Fakultät Verkehr-Sport-Tourismus-Medien

Karl-Scharfenberg-Fakultät

Chancen und Risiken des Destinationsmanagements in

Austragungsorten von Mega-Sportevents am Beispiel der

FIFA WM 2010™ in Südafrika, Gauteng-Provinz

Abschlussarbeit zur Erlangung des Hochschulgrades

Bachelor of Arts (B.A.)

im Studiengang Tourismusmanagement an der

Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften

Erste Prüferin: Frau Prof. Dr. Monika Kriewald

Zweite Prüferin: Frau Dipl.-Kffr. Urte Lüders

Eingereicht am: 20.12.2013

Verfasserin: Jana Thamm

Matrikelnummer: 70092705

Fachsemester: 7

E-Mail: Janateee@gmx.de

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................................ II  

Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................................... IV  

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................ IV  

1   Einleitung ......................................................................................................................................... 1  

1.1   Hinführung zum Thema und Zielsetzung der Arbeit ..................................................................... 1  1.2   Aufbau der Untersuchung .............................................................................................................. 3  

2   Einführung in das Destinationsmanagement und die Chancen-Risiken-Analyse ..................... 4  

2.1   Definition von Begriffen im Destinationsmanagement ................................................................. 4  2.2   Ziele und Aufgaben des Destinationsmanagements ...................................................................... 7  2.3   Vorstellung der Chancen-Risiken-Analyse als Instrument der strategischen Planung .................. 9  

3   Einführung in den Mega-Sportevent-Markt .............................................................................. 10  

3.1   Definition und Abgrenzung von Mega-Sportevents .................................................................... 10  3.2   Entwicklung der FIFA WM™ als Mega-Sportevent ................................................................... 11  

4   Phasen und touristische Aspekte der FIFA WM 2010™ in Südafrika und Gauteng ............. 14  

4.1   Vergabe der FIFA WM 2010™ an Südafrika und tourismusbezogene Anforderungen des

Veranstalters FIFA ................................................................................................................................. 14  4.2   Vorstellung der Provinz Gauteng und ihres Destinationsmanagements ...................................... 16  4.3   Vorbereitung touristischer Infrastruktur und Aufstellung touristischer Leistungsträger zur FIFA

WM 2010™ in Südafrika und Gauteng ................................................................................................. 18  4.4   Tourismusentwicklung und –aufkommen vor, während und nach der FIFA WM 2010™ in

Gauteng .................................................................................................................................................. 21  4.5   Einfluss externer Faktoren auf den Tourismus zur FIFA WM 2010™ ....................................... 24  

5   Tourismusbezogene Chancen und Risiken von Mega-Sportevents .......................................... 26  

5.1   Zusammenstellung infrastruktureller Chancen und Risiken aus der Literatur zu und Erfahrung

mit Mega-Sportevents ............................................................................................................................ 26  5.2   Zusammenstellung imagebezogener Chancen und Risiken aus der Literatur zu und Erfahrung

mit Mega-Sportevents ............................................................................................................................ 29  5.3   Chancen und Risiken für das Destinationsmanagement in Gauteng ........................................... 32  5.3.1   Chancen und Risiken in Bezug auf den Markt .......................................................................... 33  5.3.2   Chancen und Risiken in Bezug auf die Marktteilnehmer ......................................................... 35  5.3.3   Chancen und Risiken in Bezug auf die Marketinginstrumente ................................................. 36  5.3.4   Chancen und Risiken in Bezug auf die Umwelt ....................................................................... 38  

6   Schlussbetrachtung ....................................................................................................................... 41  

III

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................ 43  

Internetquellenverzeichnis .................................................................................................................. 45  

Anhang .................................................................................................................................................. 49  

Anhang 1 – World DataBank (2013) ..................................................................................................... 50  Anhang 2 - Grant Thornton (2003) ........................................................................................................ 51  Anhang 3 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2008) ........................................................................ 52  Anhang 4 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2009) ........................................................................ 53  Anhang 5 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2010) ........................................................................ 54  Anhang 6 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2012) ........................................................................ 59  

 

IV

Abkürzungsverzeichnis DEAT Department of Environmental Affairs and Tourism

DMO Destinationsmanagementorganisation

FIFA Fédération Internationale de Football Association

(Weltfußballverband)

FIFA WM 2010™ Offizielle Kurzbezeichnung der FIFA

Fussballweltmeisterschaft 2010 in Südafrika™

GTA Gauteng Tourism Authority

LOC Local Organising Committee

MICE Meetings, Incentives, Conferences / Congresses, Events

NBI Anholt-GfK Nation Brands Index

o.g. oben genannt

SAT South African Tourism

Hinweis: Zur besseren Lesbarkeit des Textes wird für Personenbezeichnungen keine

Paarformel (beispielsweise Nutzerinnen und Nutzer) verwendet. Die verwendeten

Begriffe schließen beide Geschlechtsformen ein.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Statistik zur FIFA WM™ 1930 -2010 ........................................................... 11

Abb. 2: Gauteng .......................................................................................................... 16

Abb. 3: Tourismusinfrastruktur in Austragungsorten der FIFA WM 2010™ . .......... 19

Abb. 4: Internationale Ankünfte in Gauteng von 2009 bis 2012. ............................... 22  

Abb. 5: Chancen-Risiken-Analyse der Destination Gauteng. .................................... 32  

Abb. 6: Hotelbettenkapazitäten in Johannesburg und Pretoria 2007 und 2010 .......... 36  

1

1 Einleitung Nach dem Besuch der FIFA Fussball-Weltmeisterschaft Südafrika 2010™1 würden

96% der während der Veranstaltung Befragten ihren Freunden und Verwandten eine

Reise in das Land empfehlen, 89% würden für einen weiteren Besuch nach Südafrika

zurückkehren.2

Sogenannte Mega-Sportevents haben auf die Regionen und Länder, in denen sie

stattfinden, meist eine imagestärkende Wirkung: Durch mediale Aufmerksamkeit

wird der Bekanntheitsgrad gesteigert und das Land erhält die Möglichkeit, sich

weltweit als Reiseziel zu vermarkten. Zusätzlich tragen Investitionen in die

Infrastruktur zu einer Wertsteigerung der Destination dar.

Ob das popularisierte Image neben sonstigen Veränderungen, die ein Mega-

Sportevent bewirkt, jedoch als Chance für den Tourismus vor Ort verwertet werden

kann, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Eine Steigerung des Bekanntheitsgrades

trägt nicht automatisch dazu bei, langfristig wirksame Veränderungen und Gewinne

zu bewirken, sondern muss vom Destinationsmanagement strategisch genutzt

werden. Wie dies umgesetzt werden kann, soll im Folgenden untersucht werden.

1.1 Hinführung zum Thema und Zielsetzung der Arbeit Diese Bachelorarbeit befasst sich mit den Chancen und Risiken, die sich durch die

Austragung von Mega-Sportevents für das Destinationsmanagement vor Ort ergeben.

Exemplarisch wird die Thematik am Beispiel der FIFA WM 2010™ untersucht, die

hierfür eine adäquate Untersuchungsgrundlage darstellt: Drei Jahre nach Ausrichtung

der Veranstaltung ist das Thema noch hinreichend aktuell. Gleichzeitig ist eine

zeitlich ausreichende Distanz zur Veranstaltung gegeben, sodass Daten und Analysen

zur Verfügung stehen.

Das Destinationsmanagement wurde aufgrund seines Einflusses auf die Gestaltung

eines touristischen Standortes als weiterer Themenaspekt dieser Untersuchung

gewählt und wird auf Chancen und Risiken untersucht. Die Gesamtheit an möglichen

ökonomischen, soziologischen und ökologischen Einflussfaktoren, die auf das

1 FIFA Fussball-Weltmeisterschaft Südafrika 2010™ ist die offizielle Bezeichnung der FIFA und wird nach schweizer Schreibweise mit „ss“ statt „ß“ geschrieben. Der Einfachheit halber wird in diesem Text die Bezeichnung „FIFA WM 2010™“ verwendet, welche ebenfalls offiziell von der FIFA verwendet wird. 2 Vgl. SAT (2010a), S. 26f, Zugriff vom 29.11.2013, http://www.southafrica.net.

2

Destinationsmanagement wirken, wird so gefiltert, dass nur die Chancen und Risiken

betrachtet werden, die darauf unmittelbaren Einfluss ausüben.

Obgleich die FIFA WM 2010™ in ganz Südafrika stattfand, wurde die Untersuchung

weiterhin auf die Provinz Gauteng eingegrenzt. Mit Johannesburg im

namensgleichen Stadtbezirk sowie Pretoria im Stadtbezirk Tshwane umfasst sie zwei

der Austragungsorte mit drei für das Turnier genutzten Stadien3. Dies begründet sich

zum einen darin, dass Gauteng als einzige Provinz des Gastgeberlandes zwei

Austragungsorte und drei Stadien aufweist, in denen 21 der insgesamt 64 Spiele

ausgetragen wurden 4 . Zum anderen ist sie die bevölkerungsreichste Provinz

Südafrikas5, was gegenüber anderen Provinzen die besten Rückschlüsse auf die

Gesamtbevölkerung Südafrikas zulässt.

Nicht behandelt wird die Schaffung von Arbeitsplätzen, die aus der Austragung einer

Fußballweltmeisterschaft resultieren kann. Zwar wirkt sich dies indirekt auch auf die

Destination aus, da beispielsweise davon ausgegangen werden kann, dass

Kriminalität mit abnehmender Arbeitslosigkeit ebenfalls sinkt. Dieser Faktor wird

jedoch den sozioökonomischen Auswirkungen zugeordnet und in dieser

Untersuchung nicht bearbeitet. Weiterhin wird nicht auf den nationalen Tourismus

eingegangen. Dieser stellt für Gauteng mit 75% zwar die Mehrheit der Ankünfte von

Touristen dar, allerdings stehen die Ausgaben nationaler Touristen pro Kopf in

keinem Verhältnis zu denen ausländischer Touristen, die sich in der Summe auf 78%

belaufen. 6 Aus diesem Grund wird ausschließlich der internationale Tourismus

thematisiert.

Ziel ist es, herauszufinden, ob das Image Gautengs positiv gesteigert werden konnte.

In Verbindung damit soll in Erfahrung gebracht werden, wie daraus resultierende

Vorteile, wenn vorhanden, bisher genutzt werden konnten und auch in der Zukunft

genutzt werden können. Weiterhin sollen touristisch relevante ökonomische

Auswirkungen der FIFA WM 2010™ analysiert und eingeordnet werden.

Abschließend soll eine darauf basierende Chancen-Risiken-Analyse der Destination

Gauteng Aufschluss über die Auswirkungen der Veranstaltung geben und aufzeigen,

wie das Destinationsmanagement die Chancen nutzen und die Risiken abwenden

kann.

3 Vgl. FIFA (d), Zugriff vom 28.11.2013, http://de.fifa.com. 4 Vgl. GTA (2011), S. 4, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 5 South Africa Government Online, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gov.za. 6 Vgl. SAT (2010b), S. 81, Zugriff vom 11.12.2013, http://www.southafrica.net.

3

1.2 Aufbau der Untersuchung Einleitend werden in Kapitel 2 und 3 thematisch relevante Grundlagen für diese

Arbeit vermittelt. Zunächst wird ein Überblick zum Thema Destinationsmanagement

gegeben. Wesentliche Begriffe aus diesem Themenbereich werden definiert und

abgegrenzt, die damit verbundenen Aufgaben und Ziele des

Destinationsmanagements werden anschließend erklärt. Daraufhin wird die Chancen-

Risiken-Analyse als Teil der Situationsanalyse vorgestellt. Anschließend wird in den

Markt der Mega-Sportevents eingeführt. Nach einer Definition und Abgrenzung

dieses Begriffes findet die generelle Einordnung der regelmäßig stattfindenden

FIFA-WM™ im Mega-Sportevent-Markt statt.

Schließlich wird in Kapitel 4 und 5 der Praxisbezug hergestellt. Einführend wird die

Vergabe der FIFA WM 2010™ an Südafrika erläutert, woran sich die Betrachtung

der Organisation des Destinationsmanagements in Gauteng anschließt. Hier wird

überprüft, wie die vorher theoretisch abgehandelten Grundlagen in der Praxis

umgesetzt werden. Hinführend auf den Kern der Untersuchung wird ferner

zusammengetragen, welche tourismusbezogenen infrastrukturellen Vorbereitungen

im Vorfeld der FIFA WM 2010™ notwendig waren. Im nächsten Schritt wird das

Tourismusaufkommen während der Veranstaltung mit den Werten vor und nach dem

Event in Relation gesetzt, weiterhin wird auf externe Faktoren eingegangen, die das

Tourismusaufkommen beeinflusst haben.

Der darauffolgende Teil stellt den Kern der Arbeit dar. Zunächst wird ein

umfassender Überblick darüber gegeben, welche Chancen und Risiken sich für das

Destinationsmanagement aus der Literatur über Theorien zu und Erfahrungen mit

Mega-Sportevents ableiten lassen. Dabei wird in infrastrukturelle und

imagebezogene Chancen und Risiken unterteilt. Anschließend findet die strategische

Einordnung der Destination Gauteng anhand der Chancen-Risiken-Analyse statt.

Bezug nehmend auf die verschiedenen externen Komponenten der Analyse gliedert

sich dieser Abschnitt in die jeweiligen Chancen und Risiken hinsichtlich des

Marktes, der Marktteilnehmer, der Marketinginstrumente und der Umwelt. Die

jeweiligen Unterpunkte beinhalten Handlungsempfehlungen für das

Destinationsmanagement.

Für die gesamte Untersuchung wurde ausschließlich auf sekundäre Daten

zurückgegriffen. Mithilfe einer umfassenden Literaturrecherche wurden bestehende

Thematiken aufgegriffen und fokussierend auf das Destinationsmanagement neu

aufgearbeitet.

4

2 Einführung in das Destinationsmanagement und die Chancen-Risiken-Analyse

2.1 Definition von Begriffen im Destinationsmanagement Der Begriff Destination wird als übergreifende Bezeichnung verschiedener Arten

und Größen von touristischen Zielen und Tourismusprodukten verstanden.

Grundsätzlich ist eine Destination die Gesamtheit von Aspekten als

Wirtschaftsstandort, Lebensraum und politischer Einheit eines Raumes 7 . Der

Tourismus als einer der wirtschaftlichen Aspekte ist somit im Grunde nur ein Teil

dessen, was eine Destination ausmacht.

