse bzw. Wünsche oder

Vorschläge aus Mitarbeitergesprächen fließen bei der Gestaltung mit ein.

• Die Punkte der Ebene der sozialen Anerkennung wie Personalentwicklung,

gesundheitsförderliche Unternehmenskultur und soziale Unterstützung seitens der

Führungskräfte werden im Modell „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ erfüllt, da die

Zustimmung und Unterstützung der Vorgesetzten die eigentliche Voraussetzung zur

Durchführung eines solchen Projektes darstellen.

Folgende Instrumente der BGF wurden im Rahmen des Modells eingesetzt, die mit den

ausgearbeiteten Instrumenten ident sind:

• Bildung einer Steuerungsgruppe,

• Mitarbeitergespräche zur Erhebung von Belastungen am Arbeitsplatz und

Entwicklungswünschen der Beschäftigten,

• Einsatz des Arbeitsbewältigungsindexes,


Sabrina Kucera 85

• Erstellung eines arbeitsmedizinischen Gesundheitsberichts,

• Durchführung partizipativer Mitarbeiter-Workshops entspricht dem Instrument des

Gesundheitszirkels als auch

• Durchführung von Mitarbeitergesprächen einmal jährlich zur Planung der individuellen

horizontalen Karrieremöglichkeiten der Beschäftigten.

6.3.2.2. Maßnahmen, welche die Maßnahmenmatrix nicht abdeckt

• Betriebsinterne Öffentlichkeitsarbeit,

• Arbeitsanalysen mittels „Beobachtungsanalysen und Beobachtungsinterviews mit

Checklisten“,

• Einrichtung einer Fokusgruppe – welche eine weniger zeitaufwendige Alternative zum

Gesundheitszirkel ist – zur Besprechung der alternsgerechten Gestaltung des

Bereitschaftsdienstes,

• Auf Grundlage der Ergebnisse der Arbeitsanalysen, Erstellung einer

„Arbeitsplatzlandkarte“ mittels Beurteilung und Einteilung der Arbeitsplätze nach

gesundheitsbezogenen Kriterien in die Arbeits-Karriere-Typen Einstiegs-, Umstiegs-,

Aufstiegs-, Verweil- und Ausstiegs-Arbeitsplätze,

• Individuelle Gesundheits-Coachings und

• Quartalsassistenzen, welche für Mitarbeiter die Möglichkeit darstellen, drei Monate in

einer anderen Abteilung tätig zu sein, um andere Arbeitsbereiche kennen zu lernen und

einen Einblick in andere Tätigkeitsbereiche zu erhalten.

Abschließend kann festgestellt werden, dass sich die Maßnahmen und Interventionen,

welche im Modell „Alter(n)sgerechte Arbeitskarrieren“ ein- und umgesetzt wurden, mit

jenen Konzepten der Maßnahmenmatrix, die es zu diesem Thema in literarischer Form

gibt, zum Großteil decken und diese in einer einzigartigen Weise ergänzen.

Fragebogenerhebung zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“

Sabrina Kucera 86

7. FRAGEBOGENERHEBUNG ZUM THEMA „GESUNDES

ALTERN IM BETRIEB“ UND „BESCHÄFTIGUNG ÄLTERER

MITARBEITER“

Im Rahmen dieses Kapitels soll die Durchführung einer Fragebogenerhebung erläutert

werden. Hierzu werden die Problemstellung, das Untersuchungsdesign mit

Untersuchungsmethode, -teilnehmer und -durchführung sowie die Forschungshypothesen

beschrieben. Im Anschluss daran folgt die Darstellung und Interpretation der generierten

Ergebnisse.

7.1. Problemaufriss und Zielsetzung

Im Laufe der letzten Jahre konnte sich die BGF auch in Österreich zunehmend etablieren.

Meist geschah dies in Form von Projekten, die einen zeitlichen Rahmen aufweisen und

daher nicht auf Dauer durchgeführt werden; jedoch wurden auch Maßnahmen im Sinne

eines nachhaltigen betrieblichen Gesundheitsmanagements gesetzt, welches in die

Unternehmen dauerhaft integriert wurde. Diese Erfahrungen stammen allerdings nur aus

großen österreichischen Betrieben – die KMU’s weisen nach den Einschätzungen von

OSKAR MEGGENEDER153 noch kaum Initiativen in diesem Bereich auf. Die Autoren

KRIENER/NEUDORFER/KÜNZEL/AICHINGER recherchierten im Rahmen ihrer Studie

„Gesund durchs Arbeitsleben“, dass die Thematiken Altern sowie alter(n)sgerechtes

Arbeiten im Rahmen der Durchführung von BGF in Österreich bislang kaum thematisiert

wurden.154

Aus dem Grund hat die Autorin im Rahmen dieser Diplomarbeit eine schriftliche

Befragung in Klein- und Mittelunternehmen der Tischlerbranche zum Thema „Gesundes

Altern im Betrieb und Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ durchgeführt. Mit dieser

Fragebogenaktion sollen Geschäftsführer bzw. Betriebsleiter der Branche der Tischlereien

153 zitiert in Kriener et al (2004), S. 22 154 vgl. Kriener et al (2004), S. 22


Sabrina Kucera 87

auf die Altersthematik aufmerksam gemacht und ein erster Schritt zur Sensibilisierung

dieser Zielgruppe für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer gesetzt werden. Es soll

erhoben werden, ob Unternehmer den demographischen Wandel bereits erleben und daraus

resultierende Veränderungen registrieren und in weiterer Folge wie sie ihre eigene

betriebliche Situation im Moment und in den nächsten Jahren einschätzen. Daraus sollen

schließlich Bedarfe, Forderungen, mögliche Handlungspotenziale und bestehende

Beispiele gelungener Praxis von Klein- und Mittelbetrieben dieser Branche festgestellt

werden.

Die Autorin legte diesen Fokus, da gerade Tischlereibetriebe – wie natürlich eine Vielzahl

anderer Unternehmen in der Handwerksbranche – oftmals nur eine geringe

Mitarbeiteranzahl aufweisen und körperlich anstrengende Arbeiten den Tätigkeitsalltag der

Tischler dominieren. Weiters haben diese Unternehmen mit den zu Beginn der Arbeit

genannten Problemen zu kämpfen, wie steigender Wettbewerbsdruck und dem daraus

resultierenden Ressourcenmangel an Zeit und Möglichkeiten, Investitionen in die

Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu tätigen. Aus diesem Grunde sieht die Autorin das

Anliegen, Geschäftsführer auf die geschilderte Thematik aufmerksam zu machen, und die

Notwendigkeit, Maßnahmen zur BGF sowie alter(n)sgerechten Arbeits- und

Organisationsgestaltung in diesem Gewerbe zu setzen, als besonders wichtig an. Diese

Fragebogenerhebung könnte als Grundlage dienen, einen weiteren Schritt zur Entwicklung

und Einführung von konkreten Projekten bzw. Modellen in Österreich zu tätigen.

Diese Überlegungen wurden mit Unterstützung der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt,

der Geschäftsführung und dem Vorstand der Bundesinnung der Tischler unterbreitet, die

anschließend das Vorhaben tatkräftig unterstützt haben.


Sabrina Kucera 88

7.2. Untersuchungsdesign und Forschungshypothesen

Im Rahmen dieses Abschnitts werden die Untersuchungsmethode und -teilnehmer, der

Aufbau des Fragebogens und die Aufstellung der Forschungshypothesen sowie die

Untersuchungsdurchführung ausgeführt.

7.2.1. Untersuchungsmethode und -teilnehmer

Die Autorin hat zur Durchführung der Untersuchung die Methode der schriftlichen

Befragung von Geschäftsführern bzw. Betriebsleitern gewählt. Dieses

Erhebungsinstrument wurde angewandt, um damit eine größere Gruppe von Betrieben mit

regionaler Ausweitung auf Österreich zu erreichen.

Der Fragebogen – auf einem DIN A3-Bogen ausgedruckt – umfasst eine Länge von vier

A4-Seiten inklusive einer halbseitigen Einleitung, welche kurz die Problematik der

demographischen Entwicklung erläutert und über die anonyme Auswertung, die

Rücksendefrist, die Kontaktdaten der Autorin für etwaige Rückfragen sowie der

Möglichkeit der Zusendung eines Ergebnisberichtes als Anreiz zur Mitarbeit informiert.

Um die Rücklaufquote und die Seriosität der Befragung zu erhöhen, wurde ein

Unterstützungsersuchen der Bundesinnung der Tischler als Begleitbrief beigelegt – der

Fragebogen und das Begleitschreiben sind im Anhang angeführt. Der Fragebogen setzte

sich zum Großteil aus geschlossenen Fragen und nur zu einem geringen Teil aus offenen

Fragen zusammen, die von den Befragten nach freiem Ermessen auszufüllen waren.

Insgesamt wurden Geschäftsführer bzw. Betriebsleiter von 73 Tischlereibetrieben aus ganz

Österreich zu dieser Thematik angeschrieben. Die einzelnen Unternehmen wurden von

einem Mitarbeiter der österreichischen Bundesinnung der Tischler ausgewählt und

vorgeschlagen –eine Liste aller befragten Betriebe ist ebenfalls im Anhang zu finden.


