InnovationAuszeichnung für Social Media

Projekt «Swisscom Care»

Corporate Social ResponsibilitySteht auch in schweren Zeiten

hinter Mitarbeitern: Das UBS

Contactcenter

Customer FocusAward für BestAger Projekt der

Swisscom

Hall of FameAngelika Mittermüller für Reali-

sierung der Contactcenter-Grund-

bildung ausgezeichnet

DIE GEWINNER DER GOLDEN HEADSET AWARDS 2011Zum 3. Mal wurden die besten Contactcenter der Schweiz ausgezeichnet. Plus: Hall of Fame Award für Angelika Mittermüller für die Realisierung der Contactcenter-Grundbildung.

SwiSS Magazine for ContaCt Center, interaCtion and teleCo MMuniCation

www.cmm-magazine.ch Heft 4 oktober – dezember 2011 CHf 15.–

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ISO 9001, ISO 10002 & EN 15838

34 INTERNATIONALE AWARDS BESTÄTIGEN UNSERE COMPETENCE

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CHRISTIANE ÖLZ

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COMPETENCE CALL CENTER GMBH

HARDTURMSTRASSE 123

8005 ZÜRICH

T: +41 44 553 - 7733

F: +41 44 553 - 7355

E: CHRISTIANE.OELZ@YOURCCC.COM

Ausgabe 04/11_Editorial

Lieben Sie Ihre Kunden? Falls Sie diese Frage nicht

prompt mit einem überzeugten JA! beantworten kön-

nen, haben Sie gemäss Steve Jobs noch nicht Ihre Be-

stimmung gefunden. Der iGod hat uns verlassen. Ge-

blieben sind die fabelhaften Apple-Lifestyle-Produk-

te, die unser Leben tagtäglich bereichern und Freude

in die Kommunikation bringen. Geblieben ist aber

auch seine Philosophie rund um das Thema Custo-

mer Experience. «You’ve got to start with the custo-

mer experience and work backwards for the techno-

logy», sagte er im Rahmen der Worldwide Developers

Conference im Jahr 1997 (!) und legte damit den

Grundstein für das Customer Experience Manage-

ment, das heute Prämisse allen Handelns im Contact-

center sein sollte. Schliesslich fühlen sich Ihre Kun-

den nur dann geliebt, ernst genommen und wertge-

schätzt – und bleiben Ihnen gerne treu.

Dazu haben wir in dieser Ausgabe sehr spannende

Beiträge für Sie zusammengestellt.

Da geht es zum Beispiel um Segmentierung und wa-

rum diese für Kunden – in dem Fall für Best Ager – so

wichtig ist. Es geht auch darum, den Kunden und sei-

ne Kommunikationsvorlieben verstehen zu lernen.

Gemäss einer aktuellen Studie wollen 50 Prozent der

Kunden nicht telefonisch mit ihren Anbietern in Kon-

takt treten. Bei der Beantwortung der Frage «wie

sonst?» arbeitet man sich wie Steve Jobs von der

Customer Experience (gewünschter Kanal) zurück

zur Technologie. Ob wir im Sinne einer freudvollen

Customer Experience die richtigen Fragen stellen

und die richtigen Dinge messen, dieser Frage gehen

wir in dem Beitrag zum Einsatz der richtigen Füh-

rungsinstrumente nach.

«And the only way to do great work is to love what

you do», sagte Steve Jobs 2005 zu den Studenten der

Standford University. Einige Branchen-Experten un-

ter Ihnen haben diese Weisheit beherzigt und wur-

den in diesem Jahr für ihr Engagement gegenüber ih-

ren Kunden, Mitarbeitenden und der Branche ausge-

zeichnet. Welche Teams eine Vorbild-Rolle in den

Themen Innovation, Customer Focus und Corporate

Social Responsibility übernommen und dafür mit

dem Golden Headset Award 2011 ausgezeichnet wur-

den, erfahren Sie ebenfalls in dieser Ausgabe.

Ein bereicherndes Lesevergnügen und inspirierende

Impulse wünscht Ihnen Ihre Claudia Gabler

Claudia Gabler

Chefredaktorin

Contact Management Magazine

c.gabler@cmm-magazine.ch

Liebe Leserin! Lieber Leser!

304 /11 CMM

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Ausgabe 04/11_Inhalt_ImpressumiMpreSSuMContact Management Magazine Swiss Magazine for Contact Center,Inter action and Telecommunication

Redaktion und Verlag:ProfilePublishing GmbHPfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZHTelefon 043 488 18 44Fax 043 488 18 43info@profilepublishing.ch

Verlags- und Anzeigenleitung:Karin Stich stich@profilepublishing.ch

Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm-magazine.ch

Redaktoren:Steffanie Gohr Roswitha HechlerBeat Hochuli

Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (AXA Winterthur), Prof. Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Microsoft), Tonio Meier (Orange), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Nicole Strausak (CallNet.ch), Peter Weigelt (avocis), Matthias Wind (Gartner Switzerland)

Lektorat:Nadya Dalla Valle

Gestaltung/Produktion:ProfilePublishing GmbHKüenzi & Partner Langnau/Zürich

Druck:Bechtle Verlag&DruckZeppelinstrasse 116, 73730 Esslingen

Verkaufspreis:Fr. 15.– pro ExemplarIm Abonnement Fr. 45.–

Erscheinung:4 x jährlich

ISBN-Nr.:978-3-95989-12-0

Copyright:ProfilePublishing GmbHWetzikon ZH

Kooperationen:CallNet.chSwiss CRM Forum

Weitere Magazine vom gleichen Verlag:ICT in Finance Business Intelligence Magazine, BIM ecoLife – bewusst schön leben

Alle Rechte vorbehalten.

Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genau-er Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeich-neten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht un-bedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereich-te Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

RubrikenEditorial 3

Impressum 5

Szene News 6

Wiedersehen mit ... 18

Kolumne 22

Hotline-Test 23

Die besten Spartipps 53

Events 54

Exklusiv Golden Headset Awards 2011 8

Das Porträt der Preisträger

Szene swiss contact day 2011 12

Review und Zusammenfassung der Highlights des Branchenevents

Anniversary 14

10 Jahre SBB-Contactcenter

Serie 16

Darfs zum Kaffee noch ein Dessert oder Schnaps sein?

Call On Me 19

Tagebuch der Grundbildung Fachleute Kundendialog

CRM Segmentierung 20

Mehr Spezialisierung, bitte!

Kundenorientiertes Mahnwesen 26

Erfolgsfaktor telefonisches Debitorenmanagement

TECHNOLOGY Virtuelle Callcenter und Home Office 28

Flexibilität und Sicherheit

Kundenbindung 2.0 30

Customer Service auf allen Kanälen

Spracherkennung 31

Die neue Macht der Sprache im Kundenservice

Recht Zukauf von Daten 38

Was ist erlaubt? Was ist sinnvoll?

HUMAN RESOURCE Personalbindung 41

Mit 360-Grad-Feedback Potenzialträger binden

Von Best Ager zu Best Ager 42

Ältere Mitarbeiter servicieren ältere Kunden – Eine Erfolgsstory

Heterogene Teams 44

Das Potenzial der Vielfalt

Führungsinstrumente 46

Integrierte Führung im Servicecenter

Burnout-Prävention 50

Wenn die Ohren kochen

04 /11 CMM

6 CMM 04 /11

Szene_News

Szene_News

rbc Sommerabend-Party 2011

Am 30. August lud rbc-CEO Tobie Witzig

Kunden und Partner zur Sommerabend

Party. Im Frauenbadi/barfussbar genos-

sen die Gäste den lauen Sommerabend

das kulinarische Verwöhnprogramm und

die angeregten Gespräche. Davor waren die Gäste einge-

laden, an einer spannenden Führung durch das Stadt-

haus sowie der historischen Tour mit mystischen Ge-

schichten rund um die Frühgeschichte der Stadt Zürich

teilzunehmen. Als Ehrengast überraschte Limmat Shark

Danielle Villars, Spitzen-Schwimmerin und Sporthilfe Pa-

tenkind der rbc, mit einem sympathischen Auftritt.

b+s Roadshow anlässlich 30-Jahr-Jubiläum

Im September und Oktober wurden an

acht Standorten in Europa die neusten

Contactcenter-Trends von Cisco und b+s

vorgestellt. Ausblick auf Cisco UCCE 9.0

sowie Multichannel Gadgets von b+s zu

Cisco Finesse bildeten Schwerpunkte. Abgerundet wur-

den die Anlässe von Kundenreferaten und einem attrak-

tiven Rahmenprogrammen. «Wir freuen uns auf die

nächsten 30 Jahre und darauf, unseren Pioniergeist und

unser Flair für Innovation weiterhin erfolgreich einbrin-

gen zu können», erklärt CEO Martin Wüthrich.

CCC eröffnet Standort in Paris

Competence Call Center ist weiterhin auf

Expansionskurs: Im September eröffnete

das Unternehmen den zehnten internati-

onalen Standort, und zwar in Paris. Phil-

ippe Gregson (50) leitet die jüngste Nie-

derlassung. Er trägt die Verantwortung für das operative

Business im CCC Paris und baut bis Ende des Jahres das

Team vor Ort auf. Der Callcenter-Experte war bereits da-

vor am Aufbau und der Führung grosser Callcenter in

Frankreich, Italien und Tunesien beteiligt. Er verfügt über

umfassende Expertise in Operation und Sales Themen na-

tionaler und internationaler Unternehmen.

ASC mit neuer Führung

Markus Ingold ist neuer Geschäftsführer

von ASC in der Schweiz. Ingold ist bereits

seit 2004 bei ASC Schweiz tätig. Bisher

verantwortete er die Bereiche PreSales

und technischen Support. Vor seiner Tä-

tigkeit bei ASC war er Produktmanager im Bereich Tele-

kommunikation bei Siemens Schweiz. In seiner neuen

Funktion als Geschäftsführer von ASC Schweiz wird er die

ASC-Unternehmens-Strategie in der Schweiz umsetzen

und das Unternehmen auf die marktspezifischen Heraus-

forderungen der kommenden Jahre ausrichten. Markus In-

gold folgt auf Arnaldo Urbanetti, der nicht mehr für das

ASC tätig ist.

News gibt es auch im ASC-Sales-Team:

Seit dem 01.09.2011 verstärkt Martin Roh-

rer (41) als Sales Manager das Team bei

der ASC telecom AG in Cham. Rohrer hat

langjährige Erfahrungen in den Zielmärk-

ten der ASC und kann diese auch aus

Kundensicht beurteilen. Vor seinem Wechsel zu ASC tele-

com war Herr Rohrer als Sales Manager in einem IT-Secu-

rity Unternehmen in Dietikon tätig.

Weiterbildung für Führungspersonen

im Contactcenter

Im Frühjahr 2012 startet mit dem CAS Kun-

dendialogmanagement die Weiterbildung

für Contactcenter Manager und die, die

diese Position anstreben. In nur einem Se-

mester werden die wichtigsten Inhalte für ein erfolgreiches

Führen von Service Centern vermittelt. Erfahrene Dozieren-

de und die Kooperation der ZHAW School of Management

and Law mit dem Branchenverband Callnet.ch garantieren

einen hohen Praxisbezug. www.zhaw.ch/de/management/

zmm/weiterbildung/cas-kundendialogmanagement.html

Die neue Contactcenter-Grundbildung

Die ersten 17 Lernenden haben zum

Schulbeginn die neue Grundbildung

«Fachfrau/-mann Kundendialog» begon-

nen. Die schulische Ausbildung erfolgt

an der WKS KV Bern (Wirtschafts- und Ka-

derschule). Für den Ausbildungsstart 2012 setzt der Ver-

band noch höhere Ziele – es sollen mehrere Klassen ge-

bildet werden. Die Grundbildung dauert drei Jahre, wird

wie alle Grundbildungen mit einem eidgenössischen Fä-

higkeitsausweis abgeschlossen und ist vergleichbar mit

der bekannten KV-Grundbildung. Infos: www.fachleute-

kundendialog.ch

Menschen mit Behinderung in das Call-

center integrieren

Der Ratgeber für Unternehmer «Menschen

mit Behinderung erfolgreich ins Call-Center

integrieren» ist jetzt erschienen. Das ge-

704 /11 CMM

meinsame Projekt der Stiftung MyHandicap gGmbH und des

Arbeitskreises Inklusion des Call Center Verband Deutsch-

land e.V. kann nun gegen eine Schutzgebühr von 9,90 Euro

(inkl. 7% MwSt.) online auf www.myhandicap.de (Bereich

«Arbeitgeber») bestellt werden. Komplexes Fachwissen ein-

fach und verständlich dargestellt auf 68 Seiten!

Der Countdown zur CallCenterWorld

2012 läuft

Die 14. internationale Kongressmesse

für Kundenservice, -kommunikation und

Contactcenter wartet vom 27. Februar

bis 1. März 2012 mit top-aktuellem Wis-

sen und wichtigen Trend-Themen auf. Unter dem Motto

«Kundenservice neu erfinden!» beschreitet die CallCen-

terWorld erfolgversprechende Wege zum Kundendialog

der Zukunft. Experten zeigen interaktiv die Branchen-

Trends von morgen: Qualitäts- und Prozessmanagement

im Kundendialog, Payday Social Media, Zukunft Mensch,

u.v.m. Sparen Sie bei Ihrer Kongressanmeldung € 100,-

bis zum 30.11.2011 www.callcenterworld.de

News_Szene

Sterneintrag in Directories wird ver-

bindlich!

Konsumentenschützer haben den Bun-

desrat seit zehn Jahren mit Vorstössen

wegen unlauterer Geschäftspraktiken

bombardiert. Am 2.9.2009 machte der

Bundesrat dem Parlament einen Vorschlag für eine Ergän-

zung des Lauterkeitsrechts mit vielen Bestimmungen.

Das Parlament hat sie debattiert und am 17.6.2011 verab-

schiedet. Eine davon erklärt die Missachtung des Ster-

neintrags im Telefonbuch für unlauter und strafbar: Frei-

heitsstrafe bis 3 Jahre oder Geldstrafe. «Das UWG Gesetz

wird verschärft: Unlauter handelt insbesondere, wer den

Vermerk im Telefonbuch nicht beachtet, dass ein Kunde

keine Werbemitteilungen von Dritten erhalten möchte

und dass seine Daten zu Zwecken der Direktwerbung

nicht weitergegeben werden dürfen», bestätigt Rémon

Elsten, Vizepräsident und Ehrenkodex-Verantwortlicher

seitens CallNet.ch. Welche Konsequenzen sich bei Miss-

achtung daraus ergeben, ist gemäss CallNet.ch noch

nicht klar.

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8 CMM 04 /11

Pioniergeist und Innovationskraft realisieren», so Dieter

Fischer.

Platz 1 für die Swisscom in der Kategorie Innovation

Als Pionier im Bereich der Social-Media-Support-kanäle,

demonstrierte die Swisscom eindrücklich, wie sie die So-

cial Customers mit Web 2.0-Service dort serviciert, wo sie

ihre Zeit am liebsten verbringen, nämlich online. In der

Swisscom Support Community laufen alle Social-Media-

Supportkanäle zusammen – Facebook, Twitter und Youtu-

be. 1,1 Millionen Interaktionen wurden allein im Monat

August in der Community registriert. «Bei dem Projekt

handelt es sich um eine echte Innovation, die noch dazu

extrem gut umgesetzt wurde», erklärt Juror Karsten Fuhr-

mann, Leiter Business Support, Service Center, AXA Win-

DER CALLCENTER-OSCARText: Claudia Gabler Fotos: Felix Brodmann

golden HeaSet awardS_am 15. September wurden im rahmen des swiss contact day die besten Customer Care Center der Schweiz ausgezeichnet. Bei der award Ceremony wurden Swisscom und uBS für ihr herausragendes engagement für ihre Kunden und Mitarbeiter mit dem Branchen-oskar – dem golden Headset award – gewürdigt. der ehrenpreis für ein le-benswerk ging an angelika Mittermüller für ihren einsatz bei der realisierung der Callcenter-grundbildung «Kaufleute Kundendialog».

«In diesem Jahr fiel die Entscheidung besonders schwer»,

so Dieter Fischer, CallNet.ch Präsident und Mitglied der

Golden-Headset-Award-Jury. Alle nominierten Projekte

glänzten durch eine starke Idee, professionelle Umset-

zung und nachweisliche Optimierung der Kunden- und

Mitarbeiterzufriedenheit. «Es ist schön zu sehen, wie

qualitätsbewusst, mitarbeiter- und kundenorientiert die

Contactcenter in der Schweiz agieren. Die Firmen, die uns

bei der diesjährigen Preisverleihung ihre Leistungen prä-

sentierten, sind herausragende Vorbilder, auch über die

Landesgrenzen hinaus. Made in Switzerland gilt nicht zu-

letzt im Customer Care als Gütesiegel. Wir können zu

Recht stolz sein auf die positiven Entwicklungen, welche

die Branchenleader in der Schweiz mit viel Engagement,

Exklusiv_Golden Headset Awards 2011

Markus Eberhard, Head of Selfcare

Privatkundenbereich Swisscom (Schweiz) AG, freute sich

über den Award in der Kategorie Innovation.

Social Media goes Customer Service: Markus Eberhard

dankt seinem «Swisscom Care» Team für den Einsatz.

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904 /11 CMM

terthur. «Das Projekt Swisscom Care zeichnet sich durch

ein klares Ziel aus – von Beginn an war definiert, was er-

reicht werden sollte und wie gemessen wird. Dies zusam-

men mit unternehmerischem Mut, Pragmatismus und

dem geschickten Einbinden der Kunden führte zu einem

Ergebnis, welches die Jury überzeugt hat», so Fuhrmann

weiter. 40 Superuser geben ihr Fachwissen an wissbegie-

rige Community-Mitglieder weiter, 10 Mitarbeiter sind al-

lein für dieses Thema zuständig. «Wir wollen die Kunden-

nähe verbessern und den Kunden über sämtliche Kanäle

in der digitalen Welt begleiten. Die Social-Media-Sup-

portkanäle wachsen enorm, ein Zeichen für uns, dass un-

sere Kunden diesen Servicekanal schätzen und wir unser

Engagement dementsprechend ausrichten werden», so

Pierre-Luc Marilley, Leiter Kundensupport bei der Swiss-

com. Den Award nahm stellvertretend für das Team Mar-

kus Eberhard, Head of Selfcare

Privatkundenbereich Swisscom (Schweiz) AG, entgegen.

Wir gratulieren herzlich!

Platz 1 für die Swisscom in der Kategorie Customer Focus

Auch in der Kategorie Customer Focus konnte die Swiss-

com mit einem herausragenden Projekt bei der Jury punk-

ten: Im Projekt Best Age werden reifere Kunden (65+)

durch reifere Mitarbeitende (50+) betreut und serviciert.

«Wir glauben, dass sich ältere Menschen mit Menschen

ihres Jahrganges wohler fühlen, weil beide die gleiche

Sprache sprechen und sich verstehen», so die Projektver-

antwortliche, Brigitta Rudolf. Schliesslich sind ein Drittel

aller Swisscom-Kunden sogenannte Best Ager, die sich

durch besonders hohe Loyalität auszeichnen. Mittlerwei-

le sind 150 Mitarbeitende über 50 in dieses Projekt integ-

riert. Auch sie haben Freude daran, von Best Ager zu Best

Ager zu kommunizieren. Darüber hinaus profitiert auch

das Unternehmen: «Durch die bessere Verständigung

gibt es weniger Rückfragen, Zweitanrufe können vermie-

den werden und die Kunden fühlen sich wohler», so Bri-

gitta Rudolf. Prof. Dr. Nils Hafner, Studienleiter CAS Cus-

tomer Focus an der Hochschule Luzern über das Projekt:

«Faszinierend an dem Projekt ist die hohe Kunden- aber

auch Mitarbeiterorientierung. Es handelt sich bei BestA-

ge um einen segmentspezifischen Ansatz für eine be-

stimmte Zielgruppe. Wir sprechen hier von keinem Ma-

nagement-getriebenen Projekt, sondern von einer Bot-

tom-up-Erfolgsstory, welche sowohl reiferen Mitarbeiten-

den als auch einer grossen Zielgruppe äusserst dankba-

rer Kunden dient. Toll gemacht, Swisscom!»

Platz 1 für die UBS in der Kategorie Corporate Social

Responsibility

«Corporate Social Responsibility ist freiwillig. Im Kern

geht es darum, über die gesetzlichen Vorschriften hin-

aus soziale ökologische und ökonomische Themen in

Golden Headset Awards 2011_Exklusiv

Brigitta Rudolf, Projektmanagerin «BestAge» bei der Swiss-

com, ist stolz auf den Award in der Kategorie Customer Focus.

Mehr zum BestAge Projekt der Swisscom lesen Sie auf Sei-

te 20 und ab Seite 42.

10 CMM 04 /11

Auszeichnung für ein Lebenswerk: Angelika Mitter-

müller

Als Highlight wurde am Ende der Award Ceremony An-

gelika Mittermüller (Autorin und Geschäftsführerin von

AMINDA consulting) für ihren Einsatz für die Contact-

center Branche Schweiz geehrt. Angelika Mittermüller

ist bei CallNet.ch für das Thema Ausbildung verant-

wortlich. Sie hat mit der Einführung einer Grundbildung

für Contactcenter-Lernende einen bedeutenden Mei-

lenstein für die Branche erreicht. «Zehn Jahre lang hat

sie dieses Ziel unermüdlich verfolgt. Jetzt sind die ers-

ten 17 Lernenden an den Start gegangen. Junge Men-

schen, die durch Angelika Mittermüllers Einsatz eine

profunde Ausbildung und einen guten Start in ihr Be-

rufsleben erhalten», so Laudator Markus Buck (Clari-

den Leu Singapur) in seiner Rede. «In dieser Kategorie

spielen der Einsatz und die Nachhaltigkeit des Schaf-

fens eine wesentliche Rolle. Angelika hat bei der Ein-

führung der Grundbildung enormen Durchhaltewillen

gezeigt und sich weit über das «normale» Mass für die

Sache eingesetzt», so Laudator und Vorjahrespreisträ-

ger Roger Meili. Vor über 10 Jahren, damals war CallNet.

ch noch ein junger Verband, wurde erkannt, dass der

Ausbildung ein besonderes Gewicht beigemessen wer-

den muss. Eine Arbeitsgruppe unter der Leitung von

Markus Buck, damals Credit Suisse, machte sich daran,

die Ausbildungspyramide vom Contact Center Agent

bis zum Callcenter Manager umzusetzen. «Angelika ar-

beitete bereits damals in diesem Team mit und liess

nicht locker, ehe das Ziel – die Grundbildung «Fachleu-

te Kundendialog» erreicht war. «Angelika hat sich be-

reits 1999 in meiner Arbeitsgruppe intensiv für die Re-

das Unternehmenskonzept zu integrieren mit dem

Ziel, eine umfassende Nachhaltigkeit zu erreichen»,

so Juror Peter Peterlechner, Geschäftsführer der cus-

tomer connection gmbh in seiner Laudatio an den

CSR-Preisträger UBS. Denn wann, wenn nicht in här-

teren Zeiten, zeigt sich deutlicher, ob es sich bei CSR

um eine nette Absichtserklärungen handelt, oder

um gelebte Verantwortung gegenüber Mensch und

Umwelt. Im Customer Service Center der UBS hat

man bei seiner Gründung 2006 das Versprechen ab-

gegeben, die soziale Verantwortung in guten wie in

stürmischen Zeiten gegenüber Mitarbeitenden ins

Zen-trum zu stellen. Im Zuge einer Standortverle-

gung des Customer Service Center von Olten nach

Basel konnte UBS dieses Versprechen einlösen. Alle

Mitarbeiter sowie die Gewerkschaft wurden invol-

viert. Der Karriereplan, welcher bei der UBS stark

verankert ist, sowie Instrumente wie Coaching,

transparente, offene Kommunikation und alle rele-

vanten HR-Werkzeuge haben optimal gegriffen: «Die

UBS hat den Proof of Concept erbracht. Das oberste

Ziel, alle Mitarbeitenden zu behalten und eine ver-

trägliche Transformation zu realisieren, wurde er-

reicht. Darüber hinaus weist das Projekt eindrückli-

che Erfolgszahlen auf. Der Golden Headset Award

soll dem Projektverantwortlichen, Beat Stauffer und

seinen zufriedenen Mitarbeitenden, greifbarer Aus-

druck ihrer gelebten Kultur sein, die sich echt und

engagiert für den Menschen einsetzt. Herzliche Gra-

tulation!», so Peterlechner.

Exklusiv_Golden Headset Awards 2011

Beat Stauffer, Leiter des UBS Customer Service Centers Basel,

wurde für das soziale Engagement und die gelebte Verant-

wortung gegenüber der Mitarbeiter mit dem Golden Headset

Award in der Kategorie CSR geehrt.

