Das Strategic Alignment Model - Marc Werfs - The Blog ... · Entscheidungsdomäne ist anlog zu Business Skills aus dem Geschäftsbereich zu verstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993,

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Das Strategic Alignment Model

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Strategic Alignment Model. Zunächst wird das

allgemeine Modell nach Henderson und Venkatraman beschrieben. Darauf aufbauend

untersucht das Kapitel 3.2 vorhandene Erweiterungen des SAM. Das Kapitel 3.3 untersucht

vorhandene Methoden, die eine Umsetzung des Strategic Alignment Models ermöglichen.

Das Strategic Alignment Model nach Henderson /

Venkatraman

Inhalt dieses Kapitels ist die Beschreibung des Strategic Alignment Models nach Henderson

und Venkatraman. Anschließend hebt dieses Kapitel Schwachstellen des Modells hervor und

erläutert diese.

Der Ausgangspunkt für die Erstellung des Strategic Alignment Models (SAM), war für die

beiden Autoren HENDERSON UND VENKATRAMAN, die Feststellung, dass keine großen

Vorteile aus dem IT-Einsatz gewonnen werden, da eine unangemessene Abstimmung

zwischen der IT und den Fachabteilungen vorliegt (1993, S. 472). Die Grundlage für das

SAM bildet das strategische Alignment, welches auf zwei Annahmen basiert. Zum einen ist

die ökonomische Leistung direkt mit der Fähigkeit verbunden, eine Abstimmung (fit)

zwischen der Positionierung auf dem Wettbewerbsmarkt und der administrativen Struktur zur

Unterstützung der Marktposition zu erreichen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S.

472). Die Positionierung auf dem Wettbewerbsmarkt stellt die so genannte External Domäne

1dar. Die administrative Struktur stellt die so genannte Internal Domäne dar. Die zweite

Annahme sagt aus, dass die oben beschriebene Abstimmung (fit) dynamisch ist (HENDERSON

UND VENKATRAMAN 1993, S. 473). Das strategische Alignment ist kein einmaliges Ereignis

sondern ein fortlaufender Prozess. Mit diesen Grundlagen wird im Folgenden die Struktur des

SAM beschrieben. Der Aufbau des SAM besteht aus zwei Achsen. Das ist zum einen die

Achse „strategic fit“ und zum andern die Achse „functional integration“ (siehe Abbildung 5)

1 Der Begriff „Domäne“ bezeichnet eine Fläche in dem Modell, die sich immer aus zwei so genannten Blöcken

zusammensetzt. Das Modell besteht insgesamt aus vier Blöcken. Blöcke wiederum setzten sich aus drei so

genannten Entscheidungsdomänen zusammen. In den Entscheidungsdomänen werden die Aufgaben für die

Blöcke gruppiert und dienen der Übersicht.



(HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Zunächst wird die Achse „strategic fit“

näher beschrieben. HENDERSON UND VENKATRAMAN schreiben, dass jede Strategie die

External und Internal Domäne berücksichtigen muss (1993, S. 474). Daher muss zunächst

geklärt werden, was die External und Internal Domäne sind. Die External Domäne stellt den

Bereich dar, in dem sich die Firma auf dem Markt befindet (HENDERSON UND VENKATRAMAN

1993, S. 474). Hier kommen Entscheidungen zum Tragen, die die Produktvarianten betreffen

und es werden Strategie- und Finanzentscheidungen gefällt, um sich von dem Wettbewerb

abzuheben (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Darin inbegriffen sind auch die

Abschlüsse von Verträgen mit Dienstleistern oder externen Vertragspartnern (HENDERSON

UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Dieser Block beinhaltet folgende drei

Entscheidungsdomänen: Business Scope, Distinctive Competencies, Business Governance

(siehe Abbildung 5). Die Inhalte dieser Entscheidungsdomänen werden von HENDERSON UND

VENKATRAMAN nicht näher definiert. Die Internal Domäne stellt das Gegenstück zur External

Domäne dar (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). An dieser Stelle werden u. a.

die administrative Struktur gestaltet, Geschäftsprozesse entwickelt und

Personalentscheidungen getroffen. Alles vor dem Hintergrund die External Domäne zu

unterstützen, also die Marktposition (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Dieser