Sabrina Kucera 89

7.2.2. Aufbau des Fragebogens und Aufstellung der Forschungshypothesen

Es standen sechs grobe Fragestellungen bei der Ausarbeitung des Fragebogens im

Vordergrund, welche auf zwei Abschnitte aufgeteilt wurden. Zu jeder Kernfrage wurde im

Anschluss eine Forschungshypothese aufgestellt.

ABSCHNITT I: BETRIEBLICHE AUSGANGSSITUATION

1. Ist ein Interesse der Geschäftsführer für das Thema vorhanden?

• Das Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“

als ein Anliegen seitens der Geschäftsführung

Aus dieser Kernfrage kann folgende Forschungshypothese abgeleitet werden:

Hypothese 1: Den befragten Geschäftsführern und Betriebsleitern kleiner und mittelgroßer

Tischlereien in Österreich ist das Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ und

„Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ grundsätzlich ein Anliegen.

2. Wie sieht die differenzierte Altersstruktur der Belegschaft in dieser Stichprobe

heute aus?

• Altersstruktur im Betrieb – genaue Darstellung der Zusammensetzung der

Mitarbeiteranzahl und deren Durchschnittsalter

• Verteilung der Mitarbeiter auf die Abteilungen

• Durchschnittsalter innerhalb der Abteilungen

• Durchschnittsalter und Anzahl der Beschäftigten nach Geschlechtern

Daraus kann die nächste Forschungshypothese aufgestellt werden:

Hypothese 2: Die Belegschaft der befragten österreichischen Tischlereibetriebe entspricht

der Altersstruktur der österreichischen Erwerbsbevölkerung und setzt sich daher zum

Großteil aus der Beschäftigtengruppe der 30- bis 49-Jährigen zusammen.


Sabrina Kucera 90

3. Wie werden die demographischen Entwicklungen im Zusammenhang mit dem

eigenen Betrieb in den nächsten zehn Jahren eingeschätzt?

• Voraussichtlich zu tätigende Pensionierungen und Neueinstellungen in den

nächsten zehn Jahren

• Abschätzung betrieblicher Probleme aufgrund von Frühpensionierungen

• Erfahrungen bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte

Daher lautet die dritte Forschungshypothese:

Hypothese 3: Die befragten Unternehmer sehen bereits heutzutage Probleme bei der

Rekrutierung neuer Arbeitskräfte.

4. Welche Einstellungen und Haltungen gegenüber den Altersgruppen sind heute

vorherrschend?

• Bedeutung des Alters der Beschäftigten und der unterschiedlichen

Beschäftigtengruppen für den Betrieb

• Bewertung des Arbeitsklimas zwischen den Generationen in der Belegschaft

Die vierte Forschungshypothese sieht damit folgendermaßen aus:

Hypothese 4: Für die befragten Geschäftsführer und Betriebsleiter stellen ältere

Arbeitnehmer aufgrund ihres wertvollen Erfahrungswissens eine sehr bedeutende

Mitarbeitergruppe dar.

ABSCHNITT II: ALTERNSGERECHTE ARBEIT

5. Welche Maßnahmen alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung gibt es im Betrieb

heute?

• Bestehende Maßnahmen im Unternehmen wie aktiver Arbeits- und

Gesundheitsschutz, regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, Maßnahmen der BGF,

modellhafte Ansätze zum gesunden Altern im Betrieb, alternsgerechte

Arbeitskarrieren – sprich der Option des Wechsels von körperlich belastenden

Tätigkeiten zu körperlich leichteren Arbeiten im Laufe des Erwerbslebens –

Anpassung der Arbeitsbedingungen an die gesundheitlichen Bedürfnisse,


Sabrina Kucera 91

Arbeitsplätze für Beschäftigte mit körperlichen Einschränkungen, Teamarbeit als

auch altersgemischte Teamarbeit sowie Qualifizierung aller Berufs- und

Altersgruppen und schließlich Wissen der Führungskräfte über die

Zusammenhänge von Gesundheits- und Altersbelangen

Aus diesem Maßnahmenbündel wird folglich diese Forschungshypothese aufgestellt:

Hypothese 5: In den befragten österreichischen Tischlereien werden bereits Maßnahmen

alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung gesetzt.

6. Welche Schwierigkeiten und Handlungsbedarfe sehen die Befragungsteilnehmer?

• Beurteilung betrieblicher Schwierigkeiten bei der Beschäftigung Älterer bzw.

Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns

• Kenntnis von diesbezüglichen staatlichen Förderungen

• Gesellschaftspolitisch gewünschte Veränderungen zur Förderung der

Beschäftigung älterer Arbeitskräfte bzw. aktiven Alterns im Betrieb

• Einschätzung der Realisierungschancen der Einführung eines Modells zur

alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung

Aus dieser letzten Kernfrage leitet sich die nachstehende Forschungshypothese ab:

Hypothese 6: Die befragten Geschäftsführer sehen betriebliche Schwierigkeiten bei der

Beschäftigung Älterer bzw. bei der Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns im

Betrieb.

7.2.3. Untersuchungsdurchführung

Um den Fragebogen vor der Aussendung auf seine Verständlichkeit und Tauglichkeit zu

überprüfen, wurde mit zwei Personen ein Pretest durchgeführt.

Am 8. November 2004 wurden die Fragebögen schließlich inklusive dem Begleitschreiben

der Bundesinnung der Tischler und einem frankiertem Rückkuvert per Post an die

ausgewählten Unternehmen ausgesendet. Die ursprüngliche Rücksendefrist war mit 26.

November 2004 datiert, jedoch wurde der Untersuchungszeitraum aufgrund der geringen

Rücklaufquote von 23,61 % zu diesem Zeitpunkt schließlich auf 10 Wochen ausgeweitet.


Sabrina Kucera 92

Anfang Dezember wurde ein Erinnerungsschreiben an alle übrigen Firmen geschickt, die

im Zuge der Fragebogenretournierung keinen Firmenstempel angegeben hatten, in

welchem nochmals höflichst um die Fragebogenausfüllung und -retournierung gebeten

wurde, um eine Verbesserung der Ausschöpfung zu erreichen. Dieses Schreiben war

neutral verfasst, damit der Empfänger annehmen konnte, dass sowohl jene Betriebe, die

den Fragebogen bereits zurückgesandt hatten, als auch jene, deren Bearbeitung noch

ausständig war, dieses Schreiben zugestellt erhielten.

Schließlich führte die Autorin in den ersten drei Dezemberwochen noch persönliche

Telefongespräche mit annähernd allen Unternehmern, um diese nochmals zur Mitwirkung

zu motivieren und von der Wichtigkeit der Thematik zu überzeugen.

Nach Abschluss der Diplomarbeit wird in Zusammenarbeit mit der Bundesinnung der

Tischler und der Beratungsstelle Humane Arbeitswelt eine Rückmeldung der Ergebnisse

an die Zielgruppe organisiert.

7.3. Ergebnisdarstellung

Im Endeffekt konnte mit der durchgeführten schriftlichen Befragung eine Rücklaufquote

von 43,84 % erreicht werden. Von 73 Tischlereibetrieben haben 32 Unternehmen den

Fragebogen ausgefüllt an die Autorin retourniert. Die folgende Auswertung und

Interpretation soll einen Einblick in die Ergebnisse der Fragebogenerhebung geben.

Um einen Überblick über die Größe der befragten Unternehmen zu bekommen, wird im

Folgenden die Stichprobe dargestellt:

Die Stichprobe der 32 Tischlereibetriebe umfasste 27 Unternehmen mit einer

Mitarbeiteranzahl unter 50 Beschäftigten (84 %) und fünf Betriebe mit einer

Mitarbeiteranzahl über 50 Beschäftigten (16 %). Der kleinste Betrieb dieser Stichprobe

verzeichnete eine Beschäftigtenanzahl von 4 Arbeitnehmern und der größte Betrieb konnte

eine Arbeitnehmeranzahl von 134 Erwerbstätigen aufweisen. 16 % der

Befragungsteilnehmer beschäftigen bis zu zehn Mitarbeiter, 49 % der befragten Betriebe

beschäftigen 11 bis 30 Mitarbeiter in ihrem Unternehmen, 19 % der Tischlereien weisen 31


Sabrina Kucera 93

Ist Ihnen grundsätzlich das Thema "Gesundes Altern im

Betrieb" bzw. "Beschäftigung älterer Mitarbeiter" ein

Anliegen?

31%

54%

6%9%

Sehr zutreffend

Zutreffend

Wenig zutreffend

Gar nicht zutreffend

Stichprobenübersicht

16%

49%

19%

16%

bis 10 Mitarbeiter

11-30 Mitarbeiter

31-50 Mitarbeiter

über 50 Mitarbeiter

bis 50 Arbeitskräfte in ihrem Betrieb auf und schließlich 16 % verzeichnen eine

Arbeitnehmeranzahl von über 50 Personen in ihrem Tischlereibetrieb.