Angelika Mittermüller wurde für Ihr Engagement für die

Contactcenter-Grundbildung ausgezeichnet.

1104 /11 CMM

alisierung der Contactcenter-Ausbildung eingesetzt.

Sie hat zusammen mit dem SIZ die Call-Agent-Zertifi-

zierung umgesetzt, war Prüfungspräsidentin und koor-

dinierte die Weiterentwicklung der Lehrgänge und Prü-

fungsdurchführungen. Nach kurzer Zeit musste die

ganze Organisation weg vom SIZ in den CallNet.ch-Ver-

band überführt werden. Auch dies meisterte sie mit

Bravour. Als nächstes Projekt packte Angelika die Zer-

tifizierung der Supervisor an und machte daraus gleich

einen BBT-anerkannten Fachausweis. Alsdann rückte

sie dem Call-Agent-Lehrgang zu Leibe mit dem Ziel, aus

dem Verbandsdiplom eine anerkannte Lehre zu ma-

chen. Mitte August ist nun der erste Lehrgang Grundbil-

dung Fachfrau/-mann Kundendialog mit 17 Lernenden

gestartet. Diesem Kurzabriss liegen zehn harte Jahre zu

Grunde, während derer Angelika unermüdlich ihr Ziel

verfolgt hat und damit eine würdige Trägerin des be-

gehrten Hall of Fame Award der Contactcenter-Branche

Schweiz ist. Herzliche Gratulation!», so der ehemalige

Mentor von Angelika Mittermüller, Markus Buck. Die 17

Lernenden starten ihre berufliche Ausbildung bei kei-

nen geringeren Unternehmen als Swisscom, Sunrise,

TCS, Weltbild und Callpoint. Für 2012 konnte Angelika

Mittermüller weitere namhafte Arbeitgeber für Lernen-

de mobilisieren. «Ich danke allen Arbeitgebern, welche

den neuen Lernenden eine tolle Grundbildung ermögli-

chen und sich auf das Abenteuer mit viel Vertrauen in

meine Arbeit eingelassen haben!», bedankte sich eine

sichtlich gerührte Angelika Mittermüller.

Golden Headset Awards 2011_Exklusiv

Eine kleine Award-StatistikDer Golden Headset Award wurde 2009 vom Branchen-

verband CallNet.ch in Kooperation mit dem Contact Ma-

nagement Magazine in das Leben gerufen. Ziel ist es,

dem Potenzial und der Innovationskraft der heimischen

Customer-Care-Szene eine Bühne zu bieten sowie die

Imageentwicklung, Weiterentwicklung und Professio-

nalisierung der Contactcenter-Branche in der Schweiz

durch Hervorheben und Bekanntmachen der qualitativ

und sozial engagiertesten Projekte, Unternehmen und

Personen weiter voranzutreiben und publik zu machen.

Ausgezeichnet werden originelle und innovative Ideen

in den Kategorien Innovation, Customer Focus und Cor-

porate Social Responsibility (CSR). Die Verleihung der

Awards findet jährlich als abschliessendes Highlight

des swiss contact day statt. Am 15. September fand die

3. Award Ceremony statt – Zeit für einen kleinen Rück-

blick in Form unserer Award-Statistik:

Golden-Headset-Awards-Gewinner

2009 2010 2011

Innovation Swisscom (Schweiz) AG

UBS AG Swisscom (Schweiz) AG

Customer Focus SBB Contact Center

Orange Com-munications SA

Swisscom (Schweiz) AG

Corporate Social Responsibility

TSS AG Stiftung ESPAS

UBS AG

Hall of Fame Karl Albert Jansen-Lacroix (vormals TELAG-company)

Roger Meili (ProfileCon-sulting)

Angelika Mittermüller (AMINDAcon-sulting)

Im Anschluss an die Award Ceremony wurde ausgiebig ge-

feiert und genetzwerkt.

Bewegt und sichtlich gerührt: Angelika Mittermüller be-

dankte sich bei allen, die sie bei der Realisierung der Grund-

bildung «Fachleute Kundendialog» unterstützt haben.

12 CMM 04 /11

Die erste Keynote wurde durch Prof. Dr. J. Felix Hampe

gehalten. Er leitet die Arbeitsgruppe Betriebliche

Kommunikationssysteme sowie das Institut für Wirt-

schafts- und Verwaltungsinformatik des Fachbereichs

Informatik an der Universität Koblenz-Landau. Sein

Vortrag zum Thema «Kommunikation der Zukunft /

Pain und Pleasure Points – wo ereignen sich Fehler,

die für die Firma oder den Kunden schmerzlich sind?»

begeisterte das Publikum.

Die zweite Keynote wurde von Maurizio Bardella ge-

halten – er ist Club Director und Geschäftsleitungs-

mitglied bei Nespresso Schweiz. Bardella hat lang-

jährige Erfahrung im Bereich Customer Care und ar-

beitet momentan bei der Unternehmung, die im Be-

reich Kundenservice und Kundenbindung wohl

weltweit eine Vorreiterrolle inne hat. Der Vortrag

zeigte am Beispiel von Nespresso auf, wie sich ein

HOCHGEFüHLE AM 6. SWISS CONTACT DAyText: Raphael Raetzo, Fotos: Felix Brodmann

eVentreView_am 15. September fand die sechste ausgabe des swiss contact day statt. noch mehr tagungsbesucher als in den Vorjahren, hochkarätige Vorträge und die bereits dritte Verleihung der golden Headset awards machten den nationalen Branchenanlass zu einem Vollerfolg.

Der swiss contact day ist der bedeutendste und

grösste Anlass der Kundendialog-Branche in der

Schweiz. Heuer fand bereits die sechste Ausgabe

statt – am 15. September im Berner Kursaal. Der An-

lass hat durch den Wechsel des Austragungsortes

und die Integration der Golden-Headset-Award-Ver-

leihung in den letzten Jahren zusätzlich an Substanz

gewonnen – ein Beweis dafür sind die stetig wach-

senden Teilnehmerzahlen. 2011 wurden knapp 280

Teilnehmende begrüsst. Thema des diesjährigen

swiss contact day war «Kundenservice zwischen Him-

mel und Hölle».

Inspirierende Keynotes

Eröffnet wurde der swiss contact day von Thomas Hurter,

Nationalrat und Pilot bei Swiss International Airlines. Er

konnte auf amüsante Weise Pain und Pleasure Points in

der Luftfahrt wie auch in der Politik aufzeigen und auch

Verknüpfungen zur Kundendialog-Branche machen.

Review_swiss contact day

Die CCC-Engel Sonja und Felissia symbolisierten das Kon-

gress-Motto «Kundenservice zwischen Himmel und Hölle».

In der Keynote von Maurizio Bardella, Club Director Nes-

presso Switzerland, wurde klar, warum das Unternehmen

eine klare Vorreiterrolle in der Service-Thematik einnimmt.

1304 /11 CMM

Unternehmen den Herausforderungen stellt und sie

in Faktoren umwandelt, die entscheidend zum Un-

ternehmenserfolg beitragen. Seit mehr als 20 Jahren

arbeitet Nespresso mit dem Kundenbindungssystem

«Club» – deshalb der Vortrag zum Thema «Kunden-

bindung – der Club Nespresso als Schlüssel zum Er-

folg».

Der Abschluss des Morgens war ein interaktives Pa-

nel mit Persönlichkeiten aus der Branche, aus dem

Ausbildungsbereich sowie dem Konsumenten-

schutz. Via Handy-Voting konnten die Besucher di-

rekt gestellte Fragen beantworten und bewerten,

auf welche die Panel-Teilnehmer prompt und spon-

tan reagieren konnten.

Best Practice und Customer Experience Sessions

Der Nachmittag war gefüllt mit insgesamt drei Tracks,

bei denen Profis aus der Branche Best Practices vorge-

stellt haben. Neu am diesjährigen swiss contact day wa-

ren die Customer Experience Sessions – in kleinen Grup-

pen wurden ausgesuchte Themen interaktiv mit dem Pu-

blikum behandelt. Dieses neue Konzept war sehr erfolg-

reich und wird sicherlich auch im nächsten Jahr wieder

angeboten werden.

Der Abschluss des swiss contact day war wie in den

letzten Jahren dank der Zusammenfassung des Ta-

ges durch Prof. Dr. Nils Hafner das Highlight des

Events. Witzig, inspirierend und wortgewandt hat er

die verschiedenen Vorträge und Themen des Tages

zusammengefasst.

Höhepunkt des Tages waren die Verleihung der Gol-

den Headset Awards (siehe Beitrag zur Verleihung

S. 8 ff ) sowie die Verleihung der Diplome an die Call-

center-Agents. Die Verleihung wurde durch Angelika

Mittermüller durchgeführt – sie hat im Rahmen der

Golden Headset Award Ceremony den Hall of Fame

Award für ihren Einsatz bei der Einführung der Grund-

bildung Fachleute Kundendialog erhalten.

Erfolgsstrategie Networking

Neben den Vorträgen und den Verleihungen hatten

die Besucher auch die Möglichkeit, zahlreiche Kon-

takte zu knüpfen. Ein wichtiger Teil des swiss contact

day sind die verschiedenen Networking-Möglichkei-

ten während und rund um den Anlass. Einmal im Jahr

trifft sich die gesamte Branche. Neue Kontakte wer-

den geknüpft, bekannte Kontakte trifft man wieder,

Visitenkarten werden rege ausgetauscht.

Die sechste Ausgabe des swiss contact day hat ein-

mal mehr unterstrichen, dass ein solcher Anlass von

der Branche gewünscht und rege besucht wird. Der

swiss contact day ist heute eine Institution. Alle Vor-

träge können unter www.swisscontactday.ch herun-

tergeladen werden.

Raphael Raetzo ist COO bei der Billag AG. Beim Branchenverband CallNet.ch ist Raphael Raetzo für Information und Kommunikation verantwortlich.

swiss contact day_Review

Save the Date:Der nächste swiss contact day wird am 13. September

2012 im Kursaal Bern stattfinden.

Führten mit Schwung durch den Tag: Moderatorin Eva

Nidecker und Gastgeber Dieter Fischer, Präsident CallNet.ch

Das Highlight zum Schluss: die wortgewaltige Zusammen-

fassung des Tages von Prof. Dr. Nils Hafner

14 CMM 04 /11

Am Zug der Zeit

250 Mitarbeiter servicieren heute SBB-Kunden in vier

Sprachen. Die Servicepalette ist breit, das Know-how der

Mitarbeiter extrem umfangreich. Das Railservice-Team er-

teilt Auskünfte zum Fahrplan und nimmt Reservierungen

für nationale und internationale Fahrgäste vor und infor-

miert über Freizeitangebote. Zu einem wichtigen Kanal

entwickelte sich das Webportal sbb.ch. Die Mails und Be-

stellungen dieses Kanals werden ebenfalls in Brig bear-

beitet. Die Mitarbeiter des Service-Centers beantworten

schriftliche Kundenreaktionen, nehmen Abo-Bestellun-

gen entgegen und produzieren Abos und Ausweise auch

gleich vor Ort. Im Businesstravel Service Center wieder-

um werden Firmenkunden betreut, für welche Reservie-

rungen, Gruppenreisen und internationale Bestellungen

abgewickelt werden.

Barrierefreies Reisen

Ein besonderer Schwerpunkt, für welchen das SBB-

Contactcenter vor zwei Jahren mit dem Golden Head-

set Award ausgezeichnet wurde, gilt dem Callcenter

Handicap. «Alle zwei Minuten organisiert das Team

eine ausgeführte Ein- oder Ausstiegshilfe und ermög-

licht so auch Menschen, die körperlich eingeschränkt

sind, die Schweiz zu bereisen», berichtet Bernhard

Studer stolz.

DER VIRTUELLE BAHNHOFClaudia Gabler

JuBiläuM_Kürzlich feierte das SBB-Contactcenter seinen 10. geburtstag. der grösste virtu-elle Bahnhof der Schweiz lud anlässlich dieses Jubiläums Mitarbeiter, Kunden und partner zu einem tag der offenen tür. CMM sprach mit Bernhard Studer, der das Vorzeige-Contact-center seit der 1. Stunde leitet, darüber, was teamgeist, Service und Menschlichkeit für ihn bedeuten.

Die Zugfahrt nach Brig war atemberaubend schön. Die

Seen entlang führte sie mich mitten in das Herz der

Schweizer Alpen, Matterhorn und Aletschgletscher zum

Greifen nah. Sofort machte sich Urlaubsstimmung bei mir

breit. Und ausgerechnet in dieser märchenhaften Alpen-

stadt im Wallis soll die Faszination Kundenservice einen

ihrer Höhepunkte erreichen? Neugierig verliess ich den

Bahnhof Brig, wo ich von Bernhard Studer freundlich emp-

fangen wurde.

Vorzüglicher Service

Seit 2. September 2001 leitet Bernhard Studer das SBB-

Contactcenter. Genau zu dem Zeitpunkt hatte das zen-

tralisierte Contactcenter der SBB am neuen Standort Brig

seinen Betrieb aufgenommen. «Davor waren die Service-

Einheiten dezentral organisiert», verrät Bernhard Studer.

Brig konnte sich gegen Biel, Solothurn und die Region Jura

in einer Ausschreibung als neuer Contactcenter-Standort

durchsetzen. Paul Blumenthal, der damalige SBB-Chef

Personenverkehr, persönlich ist 2000 auf Bernhard Studer

zugegangen mit der Bitte, die Leitung der neuen Service-

einheit zu übernehmen. «Ich habe sofort zugesagt –

schliesslich liebe ich neue Herausforderungen und die Ar-

beit mit Menschen», erinnert sich Bernhard Studer. Von da

an entwickelte sich das Contactcenter zu einem Vorbild-

und Vorzeige-Servicecenter, nicht nur für die Schweiz.

Jubiläum_SBB-Contactcenter

Vor einer Traumkulisse servicieren 250 Mitarbeiter des SBB -Contactcenters in Brig alle nationalen und internatio-

nalen Kundenanfragen über alle Servicekanäle.

Pionierarbeit bei Infrastruktur

Auch im Bereich der Contactcenter-Technologie ging das

SBB-Contactcenter von Anfang an sehr innovativ vor. Für

damalige Verhältnisse als mutig zu bezeichnen ist die Ein-

führung von VoIP. «Aber gemeinsam mit unseren Partnern

Bucher + Suter sowie Getronics, die für Betrieb, Wartung

und Ausbau unseres Contactcenters verantwortlich sind,

haben wir die Pionierphase problemlos bewältigt. Bis

heute begleiten uns die beiden Unternehmen sehr part-

nerschaftlich auf unserem Weg in die Zukunft», so Bern-

hard Studer. Auch im Thema Multichannel ist das Contact-

center der SBB bestens für die Zukunft gerüstet. «Ein

Drittel aller Anfragen treffen bereits per Mail bei uns ein.

Web und Mail verdrängen sukzessive unsere 0900-Ser-

vicenummern», so der Kundenservice-Profi. Insgesamt

servicierte das SBB-Contactcenter Team im letzten Jahr

2,5 Millionen Kontakte via Inbound, Outbound, Brief, Fax

und Internet.

Menschliche Züge

Neben dem gewaltigen Volumen beeindruckten mich

beim Besuch des SBB-Contactcenters vor allem der Fokus

auf die Mitarbeiter und der Teamgedanke. Bernhard Stu-

der sprach nie über sich, sondern stets über «wir». «Ich

habe ein tolles Team und grossartige Mitarbeiter, die

stets lösungsorientiert zusammenarbeiten und so unsere

Services laufend optimieren», berichtet Bernhard Studer.

Man merkt sofort, dass in seinem Team die japanische Le-

bens- und Arbeitsphilosophie gelebt wird. Diese hat die

ständige Verbesserung durch schrittweise Optimierung

von Abläufen und Arbeitsprozessen mit hoher Effizienz

zum Ziel. Für dieses Engagement wurde das SBB Contact

Center 2010 für den Golden Headset Award nominiert.

«Ausgangssituation war, das Marktwachstum von vier

Prozent pro Jahr ohne zusätzliche Personalressourcen ab-

zufangen. Deshalb entschied

sich die Geschäftsleitung bereits im Jahr 2008 für die Ein-

führung von KAIZEN», erinnert sich Bernhard Studer. Der

Einsatz lohnte sich bereits nach einem Jahr. Als Ziele wur-

den Qualitätssicherung, Zeiteffizienz und Kostensenkung

definiert. Alle Mitarbeitenden werden aktiv einbezogen.

Um diese gezielt zu motivieren, lancierte das SBB-Con-

tactcenter einen Incentive KAIZEN, welcher monatlich die

besten Ideen und jährlich einen Jahresgewinner prämiert.

«Im November wird der Jahresgewinner mit einer Reise

auf die Malediven belohnt», erzählt Bernhard Studer.

Nicht nur deshalb möchte man am liebsten ein SBB-Con-

tactcenter-Agent sein: Das Contactcenter wurde nach

Feng-Shui-Prinzipien gestaltet und wirkt durch den Ein-

satz der Farben und Pflanzen freundlich, hell, transparent

und – dank KAIZEN – auch sehr aufgeräumt. Zur Stressbe-

wältigung kommt zweimal wöchentlich ein Masseur in

das Contactcenter, der die Anspannung der Kundenge-

spräche aus den Mitarbeitern rausmassiert. Und wenn

gerade kein Masseur im Hause ist, können die Mitarbeiter

ihre Pause in einem Massagestuhl mit entspannender

Musik geniessen. Um sich abzureagieren, können die Mit-

arbeiter den hausinternen Fitnessraum aufsuchen. Lu-

xus? «Nein! Die Arbeit im Contactcenter verlangt den Mit-

arbeitern viel ab. Deshalb ist es absolut richtig, die Ener-

giereserven der Mitarbeiter nicht zu plündern, sondern

wieder aufzutanken», so die Philosophie des Contactcen-

ter-Leiters. «Wichtig ist neben diesen äusseren Massnah-

men zur Stressbewältigung, die Mitarbeiter psychisch gut

auf ihre Arbeit vorzubereiten», ist Bernhard Studer über-

zeugt. Damit die Mitarbeiter in den Kundengesprächen

nicht aus der Bahn geworfen werden, engagiert sich die

SBB sehr im Thema Aus- und Weiterbildung der Mitarbei-

ter im Contactcenter. Zum einen bildet Bernhard Studer

Kaufleute öffentlicher Verkehr aus. Nach Lehrabschluss

können sich die Mitarbeiter als Reiseverkäufer im SBB-

Contactcenter bewerben. Des Weiteren rekrutiert die SBB

Berufsleute, die eine sechsmonatige Ausbildung zum

Reiseverkäufer durchlaufen. «Diese Ausbildung verlangt

sehr viel von den Kandidatinnen und Kandidaten – aber

sie sind danach in der ganzen Schweiz gefragt», erzählt

Bernhard Studer stolz.

Vorzugs-Schüler

Aber auch für die laufende Weiterbildung der Mitarbeiter

des SBB-Contactcenters wird viel unternommen. Kurse

zur Stressbewältigung im Contactcenter, Schulungen zu

den Kundentypologien nach Farben, Stimm-Workshops

und Analyse der Kundenstimme sowie Verkaufsstrategie-

Schulungen sind nur einige der Massnahmen, die Bern-

hard Studer für seine Mitarbeiter durch externe Trainer

und Coaches durchführen lässt. «Es ist wichtig, dass die

Mitarbeiter mit Lachen und Freude ihre Kunden betreuen

können. Nur zufriedene Mitarbeiter können Kunden zu-

friedenstellen», lautet die Devise von Bernhard Studer.

Und noch etwas fällt auf im Contactcenter der SBB: Diver-

sity Management (siehe Beitrag Heterogene Teams,

S. 44–45) wird hier nicht thematisiert, sondern gelebt.

«Die Sprach- und Kulturvielfalt in unserem Contactcenter

ist eine grosse Bereicherung, sowohl für das Team als

auch für die Kunden», ist Bernhard Studer überzeugt. Viel

wichtiger als die Herkunft der Mitarbeiter sei es, als Team

eine Einheit zu bilden, sich gegenseitig zu unterstützen

und zu motivieren, damit jeder einzelne am Morgen mit

einem Lachen im Gesicht zur Arbeit erscheint, so der Ex-

perte. Unterstützt wird dieses Wir-Gefühl durch gemein-

same Aktivitäten wie Sport.

Für die nächste Dekade wünscht sich der Vater des SBB-

Contactcenter, dass sein Team weiterhin mit Freude und

Motivation die Kunden betreut und so in eine sichere und

freudvolle Zukunft reist.

SBB-Contactcenter_Jubiläum

1504 /11 CMM

10 JAHRE SBB CONTACT CENTER IN BRIG

Getronics (Schweiz) AG gratuliert zum 10-jährigen Jubiläum und dankt der SBB für das Vertrauen.Mit dem SBB Contact Center in Brig-Glis schafft die SBB die Basis für ein zukunftsträchtiges Dis-tributionsnetz. Innerhalb der Multichannel- Strategie der SBB bildet das SBB Contact Center das zentrale Bindeglied zwischen den SBB-Produkten und den täglich über 900’000 Kundinnen und Kunden.

Seit 10 Jahren zeichnet Getronics für den reibungslosen technischen Betrieb und Unterhalt sowie die Weiterentwicklung des SBB Contact Centers verantwortlich.

www.getronics.ch

© F

oto

SB

B

DARFS ZUM DESSERT NOCH EIN KAFFEE ODER SCHNAPS SEIN?Bernhard Gandolf und Wolfgang Schwarz

teil 5: effizienter VerKauf geHt eigentliCH ganz einfaCH!_im rahmen unserer sechsteiligen Serie zeigen Bernhard gandolf, Certified Management Consultant/Bdu und wolfang Schwarz, inhaber des gourmet-restaurants und nobelhotels «Kloster am Spitz» auf, welche lernerfahrungen sich aus der touristik auf Contactcenter übertragen las-sen.

Gesprächsleitfaden, zwei Fragen zum Bedarf, Angebot –

so sieht stark verkürzt der Verkaufsprozess im Inbound

aus. Doch ist das auch effizient? In der Touristik lebt eine

ganze Branche von einer permanenten Bedarfsanalyse

und einem weit effizienteren Verkaufsprozess.

Permanent erfolgt in der gehobenen Hotellerie eine Be-

darfsanalyse, um die Leistungserbringung so treffgenau

wie möglich einzugrenzen. Dazu folgendes Praxisbei-

spiel: Das ständige Bereithalten von rund 25 Müslisor-

ten, Wurst, Käse, Obst, Joghurt, etc. zum Frühstück kos-

tet Geld und vor allem Personal. Die Ware muss jeden

Tag frisch angerichtet und präsentiert werden. Erfragen

die Servicespezialisten hingegen permanent die

Wünsche, kann gezielt für den fitness-orientierten

Gast eine Portion Leinsamen vorbereitet werden. Na-

türlich hält das «Kloster am Spitz» -Team die anderen

Waren noch in kleineren Mengen bereit, entsorgt je-

doch anstelle von 10 Kilogramm Wurst nur noch ein

halbes und spart wertvolle Vor- und Nachbereitungs-

zeit ein.

Kernaufgabe des Service-

personals ist der aktive Verkauf.

CRM_Serie: Lernerfahrungen aus der Touristik

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10 JAHRE SBB CONTACT CENTER IN BRIG

Getronics (Schweiz) AG gratuliert zum 10-jährigen Jubiläum und dankt der SBB für das Vertrauen.Mit dem SBB Contact Center in Brig-Glis schafft die SBB die Basis für ein zukunftsträchtiges Dis-tributionsnetz. Innerhalb der Multichannel- Strategie der SBB bildet das SBB Contact Center das zentrale Bindeglied zwischen den SBB-Produkten und den täglich über 900’000 Kundinnen und Kunden.

Seit 10 Jahren zeichnet Getronics für den reibungslosen technischen Betrieb und Unterhalt sowie die Weiterentwicklung des SBB Contact Centers verantwortlich.

www.getronics.ch

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oto

SB

B

CRM_Serie: Lernerfahrungen aus der Touristik

Auch aus diesem Grund erfolgen Trainings zum Thema

Bedarfsanalyse in einem guten Restaurant oder Hotel

kontinuierlich. In der Praxis als Unternehmensberater

stellte Bernhard Gandolf über Jahre einen hohen Schu-

lungsbedarf gerade bei der «Bedarfsanalyse» in Callcen-

tern fest. Die Ergebnisse verschiedenster Servicestudien

belegen immer wieder: Hier tut sich kaum was. Die Quali-

fikation zu erringen, eine gute Bedarfsanalyse durchfüh-

ren zu können, sollte für Callcenter eigentlich genauso

wichtig sein.

