Angewandte Geographie

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Seit geraumer Zeit wird das Thema Innenstadt kontroversdiskutiert. Neben dem Niedergang der City und der Kon-kurrenz zur „Grünen Wiese“ werden zugleich die europä-ische urbane Stadt heraufbeschworen und zahlreiche Ak-tivitäten zur (Re-)Vitalisierung unternommen. Von priva-ten Initiativen, Händlergemeinschaften über public-priva-te-partnership-Projekte, wie z.B. „Ab in die Mitte“ inNordrhein-Westfalen, bis zum städtischen City-Managerund Landesförderung für Innenstadtprojekte reicht dasRepertoire. City-Management ist dabei ein wesentlichesInstrument. Wie City-Management in Deutschland aussieht und wie es sich entwickelt, zeigt der folgende Beitrag.

Ausgangssituation und Datenbasis

City-Management ist ein relativ junges Instrument zur Bele-bung und Attraktivitätssteigerung von Innenstädten. Erste Ak-tivitäten in diesem Sinne entstanden Ende der 80er Jahre,nachdem Mitte der 80er das Stadtmarketing seinen Siegeszugbegonnen hatte. Häufig sind es ja auch City-Manager, die alsErgebnis eines Stadtmarketingprozesses für die Umsetzungsar-beit in einer Stadt übrig bleiben.Systematische Untersuchungen zum City-Management hat esbis 1999 nicht gegeben, auch wenn der Bundesverband City-und Stadtmarketing Deutschland e.V. (bcsd) sich um den Er-fahrungsaustausch zwischen den Projekten bemüht. Veröffent-lichungen bezogen sich auf konkrete Projekte im Sinne von Er-fahrungsberichten (z.B. KURON/BEYER 1999, DONAT 1997, REMA-GEN & MARQUARDT-KURON 1998).In den neuen Ländern ist das Deutsche Seminar für Städtebauund Wirtschaft (DSSW) – ein Projekt, das von der Bundesre-gierung und der Deutschen Wirtschaft gemeinschaftlich getra-gen wird – seit 1994 in der Unterstützung von Kommunen zurRevitalisierung der Innenstädte aktiv. Durch Erfahrungsaus-tauschrunden, Workshops und Auftragsstudien werden The-men rund um die Innenstadtbelebung und -stabilisierung erar-beitet, so daß im Laufe der Jahre eine Know-how-Sammlungund zahlreiche Veröffentlichungen entstanden sind.1999 beauftragte das DSSW das Autorinnenteam Dipl.-Geogr.Annette Bona und Dipl.-Volksw. Irene Kuron mit einer Studiezur Situation von City-Management-Projekten in ganz

Deutschland (KURON/BONA 2000). In Deutschland gab es imSommer 1999 rund 60 City-Management-Projekte, die einerstrengen Definition genügten und im folgenden mit einem Fra-gebogen befragt wurden. 75% der Befragten antworteten, da-von 23 aus den alten und 18 aus den neuen Ländern. Zusätzlichflossen die Angaben von drei österreichischen Projekten ein.Im Sommer 2001 startete die Gesellschaft für Stadt- und Regio-nalmarketing unter Leitung von Irene Kuron eine Folgeunter-suchung in eigener Regie.Zu dieser Folgeuntersuchung wurden diejenigen City-Manage-ment-Projekte angeschrieben, die bei der ersten Untersuchung1999 geantwortet hatten. Neben diesen 44 Projekten von 1999wurden außerdem drei weitere City-Managements angeschrie-ben, die in der Zwischenzeit entstanden waren. Die Rücklaufquo-te lag diesmal bei 55%. 24 Befragte antworteten, davon 17 aus denalten und sieben aus den neuen Bundesländern. Der geringereRücklauf kann durch mehrere Faktoren erklärt werden: Zum ei-nen die zeitliche Nähe der beiden Untersuchungen, zum anderendie intensive Arbeitsbelastung der City-Managements, aber auchdas Schließen verschiedener City-Management-Organisationen.

Ergebnisse der Befragung

Der vorliegende Beitrag will insbesondere die Entwicklung derletzten zwei Jahre im Bereich City-Management aufzeigen undder Frage nachgehen, ob City-Management mittlerweile einetabliertes Instrument geworden ist, das aus der Stadtentwick-lung nicht mehr zu „vertreiben“ ist.Um diese Fragen zu beantworten, wurden die City-Manage-ment-Projekte zu den unterschiedlichsten Aspekten befragtund die Veränderungen zwischen den Antworten 1999 und2001 ausgewertet und interpretiert – wobei die langjährige Pro-jekterfahrung der Autorin und zahlreiche Expertengesprächemit Akteuren aus City-Management-Projekten die Arbeitshy-pothesen bestätigten.