Block beinhaltet folgende drei Entscheidungsdomänen: Administrative Infrastructure,

Processes, Skills (siehe Abbildung 5). Die Inhalte dieser Entscheidungsdomänen werden von

HENDERSON UND VENKATRAMAN nicht näher definiert. Nach HENDERSON UND

VENKATRAMAN ist die Abstimmung zwischen der External und Internal Domäne

entscheidend für die ökonomische Leistung. Diese Überlegung wurde von den beiden

Autoren auf den IT-Bereich übertragen. Der IT-Bereich muss ebenfalls in eine External und

eine Internal Domäne aufgeteilt werden (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die

External Domäne behandelt im Bereich der IT Entscheidungen, die die Positionierung auf

dem IT-Markt betreffen. Dieser Block beinhaltet drei Entscheidungsdomänen (siehe

Abbildung 5) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die erste

Entscheidungsdomäne ist die Technology Scope. Diese Entscheidungsdomäne behandelt die

IT, die die momentane Geschäftsstrategie unterstützt oder die Möglichkeit für Innovationen

bietet. Diese Entscheidungsdomäne aus dem IT-Bereich ist analog zum Business Scope aus

dem Geschäftsbereich. Die zweite Entscheidungsdomäne wird als Systemic Competencies

bezeichnet. Sie behandelt Attribute der IT-Strategie die die Entwicklung neuer

Geschäftsstrategien oder vorhandene Geschäftsstrategien positiv beeinflusst. Diese

Entscheidungsdomäne ist analog zur Entscheidungsdomäne Distinctive Competencies aus



dem Geschäftsbereich (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die letzte

Entscheidungsdomäne ist die IT Governance. Sie behandelt die Mechanismen zur Erlangung

der benötigten IT-Kompetenzen. Sie ist analog zur Business Governance aus dem

Geschäftsbereich zu verstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die Internal

Domäne behandelt im Bereich der IT Entscheidungen, wie die Infrastruktur konfiguriert und

verwaltet und wie die Organisation der IT abgebildet wird. Die Internal Domäne beinhaltet

ebenfalls drei Entscheidungsdomänen (siehe Abbildung 5) (HENDERSON UND VENKATRAMAN

1993, S. 474). Die erste Entscheidungsdomäne wird als IS Architectures bezeichnet. Innerhalb

dieser Entscheidungsdomäne werden Entscheidungen getroffen, die die Definition des

Applikationsportfolios, die Konfiguration der Hardware, Software und Kommunikation

beeinflussen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 474). Die zweite

Entscheidungsdomäne wird als IS Processes bezeichnet. Innerhalb dieser Domäne werden

Entscheidungen behandelt, die die Prozesse für die Operation der IS Infrastruktur definieren.

Diese Entscheidungsdomäne ist analog zur Entscheidungsdomäne Business Processes aus

dem Geschäftsbereich (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Die letzte

Entscheidungsdomäne der Internal Domäne wird als IS Skills bezeichnet. In dieser

Entscheidungsdomäne werden Entscheidungen getroffen, die die Akquisition, Training und

Entwicklung des Wissens und Fähigkeiten der Mitarbeiter beeinflussen. Diese

Entscheidungsdomäne ist anlog zu Business Skills aus dem Geschäftsbereich zu verstehen

(HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 475). Ähnlich wie im Geschäftsbereich ist auch

im IT-Bereich eine Abstimmung zwischen der External und Internal Domäne notwendig,

damit IT-Investitionen ihren gewünschten Nutzen erzielen (HENDERSON UND VENKATRAMAN

1993, S. 475).

Die zweite Achse im Modell nach Henderson und Venkatraman ist die „functional

integration“. Diese Achse berücksichtigt die Auswirkungen der Entscheidungen der IT auf die

Fachabteilungen und andersherum (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476). Die

„functional integration“ unterscheidet sich in zwei Domänen. Zum einen gibt es die „strategic

integration“ (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476). Diese stellt eine Verbindung

der Geschäftsstrategie zur IT-Strategie her, in Bezug auf die External Domäne des „strategic

fit“. Zum anderen gibt es die „operational integration“ (HENDERSON UND VENKATRAMAN

1993, S. 474). Diese stellt eine Verbindung zwischen der Organizational Infrastructure and

Processes und der IS Infrastructure and Processes her, in Bezug auf die Internal Domäne des

„strategic fit“. Abbildung 5 fügt die einzelnen Domänen und Entscheidungsdomänen



zusammen, gibt das Gesamtbild wieder und zeigt die Verbindungen der einzelnen Elemente

des SAM untereinander.