Die hohe Kunst des aktiven Verkaufes

Die Kernaufgabe des Servicepersonals ist der aktive

Verkauf. Studiert der Gast zunächst die Karte, um sich

ein Hauptgericht auszusuchen, denkt er eventuell noch

an das Dessert. An den Digestiv dazu bestimmt nicht.

Selbst wenn die Person noch die Schnapskarte über-

fliegt, erinnert sie sich bereits fünf Minuten später mit

grösster Wahrscheinlichkeit nicht mehr an die angebo-

tenen Produkte. Schliesslich besucht der Gast das Re-

staurant nicht, um eine Karte auswendig zu lernen.

Eine Frage wie «Darf es zum Dessert noch ein Kaffee

oder Schnaps sein?», erinnert den Gast daher daran,

erstens ein Dessert zu bestellen und zweitens dazu

ein passendes Getränk zu konsumieren. Der Kellner

sollte aktiv ein Angebot – im Idealfall stets mit einer

Alternative – übermitteln.

Dazu folgender Dialog:

Gast: «Puh, ich bin eigentlich satt. Ein Dessert ist mir,

glaube ich, zu üppig.»

Kellner: «Dann haben wir ein erfrischend-leichtes Zitro-

nensorbet für Sie. Möchten Sie dazu vielleicht einen gu-

ten Schluck zum Verdauen? Ich empfehle Ihnen unsere

beiden Hausbrände …».

Effekt: Die ganze Runde isst ein Zitronensorbet und dis-

kutiert über die beiden Hausbrände, die ungefähr je zur

Hälfte bestellt wurden.

Dieser Dialog funktioniert dann besonders gut, wenn er

nicht bierernst und mit künstlicher Freundlichkeit seitens

des Kellners initiiert wurde. Die Erfolgsfaktoren bestehen

hier aus einer natürlichen Lockerheit, Charme und Witz.

Diese Professionalität in der Kommunikation vermissen

die Autoren häufig, wenn sie von einem Callcenter ange-

rufen werden. Ein guter Gesprächsleitfaden alleine macht

noch keinen Verkauf aus.

Wolfgang Schwarz besuchte die «Kaderschmiede» Tourismusschulen Bad Gleichenberg. Heute ist er Inhaber des Nobelhotels und Hauben lokals «Kloster am Spitz» in Purbach/Österreich. www.klosteramspitz.at Bernhard Gandolf ist Certified Management Consultant/BDU und Inha-ber von eisq european institute for service quality. www.eisq.eu

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18 CMM 04 /11

People_Contact

MarKuS BuCK_In unserer Rubrik Wiedersehen mit ...

porträtieren wir Branchenpersönlichkeiten, die einen

grossen Beitrag für die Entwicklung der Conctactcenter-

Industrie geleistet haben, die wir jedoch aus beruflichen

oder privaten Gründen aus den Augen verloren haben. Für

diese Ausgabe wurde der Wunsch nach Markus Buck laut.

Wir fanden ihn – in Singapur.

Brancheninsider haben mir von ihm erzählt: von seinem Enga-

gement als CallNet-Vorstandsmitglied und Vizepräsident. Von

seinen Aktivitäten bei der CS im Bereich Call- und Competence-

Center. Von seinem Einsatz als Initiator der Callcenter-Ausbil-

dung in der Schweiz vor elf Jahren. Vor weni-

gen Wochen gingen die ersten 17 Lernenden

der Grundbildung Fachfrau/Fachmann Kun-

dendialog an den Start. Angelika Mittermül-

ler (CallNet-Vorstand für Ausbildung) hat

Bucks Vermächtnis zu einem er-

folgreichen Abschluss ge-

bracht und wurde dafür

mit dem Golden Headset

Award 2011 ausgezeichnet.

Für uns Grund genug, nach-

zuforschen, was aus dem

Gründervater der Callcenter-

Grundbildung in der Schweiz

geworden ist.

Markus Buck leitete das Call-

center der Credit Suisse ab

1997, wurde anschliessend

Leiter Competence Center und Contact Center. Aus dieser Zeit

ist er den meisten von Ihnen für sein Engagement als Vor-

standsmitglied und Vizepräsident bei CallNet.ch in Erinne-

rung. Er war es, der im Jahr 2000 den ersten Grundstein für die

Callcenter-Grundbildung in der Schweiz gelegt hat. 2003

wechselte er als Head Operations und ab 2008 als Head Midd-

le Office & Strategic Sourcing zu Clariden Leu Zürich. Dem Un-

ternehmen blieb er bis heute treu, allerdings mit einem Stand-

ortwechsel nach Singapur. Dort ist er seit 2009 in verschiede-

nen leitenden Funktionen tätig, unter anderem als COO der

Clariden Leu Asia und Leiter Strategische Initiativen.

WIEDERSEHEN MIT ...Claudia Gabler

Die Callcenter-Ausbildung war

bereits vor zehn Jahren

ein grosses Medienthema.

Markus Buck im Gespräch mit CMM

«Ein wenig vermisse ich

die Schweiz, aber meine

Familie und ich haben uns

in Singapur sehr gut ein-

gelebt und fühlen uns äu-

sserst wohl in Asien. Die

Callcenter- und die Priva-

te-Banking-Industrie ha-

ben mich gelehrt, dass

Kundenorientierung und

Wertschätzung den Mitar-

beitenden gegenüber die wichtigsten Grundlagen für

ein Unternehmen sind, unabhängig ob in Europa oder

Asien. Besonders freue ich mich, dass Angelika Mitter-

müller und ihr Team es geschafft haben, das Thema

Callcenter- Grundbildung in der Schweiz nachhaltig zu

etablieren! Ich wünsche allen Lernenden viel Erfolg und

eine freudvolle Karriere im Kundendialog.»

Markus Buck

Tagebuch_Exklusiv

1904 /11 CMM

CALL ON MEAngelika Mittermüller

1. tageBuCHeintrag der grundBildung faCHleute Kundendialog_Mitte august gin-gen die ersten 17 lernenden der grundbildung Kundendialog an den Start. ab der CMM-aus-gabe 1/2012 finden Sie in jeder ausgabe das lehrlingstagebuch der grundbildungs-pioniere. ein Vorwort der grundbildungs-initiatorin angelika Mittermüller, Vorstand für aus- und wei-terbildung bei Callnet.ch.

Wir freuen uns sehr, an dieser Stelle regel- mässig über die Grundbildung Kundendialog zu berichten. Für die Lernenden Kundendialog hat im August 2011 ein neuer Lebensabschnitt be-gonnen. Sie stehen nun mitten im Berufsleben.Die ersten Tage und Wochen dieses Berufs-le-bens waren geprägt von vielen neuen Ein- drücken. Die Lernenden arbeiten sich bei ihrem Arbeitgeber ein und lernen ihr Team besser kennen. In der Berufsfachschule verbringen sie die Tage mit neuen Lehr-personen, die Mitschüler werden ihnen vorgestellt und an den überbetrieblichen Kursen vertiefen sie ihre Praxiskenntnisse.Der Einführungstag der überbetrieblichen Kurse wurde be-wusst früh, bereits Mitte August, durchgeführt. Die Ler-nenden sollen aus erster Hand Informationen zum Ablauf der Grundbildung, zu ihren Aufgaben und der Vernetzung der Lern-orte erhalten.An den überbetrieblichen Kursen wurde dann auch das eine Schwerpunktthema, das Führen der Lerndokumentation, inten-siv besprochen und geübt, und die Lernenden stellten auf spielerische Art und Weise ihre Kommunikationsfähigkeiten unter Beweis. An der Berufsfachschule werden sie in allen Fächern von Allgemeinbildung bis zu Kommunikation unter-richtet. Diese Schulstunden sind sehr abwechslungsreich und kurzweilig. Der Lernort WKS KB Bildung der Berufsfach-schule Bern erweist sich als gut vorbereitet und unser Be-ruf findet nur offene Türen.Für die Grundbildung wurden kommunikationsfreudige Lernen-de gesucht und gefunden. Sie sind neugierig und engagiert, was im Klassenverbund spürbar ist.Wir freuen uns auf die kommenden drei Lehrjahre mit euch und hoffen auf viele weitere Jahre in der Branche.Ein herzliches Willkommen in der Contactcenter-Branche!

20 CMM 04 /11

dendaten. Interessanterweise hat sich in den letzten

Jahren deutlich herauskristallisiert, dass Segmentie-

rungen, die auf erfassten Kundendaten basieren und

nicht auf rein konzeptionellen Typologisierungen, we-

sentlich erfolgreicher sind. Viele Unternehmen scheuen

jedoch bislang den Aufwand der systematischen Analy-

se des eigenen Kundenstamms. Diese Art

von Bequemlichkeit dürfte man sich zu-

künftig nicht mehr leisten können.

Der Wettbewerb um den Kunden

ist gerade in serviceintensiven

Organisationen deutlich härter

geworden. Nur derjenige kann be-

stehen, der seine Kunden besonders

gut kennt. Und in dem Zusammenhang ist

es immer sinnvoller, Fakten auszuwerten, an-

statt lediglich Annahmen zu treffen. Und mit einfachen

kostengünstigen Lösungen ist es neu auch möglich, die

eigenen Datenbestände schnell zu bearbeiten. So ist

beispielsweise der Open-Source-Hersteller Knime 2010

von Gartner als «Cool Vendor» ausgezeichnet worden.

Die Software ist frei im Internet verfügbar. Personen mit

grundlegenden Statistikkenntnissen sind damit durch-

aus schnell in der Lage, Clusteranalysen anhand von be-

stehenden Datenbeständen durchzuführen. Hat man

erst einmal verstanden, welches die matchentscheiden-

den Kundeninformationen sind, auf denen man eine

Segmentierung aufbauen kann, kann es losgehen.

Welche Touchpoints in welchem Segment?

Hat man diese Informationen, so gilt es ein Bearbei-

tungskonzept aufzustellen. Besonders wichtig ist dabei

die Frage, WELCHE Touchpoints die Kunden des gewähl-

ten Zielsegments nutzen. Im Fall von Swisscom ist es

primär das Telefon, im Fall einer anderen Zielgruppe

kann es ein ganz anderer Touchpoint sein. Service lässt

MEHR SPEZIALISIERUNG, BITTE!Prof. Dr. Nils Hafner

SegMentierung_die Swisscom hat den golden Headset award gewonnen. und zwar für eine relativ alte und einfache idee, deren umsetzung sich jedoch als ungeheuer komplex er-weist: «treat different customers differently – behandle unterschiedliche Kunden unter-schiedlich!»

Im Projekt «BestAge» geht es darum, dass ältere Kun-

den (65+) durch ältere Mitarbeiter (50+) am Telefon be-

dient werden. Hört sich eigentlich simpel an. Unterhält

man sich aber mit den Mitarbeitern im Kundenkontakt,

werden hier spannende Unterschiede zum «normalen»

Kundenkontakt deutlich. Man verwendet andere Worte

und Begrifflichkeiten. Der Kunde kennt bei-

spielsweise keinen «Router». Er kennt

lediglich das «schwarze Gerät mit

dem Swisscom-Logo». Die Mitar-

beiter haben mehr Zeit im Ge-

spräch, um sich auf solche Be-

sonderheiten einzustellen, er-

klären langsamer und bildhaf-

ter. Und die Organisation und

Technologie des Contactcenters

muss das unterstützen. Das zu-

grunde liegende (wissenschaftli-

che) Konzept heisst «Segmentie-

rung». Und das bedeutet zunächst

einmal, dass man versucht, innerhalb der

Kundschaft Gruppen zu finden, die ähnliche

Bedürfnisse haben und die man als Unternehmen au-

ssergewöhnlich behandeln kann.

Das Interessante am Case «Swisscom» ist jedoch, dass

die Contactcenter-Philosophie das Konzept der Seg-

mentierung ideal unterstützt. Die vielleicht spannends-

te Frage ist nämlich: «Wie kommen die älteren Kunden

zu den älteren Mitarbeitern?». Naja, genauso, wie fran-

zösischsprachige Kunden zu französischsprachigen

Mitarbeitern kommen: über die ACD. Hier ist nämlich

das Alter des Mitarbeiters als «Skill» erfasst. Und auf

Basis der Rufnummernerkennung und der Kundenakte

kann man jetzt ein Matching vornehmen. Und genau

dieser Sachverhalt ermöglicht es jedem Contactcenter,

intelligente Segmentierungskonzepte umzusetzen.

Alter als «Skill»

Doch was braucht es dazu? Zunächst einmal einen

Überblick darüber, welche unterschiedlichen Kunden-

gruppen es denn im Gesamtkundenstamm des Unter-

nehmens gibt. Basis dazu sind die gesammelten Kun-

CRM_Segmentierung

Der Wettbewerb um den Kunden

ist härter geworden. Nur derjeni-

ge kann bestehen, der seine Kun-

den besonders gut kennt.

sich ja auch beispielsweise via E-Mail oder Social Media

exzellent in der Servicecenter-Struktur erbringen. Man

braucht das Rad nicht neu zu erfinden. Lediglich ein er-

höhtes Wissen über den Kunden und seine Vorlieben

und Bedürfnisse hilft hier, die richtigen Entscheidungen

zu treffen.

Der Ton macht die Musik

Schliesslich geht es jedoch wie immer im Service um die

Detailarbeit. Was müssen die Mitarbeiterinnen und Mit-

arbeiter KÖNNEN , um Kundinnen und Kunden adäquat

d.h. segmentsspezifisch zu behandeln? Welche Sprache

spricht die avisierte Zielgruppe? Welche Ausdrücke sind

zu vermeiden? So spielt die Frage der Tonalität in der

Kundenansprache gerade bei den elektronischen Touch-

points immer wieder eine grosse Rolle. Viele Unterneh-

men diskutieren lang und breit unternehmensintern, ob

sie ihre Kunden beispielsweise auf Facebook siezen

oder duzen sollen. Die Antwort auf diese Frage liegt da-

bei nicht allein beim Touchpoint selber, sondern viel-

mehr in der Frage der Segmentierung, d.h. die richtige

Fragestellung lautet: «WELCHE Kunden erwarten über

diesen Touchpoint WELCHE Ansprache?». Unternehmen

denken hier offenbar immer noch zu eindimensional.

Spezialisierungs-Vorteile aufbauen

Die Umsetzung in die tägliche Arbeit ist dann Manage-

ment-Handwerkszeug. Es stellt sich die Frage, ob seg-

mentsspezifische Zielsetzungen existieren. So ergäbe

das ausgezeichnete Konzept der Swisscom keinen Sinn,

wenn sich die Mitarbeiter nicht am Telefon die Zeit neh-

men könnten, die Zielgruppe auch adäquat zu bedie-

nen. Hier liegen jedoch auch gerade für Callcenter-

Dienstleister spezifische Profilierungsfelder. Welche

Zielgruppen kann denn welcher Outsourcer besonders

gut bedienen? Wer hat welche spezifischen Fähigkeiten,

wenn es um differenzierte Marktbearbeitung geht. Ge-

rade Unternehmen, die bislang im stark rückläufigen

Outbound-Bereich tätig sind, können hier vielleicht

neue Tätigkeitsfelder erschliessen und Spezialisie-

rungsvorteile aufbauen. Eine grundlegende Neuorien-

tierung tut hier jedenfalls bei vielen Unternehmen not.

Auch auf der technologischen Ebene ist eine Anpassung

an das Segmentierungskonzept dringend notwendig,

aber sicher am einfachsten umsetzbar. So ist das Skill-

based Routing der meisten Anlagen bei Weitem noch

nicht ausgereizt. Segmentierungskriterien und die da-

zugehörigen Mitarbeiterfähigkeiten sind hier im Rah-

men der Routingregeln zu erfassen. Das kann theore-

tisch bis zum jahrelang beschworenen «Segment of

One» getrieben werden. Jedoch fehlen bislang zumin-

dest in der Schweiz die intelligenten Konzepte, vor al-

lem im KMU-Bereich. Aber vielleicht sehen wir die ja

schon im nächsten Jahr beim Golden Headset Award..

Prof. Dr. Nils Hafner ist Beirat des Contact Management Magazine und Jury-Mitglied beim Golden Headset Award. Er ist Professor an der Hoch-schule Luzern und internationaler Experte für die Etablierung profitabler Kundenbeziehungen. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er seit Jahren, dem Thema seine lustigen, interessanten, spannenden und skur-rilen Seiten abzugewinnen

Segmentierung_CRM

Prof. Dr. Helmut M. Dietl

Universität ZürichInstitut für Strategie und UnternehmensökonomikLehrstuhl für Services- und Operationsmanagement

Outsourcing:Chance oder Risiko?

Wir verstehen viel von Ihrem Geschäftund alles von unseremUnternehmen verschiedenster Branchen sind heute mehr denn je gefordert. Die Märkte wandeln sichimmer rascher. Der Kostendruck steigt. Im Vorteil ist, wer sich voll und ganz auf sein Kerngeschäftkonzentrieren kann.

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22 CMM 04 /11

Wissen, Lernen, Automatisieren

Lösungen mit einer zentralen lernfähigen Wissensbasis

legen das strategische Fundament für ein wirksames Cus-

tomer Experience Management. «Zentral», weil unabhän-

gig vom gewählten Kanal dieselbe Information zur Verfü-

gung stehen muss. Hier bieten die mit einem Knowledge

Management kombinierten E-Mail-Response-Manage-

ment-Lösungen einen optimalen Lösungsansatz. «Lernfä-

hig», weil die Bewertung von Informationsinhalten durch

Kunden (Web Self Service) und Mitarbeiter (Response

Management) bei intelligenten Systemlösungen dyna-

misch in die Verbesserung der Wissensbasis einbezogen

wird. Grundlage dafür bildet intelligentes Text Mining, das

auf Methoden künstlicher Intelligenz basiert: die Fähig-

keit der Serviceorganisationen, das geschriebene und ge-

sprochene Wort des Kunden in einen Kontext mit wahr-

scheinlichen Informationsinhalten zu bringen.

Die Branche sollte sich folglich von den Diskussionen

über kostenlose Warteschleifen und IVR-Routings verab-

schieden und sich einer neuen Servicestrategie widmen:

das Gesagte und Geschriebene durch intelligente Wis-

senssysteme verstehen lernen, um schnell und kunden-

freundlich Fragen und Probleme zu lösen.

Andreas Klug ist Vorstand der ITyX Solutions AG.

VERSTEHEN LERNENAndreas Klug

nur «nett» Sein_, das reicht heute nicht mehr aus, um Kunden zu begeistern. aktuelle Studien-ergebnisse beweisen, dass Kunden ihre eigenen Vorstellungen von gutem Service entwickeln.

In einer Zeit, in der Produkte und Dienstleistungen sich

immer weniger durch ihren Preis oder ihre Qualität un-

terscheiden, sind loyale Kunden zu einem wichtigen

Indikator für den Unternehmenserfolg geworden. Loy-

ale Kunden entstehen überwiegend durch positive

Kauf- und Serviceerlebnisse. Wer exzellenten Kunden-

service bieten möchte, muss in der Lage sein, die Wün-

sche seiner Kunden im Moment der Kontaktaufnahme

zu verstehen, zu kanalisieren und schnell auf diese zu

reagieren. Soweit die Theorie.

50 Prozent lehnen das Telefonat ab

In der Praxis liegen Wunsch und Wirklichkeit weit aus-

einander. Hinter jedem Kontakt – gleich ob per Telefon,

Internet, E-Mail oder Brief – steckt eine Kundenerwar-

tung. Und die aktuellen Trendstudien zum Customer

Service in Europa decken auf: Jeder vierte Kunde wech-

selt den Anbieter, wenn der Service nicht stimmt. Mit

über 70 Prozent ist die E-Mail erstmals und deutlich

die Nummer 1 der bevorzugten Kanäle. Internet und

Apps werden zunehmend bedeutender. Und im

deutschsprachigen Markt lehnen mehr als 50 Prozent

der Verbraucher die telefonische Kommunikation

mit Anbietern ab.

E-Mail, Apps & Co. sind Trend

Der Kunde entscheidet - und entzieht sich

dem Diktat der Serviceindustrie. Die Call-

center (Telefon) haben den Umbau in Con-

tactcenter (Multi-Kanal) in den vergange-

nen Jahren nicht sonderlich konsequent

umgesetzt. Jetzt werden die Verbrau-

cher sie dazu zwingen. Im Moment

der Kontaktaufnahme – gleich

ob per Telefon oder über

die «neuen» Medien –

müssen alle relevanten

Informationen zur Verfü-

gung stehen, damit der

Kunde schnell und transparent zu sei-

nem Ziel gelangt. Dies gilt gleichsam für

die Dialogpartner (Kunde und Service-

mitarbeiter) wie für den gewählten Kanal

(Internet, E-Mail oder Telefon).

crm_Kolumne

50 Prozent der Verbraucher

lehnen die telefonische Kom-

munikation mit Anbietern ab.

Was bedeutet das für die

Callcenter-Industrie?

2304 /11 CMM

Detailhandel_Fokus

16 Detailhändler im Test

CMM nahm im September 16 Detailhändler in der Schweiz un-

ter die Lupe. Getestet wurde wie gewohnt anhand dreier Stan-

dardanfragen. Die Testsieger wurden anhand unserer qualita-

tiven Beurteilungsmatrix (Freundlichkeit, Empathie und Kom-

petenz der Mitarbeiter sowie Gesprächsführung und Problem-

lösung durch die Agents) eruiert.

Die Ergebnisse unseres Hotline-Snapshots

Die durchschnittliche Beurteilung liegt bei den Retailern bei

2,52 (4 = Sehr gut, 1 = Ungenügend). Das ist im Vergleich zur

Telko- oder Finanzindustrie eher ein ernüchterndes Er-

gebnis. Bleibt zu wünschen, dass die Kunden am POS

bessere Servicequalität erleben.

Drei Retailer geben jedoch auch am Telefon ihr bestes

und haben die Nase im Vergleich zu ihren Wettbewer-

bern im telefonischen Kundenservice klar vorn:

Platz 1 belegt die Hotline der Parfümerie Douglas.

Die Mitarbeiter an der Hotline machen das

Leben der Kunden durch Freundlichkeit,

Kompetenz und eine vorbildliche Ge-

sprächsführung schöner.

Platz 2 belegt die Migros-Hotline. Ein M

besser als die Lebensmitteleinzelhandels-Konkurrenz zeigt

sich das Service-Team der Migros besonders stark in freund-

licher, kundengerechter Sprache und einer besonders hohen

Serviceorientierung.

Platz 3 belegt die Hotline des Discounters Lidl. Der Anruf bei Lidl

lohnt sich, besonders wenn man nach kompetenter Auskunft,

herzlichen, motivierten und lösungsorientierten Service-Mitar-

beitern sucht.

Der Testsieger

In unserem 6. Teil der Hotline-Tests ging die Parfümerie Doug-

las als Gesamtsiegerin hervor. «Die Zufriedenheit unserer Kun-

den ist unser wichtigstes Unternehmensziel. Wir schaffen eine

Einkaufsatmosphäre, die alle Sinne unserer Kunden anspricht.

Wir beraten und bedienen leidenschaftlich gern, denn wir wol-

len die Wünsche unserer Kunden erfüllen, ihr Vertrauen gewin-

nen und ihnen das Leben etwas schöner machen: Tag für Tag,

an jedem Standort. Herausragender Service, erstklassige Sor-

timente und ein erlebnis-orientiertes Ambiente – daran arbei-

ten wir täglich in allen Bereichen unseres Unternehmens. Un-

sere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zählen im Facheinzel-

handel zu den Besten. Herzlichkeit, Begeisterung, Engagement

und Lernbereitschaft sowie gegenseitiger Respekt sind dafür

die Basis», so Claudia Vetsch, Leitung Einkauf / Marketing bei

der Parfümerie Douglas AG, gegenüber CMM.

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HOTLINE-TEST – TEIL 6: Claudia Gabler

SerViCeQualität_was für die autoindustrie der werkstatt-test, ist für die Contactcenter-in-dustrie der Hotline-test. CMM testet die Schweizer Hotlines auf Herz und nieren bzw. auf Servicelevel und Kompetenz. teil 6 der Serie: der detailhandel.

24 CMM 04 /11

Publireportage_avocis TELAG

Auto läuft immer noch zuverlässig, die Werte sind die

gleichen geblieben. Das wollten wir auch bei unserem

Kundenprogramm umsetzen. Das Potenzial ist bei weitem

noch nicht ausgeschöpft. Wir haben heute ganz andere

Möglichkeiten als vor 14 Jahren. Elektronische Medien

setzen wir immer noch zu wenig ein.

CMM: Worin lagen die besonderen Herausforderungen

bei der Umsetzung der Neulancierung?