Aufgaben des City-ManagementsDer Hauptaufgabenbereich eines City-Managements liegt mehrund mehr im Bereich des Eventmanagements und der Öffent-lichkeitsarbeit (s. Abb. 1). Die Antworten spiegeln damit auchdie „Eventisierung“ der Innenstadtbelebung wieder.Daß die Konzepterarbeitung 2001 eine größere Rolle spielt als1999, ist insofern erschreckend, als nur drei neu gegründeteProjekte im Sample sind und die übrigen Projekte in der Mehr-zahl bereits drei bis acht Jahre alt sind.Auch die starke Abnahme der Aufgaben „politische Einfluß-nahme“, „Tourismus- und Gastronomieförderung“ sowie der„Dienstleistungen für Kunden“, läßt die Frage aufkommen: Ak-tionismus statt Konzept?

City-Management – Eine Erfolgsstory?!Irene Kuron

a00000008Dipl.-Volksw. Irene Kuron

Gesellschaft für Stadt- und Regionalmarketing GbR,

Adenauerallee 13c, 53111 Bonn

Tel. 0228/9148810, Fax 0228/9148849,

E-Mail: stadtmarketing.gsr@gmx.de

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Akteure des City-ManagementsWer sind die Akteure im City-Management? Von welchen Per-sonen und Einrichtungen können ein City-Manager bzw. eineCity-Managerin Unterstützung erwarten?Abb. 2 zeigt, die Hauptakteure sind der Einzelhandel, die Stadtsowie die Sparkassen. Aber auch die Presse beteiligt sich beizwei Dritteln der Projekte, die geantwortet haben.Bei ungefähr der Hälfte nehmen der Bürgermeister und dieWirtschaftsförderung aktiv teil. Hier ist besonders interessant,daß in ostdeutschen Kommunen das Engagement der Stadt-spitze und der Wirtschaftsförderung deutlich höher ist als inden alten Ländern. Das mag zum einen sicherlich an den klei-neren Gemeindegrößen liegen, zum anderen aber auch an demanderen Selbstverständnis – gerade der Bürgermeister. Vielesist in den neuen Ländern noch „Chefsache“, was in den altenLändern zum Alltagsgeschäft der Verwaltung geworden ist.

Was hat sich in den letzten beiden Jahren verändert?Während sich Stadt und Einzelhandel unvermindert stark be-teiligen, wird das Engagement der Banken stärker. So stiegnicht nur der Anteil der Sparkassen (von 70 auf 88%), auch dieVolksbanken erhöhten ihren Anteil (von 34 auf 50%) und vorallem die Geschäftsbanken verdoppelten die Beteiligung (von16 auf 33%). Gerade dieses wachsende Engagement der Ge-

schäftsbanken – allerdings ausschließlich in den alten Ländern– ist bemerkenswert: City-Managements werden also auch fürPrivatbanken attraktiv. Warum dieses Engagement erst nach2000 einsetzt, bleibt zu untersuchen. Als Erklärung wagt dieAutorin folgende Arbeitshypothese: Geschäftsbanken sind ten-denziell konservativ und risikoscheu strukturiert in allen Be-langen, die über ihr Kerngeschäft hinausgehen. Insofern prü-fen Sie ein „neues“ Instrument wie City-Management sicher-lich erst eingehend auf Effizienz und Kontinuität, bevor sie sichzu einer Mitwirkung entschließen. Gerade deshalb ist dieserwachsende Zuspruch der Geschäftsbanken ein sehr positivesZeichen – geradezu ein Kompliment – für City-Management,denn es beweist, daß dieses „weiche“ Marketinginstrument ei-ner „harten“ Effizienzprüfung standgehalten hat und als loh-nenswert eingestuft wird!Auf die Frage, ob große innerstädtische Unternehmen (z.B.Kaufhäuser) als Akteur mitmachen, antworteten sowohl 1999wie 2001 knapp 90% der Projekte mit Ja.

