Das Modell für modernes Marketing · Die direkten Reaktionen bei digitalen Kanälen weckten die Erwartung, dass sich jede Marketing-Aktivität auf den Verkauf konzentrieren sollte

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Das Modell für modernes MarketingDer Visionsbericht zur Umsetzung von Marketing-Innovation

von Shar VanBoskirk10. Juli 2017

FÜR CMOS

FORRESTER.COM

Wichtigste ErkenntnisseDas Marketing von heute scheitertMarketer sind heute Markendespoten oder Vertriebsvasallen. Beides trägt nicht dazu bei, dass Marken wertvolle Beziehungen mit informierten Kunden aufbauen können.

Neue Verantwortungsbereiche unterstützen die Vorreiterrolle der Marketing-AbteilungDurch die Übernahme von drei wichtigen Verantwortungsbereichen – Kundenverständnis, Markenstrategie und Markenerlebnis – entfallen die alltäglichen kleinen Aufgaben, die das Marketing aktuell davon abhält, in puncto Kundenstrategien voranzugehen.

CMOs müssen die Marketing-Transformation voranbringenErfahrene Führungskräfte aus dem Marketing-Bereich müssen nachhaltige Veränderungen im Hinblick auf die Mentalität, Prozesse, Talente und Einblicke im Marketing katalysieren.

Warum es sich lohnt, diesen Bericht zu lesenFür Unternehmen ist es wichtig, dass CMOs und ihre Marketing-Teams Strategien verfolgen, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Doch obwohl sie regelmäßig mit Kunden interagieren, priorisieren die meisten Marketing-Abteilungen nach wie vor interne Kriterien vor den Problemen der Kunden. In diesem Bericht wird erläutert, wie CMOs die Marketing-Abteilungen in ihren Unternehmen so transformieren können, dass Marketer post-digitale Markenerlebnisse schaffen und die unternehmensweite Fokussierung auf den Kunden anführen können.

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© 2017 Forrester Research, Inc. Meinungen beruhen auf Einschätzungen zum Zeitpunkt der Veröffentlichung und können jederzeit geändert werden. Forrester®, Technographics®, Forrester Wave, TechRadar und Total Economic Impact sind Marken von Forrester Research, Inc. Alle weiteren Marken sind Eigentum der jeweiligen Unternehmen. Die unerlaubte Vervielfältigung oder Verbreitung gilt als Verstoß gegen das Urheberrecht. [email protected] oder +1 866.367.7378

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Inhaltsverzeichnis

Überraschung! Marketing ist gar nicht so auf den Kunden fokussiert

Marketing erfüllt seinen Zweck nicht

Das kundenfokussierte Marketing-Modell

Verantwortung verschafft Autorität

Kompetenzen ermöglichen die neuen Verantwortungsbereiche

Empfehlungen

Komplette Neuausrichtung im Marketing

Ergänzendes Material

Ähnliche Studien

How People Choose

The Operating Model For Customer Obsession

Thriving In A Post-Digital World

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Das Modell für modernes MarketingDer Visionsbericht zur Umsetzung von Marketing-Innovation

von Shar VanBoskirkunter Mitwirkung von Melissa Parrish, Carlton A. Doty, Keith Johnston, Caroline Robertson, Jeremy Swire und Rachel Birrell

10. Juli 2017

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Das Modell für modernes Marketing10. Juli 2017

© 2017 Forrester Research, Inc. Die unerlaubte Vervielfältigung und Verbreitung verstößt gegen das Urheberrecht. [email protected] oder +1 866.367.7378

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Der Visionsbericht zur Umsetzung von Marketing-Innovation

Überraschung! Marketing ist gar nicht so auf den Kunden fokussiert

Jeden Tag weisen anspruchsvolle Kunden, ein unvorhersehbarer Wettbewerb und revolutionäre neue Technologien unmissverständlich darauf hin, dass das Zeitalter des Kunden längst begonnen hat, in dem traditionelle Geschäftsprozesse nicht mehr funktionieren.1 Nichtsdestotrotz halten die meisten Marketing-Abteilungen unbeirrt an jahrzehntealten Methoden fest und versagen sich so die Möglichkeit, post-digitale Markenerlebnisse zu schaffen und im Unternehmen die Fokussierung auf den Kunden zu fördern.2 CMOs: Weil Sie Anzeigen-Targeting oder kontobasiertes Marketing anwenden, sind Sie der Meinung, der Kunde stünde im Fokus Ihrer Marketing-Strategie. Weit gefehlt! Statt kundenorientiert zu sein, konzentrieren sich viele Marketing-Abteilungen eher auf Folgendes:

› Transaktionen. Die direkten Reaktionen bei digitalen Kanälen weckten die Erwartung, dass sich jede Marketing-Aktivität auf den Verkauf konzentrieren sollte. Aber „Menschen dazu verführen, Ihr Produkt zu kaufen“, wie es Minsoo Pak, der Gründer der digitalen Agentur Sparks Grove, formulierte – das funktioniert im Zeitalter des Kunden nicht mehr. Informierte Kunden wünschen unmittelbare, personalisierte Markenerlebnisse, die über den reinen Kaufvorgang hinausgehen.3 Stephanie Shore, CMO beim digitalen Druck- und Design-Unternehmen MOO, sagt: „Die meisten von uns müssen eine Beziehung zu den Kunden abseits der Transaktionen aufbauen, denn das ist für den Erfolg wichtig.“

› Vertriebserfolg. Auch Marketer von B2B-Unternehmen sind stark auf Transaktionen fokussiert. Daniel Rodriguez, Vice President Marketing beim Vertriebstechnologie-Unternehmen Seismic, erklärt: „Unser Marketing-Team verfolgt dieselben Ziele wie der Vertrieb … nicht nuancierte Ziele wie die Anzahl an Marketing-qualifizierten Leads.“ Tatsächlich tragen nur 30 Prozent der B2B-Markeninhaber die Verantwortung für das Kundenerlebnis.4

› Markenautokratie. Als Angela Ahrendts die Position des CEO bei Burberry einnahm, implementierte sie einen „Herrscher über die Marke“, um die unzähligen Instanzen der bekannten Plaids der Marke miteinander zu vereinbaren, die den Wert der Marke verwässerten.5 Wir halten es auch für wichtig, seine Marke zu schützen; schließlich hat die Marke den größten Einfluss darauf, was Menschen auswählen.6 Aber das Zeitalter des Kunden verlangt von Marken, die Kundenwerte zu berücksichtigen und nicht sakrosankt zu sein.7 Wie ein leitender Mitarbeiter eines Telekommunikationsunternehmens berichtete, rufe eine strikte Kontrolle der Brand Assets Widerstand und Ineffizienz hervor – also genau das Gegenteil von Geschwindigkeit und Agilität, die kundenorientierte Unternehmen auszeichnet.8

› Tägliche Detailaufgaben. CMOs sind für immer mehr Bereiche verantwortlich, beispielsweise für Umsatzziele, betriebliche Vorgänge und Kundenzufriedenheit – neben den klassischen Zuständigkeitsbereichen wie Zustand der Marke, Akquise und Kundenbindung.9 Durch all diese Verantwortlichkeiten sind CMOs ausgelastet, haben allerdings keine Zeit mehr für Führungsaufgaben. Dies wiederum hat ein schlechtes Talent-Management zur Folge. Es hemmt das Wirken der CMOs und behindert Strategien und Innovationen.10 CareerBuilder-CMO John Lenzen betont: „Man verstrickt sich viel zu schnell in der täglichen Routine und verliert die Realität aus den Augen.“11

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Marketing erfüllt seinen Zweck nicht

Die Priorisierung von Inside-Out-Verfahren verfehlt den Zweck des Marketings: die Probleme des Kunden durch immersive Markenerlebnisse zu lösen.12 Es hat unschöne Folgen, wenn das Marketing nicht auf den Kunden fokussiert ist:

› Kundenerlebnisse sind nicht an Markenwerte gebunden. Im Frühjahr 2017 musste United Airlines schmerzhaft erkennen, dass jede Interaktion mit einem Kunden eine Marke repräsentiert und sich so stark auf den Vertrieb, den Umsatz und die Aktienkurse auswirken kann wie jede andere Marketing-Kampagne.13 Doch auch wenn „gute“ Kundenerlebnisse hilfreich sind, spiegelt „gut“ nicht alle Nuancen Ihrer Marke wider. Das veranlasst Alicia Hatch, CMO von Deloitte Digital, zu der Aussage, ein CMO – der Hüter der Marke – müsse „die vielen hundert Entscheidungen konzipieren, die das Kundenerlebnis bestimmen“. Die Produktverpackung, die Warteschleifenmusik, die Gebäude, sogar die Mitarbeiterzufriedenheit – all diese Aspekte stehen für die Kultur und die Werte einer Marke.14

› Marketing wird marginalisiert. CMOs, die der Kampagnenerstellung größere Bedeutung zuweisen als der konsequenten Kundenorientierung, verlieren gegenüber Chief Customer oder Chief Digital Officers an Einfluss, die klug genug sind, bei der Transformation des Unternehmens eine Vorreiterrolle einzunehmen. Derartig geschwächte Marketing-Abteilungen erwartet nicht nur eine kontinuierliche Budgetkontrolle. Sie verlieren auch finanzielle Unterstützung und können die besten Arbeitskräfte nicht anwerben.15 Beim australischen Finanzdienstleister AMP kann der Chief Customer Officer auf die Unterstützung des CEOs zählen und ist für alle Kundenprogramme, die Investitionsausgaben und das Marken-Marketing verantwortlich.16

Das kundenfokussierte Marketing-Modell

„Business as usual“ schadet Ihrer Marketing-Abteilung. Nur 26 Prozent der Führungskräfte halten es für wahrscheinlich, dass Ihre Firmen in den nächsten fünf Jahren rentabler sein werden, wenn sie das aktuelle Management-Konzept und die aktuelle Unternehmensphilosophie und Innovationsstrategie beibehalten (siehe Abbildung 1). Passen Sie die Zuständigkeiten und Kompetenzen Ihrer Marketing-Abteilung an, um sie kundenfokussiert zu machen (siehe Abbildung 2).