Zumsteg: Die Neuausrichtung erforderte eine Fülle von

Massnahmen, die im Laufe der nächsten zwei Jahre kon-

PARTNERSCHAFT DER ERSTEN STUNDEClaudia Gabler

CuMuluS infoline_nach 14 Jahren geht das Bonusprogramm «Cumulus» der Migros neue wege. welche ziele bei der neuausrichtung der Cumulus-Karte im Vordergrund standen, wie Herausforderungen bewältigt wurden und welche rolle die Cumulus-Karte als instrument der Kundenbindung spielt, verriet Benedikt zumsteg, Bereichsleiter Cumulus beim Migros-ge-nossenschafts-Bund exklusiv im CMM-talk.

CMM: Nach 14 Jahren geht das Bonusprogramm «Cumu-

lus» der Migros neue Wege. Welche Ziele standen bei der

Neuausrichtung der Cumulus-Karte im Vordergrund?

Zumsteg: In Sachen Kundenkarten waren wir Pioniere in

der Schweiz. Nach wie vor sind wir die beliebteste Kun-

denkarte, aber mittlerweile eben eine von vielen. Das

wollten wir ändern. Im Laufe der Zeit hat Cumulus optisch

und inhaltlich etwas Staub angesetzt. Ein VW Passat sieht

heute auch nicht mehr so aus wie vor 20 Jahren. Der Mo-

tor wurde sparsamer, die Karosserie verändert. Aber das

Benedikt Zumsteg, Bereichsleiter Cumulus beim Migros-Genossenschafts-Bund: «Wir arbeiten seit 14 Jahren mit der

TELAG zusammen. Es ist eine gute Partnerschaft seit der ersten Stunde.»

2504 /11 CMM

avocis

TELAG AG

Hardturmstrasse 101

CH-8005 Zürich

Telefon +41 44 276 44 44

info@avocis-telag.ch

www.avocis-telag.ch

tinuierlich umgesetzt werden. Für uns war es wichtig,

dass ein gemeinsames Verständnis für die Strategie und

und über die Hauptthemenfelder, die verändert werden

müssen, besteht. Das klare Commitment seitens der Ge-

schäftsleitung war sehr wichtig. Wir konnten am 4. Juli die

ersten Schritte durchführen. Der Startschuss ist gelun-

gen, wir sind sehr zufrieden.

CMM: Wie haben Ihre Kunden die Änderungen aufge-

nommen?

Zumsteg: Die Analysephase für die Neulancierung des

Cumulus-Programms begann bereits im Juni 2010. Die

Auswertung einer Marktforschung ergab, dass Cumu-

lus immer noch sehr beliebt ist. Wir transportieren die

Werte «zuverlässig», «einfach» und «sicher». Bei den

Begriffen «modern», «dynamisch» und «innovativ»

dachte man eher nicht an uns. Wir möchten die beste-

henden Attribute nicht gefährden, aber es sollen neue

dazukommen. Das Feedback zum neuen Erscheinungs-

bild ist positiv, man erkennt Cumulus immer noch. Vie-

le sagen, es sei eine wunderschöne Kundenkarte. Die

Grundstimmung dabei ist: schöner, frischer, moderner.

Nicht nur die Karte, sondern auch der Zweimonatsver-

sand kommt in einem neuen Outfit daher. Als Kunde

schaue ich mir den Versand jetzt genauer an. Die Ko-

operation mit Ticketcorner wirkt sich sehr positiv aus.

Wir sprechen mit den Events neue Zielgruppen an, die

vorher weniger erreicht werden konnten. Wir wollen mit

der Neuausrichtung alle Zielgruppen stärken. Wir kön-

nen auf unserer Homepage bereits eine 50 Prozent hö-

here Besucherzahl vermelden. Die Kunden sind froh,

dass nicht alles anders ist. Sie wollen keine radikalen

Änderungen.

CMM: Cumulus arbeitet seit der Einführung der Cumulus-

Karte 1997 mit der TELAG zusammen. Welche Aufgaben

haben Sie an die TELAG als Dienstleister übertragen?

Zumsteg: Die TELAG übernimmt für uns den gesamten

telefonischen Kundenkontakt. Die Cumulus-Infoline ist

die Anlaufstelle für alle Fragen und Anliegen rund um

das Cumulus-Programm. Zusätzlich übernimmt die

TELAG die elektronische Erfassung und Bearbeitung

der zahlreichen Neuanmeldungen und den gesamten

schriftlichen Kundenkontakt. Pro Tag gehen bei der Cu-

mulus-Infoline mehr als 1000 Kundenanfragen ein.

Nach dem Versand der Abrechnungen alle zwei Monate

steigt das Volumen für einige Tage sogar auf über 5000

Kundenkontakte pro Tag an. Das erfordert eine flexible

und engagierte Einsatzplanung im Contactcenter.

CMM: Wie konnte Sie die TELAG bei der Neulancierung

der Cumulus-Karte unterstützen?

Zumsteg: Für uns ist die Infoline ein sehr bedeutender

Kommunikationskanal. Der Kundenkontakt am Telefon

unterscheidet sich grundsätzlich vom Kontakt der Ver-

käuferin im Laden mit dem Kunden. Viele Faktoren, die

im direkten Kundenkontakt vorhanden sind, fallen am

Telefon weg. Der Mitarbeiter am Telefon muss viel akti-

ver kommunizieren. Wir wollen den Kundenkontakt am

Telefon noch stärker fördern. In den vergangenen Mo-

naten haben wir die Mitarbeiter intensiv geschult, um

eine optimale operative Umsetzung der Neulancierung

erreichen zu können. Bei gewissen Prozessthemen,

welche die Infoline betrafen, haben wir uns von der

TELAG beraten lassen. Auf die Infoline kamen gewalti-

ge Herausforderungen zu. Nach dem Versand der neu-

en Kundenkarte im Juli hatten wir von einem Tag auf

den anderen fünf Mal mehr Kontakte. Die TELAG re-

agierte proaktiv und sehr schnell, damit die Qualität

trotz der vielen zusätzlichen Anfragen auf ein gutes Ni-

veau gebracht werden konnte. Wir arbeiten bereits seit

der Lancierung des Bonusprogramms vor 14 Jahren mit

der TELAG zusammen. In dieser Zeit entstand eine Part-

nerschaft, die sehr gut ist.

CMM: Die Cumulus-Karte ist ein Instrument zur Kun-

denbindung. Was ist Ihnen wichtig in der Kommunikati-

on mit den Kunden?

Zumsteg: Die Kommunikation muss auf allen Ebenen

der Migroswelt entsprechen. Zukünftig werden wir die

Botschaften verstärkter individualisieren. Die Kommu-

nikation soll relevanter und persönlicher werden und

soll Emotionen wecken. Der Claim ist: «punkten, spa-

ren, erleben», heute Punkte sammeln, morgen sparen

und erleben. Diese Idee soll noch viel stärker transpor-

tiert werden. Das Bonusprogramm ist immer noch zu

papierlastig. Gewisse Zielgruppen möchten eher auf

elektronischem Weg angesprochen werden, daher wer-

den wir vermehrt auf elektronische Kanäle setzen. Hier

kommen noch einige Herausforderungen auf uns zu.

CMM: Hat sich die Zusammenarbeit mit TELAG be-

währt? Würden Sie das Unternehmen weiterempfehlen?

Zumsteg: Selbstverständlich. Es ist mehr als eine nor-

male Zusammenarbeit, eher eine Partnerschaft der ers-

ten Stunde. Natürlich gibt es immer Bereiche, die opti-

miert werden können. Aber wir sind sehr zufrieden.

avocis TELAG_Publireportage

2626

Kunden zur Zahlung oder, im Problemfall, zur Kon-

taktaufnahme zu bewegen. Eine schriftliche

Mahnung sollte deshalb persönlich, positiv

und ansprechend gestaltet werden.

Customer Experience

Im Geschäftsleben haben Sie es mit

Menschen und menschlichen Ei-

genschaften zu tun. Menschen

sind es, die Ihr Angebot prüfen,

sich den Auftrag bestätigen las-

sen, den Liefereingang entge-

gennehmen, die Rechnung prü-

fen und zur Zahlung freigeben.

Wenn man es schafft, die an die-

sen Prozessen beteiligten Men-

schen in jeder Phase mit hervor-

ragendem Kundenservice und

bestmöglicher Qualität zufrie-

denzustellen, ist dies ein

wichtiger Schritt in

Richtung eines

p ü n k t l i c h e n

Zahlungs-

e i n -

DAS MAHNWESEN ALS ERFOLGSFAKTORRalph Rochau

KundenorientierteS MaHnweSen_dass ein gut organisiertes reklamationsmanagement die Kundenbindung stärken kann, ist allgemein bekannt. dass dies auch auf ein gut durch-dachtes und von der norm abweichendes debitorenmanagement zutreffen kann, ist mittler-weile nicht mehr von der Hand zu weisen. die anforderungen an ein gut funktionierendes Mahnwesen haben sich geändert.

Gute Zahlungsmoral ist Vergangenheit. Auch wenn das

durchschnittliche Zahlungsziel in der Schweiz immer

noch einen Spitzenplatz in Europa einnimmt, geht der

Trend in eine andere Richtung. Schon ein grösserer

Zahlungsausfall kann dafür sorgen, dass die Liquidität

leidet. Es ist für viele Unternehmen an der Zeit, darüber

nachzudenken und entsprechende Massnahmen einzu-

leiten, um das Mahnwesen zu einem tragenden Erfolgs-

faktor werden zu lassen.

Auf Persönlichkeit setzen

Mit Sicherheit ist es von grosser Wichtigkeit, per Sys-

tem einen Mahnprozess festzulegen und ein automati-

siertes Mahnverfahren zu nutzen. Jedoch beeindrucken

computergenerierte Standardmahnungen heute nie-

manden mehr. Hat der Kunde die Zahlung einfach ver-

gessen, zu spät ausgelöst, oder hält er diese zurück,

weil mit der Lieferung etwas nicht in Ordnung war? Das

alles wird man nie erfahren, wenn man das Mahnwesen

dem EDV-System überlässt. Die Automatisierung mit

einem wirksamen Vorgehen im Mahnwesen zusam-

menzubringen, ist hier die Kunst.

Viele Firmen haben erkannt, dass Mahnkorre-

spondenz durchleuchtet, auf den Kunden

abgestimmt und, nach Möglichkeit,

persönlich gestaltet werden muss.

Lösungen mit zahlungsgestör-

ten Kunden findet man nur

im persönlichen Kon-

takt. Ziel eines Mahn-

schreibens sollte

also sein, den

CRM_Kundenorientiertes Mahnwesen

zahlungssäumigkeit kann viele ursachen haben. ein anruf gibt aufschluss und vermittelt ein positives unternehmens-image.

CMM 04 /11

Im Mahnwesen

schlummert be-

trächtliches Poten-

zial in Bezug auf

Kundenbindung.

2704 /11 CMM

gangs. Qualität und Kundenservice sollten aber auch

im Mittelpunkt bleiben, wenn sich der Zahlungsein-

gang einmal verzögert.

Längst wurde das Potenzial des Mahnwesens als tra-

gender Pfeiler der Kundenorientierung bis hin zur Cus-

tomer Experience erkannt. Eine Firma, welche direkt

die ‹harten Geschütze› auffährt oder unfreundlich auf-

tritt, läuft schnell Gefahr, einen langjährigen Kunden zu

verärgern. Der negative Effekt durch die entstehende

Mundpropaganda oder, im Zeitalter von Social Media,

in diversen Internetforen, ist nicht zu unterschätzen.

Bekommt Ihr Kunde aufgrund Ihrer Mahnung ein

schlechtes Gewissen, wird er im schlimmsten Fall kei-

ne Bestellungen mehr bei Ihnen tätigen.

Auch im Mahnwesen kann man den Kunden mit

einem positiven Aha-Erlebnis beeindru-

cken. Hier bestehen sogar enorme Mög-

lichkeiten zur aktiven Kundenbin-

dung.

Telefonisches Mahnwesen

Das telefonische Mahnwesen

ist wohl unumstritten das ef-

fektivste Mittel, um Aus-

stände zu reduzieren und

gegebenenfalls zeitnah mit

dem Kunden Lösungswege

zu finden. Wichtige Infor-

mationen zur Situation ei-

nes Kunden erhält man so

aus erster Hand. Die Erfolgs-

quote, zu einer schnelleren

Zahlung zu gelangen wird von

Experten auf bis zu 80 Prozent

geschätzt. Es ist durchaus mög-

lich, sein Mahnwesen hierauf aus-

zurichten und diesen Faktor ergän-

zend und effektiv einzusetzen.

Eine wichtige Voraussetzung ist jedoch,

dass die Mitarbeitenden entsprechend ge-

schult sind und keine Defizite in den nötigen Fach-

kenntnissen oder im Umgang mit dem säumigen Kun-

den bestehen. Die Grundlagen der Kommunikation,

eine gute Vorbereitung und das nötige Handwerkszeug

sollten gewährleisten, dass man dem Kunden selbstsi-

cher, professionell, lösungsorientiert und kompetent

als verlässlicher Partner begegnet und somit eine Ge-

sinnungsänderung «vom Schuldner zum Kunden»

Zwei Erfolgsgeschichten

Ein Versandunternehmen im Genussmittelsektor hatte

anstatt Mahnbriefe zu verschicken, seine Mahnabtei-

lung damit beauftragt, beim Kunden anzurufen. Viele

der Kunden entschuldigten sich direkt für noch offene

Rechnungen. Die Mitarbeitenden entgegneten, dass

dies nicht der Grund des Anrufes sei. Man wolle ledig-

lich anfragen, wie man mit den Leistungen des Unter-

nehmens zufrieden sei.

Der Effekt: Innert einer Woche hatten 75 Prozent der

angerufenen Kunden die Rechnungen beglichen – ohne

dass das Wort «Mahnung» auch nur einmal ausgespro-

chen wurde.

Ein Energieversorger überarbeitete seine Mahnprozes-

se komplett und richtete sie kundenorientiert aus. Der

Schriftverkehr wurde angepasst, die Mitarbeitenden

am Telefon geschult und ein telefonisches Mahnwesen

implementiert, die Prozesse strategisch überarbeitet.

Kunden mit Ratenvereinbarungen wurden bei Zah-

lungseingang kontaktiert, und der Mitarbeitende be-

dankte sich für die eingegangene Zahlung.

Die konsequente Umstellung auf ein kundenorientier-

tes Mahnwesen ermöglichte es dem Unternehmen, in-

nert kurzer Zeit seinen Inkassobestand um 95 Prozent

zu reduzieren.

Fazit

Gerade im Mahnwesen und vorrechtlichen Inkasso liegt

erhebliches Potenzial in Bezug auf Kundenbindung,

Kundenorientierung und vielleicht sogar darin, den

Kunden mit einem Wow-Effekt – trotz der unerfreuli-

chen Erfahrung «Mahnung und Inkasso» – positiv auf

ein Unternehmen einzustimmen.

Die Betreibung des Kunden oder die Übergabe der For-

derung an ein Inkassobüro sollen die Ausnahme und

nicht die Regel sein. Manchmal bleibt nur dieser Weg,

um die Forderung zu retten. Mit Sicherheit geht damit

aber eine Kundenbeziehung zu Ende. Stellen Sie sicher,

dass in diesem Fall bestehende Regeln eingehalten

werden und ein professionelles Mahnwesen und Inkas-

so erfolgt. Ihrem guten Ruf zuliebe.

Ralph Rochau ist Coach, Trainer und Berater im Forderungsmanagement und Mahnwesen. Ralph Rochau verfügt über 18 Jahre Berufserfahrung im Mahn- und Inkassowesen. Seine Tätigkeit in den unterschiedlichsten Branchen bilden die Basis für die Umsetzung diverser Projekte in Neu-aufbau und Reorganisation im Mahnwesen, im Training und Coaching von Mitarbeitern, sowie in der Durchführung von Workshops und Semi-naren. www.ralphrochau.ch

Kundenorientiertes Mahnwesen_CRM

ziel ist es, dem Kunden als ver-lässlicher partner zu begegnen und somit einen Mindchange‚ vom Schuldner zum Kunden’ zu unter-stützen.

28 CMM 04 /11

Home Offices sind attraktiv

Entscheidend für den Betrieb eines virtuellen Contactcen-

ters im Internet-Zeitalter ist selbstverständlich die Si-

cherheit. Wer diesbezüglich noch Bedenken hegt, sollte

sich im Klaren darüber sein, dass heute Security-Techno-

logien zur Verfügung stehen, die mehr Sicherheit bieten

als beispielsweise die Übergabe einer Kreditkarte an ei-

nen Kassierer oder einen Kellner. Obwohl ein ausgefeiltes

Security-System logischerweise die eigentliche Dienst-

leistung nicht verbessert, ist es dennoch absolut notwen-

dig, um ein starkes Kundenvertrauen herzustellen und

somit der gesamten virtuellen Contactcenter-Branche

weitere Schubkraft zu verleihen. Anders ausgedrückt:

Ohne starke Security dürften virtuelle Contactcenter kei-

nesfalls auf die Dienstleistungs-Bedürfnisse auch nur ei-

nes Kunden eingehen.

Über die letzten Jahre haben die führenden Dienste-An-

bieter Personalregeln, operationelle Prozesse und tech-

nologische Lösungen ausgearbeitet, um sensitive Konsu-

menten-Informationen zu schützen und zu sichern. Ob-

wohl jedes Unternehmen seinen eigenen Ansatz hat, gibt

es doch Richtlinien und Erfahrungswerte, die weltweit

von den allermeisten hoch entwickelten und vertrauens-

FLExIBILITäT UND SICHERHEITBeat Hochuli

Virtuelle ContaCtCenter_Security ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen virtuellen Contactcenter. wer den entsprechenden aufwand auf der personal- und auf der technischen Seite nicht scheut, kann sich der positiven feedbacks seitens der Mitarbeiter und der Kun-den sicher sein.

Ein virtuelles Contactcenter bietet Unternehmen einen

hohen Grad an Flexibilität – sowohl bei der Personalbe-

setzung als auch beim Management generell. Organisati-

onen können Agents aus einem zentralen Büro abziehen

und über eine Internet-Verbindung praktisch weltweit

einsetzen. Für Unternehmen, die sich auf einen Pool von

Mitarbeitenden für den Kundendienst, den Verkauf oder

technischen Support abstützen, kann die Virtualisierung

des Contactcenters die beste Möglichkeit darstellen, um

einen personellen Overhead zu vermeiden und gleichzei-

tig einen reibungslosen Geschäftsablauf zu gewährleis-

ten – plus jeweils die besten Leute für die entsprechen-

den Aufgaben einzusetzen.

Frühere virtuelle Contactcenter basierten auf analogen

Telefonverbindungen zum Home Office des Agent. Mit

dieser Technologie wurden entweder Anrufe auf das Kun-

dentelefon weitergeleitet – oder es wurde eine ständige

Verbindung auf die Linie des Agent hergestellt, wenn die-

ser eingeloggt war. Die heutige IP-Technologie ist einer-

seits viel ausgefeilter – und andererseits einfacher zu im-

plementieren. Im Prinzip braucht ein virtueller Contact-

center-Agent bloss einen breitbandigen Internet-An-

schluss und ein USB-Headset.

Technology_Virtuelle Contactcenter

Entscheidend für den Betrieb eines virtuellen Contactcenters im Internet-Zeitalter ist die Sicherheit.

2904 /11 CMM

würdigen virtuellen Contactcentern berücksichtigt und

umgesetzt werden.

In erster Linie ist diesbezüglich ein rigoroses Einstel-

lungs-Prozedere zu nennen. Arbeiten von zu Hause aus

ist mittlerweile höchst begehrt. Um ausgewählt zu wer-

den, sollten die angehenden Agents einen fünf- bis sechs-

stündigen Applikationsprozess durchlaufen, der sowohl

schriftliche als auch mündliche Evaluationen umfasst.

Ausserdem sollten Verhaltenstests durchgeführt werden.

Je nach Kundenprogramm können auch Leumundszeug-

nisse, Drogentests oder die Kreditwürdigkeit eine Rolle

spielen. Ein solches Einstellungsverfahren ist zwar auf-

wendig, garantiert jedoch, dass die daraus resultierende

Belegschaft einsatzfreudig und motiviert ist, da kaum je-

mand seine Position aufgrund von Sicherheits-Über-

schreitungen riskieren will.

Sorgfalt bei der Personalrekrutierung

In der Regel empfiehlt es sich auch, reifere Agenten aus-

zuwählen. Leute, die für ein virtuelles Contactcenter ar-

beiten, neigen dazu, bestimmte Eigenschaften zu besit-

zen, aufgrund derer sie ideal in eine Home-Office-Umge-

bung passen. Beispielsweise verfügen sie über einen Mit-

telschulabschluss und über mindestens 15 Jahre

Berufserfahrung. Diese demografischen Tatsachen kons-

tituieren eine Belegschaft, die sich langfristig verpflichtet

fühlt. Dies wiederum gewährleistet eine sicherere Ar-

beitsumgebung, indem der menschliche Faktor der Secu-

rity-Gleichung verbessert wird. Zu dieser Stärkung trägt

auch die Strategie bei, Agents als Angestellte und nicht

bloss auf Kontraktbasis einzustellen. Virtuelle Contact-

center, die mit Angestelltenverträgen operieren, können

bei ihren Mitarbeitern auf einen höheren Standard zäh-

len, wenn es etwa um Geheimhaltungsabkommen geht.

Dies wiederum garantiert, dass Kundenfirmen- und Kon-

sumenteninformationen innerhalb eines bestimmten An-

gestelltenteams vertraulich behandelt werden. Zudem

sollten die Agents nur in den Zeiträumen für den Zugriff

auf Klientensysteme autorisiert sein, in denen sie auch

wirklich arbeitsmässig eingetragen sind. Eine solche Kon-

trolle hindert Agents daran, unnötigerweise auf Systeme

und Informationen zuzugreifen und verhindert so zusätz-

lich den eventuellen Missbrauch von Daten.

Audits, Zertifikate und Verschlüsselung

Zahlreiche ausgelagerte Contactcenter nehmen für sich

in Anspruch, den PCI-Regulationskriterien zu genügen.

Leider bedeutet das für nicht wenige, dass sie einfach

einen Selbst-Assessment-Fragebogen ausfüllen. Wirk-

lich konforme Anbieter nehmen den Zusatzaufwand auf

sich und lassen Audits und Zertifizierungen von einer

unabhängigen Drittpartei durchführen. Diese Unterneh-

men implementieren Sicherheits-Policies sowie Techno-

logie- und Netzwerklösungen, die anerkannt dafür sind,

dass sie potenziellen Betrug und Systemlücken mini-

mieren. Obwohl eine solche Zertifizierung einige Res-

sourcen verschlingt, ist sie absolut notwendig für jedes

Unternehmen, das Kredit- und Debitkartendaten akzep-

tiert, sammelt, speichert, überträgt oder irgendwie ver-

arbeitet. Ausserdem sollten virtuelle Contactcenter kei-

ne sensitiven Informationen auf ihren Servern spei-

chern. Besser ist es, den Agents einen sicheren und ver-

schlüsselten Zugang auf das bereits existierende

Back-Office-System des Kunden zu verschaffen. Eben-

falls empfehlenswert sind regelmässige IT-Security-Au-

dits zur Überprüfung von Systemen in den Hauptsitzen

und in den Back-Office-Anlagen. Zentral bei diesen Au-

dits sind beispielsweise die rollenbasierten Zugangs-

kontrollen (Role-Based Access Controls; RBACs).

Virtuelle Contactcenter haben die Möglichkeit Live-An-

rufe jederzeit zu überwachen. Zusätzlich sollten sie

sämtliche Calls aufzeichnen und verschlüsseln. Diesen

Prozess den Agents zu kommunizieren, hilft nicht nur,

die Dienstleistungsqualität zu verbessern, sondern

schreckt auch vor möglichem Missbrauch von Informati-

onen ab. Selbstredend sollten virtuelle Contactcenter

auch jederzeit über eine effiziente Sicherheitskontrolle

aller involvierten Endpunkte im gesamten verteilten

Netz verfügen. Mit anderen Worten: Laptops und Desk-

tops, die den Agents im Home Office gehören, müssen

den unternehmensweiten System- und Sicherheitsstan-

dards genügen. Dies lässt sich mit speziellen CD-ROMs

oder USB-Sticks bewerkstelligen. Und zu guter Letzt

empfiehlt es sich für jedes virtuelle Contactcenter, die

Internetverbindung mit den entfernten Agents über ein

Virtual Private Network – vorzugsweise SSL VPN – zu ver-

schlüsseln.

Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia.

Virtuelle Contactcenter_Technology

Heute stehen Security-technologien zur Verfügung, die mehr Sicherheit bieten, als die Übergabe einer Kre-ditkarte an einen Kellner.

Virtuelle Contactcenter bieten die attraktive Möglichkeit, einen perso-nellen overhead zu vermeiden und gleichzeitig einen reibungslosen ge-schäftsablauf zu gewährleisten.