Etat des City-ManagementsWie bei allen Stadtentwicklungsinstrumenten spielt Geld einewichtige Rolle. Deshalb wurden 1999 wie 2001 die Etats derProjekte untersucht. Nach wie vor sind die Etats in den neuenBundesländern tendenziell niedriger als in den alten, aber auch

Abb. 1Aufgaben des City-Managements

Abb. 2Akteure des City-Managements

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in ostdeutschen Großstädten gibt es City-Management-Projek-te mit Jahresetats von rund 200.000 DM.Abb. 3 zeigt, daß der Anteil der City-Managements, deren Etatgrößer als 200.000 DM ist, steigt. Auffallend ist, daß Maximal-etats nur bei City-Managements in Westdeutschland zu findensind. Die Streuung ist bei Jahresetats unter 120.000 DM in denalten und neuen Ländern gleich und hängt eher mit der Ge-meindegröße zusammen.Der Trend geht insgesamt zu steigenden Etats. Offensichtlichwird versucht, durch erhöhtes Kapital das City-Management zustabilisieren und zur Erfolgsstory zu machen.

Finanzierung des City-ManagementsDie drei Hauptsäulen der Finanzierung von City-Management-Projekten sind die Finanzierung durch die Stadtverwaltung,durch eigene Mittel, z.B. Mitgliedsbeiträge, sowie durch Spon-soren (vgl. Abb. 4). Während Stadtverwaltung und eigene Mit-tel schon 1999 die Hauptträger der Finanzierung waren, tretennun verstärkt Sponsoren auf. Es ist zu vermuten, daß, ähnlichwie bei den Geschäftsbanken, der Faktor Zeit zugunsten derCity-Management-Projekte den Ausschlag gibt und Sponsorenmit einer mehrjährigen Tätigkeit eines City-Managements sei-ne Etablierung und Seriosität gleichsetzen, so daß sie zu eineminteressanten Geschäftspartner werden.Der Anteil der Finanzierung durch Landesmittel hat sich seit1999 halbiert. Diese rückläufige Entwicklung ist vor allem in

Ostdeutschland zu verzeichnen und erklärt sich durch dasAuslaufen mehrerer Förderprogramme.

Gibt es einen hauptamtlichen Mitarbeiter?92% der 2001 antwortenden City-Managements haben einenhauptamtlichen Mitarbeiter (1999: 95%). In der überwiegendenMehrzahl ist der City-Manager/die City-Managerin bei derTrägerinstitution – zumeist einem Verein – angestellt. In 23%der Fälle ist der/die Hauptamtliche ein(e) Mitarbeiter/in derStadtverwaltung.

Trägerschaft des City-ManagementsDie meisten City-Management-Projekte sind als eingetrageneVereine (71%) organisiert (vgl. Abb. 5). Jeweils 11% werden inder Stadtverwaltung geführt bzw. sind als Arbeitskreis organi-siert. 7% haben andere Trägerstrukturen (z.B. GmbH).Im Vergleich zum Ergebnis von 1999 haben sich nur geringfü-gige Änderungen ergeben – insbesondere die Zahl der „sonsti-gen Trägerstrukturen“ ist gesunken zugunsten von Stadtver-waltung und Arbeitskreis.Daß die Organisationsformen stabil sind, zeigen die Antwortenauf die Fragen, ob das City-Management-Projekt seit Beginnseine Trägerschaft verändert hat oder eine Veränderung für dieZukunft plant.Sowohl 1999 wie auch 2001 lagen die Antworten in rund 85%der Fällen bei Nein.

Abb. 3Etat des City-Managements

Abb. 4Finanzierung des City-Manage-ments

Finanzierung des City-Managements

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Gutachten und Analysen als Arbeitsgrundlage1999 gaben 98% der City-Management-Projekte an, ein Gut-achten oder eine Analyse (aus Vorjahren) als Arbeitsgrundlagezu haben. Davon verteilten sich 71% auf Einzelhandelsgutach-ten, 57% auf Passantenbefragungen und 43% auf Innenstadt-analysen (Mehrfachnennungen möglich). Es zeigte sich, daßbei vielen Projekten mehrere Gutachten als Basis vorlagen.Um zu prüfen, ob weitere Gutachten erstellt wurden – vielleichtsogar im Auftrag des City-Managements – wurde 2001 die Fra-ge variiert: „Sind im Jahre 2000 Gutachten oder Analysen fürdas City-Management erstellt worden?“Immerhin 54% der Projekte antworteten, daß im Jahr 2000Gutachten und Analysen erarbeitet wurden. Davon machtenEinzelhandelsanalysen 31% aus, Passantenbefragungen 46%,Innenstadtanalysen 39%.Die Frage, die bislang nicht abschließend beantwortet werdenkann, ist, ob es sich bei diesen Analysen bereits um Maßnah-men des Projektcontrollings handelt oder aber „nur“ ein weite-res Gutachten eingeholt wurde, um die Legitimationsbasis zuverbessern.Da die Frage nach nur einem (!) Jahr gestellt wurde, kann dieMenge der erstellten Gutachten eher nachdenklich stimmen.Hängt die anhaltende „Gutachtenflut“ immer noch mit demLegitimationsdruck von Innenstadtmaßnahmen zusammen?

