BPM: gestern - heute morgen - Home - NAUTILUS · © Andreas Gadatsch 3 Hochschule Bonn-Rhein-Sieg UWS GmbH Aktuelle Ämter in der akademischen Selbstverwaltung Präsidialbeauftragter

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HochschuleBonn-Rhein-Sieg

UWS GmbH

Paderborn, 09.06.2015

BPM: gestern - heute – morgenHerausforderungen für den

Chief Information & Process Officer

Prof. Dr. Andreas Gadatsch

Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Campus Sankt Augustin

Professur für BWL, insb. Wirtschaftsinformatik

[email protected]

www.wis.h-brs.de/gadatsch

mailto:[email protected]

http://www.wis.h-brs.de/gadatsch

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UWS GmbH

Vita

Ausbildung

Berufspraxis 1986-1987 Jean Walterscheid GmbH, Lohmar

1987-1996 Uni Cardan Informatik GmbH, Rösrath

1992-1996 Klöckner Humboldt Deutz AG, Köln

1996-2000 Deutsche Telekom AG, Bonn

Hochschule 2000-2002 Professor für Organisation und Datenverarbeitung,

FH Köln

2002-heute Professor für BWL, insb. Wirtschaftsinformatik,

Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Forschung,

Lehre und

Praxis

Informationsmanagement, insb. IT-Controlling und Big Data

Geschäftsprozessmanagement, insb. Prozessmodellierung)

Einsatz betriebswirtschaftlicher Informationssysteme, insb. ERP-Systeme

Realschule, Ausbildung zum Industriekaufmann, FOS12, Studium der BWL

an der FH Köln (Dipl.-Betriebswirt), Zweitstudium der Wirtschaftswissen-

schaften (Dipl.-Kaufmann) und Promotion (Dr. rer. pol.) im Fach

Wirtschaftsinformatik an der FernUniversität Hagen (berufsbegleitend)

Aktuelle

Projekte

Analyse der Auswirkungen von Big Data auf das Informationsmanagement

10. Sankt Augustiner Controlling-Tagung, 8. Praxisforum BPM & ERP,

IT-Radar für BPM und ERP, Restrukturierung der IKT einer Hochschule

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UWS GmbH

Aktuelle Ämter in der akademischen Selbstverwaltung

Präsidialbeauftragter für die digitale Hochschule

– Seit 2015

Mitglied des Fachbereichsrates (FB01)

– Seit 2005

Leiter des Masterstudiengangs Innovations- und Informationsmanagement (IuIMaster)

– Seit 2010

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Inhalt

Prozesse gestern: Wie alles anfing!

Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht!

Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild „CIPO“

Literatur

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Aufgaben

Geschäftsprozessmanagement Begriffsklärung

Begriffe

GPMGeschäftsprozessmanagement

BPMBusiness Process Management

(neudeutscher Begriff)

Ablauforganisation

(historischer deutscher Begriff)

Dokumentation,

Analyse und

Restrukturierung,

von Arbeitsabläufen

(Prozessen)

Computergestützte

Ausführung

von Arbeitsabläufen

(Workflows)

WFM

Workflowmanagement

(int. Begriff)

z. T. auch BPM /

Business Process Management

Fachliche Prozessmodellierung

TechnischeWorkflowmodellierung

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Historische Entwicklung - Phasen im Zeitablauf

I. Phase:

ab 1900 Taylorismus

II. Phase:

ca. 1970-1980

Aktionsorientierte

Datenverarbeitung (AODV)

III. Phase:

ab 1990 bis heute

Prozessorientierung

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BPM in den 1990igern

http://www.wfmc.org/standards/docs/tc003v11.pdf

Juli/August 1990 Aufsatz in HBRMichael Hammer, Don‘t automate - obliterate

ARIS-Modelle

Standardisierungsversuche derWorkflow-Management-Coalition

MorgenHeuteGestern

https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate

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UWS GmbH

Historisches Statement (1993) zur Prozessorientierung bei der Deutschen Bank

Prozessmanagement erfüllte (1993) die Erwartungen nicht

Mögliche Gründe

– Tools noch wenig erprobt

– Nutzen der Prozessmodelleunklar

– Fixierung auf Daten

– Durchgängige Prozess-Orientierung ist erforderlich

(1993)