Abbildung 1 - Strategic Alignment Model Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an

HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 476



Damit sind alle Blöcke des Strategic Alignment Models erklärt. Im Folgenden wird erläutert,

wie durch die Verbindung der einzelnen Blöcke ein Mehrwert entsteht. HENDERSON UND

VENKATRAMAN behaupten, dass ein effektives IT-Management nur durch eine Balance

zwischen der Berücksichtigung von Faktoren aller vier Blöcke erreicht werden kann

(HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die einfachste Variante wäre nach

Henderson und Venkatraman alle Kombinationen von zwei Blöcken. Wenn eine Kombination

aber nur externe Faktoren berücksichtigt, werden Risiken vernachlässigt, die beim

Prozessdesign entstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Deshalb werden im

SAM blockübergreifende Beziehungen angewendet. Henderson und Venkatraman haben auf

dieser Basis vier Perspektiven entwickelt, die im Folgenden erläutert werden. Die

Perspektiven werden immer nach dem gleichen Muster erläutert. Zuerst wird die Idee hinter

der Perspektive kurz erklärt, danach folgt die Beschreibung der Aufgaben der

Unternehmensführung und der IT-Führung der jeweiligen Rolle. Zum Schluss werden

Kennzahlen erläutert, mit denen sich jede Perspektive messen lässt.

Perspektive eins, die Strategy Execution, geht davon aus, dass eine Geschäftsstrategie

entwickelt wurde und dieser der Treiber für die Fachabteilungen und die IT-Abteilung ist

(HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Diese Perspektive ist die am häufigsten

angewandte und verstandene, da sie zur klassischen hierarchischen Sicht des strategischen

Managements korrespondiert (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477).2 Die

Unternehmensführung hat die Aufgabe, die Strategie zu entwickeln (strategy formulator). Die

IT-Führung hat die Aufgabe, die entwickelte Strategie zu implementieren (strategy

implementor) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Kennzahlen zur Messung

dieser Perspektive basieren auf finanziellen Kennzahlen (HENDERSON UND VENKATRAMAN

1993, S. 477).3 Damit stellt diese Perspektive eine Verbindung zwischen Business Strategy,

Organizational Infrastructure and Processes und IS Infrastructure and Processes her,

wonach sich Abbildung 6 ergibt. Anhand dieser Abbildung wird deutlich, dass durch die

Perspektive 1 eine Verbindung zwischen Business Strategy und IS Infrastructure and

Processes hergestellt wird, welche die oben beschriebene blockübergreifende Verbindung

darstellt.

2 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter einem klassischen strategischen Management

verstanden wird.

3 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter finanziellen Kennzahlen verstanden wird.



Business Strategy IT Strategy

Organizational Infrastructure and Processes IS Infrastructure and Processes

Abbildung 2 – Perspektive 1: Strategy Execution Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an


Die zweite Perspektive wird als Technology Transformation bezeichnet. Diese Perspektive

berücksichtigt die Bewertung der Implementierung der gewählten Geschäftsstrategie durch

die IT-Infrastruktur und die Spezifikation der benötigten Architektur und Prozesse. Die

vorhandenen Optionen zur Realisierung der Geschäftsstrategie werden nicht durch die

vorhandenen Organisationsstrukturen begrenzt. Es wird die beste IT-Lösung gewählt, mit der

man sich auch auf dem IT-Markt der External Domäne gut positioniert (HENDERSON UND

VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die Unternehmensführung nimmt die Rolle des technology

vision ein, was bedeutet, die Technologie auszuwählen, die die Geschäftsstrategie am besten

unterstützt. Die IT-Führung nimmt die Rolle des technology architect ein, welcher die

Aufgabe hat, effektiv und effizient die benötigte IT-Infrastruktur umzusetzen, dass sie mit der

IT-Strategieeinheitlich ist (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die für diese

Perspektive eingesetzten Kennzahlen basieren auf der technologischen Führung, die durch

Benchmarks gemessen wird, um die Position auf dem IT-Markt zu bestimmen (HENDERSON

UND VENKATRAMAN 1993, S. 477)4. Somit ergibt sich Abbildung 7, die die Verbindung der

einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive darstellt.