Abbildung 17: Stichprobenübersicht155

ABSCHNITT I: BETRIEBLICHE AUSGANGSSITUATION

1. Interesse der Geschäftsführung für das Thema

Einleitend wurde den Geschäftsführern und Betriebsleitern österreichischer

Tischlereibetriebe die Frage gestellt, ob ihnen grundsätzlich das Thema „Gesundes Altern

im Betrieb“ bzw. „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ ein Anliegen ist. Diese erste Frage,

mit den Antwortmöglichkeiten „Sehr zutreffend“, „Zutreffend“, „Wenig zutreffend“ und

„Gar nicht zutreffend“, wurde von allen 32 Befragungsteilnehmern beantwortet.

Abbildung 18: Thema als Anliegen der Geschäftsführung156

155 eigene Darstellung 156 eigene Darstellung


Sabrina Kucera 94

Wie sieht die Altersstruktur Ihrer Belegschaft mit 1.11.2004 aus?

12%

21%

29%

25%

12%

1%

0%

15-19 Jahre

20-29 Jahre

30-39 Jahre

40-49 Jahre

50-59 Jahre

60-64 Jahre

ab 65 Jahre

Mehr als die Hälfte der Befragten – nämlich 54 % – haben diese Frage mit „zutreffend“

und 31 % mit „sehr zutreffend“ beantwortet. Für nur zwei Betriebsführer ist dieses Thema

grundsätzlich kaum ein Anliegen, sprich „wenig zutreffend“ und für drei „gar nicht

zutreffend“. Es lässt sich kein Trend feststellen, dass eher Geschäftsführer oder

Betriebsleiter von sehr kleinen oder großen Betrieben diese Sichtweisen vertreten.

Schon mit der ersten Fragestellung kann jedoch grundsätzlich ein Interesse für die

Thematik „Gesundes Altern im Betrieb“ bzw. „Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ von

Seiten der Geschäftsführung festgestellt und somit die erste Hypothese verifiziert werden.

Diese grundlegende Feststellung bildet eine gute Basis, um mögliche Bedarfe zu entdecken

und mit weiteren Schritten erfolgreich zu sein.

2. Altersstruktur der Belegschaft

Um einen Überblick über die differenzierte Altersstruktur der Belegschaft der befragten

Tischlereibetriebe zu erhalten, sollte im Zuge der zweiten Frage die Anzahl der Mitarbeiter

in verschiedene Altersklassen bzw. -gruppen eingetragen werden. Um einen Vergleich mit

den Erhebungen der Statistik Austria herstellen zu können, wurde die Einteilung in sieben

verschiedene Altersgruppen vorgenommen.

Abbildung 19: Altersstruktur der Belegschaft157

157 eigene Darstellung


Sabrina Kucera 95

Altersstruktur der österreichischen Erwerbspersonen -

Jahresdurchschnitt 2003

5%

19%

28%26%

15%

6% 1% 15-19 Jahre

20-29 Jahre

30-39 Jahre

40-49 Jahre

50-59 Jahre

60-64 Jahre

ab 65 Jahre

Die durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten in den befragten Betrieben beträgt 33,5

Personen.

Wie man der Grafik entnehmen kann, stellt die Gruppe der 30-39-Jährigen mit 29 % - das

sind durchschnittlich zehn Mitarbeiter pro Betrieb – die größte Altersgruppe der in

österreichischen Tischlereien Beschäftigten dar. Knapp dahinter liegt die Personengruppe

der 40-49-Jährigen mit 25 % aller Beschäftigten der Stichprobe - dies entspricht

durchschnittlich acht Arbeitnehmern pro Betrieb. Die Mitarbeitergruppe von 50-59 Jahren

machen 12 % aller Arbeitnehmer der befragten Betriebe aus. Im Durchschnitt sind vier

Personen dieser Altersgruppe in den befragten Unternehmen vertreten. In 7 von 32

Unternehmen ist ein Mitarbeiter der Altersklasse der 60-64-Jährigen beschäftigt – das sind

0,7 % aller Arbeitnehmer der befragten Betriebe. Die Gruppe der Personen im Alter von

20-29 Jahren beträgt 21% - das sind im Schnitt sieben Mitarbeiter pro Unternehmen. Mehr

als die Hälfte der Beschäftigten der befragten Unternehmen ist zwischen 30 und 49 Jahre

alt.

Abbildung 20: Altersstruktur der österreichischen Erwerbspersonen – Jahresdurchschnitt 2003158

Vergleicht man Abbildung 19 über die Altersstruktur der Belegschaft der befragten

Tischlereien mit Abbildung 20, welche die Altersstruktur der österreichischen

Erwerbspersonen im Jahr 2003 zeigt159, kann man eine ziemlich hohe Übereinstimmung

der Größenordnung der Altersklassen zwischen 20 und 49 Jahren erkennen. Hingegen ist

der Anteil der über 50-Jährigen in der befragten Stichprobe deutlich niedriger (13 % der

158 eigene Darstellung 159 vgl. o. V. (Statistisches Jahrbuch, 2005), S. 179


Sabrina Kucera 96

Stichprobe im Vergleich zu 22 % der gesamten Erwerbsbevölkerung) und der Anteil der

Nachwuchsgeneration erfreulicherweise deutlich höher als in der gesamten

Erwerbsbevölkerung (33 % der 15-29-Jährigen in der Stichprobe im Gegensatz zu 24 % in

der österreichischen Erwerbsbevölkerung).

Anhand dieser Daten kann auch die zweite Hypothese verifiziert werden, dass die

befragten österreichischen Tischlereibetriebe zum Großteil Personen der Altersgruppen

zwischen 30 und 49 Jahren beschäftigen und somit der Altersstruktur der österreichischen

Erwerbsbevölkerung im Jahr 2003 – erhoben von der Statistik Austria – in diesem Punkt

entsprechen.

Die befragten Unternehmen haben derzeit durchschnittlich zu zwei Drittel Beschäftigte,

die sich in der ersten Hälfte ihres Arbeitslebens befinden. Dies wird sich in ca. einem

Jahrzehnt - bei einfacher Fortschreibung der Betriebsdemographie – umgekehrt haben:

Dann werden sich im Durchschnitt etwa 60 % der Beschäftigten in der zweiten Hälfte ihres

Arbeitslebens befinden. Damit ist eine neue personalwirtschaftliche Situation eingetreten,

die heute in diesem Ausmaß praktisch nicht bekannt ist.

Dieser Trend spiegelt sich auch im derzeit jüngeren Durchschnittsalter der Beschäftigten in

den befragten Tischlereien im Vergleich zum Durchschnittsalter der österreichischen

Gesamterwerbsbevölkerung wider: Das männliche Durchschnittsalter aller befragten

Unternehmen dieser Stichprobe liegt bei 32,6 Jahren und das weibliche Durchschnittsalter

bei 33,6 Jahren. Das männliche durchschnittliche Alter der österreichischen

Erwerbsbevölkerung im Jahr 2003 – erhoben von der Statistik Austria – im Vergleich dazu

beträgt 38,4 Jahre und das weibliche Durchschnittsalter 37,8 Jahre.160 Die männlichen

Beschäftigten der Stichprobe sind also ca. um 5,8 Jahre und die weiblichen Beschäftigten

um 4,2 Jahre jünger als die österreichischen Arbeitnehmer.

160 vgl. o. V. (Statistisches Jahrbuch, 2005), S. 179f


Sabrina Kucera 97

Erfahrungen bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte

25%

75%

ProblemlosArbeitskräfte zufindenProbleme bei derRekrutierung

Diese Auswertung deutet auf einen erst zukünftig stark zunehmenden Bedarf hin. Es

besteht also noch die Möglichkeit, dass sich diese Betriebe auf die veränderten

Altersstrukturen frühzeitig einstellen und präventive als auch gesundheitsförderliche

Maßnahmen ergreifen können, um ihre immer älter werdende Belegschaft so gesund und

leistungsfähig wie möglich bis zum Pensionsalter im Unternehmen zu halten.

3. Einschätzung der demographischen Entwicklungen in den nächsten zehn Jahren

im Zusammenhang mit dem eigenen Betrieb

21 der 32 befragten Betriebe (66 %) werden in den nächsten zehn Jahren im Schnitt mit

sechs Pensionierungen konfrontiert sein. 22 der befragten Unternehmen haben die Absicht

bis zum Jahr 2014 Neueinstellungen zu tätigen. Im Durchschnitt wären das ca. elf neue

Arbeitnehmer pro Unternehmen. 87,5 % der Befragungsteilnehmer meinen, dass etwaige

Frühpensionierungen nicht zu betrieblichen Problemen führen werden.

Im Zusammenhang mit der Aufnahme von neuen Arbeitskräften war eine weitere

Fragestellung, welche Erfahrungen heute bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte gemacht

werden. Dabei meinen 25 % der befragten Geschäftsführer und Betriebsleiter, es sei

problemlos, geeignete Arbeitskräfte für das Unternehmen zu finden. Hingegen sehen

jedoch 75 %, sprich 24 der befragten 32 Unternehmer, Probleme bei der Rekrutierung.