In dieser Arbeit soll die Bezeichnung Destination jedoch ausschließlich die Summe

jener touristischer Aspekte und Leistungen beschreiben, die in einem bestimmten

Raum angeboten werden.

Bei der Begriffsklärung ist die Betrachtung aus verschiedenen Perspektiven zu

unterscheiden. Sie kann, wie auch der Tourismus selbst, sowohl aus

angebotsorientierter als auch aus nachfrageorientierter Sicht definiert werden. 8 Den

Ausgangspunkt für angebotsorientierte Definitionen bilden die Anbieter, unter

welchen im Tourismus die Leistungsträger verstanden werden, die durch ihre

Produkte zum Aufenthalt von Touristen beitragen. 9 Dazu gehören sowohl

infrastrukturelle Elemente wie Transport, Unterkunft und Verpflegung als auch

weiterführende Komponenten des touristischen Produktes an einem Ort. 10

Angebotsseitig betrachtet ist die Destination als touristisches Leistungsbündel somit

nicht ein einziges Produkt von einem Anbieter, sondern beinhaltet diverse

Teilleistungen.11

Nachfrageorientierte Definitionen gehen vom Konsumenten als Person aus12. Die Art

und Größe einer Destination sowie der Leistungsumfang, der vor Ort in Anspruch

genommen wird, sind stets vom Gast abhängig, wodurch eine Destination genau

genommen immer nachfrageorientiert definiert wird. So kann es sich um ein einziges

Resort handeln, um eine Stadt, ein Land, oder auch um einen ganzen Kontinent – je

nachdem, was der Reisende als die von ihm besuchte Destination ansieht. 13

7 Vgl. hierzu und im Folgenden Freyer (2011), S. 258. 8 Vgl. Bieger (2010), S. 32-33. 9 Vgl. Leiper (1979), S. 398. 10 Vgl. UNWTO (1993) S. 22 (zitiert nach Bieger / Beritelli (2013), S. 14). 11 Vgl. Bieger / Beritelli (2013), S. 14 . 12 Vgl. Bieger (2010), S. 32. 13 Vgl. Bieger / Beritelli (2013), S. 53.

5

Ungeachtet politischer Grenzen können auch Regionen oder Ländergruppen eine

Destination darstellen.

Gemäß Bieger kann eine Destination definiert werden „als: Geographischer Raum

(Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein Gästesegment) als Reiseziel

auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für

Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung. Sie ist damit die

Wettbewerbseinheit im Incoming Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit

geführt werden muss.“14 Als Incoming Tourismus wird, je nach Definition, der

touristische Einreiseverkehr in ein Land oder eine Region hinein verstanden. 15

Als Destinationsmanagement wird eben diese strategische Führung der Destination

bezeichnet. Sie umfasst die gesamtheitliche Planung, Steuerung, Kontrolle und

Vermarktung einer Destination.16 Um dabei die Anforderungen und Bedürfnisse aller

Beteiligten aufeinander abzustimmen und das Resultat zu vermarkten, wird eine

zentrale Koordinationseinheit benötigt, die die Ausführung dieser Prozesse plant und

realisiert.17

Die Organisation der Koordinationseinheit kann variieren, genauso wie die

Organisation allgemeiner Unternehmen je nach Management differiert 18 . Im

Destinationsmanagement lassen sich zwei übergeordnete Ansätze unterscheiden,

welche die Mehrheit der Organisationsformen zusammenfassen: der Corporate-

Ansatz und der Community-Ansatz. Beide sind prozessorientiert und richten sich an

der touristischen Dienstleistungskette aus, die von mehreren sich ergänzenden

Leistungsträgern bereitgestellt wird19.

Bezeichnend für den Corporate-Ansatz ist dabei die Dominanz eines einzigen

Konzerns oder eines Unternehmens in der Organisation der Destination, der oder das

einen Teil der Leistungsträger verwaltet oder besitzt. 20 Das Unternehmen besitzt

demnach maßgeblichen Einfluss auf das Destinationsmanagement und nutzt diesen

zur Vergrößerung des eigenen wirtschaftlichen Vorteils. Dieses Modell findet

beispielsweise in Freizeitparks21, Themenparks und Resorts22 Anwendung.

14 Bieger / Beritelli (2013), S. 54. 15 Vgl. Freyer (2011), S. 6f. 16 Vgl. Roberts / Mosena / Winter (2010), S. 685 im Zusammenhang mit S. 2900. 17 Vgl. Wöhler (1997), S. 18 (zitiert nach Eisenstein (2010), S. 107). 18 Vgl. hierzu und im Folgenden Flagestad / Hope (2001), S. 451. 19 Vgl. Bieger / Beritelli (2013), S. 63f; Fischer (2009), S. 80ff sowie Flagestad / Hope (2001), S. 454f. 20 Vgl. hierzu und im Folgenden Fischer (2009), S. 71 sowie Eisenstein (2010), S. 108. 21 Vgl. Eisenstein (2010), S. 109. 22 Vgl. Fischer (2009), S. 71.

6

Dem entgegen steht der Community-Ansatz, der sich neben flachen Hierarchien vor

allem durch die dezentralisierte Arbeitsweise der eigenständigen, vorwiegend

kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) ausdrückt, deren jeweils

individuelles Ziel die Optimierung des eigenen Profits ist.23 Aufgrund heterogener

Ziele erfordert dies einen erhöhten Koordinationsaufwand sowie die Kooperations-

und Kompromissbereitschaft der Beteiligten. Das Destinationsmanagement wird bei

diesem Ansatz häufig von einer Destinationsmanagementorganisation (DMO)

umgesetzt. Sie trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung möglichst aller

Interessengruppen, was mitunter Schwierigkeiten mit sich bringt. 24 Aufgrund der

Finanzierung aus meist öffentlichen Geldern besitzt die lokale Politik einen relativ

großen Einfluss auf die DMO oder verkörpert diese sogar. Europäische

Destinationen sind oft nach jenem Modell organisiert25, auch auf Gauteng trifft dies

zu. Aus diesem Grund wird der Begriff Destinationsmanagement im weiteren

Verlauf dieser Arbeit mit Bezug auf den Community-Ansatz und die Arbeit einer

DMO verwendet.

23 Vgl. hierzu und im Folgenden Eisenstein (2010), S. 109. 24 Vgl. hierzu und im Folgenden Bieger / Beritelli (2013), S. 89f. 25 Vgl. Eisenstein (2010), S. 109 sowie Bieger / Beritelli (2013), S. 74ff.

7

2.2 Ziele und Aufgaben des Destinationsmanagements Ziele können gewissermaßen als Kompass eines Unternehmens bezeichnet werden.

Sie ermöglichen die interne und externe Orientierung und Steuerung des

Unternehmens26, da die Entscheidungen und deren Umsetzungen sich idealerweise

an den Unternehmenszielen ausrichten.27 Anhand von Zielen lässt sich zudem der

Erfolg einer Unternehmung messen und bewerten.

Gemäß Porter ist das höchste Ziel strategischen Managements die Sicherung der

Wettbewerbsfähigkeit. 28 Das Destinationsmanagement als strategische

Managementeinheit ist hiervon nicht ausgenommen. Jedoch gilt zu beachten, dass

eine DMO, vor allem wenn sie dem in 2.1 genannten Community-Ansatz folgt, nicht

als reines Wirtschaftsunternehmen verstanden werden kann. Vielmehr müssen

verschiedene Zieldimensionen besonders gleichmäßig ausbalanciert werden, da die

DMO einen heterogenen Interessenmix vertreten muss. Schierenbeck und Wöhle

unterscheiden hier allgemein die ökonomische von der sozialen und ökologischen

Dimension29, was gemäß Freyer gleichermaßen auf den Tourismus übertragbar ist.30

Die ökonomische Dimension ist dabei nicht unbedingt den anderen vorrangig, wie

dies in anderen Unternehmen der Fall ist, sondern insofern gleichwertig, als dass die

für die Summe aller Interessenten optimale Balance erzielt werden muss. Das

übergeordnete Ziel des Destinationsmanagements ist demnach die Koordination der

Interessen aller Beteiligten in der Destination.

Die aus diesem Ziel abgeleiteten Aufgaben des Destinationsmanagements lassen sich

in verschiedene Funktionsbereiche bündeln. 31 Dazu gehören nach Bieger die

zentralen Funktionen der Planung, der Angebotsgestaltung, der Vermarktung und der

Interessenvertretung.

Als Planungsaufgaben werden die Erstellung eines Leitbildes sowie einer

Gesamtstrategie für die Destination zusammengefasst. Angebotsbezogene Aufgaben

sind die Ausarbeitung zielgruppengerechter Produkte, Qualitätsmanagement-

Aufgaben und die Organisation der dafür benötigten Ressourcen. Im Zuge der

Marketingfunktion wird eine Marketingstrategie erstellt, woraus sich Aufgaben in

den Bereichen Marktforschung, Produktmanagement, Kommunikation, Preisbildung 26 Vgl. Macharzina / Wolf (2012), S. 215. 27 Vgl. hierzu und im Folgenden ebenda, S. 202. 28 Vgl. Porter (1985), S. 33 (zitiert nach Flagestad / Hope (2001), S. 450). 29 Vgl. Schierenbeck / Wöhle (2012), S. 76. 30 Vgl. hierzu und im Folgenden Freyer (2011), S. 390ff. 31 Vgl. hierzu und im Folgenden Bieger / Beritelli (2013), S. 68.

8

und Distribution ableiten. Die Destination soll dabei nach außen hin als einheitliches

Gesamtprodukt der Einzelleistungen vermarktet werden. Aus der

Interessenvertretungsfunktion ergeben sich informationsbezogene Aufgaben unter

Einbeziehung aller Stakeholder. Darunter werden sowohl Dienstleister und Politik

als auch Bevölkerung und ggf. involvierte, nicht-touristische Wirtschaftssysteme

verstanden.

 

9

2.3 Vorstellung der Chancen-Risiken-Analyse als Instrument der strategischen Planung

In der Unternehmensführung wird zu Beginn der Strategie- und Marketingplanung

oftmals eine Chancen-Risiken-Analyse als ein Teil der strategischen

Situationsanalyse durchgeführt.32 In diesem Rahmen wird der Ist- und Soll-Zustand

sowie das Potenzial des eigenen Unternehmens im Markt und im wettbewerblichen

Umfeld untersucht.

Die Chancen-Risiken-Analyse wird als externer Teil der gesamten Analyse

verstanden. Ihr zugrunde liegt eine vorausgehende Aufstellung diverser, das

Unternehmen betreffender Faktoren. Gemäß Meffert, Burmann und Kirchgeorg

lassen sich diese den Komponenten Markt, Marktteilnehmer, Marketinginstrumente

und Umwelt zuordnen. 33 Kotler bezeichnet diesen ersten Schritt speziell als

„Strategie-Audit“, welches den unternehmensexternen und -internen Ist-Zustand

erfasst.34 In der Chancen-Risiken-Analyse werden anschließend externe Faktoren

betrachtet, die Einfluss auf das Unternehmen ausüben oder in Zukunft ausüben

können.

In Kombination mit der Analyse von Stärken und Schwächen des eigenen

Unternehmens bildet sie die SWOT 35 -Analyse, die als Ausgangsbasis für die

Erstellung einer Marketingstrategie fungiert. 36 Es sei angemerkt, dass sich bei

Betrachtung einer ganzen Branche nicht jeder Aspekt eindeutig als Chance oder

Risiko klassifizieren lässt.37 Dies ist aufgrund der Heterogenität der relevanten

Leistungsträger auch für die Analyse einer Destination der Fall, da die Chance für

ein Unternehmen gleichzeitig das Risiko für ein anderes darstellen kann.

 

32 Vgl. hierzu und im Folgenden Meffert / Burmann / Kirchgeorg (2012), S. 237. 33 Vgl. Meffert / Burmann / Kirchgeorg (2012), S. 235f. 34 Vgl. Kotler (2011), S. 168 in Verbindung mit S. 172. 35 SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. 36 Vgl. Meffert / Burmann / Kirchgeorg (2012), S. 241 sowie Kotler (2011), S. 168, ebenso Meffert / Bruhn (2012), S. 117. 37 Vgl. Meffert / Bruhn (2012), S. 116.

10

3 Einführung in den Mega-Sportevent-Markt

3.1 Definition und Abgrenzung von Mega-Sportevents Die weltweit größten und bedeutendsten Veranstaltungen werden als Mega-Events,

gelegentlich auch als Hallmark-Events38 bezeichnet39 und finden einmalig oder

regelmäßig in einem jeweils begrenzten Zeitraum statt.40 Kurz- oder langfristig

ergeben sich daraus signifikante Auswirkungen auf das Image und das

wirtschaftliche Wachstum des Austragungsortes, was diesem als touristische

Destination ebenso zugute kommt. Besonderheiten von Mega-Events sind zudem

eine außergewöhnliche, mitreißende Atmosphäre und die globale Bedeutung41, die

mit der Präsenz und dem Einsatz von Massenmedien in enger Verbindung steht.42

In der gängigen Literatur ist die Differenzierung von Mega-Events und weniger

bedeutenden Events anhand von Besucherzahlen nicht eindeutig. Je nach Autor

variiert die Besucherzahl beginnend bei 100.000 bis zu einem Millionenpublikum43,

was stets eine signifikante Anzahl an Besuchern darstellt.

Als Mega-Sportevents werden demnach Sportveranstaltungen mit den o.g.

Eigenschaften bezeichnet. Auch hier unterscheidet sich je nach Autor, welche der

regelmäßig stattfindenden Veranstaltungen im Sportbereich als Mega-Sportevents

aufzufassen sind. Es besteht jedoch durchgehend Übereinstimmung darin, dass

Fußballweltmeisterschaften und Olympische Spiele in diese Kategorie fallen.44

 

38 Vgl. Hall (1992), S. 1ff. 39 „Giga-Events“ existieren de facto nicht, wenn auch die Tatsache, dass das Präfix „mega“ heutzutage in vielen Kontexten bereits durch „giga“ ersetzt wurde, dies vermuten lassen könnte. 40 Vgl. hierzu und im Folgenden Ritchie (1984), S. 2 sowie Freyer (1998), S. 28; ebenso Weiß (2008), S. 4. 41 Vgl. Roche (2001) (zitiert nach Dornscheidt / Groth / Reinhard (2003), S. 1040). 42 Vgl. Spilling (1996), S. 342 sowie Roberts / Mosena / Winter (2010), S. 2053. 43 Vgl. Weiß (2008), S. 4; dagegen Spilling (1996), S. 323; dagegen Travis / Croizé (1987), S. 61. 44 Vgl. Freyer (1998), S. 28; sowie Dornscheidt / Groth / Reinhard (2003), S. 1041 in Anlehnung an Roche (2001); weiterhin Spilling (1996), S. 322 mit Bezug auf Ritchie (1984), S.2; ebenso Hall (1992), S. 5.