30 CMM 04 /11

reicht mehr Interessenten als z. B. Anzeigen, Berichte und

Mundpropaganda.

Ein in Netzwerken präsentes Unternehmen sollte ein besonderes

Augenmerk auf die Aktivitäten im eigenen Account legen. Schliess-

lich kann jederzeit eine wichtige Nachricht auf der Facebook-Seite

gepostet werden, die eine sofortige und angemessene Stellungna-

me erfordert. Eine regelmässige Beobachtung ist jedoch sehr zeit-

aufwendig. Meist bleibt nur die Möglichkeit, einen Mitarbeiter für

diese Aufgabe einzustellen oder sie zu verteilen. Damit die eigent-

liche Arbeit nicht unter der Kontrolle des jeweiligen Accounts leidet,

kann hierfür eine Software genutzt werden, die die Nachrichten an

einzelne Mitarbeiter verteilt. Sie erleichtert die Arbeit und fördert

die Aktivität in den sozialen Netzwerken.

Ein Unternehmen sollte die Chancen, die ihm das Web 2.0 bietet,

nicht ungenutzt lassen. Es könnte damit die Möglichkeit verpas-

sen, die Kunden intensiver an das Unternehmen zu binden und

den Namen sowie verschiedene Marketingmassnahmen über

das Internet viel stärker zu verbreiten. Schliesslich kann sich nie-

mand mehr die Frage stellen, wer in sozialen Netzwerken aktiv

ist, sondern vielmehr, wer es nicht ist.

Diana Dohle ist Marketing Manager bei Voxtron, dem Spezialisten für Customer Interaction Solutions. www.voxtron.ch

KUNDENBINDUNG 2.0 !?Diana Dohle

MultiCHannel_wer glaubt, dass sich ein produkt nur über Qualität verkaufen lässt, irrt sich. gute Qualität nützt wenig, wenn das unternehmen schlecht zu erreichen ist. im zeitalter des web 2.0 und durch zunehmende technologische entwicklung erwarten Konsumenten den Kon-takt zum unternehmen über das internet, entweder mithilfe des Chats oder über soziale netz-werke. dieses Medium nimmt vor allem die Kundengeneration wahr, die mit dem internet aufge-wachsen ist. diese Kunden nutzen das internet, um sich über das produkt und das unterneh-men zu informieren, Kontakt aufzunehmen oder ihre zufriedenheit zum ausdruck zu bringen.

Der Erstkontakt zum Unternehmen wird über ein Medium mit

geringen Wartezeiten und schnellen Informationen gesucht.

Für diese Anforderungen ist der Chat der ideale Kontaktkanal.

Die Antworten sollten nicht nur schnell, sondern auch präzise

sein. So kann ein Interessent, der sich gut und freundlich bera-

ten fühlt, zum Kunden werden. Auch die technische Seite ist in-

zwischen kein Problem mehr, dank Software mit Chat-Funktio-

nen. Diese routet den Kontakt an den richtigen Ansprechpart-

ner und garantiert den leichten Einbau eines Chats in die Web-

site.

Auch für Unternehmen gewinnen die Netzwerke immer mehr

an Bedeutung, und sie werden von ihnen für die unterschied-

lichsten Zwecke genutzt. So können sie zum Beispiel zur Siche-

rung von Geschäftskontakten, zur Mitarbeitergewinnung, zur

Steigerung des Bekanntheitsgrades und zur Produktvermark-

tung genutzt werden. In Facebook haben die Unternehmen bei-

spielsweise die Chance, mit eigenen News und Events auf sich

aufmerksam zu machen und die Bestandskunden und Mitar-

beiter über dieses Medium zu informieren. Sind auch die Mitar-

beiter in den Netzwerken aktiv, erhält das Unternehmen für die

Kunden ein Gesicht und sie fühlen sich mit ihm noch mehr ver-

bunden. Seine Zufriedenheit bringt der Facebook User mit dem

«Gefällt mir»-Button sichtbar zum Ausdruck. Diese Aktivität er-

Technology_Multichannel

Internet, Chat, soziale Netzwerke: Kunden erwarten Service

auf allen Kanälen

Moderne Software für Kundeninteraktion verteilt alle

Kontakte an den richtigen Ansprechpartner im Unter-

nehmen - Anrufe, E-Mails, Faxe, Webchat, Socialmedia

Messages uvm.

3104 /11 CMM

Callcenter-Mitarbeiter unterfordert. Das Ergebnis ist eine

hohe Fluktuationsquote beim Personal, unzufriedene

Kunden und eine damit verbundene Abwanderung.

Bei sprachgesteuerten, automatisierten Callcenter-Lö-

sungen können Kunden ihr Anliegen in eigenen Worten

wiedergeben und werden direkt und schnell an den rich-

tigen Service-Agents weitergeleitet oder führen über ei-

nen automatisierten Self Service eine Aktion durch. Dies

reduziert die Anrufzeit um mehr als 50 Prozent und die

Zahl der fehlgeleiteten Anrufe um durchschnittlich 60

Prozent, was die Kundenzufriedenheit erhöht und die An-

zahl der benötigten Callcenter-Agents minimiert. Bei

durchschnittlich einer Million Anrufe pro Monat, könnten

damit circa 3,50 Euro pro Anruf gespart werden, was sich

auf 2,1 Millionen Euro jährlich summieren würde. Vom

Einsatz der Spracherkennungstechnologie können Ban-

ken demnach enorm profitieren.

Die Deutsche Bank ist ein gutes Beispiel, wie signifikant

der Nutzen durch den Einsatz von Spracherkennung im

Kundenservice steigen kann. Seit der Implementierung

der Nuance-Call-Steering-Applikation im Jahr 2009 kön-

nen mittlerweile 280 Services über eine einzige Rufnum-

mer erreicht und so der Kunde in kürzester Zeit zum rich-

tigen Ansprechpartner verbunden werden.

Die Sprachauthentifizierungstechnologien können zu-

dem den steigenden Betrugsversuchen im Finanzsek-

tor entgegenwirken. In immer mehr Banken und Finanz-

unternehmen kommt der individuelle Stimmabdruck,

der als einziges biometrisches Merkmal per Fernabfra-

ge verifizierbar ist, zum Schutz vor Identitätsmiss-

brauch zum Einsatz.

Spracherkennung liefert viele Vorteile für den Finanzsek-

tor. Ein Unternehmen, das diese Technologie vollständig

implementiert, kann ein Callcenter in wenigen Monaten

von einem Cost Center zu einem Profit Center machen und

den Kundenservice optimieren.

Karin Lexa ist Marketing Manager DACH, Italy & Eastern Europe bei NUANCE COMMUNICATIONS www.nuance.de

DIE MACHT DER SPRACHE IM KUNDENSERVICEKarin Lexa

SpraCHerKennung_in den letzten Jahren hat sich in der Öffentlichkeit die Überzeugung verbreitet, dass finanzunternehmen sich ihren Kunden gegenüber unverantwortlich verhal-ten. daher sind Banken gefordert, dieser Meinung entgegenzuwirken und das Kundenver-trauen zurückzugewinnen. dabei spielt der Kundenservice eine entscheidende rolle, denn viele Kunden wechseln aus unzufriedenheit das geldinstitut.

Während einige Kunden webbasierte Services über das

Smartphone nutzen, ist die telefonische Betreuung nach

wie vor die beliebteste Art des Kundenservices. Der Kun-

de möchte sein Anliegen in kürzester Zeit mit minimalem

Aufwand erledigt wissen. Muss er länger in der Warte-

schleife auf einen freien Callcenter-Mitarbeiter warten

oder wird zur falschen Stelle verbunden, ist dies ein Beleg

für schlechten Kundenservice. Ermöglichen Unternehmen

ihren Kunden aber, flexibel überall und zu jeder Zeit ihr

Anliegen selbst zu erledigen, sind sie auf dem besten Weg

zu einem erstklassigen Servicelevel.

Hierzu kann auch Spracherkennung einen Beitrag leisten.

Aus Unternehmenssicht wäre ein Grossteil der alltägli-

chen Anfragen schnell ohne persönliches Gespräch abzu-

handeln. Durch monotone Arbeit fühlen sich zudem viele

Technology_Spracherkennung

In immer mehr Banken-Callcentern kommt der individuelle

Stimmabdruck als Schutz vor Identitätsmissbrauch zum Einsatz.

32 CMM 04 /11

Publireportage_ASC

ring die objektivste, analytisch

aussagekräftigste und umfang-

reichste Art, Qualität im Call Cen-

ter zu bewerten», sagt Thomas

Fuchs. Seit Einführung von Quality

Monitoring werden die Gespräche

aller Mitarbeiter bei der STSG je

nach Fachbereich vier bis zwölf

Mal pro Jahr mit jeweils fünf bis 15

Gesprächen aufgezeichnet. Die

Mitarbeiter werden in den Prozess

eingebunden und vorab darüber

informiert, in welcher Woche Ge-

spräche aufgezeichnet werden.

Die Koordination der Aufzeichnun-

gen und Bewertungen übernimmt

die Abteilung Qualitätssicherung.

Coaches bewerten die Gespräche.

Auf dieser Basis werden Reports

und Statistiken erstellt, die von

den Führungskräften eingesehen

werden können. Die Auftraggeber

erhalten je nach Vereinbarung monatliche Qualitäts-Re-

portings und die «Güte» wird mit den Auftraggebern als

Serviceleistung definiert.

Quality Monitoring mit INSPIRATIONpro

1. Zustimmung des Kunden

2. Aufzeichnung Sprache und Bildschirm

3. Bewertung durch Coach

4. Feedback an den Agenten (System)

5. ggf. persönliches Feedback

6. ggf. Kalibrierung durch Trainer

Quality Monitoring lässt objektive Bewertungen der Ge-

spräche zu. Bei der STSG werden verschiedene Aspekte

beim Bewerten betrachtet. Angefangen bei den fachli-

chen Themen über die Kommunikation wie Gesprächsfüh-

rung und Sprache bis hin zu kundenspezifischen Anforde-

rungen, die bis ins Detail gehen. Ein weiterer wichtiger

QUALITäT IST DER SCHLüSSEL ZUM ERFOLGKatrin Henkel

QualitätS- und prozeSSManageMent_13 Jahre erfolgreiche arbeit mit über 70 Millionengeführten Kundentelefonaten führten zu einem sehr hohen Qualitätsanspruch bei der Sparda telefonService gmbH & Co. Kg (StSg). Seit 2005 führt die StSg Quality Monitoring zur Si-cherung dieses Qualitätsstandards durch; zur Modernisierung ihres Konzeptes entschied sich die StSg 2010 für den einsatz von Quality Monitoring mit aSC.

Anhand aufgezeichneter Gespräche und Bildschirminfor-

mationen werden Kundenkontakte analysiert und bewer-

tet und damit die Qualität der Leistung permanent über-

prüft. «Das Produkt unseres Hauses ist das Gespräch, un-

ser Kapital sind die Mitarbeiter», erklärt Thomas Fuchs,

Prokurist / Call Center Management, Sparda TelefonSer-

vice GmbH & Ko KG. Die STSG ist ein erfolgreiches Call

Center, dessen Leistungsspektrum In- und Outbound, Te-

lemarketing, E-Mail- oder Faxbearbeitung sowie Training

und Coaching umfasst. Vom Standort St. Ingbert in

Deutschland aus werden die Kampagnen für die Gruppe

der Sparda-Banken und weitere namhafte Unternehmen

betreut. Qualität ist als Wert im Unternehmen manifes-

tiert. Bei der STSG arbeiten Teamleiter und Coaches eng

mit den Mitarbeitern zusammen und hausinterne Trainer

erweitern ständig deren Qualifizierungsstand. «Nach un-

serer Einschätzung bietet der Einsatz von Quality Monito-

Die Sparda TelefonService GmbH & Co. KG ist ein etabliertes Call Center, dessen Leistungs-

spektrum In- und Outbound, Telemarketing, E-Mail- und Faxbearbeitung sowie Training und

Coaching umfasst. Im Quality Monitoring vertraut das Finanzinstitut auf ASC als Partner.

ASC telecom AG

Gewerbestrasse 6

6330 Cham

Telefon +41 41 798 0040

Fax +41 41 798 0041

E-Mail ch@asctelecom.com

We record & analyze communications

ASC _Publireportage

Bereich ist die Bewertung von Vertriebsansätzen in Form

von Cross Selling, möglichem Direktkauf oder auch Ter-

minvereinbarungen. Quality Monitoring liefert so ein um-

fassendes und objektives Bild der tatsächlich erreichten

Qualitätsstandards und stellt unverzichtbare Entschei-

dungsgrundlagen zur Verfügung, um Abläufe, Kundenan-

sprache und Kommunikationsinhalte gezielt zu optimie-

ren.

Quality-Management-Prozess

• Optimierungsansätze für Prozessabläufe werden mit

den Auftraggebern diskutiert

• Fachverantwortliche geben Rückmeldung zu Produk-

ten und Inhalten

• Fachliche und kommunikative Ergebnisse des Quality

Management werden in die Schulungskonzeption ein-

gearbeitet

• Die Qualitätssicherung erhält die Ergebnisse nach Mit-

bestimmung

Bei der Einführung der Quality-Monitoring-Lösung bei der

STSG wurde der Betriebsrat frühzeitig integriert. Die Mit-

wirkung während der Projektphase führte für alle zu ei-

nem zufriedenstellenden Ergebnis. Quality Monitoring

trägt zur Sicherung von Arbeitsplätzen bei. Das hat der

Betriebsrat erkannt und arbeitet nicht nur bei dem Thema

Qualitätssicherung eng mit dem Call Center Management

zusammen.

Anforderungen / Ziele an die ASC-Lösung:

• Gesetzlich vorgeschriebene Sprachaufzeichnung im

Bereich Wertpapierhandel

• «Recording on Demand» für Drohanrufe

• Hohe Sicherheitsanforderungen mit Redundanz, Si-

cherung, Sprachdaten

• Abbildung komplexer Routings

• Quality Monitoring Prozesse integrierbar

• Ausgeprägte Modularisierung (Parametisierung)

• Anylse-Tools

• Aussagekräftiges Reporting

• Einfaches Handling und Administration

• Eindeutige Vorgangszuordnung

«ASC bot uns eine juristisch einwandfreie Lösung», er-

läutert Niclas Bychowski, Geschäftsführer der Sparda Te-

lefonService GmbH & Co. KG. Bei der STSG müssen hohe

Anforderungen für die gesetzlich vorgeschriebene Auf-

zeichnung im Wertpapierbereich und für die Aufzeich-

nung und Auswertung der Gespräche zu Qualitätszwe-

cken erfüllt werden. ASC implementierte eine juristisch

einwandfreie Lösung mit sehr hoher Komplexitätsstufe.

• Umsetzung einer hohen Komplexitätsstufe, juristisch

einwandfrei (bei Rückfragen, Weiterleitungen und Ver-

mittlungen muss die Aufzeichnung gestoppt werden).

• Im Wertpapierhandel müssen alle Gespräche aufge-

zeichnet werden, inkl. interner und externer Rückspra-

chen. Jedoch kann aus einem Wertpapiergespräch

auch ein Service Call für einen anderen Bereich wer-

den. Somit soll keine Aufzeichnung erfolgen.

• Im Quality Management sollen Weitervermittlungen

des Telefon-Banking (IVR) aufgezeichnet werden –

auch mehrfach. Die Nutzung des Sprachdialogsystems

darf nicht aufgezeichnet werden.

• Wird zu einem Bereich weitervermittelt oder gibt es

eine Rückfrage, die nicht im QM-Rhythmus ist, muss

die Aufzeichnung automatisch stoppen.

«Mit ASC stand uns ein Spezialist zur Seite, der uns bei

der Umsetzung der hohen Sicherheitsanforderungen gut

beraten hat, viele Lösungsvorschläge einbrachte und

dennoch alles mit einem Standardprodukt abdecken

konnte», ergänzt Niclas Bychowski.

«nach unserer einschätzung bie-tet der einsatz von Quality Moni-toring die objektivste, analytisch aussagekräftigste und umfang-reichste art, Qualität im Callcenter zu bewerten.»thomas fuchs prokurist Call Center Management Sparda telefonService gmbH & Ko Kg

«Mit aSC stand uns ein Spezialist zur Seite, der uns bei der umset-zung der hohen Sicherheitsan- forderungen gut beraten hat, viele lösungsvorschläge einbrachte und dennoch alles mit einem Stan-dardprodukt abdecken konnte.»niclas Bychowskigeschäftsführer der SpardatelefonService gmbH & Co. Kg

3304 /11 CMM

34 CMM 04 /11

Publireportage_Competence Call Center AG

nannten «Chatrooms» boomte. Inzwischen ausgereift,

professionalisiert und als Kundenkommunikationskanal

erkannt, hat sich Live Chat in vielen Ländern längst be-

währt, wird jedoch im deutschsprachigen Raum noch

kaum angeboten.

Kunden, die eine Anfrage haben, können – meist über ei-

nen Chat Button – unmittelbar Kontakt zu einem Service-

Berater aufnehmen. Die Kommunikation findet in einem

sich öffnenden Pop-up-Fenster statt. Ist im Moment kein

Berater verfügbar, können Chat-Systeme als eine Art

«Anrufbeantworter» für Textnachrichten fungieren.

Ein Chat kann vom Besucher der Website aber auch vom

Servicemitarbeiter gestartet werden. Je nach Software

ist es möglich, mehrere Gespräche gleichzeitig zu füh-

ren, eine SSL-Verbindung zu nutzen oder vorgefertigte

Textbausteine zu verwenden, um Basisanfragen schnell

und effizient zu beantworten.

Die Vorteile für den Kunden

Die meisten Kunden – vor allem jene, die sich wie selbstver-

ständlich im Internet und sozialen Netzwerken bewegen –

wollen die Antworten auf ihre Fragen jetzt, nicht später. Sie

sind eine rasche und einfache Kommunikation gewöhnt.

LIVE CHAT – TELEFONIE IN TExTFORMSaskia Stalder

CHat_im aktuell allgegenwärtigen Hype um Social Media geht die wachsende Bedeutung ei-nes anderen, schon oft totgesagten Kundenkommunikationsmediums fast unter: jener des live Chats. doch gerade in der welt sozialer online Communities eröffnet sich mit live Chat ein zusätzlicher Kundenservice-Kanal, der nicht zu unterschätzen ist.

Social-Media-Plattformen werden in naher Zukunft

neben den bestehenden Customer-Service-Kanälen

eine wichtige Rolle in der Ansprache spezifischer Ziel-

gruppen spielen. Wie wichtig Live-Online-Kundenser-

vice ist, wird in der aktuellen Social-Media-Diskussi-

on permanent betont. Beispiele von Kundenservice

über Twitter-Accounts sind der Beweis dafür, dass

zeitnaher Online-Kundenservice immer mehr ge-

wünscht wird.

Aber: Nutzen Sie als Konsument Facebook beispiels-

weise, um bei Ihrem Mobilfunkbetreiber Ihre letzte

Rechnung zu hinterfragen? Oder Twitter, um ein Abo

bei einem Pay-TV-Sender abzuschliessen? Hier ist Live

Chat die sinnvolle Alternative direkter und individuel-

ler Echtzeitkommunikation.

Der Trend, mit jemand online und unmittelbar spre-

chen zu wollen nimmt zu. Lange Wartezeiten – sei es

in der Warteschleife einer Serviceline oder bis man Ant-

wort auf eine E-Mail bekommt – sind nicht erwünscht.

Und wie funktioniert es?

Die Idee ist nicht neu, das Konzept gibt es seit den An-

fängen des Internets, wo Live-Kommunikation in soge-

Competence Call Center Zürich

3504 /11 CMM

Competence Call Center AG _Publireportage

Studien zeigen sogar, dass Kunden, die Live Chat einmal

benutzt haben diesen Kanal meist anderen Kommunikati-

onskanälen vorziehen.

Die Vorteile für den Nutzer liegen klar auf der Hand: In der

Regel ist für den Chat kein Medienbruch notwendig. Er

wird dort verwendet, wo man sich gerade befindet – auf

der Website des jeweiligen Unternehmens. Fragen zu Pro-

dukten, Services, Bestellvorgängen, Lieferzeiten usw.

können schnell und einfach dort gelöst werden, wo sie

auftreten – ohne zum Telefon greifen oder auf eine Mai-

lantwort warten zu müssen.

Der Nutzen für Unternehmen

Die Frage, ob Live Chat besonders für Sales- oder Ser-

vicethemen zur Anwendung kommen kann, lässt sich ei-

gentlich nur so beantworten: Es existiert keine klare Tren-

nung zwischen den Bereichen – vielmehr ist eines ohne

das andere kaum möglich.

Das proaktive Einladen von Besuchern unternehmensei-

gener Angebotsseiten im Internet trifft potenzielle Neu-

kunden direkt im «moment of truth» der Kaufentschei-

dung und führt dadurch zu optimierten Conversion Rates.

Auch der Streuverlust wird im Vergleich zur klassischen

Outgoing-Telefonie automatisch minimiert, da in der Re-

gel nur tatsächlich Interessierte die Chat-Einladung auch

annehmen. Ergänzend ergaben Studien aus den USA und

Grossbritannien, dass vor allem Besserverdiener mit ei-

ner hohen Kaufbereitschaft bevorzugt dieses Medium

nutzen.

Speziell in der Generation jüngerer Mitarbeiter finden sich

sehr schnell motivierte und begeisterte Freiwillige, die

sich aufgrund ihrer meist sehr umfangreichen privaten Er-

fahrung mit Chat und Social Media ideal für das Handling

eines Customer-Service-Chats eignen. Für routinierte

User ist es ein Leichtes, bis zu drei Konversationen gleich-

zeitig zu führen – und das ohne jeglichen Qualitätsverlust.

Umfangreiche Auswertungen ermöglichen zudem z.B.

eine sehr genaue Personaleinsatzplanung aber auch

wertvolle Informationen für die Optimierung folgender

Sales- oder Service-Massnahmen.

Bei der Planung, den eigenen Kunden und Interessenten

Chat anzubieten, sollte auf jeden Fall ein seriöser Beob-

achtungszeitraum berücksichtigt werden. Das Chatange-

bot kann vorerst zum Beispiel auf bestimmte Zeiten, Inter-

netseiten oder Anfragethemen eingeschränkt werden.

Dadurch werden Schritt für Schritt wichtige Erkenntnisse

gewonnen, die sich spätestens beim breiten Roll-Out be-

zahlt machen.

Vorteile von Live Chat im überblick:• Kunden bleiben länger auf der Website

• Die Abbruchrate bei Einkäufen lässt sich senken

• Positive Kundenerfahrungen durch proaktives Anbie-

ten von Hilfe

• Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch schnellere

Problemlösung

• Erhöhung der Conversion Rate

• Up- und Cross-Selling-Möglichkeiten

• Betreuung mehrerer Kunden gleichzeitig (bis zu drei

Konversationen)

• Senken der Callcenter-Kosten

• Zusätzlicher Kontaktpunkt zu herkömmlichen Support-

kanälen wie Telefon, E-Mail und Online-Self-Service

• Einfache technische Implementierung – keine speziel-

le Software auf Kundenseite notwendig

• Möglichkeit Chat-basierter Kundenumfragen

• Informationen über den Besucher werden generiert

• Anfertigung von Gesprächsprotokollen

• Dokumente und Bilder können übermittelt werden.

Der Live Chat wird keine bestehenden Kommunikationskanä-

le ersetzen. Er ist jedoch – genauso wie Social Media – eine

sinnvolle Ergänzung, um allen Kundengruppen und Segmen-

ten das individuell für sie bevorzugte Medium anzubieten.

Competence Call Center Zürich

Saskia Stalder, Call Center Management

saskia.stalder@yourccc.com

Telefon +41 (0)44 553 75 56

www.yourccc.com

Saskia Stalder

Publireportage_Bucher + Suter AG

kurrenz abheben. Sie bieten dadurch ihren Kunden einen an-

deren, mehrwertigen Level von Kundenservice; mit der ge-

wünschten Folge, dass diese Kunden zufriedener sind und so

besser ans Unternehmen gebunden werden können.

Wichtig: die technische Umsetzung ist keineswegs ein Ga-

rant für den gewünschten Effekt. Gewisse Transaktionen ver-

langen nach wie vor bestimmte Medien. So gehören Pass-

wörter oder Kontostandabfragen keineswegs in ein Chat

oder E-Mail.

Tipps für erfolgreiche Realisation

• Nach der erfolgten Machbarkeits-Betrachtung, müssen die

interne Prozess-Einbettung und die vorhandenen Skills der

Agenten genauer analysiert werden. Hier ist es entschei-

dend, dass die Business-Prozesse selbst für einen kleine-

ren Multichannel-Piloten klar definiert sein müssen.