Abbildung 21: Erfahrungen bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte161

Diese 75 % der befragten Tischlereiunternehmer sehen Probleme bei der Rekrutierung

neuer Arbeitskräfte, weil einerseits am Arbeitsmarkt Fachkräfte fehlen – dieser Meinung



Sabrina Kucera 98

Probleme bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte

80%

12%8%

Am Arbeitsmarktfehlen FachkräfteAm Arbeitsmarktfehlen Anlernkräftesonstige Probleme

sind 21 Betriebsleiter (80 %) – und andererseits, weil geeignete Anlernkräfte fehlen – diese

Ansicht vertreten 3 der befragten Personen (12 %). Zwei Personen (8 %) dieser 24

Unternehmer sehen zusätzlich noch sonstige Probleme bei der Rekrutierung neuer

Arbeitskräfte, wie Alkoholprobleme der Arbeitssuchenden oder eine Abwanderung in

andere Branchen, in welchen die Arbeitnehmer einen höheren Verdienst erlangen können.

Abbildung 22: Probleme bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte162

Es lässt sich kein Muster erkennen, ob eher Betriebsleiter bzw. Geschäftsführer kleinerer

oder größerer Unternehmen, mit jüngeren oder eher älteren Belegschaften keine Probleme

bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte sehen, da keine Unterschiede bzw. Tendenzen

vorliegen.

Die dritte Hypothese kann anhand dieser Daten zwar nicht vollständig, aber zumindest

zum Großteil bestätigt werden, dass die befragten Unternehmer bereits heutzutage

Probleme bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte sehen, da 75 % der

Befragungsteilnehmer eindeutig einer Mehrheit entspricht.

4. Einstellungen und Haltungen gegenüber den Altersgruppen

Überraschend für die Autorin waren die Antworten auf die Frage, welche Bedeutung das

Alter der Beschäftigten für die Betriebe hat: Wie in Abbildung 23 dargestellt, spielt für

47 % der befragten Geschäftsführer das Alter der Mitarbeiter eine eher unbedeutende Rolle

für das Unternehmen und für 38 % eine eher bedeutsame Rolle. Nur 6 % antworteten, dass

das Alter ihrer Arbeitnehmer sehr bedeutsam für den Betrieb sei und genau so viele



Sabrina Kucera 99

Welche Bedeutung hat das Alter der Beschäftigten für den

Betrieb?

6%

38%

47%

6% 3%

Sehr bedeutsam

Eher bedeutsam

Eher unbedeutend

Spielt keine Rolle

k. A.

meinten, dass es keine Rolle für das Unternehmen spiele. 3 % der Befragungsteilnehmer

äußerten sich zu dieser Frage nicht. Die Autorin sieht dieses unerwartete Ergebnis als

überraschend an, weil heutzutage – zumindest gemäß der Literatur – der Großteil der

Organisationen auf eine jugendzentrierte Personalpolitik setzt und demnach das

Lebensalter für den Betrieb üblicherweise eine äußerst bedeutende Rolle spielt. Nun zeigt

sich in dieser Befragung, dass gut die Hälfte der Befragten dem Lebensalter der

Beschäftigten Gewicht zumessen und knapp die Hälfte dies für (eher) nicht bedeutsam

einstufen.

Abbildung 23: Bedeutung des Alters der Beschäftigten für den Betrieb163

Aussagekräftiger und spezifischer sind die Antworten auf die anschließende Frage der

Bedeutung der in Abbildung 24 dargestellten Beschäftigungsgruppen für den Betrieb

(Mehrfachnennungen waren möglich):

Wie man dem Diagramm entnehmen kann, ist die Gruppe der erfahrenen und geübten

Beschäftigten für rund 72 % der befragten Unternehmer sehr bedeutsam. Knapp 44 % der

Befragten legen sehr großen Wert auf Arbeitskräfte, die auf dem neuesten Stand der

Technologie ausgebildet sind. Das Lebensalter selbst – also die angeführten

Beschäftigungsgruppen Jüngere und Ältere Beschäftigte – spielt hingegen nicht unbedingt

eine sehr bedeutsame Rolle für Unternehmer und Betriebsleiter wie auch schon die

vorhergehenden Ausführungen gezeigt haben. Für 25 % der Befragten nimmt die

Beschäftigungsgruppe der älteren Mitarbeiter sogar eine eher unbedeutende Rolle ein.



Sabrina Kucera 100

Welche Bedeutung haben nachfolgende Beschäftigungsgruppen

für den Betrieb?

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Jüngere Beschäftigte Ältere Beschäftigte Erfahrene undgeübte Beschäftigte

Auf neuestemtechnologischen

Stand ausgebildeteBeschäftigte

Sehr bedeutsam Eher bedeutsam Eher unbedeutend Spielt keine Rolle k. A.

Abbildung 24: Bedeutung der Beschäftigungsgruppen für den Betrieb164

Gemäß den gewonnenen Daten dieser Stichprobe wird die vierte Hypothese verworfen

und insofern richtig gestellt, dass erfahrene und geübte Beschäftigte eine hohe betriebliche

Bedeutung haben. Diese Ergebnisse stellen für die Autorin allerdings einen Widerspruch

dar, da angenommen werden kann, dass gerade ältere Arbeitnehmer über ein hohes

Erfahrungspotenzial verfügen, das sie sich durch jahrzehntelange Übung und

Tätigkeitsausführung angeeignet haben. Diese Erfahrungsressource wird von beinahe der

Hälfte der Befragungsteilnehmer gemäß der Auswertung als besonders wichtig

eingeschätzt. Gerade diese Befragungsergebnisse bedürfen zur Klärung der Hintergründe

noch weiterer Forschungsaktivitäten. Eine mögliche Interpretation könnte sein, dass derzeit

die wenigen älteren Arbeitskräfte nicht mehr so leistungsfähig und damit weniger

produktiv eingeschätzt werden und sie deshalb durchschnittlich nicht mit der

Wertschätzung gegenüber Erfahrungsträgern in Zusammenhang gebracht werden. Sollte

dies zutreffen, würde die Autorin darin einen wichtigen Ansatzpunkt für die Notwendigkeit

präventiver und gesundheitsfördernder – sprich alter(n)sgerechter Arbeits- und

Organisationsgestaltung – sehen.



Sabrina Kucera 101

Klima zwischen den Generationen der Belegschaft

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Jüngere mitÄlteren

Ältere mitJüngeren

Spielt keineRolle, weil

Beschäftigtenim selben

Alter

k. A.

Spielt keine Rolle

Sehr schlecht

Eher schlecht

Gut

Sehr gut

Die Frage zur Bewertung des Klimas zwischen den Generationen in der Belegschaft hat

sehr zufriedenstellende Ergebnisse geliefert. Rund 44 % aller Befragten bewerteten, dass

jüngere mit älteren Mitarbeitern sehr gut auskommen. Rund 41 % der Befragten meinten,

dass ältere mit jüngeren Mitarbeitern sehr gut auskommen. Jeweils 47 % der

Befragungsteilnehmer sagten aus, dass jüngere mit älteren Beschäftigten und umgekehrt

ältere mit jüngeren Beschäftigten gut auskommen und nur ein Betriebsleiter der 32

befragten Unternehmer gibt an, dass seine älteren Arbeitskräfte mit den Jüngeren eher

schlecht harmonieren. Für drei Unternehmer (9 % der Teilnehmer) spielt diese Thematik

keine Rolle, weil die Beschäftigten eher im selben Alter sind.

Abbildung 25: Klima zwischen den Generationen der Belegschaft165

Diese Frage ist von besonderer Relevanz, da das Klima zwischen den Generationen

besonders wichtig ist, um das Ziel des generationenübergreifenden Erfahrungs- und

Wissensaustausches innerhalb der Belegschaft zu erreichen. Sind hier Barrieren

vorhanden, würde dieser Transfer und Austausch von Erfahrungen und Wissen be- bzw.

verhindert werden und damit auch einem positiven Arbeitsklima entgegenstehen, was

wiederum zu Belastungen führen könnte, welche die Leistungsfähigkeit der Belegschaft

und somit die Produktivität des gesamten Unternehmens beeinträchtigen könnten.



Sabrina Kucera 102

ABSCHNITT II: ALTERNSGERECHTE ARBEIT

5. Maßnahmen alter(n)sgerechter Arbeit, die es im Betrieb gibt

Die Befragungsteilnehmer wurden aufgefordert anzukreuzen, wie sehr die angeführten

Aussagen auf ihren Betrieb heute zutreffen.

Von der komplexen Grafik auf der übernächsten Seite werden die aufschlussreichsten und

markantesten Eckpunkte dargestellt und interpretiert:

97 % der Befragungsteilnehmer geben an, dass in ihrem Betrieb auch in Teams gearbeitet

wird, davon bezeichnet dies mehr als die Hälfte aller befragten Unternehmer als „sehr

zutreffend“. Ebenso ist altersgemischte Teamarbeit mit insgesamt 94 % vorherrschend.