Abbildung 3 - Perspektive 2: Technology Transformation Quelle: eigene Darstellung, in

Anlehnung an HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 478

4 An dieser Stelle gibt die Quelle keine Angabe, was unter den genannten Kennzahlen verstanden wird.



Damit stellt diese Perspektive eine Verbindung zwischen Business Strategy, IT Strategy und

IS Infrastructure and Processes her.

Perspektive drei wird als Competitive Potential bezeichnet. Sie entwickelt neue IT-Lösungen,

um die Produkte der Fachabteilungen zu verbessern (business scope), um die Strategie zu

verändern (distinctive competencies) und um neue Geschäftsbeziehungen zu ermöglichen

(business governance) (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Damit werden durch

die Anwendung der IT-Strategie die besten Kombinationen aus strategischen Optionen und

korrespondierenden Entscheidungen identifiziert. Die Unternehmensführung nimmt die Rolle

des business visionary ein und erläutert, wie die neue IT und die veränderte IT-Governance

die Geschäftsstrategie beeinflussen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Die IT-

Führung nimmt die Rolle des catalyst ein und hat die Aufgabe, IT-Trends zu identifizieren

und zu bewerten, um der Unternehmensführung die entstehenden Chancen und Risiken zu

erklären (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Als Kennzahlen, die diese

Perspektive messbar machen, nennen HENDERSON UND VENKATRAMAN den Marktanteil, die

Wachstumsrate und die Rate der Produkteinführung (1993, S. 477). Somit ergibt sich

Abbildung 8, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des SAM für diese Perspektive

darstellt.



Abbildung 4 - Perspektive 3: Competitive Potential Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an


Die vierte und letzte Perspektive, welche von HENDERSON UND VENKATRAMAN entwickelt

wurde, ist das Service Level. Mit dieser Perspektive soll ein erstklassiges Service Center

entwickelt werden (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993, S. 477). Dazu benötigt es ein

Verständnis der IT Strategy mit der korrespondierenden Sicht auf die Organizational

Infrastructure and Processes. Die Geschäftsstrategie nimmt nur eine indirekte Rolle ein und

wird dafür genutzt, die Bedürfnisse der Kunden zu evaluieren (HENDERSON UND

VENKATRAMAN 1993, S. 477). Diese Perspektive wird als notwendig, aber nicht als

ausreichend angesehen, um die IT effektiv zu nutzen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993,

S. 477). Die Unternehmensführung gibt in dieser Perspektive die Prioritäten vor (prioritizer),



sie evaluieren, wie die Ressourcen am besten für die Fachabteilungen und den IT-Markt

bereitgestellt werden. Die IT-Führung übernimmt die Rolle des executive leadership ein. Sie

hat die Aufgabe, den IT-Service zu ermöglichen, unter der Berücksichtigung der

operatorischen Richtlinien der Unternehmensführung (HENDERSON UND VENKATRAMAN

1993, S. 477). Somit ergibt sich Abbildung 8, die die Verbindung der einzelnen Blöcke des

SAM für diese Perspektive darstellt.



Abbildung 5 - Perspektive 4: Service Level Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an


Anhand der Abbildungen 6 - 9 wird deutlich, welcher Block den Treiber der einzelnen

Perspektiven darstellt. Bei den Perspektiven 1 und 2, also der Strategy Execution und

Technology Transformation sind es die Fachabteilungen. Bei den Perspektiven 3 und 4, also

der Competitive Potential und dem Service Level, ist es die IT.