– Peter Gerard ist als Generalbevollmächtigter der Deutschen Bank AG, Frankfurt, unter anderem für die konzernweite Koordination, die Entwicklung und den Betrieb der Informationsverarbeitung verantwortlich

Quelle: Computerwoche: Teil 1: Prozessorientiertes Informations-Management bei der Deutschen Bank Unternehmensdaten-Modelle haben

Erwartungen nicht erfüllt, in: http://www.computerwoche.de/heftarchiv/1993/42/1130753/, Abruf am 08.09.2010

MorgenHeuteGestern

http://www.computerwoche.de/heftarchiv/1993/42/1130753/

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UWS GmbH

Inhalt




Literatur

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Prozessdenken versus FunktionsdenkenVeränderungen setzen nur langsam ein

Quelle: Gadatsch, A.; Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7. Aufl., Wiesbaden 2012

MorgenHeuteGestern

Typische Abteilungen in der Industrie (Funktionen)

Einkauf

Abteilungs-

ziele

Z1

…

Zn

Abteilungs-

ergebnisse

E1

…

En

Lager

Abteilungs-

ziele

Z1

…

Zn

Abteilungs-

ergebnisse

E1

…

En

Ferti-

gung

Abteilungs-

ziele

Z1

…

Zn

Abteilungs-

ergebnisse

E1

…

En

Vertrieb

Abteilungs-

ziele

Z1

…

Zn

Abteilungs-

ergebnisse

E1

…

En

Versand

Abteilungs-

ziele

Z1

…

Zn

Abteilungs-

ergebnisse

E1

…

En

Typische

Geschäfts-

prozesse

Ku

nd

e

Ku

nd

e

Produktentwicklungsprozess

Auftragsabwicklungsprozess

Reklamations- und Service-Prozess

Prozessziel

Z1, …, Zn

Prozessziel

Z1, …, Zn

Prozessziel

Z1, …, Zn

Prozessergebnis

E1, …, En

Prozessergebnis

E1, …, En

Prozessergebnis

E1, …, En

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UWS GmbH

Quelle: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7 Aufl., Wiesbaden 2012

Strategieentwicklung

Prozess-Management

Workflow-Management

Organisations-

gestaltung

Anwendungs-

systemgestaltung

strategische

Ebene

fachlich-

konzeptionelle

Ebene

operative

Ebene

•Prozess-

abgrenzung

•Prozess-

führung

•Prozess-

modellierung

•Workflow-

modellierung

•Prozess-

monitoring

•Workflow-

ausführung

Tools sind verfügbarDie Nutzung entscheidet!

Standard-

software

BR-Tools

BSC

ORG-Tools

WFMS

Individual-Software

...

...

...

...

...

MorgenHeuteGestern

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Bedeutung des Prozessmanagements hoch

Bedeutung von BPM steigt nachhaltig an

Für die Zukunftwird der Trendzum BPM weiter anhalten

Nur 6% sehen in BPM kein für sie wichtigesThema

BPM&O und Bearingpoint: Business Process Management Studie Frankfurt am Main, April 2015

Umfrage

MorgenHeuteGestern

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UWS GmbH

MorgenHeuteGestern

Aktuelle Studien BPM Ziele und Zielerreichung

Hohe Erwartungen, wenige Erfolge

BPM&O und Bearingpoint: Business Process Management Studie Frankfurt am Main, April 2015

Umfrage

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Neue Geschäftsmodelle veränderndie Prozesse und die IT

Prozessinnovation: Trennung von Informations- und Warenfluss

Quelle: Kagermann, H.; Österle, H.: Geschäftsmodelle 2010, Wie CEOs Unternehmen transformieren, 2, Aufl., Frankfurt, 2007 (Bildquelle Logo: www.lekkerland.de, Abruf 24.10.2010)

Lieferant 1

Lieferant 2

Lieferant m

Lieferant n

Tankstellen-

shop 1

Tankstellen-

shop n

Lieferanten(je 15-20 pro Tankstellenshop)

Tankstellenbetreiber und

-pächter (ca. 750)

