CNSULTINGO Vuael & Cost Engineering - assets.kpmg · Die Herausforderung Lebenszyklusmanagement im Einklang mit Kunde, Wettbewerb und Unternehmen Value & Cost Engineering (VCE) ist

CONSULTING

Value & Cost Engineering

Lebenszyklusmanagement im Einklang mit Kunde,

Wettbewerb und Unternehmen

Produkte werden häufig losgelöst von Kunden und Wettbewerb „im stillen Kämmerchen“ entwickelt.

© 2014 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG, das Logo und „cutting through complexity“ sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

Kosten und DifferenzierungDie Produktlebenszyklen werden kürzer und der Kosten- und Wettbewerbsdruck nimmt zu

Die globalen Märkte sind in den letzten Jahren einem rapiden Wandel ausgesetzt. Traditionell gewachsene Strukturen in der Entwicklung, der Produktion und dem Einkauf entsprechen oftmals nicht mehr den heutigen Anforderungen an Flexibi- lität, Transparenz und Schnelligkeit. Dabei sind sie gemeinsam notwendig, um Stückkosten positiv zu beeinflussen. Hinzu kommt, dass die Produktlebenszyklen deutlich kürzer werden und durch den globalen Wettbewerb die Kosten massiv unter Druck geraten.

Die Fähigkeit, Produkte kunden- und marktgerecht zu entwickeln und zu optimieren, wird in einer Zeit sinken-der Margen immer wichtiger. Während es früher ausreichte, gute Produkte auf den Markt zu bringen, die sich dann quasi von selbst verkauften (soge-nannte Produktorientierung1), muss heute der richtigen Produktstrategie und dem Produktentstehungsprozess (Abbildung 1) besondere Aufmerksam-keit geschenkt werden.

Über den Erfolg eines Produkts ent-scheiden in der Regel die Zeit bis zur Marktreife sowie die marktspezifi-

sche Ausrichtung hinsichtlich Kunde und Wettbewerb. Produkte müssen alle notwendigen Kundenbedürfnisse erfüllen, sollten aber gleichzeitig nicht mit kostentreibenden, überflüssi-gen Funktionen ausgestattet sein, die vom Kunden nicht honoriert werden und somit gegenüber dem Wettbe-werb einen Kostennachteil darstellen. Die Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes, mit dem Strategien, Anfor-derungen und damit Kosten direkt und cross-funktional bearbeitet wer-den – das heißt unter Einbindung von Forschung und Entwicklung (F&E), Ein-

kauf, Produktion, Qualität, Marketing, Vertrieb, Controlling und Produktma-nagement –, ist essenziell und erfolgs-kritisch für Unternehmen. KPMG unterstützt Klienten mit einem struktu-rierten, skalierbaren und in der Praxis erprobten Ansatz. Durch den gezielten Einsatz von Value & Cost Engineering können Unternehmen ihre Produktkos-ten reduzieren und somit ihre Margen erhöhen. Parallel würde die Zeit bis zur Marktreife verkürzt und Änderungs-kosten in den nachfolgenden Schritten des Produktentwicklungsprozesses würden vermieden.

Abbildung 1Produktentstehungsprozess

1 Vergleiche Michael Kleinaltenkamp / Wulff Plinke (Hrsg.): Technischer Vertrieb: Grundlagen des Business-To-Business Marketing, Berlin et al. 2000, Seite 108 ff.

1.1 Status-bestim-mung

1.2 Strategie-entwurf

1 Produktstrategie

Status-reports

Produkt-strategie

2.1 Konzept-entwick-lung

2.2 Produkt-definition

2 Produktkonzept

Konzept-bestäti-gung

Spezifi- kations- entscheid

3.1 Design-konzeption

3.2 Prototyp-prozess

3 Produktdesign

Beurtei- lung des Funktions- typs

Prozess der Prototyp-bestim-mung

4.1 Prozess-realisation

4.2 Serien-/Verkaufs-vorbe- reitung

4.3 Projekt-abschluss

4 Produktrealisation

Start Pilot- produk-tion

Markt- einfüh-rung

Projekt-abschluss

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KPMG verfügt über Value & Cost Engineering- Expertise in den ver-schiedensten Branchen.