11

3.2 Entwicklung der FIFA WM™ als Mega-Sportevent Bei dem weltweit als FIFA WM™ bekannten vierwöchigen Turnier handelt es sich

genau genommen um die Endrunde der über einen Zeitraum von fast zwei Jahren

stattfindenden Fußballweltmeisterschaft. Sie findet seit 1930 mit Ausnahme der

Jahre 1942 und 1946 in einem Turnus von vier Jahren45 zwischen Mai und Juli statt.

Jeder der FIFA angeschlossenen Nationalverbände kann an der Vorrunde

teilnehmen. Aktuell beläuft sich diese Zahl auf 209 Teams46, von denen sich seit

1998 jeweils 31 für die Endrunde qualifizieren. 47 Die gastgebende Mannschaft

nimmt automatisch teil und muss sich nicht qualifizieren.

Ausgehend von Spilling, in dessen Ausführung bereits ab 100.000 Besuchern eines

der Kriterien eines Mega-Sportevents erfüllt ist48, handelt es sich bei der FIFA

WM™ hinsichtlich dieses Kriteriums also bereits ab der ersten Austragung um ein

solches.

Abbildung 1 zeigt die statistische Entwicklung der FIFA WM™ seit 1930.

Jahr Land Dauer

(Tage)

Anzahl

Teams

Anzahl

Spiele

Anzahl

Besucher 1930 Uruguay 18 13 18 590.549 1934 Italien 15 16 17 363.000 1938 Frankreich 16 15 18 375.700

1950 Brasilien 23 4 22 1.045.246 1954 Schweiz 19 16 26 768.607 1958 Schweden 22 16 35 819.810 1962 Chile 19 16 32 893.172 1966 England 20 16 32 1.563.135 1970 Mexiko 22 16 32 1.603.975 1974 Deutschland 25 8 38 1.865.753 1978 Argentinien 25 8 38 1.545.791 1982 Spanien 29 12 52 2.109.723 1986 Mexiko 30 24 52 2.394.031 1990 Italien 31 24 52 2.516.215 1994 USA 31 24 52 3.587.538 1998 Frankreich 33 32 64 2.785.100 2002 Japan/ Südkorea 31 32 64 2.705.197 2006 Deutschland 31 32 64 3.359.439 2010 Südafrika 31 32 64 3.178.856

Abbildung 1: Statistik zur FIFA WM™ 1930 -2010. Eigene Darstellung in Anlehnung an FIFA.49

45 Vgl. hierzu und im Folgenden Abbildung 1: Statistik zur FIFA WM™ 1930 -2010. Eigene Darstellung in Anlehnung an FIFA.. 46 Vgl. FIFA (b), Zugriff vom 13.11.2013, http://www.fifa.com. 47 Vgl. hierzu und im Folgenden FIFA (2011), S. 39, Zugriff vom 15.11.2013, http://de.fifa.com. 48 Vgl. Spilling (1996), S. 323. 49 Vgl. FIFA (2013), S. 7, Zugriff vom 13.11.2013, http://www.fifa.com, sowie FIFA (a), Zugriff vom 13.11.2013, http://de.fifa.com.

12

Dargestellt ist die Dauer des Turniers, Anzahl der teilnehmenden Teams, Anzahl der

Spiele sowie die Summen der Besucherzahlen in den Stadien. Touristen, die

anreisen, ohne ein Spiel zu besuchen, etwa um die Atmosphäre vor Ort zu erleben,

sind dabei außer Acht gelassen.

Spätestens ab 1950 mit einer Besucherzahl von über einer Million lässt sich die FIFA

WM™ gemäß dieses Kriteriums definitiv als Mega-Sportevent bezeichnen. Es lässt

sich ablesen, dass die Besucherzahlen – mit Ausnahme des Jahres 1962 – identisch

der Turnierdauer bis 1990 ansteigen. Auf Basis der vorliegenden Werte lassen sich

jedoch keine Aussagen über signifikante Zusammenhänge treffen. Eine Korrelation

der Besucherzahlen mit der Anzahl der Teams besteht nicht, ebenso liegt nur ein

geringer Zusammenhang zwischen der Anzahl der Spiele und der Anzahl der

Besucher vor. Eine Ausnahme bildet das Jahr 1982: die Anzahl der Spiele wird von

38 auf 52 erhöht, die Besucherzahlen steigen proportional von 1,5 auf 2,1 Millionen.

Die durchschnittliche Besucherzahl pro Spiel ist mit 40,572 in Spanien und 40,679 in

Argentinien also fast unverändert.

Die Höchstmarke von fast 3,6 Millionen Besuchern zur FIFA WM 1994™ in den

USA konnte bis heute nicht überschritten werden. Signifikant ist jedoch, dass seit

1990 keine FIFA WM™ weniger als 2,5 Millionen Besucher vorzuweisen hatte. Ob

sich nach der FIFA WM 2006™ in Deutschland mit 3,4 Millionen und der FIFA

WM 2010™ in Südafrika mit 3,2 Millionen Besuchern diese Zahl bei über drei

Millionen einpendelt, bleibt abzuwarten.

Medial ist die FIFA WM™ weltweit das meist verfolgte Sportevent.

Die 64 Spiele der FIFA WM 2010™ wurden von einer kumulierten TV-

Zuschauerzahl von knapp 27 Milliarden verfolgt50, die Olympischen Spiele 2008

erreichten hingegen Werte unter 5 Milliarden51.

Die Entwicklung der Medien und des Internets hat die Berichterstattung im Laufe der

Jahrzehnte maßgeblich verändert. Während 1930 lediglich die Ergebnisse des

Turniers in einer überschaubaren Anzahl an Zeitungsartikeln gemeldet wurden,

sind heute live-Berichte rund um die Uhr möglich52. Im Zuge dessen wuchs die

Anzahl der zu diesem Anlass anwesenden Medienvertreter von 4.616

Akkreditierungen im Jahr 197453 auf fast 15.000 im Jahr 2006.54 Zur FIFA WM

50 Vgl. GTA (2011), S. 2, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 51 Vgl. FIFA (2010), S. 2, Zugriff vom 16.11.2013, http://de.fifa.com. 52 Vgl. Niersbach (2006), S. 35ff. 53 Vgl. ebenda, S. 39.

13

2010™ waren nach Aussagen der Gauteng Tourism Authority 30.000

Medienvertreter vor Ort55, jedoch ist aufgrund der großen Abweichung dieser

Information zur Angabe der FIFA zur WM 2006™ fraglich, ob die Zahlen in einem

kongruenten Verhältnis zueinander stehen.

Insgesamt kann davon ausgegangen werden, dass die angeführten Angaben,

einhergehend mit dem Faktor des vermehrten Reiseaufkommens56 und des medialen

Interesses, einander weniger bedingen, als dass sie vielmehr im Laufe der Zeit

gemeinsam gewachsen sind.

54 Vgl. FIFA (c), S. 86, Zugriff vom 16.11.2013, http://www.fifa.com. 55 Vgl. GTA (2011), S. 2, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 56 Vgl. Statista (2013a), Zugriff vom 16.11.2013, http://de.statista.com.

14

4 Phasen und touristische Aspekte der FIFA WM 2010™ in Südafrika und Gauteng

4.1 Vergabe der FIFA WM 2010™ an Südafrika und tourismusbezogene Anforderungen des Veranstalters FIFA

Der Bewerbungsprozess um die Austragung einer FIFA WM ™ beginnt bereits viele

Jahre vor deren Stattfinden. Zur Entscheidung über die Vergabe der Austragung

einer FIFA WM™ an ein Land prüft eine Inspektionsgruppe der FIFA die

Bewerbung zunächst auf Konformität mit dem Pflichtenheft57. Als FIFA-internes

Dokument stehen daraus für diese Untersuchung keine Informationen zur Verfügung.

Anschließend werden die Bewerbungen bewertet und rechtlich geprüft, bevor die

Inspektionsgruppe die Bewerberländer besucht und sich einen Eindruck über die

Durchführbarkeit einer Austragung verschafft. 58 Aufgrund des im Jahr 2000

beschlossenen Rotationsverfahrens über die Vergabe der FIFA WM™ an

wechselnde Kontinente 59 wurden für die FIFA WM 2010™ ausschließlich

Bewerbungen afrikanischer Länder entgegengenommen. 60 Die Mitbewerber

Südafrikas waren Ägypten, Marokko, Tunesien und Libyen, die hinter Südafrika von

der Inspektionsgruppe in dieser Reihenfolge bewertet wurden.61

Südafrika wurde im Oktober und November 2003 sieben Tage lang begutachtet. Der

anschließende Bericht der Inspektionsgruppe bezog sich auf Südafrika als Ganzes

und beinhaltete nahezu keine spezielle Bewertung Gautengs.

Im Bericht wurde auf bestehende Schwierigkeiten mit Arbeitslosigkeit, Gesundheit –

insbesondere Aids – und sozialen Belangen hingewiesen. 62 Trotzdem wurde

Südafrika als das für eine Austragung der Endrunde am besten geeignete

Bewerberland hervorgehoben: „South Africa has the potential to organise an

excellent World Cup.“63

Die Inspektionsgruppe bewertete die touristische Infrastruktur im Zusammenhang

mit den geplanten Maßnahmen durchgehend als positiv.64 Die Hotelsituation wurde

mit bis dato 17.936 Zimmern in 19 Städten, davon 7.164 im Vier- und

57 Vgl. FIFA (2004), S. 4, Zugriff vom 17.12.2013, http://www.fifa.com. 58 Vgl. ebenda. 59 Das Rotationsverfahren wurde im Jahr 2007 wieder aufgehoben. 60 Vgl. hierzu und im Folgenden FIFA (2004), S. 7, Zugriff vom 17.12.2013, http://www.fifa.com. 61 Vgl. ebenda, S. 8f. 62 Vgl. ebenda, S. 61f. 63 Ebenda, S. 8, Hervorhebungen sind übernommen. 64 Vgl. hierzu und im Folgenden ebenda, S. 70ff.

15

Fünfsternesegment 65 als „erstklassig“ 66 beurteilt, ebenso der Ausbau des

Straßennetzes mit 7.200km Nationalstraßen und 50.000km Provinzstraßen.67 Mit

zehn internationalen Flughäfen, darunter Johannesburg, sowie mehreren kleinen

Flughäfen, die für Charterflüge genutzt werden könnten, darunter Pretoria, wurde das

Land auch in diesem Bereich als angemessen ausgestattet bewertet. Gleiches galt für

den Bereich des öffentlichen Verkehrs.

Auf weitere touristische Leistungen, wie etwa Attraktionen, wurde im Bericht der

Inspektionsgruppe nicht eingegangen. Für die Vergabe der FIFA WM 2010™ waren

die Anforderungen der FIFA an Südafrika demnach durch die oben genannten

Gegebenheiten erfüllt, sodass es am 15. Mai 2004 als Gastgeber der FIFA WM

2010™ bekanntgegeben wurde.

65 Vgl. FIFA (2004), S. 94, Zugriff vom 17.12.2013, http://www.fifa.com. 66 Vgl. ebenda, S. 73 67 Vgl. hierzu und im Folgenden ebenda (FIFA (2004), S. 72, Zugriff vom 17.12.2013, http://www.fifa.com.)

16

4.2 Vorstellung der Provinz Gauteng und ihres Destinationsmanagements Die Provinz Gauteng liegt im Nordosten des Landes und ist von den vier Provinzen

Limpopo, North West, Free State und Mpumalanga eingeschlossen.

Gauteng ist die kleinste Provinz Südafrikas, konzentriert jedoch als

Wirtschaftszentrum Südafrikas auf ihrer Fläche von 18.171 km² mit 12,7 Mio.

Einwohnern 24% der südafrikanischen Bevölkerung.68 Sie erwirtschaftet knapp 35%

des nationalen sowie 10% des kontinentalen Bruttoinlandsproduktes. Die Provinz

gliedert sich in die drei Stadtbezirke Johannesburg (mit der gleichnamigen

Provinzhauptstadt), Tshwane (mit der Hauptstadt Pretoria69) und Ekurhuleni sowie

die zwei Distrikte Sedibeng und West Rand.70 Der ehemalige Distrikt Metsweding

wurde im Mai 2011 in die Stadtkommune Tshwane eingegliedert71.

Abbildung 2: Gauteng. Eigene Darstellung, in Anlehnung an Wikipedia72 und Gauteng Tourism Authority.73

Während der FIFA WM 2010™ fungierte Gauteng mit zwei Stadien in Johannesburg

(Soccer City Stadium und Ellis Park Stadium) und einem Stadion in Pretoria (Loftus

Versfeld Stadium) als Austragungsort für 21 der 64 Spiele, wodurch der Provinz

auch touristisch eine zentrale Bedeutung zuteil kam.74 Auf diese wird im Abschnitt

4.4 näher eingegangen.

68 Vgl. hierzu und im Folgenden South Africa Government Online, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gov.za. 69 Weiterhin haben auch die Städte Kapstadt mit dem Sitz des Parlaments sowie Bloemfontein mit Sitz des obersten Berufungsgerichts Hauptstadtfunktionen inne. 70 Vgl. hierzu und im Folgenden Municipal Demarcation Board, Zugriff vom 07.11.2013 http://www.demarcation.org.za. 71 Vgl. Tshwane 2055, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.tshwane2055.gov.za. 72 Vgl. Wikipedia, Zugriff vom 16.12.2013, http://upload.wikimedia.org. 73 Vgl. GTA (2011), S. 2, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 74 Vgl. GTA (2011), S. 4, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net.

17

Die Strukturen im Destinationsmanagement des National Department of Tourism der

Republik Südafrika sind nach dem in 2.1 beschriebenen Community-Ansatz

aufgebaut. Die Schirm-Organisation South African Tourism verkörpert dabei die

übergeordnete DMO auf nationaler Ebene. 75 Entsprechend der in Abschnitt 2.2

genannten Funktionen ist sie für die Vermarktung und Entwicklung der Destination

Südafrika national und international zuständig. Als unabhängige, neutrale

Organisation ist sie gleichzeitig der Regierung angeschlossen und dem

südafrikanischen Parlament gegenüber verantwortlich.76

Die jeweils eigenständigen DMOs der neun Provinzen sind ihr zugeordnet.77 In

Gauteng ist dies die Gauteng Tourism Authority, welche mit den zwei DMOs der

Stadtbezirke Tshwane (Tshwane Tourism Association) und Johannesburg (Joburg

Tourism) zusammenarbeitet. Auch diese sind rechtlich und wirtschaftlich

unabhängig. 78 Erstere bezieht Stakeholder aus dem privaten, letztere aus dem

privaten und öffentlichen Sektor in ihre Arbeit ein.