Warenfluss

Informationsfluss

LEKKERLAND

LEKKERLAND (Schweiz) bietet den Tankstellenshop-Betreiber einen Service als Intermediär an, der die

Lieferbeziehungen zwischen den vielen Lieferanten und Shops koordiniert. Aus Sicht der Lieferanten existiert

so nur ein Kunde, aus Sicht des Tankstellenshops nur einen Lieferant (Lekkerland)

Lekkerland beliefert in

Deutschland rund

60.000 Tankstellen-Shops,

Kioske, Getränkemärkte,

Lebensmittelmärkte u.a.

mit einem Vollsortiment

aus Süßwaren, Snacks

u.v.m. (www.lekkerland.de)

MorgenHeuteGestern

http://www.lekkerland.de/

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UWS GmbH

Reifegradmessing z. B. im Bankensektor

Umfrage der Uni Regensburg zeigt, dass Reifegrad des Prozessmanagements

in Banken noch als optimierungsfähig eingeschätzt wird

Quelle: Leist, S.; Ritter, Ch.; Blasini, J.; Herbst, S.: Process Performance Management bei Banken, ibi Uni Regensburg, 2010

(gekürzt und modifiziert)

Reifegrad Eigenschaften

Vordefiniertes

Berichtswesen

• Statische, parametergesteuerte Berichte (häufig in Papierform)

• keine weitergehenden Analysen und Einbettung in operative Informationssysteme

• manuelle, wenig automatisierte Prozesse

PPM pro

Fachbereich

• Ad-Hoc Analysen,

• Automatisierung von Extraktions- Transformations- und Ladeprozessen,

• Einmal-Initiativen ohne Programm-Budget und Kosten-/Nutzen-Betrachtung

Unternehmens-

weites PPM

• Einfache Forecast-Berechnung, Zeitreihenanalysen,

• Automatisierte Integration externer Daten,

• Unternehmensweite Strategie mit Kosten-/Nutzen-Betrachtung

Erweiterte

Entscheidungs-

unterstützung

• Erweiterte Analysemethoden, z. B. Data Mining,

• Einbeziehung semi-strukturierter Daten,

• Beanspruchungsgerechte Kostenumlage und institutionalisierte Prozesse

Aktives

Wissens-

management

• Zeitnahe Analyse bis hin zum Realtime-Betrieb

• Agentenbasierte Informationssammlung,

• Integration unstrukturierter Daten und Durchgängige Prozesse

Selbst-

einschätzung

25 %

22 %

28%

20%

5 %

MorgenHeuteGestern

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UWS GmbH

Simulation zur Entscheidungsunterstützung wird kaum genutzt

Überprüfung der

Ablauffähigkeit von

Prozess-Modellen

Validierung der

Realitätstreue von

Prozess-Modellen

Evaluation

alternativer

Prozess-Modelle

Ziele der

Prozess-Simulation

? ??

1.Läuft das Modell

auf dem Rechner ab?

(vergleichbar einem

formalen Programm-

test)

1.Beschreibt das Modell

auch die Realität?

2.Lassen sich aus dem

Modell überhaupt

sinnvolle Aussagen

ableiten?

1.Welcher Prozess ist am

schnellsten,

kostengünstigsten usw.?

2.Wie hoch ist die Auslastung

der Mitarbeiter?

3.Welche Abteilungen müssen

personell aufgestockt bzw.

können reduziert werden?

Quelle: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7. Aufl., Wiesbaden 2012

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Möglichkeiten der Simulation bleiben ungenutzt

Quelle: Gadatsch, A.: Management von Geschäftsprozessen, 7. Aufl., Wiesbaden 2012

Durchlaufzeiten

Ausführungszeiten

Wartezeiten

Zeitorientierte Größen

Prozesskosten

Wertorientierte Größen

Ausgeführte Prozess-Schritte

Nicht ausgeführte Prozess-Schritte

Mengenorientierte Größen

Ablaufbezogen

Einsatzzeiten

Wartezeiten

Ausfallzeiten

Zeitorientierte Größen

Nutzkosten

Leerkosten

Wertorientierte Größen

Objektinput

Objektbestand

Objektoutput

Mengenorientierte Größen

Ressourcenbezogen

Analysegrößen

der Prozess-Simulation

Antworten derSimulation auf typische Fragen

Wie viel Personalist je Filiale erforderlich?