Die HerausforderungLebenszyklusmanagement im Einklang mit Kunde, Wettbewerb und Unternehmen

Value & Cost Engineering (VCE) ist ein systematischer Ansatz, um Wert (Value) und Kosten (Costs) von Pro-dukten oder Services zu optimieren. Dabei werden Funktionen und Kosten mit dem Ziel analysiert, ihr Verhältnis zueinander und damit den Wert des Produkts zu verbessern, ohne dabei notwendige Grundfunktionen infrage

zu stellen. Der Wert kann demnach entweder durch die Verbesserung von Funktionen oder die Reduzierung von Kosten positiv beeinflusst wer-den. Grundsätzlich stehen hierfür ver-schiedene Methoden und Werkzeuge (Abbildung 2) zur Verfügung, die kun-den- und projektspezifisch zum Einsatz kommen.

Produktentwicklung erfolgt in vielen Variationen. Von der reinen Bauchentscheidung bis hin zum komplexen Gate-Delivery-Prozess in der Automobilindustrie werden neue Produkte entwickelt und auf den Markt gebracht. Die Messung, ob tatsächlich das richtige Produkt entwickelt wurde, erfolgt jedoch oftmals erst mit der Auswer-tung der Umsatzzahlen und Deckungsbeiträge; ein Luxus, den sich viele Unterneh-men auf lange Sicht nicht erlauben und leisten können. Wie können Misserfolge und Produkte mit zu geringen Margen bereits bei Markteinführung oder im Lebenszyklus vermieden werden ?

Abbildung 2VCE-Methoden und -Werkzeuge

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Organisationsentwicklung

• Neugestaltung des Geschäftsprozesses

• Workflowmanagement• Management des

Produktlebenszyklus


Methodische Strategieplanung

• Marktanalyse• Benchmarking• Kano-Modell• Portfolioanalyse• Potenzialanalyse• Paretoanalyse• Global Sourcing

Konstruktion

• Gestaltung von Fertigung und Montage

• Kostengestaltung/Zielsetzung• Funktionenspezifikation• Kundenorientierte

Funktionenbeurteilung• Funktionenanalyse

Qualitätssicherung

• Six Sigma• QFD• FMEA• TQM• TPM

• Prozess- management

• Qualitätszirkel• Kaizen

Projektmanagement

• Teammanagement• Moderationstechniken• Kreativitätstechniken• Bewertungstechniken• Risikomanagement

Logistik und Prozesse

• SCOR-Modell• Management der Lieferkette• Operation Research• Wertstromdesign

Kostenmanagement

• Nullbasis-Budgetierung• Lebenszykluskostenrechnung• Zielkostenmanagement• Zielkostenmodellierung• Kostenmodelle• Kosten einzelner Funktionen• Lean Management• Technische Stückliste (T-BOM)

Konfigurationsmethoden

• Leistungswertanalyse• Netzplantechnik

• Wertschöpfungs- kette

• Szenariotechnik• Balanced

Scorecard• Prognose-

methoden



Die Ingenieure und Spezialisten von KPMG arbeiten gemeinsam mit dem Kunden auf Augenhöhe.