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ABBILDUNG 1: Nur wenige Unternehmen erwarten Fortschritte, wenn es keine Abkehr vom „Business as usual“ gibt

Angenommen, das Management-Konzept, die Unternehmensphilosophie und die Innovationsstrategien bleiben in den nächsten fünf Jahren unverändert, dann ...(5 auf einer Skala von 1 [äußerst unwahrscheinlich] bis 5 [äußerst wahrscheinlich])

Basis: 1.024 FührungskräfteQuelle: Online-Umfrage „Q3 2016 Customer-Obsessed Operating Model“ von Forrester

wird mein Unternehmen innovativer sein als andere in unserer Branche.

wird mein Unternehmen die neuesten Technologien verwenden, um bessere Kundenerlebnisse bereitzustellen.

wird mein Unternehmen in fünf Jahren rentabler sein als heute.

wird die Beziehung meines Unternehmens zu seinen Kunden enger sein.

werden die Produkte und/oder Dienstleistungen meines Unternehmens marktführend sein.

wird mein Unternehmen der beste Anbieter seiner Produkte und Dienstleistungen sein. 29 %

26 %

24 %

22 %

21 %

20 %

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ABBILDUNG 2: Kundenfokussierte Marketer übernehmen neue Verantwortungsbereiche

Kundenverständnis

Markenstrategie

MarkenerlebnisMentalität

ProzessEinblicke

Talent

Verantwortung verschafft Autorität

Zu viele CMOs können die Kundenstrategien ihrer Unternehmen nicht leiten, weil sie sich um zu viele Aufgaben auf niedrigeren Ebenen kümmern müssen. 60 Prozent der Marketing-Entscheidungsträger möchten die Rolle der Marketing-Abteilung in ihrem Unternehmen aufwerten.17 CMOs: Definieren Sie anhand der folgenden drei Verantwortungsbereiche den Zweck des Marketings in Ihrem Unternehmen und den Umfang der Aufgaben, die Ihr Team übernimmt (siehe Abbildung 3).

1. Kundenverständnis. Marketing – nicht das Kundenerlebnis oder das Team für geschäftliche Einblicke – sollte für die Unterstützung einer erkenntnisgesteuerten Entwicklung des Unternehmens verantwortlich sein. Das Marketing muss Ihre Kunden kennen, verstehen, was sie wertschätzen und aus welchem Grund, und bei Produkt-, Vertriebs-, Service- und Betriebsentscheidungen für die Kunden sprechen. Diese Aufgabe fällt der Marketing-Abteilung zu, da sie nahe am Kunden ist, das Storytelling beherrscht und die Kundeneinblicke (Customer Insights – CI) verwaltet. Dementsprechend berichten 51 Prozent der Marketing-Entscheidungsträger, dass das CI-Team dem CMO untersteht.18 Clive Humby, Mitgründer des Kundenforschungsunternehmens Dunnhumby, sagt, dass ohne das kulturelle Verständnis von Kundendaten „eine Marke nicht relevant sein kann“.19

2. Markenstrategie. Diese klassische Marketing-Aufgabe nimmt eine zusätzliche Dimension an, da Kunden heute Empathie und Authentizität von Markenbeziehungen erwarten.20 Durch die Zuständigkeit für die Markenstrategie muss das Marketing-Team das Markenversprechen des Unternehmens definieren und festlegen, wie Führungskräfte, Mitarbeiter und Partner dieses

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Versprechen umsetzen. Thomas Stewart, ehemaliger Chief Marketing & Knowledge Officer bei Booz & Company, formulierte es wie folgt: „Die Marke … muss in der DNA jedes einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen sein.“21 Davis Smith, CMO und Mitgründer des Outdoor-Artikel-Händlers Cotopaxi, beschrieb die Werte, nach denen das Unternehmen arbeitet und Mitarbeiter einstellt, wie folgt: „Erst der Kunde, dann das Unternehmen, dann der Mitarbeiter“.22

3. Markenerlebnis. Markenerlebnis – das heißt, Kundenprobleme zu lösen und gleichzeitig das Markenversprechen bei allen physischen oder digitalen Interaktionen mit Kunden zu demonstrieren.23 Dabei müssen CMOs nicht offiziell für alle kundenzentrierten Abteilungen zuständig sein (auch wenn einige CMOs, wie Clay Stobaugh vom Verlag John Wiley & Sons, es sind). Aber sie müssen sicherstellen, dass die Marketing-Abteilung die Kundenerlebnisse außerhalb von Medien und Kommunikation konzipieren, damit die Markenwerte konsistent repräsentiert werden. Die Agentur Hill Holliday entwickelt Offline-Erlebnisse, digitale Tools und sogar neue Geschäftsmodelle sowie Medienpläne, um die wichtigen Anforderungen zu erfüllen, die durch die Analyse von Customer Journeys bestimmt wurden.