TREND: MULTICHANNEL-INTEGRATION IM CONTACTCENTERMartin Wüthrich

den Kunden entgegen_der unbeliebte Kundenservice ausschliesslich über das telefon ge-hört bald der Vergangenheit an. technologisch gesehen kann der Kunde sein anliegen heute über sein bevorzugtes Kommunikationsmedium platzieren. das erhöht die Kundenzufrieden-heit, stärkt die Kundenbindung und ist wirtschaftlich effizienter.

Kunden haben individuelle Präferenzen bezüglich ihrem be-

vorzugten Kommunikations-Medium – das war schon immer

so. Bisher unterstützten leider die meisten «Call Center» -

wie der Name sagt - ausschliesslich den Telefonie-Kanal. Die

Kunden haben das mangels valabler Alternativen hinnehmen

müssen. Ein gesteigertes Mobilitätsbedürfnis und neue tech-

nische Möglichkeiten, verlangen heute, dass der Kunde sei-

nen Kommunikations-Kanal im Kundenservice - seinem An-

liegen und Standort entsprechend - endlich frei wählen kann.

Erhöhter Kundenservice

Aus technischer Sicht können die Kanäle Telefonie, E-Mail

und Chat bereits seit mehreren Jahren in ein Contactcenter

integriert werden. Allerdings sind Contactcenter-Betreiber,

welche alle diese Kanäle anbieten, immer noch dünn gesät.

Immerhin gibt es erste Vorreiter, die sich damit von ihrer Kon-

36 CMM 04 /11

Das innovative Applikationsportfolio von Bucher + Suter bietet intelligente Integrationslösungen genauso an wie entsprechen-

de Beratungsdienstleistungen.

Bucher + Suter AG

Arastrasse 6

3048 Worblaufen

www.bucher-suter.ch

Telefon +41 31 917 52 00

Bucher + Suter AG _Publireportage

• Betreffend der Agenten gilt es festzuhalten, dass nicht alle

von ihnen sattelfest in der schriftlichen Sprache sind; et-

was, das für die E-Mail- und Chat-Beantwortung aus Firme-

nimage-Gründen unerlässlich ist. Die einfache Denkweise,

dass die eine Agenten-Gruppe die Telefonie bedient und

die andere den E-Mail- und Chatverkehr abwickelt, mag in

einzelnen Fällen eine gute Lösung sein. Es ist jedoch zu be-

zweifeln, dass die erwünschte Effizienzsteigerung mit einer

Multichannel-Integration so erreicht werden kann.

Entscheidend: Blending und vollständige Integration

• Der Skaleneffekt kommt erst zum Tragen, wenn Agenten

E-Mails zwischen den Echtzeit-Medien (Telefonie und Chat)

und ausserhalb der «Busy-Hours» beantworten können.

Das sogenannte «Blending» der Inbound-Kanäle ist somit

entscheidend für einen herausragenden ROI einer Multi-

channel-Integration.

• Ausserdem sollte gut überlegt sein, in welcher Applikation

das Multichannel-Handling erfolgen soll. Ist es wirklich an-

gemessen, hierfür ein eigenständiges Contactcenter-spezi-

fisches Frontend zu verwenden, das zwar alle erdenklichen

Features bieten kann, aber auf keine Art und Weise in eine

Business-Applikation (typischerweise dem CRM) integriert

ist? Wohl kaum. Die weitaus attraktivere Variante ist die

vollständige Integration des Frontends in das CRM. Dafür

bieten sich je nach CRM-System zwei Ansätze: siehe

Screenshots links.

Vorteil in beiden Fällen: Der Agent arbeitet nur noch mit

EINER Frontend-Applikation, welche die gesamte Kun-

denhistorie über alle Kanäle hinweg erfassen und darstel-

len kann.

Moderne Technologien, welche die Effizienz und die

Kundenzufriedenheit steigern, sind im Contactcenter-

Umfeld gefragter denn je. Immer mehr Firmen entschei-

den sich, den Voice-Kanal mit anderen Non-Voice-Kanälen

zu ergänzen. Das innovative Applikationsportfolio von

Bucher + Suter bietet intelligente Integrationslösungen

genauso an wie entsprechende Beratungsdienstleistun-

gen. Damit die Unternehmen ihren Kunden einen kompe-

tenten und effizienten Kundenservice bieten können.

3704 /11 CMM

Chat-Integration mit SAP

E-Mail-Integration mit Siebel

Integration mit SalesForce

Die Clientseitige (meist Web 2.0) basierende Integration, wie

sie z.B. mit SalesForce.com möglich ist.

Die typische Serverseitige Integration, wie sie mit SAP, Siebel,

Avaloq usw. üblich ist

38 CMM 04 /11

Und da wissen dann die Adressenhändler

nicht immer guten, aber fast im-

mer teuren Rat. Sie verkaufen se-

lektierte, angereicherte, erfolg-

versprechende Adressen

und sonstige Daten. Hun-

dert häufige Restaurant-

besucher in Zürich. Alle

CIOs der tausend umsatz-

stärksten Unternehmen der

Ostschweiz. Die 300 Abonnen-

ten der Zeitung XYZ, die schon

mal ein Buch beim Zeitungsverlag

gekauft haben. Und so weiter.

Zukauf von Adressen und Daten: ein

Routinegeschäft, einfach, diskret, nicht

billig, aber immer noch billiger als un-

nütze Werbung - und problemlos.

Wirklich? Nein.

Die Informatik hat Dinge möglich ge-

macht, die ohne Informatik nicht prak-

tikabel waren. Selektionsläufe durch

Datenbanken. Elektronische Übermittlung

von Anreicherungsdaten zum Abfüllen in Adress-

daten. Durchforsten von Internet und Facebook und Ab-

saugen in Datenbanken - zwecks Weiterverkauf. Und

«durchforsten» nicht etwa von Hand, sondern mit einer

API, welche die Daten möglichst auch gleich der richtigen

Adresse zuordnet. Achtlose Bürger, die alles Mögliche

über sich ins Netz stellen, als Lieferanten von Informati-

onen über sich selbst, die vor fünfzig Jahren viel zu müh-

sam zum Sammeln gewesen wären, heutzutage aber nur

gerade mal ein Computersystem von Zeit zu Zeit etwas

beschäftigen.

Das ist der Hintergrund der Datenschutzgesetzge-

bung, deren Wiege in Schweden stand und ins Jahr

1976 zurückreicht - aus heutiger Sicht geradezu pro-

phetisch. Datenschutz ist Schutz des Bürgers (und in

einigen europäischen Ländern, darunter Luxemburg

und die Schweiz, auch Schutz des Unternehmens) vor

dem Missbrauch von Daten über sich selbst. Wer mit

Daten achtlos umgeht, verliert irgendwann einmal die

ZUKAUF VON DATENDr. Robert G. Briner

adreSSdaten_Selektierte und angereicherte adressen und daten zukaufen und nutzen – ein einfaches und risikoloses unterfangen. So sehen das viele unternehmen – aber sehen sie das richtig?

Werbung muss sein und darf sein. Sie

gehört zum Wirtschaftsleben.

Viel Nützliches wüssten wir

ohne Werbung nicht. Aller-

dings würden wir ohne Wer-

bung auch von viel Unnüt-

zem verschont. Was früher

Handels- und Gewerbefrei-

heit hiess, ist seit dem 1. Ja-

nuar 2000 in Artikel 27 der

Bundesverfassung als

Grundrecht der Wirtschafts-

freiheit verankert: «Die Wirt-

schaftsfreiheit ist gewährleistet.

Sie umfasst insbesondere ... den frei-

en Zugang zu einer privatwirtschaftli-

chen Erwerbstätigkeit und deren freie

Ausübung».

Und zur freien Ausübung gehört eben zum Bei-

spiel auch Werbung. Auch nutzlose oder kont-

raproduktive. Das Schweizer Bundesgericht

hat vor einigen Jahren erfrischend lapidar und

richtig festgehalten, dass auch unnütze Wer-

bung Werbung ist.

Das mag für Juristen interessant sein, aber für den Wirt-

schaftstreibenden ist unnütze Werbung nicht nur unnütz,

sondern verursacht auch unnütze Kosten und Aufwand. Und

es ist nichts als legitim – und vom Grundrecht der Wirt-

schaftsfreiheit alleweil umfasst – nach Wegen zu suchen,

unnütze Werbung zu vermeiden.

Keine leichte Aufgabe, wie jeder Werbetreibende weiss.

Aber was sich früher in ländlichen und sozial kleinräumi-

gen Verhältnissen abspielte, ist ein Ding der Vergangen-

heit. Vorbei die Zeiten, wo die Nachbarin dem Schneider

zuraunte, das hübsche Töchterchen von nebenan wünsche

sich ein neues Kleidchen und der Vater lasse sich bestimmt

überzeugen.

Da liegt es nahe, anstelle von knapp 8 Millionen Werbe-

schreiben an alle Einwohner der Schweiz nach Wegen zu su-

chen, wie man die paar tausend oder zehntausend findet,

welche sich über die Werbeinformation freuen oder sie je-

denfalls – sich über Werbung «freuen» ist vielleicht etwas

gar ambitiös ... – nicht ungelesen zum Altpapier werfen.

Recht_Adressdaten

Der Zukauf von Adressen ist nicht

unproblematisch. Der Bürger

kann, wenn er will, über seine ihn

selbst betreffenden Informationen

selber bestimmen.

3904 /11 CMM

Kontrolle darüber. Genau gesagt verliert er sie heutzu-

tage wenige Tage, nachdem er sie in Facebook oder

XING usw. der Öffentlichkeit preisgegeben hat. Wer

aber nicht achtlos ist, dem gibt die Datenschutzgesetz-

gebung die Mittel zur sogenannten «informationellen

Selbstbestimmung» in die Hand. Dieser Ausdruck geht

– auch das geradezu prophetisch – auf ein Gutachten

von zwei deutschen Professoren aus dem Jahr 1971 (!)

zurück, und ist vor nicht allzu langer Zeit vom deut-

schen Bundesverfassungsgericht als Grundrecht des

Bürgers anerkannt worden. Der Ausdruck ist überaus

träf. Der Bürger kann, wenn er will, über seine ihn

selbst betreffenden Informationen selber bestimmen.

Die Datenschutzgesetzgebung aller europäischen Län-

der einschliesslich der Schweiz ist so konzipiert, dass

der Bürger dieses Selbstbestimmungsrecht immer hat,

und dass er es gegenüber jedem hat, der mit seinen

Daten etwas macht, d.h. in der Sprache der Daten-

schutzrechtler diese Daten «bearbeitet». Der Aus-

druck «bearbeiten» umfasst jeglichen Umgang mit Da-

ten, vom Erfassen über Speichern, Ändern, Verkaufen

bis zum Löschen.

Das informationelle Selbstbestimmungsrecht des

Bürgers «klebt» sozusagen an seinen Daten.

Und das hat nun eben die Folge, dass der Zukauf von

Adressen nicht problemlos ist. Der Adressen- oder Da-

tenverkäufer wird ja üblicherweise – jedenfalls wenn

es ein seriöser ist – zusichern, dass die Daten «in Ord-

nung» sind, dass alle nötigen «opt-ins» vorgelegen ha-

ben bzw. keine «opt-outs» unberücksichtigt blieben.

Schön, denkt der Käufer, dann kann mir ja nichts pas-

sieren; wenn einer motzt, verweise ich ihn einfach an

den Adressen-/Datenverkäufer.

Eben nicht. Das informationelle Selbstbestimmungs-

recht des Bürgers klebt an seinen Daten. Der Bürger

kann auch dem Zukäufer von Daten/Adressen verbie-

ten, seine Adresse oder Telefonnummer zu Werbezwe-

cken zu nutzen. Und das ist noch nicht alles. Er kann

vom Werbenden (!) verlangen, ihm die Herkunft der Da-

ten und vieles mehr zu nennen, und kann so den Weg

«seiner» Daten lückenlos bis dorthin zurückverfolgen,

wo einer irgendwoher Daten absaugte – und zwar

gleichgültig ob legal oder nicht.

Und es ist keine gute Idee, diese Auskunft zu verwei-

gern. Eine unvollständige oder gar verweigerte Aus-

kunft ist auch strafbar. Auskunftspflichtig ist jeder, der

die Daten hat, gleichgültig ob gekauft oder nicht. Das

informationelle Selbstbestimmungsrecht klebt an den

Daten.

Dr. Robert G. Briner ist Partner der Kanzlei CMS von Erlach Henrici AG. Der Rechtsexperte befasst sich seit 25 Jahren mit Technologierecht und ist Vortragender am Call Center Summit von ZfU.

Adressdaten_Recht

das informationelle Selbstbestim-mungsrecht des Bürgers «klebt» an seinen daten.

die informationelle Selbstbestim-mung ist als grundrecht der Bür-ger anerkannt und gilt für jede form der datenbearbeitung.

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eingehende Tonsignale und halten den Klang auf gleich-

bleibendem Niveau. SafeTone-Technologie schützt vor

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fen Mitarbeitern mit geringerer Lautstärke im Ohr zu tele-

fonieren, wodurch sie leiser sprechen und dazu beitragen,

den Gesamtlärmpegel im Raum zu senken.

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Plantronics kann sowohl mit dem Festnetztelefon als

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für eine Konferenzschaltung, beraten Sie sich über PC

mit Kollegen, während der Kundenanruf auf dem Fest-

netztelefon gehalten wird, oder spielen Sie auf dem PC

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zur Basisstation die Leistung anpasst, werden der Strom-

verbrauch gesenkt und die Sprechzeit verlängert.

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• DECT-Technologie für ausgezeichnete Klangqualität

• Mixen von Festnetztelefon- und PC-Audio (z.B. für Kon-

ferenzschaltung)

• Telefonkonferenzen mit bis zu vier Headsets

• Nutzung des Wideband-Frequenzspektrums sorgt für

natürliche, klare Klangqualität und optimale Sprach-

verständlichkeit

• Abnehmbares Lademodul – ideal für Hot-Desking und

Schichtbetrieb

• Noise-Cancelling-Mikrofon filtert Hintergrundgeräusche

heraus

• Software PerSonoSuite™ ermöglicht Anrufsteuerung

über das Headset für alle gängigen Softphones

• Bis zu 8 Stunden Sprechzeit, 120 Stunden Standby

• Erhältlich als konvertibles Modell mit Kopf- und Ohrbü-

gel (WO100) und als Ohrbügelmodell (WO200)

Produktenews

back ein (Saville & Holdsworth, 2004). In Eu-

ropa noch nicht ganz 50 Prozent, jedoch

mit steigender Tendenz – zu Recht,

denn kaum eine andere Methode

ist so umfassend wie diese.

360-Grad-Feedback gibt Auf-

schluss darüber, wie man

von anderen gesehen wird,

was andere über einen den-

ken bzw. von einem erwar-

ten oder sich wünschen. Oft

klaffen Fremd- und Selbst-

bild auseinander. Das eröff-

net dem Kandidaten immense

Möglichkeiten, mehr über sich

zu erfahren und geeignete Mass-

nahmen für die persönliche und beruf-

liche Entwicklung zu ergreifen. Kollegen,

Mitarbeiter, Vorgesetzte, Stakeholder wie Kunden

oder Projektmitglieder kommen als Feedbackgeber in Frage.

Wichtig für den Erfolg sind eine Kultur des Vertrauens, Offen-

heit und Transparenz in der Planung und Vorbereitung sowie

Respekt. Selbstverständlich bleibt jegliches Feedback ver-

traulich und anonym. So kann 360-Grad-Feedback als Gross-

projekt über eine Gruppe, als Auswahlinstrument oder Teil

eines Assessmentverfahrens oder als Einzelförderung für

wertvolle Mitarbeiter wirken. Wichtig sind eine professionel-

le Begleitung und die Aufarbeitung durch eine Personalbe-

ratung Ihres Vertrauens.

So helfen Sie Ihren Führungskräften, mehr über sich selbst

zu erfahren, herauszufinden, was sie wollen und ihren in-

dividuellen Weg zu gehen. Welcher so aufgehobene und

geförderte Mitarbeiter würde dann noch Ihr Unternehmen

verlassen wollen?

Iris Gordelik ist Vorstand der Gordelik AG. Das Unternehmen zählt zu den renommiertesten Personalberatungen in der D-A-CH Region für die Rekrutierung von Führungskräften rund um das Thema «Kunde».

WER BIN ICH? WAS WILL ICH WIRKLICH? ERST MAL WEG!Iris Gordelik

360 grad feedBaCK _der «war for talents» ist entschieden. gewonnen haben die talente. Verloren haben die unternehmen, die nicht erkannt haben, dass in einer wissensgesellschaft das Kapital in den Köpfen der Mitarbeiter liegt, und die allzu leichtfertig mit der flüchtigen ressource «Know-how-träger» umgehen. wer geht, dessen wissen ist für die firma futsch. das tut weh, gerade wenn es um rare Vertriebs- und Customer Management-Kompetenz geht. was aber tun, um die wichtigen Mitarbeiter zu halten? antwort: personalbindung.

Potenzialträger an Ihr Unternehmen zu bin-

den, wird in den nächsten Jahren das

Hauptthema sein. Und da wir einen

Arbeitnehmermarkt haben, wer-

den Sie mehr denn je auf die

individuellen Bedürfnisse

des Mitarbeiters eingehen

müssen, statt auf die Wei-

terbildungspläne Ihrer Fir-

ma. Und das erfordert Um-

denken.

So sicher wie Weihnachten vor der Tür steht, kön-

nen sich Personalberater auf die alljährlichen Neujahrsge-

spräche mit denen einstellen, die zum Jahreswechsel ins

Grübeln geraten sind und ihren Arbeitgeber in Frage stellen.

Wir kennen die Gründe. Geld oder Karriere allein ziehen

schon lange nicht mehr. Die umworbenen Hochqualifizier-

ten haben andere Motive für den Wechsel: «Ich kann mich

persönlich nicht weiterentwickeln», «Die Firma macht mich

nicht glücklich.» Zugegeben: Auf Rückfragen, was sie denn

glücklicher machen würde oder welche Aspekte ihrer Per-

sönlichkeit man entwickeln wolle, kommen auch von Füh-

rungskräften nicht immer konkrete Antworten. So oder so –

das Problem existiert und es bedarf der Unterstützung.

Hier gilt es, den Suchenden abzuholen, zu begleiten. Das

Ziel: eine glückliche Beziehung. Die hält nämlich länger, was

sich betriebswirtschaftlich rechnet. Eine bewährte, skalier-

bare Vorgehensweise hierfür ist das 360-Grad-Feedback.

Populär wurde diese Methode insbesondere durch General-

Electric-CEO und Bestsellerautor Jack Welch. In den USA set-

zen nahezu alle Fortune-500-Unternehmen 360-Grad-Feed-

360-Grad-Feedback gibt Auf-

schluss darüber, wie man von

anderen gesehen wird, was ande-

re über einen denken bzw. von ei-

nem erwarten oder sich wünschen.

Human Resource_Personalbindung

4104 /11 CMM

42 CMM 04 /11

oder älter ist und dieser Anruf wird entsprechend zu dem

Mitarbeiter geroutet.»

Was ist jedoch bei Gesprächen mit Älteren anders? Dazu

Rudolf: «Sie sprechen wirklich eine andere Sprache als

die Jungen. Wenn der Agent da schon mal sagt ‹das geht

mir auch so›, dann ist der Funke gesprungen. Da werden

häufig andere Redensarten oder Worte benutzt. Auch

nutzt der BestAge-Kunde das Swisscom-Angebot teils an-

ders, er stellt weniger komplexe Fragen oder er entschul-

digt sich, falls er mit der Zahlung im Rückstand ist. Diesen

Kunden ist es nicht egal, ob sie gemahnt werden. Sie hal-

ten ihre Dinge in Ordnung. Generell sind sie eine sehr lo-

yale Kundschaft.»

Mehr Motivation, weniger Zeitdruck

Rudolf weiter: «Auch für unsere BestAge-Agents entsteht

dabei ein echter Mehrwert. Sie spüren die Dankbarkeit

der Kunden, wenn diese merken, da hat jemand Zeit für

mich und ich kann noch eine Frage stellen. Dieses Ver-

ständnis ist viel wert. Wertet man die aufgewendete Zeit

nachher aus, dann bedeutet dies nur subjektiv mehr Zeit-

aufwand. Objektiv liegt das im Nullbereich. Durch die

bessere Verständigung gibt es weniger Rückfragen, weni-

ger Unsicherheiten und Zweitanrufe können vermieden

werden.»

Da nicht jeder BestAge-Kunde auch bei einem BestAge-

Agent landet, wurden alle Mitarbeiter über dieses Projekt

informiert und daraufhin sensibilisiert, auf diese Kunden

entsprechend einzugehen. Auch wenn ein Experte im Se-

cond Level mal mit einem BestAge-Kunden zu tun hat,

dann ist er bemüht, sich seiner Sprache anzupassen. Die

an diesem Projekt beteiligten Agents arbeiten alle in ih-

ren ursprünglichen, gemischten Teams, sonst wären sie

nicht genügend ausgelastet. Rudolf zu den Teilnehmern

dieses Projekts: «Diese Agents sind meist langjährige

Mitarbeiter von uns, zum Teil auch Wiedereinsteigerinnen

über 50. Wenn jemand aussteigen möchte, weil ihm z.B.

die Gespräche zu langatmig werden, dann nehmen wir

diese Funktion weg und wenn er möchte, kann er jeder-

zeit wieder einsteigen. Wir achten auch jedes Jahr darauf,

VON BEST AGER ZU BEST AGERRoswitha Hechler

SilVer generation_die Kunden werden älter, die Mitarbeitenden werden älter. diese na-türliche entwicklung brachte Swisscom auf die idee, ein genau darauf ausgerichtetes projekt zu lancieren. daraus wurde eine wirkliche erfolgsgeschichte. und dass ältere Mitarbeiter auch im Callcenter beste Chancen haben, davon konnten wir uns bei avocis überzeugen.

Die Marketing-Verantwortlichen haben die Silver Genera-

tion als wichtige Zielgruppe längst im Visier und sprechen

diese mit besonderen Massnahmen gezielt an. In der Te-

lekommunikation ist das nicht anders. Wenn 33% der

Kundschaft zu den Best Agers gezählt werden kann, dann

lohnt es sich auf deren Bedürfnisse speziell einzugehen.

Nun hat Swisscom mit dem Projekt von «Best Ager zu Best

Ager» diesen Gedanken weiterentwickelt. Dabei ging es

Swisscom nicht nur um die älteren Kunden, auch die Mit-

arbeiter im Callcenter werden ja älter. Brigitta Rudolf, Pro-

jektleiterin, zu diesem ambitionierten Projekt, für wel-

ches sie am 15. September 2011 mit dem Golden Headset

Award in der Kategorie Customer Focus ausgezeichnet

wurde: «Wir haben Workshops durchgeführt, um heraus-

zufinden, wie man diese Mitarbeiter speziell einsetzen

könnte. Dabei kam rasch die Idee mit dem Best-Age-

Projekt. Inzwischen sind 150 Mitarbeiter über 50 in dieses

Projekt integriert. Das Mitmachen ist freiwillig. Den

Agents stehen dafür spezielle Tools zur Verfügung. Durch

die Rufnummer erkennt das System, ob der Kunde 65

Human Resource_Best Ager

33% der Telko-Kunden zählen zu den Best Agers. Bei der

Swisscom werden sie von gleichaltrigen Mitarbeitern betreut.

4304 /11 CMM

wer 50 wird. Auch habe ich immer wieder Anfragen von

Mitarbeitern aus anderen Bereichen, die dabei gerne ein-

steigen würden. Wer das Fachwissen hat, kommunikativ

ist, der kann nach der entsprechenden Ausbildung gerne

mitmachen.»

Rudolf als Projektleiterin ist begeistert, wie das Ganze

läuft: «Das Projekt ist für alle Seiten ein einziger Gewinn,

für Mitarbeiter, Kunden und die Swisscom. Eine Erfolgs-

geschichte, die nicht schöner sein könnte und es macht

wirklich Spass, dafür zu arbeiten.»

Brachliegendes Potenzial

Gute Mitarbeiter für Callcenter sind spärlich gesät.

Fachkräftemangel macht sich breit. Warum

müssen es im Callcenter immer nur

die Jungen sein? Ältere Mitarbeiter

bringen enorme Vorteile mit, es

steht auch einem Callcenter

gut an, diese zu nutzen.

Auch ist die Callcenter-

Branche in die Jahre ge-

kommen und mit ihr die

Mitarbeiter. Wir haben uns

ein wenig umgehört, je-

doch keine grosse Reso-

nanz zu diesem Thema be-

kommen. Ausser bei avocis,

hier befasst man sich mit dem

Thema der älteren Mitarbeiter.