Welche Faktoren hemmen das City-Management?Fehlende Finanzmittel und der wirtschaftliche Niedergang inden Innenstädten sind die meistgenannten hemmenden Fakto-ren der Befragten. Die Trägheit, die Passivität und der Egois-mus von Akteuren, Mitgliedern und Politik, dazu die Zersplit-terung der Interessen des Einzelhandels sowie lokale Klüngel-eien, Profilneurosen und Trittbrettfahrer machen den befrag-ten City-Managements schwer zu schaffen. Speziell in Verbin-dung mit der Politik wurden zudem sture Verwaltungsprozes-se, zersplitterte Zuständigkeiten und Strukturen und die Ab-hängigkeit von Verwaltung und Politik als Hemmnis genannt.Die fehlende und mangelhafte Bereitschaft der Stadtverwal-tung zur Zusammenarbeit behindert ebenfalls das Wirken derCity-Managements. Als weitere hemmende Faktoren wurdengenannt: Verschlossenheit der Einzelhändler, öffentlichesMeckern, Negativberichterstattung der Presse und Vorurteilegegenüber kommunikationsorientierten Instrumenten.Im Vergleich zu 1999 haben sich die Grundaussagen zu denHemmnissen nicht wesentlich geändert, der finanzielle Aspekttritt jedoch verstärkt auf.

Erfolgsfaktoren des City-ManagementsAls wichtigste Erfolgsfaktoren werden die gute und enge Zu-sammenarbeit öffentlicher und privater Akteure sowie das En-gagement aller Beteiligten genannt. An zweiter Stelle steht dieharte Arbeit, die Verantwortung und (Umsetzungs-)Kompe-tenz eines hauptamtlichen, neutralen City-Managers. Eine si-chere langfristige Finanzierung, klare, gemeinsame Ziele undZielgruppen, Präsenz in der Öffentlichkeit, Kommunikations-und Überzeugungsfähigkeit, mit denen persönliche Kontakteund Vertrauen hergestellt werden kann, sind weitere Faktoren,die das City-Management weiterbringen. Dazu kommen dieUnterstützung durch die politische Führungsspitze und diePresse, gleichwohl Unabhängigkeit von beiden. Ein positivesGesamtklima und gute Eventorganisation runden die Liste ab.Auch bei den Erfolgsfaktoren hat sich in den Grundaussagenvon 1999 zu 2001 nichts geändert.

Ziele des City-ManagementsSowohl 1999 wie auch 2001 wurden die City-Management-Pro-jekte nach ihren Zielen gefragt.Bei den Antworten hat sich ein spürbarer Wandel vollzogen.Während 1999 viele Nennungen mit der eigenen Existenzsiche-rung verknüpft waren (Mitgliederakquise, Verbesserung/Siche-rung der finanziellen Situation, Anstellung eines City-Mana-gers u.ä.), sind diese 2001 zweifellos noch vorhanden, stehenjedoch nicht mehr im Vordergrund. Als Hauptziel kristallisie-ren sich 2001 die Installierung eines Stadtmarketings, die Ver-besserung kooperativer Strukturen sowie die Verstärkung derEinflußnahme auf städtische Entscheidungen heraus.Als zukünftige Aktivitäten werden genannt: die Verbesserungder Stadtstruktur, die Verbesserung der überregionalen Aus-strahlung, die Attraktivitätssteigerung der Innenstadt mit neuge-schaffenen gestalterischen Akzenten, neue Angebote wie einheit-liche Öffnungszeiten, eine gemeinsame Kundenkarte oder einService-Konzept, die Verbindung aller City-relevanten Prozesse,die Stärkung des innerstädtischen Handels sowie die Leerstands-beseitigung inklusive der Verbesserung des Branchenmix.Begleitend zu den oben genannten Aktivitäten treten Ziele zurExistenzsicherung und zum weiteren Ausbau der City-Manage-ment-Projekte hervor: Herstellung einer soliden Finanzie-rungsbasis, die Akquisition von neuen, dauerhaften Aufgaben-feldern (und daraus möglichen Einnahmen) und die Verbreite-rung der Basis. Verglichen mit Antworten von 1999, wie „zuüberleben“ oder „in drei Jahren noch zu bestehen“, zeugen dieAussagen von 2001 von einer Festigung der Projekte. – Ein-schränkend muß an dieser Stelle darauf aufmerksam gemachtwerden, daß seit 1999 mehrere Projekte eingestellt wurden, sodaß sich die „Festigung“ auf die kontinuierlich arbeitenden Ci-ty-Managements bezieht.