ABBILDUNG 3: Führen Sie Aufgaben durch, die an den Zuständigkeiten des Marketings ausgerichtet sind

MarkenstrategieKundenverständnis Markenerlebnis

Markende�nition und -planung

Talent-Management

Public Relations

Prozessde�nition

Agenturbeziehungen

Kreativproduktion

Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern

Incentives für Mitarbeiter

Aus- und Weiterbildung von Verkäufern

Medieneinkauf

Medienplanung

Event Management

PR/Unternehmenskommunikation

Kampagnen-Management

Fürspracheprogramme

Direkt-Mailings

Treueprogramme

Inbound-Marketing

Content-Erstellung

Verkaufsaktionen

Partnerschafts-Marketing

Vertriebsunterstützung

Channel Management

Social-Media-Monitoring

Klassische Marktforschung

Analyse von Verhaltensdaten

Erfassung von Kundendaten

Messungen und Analysen

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Kompetenzen ermöglichen die neuen Verantwortungsbereiche

Das Marketing benötigt neue Kompetenzen – die sich mehr auf die Strategieplanung konzentrieren als auf Klickzahlen –, um die o. g. Verantwortungsbereiche zu meistern. Mike Mothner, Gründer und CEO der Digital-Marketing-Agentur Wpromote, warnt, dass diese Umstellung keine leichte Aufgabe für CMOs sein dürfte: „Es ist schwierig, die Auffassung abzulegen, das Marketing müsse die letzte Abteilung sein, die herangezogen wird. Man kann aber keine post-digitalen Erlebnisse kreieren, wenn man das Marketing-Team erst am Ende des Prozesses einbezieht.“ Damit Sie Ihre Marketing-Abteilung als Verantwortliche für das Kundenverständnis, die Markenstrategie und das Markenerlebnis in Ihrem Unternehmen etablieren können, müssen Sie Ihre Fähigkeiten in vier Bereichen optimieren:

› Mentalität. Betriebliche Anpassungen haben nur dann Bestand, wenn man zunächst „das, was man bislang für wahr hielt, neu überdenkt“, erläutert Mothner. Drei Regeln definieren die neue Marketing-Mentalität: Seien Sie menschlich, hilfreich und agil (siehe Abbildung 4). In der Praxis ändert sich durch diese Regeln der Ansatz des Marketings. Under Armour erstellt kontextbezogene Tools, anstatt nur Medien zu kaufen.24 Southwest Airlines minimiert die Belastung der Kunden, anstatt nur Transaktionen zu erzwingen. Und Fossil, eine Uhren- und Schmuckmarke, nutzt die erweiterte Attribution zur Verwaltung seiner Bestands- und Akquisestrategie, anstatt nur Dashboards zu verwalten.

› Prozess. Die richtige Mentalität allein reicht nicht. Sie müssen auch Ihre Arbeitsweise ändern. Minsoo Pak erinnert daran, dass die meisten CMOs „alles wie gewohnt machen und dann erstaunt sind, wenn sich nichts verbessert“. Planen und budgetieren Sie agil. Der Leiter eines Telekommunikationsunternehmens, den wir befragten, wünschte statt simpler Budgeteinhaltung einen „Finanzexperten in seinem Team“, um Kompromisse auszuarbeiten. Arbeiten Sie mit den Vertriebs-, Service-, Produkt- und Kundenerlebnisteams zusammen, um Kundenprobleme gemeinsam zu lösen. Tami Mohney, CMO des Sportartikelhändlers Modell's, bezeichnet diese Vorgehensweise als „Dirigieren“ von Kundenerlebnissen. National Geographic setzt auf die Zusammenarbeitsplattform Trello, um abteilungsübergreifende Projekte zu vereinfachen.