Dass das Alter keine unüberwindli-

che Hürde darstellt, konnten

wir in Gesprächen mit zwei Mit-

arbeitenden von avocis-Telag

feststellen, die nur Positives zu

ihrer aktuellen Situation sagen können. Beide hätten es

in einem «normalen» Unternehmen kaum so leicht ge-

habt, im Alter von über 50 Jahren noch Karriere zu ma-

chen, und das in einem Beruf, der sie voll befriedigt.

Heidi Rohrer, avocis Telag, fühlt sich mit ihren 64 Jahren

noch sehr wohl in ihrem Job und denkt auch darüber

nach, ob sie sich nach der offiziellen Pensionierung wei-

ter verpflichten möchte: «Für mich stimmt hier einfach al-

les. Im Team haben wir ein sehr gutes Verhältnis und

spannende Projekte. Dabei bin ich als Teamleaderin voll

akzeptiert. Wenn man Leistung und Einsatz bringt, wird

das hier sofort erkannt und honoriert. Als ich hier vor 12

Jahren angefangen habe, wurde mir nach nur einer Woche

Arbeit als Agent der Job einer Supervisorin angeboten.

Meiner Meinung nach ist man in dieser Branche auch in

dieser Hinsicht offener.»

Und wenn man Heidi Rohrer zuhört, dann sind Klischees

von wegen im Alter weniger aufnahmefähig zu sein, abso-

lut daneben. Man spürt ihr Engagement für diese Arbeit

geradezu: «Man kommt ständig mit neuen Projekten in

Berührung, lernt täglich Neues, das ist unheimlich span-

nend. Mit neuen Aufgaben und Herausforderungen bleibt

man frisch. Ich telefoniere auch immer noch aktiv mit. Je

nach Projekt komme ich als Best Ager besser an und wir-

ke kompetenter und vertrauensvoller als eine junge Kol-

legin. Unser Team ist unter anderem für ein sehr komple-

xes, anspruchsvolles Projekt zuständig, für das man sehr

viel wissen muss. Da sind wir alle sehr gefordert und hier

muss ich bei einem jungen Agent oft einspringen.»

Mit 52 Jahren hat Gerhard Haack-Walter, avocis Tägerwi-

len, von einer wenig erfolgreichen Selbständigkeit in die

Tätigkeit eines nachts arbeitenden Callcenter-

Agents gewechselt. «Die Arbeit im Call-

center hat mir überraschenderweise

sofort gut gefallen, der Umgang

mit den Menschen, das ging

sehr gut. Obwohl die Arbeit

im Callcenter in meinem Be-

kanntenkreis keinen guten

Ruf hatte. Für mich war es

jedoch das Richtige. Als

ich dann voll auf die Ar-

beit im Callcenter gesetzt

habe, ging es rapide berg-

auf. Dies vielleicht auch ge-

rade wegen meines Alters.

Ein Student sieht dies als Job

für das Taschengeld, für den über

50-Jährigen ist das eine richtige Auf-

gabe. Bei meiner Bewerbung

war auch das Alter nie eine

Frage. Auch dass ich das Dip-

lom eines Ingenieurs und In-

formatikers habe, spielte keine Rolle. Einzig Leistung und

Einsatz zählte. Als Agent arbeitete ich ein halbes Jahr,

dann ging es mit dem Aufstieg relativ schnell. Ich bewarb

mich erfolgreich um die Stelle für das DUTY-Management.

Ich denke für diesen Job kommen mir meine Lebenserfah-

rung und mein Studium sehr zugute.»

Was für Mitarbeitende im Callcenter generell gilt, gilt na-

türlich auch für ältere. Haack-Walter: «Man muss auf die

Kunden eingehen, sich ausdrücken können und verschie-

dene Sprachen sprechen. Und wenn man ein paar Takte

älter ist, kann man sich in den Menschen in der Leitung

viel besser einfühlen. Die Jungen sind da eher kurz ange-

bunden mit knappen Anweisungen zur Hand. Umgangs-

formen, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit muss man uns

nicht mehr beibringen.»

Haack-Walter überzeugt: «In dieser Branche kann man

noch beweisen, dass man auch mit über 50 im Beruf sei-

nen Mann/seine Frau stehen kann, was heutzutage in un-

serer Gesellschaft sehr schwer ist.»

Best Ager_Human Resource

Golden Headset Award Gewinnerin Brigitta Rudolf

und ein Teil ihres Swisscom BestAger-Teams

44 CMM 04 /11

wurde Diversity Management jedoch zu einem Konzept

der Unternehmensführung – die Verschiedenheit der Be-

schäftigten soll zum Vorteil aller Beteiligten werden! So

werden fach- und branchenfremde Quereinsteiger in vie-

len Firmen heute gezielt als wertvolle Bereicherung ein-

gesetzt. In ihrem Buch «Teamentwicklung mit Diversity

Management, Methoden-Übungen und Tools» erschie-

nen 2009 im Verlag Haupt, betonen Anke Loose, Erika

Lüthi und Hans Oberpriller: «Die Gesellschaft ändert

sich. Menschen werden älter, es gibt immer mehr berufs-

tätige Frauen und Patchworkfamilien. Firmenbeleg-

schaften spiegeln diese Entwicklung wider. Das ist gut

so, denn nur eine vielfältige Belegschaft kann auf vielfäl-

tige Kundschaft eingehen und Zugang zu neuen Produk-

ten, Kunden und Märkten schaffen.» Auch die CSS Versi-

cherung in Luzern beschäftigt im Service Center ge-

mischte Teams hinsichtlich Geschlecht, Alter, Herkunft,

Nationalität und Religion. «Die grössten Unterschiede

HETEROGENE TEAMS – VORTEIL ODER PROBLEM?Steffanie Gohr

feiner unterSCHied_oft prallen verschiedene nationalitäten, altersgruppen, religionen, einstellungen und lebensweisen in Callcenter-teams aufeinander – eine Herausforderung für teamleiter. doch in heterogenen teams schlummert auch ein riesiges potenzial!

Folgendes Szenario: Zwei internationale Unternehmen fu-

sionieren und Teams mit zwei nationalen Kulturen, Män-

ner und Frauen mit unterschiedlicher fachlicher Voraus-

setzung, treffen aufeinander. Die Ansichten klaffen ausei-

nander, Reibereien sind vorprogrammiert. Nur ein Bei-

spiel von vielen. In fast jedem Unternehmen, namentlich

in Contactcentern, sind heterogene Teams an der Tages-

ordnung – und bergen eine Menge Sprengstoff. «Hetero-

genität kann zu Missverständnissen und Unverständnis

für die Vorgehensweise des anderen führen, und damit

auch zu mangelndem Respekt», weiss Anke Loose, Mitin-

haberin der Karlsruher Unternehmensberatung Loose,

von Unruh & Partner -Personal in Veränderung. «Wird die-

se Reibung nicht gut gehandhabt, führt sie zu schlechte-

rer Leistung. Untersuchungen zeigen, dass heterogene

Teams entweder deutlich schlechter sind als homogene

Teams – oder aber wesentlich besser und effektiver! Er-

folg oder Misserfolg hängen davon ab, wie Teams und

Teamleitung mit Unterschieden umgehen!»

Bereicherung statt Blockade

Entstanden ist der Begriff «Diversity» in den USA der

1960er Jahre aus Frauen- und Bürgerrechtsbewegungen.

Ziel war die Gleichstellung. In den letzten Jahrzehnten

Human Resource_Heterogene Teams

Klare gemeinsame Ziele sind der Klebstoff für den Zusammenhalt heterogener Teams.

diversity Management heisst, im team das Bewusstsein für das po-sitive an unterschieden zu wecken.

4504 /11 CMM

zwischen den Mitarbeitenden betreffen das Alter», berich-

tet Pasquale Renna, Leiter der Serviceline. «Damit daraus

keine Nachteile entstehen, gibt es einheitliche Führungs-

und Arbeitsrichtlinien für alle Mitarbeitenden mit der glei-

chen Tätigkeit. Die Vorgesetzten und die Abteilung Human

Resources achten auf deren Einhaltung.» Im Vordergrund

stünden bei CSS zwar Gleichstellung und Fairness, im Lau-

fe der Jahre habe sich «in der Praxis jedoch gezeigt, dass

die Unterschiede bereichernd zum Arbeitsalltag beitra-

gen». Renna sieht einen Wettbewerbsvorteil, beginnend

beim Image bis hin zur Kundennähe. Voraussetzungen:

eine transparente Führung, eine individuelle Betreuung

der Mitarbeitenden und eine offene Meetings- und Feed-

backkultur. «Bei Neuerungen sammeln wir Ideen aus den

Teams, und während des Testlaufes holen wir laufend

Feedbacks für Anpassungen ein. Jeder Mitarbeitende

bringt andere Aspekte ein, diese Vielfalt an bereichernden

Blickwinkeln fördert den Erfolg von Ma ssnahmen!»

Einheitliche Linie ist wichtig

Auch bei der Medicall AG im schweizerischen Brütisellen

herrschen gemischte Teams vor. Die international täti-

ge Assistance-Gesellschaft steht Versicherungskunden

in Notfällen mit Rat und Tat zur Seite und beschäftigt in

den Notrufzentralen Mitarbeitende verschiedener Her-

kunft. Die meisten beherrschen zwei der drei Landes-

sprachen fliessend, im Bereich der internationalen As-

sistance auch Englisch oder Spanisch. «Die Mehrheit

der Mitarbeiter hat einen Schweizer Pass», berichtet

Oliver Wagner, stellvertretender Geschäftsführer/De-

puty CEO. «Einige haben ihre Wurzeln im Ausland und

leben in zweiter oder dritter Generation in der Schweiz.»

Heterogenität mache sich vor allem beim beruflichen

Hintergrund bemerkbar: «Für die Mitarbeiter in den

Notrufzentralen gibt es keinen klassischen Ausbil-

dungsberuf für Assistance. Es handelt sich meist um

starke Persönlichkeiten, die bisher im Bereich Dienst-

leistungen eng mit Menschen zusammengearbeitet ha-

ben, aber in den unterschiedlichsten Bereichen – Pfle-

ge, Notfallmedizin, Ausbildungswesen, Hotellerie, Gas-

tronomie oder Tourismus, kaufmännische Angestellte,

Contactcenter bis hin zu Schauspielern!» Die grösste

Herausforderung sei deshalb, «sehr individuelle Per-

sönlichkeiten mit unterschiedlichen beruflichen Hinter-

gründen auf eine einheitliche Linie zu bringen». Dass

das gelingt, dafür sorgen der Team- und Bereichsleiter

oder auch ein Coach.

Klares Bekenntnis zur Vielfalt

In ihrem Buch geben Anke Loose und ihre Mitautoren

praktische Tipps für den Umgang mit heterogenen

Teams. Tenor: Die eigene Kultur ist in Relation zu ande-

ren Kulturen zu sehen, nur ein klares Bekenntnis zur

Vielfalt bringt Nutzen. «Ein guter Diversity Manager

verfolgt das Ziel, aus Vielfalt eine einheitliche Unter-

nehmenskultur zu schaffen. Er weckt im Team das Be-

wusstsein für das Positive an Unterschieden, akzep-

tiert selbst andere Wahrnehmungen und gesteht Fehler

ein. Er findet aber auch Ähnlichkeiten und Gemeinsam-

keiten und schafft klare Ziele – sie sind der Klebstoff für

den Teamzusammenhalt.» Vorurteile im Team seien in

vier Schritten abzubauen: Haltung analysieren, Regeln

festlegen, Ziele definieren, tägliche Arbeit reflektieren.

Loose rät auch zu Workshops mit verschiedenen Übun-

gen: Die Teamführung verteilt etwa Fragebögen zur Si-

tuation und zur eigenen Rolle oder organisiert Bildbe-

trachtungen in Zweiergruppen, um fremde Sichtweisen

zu verstehen. Für einen besseren Zusammenhalt kön-

nen Teammitglieder Zielvorstellungen austauschen

und gemeinsame Werte für das eigene Team definieren.

Feedbacks zu Stärken und Schwächen oder eine Ge-

genüberstellung verschiedener Gruppen – Lebensalter,

Frauen, Männer, Disziplinen, Teilzeit- und Vollzeitarbei-

tende – helfen, sich selbst besser einzuschätzen und

weiterzuentwickeln. Den Wettbewerb zwischen einzel-

nen Teams zu fördern, kann motivieren, die Stärken der

Teammitglieder zu erkennen und besser zu nutzen.

Die Zukunft ist bunt

Fazit: Die Vorteile heterogener Teams erschliessen sich

denjenigen Unternehmen, die engagiert und positiv mit

Unterschieden umgehen. Vorreiter sind derzeit die Au-

tomobilindustrie, Banken und innovative Unternehmen

wie das Möbelhaus Ikea, so Beraterin Anke Loose. Doch

auch kleinere Unternehmen ziehen langsam nach. Das ist

wichtig, denn künftig wird die Welt der Kunden und Mitar-

beitenden wohl noch bunter.

Heterogene Teams_Human Resource

BUCHTIPP

Erika Lüthi, Hans Oberpriller,

Anke Loose, Stephan Orths:

Teamentwicklung mit Diversi-

ty Management. Methoden-

Übungen und Tools. Haupt

Verlag,1. Auflage: 2009, 2.

Auflage: 2010 ISBN 978-3-

258-07601-0.

diversity Manager verfolgen das ziel, aus Vielfalt eine einheitliche unternehmenskultur zu schaffen.

46 CMM 04 /11

Eine grobe Strukturierung der wesentlichen Führungska-

näle leistet ein altgedientes Modell, das in verschiedenen

Varianten sehr verbreitet ist.

Die Begriffe sind weit gefasst: Unter Strategy ist nicht

nur die Service-Strategie zu verstehen, sondern das

«Was?» des Geschäfts im Allgemeinen: Ziele, Aufträge,

Kennzahlen etc. Ebenso beinhaltet Structure alle Fragen

des «Wie?»: Organisation, Strukturen, Stellenbeschrei-

bungen, Prozesse und Workflows. People umfasst die

Kompetenzen, Verhaltensmuster und Einstellung von

Führungskräften und Mitarbeitern, aber auch Kultur

und Werte. Das Modell dient zur Beantwortung von zwei

Fragen: die der Integration und jene der angemessenen

Schwerpunktbildung.

Integration

Die erste Frage lautet: Wie passen die verschiedenen

Führungskanäle zueinander? Ermöglichen die Zustän-

digkeiten und Abgrenzungen der Aufgaben (Structure),

dass sich ein Mitarbeiter auf sein Ziel (Strategy) konzen-

trieren kann? Sind Einstellung und Reifegrad der Mitar-

beiter (People) so, dass sie z.B. mit relativ grossen Zie-

len (Strategy) und der entsprechenden Freiheit bei der

Umsetzung umgehen können? Reibt sich der Anspruch

an hohe fachliche Kompetenz der Mitarbeitenden (Peo-

ple) an den Einschränkungen, die aufgrund von Stan-

dard- oder Sicherheitsüberlegungen in die Prozesse

(Structure) gelegt sind?

How to beat the system

Man kann nicht erwarten, dass sich Mitarbeiter eindeutig

verhalten, wenn sie mit widersprüchlichen Signalen ge-

führt werden.

Aus dem Pflege- und Medizinalbereich ist bekannt: Wer-

den Mitarbeiter in ihrer Leistungserbringung mit Pro-

zessvorschriften (Structure) geführt und mit Geld auf

Leistungsziele incentiviert (Strategy), dann nimmt ihre

intrinsische Motivation des Helfens (People) ab, und sie

optimieren nur noch ihre Kennzahlen. Ein 360°-Feed-

INTEGRIERTE FüHRUNG IM SERVICE CENTERPeter Peterlechner

fÜHrungSinStruMente_angesichts immer öfter auftauchenden diskrepanzen zwischen Kundenbedürfnissen und der leistung von Contactcentern stellt sich verschärft die frage: Steuern wir das richtige? und steuern wir auf angemessene weise? den Mitarbeitern kann man nicht übelnehmen, wenn sie sich auf die führung ausrichten, die sie erleben. umso wichtiger, dass diese integral abgestimmt und dem geschäft angemessen ist.

Alt ist er schon der Witz vom Betrunkenen, der spät

abends unter einer Strassenlaterne seine Autoschlüssel

sucht. Verloren hat er sie zwar weiter drüben beim Auto

– aber dort ist es dunkel und man sieht nichts. Für das

Contactcenter heisst das: Sind tatsächlich die Dinge im

Scheinwerferlicht der Mess- und Steuerungssysteme, die

relevant sind, oder nur jene, die sich leichter messen las-

sen? Wie wichtig sind Service Level, First Contact Resolu-

tion, Average Call Duration, Wrap-up Time etc. – all jene

Faktoren also, die das Service Center vor allem als Cost

Center beschreiben? Und wie stark sind im Vergleich dazu

jene Faktoren gewichtet, die den Einfluss des Centers auf

den Kundennutzen ausweisen: Konsumverhalten nach

dem Kontakt, Empfehlungsbereitschaft, Bedarf an erneu-

tem Kontakt – Dinge, die ein erhebliches Mass an subjek-

tiver Befindlichkeit des Kunden und damit an individuali-

sierter Leistung des Agent enthalten?

Fakt ist, dass in der Fabrik Contactcenter die Mess- und

Steuerungssysteme einen zentralen Platz im Führungs-

prozess einnehmen. Wie aber sind die unterschiedlichen

Führungskanäle aufeinander abgestimmt? Und wie passt

diese Abstimmung zur Natur des Geschäfts und der Kun-

denbedürfnisse?

Human Resource_Führungsinstrumente

4704 /11 CMM

backsystem (Structure) führt zum Desaster, wenn die

Leute nicht konstruktiv mit Feedback umgehen können

(People). Viele Unternehmen besitzen auf der höchsten

Ebene der Steuerung preisverdächtige Codes of Conduct

(People) – sie werden aber nicht gelebt, weil die Anreiz-

systeme in der Steuerung (Strategy) ein völlig anderes

Verhalten fördern.

Ein Contactcenter-Manager hat sich also folgende Fra-

gen zu stellen:

1. Welches sind die konkreten Kanäle, über welche die

Mitarbeiter Führung in den drei Bereichen Strategy,

Structure, People erleben?

2. Welche Signale und Anreize nehmen die Mitarbeiter

aus diesen Kanälen wahr?

3. Wo erleben sie Widersprüche?

4. Wie können diese Widersprüche

ausgeräumt werden?

Schwerpunktbildung

Wenn Führung hauptsächlich

über Strategy geschieht, so

werden Ansprüche und Orien-

tierung über Strategien, Balan-

ced Scorecards und Ziele ver-

mittelt. Von Hierarchiestufe zu Hi-

erarchiestufe werden über Res-

sourcen und Rahmenbedingungen

relativ viele Freiheiten bei der Art und Wei-

se der Zielerreichung delegiert. Notwendigerwei-

se werden diese Freiheiten über den Kanal Structure

unterstützt: klare Struktur auf der Makro-Ebene, wenig

Struktur auf der Mikro-Ebene. Und der Bereich People

ist in der Regel geprägt von einer Kultur der Leistungs-

orientierung und Selbständigkeit, des offenen Um-

gangs mit Fehlern und Risiken, des vielgelobten Unter-

nehmertums. Viele Vertriebsbereiche sind so organi-

siert.

Wenn hingegen Führung über Structure geschieht, so sor-

gen Zuständigkeiten, Abläufe und Workflows dafür, dass

das richtige Resultat entsteht. Bezüglich Strategy und Peo-

ple braucht es nur genügend Steuerung, um die Mitarbeiter

zum Befolgen der Vorgaben anzuhalten. In Spitälern, Kraft-

werken oder im Cockpit ist dieser Führungskanal dominant.

Der Kanal People hingegen ist dann dominant, wenn

über Werte und Grundsätze an der Einstellung der Mit-

arbeiter gearbeitet wird – der Rest ergibt sich dann. Im

Sinne von Strategy ist hier eine klare, verständliche

und handlungsweisende Aussage über Identität,

Zweck, und Ausrichtung der Firma oder des Bereichs

gefordert, und auf Structure wird relativ grosszügig

verzichtet. Viele Startup- und Familienunternehmen

funktionieren so, aber auch Firmen wie Gore, die bei

der Rekrutierungen mehr Wert auf die grundsätzliche

Passung legen als auf die Frage, welchen Job der Mitar-

beiter machen wird.

Das Geschäft bestimmt die Führung

Die Frage, welches für den eigenen Verantwortungsbe-

reich der richtige Schwerpunkt ist, wird von der Natur

des Geschäfts und der Kundenbeziehung her definiert.

Wenn man hohe Aussenorientierung und Kompetitivi-

tät an der Kundenfront erzielen will, und solange die

Leistungserbringung an sich eine gewisse Flexibilität

erträgt, ist der Fokus auf Strategy sinnvoll. Wenn aus

Gründen der Sicherheit oder Compliance oder auf-

grund hoher Fluktuation der Anspruch an Gleichheit

und Personenunabhängigkeit der Vorgänge

im Detail wichtig ist, oder man sich nur

geringe Veränderungsfähigkeit erlau-

ben kann, die mit der zwangsweise

hohen Regelungsdichte einher-

geht, eignet sich der Fokus auf Struc-

ture. Ist hingegen aus Gründen der Ge-

schwindigkeit, der Komplexität oder der

Orientierung auf die individuelle Kundensituati-

on die Einheitlichkeit nicht im Detail, sondern im Grund-

sätzlichen wie z.B. Auftritt und Selbstverständnis gefor-

dert, dann ist der Fokus auf People wesentlich.

Für die Führungskraft ist es somit wesentlich, zu erken-

nen, welche Führung die Natur des Geschäfts heute und in

Zukunft verlangt. Gerade angesichts der zunehmenden

Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit von Pro-

dukten, Dienstleistungen und Kundenbeziehungen muss

man sich entscheiden: Ist es besser, über Structure Ord-

nung und Einheitlichkeit anzusteuern, geht es bei Stra-

tegy um Fokus und Orientierung oder haben wir sowieso

keine andere Möglichkeit, als über People für die richtige

Grundhaltung zu sorgen, weil wir schon längst im ursäch-

lichen Dilemma aller Krisen der letzten Jahre stecken:

dass wir mit unseren Steuerungssystemen der zu steuern-

den Wirklichkeit immer ein paar Schritte hinterherrennen.

Die Mitarbeiter danken es, wenn sie diesbezüglich Klar-

heit erhalten und Konsequenz täglich erleben. Peter Peterlechner ist Geschäftsführer der customer connection GmbH. Cus-tomer Connection bietet Lösungen in Aufbau und Einsatz von Führungssys-temen im Contactcenter. Erfolgreiche Kundenbeziehungen basieren auf wirk-samen Führungsinstrumenten. Auf der Basis der servicestrategischen Aus-richtung des jeweiligen Unternehmens werden konkrete Instrumente und Massnahmen entwickelt, die Produktivität und Qualität im Contactcenter nachhaltig sicherstellen.

Führungsinstrumente_Human Resource

Sind tatsächlich die Dinge im

Scheinwerferlicht der Mess-

und Steuerungssysteme, die

relevant sind?

48 CMM 04 /11

Publireportage_Tempobrain

center-Umfeld sind die Gründe, die für Work@Home spre-

chen noch etwas anders gelagert.

In Zukunft gehen uns die Agents aus

Erstmals seit einigen Jahrzehnten ist es 2011 nicht gelun-

gen, einige tausend Lehrstellen mit Schulabsolventen zu

besetzen. Dies ist jedoch nur die Spitze des Eisberges.

Die demografische Entwicklung der nächsten Jahre wird

die Situation weiter massiv verschärfen, da nun die

geburtenschwachen Jahrgänge in den Arbeitsprozess

WORK@HOME EIN KONZEPT MIT ZUKUNFTSPOTENZIALFrank Floessel

HÖHere fleXiBlität und produKtiVität_tempobrain ag ist seit über 10 Jahren mit flexib-len Hr-lösungen im umfeld Contactcenter in der Schweiz tätig. Mit den inhouse-outsour-cing-dienstleistungen wurde die Kompetenz geschaffen über die ganze Schweiz flächende-ckend personal zur Verfügung zu stellen. Mit der neuen dienstleistung work@Home geht das unternehmen noch einen Schritt weiter und bietet über eine intelligente infrastruktur unter-schiedliche fähigkeitsprofile «anywhere – anytime».

Die Gründe, die für Work@Home oder auch Telearbeit ins

Feld geführt werden können, sind mannigfaltig. Im We-

sentlichen können sie in folgende drei Sektoren eingeteilt

werden: ökonomische, soziale und ökologische Gründe.