Wie viele Belegekönnen je Tagverarbeitet werden?

Wie lange dauertdie Beleg-bearbeitung im Durchschnitt / Minimal / Maximal ?

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UWS GmbH

Fazit: Reifegrad oft noch unzureichend

BPM Umsetzung noch „optimierungsfähig

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (Hrsg.): Business Process Management 2014, Winterthur, 2014

36%

23,70%

21%

29,20%

30%

28,20%

6%

8,80%

6%

10,10%

0% 10% 20% 30% 40%

2011

2014

Keine Beurteilung

Stufe 4

Stufe 3

Stufe 2

Stufe 1

• Stufe 1: Generelles BPM Bewusstsein vorhanden

• Stufe 2: Ausgewählte BPM Themen adressiert und Bewusstsein für kontinuierliche Verbesserung vorhanden

• Stufe 3: Bestimmte BPM Methoden eingeführt sowie kontinuierliche Verbesserung eingeführt

• Stufe 4: Richtlinien und Methoden sowie kontinuierliche Verbesserung größtenteils eingeführt

• Keine Beurteilung

Umfrage

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UWS GmbH

Inhalt




Literatur

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Zuordnung der wesentlichen Beteiligten (Rollen) im Prozessmanagement

CPO

Process Owner

(Prozess-

verantwortliche,

Prozessmanager)

Prozessmitarbeiter

(Prozessexperten)

Prozess-

Ausführung

(Tagesgeschäft)

Strategieberater

Projektleiter

Prozessberater

Prozessmodellierer

Workflowmodellierer

Software-Entwickler

Prozess-

Veränderung

(Projekte)

+

+

+

Pro

ze

ss

-Au

dit

or

Strategieentwicklung

Prozess-Management

Workflow-Management

•Prozess-

abgrenzung

•Prozess-

führung

•Prozess-

modellierung

•Workflow-

modellierung

•Prozess-

monitoring

•Workflow-

ausführung

Aufgaben

Beteiligte

MorgenHeuteGestern

Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7. Aufl., Wiesbaden 2012

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Objekte übernehmen die Steuerung „ihrer“ Geschäftsprozesse

Der Rohling teilt der Fräsmaschine mit, wie er zu formen ist

Die Pumpe meldet sich, wenn ein Ölwechsel erforderlich ist

Das Paket mit Blutplasma beschwert sich, wenn es nicht genügend gekühlt ist

Das Auto meldet sich, wenn ein falscher Bremsbelag eingebaut wird

Das Medikament meldet sich beim Patienten, wenn es einzunehmen ist

Die Packung sagt dem Roboter, wie sie zu greifen ist und wohin zu abzulegen ist

Quelle: Wahlster, W.: Das Internet der nächsten Generation: mobil, semantisch und dreidimensional, Köln, 2011 (BITKOM) Future Internet: Wichtiger als Straßen und Schienen?

Projekt SemProMDeutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH

MorgenHeuteGestern

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Anforderungen im BPMGartner

Quelle: Gartner, zitiert nach: Pütter, C.: Tipps von Gartner, 15 Skills fürs Business Process Management, in: CIO-Magazin,online im Web unter http://www.cio.de/strategien/2951858/index.html, Abruf 14.04.2014, Grafik unter http://www.cio.de/bild-zoom/2951858/1/700593/EL_mediaN1000C/

MorgenHeuteGestern

http://www.cio.de/strategien/2951858/index.html

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CIO & CPO = CIPOChief Information and Process Officer

Informations- und Prozessmanagement wächst in der Industrie zusammen

– Chief Information and Process Officer (CIPO)

– Leiter Informations- und Prozessmanagement (IPM)

CIO CIPO CPO

IT-Strategie + Prozess-StrategieInformationsmanagement

Prozessanalyse, Optimierung und BetriebIT-Entwicklung und Betrieb

MorgenHeuteGestern

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CIO & CPO= CIPO

Lufthansa Chief Information and Process Officer“ (CIO/CPO)