› Talente. Besetzen Sie kundenorientierte Marketing-Teams mit „Menschen, die das Unternehmen verändern“, wie Stephanie Shore es formuliert. Um ein solches Team aufzubauen, stellen Sie Mitarbeiter mit unkonventionellen Profilen ein. Shore rekrutierte einen ehemaligen Buchhalter für das Produkt-Marketing. Mike Mothner stellt Drehbuchautoren, Comic-Zeichner und Gaming-Datenexperten ein. Schulen Sie außerdem Ihre Mitarbeiter für die neuen Zuständigkeitsbereiche und delegieren oder automatisieren Sie nichtstrategische Aufgaben. Dies verschafft CMOs mehr Zeit, sich in allen Belangen um ihre Teams zu kümmern und das zu tun, was Leslie Campisi, CMO der Investmentfirma Anthemis, als „transformatorische Tätigkeiten, die niemand sonst erledigen kann“ beschreibt.25

https://www.forrester.com/go?objectid=RES128077

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› Einblicke. Uns gefiel, wie Lee Bryant, Mitgründer des Change-Catalyst-Unternehmens Postshift, Marketing als „ein Netz aus menschlichen Sensoren, das Marktsignale an das Unternehmen übermittelt“ charakterisiert. Um dies zu tun, optimieren Sie die traditionellen Konzepte für Marktforschung, Kundenanalysen und Mitarbeiter-Feedback und, wenn möglich, unterstützen Sie direkte Verbindungen mit Kunden. Handelsbanken UK verfügt über 3,6 Milliarden Pfund mehr an Assets als der nächste Mitbewerber, was zum Teil darauf beruht, dass Kunden die Führungskräfte der Bank anrufen können, statt mit einer Kunden-Hotline telefonieren zu müssen.26 PepsiCo zeigt, dass kundenfokussierte Marketer auch das Kundenverständnis für informierte geschäftliche Entscheidungen nutzen. Das Unternehmen basiert seine Strategie auf Einblicke und gibt die Marketing-Ergebnisse intern über eine mobile App weiter.27

ABBILDUNG 4: Drei Regeln definieren die neue Mentalität des kundenfokussierten Marketers

Menschlich

Hilfreich

Agil

Behandeln Sie Ihre Kunden wie Ihre Freunde.

Reagieren Sie flexibel auf veränderte Marktbedingungen.

Lösen Sie die Probleme der Kunden.

Empfehlungen

Komplette Neuausrichtung im Marketing

CMOs: Wenn Sie Ihre Marketing-Abteilung in ein auf den Kunden fokussiertes Team verwandeln, können Sie post-digitale Markenerlebnisse schaffen, die anspruchsvolle, plattformübergreifende Kunden überzeugen. Gleichzeitig werden Sie zum Vorreiter, was den unternehmensweiten Wechsel zur konsequenten Kundenfokussierung angeht. Beginnen Sie also mit den folgenden Aufgaben:

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› Hinterfragen. In der Marketing-Abteilung und ihren zugehörigen Abteilungen gibt es bereits Best Practices. Überprüfen Sie ehrlich die aktuelle Leistung des Marketings, um die Ausgangsposition der Transformation zu ermitteln. In Zusammenarbeit mit Postshift nutzte eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft aus dem Vereinigten Königreich dafür einen Business-as-a-Platform-Ansatz. Mithilfe von Technologien und Verfahren ermöglichte das Unternehmen Ad-hoc-Methoden regions- und länderübergreifend. Mit dem Ansatz, Etabliertes auf den Prüfstand zu stellen und zu optimieren, lassen sich auch spezifische Arbeitsvorgänge verbessern. Unternehmen wie GE Financial Services führen objektive nachgelagerte Analysen durch, um zu ermitteln, was bei einer bestimmten Marketing-Initiative gut funktioniert hat und was nicht, und so zukünftige Projekte zu optimieren.

› Testen. Ihre Aufgabe in diesem Bereich umfasst zwei Aspekte. Zunächst sollten alle Mitarbeiter im Marketing, einschließlich des CMO, mit den Produkten, Inhalten und Communitys vertraut sein, die Ihre Kunden nutzen, um für diese relevant zu bleiben. Als Stephanie Shore bei Zipcar arbeitete, ließ sie die Mitglieder ihres Teams regelmäßig ein Zipcar fahren, damit sie das Benutzererlebnis verinnerlichen konnten. Und Vala Afshar, Chief Digital Evangelist bei Salesforce, ruft B2B-Marketer dazu auf, rein mobile Verhaltensweisen zu üben und sich einzuprägen, wie intelligente Geräte die traditionellen Vertriebszyklen revolutionieren.28 Zweitens müssen Sie die neuen kundenorientierten Marketing-Methoden proben, um herauszufinden, welche funktionieren. Die britische Versicherungsgesellschaft Aviva testet innovative Ansätze in einer „digitalen Werkstatt“, bevor sie sie im Unternehmen implementiert.