Im Stadtbezirk Ekurhuleni sowie den Distrikten Sedibeng und West Rand sind keine

separaten DMOs vorhanden, das Destinationsmanagement wird hier von den

Distriktverwaltungen umgesetzt.79 Zusätzlich wird das Destinationsmanagement in

Gauteng von diversen aktivitätsspezifischen Anbietern, wie zum Beispiel

Reiseveranstaltern, die auf Safaris, Kultur oder Geschichte spezialisiert sind, sowie

von weiteren touristischen Verwaltungseinheiten auf Kommunalebene ergänzt.

Als Plattform für den Austausch touristischer Stakeholder veranstaltete die Gauteng

Tourism Authority im July 2011 den Gauteng Tourism Summit, der bisher allerdings

ein einmaliges Ereignis war.80

 

75 Vgl. hierzu und im Folgenden SAT (a), Zugriff vom 06.11.2013 http://www.southafrica.net. 76 Vgl. SAT (2013), S. 3, Zugriff vom 06.11.2013 http://www.southafrica.net. 77 Diese Information ergab sich aus einem Telefongespräch mit Frau Assan, Manager Corporate & Internal Communications, Gauteng Tourism Authority, vom 18.11.2013. 78 Vgl. hierzu und im Folgenden Tshwane Tourism Association, Zugriff vom 08.11.2013, http://www.tshwanetourism.com sowie Joburg Tourism, , Zugriff vom 08.11.2013, http://www.joburgtourism.com. 79 Vgl. City of Ekurhuleni, Zugriff vom 28.11.2013, http://www.ekurhuleni.gov.za und Sedibeng Disctrict Municipality, Zugriff vom 28.11.2013, http://www.sedibeng.gov.za sowie West Rand Tourism, Zugriff vom 28.11.2013, http://www.westrandtourism.co.za. 80 Vgl. GTA (b), Zugriff vom 28.11.2013, http://www.gauteng.net.

18

4.3 Vorbereitung touristischer Infrastruktur und Aufstellung touristischer Leistungsträger zur FIFA WM 2010™ in Südafrika und Gauteng

Die in Abschnitt 4.1 angegebene Bestandsaufnahme der FIFA-Inspektionsgruppe

spiegelt den Zustand fast sieben Jahre vor dem Stattfinden der FIFA WM 2010™

wider.

In der Zeit bis 2010 wurde in die Infrastruktur der für die FIFA WM 2010™

geografisch relevanten Teile des Landes erheblich investiert. Während Investitionen

im Hotelsektor auf privater Basis getätigt werden81, sind die Träger der Ausgaben in

den Bereichen Transport, Kommunikation, Sicherheit und Sanitäre Installationen der

Staat und die Provinzen Südafrikas.82 Das Department of Environmental Affairs and

Tourism (DEAT) erstellte dazu in Kooperation mit South African Tourism den 2010

Soccer World Cup Tourism Organising Plan mit dem obersten Ziel der

Beitragsleistung des Tourismussektors zur ökonomischen Entwicklung des Landes.83

Der Plan verfolgt das breit angelegte Ziel des LOCs, ein herausragendes Event zu

liefern, von dem der gesamte Kontinent wirtschaftlich profitiert. Dies wird mit den

Zielen der Tourism Growth Strategy sowie des Global Competitiveness

Programmes 84 kombiniert, die langfristig unter anderem das Wachstum des

Bruttoinlandsproduktes Südafrikas und die Schaffung von Arbeitsplätzen

verfolgen.85

Mit diversen zu der Zeit noch unbekannten Faktoren musste der Plan flexibel

gestaltet werden und beruhte zu Beginn auf Schätzungen. Ohne die Spielorte und die

Ticketanzahlen zu kennen, wurde von 3,5 Millionen Besuchern ausgegangen, die mit

und ohne Tickets zu den Spielorten oder zu anderen eventbezogenen Orten anreisen

würden.86 Neben 2,2 Millionen Tagesbesuchern wurden 1,3 Millionen Touristen

erwartet, die für mindestens eine Nacht eine Unterkunft benötigen würden, 445.000

davon aus dem Ausland kommend. Basierend auf der Analyse und Auswertung der

o.g. Besucherzahlen und des erwarteten Reiseverhaltens der Besucher wurden die

einzelnen Austragungsorte zu den Kriterien Information, Unterkunft, Aktivitäten vor

Ort, Servicequalität, öffentlicher Verkehr und Sicherheit qualitativ bewertet. Diese

spiegeln die infrastrukturellen und weiterführenden Elemente einer Destination wie 81 Vgl. Du Plessis / Venter (2011), S. 33. 82 Vgl. Cottle (2010), S. 3, Zugriff vom 04.12.2013, http://www.sah.ch. 83 Vgl. hierzu und im Folgenden DEAT / SAT (2005), S. 4f, Zugriff vom 01.12.2013, http://www.southafrica.net. 84 Vgl. SAT (2005), Zugriff vom 01.12.2013, http://www.southafrica.net. 85 Vgl. DEAT / SAT (2005), S. 5, Zugriff vom 01.12.2013, http://www.southafrica.net. 86 Vgl. hierzu und im Folgenden DEAT / SAT (2005), S. 11ff, Zugriff vom 01.12.2013, http://www.southafrica.net.

19

in Abschnitt 2.1 aufgeführt wider und werden durch qualitative Elemente ergänzt.

Das Element „Verpflegung“ wurde jedoch nicht berücksichtigt.

Es wurde untersucht, inwieweit sich das jeweilige Angebot von der prognostizierten

Nachfrage zur FIFA WM 2010™ unterscheidet. Die in Abbildung 3 dargestellten

Angaben zeigen auf, dass ganz Südafrika, mit Ausnahme von Durban und Kapstadt,

auf große Defizite zu reagieren hatte.

Abbildung 3: Tourismusinfrastruktur in Austragungsorten der FIFA WM 2010™ - Qualitative Unterschiede zwischen Angebot und voraussichtlicher Nachfrage während der Veranstaltung, in Anlehnung an DEAT / SAT.87

Für Gauteng bestand verstärkter Handlungsbedarf in den Bereichen Information,

Unterkunft und Sicherheit. Ebenso waren Maßnahmen bezüglich der Aktivitäten vor

Ort, der Servicequalität sowie im öffentlichen Verkehr notwendig. Beispielhaft sei

die Unterkunftssituation in Gauteng herausgegriffen: Die Auswertung verschiedener

Quellen ergab, dass die Provinz zum genannten Zeitpunkt nur über 42-45% der für

2010 benötigten Betten verfügte, von denen 37,5% nicht nach der üblichen

Sterneklassifizierung eingestuft waren.88

87 Vgl. DEAT / SAT (2005), S. 17, Zugriff vom 01.12.2013, http://www.southafrica.net. 88 Vgl. ebenda, S. 21.

20

In ihrer Publikation „2010 means business for South Africa“ bewertete die

südafrikanische Unternehmensberatung Grant Thornton im Oktober 2009 die Hotel-

und Transportinfrastruktur Südafrikas. Erstere sei in Kombination mit Quartieren in

Nationalparks und Universitäten sowie Privatunterkünften quantitativ ausreichend,

abgesehen von Engpässen, die in einigen Orten an bestimmten Tagen auftreten

würden.89 Letztere ist als Herausforderung angeführt, insbesondere bezüglich der

Beförderung zwischen den Spielorten.90

An dieser Stelle ist anzumerken, dass die ausreichende Verfügbarkeit von

Unterkünften wohl die größte Herausforderung eines Mega-Sportevents dieser Art

darstellt. Um die Bettenanzahl zu erweitern, werden hohe Investitionsbeträge

benötigt, die sich auch langfristig rentieren müssen. Ein vierwöchiges Turnier kann

daher nicht Grund genug sein, ein Hotel zu errichten. Gleichzeitig muss es

zweifelsohne ausreichende Kapazitäten in der Umgebung eines Austragungsortes

geben, um eine solche Veranstaltung überhaupt ausrichten zu können.

Zusätzlich mag es ohne Frage für die Transportinfrastruktur eines jeden Landes den

Ausnahmezustand darstellen, wenn an einigen Tagen der Gruppenphase bis zu acht

Teams in vier Spielen gegeneinander antreten91 und im Zusammenhang damit die

Teams sowie die zugehörigen Fangruppen von 5.000 bis mehr als 60.000 Personen

pro Team national rotieren.92 Daneben wurde geäußert, dass die Transfers von

Flughäfen zu Stadien und zurück eine zusätzliche Herausforderung darstellen

würden, an der noch gearbeitet werden müsse.

Ein besonderes Projekt, das in diesem Zusammenhang vorgezogen wurde, ist das

Gautrain Rapid Rail Link Projekt, im Folgenden Gautrain genannt. Dabei handelt es

sich um einen Hochgeschwindigkeitszug, dessen Name sich aus „Gauteng“ und dem

Wort „train“ zusammensetzt. Das Projekt wurde nicht anlässlich der FIFA WM

2010™ geplant und durchgeführt, jedoch wurde es so beschleunigt, dass Gautrain für

den Transport zwischen dem O.R. Tambo International Airport Johannesburg und

Sandton, dem Zentrum Johannesburgs, zur FIFA WM 2010™ bereits genutzt werden

konnte.93 Im weiteren Verlauf des Projekts wurde das Streckennetz auf weitere Orte,

darunter die Stadt Pretoria, erweitert.94

89 Vgl. Grant Thornton (2009), S. 6, Zugriff vom 23.11.2013, http://www.gt.co.za. 90 Vgl. Grant Thornton (2009), S. 6, Zugriff vom 23.11.2013, http://www.gt.co.za. 91 Vgl. FIFA (e), Zugriff vom 02.12.2013, http://de.fifa.com. 92 Vgl. hierzu und im Folgenden Grant Thornton (2009), S. 6, Zugriff vom 23.11.2013, http://www.gt.co.za. 93 Vgl. Sport and Recreation South Africa (2012), S. 128, Zugriff vom 16.12.2013, http://www.srsa.gov.za. 94 Vgl. Gautrain (a), S. 2, Zugriff vom 16.12.2013, http://join.gautrain.co.za.

21

4.4 Tourismusentwicklung und –aufkommen vor, während und nach der FIFA WM 2010™ in Gauteng

Der folgende Abschnitt behandelt den Incoming Tourismus, der anlässlich der FIFA

WM 2010™ in der Provinz Gauteng generiert wurde sowie mögliche Folgen, die

sich daraus ergeben.

Die nationalen Ankünfte sind von dieser Untersuchung ausgenommen 95 , auf

internationaler Ebene wird teilweise zwischen den Ankünften aus afrikanischen

Ländern und Ankünften von Fernreisenden unterschieden. Bei Betrachtung der

Werte, die vor 2010 erhoben wurden, zeichnet sich ab, dass Gauteng im nationalen

Vergleich bereits vor der FIFA WM 2010™ gewissermaßen als Südafrikas

Vorzeige-Destination eingestuft werden konnte. Entgegen der Entwicklung des

weltweiten Tourismus während der Weltwirtschaftskrise96 konnte Gauteng auch in

den Jahren 2008 und 2009 hinsichtlich der Ankunftszahlen ein ununterbrochenes

Wachstum verzeichnen.97 2008 betrug Gautengs Marktanteil am internationalen

Incoming Tourismus Südafrikas 46,8%.98

Die durch die FIFA WM 2010™ bedingten Ankünfte von Touristen setzten nicht erst

mit Beginn des Events ein. Zu Inspektions- und Vorbereitungszwecken wurden

bereits im Vorfeld Reisen diverser Beteiligter durchgeführt.99 Dazu gehörten etwa

die Vorreisen von Vertretern, Trainerdelegationen und zum Teil Mannschaften der

Fußball-Nationalverbände, Inspektionsreisen der FIFA, Vorreisen von

Medienvertretern sowie Vorreisen ausländischer Dienstleister. Zusätzlich fand direkt

vor Beginn des Turniers ein zweitägiger Kongress der FIFA statt. Grand Thornton

prognostizierte dafür eine Beteiligung von 600 Delegierten, davon 90% Nicht-

Afrikaner, die durchschnittlich 7 Tage im Land bleiben und zusammen mit dem

Kongress allein 460.000 Euro Umsatz generieren würden.100 Angaben dazu, ob diese

Prognosen eingetreten sind, konnten jedoch nicht ausfindig gemacht werden.

Nachträglich konnte für Gauteng eine positive Bilanz durch die FIFA WM 2010™ in

mehreren Bereichen festgestellt werden. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer

internationaler Touristen in der Provinz stieg von 5,2 Tagen im Jahr 2007101 auf

95 Siehe Abschnitt 1.1 Hinführung zum Thema und Zielsetzung der Arbeit. 96 Vgl. Statista (2013d), Zugriff vom 14.12.2013, http://de.statista.com. 97 Vgl. Anhang 4, GTA (2009), S. 17ff in Verbindung mit Anhang 5, GTA (2010), S. 16. 98 Vgl. Anhang 5, GTA (2010), S. 16. 99 Vgl. Anhang 5, GTA (2010), S. 8. 100 Vgl. Anhang 2, Grand Thornton (2003), S. 14. 101 Vgl. Anhang 3, GTA (2008), S. 8.

22

einen Durchschnitt von 10 Tagen102 während des Events. Zur durchschnittlichen

Aufenthaltsdauer internationaler Touristen im Jahr 2010 liegen keine Angaben vor,

jedoch lässt der Jahresdurchschnitt von 8,3 Nächten im Jahr 2011 schließen, dass ein

Aufenthalt von 10 Tagen deutlich über dem Durchschnitt lag.103

Gauteng konnte hierbei offensichtlich durch seine drei Austragungsorte profitieren.

Als Gastgeber von über 223.000 der insgesamt gut 309.500 internationalen

Touristen, die zur FIFA WM 2010™ anreisten, war sie die meistbesuchte Provinz104

und beherbergte dazu 19 von 32 Team-Basiscamps sowie das internationale

Medienzentrum mit 30.000 Medienvertretern.105 Von insgesamt 3,6 Mrd. Rand

(~255 Mio. Euro), die Touristen landesweit anlässlich der FIFA WM 2010™

ausgaben, wurden allein 1,5 Mrd. Rand (~106 Mio. Euro) in Gauteng ausgegeben,

was einen Anteil von 41,7% ausmacht.106

Ein zusätzlicher Vorteil ergab sich dadurch, dass dieses Umsatzhoch im sonst sehr

schwachen Monat Juni generiert wurde. Abbildung 4 zeigt die Entwicklung der

Ankunftszahlen internationaler Touristen von 2009 bis 2012.