Ist City-Management eine „Erfolgsstory“?In der Befragung 2001 beantwortete keines der Projekte dieseFrage mit Nein. 78% der Befragten sind der Meinung, daß ihrCity-Management eine Erfolgsstory ist, 22% sind sich nicht si-cher und sagen immerhin „Jain“ (vgl. Abb. 6).1999 waren noch 87% der Meinung, eine Erfolgsstory zu„schreiben“, die restlichen 13% sagten „Nein“. Ein Teil der City-Management-Projekte, die sich 1999 selbst negativ eingeschätzthaben, besteht heute nicht mehr oder ist arbeitsunfähig (City-Manager abgeworben, Finanznot). Interessant ist aber auch die

Abb. 5Trägerschaft des City-Managements

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nicht mehr darum kämpfen, als etabliertes Instrument aner-kannt zu werden. City-Management hat sich von der vermeint-lichen „Eintagsfliege“ zum Dauerbrenner gemausert – alleindas ist ein Erfolg!Der Imagegewinn zeigt sich bei der Stabilisierung der Akteurs-zusammensetzung, dem Hinzutreten der Geschäftsbanken undder tendenziell steigenden Etathöhe. Daß auch die City-Mana-ger selber, die im Tagesgeschäft ja so manches Frusterlebnisverarbeiten müssen, ihre Arbeit zunehmend als Erfolg werten,zeigt die Selbsteinschätzung. City-Management ist eine Er-folgsstory (in kleinen Schritten)!

Literatur

DONAT, E. (1997): City-Marketing – Entwicklungsstand von Stadt- undCity-Marketing in bundesdeutschen Städten. In: BAG Handelsma-gazin, 42:11–12

KURON, I. & BONA, A. (2000): City-Management – Ein Leitfaden für diePraxis, DSSW-Schriften 36, Berlin

KURON, I. & BEYER, R. (1999): City-Management als Instrument der In-nenstadtentwicklung. Das Beispiel Jena. In: STANDORT – Zeit-schrift für Angewandte Geographie 23, 2:21–25

REMAGEN, H. & MARQUARDT-KURON, A. (1998): City-Marketing Köln.In: STANDORT – Zeitschrift für Angewandte Geographie 22, 2:5–8

Dipl.-Volksw. Irene Kuron, Jahrgang 1961, Studium der Volkswirt-

schaftslehre und Rechtswissenschaften in Bonn, seit 1993 Geschäfts-

führende Gesellschafterin der OPUS 1 Gesellschaft für Unterneh-

mensberatung, Management & Training mbH sowie der Gesellschaft

für Stadt- und Regionalmarketing, zahlreiche Stadtmarketing- und

City-Management-Projekte in den alten und neuen Bundesländern,

Ausbildung von City-Managern, Vorträge und Veröffentlichungen

zum Thema, seit 1997 Lehrbeauftragte an der Rheinischen Friedrich-

Wilhelms-Universität Bonn

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Entwicklung der anderen Projekte, die zwei Jahre später mit„Jain“ oder „Ja“ geantwortet haben. Diese haben eine stabileFinanzierung und einen ausreichenden Grundetat erreicht undkonnten offensichtlich durch kontinuierliche Arbeit ihre Positi-on ausbauen.

Fazit

Nach wie vor ringen zahlreiche City-Management-Projekte umReputation, Einfluß und ausreichende finanzielle Mittel. Ein-zelne Projekte sind seit 1999 verschwunden, neue – in den neu-en und alten Ländern – entstanden. Die Unterschiede zwischenden neuen und alten Ländern werden bei allen Aspekten gerin-ger. Der verbleibende Hauptunterschied liegt in der stärkerenBeteiligung privater Finanziers (Banken und Sponsoren) inden alten und das höhere Engagement der Bürgermeister undder Stadtverwaltungen in den neuen Bundesländern.Langsam aber sicher festigt sich das Instrument. Der Legitima-tionsdruck, unter dem viele kommunikationsorientierte Stadt-entwicklungsinstrumente leiden, ist nach wie vor spürbar,nimmt aber allmählich ab. City-Management muß jedenfalls

Abb. 6Ist das City-Manage-ment eine „Erfolgs-story?“