Strategische Planungsinstrumente wie zum Beispiel Marktanalysen dienen dazu, im Rahmen des Projektstarts (Analysephase) die Gegebenheiten des Marktes zu beschreiben, zum Bei-spiel Marktgröße, -wachstum, -anteile, -begleiter, Kundenanforderungen, Trends, Benchmarks und die eigene Position zu bestimmen. Mithilfe eines internen und externen Benchmarkings wird ein möglicher Rückstand zum Wettbewerb und, falls vorhanden, zu anderen Produktionsstandorten des Kunden identifiziert. Darauf aufbauend kommen Kostenmanagementmetho-den zum Einsatz, die im Rahmen eines dualen Ansatzes die bestmöglichen Kosten auf Basis von Zielkostenmodel-lierung ermitteln (Abbildung 3). Parallel werden die Zielkosten auf Basis eines Top-down-Ansatzes, dem sogenann-ten Target Costing, identifiziert, bei dem ausgehend vom erzielbaren Ver-kaufspreis die erforderlichen Herstell-kosten abgeleitet werden.

Mithilfe eines vereinfachten und in der Praxis erprobten vierstufigen Prozes-ses (Abbildung 4) wird beschrieben, wie die VCE-Methodik funktioniert und worauf sie basiert. Neben den Markt- und Benchmarking-Ergebnissen bildet der Kunde das Zentrum: Er definiert, für welche Funktionen er bereit ist Geld zu investieren und welche Funk-tionen überflüssig sind. Eine ausführ-liche Kundenanalyse sowie Kunden-befragung und Workshops mit einer definierten Peer Group, die aus kau-fenden und verlorenen Kunden sowie Kunden des Wettbewerbs besteht, geben Aufschluss über die erforderli-chen Funktionen und die damit verbun-dene Zielkostenstruktur des Produkts.

Diese Methoden sind in vielen Unter-nehmen bekannt, werden erfahrungs-gemäß jedoch nicht ganzheitlich und in Kombination angewendet, sodass kein umfassendes Gesamtbild entsteht und wertvolle Informationen unbeachtet

bleiben. Der Dreiklang aus Kunde, Wettbewerb und dem eigenen Unter-nehmen ist das Fundament für eine ganzheitliche Vorgehensweise, um Produkte wettbewerbsfähiger zu machen.

Abbildung 3Kundenbeispiel einer Zielkostenmodellierung (Bottom-up)

220,29

95,9898,332,3418,38

1,17

78,46

249,26 3,6443,84 16,44

48,95 12,24 4,15 677,27

Zielpreis677 Euro pro Stück inklusive Zahlungsbedingung 45 Tage Zahlungsziel

Angaben in EUR

SchmelzenGießen*Kontrollen

Kathodische Tauchlackierung(KTL)

Kontrollen final

* Inklusive Kernschießen, Formen, Stanzen, Strahlen, Entgraten

Material- kosten

Eigen-fertigungs-

kosten

Fremd-fertigungs-

kosten

Ausschuss- kosten

(Material)

VVKG (8 Prozent)

Transport Gewinn Wert-

schöpfung

Gewinn Material

Zinsverlust Zahlungs-

ziel

Zielpreis

700

600

500

400

300

200

100

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Abbildung 4Methodische Vorgehensweise im Rahmen eines VCE-Projekts

• Was erwartet der Kunde ?

• Wie werden die Anforderungen priorisiert ?

• Welche Funk-tionen erfüllen die Anforderungen ?

• Auf welche Weise beeinflussen die Funktionen die Anforderungen ?

• Welches Wert- Kosten-Verhältnis haben die Lösungen oder Komponenten ?

• Aktuelle Kosten versus Zielkosten

• Bewertung und Priorisierung der Einsparpotenziale

• Definition der Voraussetzungen

• Anpassung des Projektplans

Produkt- funktionen

Funktionen-Kosten- Relation

Verbesserungs-potenziale

Anforderungen der Kunden

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Kick-off intern I. Unmittelbare Kostensenkung (Re-Design)

II. Set-up der VCE- Organisation

ExkursPraxiserprobter Ansatz zur Produktkostensenkung und Ausrichtung auf den Markt

Im folgenden Praxisbeispiel wurde ein Kernprodukt eines interna-tional agierenden Maschinenbauunternehmens im Rahmen eines Re-Designs optimiert und auf den Markt ausgerichtet. Dabei konn-ten die Herstellkosten um über 40 Prozent gesenkt werden.