Zurzeit überwiegen in der Diskussion die ökologischen

Argumente. Wenn eine Person einen Teil ihrer Arbeit zu

Hause verrichten kann, entfallen die Pendlerströme, die

einerseits Unmengen von CO2 verursachen und anderer-

seits auch unsere Infrastrukturen an die Belastungsgren-

zen führen. In der Schweiz und insbesondere im Contact-

Das Work@Home-Konzept bringt für das Unternehmen eine höhere Flexibilität und Produktivität und für die Mitarbeiten-

den eine bessere Work-Life-Balance. Eine einmalige Win-Win-Situation mit viel Potenzial.

4904 /11 CMM

Tempobrain AG

Gerd Oser, Leiter Business Development

gerd.oser@tempobrain.ch

Telefon +41 (0) 44 389 29 29

www.tempobrain.ch

Tempobrain _Publireportage

eintreten werden. Im letzten Jahrzehnt konnten für die

Contactcenter viele jugendliche Migrantinnen und Mi-

granten der zweiten Generation aus den südeuropäi-

schen Ländern rekrutiert werden. Seit 2004 sind die

bilateralen Abkommen zur Personenfreizügigkeit mit

den EU-Ländern in Kraft, was uns in den letzten Jahren

grosse Zuströme aus den nordeuropäischen Ländern

beschert hat. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass

diese Zuzüger unserer Sprache mächtig sind, eine

hohe Schulbildung aufweisen, eher einen akademi-

schen Berufsweg vorziehen und somit für die Contact-

center-Branche ausser Reichweite sind. Die grosse

Frage wird sich in naher Zukunft stellen: Woher kom-

men unsere Mitarbeitenden in den Kundendienstab-

teilungen unserer grossen Dienstleistungsunterneh-

men?

Work@Home ist ein Teil der Lösung

Die ersten Erfahrungen zeigen, dass es in der Schweiz

ein grosses Potenzial an hoch qualifizierten Arbeitskräf-

ten gibt, die am Work@Home-Konzept interessiert sind.

Die Vorteile für die Mitarbeitenden sind:

• Optimal mit persönlichem Lebensstil kombinierbar

• Hohe zeitliche Flexibilität

• Know-how kann trotz vorübergehender Familienpause

weiter genutzt werden

• Keine Betreuungskosten der Kinder und damit mehr

verfügbares Einkommen

• Muss nicht in einem Contactcenter arbeiten (Image-

problem)

• Hohe Mitarbeiterzufriedenheit

Für die Unternehmen ergeben sich ebenfalls ganz massi-

ve Vorteile und ein dramatisches Rekrutierungsproblem

wird gelöst:

• Bessere Möglichkeiten, die besten Mitarbeiter anzu-

werben

• Grössere Standortflexibilität bei Neueinstellungen

• Sicherung der Ausbildungskosten und des Know-hows

durch Weiterbeschäftigung

• Höhere Mitarbeiterzufriedenheit und damit weniger

Fluktuation

• Höhere Servicequalität durch ein höheres Fähigkeits-

niveau und damit eine höhere Kundenzufriedenheit

• Mehr Flexibilität durch eine gezielte Ressourcen-Allo-

kation, dadurch eine höhere Produktivität

Professionelles Work@Home Management

Die Führung und das Coaching von Work@Home

Agents im Umfeld von Erreichbarkeit und Servicele-

vels darf nicht unterschätzt werden. Tempobrain hat

grosse Erfahrungen; aus der bereits sehr dezentralen

Führung von Inhouse-Outsourcing Teams, von der Re-

krutierung über die Ausbildung zum kontinuierlichen

Coaching bis hin zur eigentlichen Führung von Work@

Home Agents. Die IT- und Contactcenter-Infrastruktur

muss einerseits vollständig virtualisiert sein und an-

dererseits den hohen Ansprüchen an Verfügbarkeit,

Performance und Sicherheit Rechnung tragen. Die An-

rufe müssen an irgendeinen Standort transferiert und

trotzdem von A bis Z überwacht werden können, wie

wenn der Mitarbeiter am eigenen Standort im Con-

tactcenter arbeiten würde. Daneben sind es auch ar-

beitsrechtliche Aspekte und spezielle Payroll-Funktio-

nalitäten wie Arbeitszeitabrechnung im Minutentakt,

Zusatzbonifikationen und dergleichen, die vollständig

automatisiert abgewickelt werden müssen. Oft sind

die Unternehmen für einen professionellen Work@Ho-

me-Ansatz nicht gerüstet und scheitern deshalb.

Work@Home im Outsourcing

Tempobrain bietet ein modulares Angebot, welches

Ihnen ermöglicht Schritt für Schritt die grossen Vortei-

le von Work@Home für Ihr Unternehmen zu nutzen.

Beginnen Sie zB. mit der flexiblen Abdeckung von

Randstunden, Wochenenden und Tagesspitzenbelas-

tungen. Von der Beratung über die Rekrutierung von

Work@Home Agents über die Nutzung von ICT-Infra-

struktur bis hin zur Auslagerung ganzer Work@Home

Teams für Kundendienst, Verkaufsaktivitäten, Bestell-

Hotlines, technische Helpdesks oder einzelne Spezial-

fähigkeiten – fragen Sie uns, wir freuen uns auf Ihre

Kontaktaufnahme.

«ein unternehmen, das die Kosten zuverlässig senkt, die besten Mit-arbeiter anwirbt und hält und noch dazu die geschäftskontinuität si-cherstellt, hat einen eindeutigen wettbewerbsvorteil.»

50 CMM 04 /11

Kaum ein Arbeitsplatz ist so transparent wie der eines Con-

tactcenter-Agents – wenn es sich um Erfolge, Fehler, Effizi-

enz, Wortwahl uvm. handelt. Die Gefahr des Ausbrennens

von Mitarbeitern ist sehr hoch.

Neben der individuellen Verantwortung für die eigene Moti-

vation und Gesundheit und persönlicher Resilienz, können

Führungskräfte eine entscheidende Rolle spielen, um für

ihre Mitarbeiter einen stärkenden, fürsorglichen und orien-

tierenden Rahmen zu bieten.

Führungskräfte, die nur auf die Zahlen, auf die Ziele und die

Effizienz schauen, werden diesen Rahmen nicht bieten kön-

nen. Viele Untersuchungen haben bewiesen, dass eine wert-

schätzende und achtsame Gestaltung der Beziehung zwi-

schen den Führungskräften und den Mitarbeitern einen star-

ken Einfluss auf die Motivation, das Engagement, das Wohl-

befinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter hat.

Ressource Mensch im Unternehmen nutzen lernen

Es lohnt sich also, genauer hinzusehen. Auch wenn der Kos-

tendruck bleibt und damit die entsprechenden Zielvorga-

ben, gibt es doch überraschend viele Optionen für Füh-

rungskräfte, um den Stress und damit verbunden auch den

Burnout für sich selbst und ihre Contactcenter-Agents zu re-

duzieren (siehe Grafik) – im Folgenden heben wir einige be-

sonders hervorgehoben.

Insbesondere das Thema Führung ist kritisch.

Führen ist nicht gleichzusetzen mit managen. Führen hat et-

was mit Menschen zu tun. Es gilt, ihnen Orientierung zu ge-

ben. Sie in ihren Kompetenzen zu fördern und zu fordern.

Ihnen den Weg zu den Unternehmenszielen aufzuzeigen und

sie zu begleiten.

WENN DIE OHREN KOCHEN...Liane Stephan und Chris Tamdjidi

entSCHleunigung_«wenn die ohren kochen, der draht heiss gelaufen ist, das gehirn nur noch die gleichen Sätze denken kann und der druck im Brustkorb wächst ...» – dann gibt es fast nur noch den impuls wegzulaufen, raus aus dieser Spirale, raus aus dem immer fortwäh-rend gleichen ablauf. der alltag eines Contactcenters! die Kalapa leadership academy bietet auszeitseminare an, zeiten der entschleunigung und Stärkung. Hier können führungskräfte auftanken und gleichzeitig lernen, wie sie für ihre Mitarbeiter einen klaren und orientierung stiftenden rahmen bieten können, um die Burnoutfalle nicht zuschnappen zu lassen.

In einem Contactcenter zu arbeiten, ist sehr herausfordernd

und häufig überfordernd. Hunderte Experten und Studien

bestätigen, wie hoch die psychischen, physischen und kog-

nitiven Anforderungen sind. Jeder Mitarbeiter eines Contact-

centers spürt dies Tag für Tag: Zeitdruck, beengte Arbeits-

plätze, isoliertes Arbeiten, wenig Pausen, wenig Bewegung

verbunden mit einem sehr eingeengten Handlungsspiel-

raum. Das «Vortäuschen» von Gelassenheit und steter

Freundlichkeit gegenüber verärgerten oder hoch emotiona-

len Kunden, geht auf Kosten der eigenen Gesundheit.

Dieser Stress hinterlässt Spuren – Contactcenter-Mitarbei-

ter weisen eine sehr hohe Stressbelastung auf, die sich bis

hin zum Burnout oder anderen somatischen Beschwerden

entwickeln kann – und dies auch immer öfter tut.

Contactcenter müssen einem hohen Kostendruck und ho-

hen Qualitätsanforderungen standhalten. Kurze Taktzeiten,

permanente Optimierung der Abläufe bei gleichzeitiger

Qualitätssicherung, Skripten und fest terminierten Abläu-

fen, die den eigenen Handlungsspielraum stark eingrenzen,

sind die Konsequenzen.

Human Resource_Burnout-Prävention

Burnout-Prävention ist Führungsverantwortung.

«arbeiten im Callcenter, das ist Malochen an vorderster front der dienstleistungsgesellschaft.» die zeit

5104 /11 CMM

Wege aus der Burnout-Falle:

Welche (Führungs-)Wirk-Faktoren können also dazu bei-

tragen, Belastungen am Arbeitsplatz von Contactcenter-

Agents zu reduzieren?

wertschätzung – Führungskräfte, die es verstehen, trotz

des Einforderns operativer Ziele, ihren Mitarbeitern kons-

truktives, anerkennendes Feedback zu geben und umge-

kehrt auch zu nehmen, die sich ab und an Zeit für die Sor-

gen ihrer Mitarbeiter nehmen und wirklich zuhören, die

ein echtes Interesse an dem Mensch «Mitarbeiter» zei-

gen, tragen viel zu einer gelingenden wertschätzenden

Kultur bei.

partizipative entscheidungsfindung – Wenige Arbeits-

kontexte werden so kontrolliert, determiniert und struk-

turiert wie im Contactcenter. Dennoch hat eine fürsorgli-

che Führungskraft Möglichkeiten, Entscheidungsfreiräu-

me zu kreieren bzw. die Agents an Entscheidungen parti-

zipieren zu lassen. Je höher die Beteiligung der Mitarbeiter

an Entscheidungen, desto höher die Selbstverantwor-

tung, diese auch mitzutragen. Von der Pausengestaltung

über die Dienstpläne bis hin zu der Gestaltung von

Skripts, gibt es vielerlei potenzielle Nischen und Einla-

dungen zur Partizipation. Dies verlangt eine Haltung als

Führungskraft, die das Potenzial und das kollektive Wis-

sen der Mitarbeiterschaft respektiert und nutzt, die dar-

um weiss, das Entscheidungspartizipation mit einem in-

neren Commitment zur Umsetzung der gesetzten Ziele

einhergeht.

achtsamkeit – Es gibt schon über 1000 Studien, die die

Wirksamkeit von Achtsamkeitsmeditation belegt ha-

ben. Besonders Contactcenter-Agents leben mit einer

permanenten, einseitigen Reizüberflutung. Zuhören,

zuhören und nochmals zuhören, man kann es auch geis-

tiges und emotionales «zumüllen» nennen. Achtsam-

keitsmeditation kann ein hilfreiches Mittel sein, um

dem entgegenzuwirken. Es ist nichts Spirituelles – son-

dern etwas sehr praktisches. In den USA haben schon

viele hundert Firmen Achtsamkeitsmeditation am Ar-

beitsplatz eingeführt. Der Geist kann sich in kurzer Zeit

beruhigen, die Konzentration steigert sich und ein Ge-

fühl der Erholung und Zufriedenheit tritt ein.

Führungskräfte, die achtsam mit sich selbst umgehen,

sind trainiert, mehrperspektivisch zu «sehen». Ihre

starke Konzentrationsfähigkeit tragt zu einer erhöhten

Wahrnehmungsfähigkeit und Sensibilität für ihre Mit-

arbeiter bei.

pausen und erholung – Pausen sind essentiell – Füh-

rungskräfte, die sich keine Pausen gönnen, werden ihr

Leistungsniveau nicht halten können. Jeder Mensch

braucht Pausen und Erholung. Eine sinnvolle Pausenge-

staltung trägt zu einer kooperativen Atmosphäre im Con-

tactcenter bei.

Dabei ist es wesentlich, womit die Pausen gefüllt werden

und mit welcher Absicht die Mitarbeiter dazu eingeladen

werden. Steht dahinter eher die Erreichung der Kennzah-

len, anstelle der Fürsorge, werden Pausen nicht den ge-

wünschten Effekt von erhöhter Leistungsbereitschaft ha-

ben. Hier spielt die spürbare Intention der Führungskraft

eine wesentliche Rolle.

Teamarbeit

Soziales Miteinander, offene Kommunikation und Vernet-

zung, gegenseitiges Vertrauen und Verlässlichkeit stär-

ken das Arbeitsklima und bewirken Entlastung. Hier

kommt der Führungskraft als «Steuermann» für den

Teamprozess eine entscheidende Rolle zu. Ist ein vertrau-

ensvolles Klima da, können Lernpatenschaften oder Men-

toren neuen Mitarbeitern helfen ihren Platz zu finden, Zu-

spruch und Wertschätzung zu erleben.

Sinnhaftigkeit – Nichts zermürbt mehr als Sinnlosigkeit.

Sinnstiftende Aufgaben entwickeln eine innere Kraft, die

Menschen ausdauernder, widerstandsfähiger und fröhli-

cher macht. Ein froh gestimmter Contactcenter-Agent

geht anders mit Kunden um als ein launisch gestimmter.

Führungskräfte, die eine klare Vision haben und ihren

Mitarbeitern vermitteln, warum ihre Arbeit bedeutsam

ist, warum genau diese Abläufe hilfreich sind und welch

hoher Servicegedanke hinter der Arbeit im Contactcenter

steht, stiften Sinn.

Werden Sie als Führungskraft mutig. Steigen Sie aus

manchen Selbstverständlichkeiten aus. Schaffen Sie eine

Atmosphäre, die von Lust auf Arbeit, von einem achtsa-

men und vorausschauenden Kundenservicegedanken ge-

prägt ist. Entschleunigen Sie gezielt an speziellen Punk-

ten – es lohnt sich. Wenn die Arbeit Spass macht, ist Burn-

out kein Thema mehr!

Liane Stephan und Chris Tamdjidi gründeten 2009 die Kalapa Leadership Academy. https://kalapaacademy.de

Burnout-Prävention_Human Resource

Viele Ansatzpunkte für den Umgang mit Burnout im Unternehmen

Partner

Keynote ReferatFinanzmarktkrise – Wer schützt vor den Rettern?Prof. Dr. Wolfgang Gerke,Finanz- und Wirtschaftswissenschaftler

Top Speaker (Auswahl)

Bank Julius Bär: Anpassungen in Produktion und Vertrieb einer internationalen Privat bank Yves Robert-Charrue, CEO, Bank Julius Bär Schweiz

Risk InfrastructureDr. Susanne Brandenberger, Head Risk Control, Vontobel Group

Medienübergreifende KundeninteraktionAndreas Staub, Leiter Business Architektur, ZKB

Abgeltungssteuer: Analyse der Konzeption, der Verhand­lungen und der Umsetzung aus Sicht der BehördenChristoph Schelling, Botschafter und GL-Mitglied des SIF

BANKING MEETS IT TRADITION TRIFFTPRÄGNANZ

Jetzt anmelden:www.finance-forum.com

21. FINANCE FORUM9. NOVEMBER 2011 IN ZÜRICH

DIE 99 BESTEN SPARTIPPSClaudia Gabler

Spartipp nr. 2:_Kosten reduzieren, performance optimieren, Servicequalität steigern. davon träumen alle Callcenter-Verantwortlichen. für unseren 2. Spartipp haben wir uns beim swiss con-tact day umgehört – und sind mit dem einsatz des «QueueBusters» fündig geworden.

Zweifellos: Einer der hartnäckigsten Painpoints für Kun-

den ist die Warteschleife im Contactcenter. Doch die War-

terei hat jetzt ein Ende! Anstelle der unsympathischen

Warteschleife verrichtet der QueueBuster sein Werk und

ruft Ihre Kunden zurück. Das steigert die Kundenzufrie-

denheit und hilft, eine Menge Geld zu sparen. Mit diesem

innovativen Rückrufdienst gelingt es, die gesamte Warte-

schleifen-Zeit um viele Stunden pro Monat zu reduzieren.

Die Erfolgsquote bei den Rückrufen liegt bei 95 Prozent.

Und so funktionierts

Manchmal ist es schwierig, dem Kunden das Gefühl zu

vermitteln, dass sein Anruf wichtig ist und geschätzt wird,

insbesondere während der Spitzenzeiten. Mit dem

QueueBuster machen Sie aus dieser Not eine Tugend: Der

Outbound-Call wird in die Inbound-Queue gereiht. Somit

wird der Kunde nicht erst Stunden später zurückgerufen,

wenn der Peak vorüber ist, sondern dann, wenn er auch in

der Warteschleife von seinem Gesprächspartner betreut

worden wäre.

Serie_Die besten Spartipps

Der QueueBuster kommt in Callcentern in erster Linie

während den Spitzenzeiten zum Einsatz. Dem Anrufer

wird vollautomatisch ein Rückruf angeboten und während

der Anrufer seinen Platz in der Warteschleife behält, kann

er bis zum Erhalt des Rückrufs seinen gewohnten Tätig-

keiten nachgehen. Der QueueBuster lässt die Kunden

wählen: Warteschleife oder Rückruf.

Der QueueBuster im Einsatz

• Orange Schweiz ersparte im letzten Jahr ihren Kunden

2000 Stunden pro Monat (!) an Wartezeiten und wieder-

holten Anrufversuchen.

• Eine Bank in England konnte dank QueueBuster 7 Pro-

zent der Callcenter-Mitarbeiter einsparen. Die Agents

können heute mit weniger Mitarbeitern 12,5 Prozent

mehr Calls bearbeiten.

• Ein Energieversorgungs-Unternehmen in UK reduzierte

die abgebrochenen Anrufe um 3,5 Prozent. 82 Prozent

der Rückrufe erfolgen innerhalb von 10 Minuten. 86 Pro-

zent der Kunden finden, dass der QueueBuster den

Customer Service verbessert. Fast alle Kunden würden

den Rückrufdienst wieder nutzen.

Und was sagen die Mitarbeiter?

Aber nicht nur den Kunden, auch den Mitarbeitern erleich-

tert der QueueBuster das Leben: Vier Minuten in der War-

teschleife sind eine Ewigkeit. Nach vier Minuten zurück

gerufen zu werden, ist hingegen eine fabelhafte Customer

Experience. Die Kunden sind begeistert, das Gespräch

verläuft deutlich angenehmer und positiver. So macht der

QueueBuster das Leben für Mitarbeiter und Kunden schö-

ner und hilft dabei auch noch, Geld zu sparen.

Weitere Infos und Links zum QueueBuster finden Sie unter www.cmm-magazine.ch (Stichwort: QueueBuster)

Schluss mit der lästigen Warteschleife! Der QueueBuster ruft

zurück. Das spart Zeit, Geld und Nerven. der QueueBuster macht aus einer not eine tugend: der Kunde muss nicht mehr warten, sondern wird aktiv innerhalb weniger Mi-nuten zurückgerufen.

5304 /11 CMM

Vorschau_VeranstaltungenBe Connected, Voice + Ip, Di-gital Touch25. bis 26. Oktober 2011Messe Frankfurt

Die Kommunikationsbranche hat einen neuen, starken Termin im Herbst: Am 25. und 26. Oktober 2011 finden die Veranstaltungen Voice + Ip, Be Connected und Digital Touch erstmals gemeinsam im Portalhaus der Messe Frankfurt statt. www.beconnected-messe.de

Finance Forum9. November 2011Kongresshaus Zürich

Das Finance Forum Zürich, seit 20 Jahren der Community-Treff der Schweizer Finanz- und ICT-Industrie, setzt Zeichen: Herausragende Keynotes, Experten-Konferenzen in den Themenwelten, eine komplett neu gestaltete Networking-Welt sowie ein Networking Dinner für alle Partner, Anbieter und geladene Gäste sind die Kernele-mente des auf einen Tag fokussierten Anlasses. www.finance-forum.com

CC Science 201115. bis 16. November 2011Scandic Berlin Potsdamer Platz

Die digitale Gesellschaft und die Spielregeln der Zukunft: Nach der erfolgreichen Premiere im vergangenen Jahr heisst es 2011 einmal mehr «Kräfte bündeln»: die CC Science und die Herbsttagung des Call Center Verband Deutschland e.V. finden auch in diesem Jahr in einem gemeinsamen Rahmen statt. cc-science.eu

swiss contact day Solution Circle17. November 2011, Zürich

«Kundenservice zwischen Himmel und Hölle»: Hersteller und Supplier im Schweizer Markt werden Ihnen an-hand einer Präsentation oder Demo konkrete Lösungen und Produkte zum Thema des swiss contact day vor-stellen. Programm und Anmeldung: CallNet.ch Tel. +41 41 372 10 10 bzw. sekretariat@callnet.ch

CallCenterWorld 201227. Februar bis 1. März 2012Estrel Convention Center Berlin

Die 14. internationale Kongressmesse für Kundenservice, -kommunikation und Contactcenter wartet nicht nur mit top-aktuellem Wissen und wichtigen Trend-Themen auf. Die Messe erwartet ihre Besucher mit einem neuen Erscheinungsbild. Unter dem Motto «Kundenservice neu erfinden!» beschreitet die CallCenter-World erfolgversprechende Wege zum Kundendialog der Zukunft. Experten zeigen interaktiv die Branchen-Trends von morgen: Qualitäts- und Prozessmanagement im Kundendialog, Payday Social Media, Zukunft Mensch, uvm. Sparen Sie bei Ihrer Kongressanmeldung 100.– bis zum 30.11.2011! www.callcenterworld.de

Kontakte_Business Cards

Die ASC telecom AG ist ein weltweit füh-render Anbieter innovativer Lösungen zur Aufzeichnung, Analyse und Auswertung der gesamten Kommunikation. Mit ASC-Software kann der Kundenkontakt in Contactcentern dokumentiert und durch Einsatz intelligenter Sprach- und Textana-lyse-Methoden ausgewertet werden.

ASC telecom AGGewerbestrasse 6, 6330 ChamTel. 041 798 0040, Fax 041 798 0041ch@asctelecom.comwww.asctelecom.com

Als Experte für Contactcenter (CC) und Sprachapplikationen bietet Bucher + Suter Lösungen für CC, Sprachportale, Presence Management und CTI an. Unsere Spezialität: Entwicklung von Schnittstel-len sowohl zwischen CC- und ERP- bzw. CRM-Applikationen als auch zwischen CC- und konventionellen PBX-Systemen.

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Cordless-Sprechgarnituren und Callcen-ter-Headsets bilden seit 20 Jahren das Core Business der Suprag AG. Die Marken GN-Netcom und Jabra garantieren für Er-folg. Digitale Telefonkonferenz- und Sprachaufzeichnungsanlagen sind ein weiterer wichtiger Anteil der Geschäftstä-tigkeit. Service, Support und kundenspe-zifische Anwendungen werden von den Kunden der Suprag AG besonders ge-schätzt und honoriert.

Suprag AGFriedackerstrasse 14, 8050 ZürichTel. 044 317 20 60, Fax 044 310 20 60info@suprag.ch, www.suprag.ch

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CCC ist eines der führenden Callcenter Eu-ropas und bietet seit 13 Jahren internatio-nale Callcenter-Services auf höchstem Ni-veau. Mehr als 3000 Service Professionals an 9 Standorten in 6 Ländern haben in mehreren 100 Mio. Kundenkontakten «Competence» bewiesen. 33 internationale Auszeichnungen sowie Zertifizierungen nach EN 15838, ISO 9001 und ISO 10002 bestätigen die Qualitätsstandards bei Inco-ming Hotlines, Outgoing-Kampagnen sowie in der schriftlichen Kundenkommunikation.

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Die Voxtron-Gruppe stellt seit Beginn der 90er-Jahre Software für Callcenter und Sprachportale her. Die Einsatzgebiete der verschiedenen Produkte sind z.B. Con tact-center-Messaging, CTI, Presence, Voice-Portale (z.B. IVR, Telefon-Banking) sowie Sonderapplikationen. Zu Voxtrons Kunden zählen Callcenter-Service-Provider, mittel-ständische/grosse Unternehmen, Städte, Banken, Versicherungen, der Gross- und Einzelhandel und die Industrie.

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