– „Dass der IT-Chef gleichzeitig für Prozesse verantwortlich ist, ist neu bei der Lufthansa. Die Aufgaben von CIO und CPO seien gebündelt worden, da die Optimierung von Geschäftsprozessen und IT "eng miteinander verknüpft" seien, teilte eine Sprecherin mit. Das Unternehmen erhoffe sich davon mehr Effizienz.“(Text-Quelle: Zeitler, CIO-Magazin, 2012)

Praxisbeispiel 1Lufthansa

Zitat-Quelle: Zeitler, M.: Kollatz Nachfolger von Endres SAP-Manager neuer Lufthansa-CIO, CIO-Magazin,

http://www.cio.de/karriere/auf_und_aussteiger/2879508/, Abruf am 21.06.2012

Bild-Quelle: Lufthansa (Hrsg.): Media Relations http://presse.lufthansa.com/meldungen/view/archive/2012/may/03/article/2143.html, Abruf am 21.06.2012

http://www.cio.de/karriere/auf_und_aussteiger/2879508/

http://presse.lufthansa.com/meldungen/view/archive/2012/may/03/article/2143.html

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UWS GmbH

CIO & CPO= CIPO

HIPP kommt ohne IT-Leitung aus

– IT wird in drei Bereiche aufteilt und direkt der Geschäftsleitung unterstellt

– Hipp mit seinen 2000 Mitarbeitern und rund 500 Millionen Euro Jahresumsatz wird nach Information von CIO.de künftig ohne IT-Leiter auskommen.

– Die von Müller neu aufgestellte IT-Organisation wird nun direkt von den Team- und Projektleitern gesteuert.

– (Text-Quelle: Zeitler, CIO-Magazin, 2012)

Praxisbeispiel 2 Hipp

Redaktion CIO: Zeitler, M.: Sieger beim IT Excellence Benchmark

Lorenz Müller verlässt Hipp, CIO-Magazin, http://www.cio.de/karriere/auf_und_aussteiger/2890443//, Abruf am 21.12.2012

Bildquelle: www.hipp.de, Abruf am 21.12.2012

http://www.cio.de/projektmanagement/denken/

http://www.cio.de/karriere/auf_und_aussteiger/2879508/

http://www.hipp.de/

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Grohe Hersteller von Sanitärarmaturen)schafft den Posten des CIO ab

Neuer „CPO“verantwortet„IT und Prozesse“

CIO & CPO= CIPO

Praxisbeispiel 3Grohe

Quelle: CIO-Magazin, 16.07.2009, www.cio.de, Abruf am 16.07.2009

http://www.cio.de/

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Joachim Jäckle leitet die neu geschaffene Einheit Integrated Business Solutions

Ziel: Geschäftsprozesse und IT-Prozesse sollen näher aneinander rücken.

CIO & CPO= CIPO

Praxisbeispiel 4Henkel

Quelle: Söwekamp, R.: (CIO-Magazin: Jäckle übernimmt von Wroblowski Henkel schafft CIO-Posten ab, 10.06.2013, www.cio.de, Abruf am

12.06.2013

http://www.cio.de/

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Fazit: Alles auf einem ChartVon der Technik- zur Geschäftsorientierung

IT unterstützt

das Geschäft

• Regelbasierte Stapelverarbeitung

• Automatisierung von Einzelfunktionen

• Buchhaltung• Lagerbestandsführung• Stücklistenauflösung• Nettogehaltsermittlung

IT optimiert

das Geschäft

• Interaktive Onlineverarbeitung

• Optimierung von Geschäftsprozessen

• Business Reengineering• Online-Auftragsbearbeitung

und -Produktkalkulation• Vertriebs- und Logistik-

steuerung mit ERP-Systemen

IT ist Teil des

Geschäftes

• Digitalisierung der Arbeit• IT als Basis für neue

Geschäftsmodelle (E-Business/M-Business)

• Elektronische Marktplätze• Electronic-Procurement• Telekommunikation• Supply-Chain-Management

