Brand EngagementWie Marken für Mitarbeiter wertvoll werden

Creating and managing brand valueTM

Brand Engagement | Wie Marken für Mitarbeiter wertvoll werden Interbrand | S. 1

Brand Engagement: Wie Marken für Mitarbeiter wertvoll werden

Menschen machen Marken – eine Tatsache, die heute bei Entschei-dern in Unternehmen und Organisa-tionen als Allgemeingut gilt. Während die Marke ursprünglich dazu diente, Herkunft und Qualität eines Angebots zu garantieren, generiert sie heute emotionalen und sozialen Mehrwert für den Kunden.

Starke Marken haben nicht nur gesell­schaftliche Relevanz, sie sind heute wahre „Sinnstifter” für viele Menschen. Wenn man darüber nachdenkt, wie Marken für Menschen sinnvoll werden, liegt es nahe, nicht nur über Produkte oder Werbung zu sprechen – sondern auch über die Men­schen, die diese Produkte oder die Wer ­ bung dafür machen. Vor allem gilt dies natürlich für Servicemarken, deren Wert ja oft erst in der menschlichen Interaktion entsteht; man denke an Marken wie Singa­pore Airlines, FedEx oder Starbucks.

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass Unternehmen das Verhalten, die Einstellung und die Werte ihrer Mitarbeit­erinnen und Mitarbeiter aus dem Blickwin­kel der Marke betrachten. Deshalb haben zahlreiche Unternehmen in den letzten Jahren Programme zum „Internal Brand­ing” durchgeführt.

Internal Branding als kurzfristige Maß-nahme ist nicht nachhaltig genug Viele Internal Branding­Programme waren aus Sicht des Managements sehr erfolg­reich. Zum Beispiel haben Unternehmen Internal Branding genutzt, um die Integra­tion von Geschäftseinheiten oder neu erworbenen Unternehmen zu meistern, oder um unternehmensstrategische Ver­änderungen verständlich zu vermitteln. Hier zeigt sich das große kommunikative Potenzial der Marke nach innen. Über­ prüft man aber später die Nachhaltigkeit eines Internal Branding­Programms aus

Mitarbeitersicht (zum Beispiel durch Befra­gungen), so ergibt sich oft ein anderes Bild, wie unsere Erfahrungen gerade in letzter Zeit zeigen: Häufig erinnern sich die Mitar­beiter gut an die „Initiative” und beurteilen sie immer noch als „gelungen”; auf die Frage aber, ob das Internal Branding­Pro­gramm ihren Arbeitsalltag verbessert oder auch nur verändert hat, antworten viele – zu viele – mit „Nein”. Woran liegt das?

Interne Kommunikation und Verhaltens-regeln reichen nicht aus Im Mittelpunkt der meisten Programme zum Internal Branding steht die interne Information über die Markenidentität und die Verankerung von Normen und Regeln für „markengerechtes” Verhalten. Mit anderen Worten: Die Mitarbeiter sollen wissen, wofür „ihre” Marke steht, und sie sollen sich (gerade im direkten Kundenkontakt) so verhalten, dass die Marke von der Kundschaft immer gleich

Brand Engagement | Wie Marken für Mitarbeiter wertvoll werden Interbrand | S. 2

und natürlich immer positiv erlebt wird. Und hier fangen die Probleme an: Denn zum einen fällt es schwer, Normen und Regeln für das Verhalten der Mitarbeiter zu formulieren, die wirklich marken typisch sind und insofern über die Grundanforder­ungen an guten Service hinausgehen (die bekannten „Hygienefaktoren”). Die zweite Herausforderung ist gravierender: Inter­nal Branding­Programme, die im Ergebnis vor allem auf konformes Verhalten der Mitarbeiter zielen, zementieren nur einen einmal erreichten Status, oder sie stoßen auf Widerstand bei Menschen, die sich als Individuum, im Grunde selbst als Marke, verstehen.

Die zentrale Frage lautet also: Wenn Mar ken für ihre Kunden Identität und Sinn schaffen, und ihnen ermöglichen, sich individuell auszudrücken – sollte das dann nicht erst recht für die Mitarbeiter gelten?

Brand Engagement: Mehr als marken-konformes Verhalten Marken haben die Kraft die Welt zu verän­dern – auch die Welt im Kleinen, die Welt eines jeden einzelnen. Die Arbeit für und mit einer Marke kann stolz machen (und so die individuelle Zufriedenheit und das soziale Leben verbessern). In diesem Fall werden Mitarbeiter ganz intuitiv zu „Markenbotschaftern”, und das, ohne zuvor eine Richtlinie studieren zu müssen.

Aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters er­ fordert das allerdings mehr als die Marke zu kennen und einige Regeln auswendig zu lernen: Es bedeutet, die eigenen Ein­stellungen und Werte mit denen der Marke, die man vertritt, abzugleichen. Es bedeutet, den Sinn, den die Marke stiftet, auch für sich selbst als wertvoll zu betrachten, sich zu identifizieren. Und es bedeutet die Bereitschaft und den Willen, die Marke im Arbeitsalltag selbst zu prägen und weiterzuentwickeln.