AusgangssituationEin deutscher Maschinenbauherstel-ler, der weltweit Anlagen fertigt und vertreibt, geriet im aggressiven Wett-bewerb unter Kostendruck. Das Kern-produkt wies aufgrund der sinkenden Verkaufspreise nur noch sehr geringe Margen aus. In Südostasien wurden

die Produkte monatelang subventio-niert, da Wettbewerber unter den Selbstkosten des Mandanten anboten. Weder die international bekannte und angesehene Marke noch die kommu-nizierten Alleinstellungsmerkmale des Kernprodukts konnten die Negativbe-wegung stoppen.

KPMG-AnsatzIn zwei Projektmodulen (Abbildung 5) verfolgte KPMG gemeinsam mit dem Mandanten einerseits eine akute Kos-tenreduktion und Neuausrichtung des existierenden Kernprodukts in Süd-ostasien und andererseits den Auf-bau einer VCE-Organisation, sodass zukünftige Entwicklungen im Drei-klang Kunde, Wettbewerb und Unter-nehmen erfolgen können.

Abbildung 5VCE-Ansatz für Re-Design und Aufbau der VCE-Organisation

Nachhaltig-keit

Implemen-tierung

Projekt- design

Projekt- analyse

Projekt- Set-up

Projekt-start

Projektdefinition

Datensammlung

Datensammlung (Istzustand)

Ideensuche

Definition der VCE-Organisation (Sollzustand)

Realisierung identifizierter Maßnahmen wie• technische

Optimierung• Verhandlung• Reduzierung/

Erhöhung des Mehrwerts

• Lokalisierung

Implementierung der Organisation inklusive Governance

Erhalt der neuen Organisation durch• Steuerung über

Kennzahlen• technische

Befähigung• Trainings• Prozesse und

Richtlinien

Pilotproduktion (entsprechend Machbarkeitsstudie)

Kick-off beim Kunden

* Make or Buy (Mehrwertoptimierung), Lokalisierung, (Nach-)Verhandlung, Lieferantenmanagement etc.

Lenkungs- ausschuss (LA)



Projektvorbereitung

Funktionen- und Kostenanalyse/Zielsetzung

Beurteilung der Organisation (Status)

Ideenbewertung

Gap-Analyse

Planung

Benchmarking

Benchmarking/Anforderungen

LA-Präsentation: Analysephase: Ist

LA-Präsentation: Zukünftiges Geschäfts-modell: Soll

Finale LA-Präsentation

Entwicklung ganzheitlicher Lösungen

Ableitung von Aktionen

Zusätzliche Kostenoptimierungsansätze*

1 2 3

1 2 3

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Ein cross-funktionales Kernteam aus Mitarbeitern aller relevanten Abtei-lungen wurde zusammengestellt und es wurden Verantwortlichkeiten defi-niert. Aufbauend auf dem gemein-samen Projekt-Set-up sammelten die Beteiligten alle relevanten Daten (Desk Research), fehlende Informatio-nen kamen aus dem Bereich Business Intelligence von KPMG sowie aus Pri-märforschungsergebnissen (Kunden-, Lieferanteninterviews). Das Bench-marking sowohl mit eigenen Produk-ten als auch mit Produkten des Wett-bewerbs sowie die Ergebnisse aus der Kundenbefragung erlaubten es, Defi-zite zu identifizieren und erste Maß-nahmen abzuleiten (Quick Wins). Mit-hilfe von Quality Function Deployment

(QFD) wurden die Anforderungen des Marktes in technische Funktionen übersetzt, denen entsprechende Kos-ten zugeordnet werden konnten. Über Kreativmethoden ließen sich Maßnah-men identifizieren, die die geforderten Funktionen realisieren und gleichzeitig Kosten reduzieren. Ein begleitendes Maßnahmentracking für alle Projekt-mitglieder sowie ein Cockpit von Key Performance-Indikatoren (KPIs) für das Management sicherte eine Fertigstel-lung des Re-Designs im vorgegebenen Zeit-, Qualitäts- und Budgetrahmen.