Abbildung 4: Internationale Ankünfte in Gauteng von 2009 bis 2012.107

Die o.g. Anzahl von 223.000 internationalen Touristen, die im Rahmen der FIFA

WM 2010™ nach Gauteng kam, stellt einen Anteil von 5,6% der internationalen

Jahresankünfte für 2010 dar. Von 2009 bis 2010 ist ein deutlicher Anstieg der

Ankünfte von 3,3 auf 4,0 Mio. erkennbar, die 2011 mit 3,9 Mio. Ankünften wieder

leicht abnahmen. Dies deutet auf ein durch die FIFA WM 2010™ bedingtes Hoch

hin, wobei die Prägnanz des Anstieges von 2009 bis 2010 auch dem Abflauen der

globalen Wirtschaftskrise und dem zunehmenden Konsum zuzuschreiben ist. Im Jahr 102 Vgl. SAT (2010a), S. 15, Zugriff vom 29.11.2013, http://www.southafrica.net. 103 Vgl. GTA (2013), S. 77, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net, Fernreisende blieben 2009 durchschnittlich 9,1 Tage in der Provinz, vgl. ebenda, S. 38. 104 Vgl. SAT (2010a), S. 17, Zugriff vom 29.11.2013, http://www.southafrica.net. 105 Vgl. GTA (2011), S. 2 und S. 16, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 106 Vgl. GTA (2011), S. 16, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 107 Vgl. GTA (2013), S. 77, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net.

23

2012 wurde mit 4,1 Mio. Ankünften der bisher höchste Wert erreicht. Während dies

theoretisch als eine langfristige Steigerung gedeutet werden könnte, die aus der FIFA

WM 2010™ resultiert, kann diese Behauptung – basierend auf einem einzigen Wert

– nicht aufgestellt werden. Generell kann nicht davon ausgegangen werden, dass sich

ein solcher Trend allein durch die Entwicklung von Ankunfts-, Umsatz- oder

Auslastungszahlen definieren lässt. Der Jahresbericht der Gauteng Tourism

Authority gibt Aufschluss darüber, dass die Anzahl der internationalen Ankünfte mit

einem Wachstum von 2,5% im Jahr 2012 weiterhin steigt.108 Im Vergleich zu den

Vorjahren, in denen das Wachstum Gautengs das nationale Wachstum durchgehend

übertraf, handelt es sich hierbei jedoch um eine relativ geringe Wachstumsrate. Auch

im nationalen Vergleich begrüßte Gauteng 2012 nur 44% aller internationaler

Incoming Touristen Südafrikas109, wohingegen dieser Wert im Jahr 2011 noch bei

50% lag.110 Es ist anzumerken, dass Gauteng dennoch die Provinz bleibt, die

hinsichtlich Ankunftszahlen, Umsätzen und Anteil der Hotelübernachtungen alle

anderen Provinzen übertrifft.111

Zusammenfassend profitierte die Gauteng während der FIFA WM 2010™ im

nationalen Vergleich am meisten, was sich positiv auf die Ankünfte und Umsätze im

Jahr 2010 auswirkte. Es kann jedoch keine Aussage darüber getroffen werden,

welche langfristigen Einflüsse die FIFA WM 2010™ auf das Tourismusaufkommen

in der Provinz hat. Auch kann nicht eingeordnet werden, inwieweit diese Größe

tatsächlich durch die FIFA WM 2010™, oder aber durch andere Ereignisse und

Entwicklungen beeinflusst ist.

 

108 Vgl. hierzu und im Folgenden GTA (2013), S. 21, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 109 Vgl. GTA (2013), S. 21, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 110 Vgl. Anhang 6, GTA (2012), S. 14. 111 Vgl. GTA (2013), S. 75ff, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net.

24

4.5 Einfluss externer Faktoren auf den Tourismus zur FIFA WM 2010™ Verschiedene Faktoren, die den Tourismus während der FIFA WM 2010™

beeinflusst haben, die jedoch im Detail schwer messbar sind, werden nachfolgend

dargestellt.

Die Weltwirtschaftskrise als einer dieser Faktoren bewirkte 2008 bis 2009 einen

weltweiten Rückgang von Tourismusankünften.112 Von 929 Mio. Ankünften im Jahr

2008 sank die Zahl 2009 auf 894 Mio., stieg 2010 allerdings wieder auf 952 Mio. an.

Nicht messbar ist, wie hoch die Ankunftszahlen zur FIFA WM 2010™ ohne den

Einfluss der Krise ausgefallen wären. Es ist anzunehmen ist, dass hierbei höhere

Ankünfte und Umsätze erzielt worden wären.

Weiterhin ist bei Mega-Sportevents generell von Verdrängungseffekten auszugehen,

die daraus resultieren, dass Touristen sich in ihrer eigentlichen Reiseplanung

beeinflussen lassen. So gibt es Touristen, die die FIFA WM 2010™ mieden und die

Destination entweder früher oder später aufsuchten, oder solche, die eine Reise nach

Südafrika aufgrund der WM nicht im Sommer 2010 durchgeführt haben und sie nie

nachholen werden. Preuß bezeichnet diese insgesamt als „Vermeider“, wobei die

erste Gruppe die „Time Switcher“ darstellt, während die zweite für die Destination

als „ganz verloren“ gilt.113 Das Verhalten der „Time Switcher“ trägt zur Steigerung

der Ankunfts- und Umsatzzahlen in den Monaten oder Jahren vor und nach der

Veranstaltung bei, wohingegen die zweite Gruppe verpasste Einnahmen zur Folge

hat.114 Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die verpassten Einnahmen

im Vergleich zu den erlangten Umsätzen gering sind, da der Juni für ganz Südafrika

erfahrungsgemäß einen umsatzschwachen Monat darstellt115, was 2010 durch das

Stattfinden der FIFA WM™ nicht der Fall war.

Darüber hinaus hängen die Ankunftszahlen und Umsätze während der WM, sowie

damit verbunden die Zusammensetzung von Zuschauern, die die

Fußballweltmeisterschaft über die Medien verfolgen, mit den Teilnehmerländern

zusammen, die sich je nach Turnier unterscheiden.

So qualifizierte sich für die FIFA WM 2010™ Slowenien, während Russland in der

Play-off-Runde knapp verlor und somit nicht nach Südafrika reiste.116 Es liegt auf

der Hand, dass bei einer Qualifikation Russlands anstatt Sloweniens aufgrund der

112 Vgl. hierzu und im Folgenden Statista (2013d), Zugriff vom 14.12.2013, http://de.statista.com. 113 Vgl. Preuß (2005) (zitiert nach Preuß / Kurscheidt / Schütte (2009), S. 59). 114 Vgl. Preuß / Kurscheidt / Schütte (2009), S. 60f. 115 Vgl. SAT (2010b), S. 39, Zugriff vom 11.12.2013, http://www.southafrica.net. 116 Vgl. FIFA (f), S. 215, Zugriff vom 14.12.2013, http://www.fifa.com.

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Einwohnerzahl und Finanzstärke der Bevölkerung mehr Ankunftszahlen und Umsatz

durch russische Fans generiert worden wäre, als dies durch die Fans Sloweniens

geschehen wäre. Auch ist anzunehmen, dass die russische Bevölkerung die FIFA

WM 2010™ aus der Ferne nicht in dem Maße verfolgt hat, wie es der Fall gewesen

wäre, wenn das russische Team selbst beteiligt gewesen wäre, was Auswirkungen

auf die mediale Präsenz Südafrikas in Russland gehabt hätte. Insgesamt ist die

mediale Präsenz in nichtteilnehmenden Ländern nicht mit der in den teilnehmenden

Ländern vergleichbar.

 

26

5 Tourismusbezogene Chancen und Risiken von Mega-Sportevents Wie bereits in Abschnitt 3.1 thematisiert haben Mega-Sportevents weitreichende

Auswirkungen auf die Austragungsorte sowie ihre Umgebung. Im folgenden

Abschnitt werden die Chancen und Risiken, die Mega-Sportevents für das

Destinationsmanagement des Gastgeberlandes darstellen, zusammengetragen und

genauer betrachtet. Sie sind dabei übersichthalber in die beiden Bereiche

Infrastruktur und Image aufgeteilt. Anschließend wird eine Chancen-Risiken-

Analyse der Destination Gauteng durchgeführt, in der besonderen Bezug auf das

Destinationsmanagement genommen wird.

5.1 Zusammenstellung infrastruktureller Chancen und Risiken aus der Literatur zu und Erfahrung mit Mega-Sportevents

Dieser Teil beschäftigt sich mit den zumindest zu einem gewissen Anteil messbaren

und sichtbaren infrastrukturellen Veränderungen sowie den daraus folgenden

Chancen und Risiken einer Destination, die durch ein Mega-Sportevent bedingt sind.

Bezug nehmend auf die in Abschnitt 2.1 genannte Definition einer Destination nach

Bieger fallen darunter „sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen

für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung“. 117 Dazu wird in

dieser Untersuchung die Transportinfrastruktur ergänzt, wenn auch diese generell

nicht im Planungs- und Verantwortungsbereich touristischer Stakeholder steht,

welche von ihr dennoch maßgeblich profitieren. In Anlehnung an die Definition

harter und weicher Faktoren in der Betriebswirtschaftslehre118 können diese auch als

„harte Veränderungen“ bezeichnet werden, die im Vergleich zu den Auswirkungen

auf das Image einer Destination durch Kennzahlen belegt werden können.

Dabei ist es angemessen, zwischen solchen Projekten zu unterscheiden, die in der

laufenden Entwicklung eines Landes ohnehin durchgeführt werden und solchen, die

speziell im Zusammenhang mit dem Event angestoßen werden. Jedoch können nicht

alle Projekte in dieser Hinsicht eindeutig abgegrenzt werden119, als Beispiel seien

Hotels genannt. Wie bereits in Abschnitt 4.3 angemerkt, kann ein Mega-Sportevent

nicht der alleinige Grund für den Neubau eines Hotels sein, gleichzeitig ist es nicht

immer offensichtlich, ob ein Hotel auch ohne Stattfinden des Events erbaut worden

wäre. Im Falle Südafrikas ist bekannt, dass die Regierung im Zuge ihres nationalen 117 Bieger / Beritelli (2013), S. 54. 118 Vgl. Springer Gabler Verlag, Zugriff vom 17.12.2013, http://wirtschaftslexikon.gabler.de. 119 Vgl. Ritchie (1984), S. 7.

27

Entwicklungsplans unabhängig von einer Austragung insgesamt 825.300.000 USD in

Straßen und Flughäfen zu investieren plante.120

Ritchie kategorisiert diese Art von Veränderungen als „physische Auswirkungen“121

eines Mega-Events, die in der Regel die Chance einer Verbesserung der Infrastruktur

in den Austragungsorten darstellen, was die Destination qualitativ aufwertet.122

Andererseits bergen sie das Risiko der Umweltschädigung durch bauliche

Maßnahmen. Weitere Risiken bestehen im Zusammenhang mit Preisentwicklungen,

beispielsweise im Anstieg von Grundstückspreisen und in der Spekulation mit

Grundstücken.123

Ob der endgültige Nutzen die vorausgehenden Aufwände überwiegt, ist dabei schwer

messbar. Nach Ritchie sind die Auswirkungen in der Mehrzahl der Fälle positiv,

wovon auch verschiedene andere Untersuchungen ausgehen.124 Grundsätzlich ist im

Zusammenhang mit der Austragung eines Mega-Sportevents zu nennen, dass jede

noch so vorteilhafte Chance durch unglückliche Umstände oder mangelnde Planung

in ein gravierendes Risiko umschlagen kann.

In der Hotellerie löst die Veranstaltung von Mega-Sportevents in der Regel einen

Anstieg von Kapazitäten und eine Verbesserung der Qualität aus. Preuß zeigt dies

am Beispiel der Olympischen Spiele, zu deren Anlass die Beherbergungskapazität in

den Austragungsstädten in der Regel nicht ausreicht.125 So wurden beispielsweise

die Kapazitäten in Seoul bis 1988 um 42-48%, in Barcelona bis 1992 um 38% und in

Beijing bis 2008 um 62,5% erhöht. 126 Ein Risiko besteht in den zusätzlich

geschaffenen Kapazitäten jedoch dann, wenn diese für die Destination langfristig

Überkapazitäten darstellen. 127 Besonders ältere, oftmals familiengeführte

Hotelbetriebe, laufen dabei Gefahr, von der neu erbauten Konkurrenz verdrängt zu

werden. Da es sich bei dieser nicht selten um Häuser großer Hotelketten oder

Hotelgruppen handelt, stellt sich beim Eintreten dieses Falls die Frage, inwieweit der

120 Vgl. FIFA (2004), S. 62, Zugriff vom 17.12.2013, http://www.fifa.com. 121 Ritchie (1984), S. 4. 122 Vgl. hierzu und im Folgenden Ritchie (1984), S.4ff. 123 Vgl. Rahmann et al (1998), S. 69f. 124 Vgl. Ritchie (1984), S. 7, sowie Preuß / Kurscheidt / Schütte (2009), S. 23f, weiterhin Dornscheidt / Groth / Reinhard (2003), S. 1049f 125 Vgl. hierzu und im Folgenden Preuß (2004), S. 61. 126 Jedoch sind diese Größenordnungen nicht direkt auf Fußballweltmeisterschaften übertragbar, da Olympische Spiele stets nur in einer bis zwei Städten stattfinden, wo sich die Besucherzahl ballt, gleichzeitig werden Olympische Spiele von weniger Touristen besucht als Fußballweltmeisterschaften. 127 Vgl. hierzu und im Folgenden Freyer / Groß (2006), S. 88f.

28

infrastrukturelle Nutzen für die betroffene Region aus der Perspektive aller

Stakeholder tatsächlich größer war als der Aufwand.