Nicht erhoben werden konnte allerdings, wie die Tätigkeiten auf die Arbeitnehmer verteilt

sind und ob sie durch die Teamarbeit auch kontinuierliche Tätigkeitswechsel durchführen,

die für einen ausgewogenen Belastungs-Mix wichtig sind. Trotz der vielen Vorteile,

welche die Arbeit in altersgemischten Teams mit sich bringt, ist darauf zu achten, dass

jüngere Mitarbeiter die Älteren bei vor allem schweren körperlichen Tätigkeiten nicht

übermäßig entlasten, da Spezialisierungen entstehen können, die zu einseitigen

Belastungen führen, somit die körperlichen Potenziale der jüngeren Gruppenmitglieder

frühzeitig verschleißen würden und der Erfahrungsaufbau behindert würde. Es wäre

wichtig, die Geschäftsleiter bzw. Betriebsführer sowie die Organisationsmitglieder über

diese Gefahren, jedoch auch die Potenziale, welche in der altersgemischten Teamarbeit

stecken, aufzuklären.

Die Hälfte der befragten Arbeitgeber setzen sich gemäß den Ergebnissen sehr für aktiven

Arbeitsschutz ein, insgesamt tun dies fast 94 % der Stichprobe.

84 % der Führungskräfte sagen, den Zusammenhang zwischen Gesundheits- und

Altersbelangen zu kennen, davon beurteilen dies 28 % als „sehr zutreffend“ und 56 % als

„zutreffend“.


Sabrina Kucera 103

81 % der befragten Betriebsführer geben an, regelmäßige Mitarbeiterbefragungen

durchzuführen, davon beurteilen dies 4 der Teilnehmer als „sehr zutreffend“ und 22

Personen als „zutreffend“.

Positiv war auch die Erkenntnis, dass in 78 % der Unternehmen nach betrieblicher

Möglichkeit die Arbeitsbedingungen an die gesundheitlichen Bedürfnisse der

Beschäftigten angepasst werden, davon beurteilen dies 21 Personen als „zutreffend“.

Ein Augenmerk auf die Qualifizierung aller Berufsgruppen legen 21 aller

Befragungsteilnehmer (66 %) und auf die Qualifizierung aller Altersgruppen zumindest

17 befragte Personen (53 %). Maßnahmen, welche für alle Berufs- und Altersgruppen

angeboten werden, sind vor allem Schulungen – sowohl interne als auch externe – bspw.

Verkaufs- oder kundenorientierte Schulungen, weiters Kurse und Seminare wie z. B. das

einmal angeführte Training zur Persönlichkeitsbildung.

Wie vermutet gibt es nur wenige bis keine Betriebe, die bisher modellhafte Ansätze zum

Thema „Gesundes Altern im Betrieb“ durchgeführt haben; genau genommen ist dies für

31 % der Befragten nur wenig und für sogar 50 % gar nicht zutreffend.

Für die Autorin verwunderlich war allerdings die Feststellung, dass nur 10 von 32

Unternehmen (31 %) in Form von alternsgerechten Arbeitskarrieren ihren Mitarbeitern

die Möglichkeit geben, im Laufe ihres Erwerbslebens z. B. von der Produktion mit

körperlich schwerer Arbeit in bspw. die Verwaltung oder den Verkauf mit körperlich

leichterer Arbeit zu wechseln.

Zumindest gibt es in 56 % der Betriebe Arbeitsplätze mit körperlich weniger belastenden

Tätigkeiten für Mitarbeiter mit körperlichen Einschränkungen.

Die fünfte Hypothese, dass österreichische Tischlereien bereits Maßnahmen

alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung setzen, kann gemäß den Ergebnissen der Stichprobe

zum Teil verifiziert werden. Es besteht jedoch noch Handlungsbedarf bzw. liegt ein

Entwicklungspotenzial vor, um diese vereinzelt gesetzten Maßnahmen zu einer

alter(n)sgerechten Gestaltung der gesamten Organisation nachhaltig zu verändern.


Sabrina Kucera 104

Wie sehr trifft Folgendes auf Ihren Betrieb heute zu?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Modellhafte Ansätze "Gesundes Altern im Betrieb"

Alternsgerechte Arbeitskarrieren

Betriebliche Gesundheitsförderung

Körperlich weniger belastende Tätigkeitsbereiche

Qualifizierung aller Altersgruppen

Qualifizierung aller Berufsgruppen

Anpassung der Arbeitsbedingungen

Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen

Führung kennt Zusammenhang zwischen Gesundheits- und Altersbelangen

Aktiver Gesundheitsschutz

Aktiver Arbeitsschutz

Altersgemischte Teamarbeit

Teamarbeit

Sehr zutreffend Zutreffend Wenig zutreffend Gar nicht zutreffend k. A.

Abbildung 26: Alternsgerechte Arbeit - Maßnahmenkatalog166



Sabrina Kucera 105

6. Schwierigkeiten und Handlungsbedarf

Im letzten Teil des Fragebogens wurden die Teilnehmer anhand offener Fragestellungen

gebeten anzugeben, ob sie betriebliche Schwierigkeiten bei der Beschäftigung Älterer bzw.

in der Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns im Betrieb sehen und was sich aus

ihrer Sicht gesellschaftspolitisch verändern müsste, um die Beschäftigung älterer

Arbeitnehmer bzw. aktives Altern im Betrieb zu fördern.

53 % der Unternehmer gaben an, dass sie keine betrieblichen Schwierigkeiten bei der

Realisierung sehen. Die restlichen 47 % der Befragungsteilnehmer führten unterschiedliche

Gründe an wie:

• Finanzielle Schwierigkeiten (Kuraufenthalte bzw. Krankenstände stellen eine große

finanzielle Belastung dar),

• Die Schwierigkeit geeignete Mitarbeiter zu finden (Lohnvorstellungen) und in

kleinen Betrieben solche Maßnahmen zu setzen,

• Das Fehlen von Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter an bestimmten

Arbeitsplätzen,

• Hoher Arbeitsdruck aufgrund des enormen Wettbewerbs durch Billiganbieter,

wodurch schnelles und ausdauerndes Arbeiten notwendig ist und

• Personenbezogene, individuelle Schwierigkeiten mit Mitarbeitern.

Auf die Frage, was sich gesellschaftspolitisch noch verändern müsste, um die

Beschäftigung Älterer bzw. aktives Altern im Betrieb zu fördern, haben 23 befragte

Unternehmer folgende aussagekräftige Antworten gegeben, die sich zwar nicht zu

einzelnen Gruppen zusammenfassen, jedoch in zwei große Blöcke einteilen lassen:

• Veränderungen von Seiten des Staates

Mehr finanzielle Anreize - mehr Unterstützung vom Staat; staatliche Förderungen;

gerechter Lohnausgleich; Förderung von Betrieben, die "aktives Altern" leben;

Verbesserung der Überlebenschance z. B. durch öffentliche Aufträge; steuerliche

Entlastung; Unterstützung seitens öffentlicher Hand für Aufnahmen von älteren


Sabrina Kucera 106

Mitarbeitern durch Direktzahlungen oder steuerliche Vorteile; keine Zahlung von

Abfertigungen; höhere Löhne; Pensionseinzahlung in der Firma; generelles

Entlohnungssystem; kollektivvertragliche Regelungen; Altersteilzeit von 55 bis 65 Jahren;

Abschaffung des Bonus/Malus-Systems; Pensionsanrechnung; andere Preispolitik;

Zuschuss bzw. bessere Auslastung durch die ortsansässige Gemeinde. Weiters wird

gefordert, dass krankheitsbedingte Nichtanwesenheit nicht zu Kosten des Betriebes gehen

darf und vernünftige Ernährung und Bewegung schon in jungen Jahren zu fördern ist, weil

dadurch finanzielle Belastungen z. B. durch Bezahlung von Kuraufenthalten sehr hoch

sind. Solange der Kostendruck so hoch ist, muss der Druck auf die Mitarbeiter

weitergegeben werden, was Ältere nicht so leicht verkraften.

• Veränderung der Einstellungen und Verhaltensweisen

Medienpolitisch auf die Vorteile älterer Arbeitnehmer hinweisen; die Leistungen der

Älteren mehr in den Vordergrund stellen und öffentlich mehr anerkennen; Betrieben klar

machen, dass Wertschätzung und Erfahrung dem Betrieb nützt; Einstellung ändern, dass

man über 55 Jahren noch arbeitsfähig ist; die Lust steigern im Alter zu arbeiten; den

Selbstwert der älteren Mitarbeiter im Bereich der Wissens- und Erfahrungsvermittlung

aufwerten. Die staatsnahen Betriebe sollten die 50-jährigen Mitarbeiter nicht nach Hause

schicken; so die fachliche Qualifikation vorhanden ist, ist das Alter nicht von Bedeutung.