In Bezug auf das Strategic Alignment Model gibt es aus der Wissenschaft auch Kritik. Für die

Anwendung in der Praxis wird bemängelt, dass im SAM zwar alle Informationen

implementiert werden, aber keine Erklärung zur Anwendung und Interpretation der

Ergebnisse existieren (Avison et al. 2004, S. 234). Darauf aufbauend ist eine Grundregel des

SAM die dynamische Implementierung in dem Unternehmen (siehe oben). Es existieren dafür

keine konkreten Handlungshinweise (Avison et al. 2004, S. 234).

Erweiterungen des Strategic Alignment Models

Aufbauend auf Kapitel 3.1 beschreibt dieses Kapitel vorhandene Erweiterungen des Strategic

Alignment Models. Die genannten Schwachstellen aus Kapitel 3.1 sollen durch diese

Erweiterungen behoben werden. Das SAM wird anhand von zwei zentralen Gesichtspunkten

erweitert. Zum einen werden die Perspektiven erweitert und zum anderen die Dimensionen.



Erweiterung der Perspektiven

LUFTMANN hat, aufbauend auf dem Ursprungsmodell, weitere Perspektiven zu denen von

HENDERSON UND VENKATRAMAN entwickelt. Wie in Kapitel 3.1 deutlich wurde, gehen die

Perspektiven von Henderson und Venkatraman immer von der Business Strategy bzw. von der

IT Strategy aus. Die Perspektiven von LUFTMANN gehen von den Organizational

Infrastructure and Processes aus bzw. den IS Infrastructure and Processes.

Die erste Perspektive, die in diesem Kapitel erläutert wird, ist die Organizational IT

Infrastructure (siehe Abbildung 10 a). Diese Perspektive fokussiert sich auf die

organisatorischen Änderungen, die sich durch die IT ergeben (LUFTMANN 1996, S. 63). Die

Unternehmensführung übernimmt in dieser Perspektive die Priorisierung von Projekten und

die IT-Führung hat die Aufgabe, die Geschäftsprozessumgestaltung (business process

reengineering) zu ermöglichen (LUFTMANN 1996, S. 63).

Bei der nächsten Perspektive, der Organizational Infrastructure Strategy, sind ebenfalls die

Organizational Infrastructure and Processes der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 b).

Diese Perspektive fokussiert sich auf die Entwicklung einer neuen

Unternehmensinfrastruktur, mit dem Ziel neue Produkte zu entwickeln (LUFTMANN 1996, S.

65). Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, der Visionär für die Geschäftsprozesse zu

sein und die IT-Führung hat die Aufgabe, deren Umsetzung zu unterstützen (LUFTMANN

1996, S. 63).

Bei der dritten von LUFTMANN entwickelten Perspektive, der IT Infrastructure Strategy, sind

die IS Infrastructure and Processes der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 c). Diese

Perspektive fokussiert sich auf die Verbesserung der IT-Infrastruktur, um die neue IT-

Strategie zu unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung hat die

Aufgabe, die angestoßenen Projekte zu unterstützen und die IT-Führung hat die Aufgabe, die

Projekte zu organisieren (LUFTMANN 1996, S. 63).

Bei der letzten Perspektive, der IT Organizational Infrastructure, sind ebenfalls die IS

Infrastructure and Processes der Ausgangspunkt (siehe Abbildung 10 d). Diese Perspektive

fokussiert sich auf die Entwicklung der IT-Infrastruktur, um die Unternehmensinfrastruktur zu

unterstützen (LUFTMANN 1996, S. 63). Die Unternehmensführung übernimmt bei dieser

Perspektive die Führungsrolle und die IT-Führung übernimmt die Position des

Unternehmensarchitekten (LUFTMANN 1996, S. 63).




Organizational Infrastructure and

ProcessesIS Infrastructure and Processes

Business Scope

Distinctive

Competencies

Business

Governance

Technology

Scope

IT GovernanceSystemic

Competencies

Administrative

Infrastructure

SkillsProcesses

Architectures

SkillsProcesses




Business Scope

Distinctive

Competencies

Business

Governance

Technology

Scope


Competencies

Administrative

Infrastructure

SkillsProcesses

Architectures

SkillsProcesses




Business Scope

Distinctive

Competencies

Business

Governance

Technology

Scope


Competencies

Administrative

Infrastructure

SkillsProcesses

Architectures

SkillsProcesses




Business Scope

Distinctive

Competencies

Business

Governance

Technology

Scope


Competencies

Administrative

Infrastructure

SkillsProcesses

Architectures

SkillsProcesses

a) Organizational IT Infrastructure b) Orgnizational Infrastructure Strategy

c) IT Infrastructure Strategy d) IT Organizational Infrastrcture

Abbildung 6 - Perspektiven von Luftmann Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an