Als dazu gegensätzliches Beispiel sei die FIFA WM 2006™ angeführt, zu der

größtenteils bereits vorhandene Kapazitäten genutzt werden konnten.128

Auch im Bereich der Transportinfrastruktur war Deutschland zur FIFA WM 2006™

bereits bestens vorbereitet129, trotzdem wurde zusätzlich investiert. Bund, Länder,

Kommunen und Privatbeteiligte wie die Deutsche Bahn investierten in die

Transportinfrastruktur von 10 der 12 Austragungsorten insgesamt 7,1 Milliarden

Euro. Im direkten Zusammenhang mit der WM standen davon 1,57 Milliarden Euro,

5,33 Milliarden Euro wurden in nicht WM-bedingte Projekte investiert, die ohnehin

durchgeführt worden wären.130

Weiterhin stellt die Errichtung oder Verbesserung von Unterhaltungs- und

Beschäftigungseinrichtungen eine Chance für das Destinationsmanagement dar. In

diesem Zusammenhang sind die Stadien als die Orte zu nennen, an denen das

zentrale Geschehen stattfindet, was ihnen auch im Nachhinein eine besondere

Anziehungskraft für sportaffine Touristen verleihen kann. In der englischsprachigen

Literatur wird dies als „Celebratory sport tourism“ oder als „Nostalgia Sport

Tourism“ bezeichnet.131 In Kombination mit außergewöhnlicher Architektur kann

sich ein Stadion durchaus zu einem Attraktionspunkt in einer Destination

entwickeln.132

Freyer und Groß fassen zusammen, dass die touristischen Leistungsträger aufgrund

der relativ großen Aufwände in der Vor- und Nachbereitung eines Mega-Sportevents

die „Leidtragenden“ seien133, was jedoch keinesfalls pauschalisiert werden kann. Am

Beispiel Deutschlands wird deutlich, dass die Erträge für das Hotelgewerbe durchaus

größer sein können als die Aufwendungen.

Es muss insgesamt bedacht werden, dass die Ergebnisse bestehender Auswertungen

zu einzelnen Mega-Sportevents große Unterschiede aufweisen, was sowohl der

Tatsache zuzuschreiben ist, dass die Datenerhebung äußerst umfangreich ist als auch

der, dass die Auswertung der Daten oft mehrere Jahre dauert und nie ganz

abgeschlossen ist.134

128 Vgl. Preuß / Kurscheidt / Schütte (2009), S. 41. 129 Vgl. ebenda. 130 Vgl. Maennig / Büttner (2009), S. 53ff, die Beträge geben sich aus den Additionen der Tabellen S. 65-81 131 Vgl. Freyer (2002), S. 31. 132 Vgl. Maennig (2006), S. 32ff (zitiert nach Maennig (2007), S. 383f). 133 Vgl. Freyer / Groß (2006), S. 90f. 134 Vgl. Du Plessis / Venter (2011), S. 31.

29

5.2 Zusammenstellung imagebezogener Chancen und Risiken aus der Literatur zu und Erfahrung mit Mega-Sportevents

Anders als die vorhergehend genannten infrastrukturellen Chancen und Risiken ist

das Image grundsätzlich ein Faktor, der nicht durch Kennzahlen, sondern nur durch

deren Hilfsindikatoren135 ausgedrückt werden kann. Analog zu dem in Abschnitt 5.1

hergestellten Bezug können imagebezogene Veränderungen daher auch als weiche

Veränderungen bezeichnet werden.

Trotzdem ist die genaue Analyse der Beeinflussung des Images einer Destination

durch ein Mega-Sportevent problematisch. Beispielsweise kann im Falle anderer, am

selben Ort stattfindender Ereignisse nicht definiert werden, ob eine Veränderung des

Images durch jenes Ereignis oder durch das Mega-Sportevent bedingt ist.136 Bei

Orten, die als Destination bereits sehr bekannt sind, lässt sich nicht ohne Weiteres

messen, welchen Anteil an der Popularität die Veranstaltung tatsächlich hatte. Eine

mögliche Herangehensweise der Imagebewertung zeigt der Anholt-GfK Nation

Brands Index (NBI), zu dem jährlich 20.000 Personen aus 20 Ländern über ihre

Wahrnehmung von 50 Ländern in den Kategorien Tourismus, Bewohner, Exporte,

Kultur, Regierung und Investitionen/Einwanderung befragt werden.137 Anhand des

daraus resultierenden NBI werden die 50 Länder in einem Ranking aufgeführt.

Der Stellenwert des Images und der Popularität einer Destination darf keinesfalls

unterschätzt werden, wenn auch er sich schnell als „Nebeneffekt“ deklassieren lassen

würde. Vielmehr ist die weltweite PR der Destination mit ihren temporären

Auswirkungen auf den Tourismus einer der entscheidenden Vorteile, den eine

Destination aus einer solchen Veranstaltung gewinnen kann.138

Idealerweise weiten sich die temporären positiven Auswirkungen bei vorteilhafter

Nutzung dieser Chance auf einen langfristigen Zeitraum aus, sodass Besucher zu

Botschaftern und potenzielle Touristen zu tatsächlichen Besuchern werden.

Dass über einen Zeitraum von vier Wochen, wie es bei den

Fußballweltmeisterschaften der Fall ist, Millionen von Zuschauern auf ein Land

blicken, stellt gerade für das Destinationsmanagement ein Marketingpotenzial dar,

für das andernfalls in diesem Ausmaß keine ausreichenden finanziellen Mittel zur

135 Vgl. Springer Gabler Verlag, Zugriff vom 17.12.2013, http://wirtschaftslexikon.gabler.de. 136 Vgl. hierzu und im Folgenden Ritchie (1984), S. 5. 137 Vgl. hierzu und im Folgenden GfK, S. 2, Zugriff vom 08.12.2013, http://marketing.gfkamerica.com. 138 Vgl. Ritchie (1984), S. 2.

30

Verfügung stünden.139 Eine essenzielle Rolle spielt dabei der in Abschnitt 3.1

erwähnte und in 3.2 konkretisierte Einsatz von Massenmedien.

Als beispielhaftes Ergebnis der FIFA WM 2006™ verbesserte sich laut des NBI das

Image Deutschlands erheblich. 140 Während Deutschland im Jahr 2005 noch

überwiegend mit den Worten „hard and cold - it is not a nation much associated with

warmth, hospitality, beauty, culture or fun.“141 beschrieben wurde, fielen in der

Bewertung des 3. Quartals 2006142 die Begriffe „Wärme“, „Kreativität“, „freundlich“

und „Fairplay“. Eng mit dem Image verbunden seien die Identität und

Selbstwahrnehmung eines Landes, die eine abfärbende Wirkung auf Touristen und

nach außen ausübe. Die Deutschen hätten durch die gemeinsamen Erlebnisse

während der FIFA WM 2006™ an Nationalstolz gewonnen, was sich im Image

widerspiegeln würde.

Maennig analysierte 2007 anhand des sogenannten „Non-Use“ Effekts, wie hoch die

Zahlungsbereitschaft deutscher Bürger für den Erlebnisnutzen und den Imagegewinn

durch die FIFA WM 2006™ vor und nach der Veranstaltung war.143 Das Ergebnis

zeigt eine Steigerung der Zahlungsbereitschaft um 136%, was aus dem Erlebnis des

nationalen Zusammenhalts während und nach der FIFA WM 2006™ resultiert.

Werde der „Non-Use“-Effekt als ökonomischer Effekt betrachtet, so sei dieser der

bis dahin wichtigste gemessene ökonomische Effekt der gesamten WM.

Aus dem bereits genannten Grund, dass das Image einer Destination stets an die

Identität der Bevölkerung geknüpft ist und dadurch präsentiert und gestärkt wird,

lässt sich die Wichtigkeit jenes Effektes auch auf die Destination beziehen.

Während ein Teil der Literatur144, basierend auf Erfahrungen, davon ausgeht, dass

die imagebezogenen Veränderungen grundsätzlich positiver Natur sind und somit

eine Chance darstellen, darf nicht vernachlässigt werden, dass sie auch ein Risiko

bedeuten können. Dies ist, wie bereits im vorherigen Abschnitt erwähnt, der Fall,

wenn mangelhaft oder fehlerhaft geplant wird oder unglückliche Ereignisse eintreten.

139 Vgl. Grant Thornton (2009), S. 6, Zugriff vom 23.11.2013, http://www.gt.co.za. 140 Vgl. hierzu und im Folgenden Anholt / GMI (2006), S. 7f, Zugriff vom 08.12.2013, http://www.simonanholt.com. 141 Ebenda (Anholt / GMI (2006), S. 7, Zugriff vom 08.12.2013, http://www.simonanholt.com), sowie Maennig (2007), S. 384f. 142 Bis 2008 wurde der NBI vierteljährig von Simon Anholt selbst veröffentlicht, seit 2008 geschieht dies jährlich in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsunternehmen GfK Roper Public Affairs & Media. 143 Vgl. hierzu und im Folgenden Maennig (2007), S. 385. 144 Vgl. Preuß / Kurscheidt / Schütte (2009), S. 24, sowie Dornscheidt / Groth / Reinhard (2003), S. 1050f

31

Verdeutlichen lässt sich diese Entwicklung am Beispiel der Olympischen Spiele

1996 in Atlanta, die aufgrund von übermäßiger Kommerzialisierung stark kritisiert

wurde.145 Hinzu kam mangelhafte Planung in den Bereichen Organisation und

Verkehr sowie ein Terroranschlag, sodass die Olympischen Spiele insgesamt zu

keiner Imageverbesserung beitrugen. Als weitere Beispiele lassen sich der

Terroranschlag zu den Olympischen Spielen in München 1972 und die

Berichterstattung über Menschenrechtsverletzungen im Zuge der Olympischen

Spiele 2008 in Beijing anführen.146

Ein weiteres Risiko besteht darin, dass besonders kleine gastgebende Gesellschaften

durch die große Masse an Besuchern regelrecht überfordert sein können.147 Der

Ansturm wird von der lokalen Bevölkerung zwar erwartet, mag aber dennoch

überraschend kommen. Dies ist etwa der Fall, wenn sich die Werte und

Verhaltensmuster der Besucher von der Kultur des Gastgebers stark unterscheiden.

In dem Fall kann die plötzliche Zunahme von Touristen zu Feindseligkeit und

Ablehnung führen. Die dazu in engem Zusammenhang stehenden Kriterien

Sicherheit und Kriminalität würden dadurch negativ beeinflusst, was sich

unvorteilhaft auf das touristische Image der Destination auswirken würde.

 

145 Vgl. hierzu und im Folgenden Dreyer (1998), S. 57. 146 Vgl. Carroll (2012), S. 15, Zugriff vom 10.12.2013, http://surface.syr.edu. 147 Vgl. hierzu und im Folgenden Ritchie (1984), S. 10.

32

5.3 Chancen und Risiken für das Destinationsmanagement in Gauteng

Der folgende Teil stellt die Chancen und Risiken, die sich aus der FIFA WM 2010™

für die Destination Gauteng und deren Destinationsmanagement ergeben haben,

einander anhand einer Chancen-Risiken-Analyse gegenüber. Die möglichen Chancen

und Risiken für Gauteng ergeben sich aus der in Abschnitt 2.3 erläuterten

Betrachtung der Komponenten Markt, Marktteilnehmer, Marketinginstrumente und

Umwelt. Dies geschieht in Verbindung mit den in den Abschnitten 5.1 und 5.2

angeführten Chancen und Risiken, die aus Mega-Sportevents erfahrungsgemäß

resultieren, sowie ergänzender Literatur über die Prognosen und Auswirkungen der

FIFA WM 2010™. Zusätzlich werden konjunkturelle Entwicklungen miteinbezogen,

die im Zusammenhang mit der FIFA WM 2010™ Chancen oder Risiken für das

Destinationsmanagement Gautengs darstellen.

Abbildung 5 zeigt die Ergebnisse der Chancen-Risiken-Analyse als Übersicht. Darin

stehen die fettgedruckten Ergebnisse im direkten Zusammenhang mit der FIFA WM

2010™, während die dünngedruckten Elemente sich aus Verbindungen mit anderen

Entwicklungen als Chancen oder Risiken ergeben.

Chancen Risiken

Dire

kte

Aus

wirk

ung

der

FIFA

WM

201

0™

§ Aus- und Weiterbildung im Dienstleistungsbereich

§ Imagegewinn

§ Zugang zu neuen Märkten § gute Präsenz in Europa als wichtigster

Quellmarkt

§ Stärkung der nationalen Identität

§ Spaltung der Bevölkerung

durch unterschiedliches Erleben des Events

Indi

rekt

e A

usw

irkun

g i.

V. m

.

ande

ren

Ent

wic

klun

gen

§ Veränderung des Konsumverhaltens nach dem

Abschwächen der Krise

§ Zuwachs an Geschäftsreisen

§ abnehmendes Wachstum von Strandurlauben

§ Anstieg von Ausgaben der Touristen vor Ort

§ Attraktivitätssteigerung durch Verbesserung der

Transportinfrastruktur

§ Attraktivitätssteigerung durch Steigerung der

Hotelkapazitäten in der Luxus- und Mittelklasse

§ Harter internationaler

Wettbewerb

§ Anstieg der Kerosinpreise

§ Saisonalität

Abbildung 5: Chancen-Risiken-Analyse der Destination Gauteng.

Im folgenden Text sind die verschiedenen Chancen und Risiken der Übersicht halber

nach den oben genannten externen Komponenten geordnet, die in Anlehnung an

33

Meffert, Burmann und Kirchgeorg jeweils in ihre einzelnen Bestimmungsfaktoren

aufgegliedert werden 148 , welche jedoch nicht vollständig abgedeckt werden.

Anzumerken ist, dass sich einige der Chancen und Risiken ausschließlich auf

Gauteng beziehen, andere hingegen auf ganz Südafrika. Grund dafür ist die

eingeschränkte Verfügbarkeit von Daten auf der Provinzebene.

Aufgrund der heterogenen Zusammensetzung von Anbietern in einer Destination gilt

die in Abschnitt 2.3 angemerkte Besonderheit, dass nicht jeder der genannten

Aspekte sich eindeutig als Chance oder Risiko einordnen lässt.

5.3.1 Chancen und Risiken in Bezug auf den Markt Beginnend mit den marktbezogenen Faktoren lässt sich als eine positive

Grundvoraussetzung zunächst eine Entwicklung nennen, die Gesamtmarkt des

weltweiten Tourismus beeinflusst, die jedoch nicht direkt mit der FIFA WM 2010™

im Zusammenhang steht. Die Veränderung des Konsumverhaltens nach dem

Abschwächen der Weltwirtschaftskrise führt dazu, dass der Trend zu Fernreisen

nach einem Einbruch während der Krise wieder wächst.149 Der europäische Markt

allein macht bereits 53% des internationalen Tourismus weltweit aus150 und ist für

Südafrika mit 15,2% der internationalen Ankünfte der wichtigste ausländische

Quellmarkt.151 Gauteng genießt den Vorteil, dass fast 45% aller internationalen

Touristen die Provinz besuchen. Teilweise ist dies abhängig vom O.R. Tambo

International Airport in Johannesburg, über den ein Großteil der Touristen einreist.