Dann entsteht, über Internal Branding hinaus, Brand Engagement – eine echte

Verbundenheit mit der Marke, die auf dem Prinzip des sozialen Ausgleichs ba­siert: Natürlich fordert die Marke einiges von den Mitarbeitern; aber die Mitar beiter bekommen auch viel für sich selbst zurück.

Der gesteuerte Diskurs über die Marke ist notwendig Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass Unternehmen nicht bei Information und Markenregeln stehenbleiben (beides sind dennoch richtige und sinnvolle Aufga­ben), sondern einen Schritt weitergehen. Notwendig ist die konsequente interne Auseinandersetzung mit den Werten und Anforderungen der Marke. Ein solcher Markendiskurs ist eine echte Management­aufgabe: Zuletzt liegt es in der Verant­wortung der Unternehmensführung, die Identität und die Werte der Marke zu be stimmen. Im Ergebnis kann diese Dis­kussion übrigens dazu führen, dass einige Mitarbeiter sich nicht mit der Marke identifizieren können oder wollen und das Unternehmen verlassen. Das kann zuletzt, obwohl es zunächst zynisch klingt, für beide Seiten ein richtiger Schritt sein.

Brand Engagement ist eine Dauer -aufgabe Brand Engagement erfordert organi sa­torischen Wandel – und der braucht Zeit. Entsprechend muss sich das Management darüber im Klaren sein, dass eine kurz­fristige Initiative nicht zu dauerhaften Ergeb nissen führen kann; notwendig sind Maßnahmen, die nachhaltig Strukturen und Prozesse im Unternehmen auf die Marke ausrichten und so die alltägliche Arbeit der Mitarbeiter prägen. Dazu zählen insbesondere:

– Regelmäßige Performance Reviews aus Markensicht – Die Implementierung von markenge­ triebenen Anreiz­ und Bonussystemen – Die Verankerung der Marke in Recruiting­ und Onboarding­Prozessen sowie in der Führungskräfteentwicklung

Mehr denn je sind Unternehmen auf Mitarbeiter angewiesen, die ihre Marke nicht nur überzeugend nach außen vertreten, sondern deren Begeisterung für die Marke auch für dauerhafte Loyalität zum Unternehmen sorgt.

– Die Einführung von Brand Filter­Syste­ men, so zum Beispiel für Neuprodukt ­ entwicklung, für die Auswahl von Co­ Branding­Partnerschaften oder Sponsor­ ships.

Darüber hinaus darf ein zentraler Erfolgs­faktor für Brand Engagement nicht ver­gessen werden: Das Vorleben der Marken­identität und der Markenwerte durch das Top­Management, nicht zuletzt durch den CEO. Nur wenn die wichtigsten Führungs kräfte die Marke glaubhaft vorleben, schaffen sie auch bei den Mit­arbeitern hinreichend Orientierung und Vertrauen in die Marke.

Brand Engagement zahlt sich aus – für beide Seiten In Zeiten, in denen Menschen zunehmend nach Orientierung und Sinn suchen, kommt der Marke als Identifikationsangebot für die Mitarbeiter eine große Bedeutung zu – aber sie müssen auch die Möglichkeit haben, sich als Individuen zu entscheiden. Das wiederum können sie nur, wenn der Mehrwert, den die Marke nach innen und für jeden einzelnen Mitarbeiter liefert, deutlich wird. Hier liegt eine wichtige Auf­gabe für das Management in der Zukunft.

Denn mehr denn je sind Unternehmen auf Mitarbeiter angewiesen, die ihre Marke nicht nur überzeugend nach außen vertre­ten, sondern deren Begeisterung für die Marke auch für dauerhafte Loyalität zum Unternehmen sorgt.

Brand Engagement | Wie Marken für Mitarbeiter wertvoll werden

Ihr Brand Engagement Experte bei Interbrand

Alexander Rauch Strategy Director, Interbrand Central and Eastern Europe, Köln

Alexander Rauch ist erfahrener Berater für strategische Markenführung und Marken­entwicklung und betreut Unternehmen wie Deutsche Telekom, SAP, Deutscher Sparkas­sen­ und Giroverband und Salamander. Er ist seit 2004 bei Interbrand und Mitglied des Management Teams am Standort Köln. Zuvor war Alexander Rauch als Produktman­ager in der Markenartikelindustrie sowie als Managementberater tätig. Dabei hat er u. a. ThyssenKrupp, Vorwerk, Bayer und die Arbeiterwohlfahrt in Fragen von Strategie, Marketing und Vertrieb beraten.

Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:

Philipp Mokrohs Senior Consultant Business Development

Telefon +49 221 95 172 137 Mail Philipp.Mokrohs@interbrand.com