1970 1980 1990 2000 2010 2020

IT steuert

das Geschäft

• Mobilisierung IT-Nutzung • Vermischung Arbeit / Freizeit• Flexiblere Bereitstellungs-

konzepte• große Datenmengen

• Social Web, BYOD• Smartphones• Ubiquitous Computing• Big Data & BI• (SaaS / Cloud Computing)

Betriebliche Datenverarbeitung Informations-Management

IT-Kostenumlage / -Verrechnung IT-Controlling

IT senkt Kosten(Rationalisierung)

IT steigert NutzenIT senkt Kosten

IT ist Grundlage für Geschäftsnutzen

(enabling)

IT ist zentraler Faktor für Geschäftsnutzen(determinierend)

MorgenHeuteGestern

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Inhalt




Literatur

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UWS GmbH

Geschichte der BPM-Bücher

Matthias Walter, [email protected]

http://www.bpmology.com/index.php/bpm/history-of-bpm-in-books

Quelle: Walter, M.; The History of BPM in books, Online im Internet, http://www.bpmology.com/index.php/bpm/history-of-bpm-in-books, Abruf am 21.02.2013





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UWS GmbH

Basisliteratur Prozessmanagement


Komus, A. (Hrsg.): BPM Best Practice, Wie führende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse managen, Heidelberg, 2011

Schmelzer, H.J.; Sesselmann., W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 8. Aufl., Hanser, München, 2013

Weske, M.: Business Process Management, Concepts, Languages, Architectures, 2. Auflage, Berlin et al., 2012

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Veröffentlichungen / Bücher

Gadatsch, A.: Geschäftsprozesse analysieren und optimieren, Wiesbaden, 2015

Gadatsch, A., Mayer, E.: Masterkurs IT-Controlling, 5. Aufl., Wiesbaden 2013

Gadatsch, A.: IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, Wiesbaden, 2013

Gadatsch, A.: IT-Controlling, Wiesbaden, 2012


Nüttgens, M..; Gadatsch, A.: Kautz, K.; Schirmer, I.; Blinn, N. (eds.) Governance and Sustainability in Information Systems Managing the Transfer and Diffusion of IT, IFIP WG 8.6 International Working Conference, Hamburg, Germany, September 2011, Proceedings, Berlin et al., 2011

Gadatsch, A.: Grundkurs IT-Projektcontrolling, Wiesbaden, 2008

Gadatsch, A./Schreiber, D. (Hrsg.): Wirtschaftliches Handeln in Lehre, Forschung und Praxis, Festschrift zum 66. Geburtstag von Herrn Professor Klaus W. ter Horst, Saarbrücken, 2008

Maassen, A.; Schoenen, M.; Frick, D.; Gadatsch, A.: SAP R/3, Kompletní průvodce, Wiesbaden u. Bratislava, 2007 (tschechische Lizenzausgabe)

Frick, D.; Gadatsch, A.; Schäffer-Külz, U. G.: Grundkurs SAP(®) ERP, Wiesbaden, 2007

Gadatsch, A.: IT-Offshore realisieren, Wiesbaden 2006

Gadatsch, A.; Tiemeyer, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Informatiker und IT-Experten, München und Heidelberg, 2006

Maassen, A.; Schoenen, M.; Frick, D.; Gadatsch, A.: Grundkurs SAP R/3, 4. Aufl., Wiesbaden 2006

Gadatsch, A.: IT-Controlling realisieren, Wiesbaden, 2005

Gadatsch, A., Frick , D.: SAP®-gestütztes Rechnungswesen, 2. Aufl., Wiesbaden 2005 Beyer, L.; Frick, D.; Gadatsch, A.; Maucher, I.; Paul, H. (Hrsg.): Vom E-Business zur E-Society, New Economy im Wandel, München,

2003

Franken, R.; Gadatsch, A. (Hrsg.): Integriertes Knowledge-Management, Vieweg, 2002

Gadatsch, A.; Mayr, R. (Hrsg.): Best Practice mit SAP, Vieweg, 2002 Gadatsch, A.: Entwicklung eines Konzeptes zur Modellierung und Evaluation von Workflows, Frankfurt 2000 (zugl. Diss. Hagen,

1999)

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Zeit für Fragen


http://www.wis.fh-brs.de/gadatsch

Documents

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