LUFTMANN 1996, S. 64

Erweiterung der Dimensionen

Für die Erweiterung der Dimensionen werden verschiedene Ansätze und Interpretationen

verfolgt. Im Folgenden werden drei dieser Erweiterungen erläutert. Die letzte Erweiterung

stellt eine Verbindung der beiden ersten, in diesem Kapitel, erläuterten Erweiterungen dar.

Das Generic Framework for Information Management

MAES hat das Ursprungsmodell von HENDERSON UND VENKATRAMAN in seinen Dimensionen

erweitert. Der Entwickler hat eine weitere vertikale Dimension eingeführt, um die

Erfolgsfaktoren des Information Management zu berücksichtigen und eine weitere horizontale

Dimension eingeführt, um eine Verbindung zwischen Fachabteilungen und IT herzustellen

(MAES 1999, S. 6). Zunächst wird die Erweiterung der vertikalen Dimension erläutert. Die

Internal Domäne des SAM behandelt die Infrastruktur und Prozesse der Fachabteilungen und

die der IT. Diese Unterscheidung ist für MAES nicht detailliert genug (1999, S. 6). Daher hat

er die Internal Domäne in ein Strukturlevel und ein Ausführungslevel unterteilt. Das

Strukturlevel stellt eine Verbindung zwischen der Strategie (External Domäne) und der



Ausführung (ursprüngliche Internal Domäne) her, da sie zum einen eine Rolle für die

langfristige Sicht der Strategie spielt, aber auch für kurzfristige Veränderungen in der

Ausführung Informationen liefert (MAES 1999, S. 6). Daher ist sie in der Mitte der beiden

angesiedelt.

Im Folgenden wird die Erweiterung der horizontalen Dimension erläutert. HENDERSON UND

VENKATRAMAN haben in ihrem Ursprungsmodell bereits deutlich gemacht, dass die

Fachabteilungen und die IT eine Beziehung zueinander haben (siehe Kapitel 3.1). Für MAES

ist diese Beziehung, der Austausch von Informationen untereinander und der Austausch von

Informationen zwischen External und Internal Domäne ein entscheidender Erfolgsfaktor für

das Alignment (MAES 1999, S. 7). Daher hat er eine mittlere Domäne entwickelt, die er als

Information / Communication Domäne bezeichnet. Diese spiegelt die internen und externen

Informations- und Kommunikationsaspekte des Unternehmens wieder (MAES 1999, S. 7).

Abbildung 11 stellt das Strategic Alignment Model mit den neuen Perspektiven dar. Bei der

Anwendung dieses Modells durchläuft das Unternehmen drei Schleifen (MAES 1999, S. 15).

In der ersten Schleife, der routinization loop, dienen die Dimensionen Information

Technology und Information / Communication als Standardressource für sich selbst oder

andere (MAES 1999, S. 15). Der Kommunikations- und Informationsprozess der Mitarbeiter

dient dem Austausch der Arbeitserfahrung und dem generellen Verständnis des

Unternehmens (MAES 1999, S. 15). Daher ist diese Schleife in der Dimension Operations

angeordnet.

Bei der zweiten Schleife, der capability loop, bekommen die Dimensionen Information

Technology und Information / Communication einen infrastrukturellen Charakter (MAES

1999, S. 15). Der Kommunikations- und Informationsprozess dient dem Austausch der

infrastrukturellen Gegebenheiten und der Strategie der Infrastrukturentwicklung (MAES 1999,

S. 15.). Daher ist diese Schleife zwischen den Dimensionen Operations und Structure

angeordnet.

Bei der dritten und letzten Schleife, der strategic loop, geht es um die Identifizierung und

Definition der Kernkompetenzen (MAES 1999, S. 15). Das erfordert nach MAES die

Beobachtung der Umwelt und die Überprüfung der strategischen Position des Unternehmens.