Jedoch beziehen sich die Aufenthalte mit einer Länge von 9,1 Tagen, die von

Fernreisenden im Jahr 2009 durchschnittlich in der Provinz verbracht wurden,

keinesfalls nur auf das Einreisen.152

Ein dazu analoges Risiko, dem nahezu jede aufstrebende Destination ausgesetzt ist,

ist der harte internationale Wettbewerb. Besonders Asien und die Pazifikregion

sind mit 8% Zuwachs europäischer Touristen im Jahr 2012 ein ernsthafter

Konkurrent. 153 Die durch die FIFA WM 2010™ erreichte Medienpräsenz und

globale Reichweite kann Südafrika als Destination dabei als positiver Effekt zugute

148 Vgl. Meffert / Burmann / Kirchgeorg (2012), S. 236 149 Vgl. IPK International (2012), S. 9, Zugriff vom 12.12.2013, http://www.itb-kongress.de. 150 Vgl. Statista (2013b), Zugriff vom 11.12.2013, http://de.statista.com. 151 Vgl. hierzu und im Folgenden GTA (2013), S. 75ff, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net, sowie SAT (2010b), S. 53ff, Zugriff vom 11.12.2013, http://www.southafrica.net. 152 Vgl. SAT (2010b), S. 38, Zugriff vom 11.12.2013, http://www.southafrica.net. 153 Vgl. IPK International (2012), S. 9, Zugriff vom 12.12.2013, http://www.itb-kongress.de.

34

kommen, was jedoch nicht automatisch geschieht. Das Destinationsmanagement

muss dazu die erreichte Präsenz so in seine Aktivitäten einfließen lassen, dass darauf

aufgebaut werden kann. Dadurch ergibt sich idealerweise die Chance des Zugangs

zu neuen Märkten. Diese wird im Zusammenhang mit den medialen Auswirkungen

der FIFA WM 2010™ und somit in Abschnitt 5.3.3 behandelt.

Weitere Chancen hinsichtlich des Marktes ergeben sich für Gauteng aus dem

weltweiten Zuwachs an Geschäftsreisen, an denen zuvor im Zuge der

Weltwirtschaftskrise massiv gespart wurde. 154 Während der FIFA WM 2010™

konnte Gauteng durch die Ausrichtung von 33% aller Spiele sowie des in Abschnitt

4.4 erwähnten FIFA-Kongresses seine Qualitäten als Destination für Geschäftsreisen

sowie im MICE-Bereich unter Beweis stellen. Unterstützt wird dies von der

Tatsache, dass 19 der 32 Team-Basiscamps sowie die Medienvertreter in Gauteng

stationiert waren.155 Das Sandton Convention Centre in Johannesburg als führendes

Kongresszentrum Südafrikas156 dürfte davon langfristig profitieren.

Weiterhin stellt das im europäischen Markt feststellbare abnehmende Wachstum

an Strandurlauben157 für Gauteng als Binnenprovinz zumindest kein Risiko dar,

wenn auch bisher keine positiven Auswirkungen, die sich allein aus dieser

Entwicklung ergeben würden, festgestellt wurden.

In Verbindung mit dem erwarteten Anstieg der Ausgaben der Touristen vor Ort,

der sich aus dem Abschwächen der Weltwirtschaftskrise ergeben dürfte158, stellen

diese Entwicklungen für die Destination Gauteng eine Chance dar, die vom

Destinationsmanagement in der Angebotsgestaltung und im Marketing

berücksichtigt werden sollte.

154 Vgl. IPK International (2012), S. 9, Zugriff vom 12.12.2013, http://www.itb-kongress.de, sowie Statista (2013c), Zugriff vom 12.12.2013, http://de.statista.com. 155 Vgl. GTA (2011), S. 16, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 156 Vgl. Sandton Convention Centre (2013), Zugriff vom 14.12.2013, http://www.saconvention.co.za. 157 Vgl. IPK International (2012): S. 9, Zugriff vom 12.12.2013, http://www.itb-kongress.de. 158 Vgl. IPK International (2012): S. 4f, Zugriff vom 12.12.2013, http://www.itb-kongress.de.

35

5.3.2 Chancen und Risiken in Bezug auf die Marktteilnehmer Als Marktteilnehmer wurden für diese Analyse die touristischen Stakeholder

identifiziert, worunter demnach einige der in Abschnitt 5.1 aufgeführten

infrastrukurellen Chancen und Risiken fallen.

Zunächst lässt sich als direkter Nutzen, der aus der Austragung der FIFA WM

2010™ entstanden ist, die personelle Weiterbildung im Dienstleistungsbereich

nennen. Im Vorfeld der Veranstaltung wurden mehrere tausend Reiseführer und

Angestellte aus dem Dienstleistungsbereich im Rahmen von Workshops,

Sprachkursen und Trainings aus- oder weitergebildet. 159 Für das

Destinationsmanagement Gautengs besteht die Chance darin, dass dieses Wissen

eine Erhöhung der Dienstleistungsqualität und des Servicebewusstseins zur Folge

hat. Entsprechend sollte dies in die Produktgestaltung mit aufgenommen werden.

Ebenso kann der in Abschnitt 4.3 bereits erwähnte Gautrain angeführt werden, der

mittlerweile 10 Orte und Stadtteile in Gauteng miteinander verbindet. 160 An

Wochentagen wird die Strecke vom O.R. Tambo International Airport Johannesburg

bis zum Stadtzentrum nach Sandton 59 Mal täglich bedient.161 Reisende können die

Strecke innerhalb von 14 Minuten zurücklegen, was Johannesburg als

Geschäftsreisedestination aufwertet. Für das Destinationsmanagement bedeutet

Gautrain daher die Chance der Attraktivitätssteigerung, besonders im Bereich der

Geschäftsreiseprodukte. Unter Anbetracht der Tatsache, dass das Projekt nicht

anlässlich der FIFA WM 2010™ durchgeführt sondern lediglich vorgezogen wurde,

sollte diese Chance jedoch nicht uneingeschränkt der Veranstaltung zugeschrieben

werden. Ähnlich lassen sich die sonstigen Verbesserungen im Bereich der

Verkehrsinfrastruktur einstufen, die zur Entlastung des Verkehrs in der Provinz

beitragen162, die aber gleichermaßen nicht primär anlässlich der FIFA WM 2010™

durchgeführt wurden.163 Sie werten die Destination auf und stellen dadurch eine

Chance dar.

159 Vgl. GTA (2011), S. 25, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 160 Vgl. Gautrain (a), S. 7, Zugriff vom 16.12.2013, http://join.gautrain.co.za. 161 Vgl. hierzu und im Folgenden Gautrain (2013), S. 2, Zugriff vom 16.12.2013, http://join.gautrain.co.za. 162 Vgl. GTA (2011), S. 16, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 163 Vgl. SANRAL (2009), Zugriff vom 17.12.2013, http://www.nra.co.za.

36

Auch hinsichtlich der Hotelinfrastruktur wurden im gesamten Land langfristig

geplante Investitionen vorgezogen.164 In Gauteng fand besonders im Drei-, Vier- und

Fünfsternesegment eine deutliche Erhöhung der Bettenkapazitäten statt, wie

Abbildung 6 zeigt.

Sterne Johannesburg Pretoria Gesamt Wachstum gesamt 2007 2010 2007 2010 2007 2010

5 2.799 3.379 175 175 2.974 3.554 19,5%

4 4.404 6.313 1.185 1.185 5.589 7.498 34,2%

3 4.553 5.938 1.758 2.574 6.311 8.512 34,9%

2 939 939 242 242 1.181 1.181 0,0%

1 1.242 1.360 255 255 1.497 1.615 7,9%

Gesamt 13.937 17.929 3.615 4.431 17.552 22.360 27,4% Abbildung 6: Hotelbettenkapazitäten in Johannesburg und Pretoria 2007 und 2010, in Anlehnung an Pam Golding Property Group165

Allein von 2007 bis 2010 führte dies in Johannesburg und Pretoria zu einem

Kapazitätswachstum von 27,4%, wobei mit 19,5% Wachstum im Fünfsternesegment

und 34,2% im Viersternesegment eine deutliche Kapazitätserhöhung in der

Luxusklasse stattfand. Das höchste Wachstum ist mit 34,9% im Dreisternesegment

festzustellen. Ob die endgültige Bettenanzahl im Nachhinein Überkapazitäten

darstellt, konnte nicht auf verlässlicher Basis in Erfahrung gebracht werden.

Es kann von einer Aufwertung der Destination durch zusätzliche Hotelkapazitäten im

Luxussegment und in der Mittelklasse ausgegangen werden, was für das

Destinationsmanagement eine Chance bedeutet. Auch für Gauteng als

Geschäftsreisedestination ist die Chance der modernen Hotelkapazitäten bedeutsam.

Die qualitative Aufwertung legitimiert zu einem gewissen Grad Preissteigerungen

und sollte entsprechend in der Angebotsgestaltung bedacht werden.

5.3.3 Chancen und Risiken in Bezug auf die Marketinginstrumente Die Chancen und Risiken zu den Marketinginstrumenten beschränken sind in diesem

Fall auf die Kommunikationspolitik, da die analysierten Chancen und Risiken auf

den Instrumenten der Werbung und der Öffentlichkeitsarbeit basieren.

Wie bereits mehrfach angesprochen stellt der Imagegewinn die wohl größte Chance

für das Destinationsmanagement sowohl Südafrikas als auch Gautengs dar. Dass vor

jedem Spiel, das weltweit ausgestrahlt wurde, ein kurzer Dokumentationsclip über

164 Vgl. hierzu und im Folgenden Du Plessis / Venter (2011), S. 40. 165 Vgl. Pam Golding Property Group (2010), Zugriff vom 16.12.2013, http://www.pamgolding.co.za.

37

Südafrika gezeigt wurde 166, stellte für die Destination kostenlose Werbung in

unermesslichem Wert dar. Gleiches gilt für die umfangreiche Berichterstattung im

Rahmen der Fußballspiele, die Südafrika und Gauteng wochenlang weltweit

präsentierte.

Die Betrachtung des NBIs der Marke Südafrika verdeutlicht die Wirksamkeit der

Werbung im Bezug auf das Image Südafrikas allerdings nicht. Zunächst ist

anzumerken, dass Südafrika erst seit dem Jahr 2010 am NBI Ranking teilnimmt und

somit keine Vergleichswerte für die vorhergehenden Jahre vorliegen. 167 Im

Anbetracht der o.g. Möglichkeiten kann Platz 37 von 50 im Jahr 2010 und Platz 36

in den Jahren 2011 und 2012 jedoch nicht als ein herausragendes Ergebnis angesehen

werden. Die Betrachtung des NBIs allein stellt somit einen Aspekt dar, der zu den

bisherigen Befunden kontrovers erscheint.

Eine weitere Chance ist die Risikostreuung und die Steigerung von Ankunftszahlen

durch den Zugang zu neuen Märkten, was durch die weitreichende Medienpräsenz

erreicht wurde. Wie in Abschnitt 4.5 bereits erläutert, ist die mediale Reichweite zu

einem gewissen Grad davon abhängig, welche Nationalmannschaften am Turnier

teilnehmen und welche Fans somit vor Ort oder von zu Hause aus das Abschneiden

ihres Teams im Turnier verfolgen. An der FIFA WM 2010™ nahmen beispielsweise

Brasilien, Mexiko, Argentinien, Chile und Uruguay teil, wodurch ein großer Teil

Südamerikas medial erreicht wurde.168 89% der vor Ort anwesenden Südamerikaner

besuchten zu diesem Anlass Südafrika zum ersten Mal. Mit über 40.200

südamerikanischen Touristen ist in Kombination mit den Umfragewerten aus

Abschnitt 1 (96% Empfehlungsrate, 89% Wiederbesuchsrate) davon auszugehen,

dass sich dies positiv auf das Destinationsmarketing Südafrikas im

südamerikanischen Markt auswirkt. Für 2012 lassen sich in der Tat positive Folgen

ablesen: die Anzahl an internationalen Reisen des südamerikanischen Kontinents

stieg weltweit um 12%169, Südafrika selbst konnte dabei eine 37%ige Steigerung der

Ankünfte aus Mittel- und Südamerika verzeichnen.170 IPK International weist mit

Bezug auf den World Travel Monitor jedoch darauf hin, dass aus dem

166 Vgl. Grant Thornton (2010a), S.16, Zugriff vom 23.11.2013, http://www.gt.co.za. 167 Vgl. hierzu und im Folgenden Brand of South Africa (2013), S. 28, Zugriff vom 23.11.2013, http://www.brandsouthafrica.com. 168 Vgl. hierzu und im Folgenden SAT (2010a), S. 9f, Zugriff vom 29.11.2013, http://www.southafrica.net. 169 Vgl. IPK International (2012), S. 16, Zugriff vom 12.12.2013, http://www.itb-kongress.de. 170 Vgl. GTA (2013), S. 76, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net.

38

brasilianischen Markt, der den Großteil dieser Menge ausmacht, in den nächsten

Jahren ein geringeres Wachstum zu erwarten ist.171

Darüber hinaus ist ein Vorteil darin zu sehen, dass Südafrika in einer ähnlichen

Zeitzone liegt wie die Länder Europas, in denen der Fußballs eine große Popularität

genießt.172 Gleichzeitig stellen diese den wichtigsten ausländischen Quellmarkt für

Südafrika und Gauteng dar.173 Da sich die Anstoßzeiten, welche somit für die

Zuschauer dieser Länder optimal lagen, auf die Einschaltquoten auswirken, kann

davon ausgegangen werden, dass die Destination Südafrika hiervon profitieren

konnte, indem – wie oben genannt – die Marke Südafrika hervorgehoben wurde.

Gauteng als bereits erwähnter Austragungsort von einem Großteil der Spiele dürfte

hiervon in großem Maße profitiert haben.

Besonders im Zusammenhang mit dem oben genannten Trend zu Fernreisen durch

das veränderte Konsumverhalten nach der Weltwirtschaftskrise stellt dieser Faktor

eine Chance dar.  

5.3.4 Chancen und Risiken in Bezug auf die Umwelt Die umweltbezogenen Chancen und Risiken stammen hierbei aus den Bereichen

Gesellschaft, Wirtschaft und Natur.