Man kann anhand der Kritikpunkte, Forderungen und der ausführlichen

Meinungsäußerungen der Geschäftsführer und Betriebsleiter österreichischer Tischlereien

erkennen, dass ein großer Handlungsbedarf und enormes Entwicklungspotenzial für eine

Annahme dieses Themas besteht. Mit einer verbesserten Unterstützung von Seiten des

Staates wie geänderten Rahmenbedingungen und arbeitsmarktpolitischen Regelungen

könnte die Beschäftigung Älterer bzw. die Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns im

Betrieb nachhaltiger gefördert werden.


Sabrina Kucera 107

Halten Sie die Einführung eines Modells zur

alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung in Ihrem

Unternehmen für realisierbar?

9%

38%

34%

13%6%

Sehr zutreffend

Zutreffend

Wenig zutreffend

Gar nicht zutreffend

k. A.

Zu guter Letzt wurde die Frage gestellt, ob die Befragungsteilnehmer die Einführung eines

Modells zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung in ihrem Unternehmen für realisierbar

halten. Sie hatten auch die Option, eine Begründung der Befürwortung oder der Ablehnung

zu äußern. Nur 9,4 % der Befragten halten die Realisierung eines solchen Modells in ihrer

Organisation für „sehr zutreffend“, 37,5 % für „zutreffend“, 34,4 % für „wenig

zutreffend“ und 12,5 % meinen, es sei in ihrem Betrieb gar nicht realisierbar. Zwei

Personen haben zu dieser Frage keine Angabe geliefert.

Abbildung 27: Einführung eines Modells zur alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung167

10 Geschäftsführer haben folgende Begründungen der Befürwortung gegeben: weil die

Jungen davon profitieren; sich junge und alte Mitarbeiter gut ergänzen; junge Mitarbeiter

von älteren Mitarbeitern lernen können; erfahrene, geschulte und sehr gut ausgebildete

Arbeitskräfte sehr wichtig sind; Teamwork mit unterschiedlich alten Personen von Vorteil

ist, weil Stress abgebaut und die Arbeitszeiten von hochqualifizierten Arbeitskräften

flexibel gestaltet werden können. Voraussetzung ist die Bereitschaft älterer Mitarbeiter

innerbetrieblich zu rochieren und die Gesundheit der Mitarbeiter, da die Realisierung sonst

eher schwierig wird. Ein Betrieb ist bereits dabei, solch ein Modell zu realisieren.

Wiederum 10 Befragungsteilnehmer haben folgende Begründungen für eine Ablehnung

gegeben, weil: es zusätzliche Kosten und Belastungen für Klein- und Mittelbetriebe bringt

(„Davon haben wir genug!“); es großteils in der Eigenverantwortung der Mitarbeiter liegt;

es in so einem kleinen Betrieb zu schwierig ist; im Kleinbetrieb die Mitarbeiter sich



Sabrina Kucera 108

gegenseitig helfen (überschaubar gutes Klima); nicht genug altersgerechte Arbeitsplätze

vorhanden sind; kein Interesse der Geschäftsführung gegeben ist; Mitarbeiter annähernd im

Alter zwischen 30 und 40 Jahren sind; im Handwerksbetrieb hauptsächlich körperliche

Arbeit in Produktion und Montage gefordert wird. Nicht das Alter, sondern die

Qualifikation ist maßgeblich, wer sein Potenzial einbringt ist willkommen, teilweise sind

ältere Mitarbeiter schwerfällig, teilweise von höchster fachlicher Qualifikation, das ist

personenbezogen. Man muss immer am letzten Stand sein – Stillstand ist Rückstand.

Den Begründungen der Befragungsteilnehmer ist zu entnehmen, dass einerseits Interesse

an der Thematik besteht, dass jedoch andererseits die Klein- und Mittelbetriebe der

Handwerksbranche einem hohen Wettbewerbsdruck unterliegen und sozusagen ums

„Überleben“ kämpfen. Es ist aber von Relevanz – auch unter diesen „Umständen“ – die

Betriebe aufzuklären und ihnen bewusst zu machen, dass es künftig notwendig werden

wird, sich mit Maßnahmen zum aktiven und gesunden Altern im Betrieb auseinander zu

setzen, da im Endeffekt das Unternehmen mit seiner Gesamtleistung und schließlich seiner

Wettbewerbsstärke davon profitiert. Hierzu wäre es wichtig, den Beteiligten als Anreiz

näher zu bringen, dass mit der Schaffung neuer Modelle kein Mehraufwand entsteht,

sondern eher eine Vereinfachung der umfangreichen arbeitsrechtliche Regelungen erzielt

werden könnte.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Sabrina Kucera 109

8. ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNGEN

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Altern im Betrieb und die Beschäftigung

älterer Mitarbeiter ein herausforderndes Zukunftsthema für die Akteure der Wirtschaft

werden wird.

Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen

Interesse an der Thematik haben. Zur Zeit fehlen diesen Betrieben jedoch zum Großteil die

finanziellen und zeitlichen Möglichkeiten, diesbezüglich Maßnahmen umzusetzen. Der

Hauptgrund hierfür liegt in der vorherrschenden, angespannten Wettbewerbssituation und

der ständig zunehmenden Bürokratisierung, welche besonders Klein- und Mittelbetrieben

zu tätigende Handlungsschritte erschwert. Zusätzlich zum bestehenden Interesse weisen

viele der befragten Unternehmen ein hohes Bewusstsein für die Situation und für die

Notwendigkeit, Maßnahmen zur alter(n)sgerechten Arbeits- und Organisationsgestaltung

zu setzen, auf.

Wie im Theorieteil dargestellt, sind bereits zahlreiche Konzepte und Gestaltungsoptionen

zum Erhalt und zur Förderung der Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten erarbeitet worden,

um ein Verweilen der Arbeitnehmer im Betrieb bis zum Erreichen des Pensionsalters zu

erreichen. Hauptsächlich stammen diese Quellen jedoch aus Deutschland – in Österreich

befindet sich diese Thematik noch im Anfangs- bzw. Entwicklungsstadium.

Betrachtet man das Vorgehen des Modells „Alter(n)sgerechte Berufsverläufe und

Karrieremodelle im Betrieb“ entsprechen die Maßnahmenbündel zum Großteil jenen der

theoretisch erarbeiteten Interventionsmöglichkeiten. Darüber hinaus finden sich darin

wesentliche maßgeschneiderte Ansatzpunkte, die dem Konzept eine Einzigartigkeit

verleihen. Der Bedarf an solchen Modellen wird in Zukunft aller Wahrscheinlichkeit nach

immer größer werden. Unternehmen werden künftig an die Beschäftigung älterer

Arbeitskräfte gebunden sein und sich dem Thema zuwenden müssen, da das Angebot an

jungen Arbeitskräften nicht für alle Betriebe ausreichen wird und durch die steigende

Lebenserwartung immer mehr über 50-Jährige am Arbeitsmarkt vorhanden sein werden.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Sabrina Kucera 110

Dadurch steigt voraussichtlich auch der Bedarf, externe Berater zur Einführung solcher

Modelle bei zu ziehen.

Um die Beschäftigungsfähigkeit zu verbessern, liegt eine wesentliche Aufgabe nach

Meinung der Autorin in der Schaffung neuer Modelle zur flexiblen Gestaltung der

Arbeitszeiten. Es müssten mehr Freiräume für individuelle Gestaltungsmöglichkeiten

geschaffen werden. Die neuen Arbeitszeitmodelle sollen daher nicht nur einen Vorteil für

die Arbeitgeber darstellen, sondern auch für die Seite der Arbeitnehmer attraktiv sein.

Wenn sie z. B. auf einen Teil ihres Lohns verzichten, können sie jedoch ihren Arbeitsplatz

behalten und dafür mehr Freizeit genießen – dies entspricht dem gleitenden Übergang in

die Pension. Voraussetzung ist jedoch, Regelungen dafür zu treffen, dass diese Modelle

nicht zum Nachteil der Arbeitnehmer geraten.

Man kann hier sehen, dass auch beschäftigungspolitische Regelungen (z. B.

Kollektivverträge) und steuerpolitische Maßnahmen (z. B. Überstundenbesteuerung) sowie

Rahmenbedingungen im System umgestaltet und an die Bedürfnisse adaptiert werden

müssten. Bspw. könnte den Arbeitgebern die Möglichkeit eingeräumt werden,

Minderzeiten von älteren Beschäftigten durch Mehrzeiten von Jüngeren ohne finanziellen

Mehraufwand ausgleichen zu können. Die Arbeitszeit müsste in jedem Fall gleich bewertet

werden, ohne erhöhte Steuerbelastungen und Überstundenzuschläge. Im Endeffekt sollen

dadurch für die Unternehmer Anreize zur Einführung von Maßnahmen alter(n)sgerechter

Arbeitsgestaltung geschaffen werden.

Grundsätzlich sollte die gesamte Bevölkerung für diese Thematik bspw. mit

Aufklärungskampagnen sensibilisiert werden, damit sich Werte, Einstellungen als auch

Vorurteile bezüglich älterer Arbeitskräfte in der Gesellschaft ändern. Die Schwierigkeit

liegt darin, dass dieses Umdenken – dies ist vergleichbar mit der Gesundheitsförderung in

Österreich im Allgemeinen – ein langsamer Prozess ist, der früher oder später jedoch

vollzogen werden muss.