› Werben. Obwohl die Marketing-Abteilung für die Verkaufsförderung zuständig ist, fungiert sie ironischerweise häufig als Dienstleister, der die Anfragen von Produkt- oder Marken-Teams bearbeitet. Dementsprechend haben 67 Prozent der Marketer den Eindruck, dass die Marketing-Abteilung von der Führungsetage nicht als Team wahrgenommen wird, das einen strategischen Beitrag zum Unternehmen leistet.29 CMOs: Bewerben Sie die Marketing-Abteilung gegenüber dem restlichen Unternehmen als Hüter der Kunden und Architekt von Markenerlebnissen. Stephanie Shore rät: „Verbreiten Sie überall, … dass Ihr Team nicht nur dafür zuständig ist, Werbung zu kaufen.“ Guy North, Managing Director der TV-Plattform Freeview (und ehemaliger Marketing-Leiter) sagt, dass es in diesem Zusammenhang hilfreich ist, „die Sprache der Führungsetage zu sprechen“ – also aufzuzeigen, welchen Einfluss das Marketing auf die Unternehmensbilanz hat.30

› Fördern. Es ist schwierig, den Wechsel hin zum kundenfokussierten Marketing anzustoßen. Noch schwieriger ist es, den neuen Ansatz fest zu verankern.31 CMOs müssen die Mitarbeiter dazu ermuntern, die neue Arbeitsweise langfristig zu übernehmen. Unternehmen wie Bosch nutzen verhaltensbasiertes Change Management, um die psychologischen Gründe zu berücksichtigen, wegen denen Menschen Veränderungen annehmen oder ablehnen.32 Der niederländische Pflegedienst Buurtzorg bindet alle Mitarbeiter in strategische Entscheidungen ein. Dazu bittet das Unternehmen die Mitarbeiter, Lösungen für Kundenprobleme über ein Online-Portal einzureichen. Nordstrom sicherte sich die Unterstützung der Mitarbeiter für die neue digitale Strategie durch einen Workshop zur Wertstromanalyse, bei dem den Angestellten gezeigt wurde, wie sie zum Kundenerfolg beigetragen haben.33

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Ergänzendes Material

Umfragemethodik

Die Online-Umfrage „Q3 2016 Customer-Obsessed Operating Model“ von Forrester wurde im Juli und August 2016 durchgeführt. An dieser Online-Umfrage nahmen 1.024 Befragte teil, die Führungspositionen in Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern in den USA, im Vereinigten Königreich und in Deutschland bekleiden. Research Now hat diese Umfrage im Auftrag von Forrester durchgeführt. Zu den Anreizen für die Teilnehmer gehörten Punkte, die gegen Geschenkgutscheine eingelöst werden konnten.

Sprechen Sie mit einem Analysten

Treffen Sie Entscheidungen zuversichtlicher, indem Sie zusammen mit unseren Experten unsere Forschungsergebnisse auf Ihre individuellen geschäftlichen und technologischen Initiativen anwenden.

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Analystenanfrage

Vereinbaren Sie eine 30-minütige Telefonsitzung mit einem Analysten, um Fragen zu besprechen, oder entscheiden Sie sich für eine Antwort per E-Mail. So können Sie Forschungsergebnisse besser in die Praxis umsetzen.

Weitere Informationen

Analystenberatung

Setzen Sie mit Hilfe eines Analysten Forschungsergebnisse in die Praxis um. Dazu stehen Ihnen Strategiesitzungen, Workshops oder Gesprächsangebote zur Verfügung.


Webinar

Nehmen Sie an unseren Online-Sitzungen zu den neuesten Entwicklungen in Ihrer Branche teil. Jede Sitzung enthält Fragen und Antworten eines Analysten sowie Bildschirmpräsen-tationen und ist als On-Demand-Angebot verfügbar.


Für diesen Bericht befragte Unternehmen

Wir möchten uns bei Mitarbeitern der folgenden Unternehmen bedanken, die uns während der Recherchen für diese Studie in großzügiger Weise ihre Zeit zur Verfügung gestellt haben.

https://go.forrester.com/apps/

http://forr.com/1einFan

https://go.forrester.com/advisory/

https://www.forrester.com/events?N=10006+5025

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Anthemis

Megan Kent Branding Group

Postshift

SapientRazorfish

Seismic

Sparks Grove

Modell’s

MOO

T3

T-Mobile

Wpromote

Anmerkungen1 Um die Anforderungen der informierten Kunden zu erfüllen, müssen die täglichen betrieblichen Abläufe

grundlegend überarbeitet werden. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „The Operating Model For Customer Obsession“.

2 Die post-digitale Zukunft ist da und bringt neue Kundenverhaltensweisen, Einstellungen und Geschäftspraktiken mit sich. Die meisten Marketing-Pläne sind jedoch weiterhin von jahrzehntealten Gewohnheiten, die in der Ära des Massen-Marketings entstanden, geprägt. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Thriving In A Post-Digital World“.

3 Die Hyperadoption – ein neues verbreitetes Verhalten von Kunden, das durch den digitalen Wandel ausgelöst wurde – führt dazu, dass sich Ihre Kunden neue, ansprechende Erlebnisse wünschen. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Will People Really Do That?“.

4 Quelle: Online-Umfrage „Q1 2017 International B2B Marketing Panel“ von Forrester

5 Quelle: Denise Lee Yohn, „Think Differently About Protecting Your Brand“, Harvard Business Review, 23. April 2014 (https://hbr.org/2014/04/think-differently-about-protecting-your-brand).