Der Informations- und Kommunikationsprozess richtet sich an die Umwelt und der

Organisationsvision (MAES 1999, S. 15). Daher ist diese Schleife zwischen den Dimensionen

Structure und External angeordnet.



Abbildung 7 - Generic Framework for Information Management Quelle: eigene Darstellung in

Anlehnung an MAES 1999, S. 8



Das Integrated Architecture Framework

Dieses, von der Beratungsgesellschaft Capgemini entwickelte Modell, zielt auf die

Unterstützung der architektonischen Entwicklung der Fachabteilungen und der IT, da es für

die Entwickler des Modells eine Schlüsselrolle für das Alignment spielt (VAN’T WOUT ET AL.

2010, S. 2). Für die Verwendung des Modells müssen sowohl die Fachabteilungen, als auch

die IT eine Vision entwickeln. Diese Visionen werden dann mit Hilfe des Modells

aufeinander abgestimmt (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 7 und S. 36). Das Modell ermöglicht

zudem noch die Verwendung der IT als Innovationskraft was bedeutet, dass das

Unternehmen, nach der Verwendung des Modells, neue Formen der Organisation, der

Geschäftsprozesse, der Produkte und der Kanäle zum Kunden zeigt (VAN’T WOUT ET AL.

2010, S. 4). Das Integrated Architecture Framework unterstützt den Prozess die Architektur

für das durch die IT gestützte Unternehmen zu entwickeln. Das Modell besteht aus drei

Dimensionen. Die horizontale Dimension beschreibt die vier Hauptarchitekturebenen:

Business Processes, Information Provision, Information Systems, Technology Infrastructure

(VAN’T WOUT ET AL. 2010, S.). Die vertikale Dimension beschreibt die fünf

Entwicklungsphasen. Jede Entwicklungsphase ist Bestandteil der vier

Hauptarchitekturbereiche (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die dritte Dimension beinhaltet

spezifische architektonische Blickpunkte die eine ganzheitliche Berücksichtigung aller

Architekturbereiche benötigen.

Im Folgenden werden die vier Hauptarchitekturbereiche beschrieben. Der Bereich Business

Processes behandelt die Kommunikation der Mitarbeiter und der Teams in dem

Unternehmen. Die Mitarbeiter und Teams werden als eine Art Kette betrachtet, die

zusammenarbeiten, um die Produkte zu liefern (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die Umwelt des

Unternehmens wird als Netzwerk angesehen, um das Unternehmen mit den Kunden, den

Zulieferern und den Dienstleistern zu verbinden (MAES ET AL. 2000, S. 15). Der Bereich

Information Provision unterstützt die Mitarbeiter und Teams aus dem Bereich Business

Processes (MAES ET AL. 2000, S. 15). Der Bereich Information Provision dient als

Wissensspeicher und Referenzrahmen für das Unternehmen (MAES ET AL. 2000, S. 15). Die

Bereiche Business Processes und Information Provision bilden zusammen den Bereich

Business Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16).

Der dritte Bereich, Information Systems, umfasst das Netzwerk aus Kommunikationssoftware

und dient dazu, die Informationssysteme für die Mitarbeiter zugänglich zu machen, die aus

dem Bereich Business Systems stammen (MAES ET AL. 2000, S. 16). Damit dient der Bereich

Information Systems auch der Kontrolle der Business Processes und der Nutzung der



Information Provision (MAES ET AL. 2000, S. 16). Der letzte Bereich, Technology

Infrastructure, stellt die Kommunikationshardware zusammen und liefert damit

Speichermöglichkeiten für die Information Systems und die Business Systems (MAES ET AL.

2000, S. 16). Die Bereiche Information Systems und Technology Infrastructure formen

zusammen den Bereich IT Systems (MAES ET AL. 2000, S. 16).