Die Autorin hofft, mit dieser Diplomarbeit zur Bewusstseinsbildung für die Altersthematik

im Erwerbsleben in der Gesellschaft und zur Sensibilisierung der Zielgruppen, für die

Entwicklung weiterer Modelle in Österreich, beigetragen zu haben.

Literaturverzeichnis

Sabrina Kucera X

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o. V. (AOK, 2005); Homepage der AOK – Die Gesundheitskasse; <http://www.aok-bv.de/gesundheit/praevention/gu/faq/index_00545.html>, Zugriff: 04. März 2005

o. V. (BFW, 2005); Homepage des Berufsförderungswerks München; <http://www.bfw-pp.de/muenchen/betrieb110.php>, Zugriff: 04. März 2005

o. V. (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2004); Mit Erfahrung die Zukunft meistern! Altern und Ältere in der Arbeitswelt; <http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Service/Downloads/mit-erfahrung-zukunft-meistern-pdf,property=pdf.pdf>, Zugriff: 30. Aug. 2004

o. V. (Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände, 2003); Ältere Mitarbeiter im Betrieb – Ein Leitfaden für Unternehmer; <http://www.bda-online.de/www/bdaonline.nsf/id/AeltereMitarbeiter/$file/BDA_ Brosch_Aeltere-Mitarbeit.pdf>, Zugriff: 14. Dez. 2004

o. V. (Fauth-Herkner & Partner, 2004); Homepage der Fauth-Herkner & Partner; <http://www.arbeitswelt.de>, Zugriff: 23. Nov. 2004

o. V. (Humane Arbeitswelt, 2005); Homepage der EU-Initiative EQUAL – AEIOU - Arbeitsfähigkeit Erhalten für Individuen, Organisationen und Unternehmen; <http://www.equal-aeiou.at>, Zugriff: 20. Jan. 2005


Sabrina Kucera XIV

o. V. (Ottawa-Charta, 1999); Homepage des Deutschen Gesunde Städte Netzwerkes; <http://www.gesunde-staedte-netzwerk.de/ottawa_charta.htm>, Zugriff: 12. Aug. 2004

o. V. (ÖROK-Prognosen 2001 - 2031, 2004); Teil 1: Bevölkerung und Arbeitskräfte nach Regionen und Bezirken Österreichs ; <http://www.gvvbgld.at/fileadmin/downloads/Strukturprognosen.pdf>, Zugriff: 20. Aug. 2004

o. V. (Österreichisches Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung, 2004); Homepage des Österreichischen Netzwerkes Betriebliche Gesundheitsförderung; <http://www.netzwerk-bgf.at/>, Zugriff: 23. Nov. 2004

o. V. (Rohöl-Aufsuchungs-AG, 2004); Homepage der Rohöl-Aufsuchungs-Aktiengesellschaft; <http://www.rohoel.at>, Zugriff: 15. Nov. 2004

o. V. (Sozialnetz Hessen, 2005); Homepage des Sozialnetz Hessen; <http://www.sozialnetz-hessen.de/ca/b/bh/>, Zugriff: 04. März 2005

o. V. (Statistisches Jahrbuch, 2005); Beschäftigung und Arbeitsmarkt; <http://www.statistik.at/jahrbuch_2005/pdf/k07.pdf>, Zugriff: 21. März 2005

o. V. (The Luxembourg Declaration, 1997); The Luxembourg Declaration on Workplace Health Promotion in the European Union, <http://www.enwhp.org/download/luxembourg_declaration.pdf>, Zugriff: 12. Aug. 2004

Richenhagen G. (2003); Länger gesünder arbeiten – Handlungsmöglichkeiten für Unternehmen im demographischen Wandel; <http://www.gesuenderarbeiten.de/themen/ laenger_ arbeiten/arbeitn_im_ demograf_wandl. pdf>, Zugriff: 10. Aug. 2004

Anhang

Sabrina Kucera XV

ANHANG

1. Unterstützungsersuchen Bundes-Innung der Tischler

2. Fragebogen

3. Erinnerungsschreiben

4. Liste der befragten Tischlereibetriebe

Anhang

Sabrina Kucera XVI

1. Unterstützungsersuchen der Bundes-Innung

der Tischler

Anhang

Sabrina Kucera XVII

2. Fragebogen FRAGEBOGEN

„Gesundes Altern im Betrieb & Beschäftigung älterer Mitarbeiter/innen“ Sehr geehrte Damen und Herren der Geschäfts- und Betriebsleitung! Dieser Fragebogen richtet sich an Unternehmer bzw. Betriebsleiter zur Einschätzung eines aktuellen personalwirtschaftlichen Themas. Studien belegen, dass es durch die demographische Entwicklung zu Veränderungen am Arbeitsmarkt kommt, die in Zukunft jedermann betreffen werden; Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber! Um als Unternehmen bestmöglich mit dieser Entwicklung mithalten zu können, ersuche ich Sie, sich einige Minuten für dieses wichtige Thema Zeit zu nehmen, um einen Schritt für Sie in diese Richtung zu tätigen.

DENN: „PENSIONSREFORM OHNE ARBEITSLEBENSREFORM GEHT NICHT!“ (Ilmarinen, J.) Die Auswertung des Fragebogens erfolgt natürlich streng anonym! Gerne gebe ich Ihnen Rückmeldung über die Ergebnisse, falls Sie diese wünschen (ist am Ende des Fragebogens anzugeben). Senden Sie bitte den ausgefüllten Fragebogen in beiliegendem Kuvert bis spätestens Freitag, den 26. November 2004 zurück. Bei Fragen stehe ich Ihnen gerne unter Tel.: 0660/6677880; Email: [email protected] zur Verfügung. Mit der Bitte um Mitwirkung verbleibe ich mit freundlichen Grüßen Sabrina Kucera

ALTER DER BESCHÄFTIGTEN 1. Ist Ihnen grundsätzlich das Thema „„Gesundes Altern im Betrieb“ bzw.

„Beschäftigung älterer Mitarbeiter“ ein Anliegen? 2. Wie sieht die Altersstruktur Ihrer Belegschaft mit 1.11.2004 aus?

Tragen Sie bitte die Anzahl der Personen in die freien Felder ein:

15-19 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 20-29 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 30-39 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 40-49 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 50-59 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen 60-64 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen ab 65 Jahre: __________ Mitarbeiter/innen

3. Wie viele Mitarbeiter sind jeweils in folgenden Bereichen tätig?

Produktion:_____________Mitarbeiter/innen Verkauf:______________Mitarbeiter/innen Montage: ______________Mitarbeiter/innen Verwaltung:___________Mitarbeiter/innen Sonstiges:_____________________________________________________

Sehr zutreffend zutreffend Wenig zutreffend Gar nicht zutreffend

Anhang

Sabrina Kucera XVIII

4. Wie hoch ist das (ungefähre) Durchschnittsalter der Mitarbeiter/innen in folgenden Bereichen?

Produktion:_________ Jahre Verkauf:__________ Jahre Anderes:______ Jahre Montage: __________ Jahre Verwaltung:_______ Jahre

5. Wie hoch ist das (ungefähre) Durchschnittsalter und die Anzahl der Beschäftigten nach Geschlechtern?

Weibliche Beschäftigte:_________ Jahre Männliche Beschäftigte:__________ Jahre

Anzahl der weiblichen Beschäftigten: ________ Personen Anzahl der männlichen Beschäftigten:________ Personen

6. Wie viele Pensionierungen wird es voraussichtlich bis zum Jahr 2014 geben?

__________ Mitarbeiter/innen 7. Kann es zu betrieblichen Problemen aufgrund von Frühpensionierung kommen?

� Ja � Nein

Warum? _____________________________________________________________________________

8. Wie viele Arbeitskräfte werden Sie voraussichtlich bis zum Jahr 2014 aufnehmen?

__________ Mitarbeiter/innen

9. Welche Erfahrungen machen sie heute bei der Rekrutierung neuer Arbeitskräfte?

� Es ist/wäre problemlos, geeignete Arbeitskräfte zu finden � Es gibt Probleme bei der Rekrutierung, weil � am Arbeitsmarkt fehlen Fachkräfte � am Arbeitsmarkt fehlen geeignete Anlernkräfte � sonstige Probleme wie_______________________________________________

10. Welche Bedeutung hat das Alter der Beschäftigten für den Betrieb? 11. Welche Bedeutung haben nachfolgende Beschäftigungsgruppen für Sie?

Sehr bedeutsam

Eher bedeutsam

Eher un-bedeutend

Spielt keine Rolle

Jüngere Beschäftigte � � � �

Ältere Beschäftigte � � � �

Erfahrene und geübte Beschäftigte � � � �

Auf dem neuesten Stand der Technologie ausgebildete Beschäftigte

� � � �

12. Wie bewerten Sie das Klima zwischen den Generationen in der Belegschaft?

Sehr gut Gut

Eher schlecht

Sehr schlecht

Jüngere mit Älteren � � � � Ältere mit Jüngeren � � � �

� Spielt keine Rolle, weil die Beschäftigten eher im selben Alter sind.