Als deutliche und wichtige Chance für die Destination Südafrika und Gauteng ist der

bereits im Zusammenhang mit der FIFA WM 2006™ erwähnte „Erlebnisnutzen“ der

Bevölkerung zu nennen. Die Wichtigkeit dieser Chance ergibt sich aus der

turbulenten Geschichte Südafrikas. Als junge Demokratie mit gespaltenen Wurzeln

sollte durch gesellschaftliche Erlebnisse das Gefühl von Gemeinschaft und

Zusammenhalt die nationale Einheit stärken, was mit einer Stärkung der Identität

einhergeht und einen positiven Einfluss auf das Image des Landes hat.174 Die Chance

für das Destinationsmanagement Südafrikas besteht beispielsweise darin, dass die

Vielfalt der Menschen wie eine eigenständige Attraktion auf Touristen wirkt. Besteht

unter diesen Gruppen besagte Einheit, kann sie entsprechend in das Marketing

miteinfließen, was bereits geschieht: South African Tourism führt in der Top-10-

171 Vgl. IPK International (2012), S. 16, Zugriff vom 12.12.2013, http://www.itb-kongress.de. 172 Vgl. hierzu und im Folgenden DEAT / SAT (2005), S. 14, Zugriff vom 01.12.2013, http://www.southafrica.net. 173 SAT (2010b), S. 53ff, Zugriff vom 11.12.2013, http://www.southafrica.net. 174 Vgl. Carroll (2012), S. 15f, Zugriff vom 10.12.2013, http://surface.syr.edu.

39

Liste der Gründe, warum sich der Besuch Südafrikas lohnt, als sechsten den Punkt

„Rainbow Nation“ an.175

Einige Quellen sagen aus, dass die Stärkung der nationalen Identität Südafrikas

stattgefunden hat176, wie es auch gemäß Abschnitt 5.2 zur FIFA WM 2006™ in

Deutschland der Fall war. Die Mehrzahl der Autoren sprechen sich unter

Betrachtung sozioökonomischer Gesichtspunkte bisher jedoch dagegen aus177, was

diese Chance zu einem Risiko abwandelt. An dieser Stelle wird erneut deutlich, dass

die Austragung von Mega-Sportevents in entwickelten Ländern aufgrund

infrastruktureller, konjunktureller und gesellschaftlicher Voraussetzungen nicht mit

der Austragung in weniger entwickelten Ländern verglichen werden kann. 178

Besonders deutlich wird die Hinfälligkeit eines Vergleiches der Auswirkungen der

FIFA WM 2010™ mit denen der FIFA WM 2006™ bei Betrachtung der Armutsrate:

knapp ein Viertel179 aller Südafrikaner leben unter der Armutsgrenze. Dieser Teil der

Bevölkerung hatte größtenteils keinen Zugang zu den Spielen oder Fanfesten und

blieb somit vom Erlebnis ausgeschlossen 180 , während ein Teil davon durch

Umsiedlung oder Abriss ihrer Wohngebiete sogar eindeutig unter der Austragung des

Turniers zu leiden hatte. 181 Im Zusammenhang damit, dass Steuergelder in

Milliardenhöhe in den Bau von Stadien investiert wurden und die Verschönerung

einiger Landesteile auf Kosten von mittel- und chancenloser Bürger durchgeführt

wurde, scheint es utopisch, von einem gesellschaftlichen Gemeinschaftserlebnis oder

einer gestärkten Einheit und Identität Südafrikas zu sprechen.

Das Risiko besteht somit durch das unterschiedliche Erleben des Events in der

Spaltung der Bevölkerung anstatt der Schaffung einer Einheit 182 , was sich

langfristig auf die Identität und das Image als Destination auswirken kann. Da diese

Aspekte von den Medien vor, während und nach der FIFA WM 2010™ jedoch nicht

umfangreich thematisiert wurden183, überwiegt bisher in der Kommunikation die

positive Imagewirkung, die wie oben angeführt eine Chance für das

175 Vgl. SAT (b), Zugriff vom 13.12.2013, http://www.southafrica.net. 176 Vgl. Grant Thornton (2010b), Zugriff vom 14.12.2013, http://www.gt.co.za, sowie GTA (2011), S.16, Zugriff vom 07.11.2013, http://www.gauteng.net. 177 Vgl. Cottle (2010), Zugriff vom 04.12.2013, http://www.sah.ch, sowie Carroll (2012), Zugriff vom 10.12.2013, http://surface.syr.edu, weiterhin Nkemngu (2012), Zugriff vom 14.12.2013, http://www.omicsgroup.org. 178 Vgl. Carroll (2012), S. 16, Zugriff vom 10.12.2013, http://surface.syr.edu. 179 Vgl. Anhang 1, World DataBank (2013). 180 Vgl. Carroll (2012), S. 19f, Zugriff vom 10.12.2013, http://surface.syr.edu. 181 Vgl. hierzu und im Folgenden ebenda, S. 17ff. 182 Vgl. Carroll (2012), S. 19f, Zugriff vom 10.12.2013, http://surface.syr.edu. 183 Vgl. ebenda, S. 20f.

40

Destinationsmanagement darstellt. Die Nachhaltigkeit der Imageverbesserung muss

vor diesen Hintergründen in Frage gestellt werden.  

Das Risiko der Kriminalität und Feindseligkeit gegenüber ausländischen Touristen

durch deren kulturelle Einflussnahme kann in Gauteng weitestgehend ausgeschlossen

werden. Die lokale Bevölkerung, besonders die der städtischen Distrikte, in denen

die Austragung stattgefunden hat, war dem Tourismus auch vor der FIFA WM

2010™ regelmäßig ausgesetzt, was sich an den in Abschnitt 4.4 erwähnten

bisherigen Ankunftszahlen ablesen lässt.

Als allgemeines umweltbezogenes Risiko, dem die Mehrzahl aller Destinationen

ausgesetzt ist und das nicht in Verbindung mit der FIFA WM 2010™ steht, kann

zum einen der fortlaufende Anstieg der Kerosinpreise184 genannt werden, der sich

auf die Flug- und Reisepreise auswirkt. Gerade Urlaubsreisen nach Südafrika können

dadurch an Attraktivität verlieren, da diese für die wichtigsten Quellmärkte immer

mit Langstreckenflügen verbunden sind. Es besteht keine direkte Möglichkeit, dieses

Risiko auszuschließen. Es kann jedoch durch ein exzellentes Arbeiten des

Destinationsmanagements in den verschiedenen Aufgabenbereichen verringert

werden. Idealerweise hätte dies zur Folge, dass die Attraktivität der Destination alle

negativen Begleiterscheinungen steigender Kerosinpreise überwiegt.

Zum anderen stellt die Saisonalität eine Herausforderung dar. Für Südafrikas

internationalen Tourismus bedeutet dies große Umsätze in den Monaten Oktober bis

Februar, wohingegen der Juni grundsätzlich der umsatzschwächste Monat ist.185

Die Gauteng Tourism Authority führt dies bereits als Ziel in ihrer Tourism Growth

Strategy an.186 Der Saisonalität soll durch die Veranstaltung von Mega-Events sowie

durch die Bereitstellung provinzübergreifender Pauschalreisen in den

umsatzschwachen Monaten entgegengewirkt werden.187

 

184 Vgl. Bundesverband der Deutschen Luftverkehrswirtschaft (2012): S. 5, Zugriff vom 13.12.2013, http://www.bdl.aero. 185 Vgl. SAT (2010b), S. 39, Zugriff vom 11.12.2013, http://www.southafrica.net. 186 Die folgende Aussage stammt aus der Tourism Growth Strategy für den Inlandstourismus, da auf das entsprechende Dokument der Strategie für den internationalen Tourismus nicht zugegriffen werden konnte. 187 Vgl. GTA (a), S. 11f, Zugriff vom 13.12.2013, http://www.gauteng.net.

41

6 Schlussbetrachtung Anhand des Tourismusaufkommens in Gauteng zur FIFA WM 2010™ wurde

herausgefunden, dass die Anzahl der Touristen, die eine Destination anlässlich eines

Mega-Sportevents bereisen, sich auf das touristische Geschäftsjahr der Destination

auswirken. Die Anzahl und Umsatzstärke der Besucher hängt dabei von

gesamtwirtschaftlichen Faktoren und ferner von der Zusammensetzung der am

Turnier teilnehmenden Länder ab.

Allein daraus ergeben sich für die Jahre, die auf die Veranstaltung folgen, dennoch

keine nennenswerten Auswirkungen auf die Ankünfte und Umsätze der Destination.

Stärker ins Gewicht fallen dagegen imagebezogenen Effekte, die in diesem

Zusammenhang die angereisten Gäste dazu bewegen, den Austragungsort später als

Reiseziel weiterzuempfehlen oder selbst zurückzukehren.

Im Zuge dessen wurde herausgearbeitet, dass die Signifikanz der Imagebildung

durch ein Mega-Sportevent insgesamt nicht unterschätzt werden darf. Die damit eng

zusammenhängende Identität einer Nation wird in der bisher veröffentlichten

Literatur nebensächlich behandelt. Die Identität als solche ist zwar nur schwer

messbar, hat aber bedeutenden Einfluss auf die Außenwirkung und die damit

verbundene Imageprofilierung einer Destination.

Die Auswertung der Chancen-Risiken-Analyse der Destination Gauteng hinsichtlich

der FIFA WM 2010™ ergab, dass nur etwa die Hälfte aller entstandenen Chancen

unmittelbar auf die Veranstaltung zurückzuführen sind. Zusätzliche externe Faktoren

aus den Bereichen Markt, Umwelt und Marktteilnehmer stellen im Zusammenhang

mit dem Event weitere Chancen sowie die Mehrzahl der Risiken dar. Auch wird

anhand dieser Analyse deutlich, dass der Großteil aller direkt aus der FIFA WM

2010™ resultierenden Chancen den imagebezogenen, weichen Faktoren

zuzuschreiben sind. Risiken ergeben sich größtenteils im Zusammenhang mit

globalen Entwicklungen, nur das Risiko des unterschiedlichen Erlebens der FIFA

WM 2010™ je nach Bevölkerungsschicht resultiert direkt aus der Austragung der

FIFA WM 2010™. Vor diesem Hintergrund bleibt fraglich, wie sich die erreichte

Imageverbesserung langfristig entwickeln wird. Es wird sich zeigen, ob das Image

Südafrikas als Reiseziel nachhaltig gestärkt wurde, oder ob es sich dabei um ein

kurzfristiges Vertuschen der wahren Zustände mit der Folge deren Verschlechterung

handelte.

42

Hinsichtlich langfristiger Auswirkungen, die sich aus infrastrukturellen

Veränderungen ergeben und die speziell auf die Destination anwendbar sind, ließen

sich eher vage Aussagen über bestehende Chancen oder Risiken treffen, da zu

diesem Thema noch wenig umfangreiche Literatur zur Verfügung steht. Dies hängt

damit zusammen, dass die Beschaffung und Auswertung der Daten zu diesen

Themen bis mehrere Jahre nach einer solchen Veranstaltung andauert.

Implikationen für andere Destinationen als Austragungsorte der FIFA WM™ lassen

sich aus dieser Untersuchung grundsätzlich nicht ableiten. Dies ist der Tatsache

geschuldet, dass die verschiedenen Austragungsorte sich in Bezug auf ihre

gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Lage sowie hinsichtlich ihres

bestehenden Images zu sehr voneinander unterscheiden. Wenn auch Brasilien als

Gastgeber der FIFA WM 2014™ konjunkturelle Gemeinsamkeiten mit Südafrika

aufweist, ist ein Direktvergleich aufgrund der Unterschiede in den anderen Bereichen

trotzdem nicht ohne weiteres möglich. Erhebliche Unterschiede ergäben sich

zweifelsohne bei einem Vergleich Südafrikas mit den Austragungsorten Russland

zur FIFA WM 2018™ und Katar zur FIFA WM 2022™, da sie wirtschaftlich und

gesellschaftlich sehr unterschiedlich aufgestellt sind.

Abschließend kann gesagt werden, dass sich die Austragung der FIFA WM 2010™

zu einer Zeit des Rückgangs der globalen Wirtschaftskrise für Südafrika und

besonders Gauteng insgesamt positiv ausgewirkt hat. Für das

Destinationsmanagement haben durch die Veranstaltung direkt und indirekt

überwiegend Chancen ergeben, die die Destination durch entsprechende Nutzung im

weltweiten Tourismus weiterhin voranbringen können.

43

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Anhang Anhang 2 - Grant Thornton (2003) ........................................................................................................ 50  Anhang 3 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2008) ........................................................................ 51  Anhang 4 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2009) ........................................................................ 53  Anhang 5 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2010) ........................................................................ 54  Anhang 6 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2012) ........................................................................ 57  Anhang 9 – World DataBank (2013) ..................................................................................................... 50  

Die Anhänge 2 bis 6 sind als vollständige Dokumente auf der CD abgelegt.

50

Anhang 1 – World DataBank (2013) Die Datenbank ist unter http://databank.worldbank.org abrufbar. Folgende Komponenten

wurden eingegeben und ausgewertet (Zugriff vom 14.12.2013):

Country: South Africa

Indicator: Poverty headcount ratio at national poverty line (% of population)

Time: Select all

Country  Name   Country  Code   Indicator  Code*   1995   2000   2006  

South  Africa   ZAF   SI.POV.NAHC   31%   38%   23%  

*Indicator  Name:  Poverty  headcount  ratio  at  national  poverty  line  (%  of  population)

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Anhang 2 - Grant Thornton (2003) Economic Impact Assessment 2010 FIFA World Cup™, Seite 14

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Anhang 3 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2008) Gauteng Tourism Authority Annual Report 2007/08, Seite 8

53

Anhang 4 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2009) Gauteng Tourism Authority Annual Report 2008/09, Seite 17-20

Anmerkung: Auf dem Deckblatt sowie im Fußzeilenbereich ist dieses Dokument als “Annual

Report 2007/08” betitelt. Es handelt sich dabei nach eigenen Aussagen der Gauteng Tourism

Authority um einen Fehler im Annual Report 2008/09.

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Anhang 5 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2010) Gauteng Tourism Authority Annual Report 2009/10, Seite 8-9 und 16

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Anhang 6 – GTA (Gauteng Tourism Authority) (2012) Gauteng Tourism Authority Annual Report 2011/12

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Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe, dass alle Stellen der Arbeit, die wörtlich oder sinngemäß aus anderen Quellen übernommen wurden, als solche kenntlich gemacht sind und dass die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegt wurde.

Ort, Datum Unterschrift