6 Unabhängig von Ihrer Branche und dem primären Entscheidungstyp gibt es keine wichtigere Positionierung als die einer Ankermarke. Ankermarken fungieren als Referenz, mit der Käufer alle anderen Optionen vergleichen. Und auf sie fällt die Wahl, wenn sich Käufer nicht entscheiden können (was meistens der Fall ist). Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „How People Choose“.

7 Ein tolles Produkt reicht nicht mehr aus, um hohe Umsätze und treue Kunden zu gewährleisten. Die informierten Kunden von heute lehnen mangelnde Verantwortung von Unternehmen ab und suchen zudem Marken, die proaktiv dieselben Werte und Überzeugungen vertreten wie sie selbst. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Align With Consumers’ Values To Win Their Hearts And Wallets“.

8 Kundenfokussierte Unternehmen sind am Kunden ausgerichtet, erkenntnisgesteuert, schnell und vernetzt. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „The Operating Model For Customer Obsession“.

9 CMOs verwalten ein Portfolio an Zielen. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „The Evolved CMO In 2016“.

10 Quelle: AJ Agrawal, „6 Ways CMO’s Can Find More Time In Their Schedules For Marketing“, Forbes, 14. Oktober 2016 (https://www.forbes.com/sites/ajagrawal/2016/10/14/6-ways-cmos-can-find-more-time-in-their-schedules-for-marketing/#2fcf4860760e).

11 Quelle: Kimberly A. Whitler, „Marketing Resolutions for 2017 from CEOs And CMOs“, Forbes, 1. Januar 2017 (https://www.forbes.com/sites/kimberlywhitler/2017/01/01/marketing-resolutions-for-2017-from-ceos-and-cmos/#322def571b64).

12 Die post-digitale Welt verändert Marketer-Aufgaben, den Umfang der Zuständigkeiten, die Dimension und Quelle der Einblicke, den Technologie-Ausblick und Messziele. Siehe Abbildung 2 im folgenden Bericht. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Thriving In A Post-Digital World“.












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13 United Airlines verzeichnete Kundenabwanderungen und damit verbundene finanzielle Einbußen, nachdem Video-Aufnahmen viral wurden, die zeigten, wie Flugpersonal einen Passagier aus dem Flugzeug zerrten. Lesen Sie das Entschuldigungsschreiben des CEOs zu diesem Vorfall. Quelle: Natalia Wojcik, „United CEO Munoz apologizes in response to dragged passenger“, CNBC, 11. April 2017 (http://www.cnbc.com/2017/04/11/united-ceo-munoz-apologizes-in-response-to-dragged-passenger.html).

14 Quelle: Alicia Hatch, „Everything is branding: The expanding influence of the CMO“, Digiday (http://digiday.com/sponsored/deloittesbl-005-787-everything-is-branding-the-expanding-influence-of-the-cmo/?utm_medium=email&utm_campaign=digidaydis&utm_source=brands&utm_content=170418).

15 Quelle: „The CMO Today: A Look at Tenure and Profiles of New Marketing Leaders“, Spencer Stuart, März 2016 (https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-cmo-today-a-look-at-tenure-and-profiles-of-new-marketing-leaders).

16 Quelle: Nadia Cameron, „Chief customer officer: Threat to the CMO, or the ultimate modern marketer?“, CMO Australia, 28. Mai 2015 (https://www.cmo.com.au/article/575929/chief-customer-officer-threat-cmo-ultimate-modern-marketer/).

17 Auf die Frage „Welche der folgenden Marketing-Initiativen werden in den nächsten 12 Monaten wahrscheinlich zu den wichtigsten in Ihrem Unternehmen gehören?“ werteten 60 Prozent der Teilnehmer „Aufwertung der Rolle der Marketing-Abteilung im Unternehmen“ als hohe oder wichtige Priorität. Quelle: Data Global Business Technographics®-Umfrage von Forrester zum Thema Marketing, 2016.

18 Auf die Frage „Wem unterstehen in Ihrem Unternehmen Analysen und Kundeneinblicke?“ antworteten 38 Prozent der Teilnehmer „dem CMO oder dem obersten Marketing-Leiter“ und 13 Prozent „der Marktforschungsabteilung“. Quelle: Data Global Business Technographics-Umfrage von Forrester zum Thema Marketing, 2016.

19 Quelle: Clive Humby, „Dunnhumby founder Clive Humby: customer insights should be based on passions as well as purchases“, Marketing Week, 19. November 2015 (https://www.marketingweek.com/2015/11/19/dunnhumby-founder-clive-humby-customer-insights-should-be-based-on-passions-as-well-as-purchases/).

20 Menschen vertrauen sich heute gegenseitig mehr als Einrichtungen. Wenn eine Marke also die gleichen Werte vertritt wie sie, fällt sie ihnen auf. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Thriving In A Post-Digital World“.