Sehr bedeutsam Eher bedeutsam Eher unbedeutend Spielt keine Rolle

Anhang

Sabrina Kucera XIX

ALTERNSGERECHTE ARBEIT 13. Wie sehr trifft Folgendes auf Ihren Betrieb heute zu?

Bewerten Sie gegebenenfalls, ob Sie dazu mehr Informationen wünschen würden.

sehr zutreffend

zutreffend

wenig zutreffend

gar nicht zutreffend

Ich wäre an mehr

Infos dazu interessiert

Es gibt aktiven Arbeitsschutz. � � � � �

Es gibt aktiven Gesundheitsschutz. � � � � �

Es gibt regelmäßige Mitarbeiter/innenbefragungen.

� � � � �

Es gibt betriebliche Gesundheitsförderung. � � � � �

Es gibt praktizierte modellhafte Ansätze zum Thema „Gesundes Altern im Betrieb“.

� � � � �

Es gibt Arbeitsplätze mit körperlich weniger belastenden Tätigkeiten für Beschäftigte mit körperlichen Einschränkungen.

� � � � �

Es gibt alternsgerechte Arbeitskarrieren (Mitarbeiter/innen haben die Chance im Laufe ihres Erwerbslebens z.B. von der Produktion mit körperlich schwerer Arbeit in die Verwaltung oder den Verkauf mit körperlich leichterer Arbeit zu wechseln).

� � � � �

Arbeitsbedingungen werden (nach betrieblicher Möglichkeit) an gesundheitliche Bedürfnisse der Beschäftigten angepasst.

� � � � �

Es wird auch in Teams gearbeitet. � � � � �

Es gibt altersgemischte Teamarbeit. � � � � �

Die Führungskräfte wissen über den Zusammenhang zwischen Gesundheits- und Altersbelangen Bescheid.

� � � � �

Ein Augenmerk liegt auf der Qualifizierung (z.B. Weiterbildung) aller Berufsgruppen (z.B. Produktion, Verkauf, Montage etc.). Wenn ja, welche Maßnahmen :__________ ___________________________________ ___________________________________

� � � � �

Ein Augenmerk liegt auf der Qualifizierung (z.B. Weiterbildung) aller Altersgruppen (z.B. unter 40-Jährige/über 40-Jährige). Wenn ja, welche Maßnahmen :__________ ___________________________________ ___________________________________

� � � � �

Anhang

Sabrina Kucera XX

14. Sehen Sie betriebliche Schwierigkeiten bei der Beschäftigung Älterer bzw. Umsetzung von Maßnahmen aktiven Alterns im Betrieb? Wenn ja, welche?

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

15. Wissen Sie über staatliche Förderungen bescheid?

� Ja � Nein

16. Was müsste sich aus Ihrer Sicht noch gesellschaftspolitisch verändern, um die

Beschäftigung Älterer bzw. aktives Altern im Betrieb zu fördern? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

17. Halten Sie die Einführung eines Modells zur alters- und alternsgerechten

Arbeitsgestaltung in Ihrem Unternehmen für realisierbar?

Wenn ja, warum:______________________________________________________________

____________________________________________________________________________ Wenn nein, warum:_ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Herzlichen Dank für Ihr Mitwirken!

� Ich bin an dem detaillierten Auswertungsbericht interessiert und ersuche um Übermittlung.

� Ich bin an einem innerbetrieblichen Informationsgespräch (kostenfrei) zum Thema interessiert.

Nur im Falle, dass Sie einen der oben angeführten Wünsche angekreuzt haben, ersuchen wir Sie um Angabe Ihrer Adresse: Firma/Erreichbarkeit: Ansprechpartner/in:

Sehr zutreffend zutreffend Wenig zutreffend Gar nicht zutreffend

Anhang

Sabrina Kucera XXI

3. Erinnerungsschreiben Sabrina Kucera

Fachhochschule IMC Krems Gesundheitsmanagement

[email protected] Tel.: 0660/66 77 88 0

Tulln, am 1. Dezember 2004

Betreff: Unternehmens-Befragung Sehr geehrte Geschäftsführung, in Abstimmung mit der Bundesinnung der Tischler habe ich Ihnen vor drei Wochen einen Fragebogen zu „Gesundes Altern im Betrieb & Beschäftigung älterer Mitarbeitern“ zugeschickt. Der Fragebogen ging an ca. 70 mittelgroße Unternehmen in ganz Österreich. Ein herzliches Dankeschön an alle, die sich bisher schon an dieser Unternehmensbefragung beteiligt haben. Doch es kommt auf die Einschätzungen eines jeden Unternehmens an, um ein repräsentatives Meinungsbild dieser Branche und Unternehmensgruppe erfassen zu

können.

Ich ersuche Sie daher nochmals höflichst - sofern Sie dies noch nicht getan haben -

den Fragebogen auszufüllen und zu retournieren. Sollte Ihnen der Fragebogen nicht vorliegen, senden ich Ihnen diesen im Anhang. Die

Rücksendeadresse lautet: Bahnhofstrasse 29-31, 3430 Tulln.

Sie leisten einen wichtigen Beitrag, um Bedarfe, Forderungen und bestehende Beispiele gelungener Praxis in der Branche feststellen zu können. Dies bildet die Grundlage für bedarfsgerechte Vorschläge für die Branche und Ihre Mitarbeiter. Nicht zu Letzt helfen Sie auch mir als Diplomandin, eine praxistaugliche Diplomarbeit durch diese Befragung zu erreichen! Ich bitte Sie um Ihre Mitwirkung und verbleibe mit freundlichen Grüßen Sabrina Kucera

Ausgewählte Mitgliedsbetriebe

Anhang

Sabrina Kucera XXII

4. Liste der befragten Tischlereibetriebe Andexlinger Tischlerei GmbH Arabella-Küchen-Bäder-Dental-GmbH DANA Türenindustrie Betriebsstätte Pöckstein Böhm-Mitsch Möbelbau GmbH. Breuss Walter Tischlerei Brodnig´s F. Söhne - Fenster - Türen Cserni Wohnen GmbH Decker Josef Dirnberger Innenausbau und Möbelhandel Dömötör-Strobl GesmbH Tischlerei Feitl Felzmann & Partner OEG Feuerstein Josef Ges.m.b.H & Co. KG FOX HOLZ Fußboden und Objektsysteme Gmb Freund Naturholz GmbH & Co KG Fritz Holzindustrie GmbH. & Co KG Fürst Fritz Ges.m.b.H Tischlerei Gansch – Möbel natürlich Gappmaier Tischlerei GmbH Gilswert Ing. Helmut Glaser & Co Tischlerei Gradwohl Tischlerei Griessenberger Gruber + Schlager GmbH Haas Möbelwerk GesmbH & Co KG Tischlerei Hirsch Friedrich Hartl Kunst- u. Möbelwerkstätten Ges.m.b.H Bootswerft Hartmann GmbH & Co KG Hasslinger & Co KG Hochgerner Möbelwerkstätten Ges.mbH.&Co Holz Bau Weiz GmbH. Steiner Holzbau GesmbH & Co.KG Holzprofil-Produktions GmbH Massivholz HOLZWURM GmbH JOSKO Nordholz GmbH, Fenster und Türen Tischlerei Kapeller KAPO Möbelwerkstätten GmbH Kloibhofer Siegfried GesmbH & Co KG KOLAR Franz Ges.m.b.H. Exklusives Wohndesign Gottfried KRANZL Tischlerei KRUMBÖCK GMBH KDM Tischlerei GmbH Ladenstein GmbH Längle & Hagspiel GmbH Lederhilger J. GesmbH

Anhang

Sabrina Kucera XXIII

List General Contractor GmbH Manigatterer GmbH & Co KG Top Forum Mössenböck GmbH Niklas Möbelwerk GmbH Osl Wohnen Ges.m.b.H. Ostermann Johann Kreatives Wohnen Pauschenwein KG Pehaim & Moser GmbH Pilz Gesellschaft m.b.H. & Co.KG Putz Möbel GesmbH RISA Möbel GmbH Schulmeister D&J GmbH Schulmöbel Kufstein GmbH. Schwaighofer Ges.m.b.H. Schwarzott Ges.m.b.H. Seliger Ges.m.b.H. Tischlerei Sigg GesmbH & Co KG Relax Natürlich Wohnen Stefan Helmuth KG Steiner Möbel Ges.m.b.H Studio C Möbelwerkstätte Ges.m.b.H. Unterleuthner Ges.m.b.H. Voglauer Möbel Ges.m.b.H. Tischlerei Weissengruber Einrichtungshaus Wetscher Ges.m.b.H. & Co KG Wöhrer Fenster – Türen – Technik Ges.m.b.H. & Co KG W.T.G. Innentüren GesmbH Tischlerei Wurzwallner OHG

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BETRIEBLICHE GESUNDHEITSPOLITIK FÜR EIN GESUNDES …€¦ · einen weiteren Schritt zur Entwicklung und Einführung von konkreten Projekten bzw. Modellen in Österreich zu tätigen