Die unten stehende Abbildung zeigt eine beispielhafte Auswahl der Metho-den und Tools im gewählten Projekt-ansatz.

ErgebnisIm Rahmen des neunmonatigen Pro-jekts konnten die Herstellkosten (Material- und Fertigungskosten) des Kernprodukts um 40 Prozent reduziert werden. Eine parallel installierte VCE-Organisation wurde mit den erforder-lichen Fähigkeiten und Kompetenzen versehen, um zukünftig am Markt zu entwickeln und wettbewerbsfähige Produkte zu realisieren. Einkaufs- und Tax-Experten von KPMG haben die Supply Chain, das heißt die interna-tionalen Waren- und Finanzströme bewertet und weitere Einsparmaßnah-men definiert und umgesetzt.

Abbildung 6Beispielhafte Auswahl von Methoden und Tools im Projekt

• Projekt- organisation

• Projektplan• Kapazitäten-

planung

• Funktionen- analyse

• Kostenanalyse

Projekt-Set-up Funktionen- und Kostenanalyse

• Ideenfindung• Ideen-

beschreibung• Potenzial-

bewertung

• Anforderungen• Positionierung• Preisgestaltung

• Roadmaps• Maßnahmen-

tracking• Key Performance

Indicator/s (KPIs)

Ideenfindung und -bewertung

Implementierung Benchmarking

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Das ErgebnisAuf den Markt ausgerichtete Produkte und kontinuierliche Verbesserung der eigenen Positionierung

Transparenz zu Projektbeginn und die Definition belastbarer und valider Ziele sind maßgeblich für den Erfolg eines VCE-Projekts. KPMG setzt für den Datenabzug sowie die Validierung eigens entwickelte Templates und Tools ein, die dem Kunden während und nach dem Projekt zur weiteren Nutzung überlassen werden. Des Wei-teren werden alle Projektmitglieder in den erforderlichen Methoden und Tools geschult, sodass die Nachhal-tigkeit eines Projekts im Rahmen von Folgeprojekten ohne externe Unter-stützung ermöglicht wird. Die kontinu-ierliche Anwendung der VCE-Metho- dik macht den Dreiklang aus Kunde, Wettbewerb und Unternehmen be-herrschbar und erlaubt es, die eigene Position stetig auszubauen.

KPMG unterstützt Mandanten bei der Definition und Umsetzung eines ganzheitlichen, nachvollziehbaren und nachhaltigen Projektvorgehens in ihrem Unternehmen. Dabei werden Märkte, Produkt- und Technologie-strukturen, Produktionskompetenzen, Wertschöpfung und Kosten individu- ell berücksichtigt. KPMG liefert die Basis für weitere strategische Über-legungen, bestehende Produkte nach-haltig zu optimieren und neue, auf den Markt ausgerichtete Angebote zu entwickeln.

KPMG-Projekte im Mittelstand und im deutschen Maschinenbau zeigten im Rahmen von Re-Designs bereits bestehender Produkte Einsparpotenziale von bis zu 40 Prozent auf die Herstellkosten. Grundvoraussetzung für den Erfolg eines VCE-Projekts ist eine initiale Transparenz zu Projektbeginn sowie ein funktional übergreifender Ansatz im Unternehmen, bei dem Vertreter aus F&E, Einkauf, Produktion, Qualität, Marketing, Vertrieb, Controlling und Produkt- management ein Kernteam bilden.

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Bestens für Sie aufgestelltDas Strategy & Operations-Team von KPMG

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KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftGanghoferstraße 2980339 München

Wolfgang GrasslPartner, Strategy & OperationsT +49 89 [email protected]

Marcel SchondeyManager, Strategy & OperationsT +49 89 [email protected]

www.kpmg.de

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