21 Quelle: Jonathan Becher and Daniel Wellers, „Marketing’s Customer Experience Mandate“, Digitalist Magazine, 20. Januar 2015 (http://www.digitalistmag.com/executive-research/marketings-customer-experience-mandate).

22 Quelle: „2017 Final Agenda: Tuesday Agenda“, Shoptalk, 21. März 2017 (http://2017final.shoptalk.com/agenda/tuesday).

23 Die Kunden, die Sie sich am meisten wünschen, vertrauen oberflächlichen Markenbotschaften nicht, sind ihnen aber wegen ihrer ständigen digitalen Verbindungen häufiger ausgesetzt als andere Kunden. Daher müssen Sie Ihr Markenversprechen zeigen – nicht nur darüber reden. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Create Marketing Your Customers Can Use“.

24 Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „The Power Of Customer Context“.

25 Kundenfokussierte Führungskräfte überzeugen in fünf Dimensionen. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Leadership In The Age Of The Customer“.

26 Quelle: Oliver Smith, „Handelsbanken is Britain’s fastest-growing bank that you’ve never heard of“, The Memo, 4. April 2016 (https://www.thememo.com/2016/04/04/handelsbanken-is-britains-fastest-growing-bank-that-youve-never-heard-of/).

27 Quelle: Jennifer Chowdhury, „What You Can Learn from PepsiCo’s New Consumer Data Strategy“, Activity Cloud, 23. Juli 2015 (http://www.activitycloud.com/blog/what-you-can-learn-from-pepsicos-new-consumer-data-strategy/).

28 Quelle: Heike Young, „New Data: The Connected Customer’s Wants and Needs in 2017“, Salesforce blog, 4. Januar 2017 (https://www.salesforce.com/blog/2017/01/data-the-connected-customers-wants.html).

https://digiday.com/sponsored/deloittesbl-005-787-everything-is-branding-the-expanding-influence-of-the-cmo/






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29 Quelle: Mindi Chahal, „How to market marketing“, Marketing Week, 24. Februar 2016 (https://www.marketingweek.com/2016/02/24/how-to-market-marketing-2/).

30 Quelle: Mindi Chahal, „How to market marketing“, Marketing Week, 24. Februar 2016 (https://www.marketingweek.com/2016/02/24/how-to-market-marketing-2/).

31 Selbst die am stärksten kundenfokussierten Unternehmen müssen daran arbeiten, ihre kundenzentrierten Strategien langfristig beizubehalten. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „The Customer Obsession Assessment“.

32 Immer mehr Unternehmen lassen von geführten Change-Management-Ansätzen ab und setzen stattdessen auf Strategien, die sich die Verhaltenspsychologie zunutze machen. „The Change Trifecta“ von PwC erläutert diese neue Disziplin. Quelle: „The Change Trifecta“, PwC, 2012 (http://www.pwc.com/us/en/people-management/publications/assets/pwc-change-trifecta.pdf).

33 Wenn Ihre Mitarbeiter Ihre Werte leben sollen, müssen Sie sie richtig verwalten. Denken Sie an die Geschichte von Courtney Kissler, Vice President, E-Commerce & Store Technologies, bei Nordstrom: Sie stellte fest, dass den Mitarbeitern nicht klar war, welcher Zusammenhang zwischen ihrer Arbeit und dem Kundenwert besteht. Daher führte der Einzelhändler einen Workshop zur Wertstromanalyse durch, der den Mitarbeitern aufzeigte, in welchen Bereichen sie Mehrwert schaffen und in welchen nicht. So konnte Nordstrom 60 Prozent der Aktivitäten abschaffen, die der Erzeugung von Kundenwert entgegenstanden, und die Motivation der Mitarbeiter steigern. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Five Secrets Of Customer-Obsessed Cultures“.




Wir entwickeln zusammen mit Unternehmens- und Technologieexperten kundenorientierte Strategien zur Förderung von Wachstum.

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Forrester Research (Nasdaq: FORR) gehört zu den einflussreichsten Forschungs- und Beratungsunternehmen der Welt. Gemeinsam mit Wirtschafts- und Technologieführern arbeiten wir an der Entwicklung kundenorientierter, wachstumsfördernder Strategien. Durch eigene Untersuchungen, Daten, individuelle Beratung, Veranstaltungen und exklusive Peergroups auf Führungsebene möchten wir unsere Kunden dazu motivieren, Dinge zu hinterfragen. Zudem möchten wir sie bei der Umsetzung von Veränderungen in ihrem Unternehmen unterstützen. Weitere Informationen finden Sie unter www.forrester.com.

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Die Forschungen und Einblicke von Forrester sind an Ihre Rolle und Ihre wichtigen geschäftlichen Initiativen angepasst.

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Das Modell für modernes Marketing · Die direkten Reaktionen bei digitalen Kanälen weckten die Erwartung, dass sich jede Marketing-Aktivität auf den Verkauf konzentrieren sollte