Im Folgenden werden die vier Entwicklungsphasen des Integrated Architecture Framework

erläutert, die eine konkrete Anwendung des Modells ermöglichen sollen. Die erste Phase ist

die contextual phase und beschreibt die Strategie des Unternehmens, die Rolle des

Unternehmens in der Umwelt und die Rahmenbedingungen der Umwandlung des

Unternehmens, im Zuge der Anwendung des Modells (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 143). Die

zweite Phase, die coneceptual phase, entwickelt die vier Hauptarchitekturebenen, damit diese

die Aufgaben, wie oben beschrieben, erfüllen (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 143-146). Eine

Abhängigkeit der vier Bereiche ist erkennbar. Der Bereich Business Processes muss so

entwickelt werden, dass er die Produkte des Unternehmens liefert. Der Bereich Information

Provision entwickelt die Informationssysteme, um die Business Processes zu unterstützen.

Der Bereich Information Systems liefert automatisierte Informationssysteme, wodurch sie die

Business Processes und Information Provision zu unterstützen. Der Bereichen Technology

Infrastructure entwickelt Infrastrukturen, um die Information Systems zu unterstützen (VAN’T

WOUT ET AL. 2010, S. 147). In der dritten Phase, der logical phase, werden die Strukturen der

vier Architekturebenen entworfen (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 146-149). An dieser Stelle

werden die Fachabteilungen als Zusammensetzung von Rollen und die IT als

Zusammensetzung von Funktionen abgebildet (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 149). Die

nächste Phase, die physical phase, baut auf der vorher genannten Phase auf und beantwortet

die Frage, wer (Mitarbeiter) welche Rolle aus den Fachabteilungen übernimmt und was

(Software) welche Funktion aus der IT übernimmt (VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 149-151).



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physical

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Abbildung 8 - Integrated Architecture Framework Quelle: eigene Darstellung in

Anlehnung an VAN’T WOUT ET AL. 2010, S. 237

Das Unified Framework

Für MAES ET AL. war der Begriff „Alignment“ nicht genau genug definiert und es gab keine

Management-Methode zur Umsetzung und Benutzung des Alignments. Daher haben die

Autoren ein neues Modell entwickelt um die beiden genannten Schwachpunkte zu beheben.

Nach MAES ET AL. ist Alignment ein Vorgehen, um die IT effektiv im Unternehmen zu

integrieren und die Fachabteilungen durch die IT zu unterstützen (MAES ET AL. 2000, S. 9).

Daher haben sie Alignment folgendermaßen definiert: „Alignment ist der kontinuierliche

Prozess unter Einbeziehung von Management und Entwicklungsprozessen der absichtlichen

und schlüssigen Kombination von Komponenten der Fachabteilungen und IT“ (MAES ET AL.

2000, S. 19).5 Um Alignment im Unternehmen zu integrieren braucht es ein Modell, was die

strategische und praktische Implementierung berücksichtigt (MAES ET AL. 2000, S. 16). Daher

wurden die beiden vorher beschriebenen Modelle (Generic Framework for Information

Management und Integrated Architecture Framework) miteinander verbunden. Nach Meinung

der Autoren sind die beiden Modelle komplementär zueinander und der Hauptunterschied

5 frei übersetzt



liegt in der Absicht der Modelle. Das Generic Framework for Information Management ist ein

Werkzeug für das Management und ermöglicht die Positionierung und Beziehung der

verschiedenen Aspekte des Information Managements (MAES ET AL. 2000, S. 17). Das

Integrated Architecture Framework ist ein Entwicklungswerkzeug mit dem Ziel ein

Alignment zwischen den Fachabteilungen und der IT zu entwickeln (MAES ET AL. 2000, S.

17). Das Hauptziel des neuen Modells ist die Identifizierung der Beziehung zwischen den vier

Architekturebenen der horizontalen Dimension des Integrated Architecture Framework

(Business Processes, Information Provision, Information Systems, Technology Infrastructure)

und den verschiedenen vertikalen Ebenen des Generic Framework for Information

Management (External, Structure, Operations). Eine Ausarbeitung, wie die Beziehung

zustande kommt, wurde von den Autoren nicht definiert. Abbildung 12 gibt das Unified

Framework in grafischer Form wieder.



Abbildung 9 - Unified Framework Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an MAES ET

AL. 2000, S. 19.



Betrachtung der Methodenunterstützung des Strategic

Alignment Models

Aus den Kapiteln 3.1 und 3.2 wurde deutlich, dass die Praxistauglichkeit und die Anwendung

des Strategic Alignment Models und seiner Erweiterungen ein häufiger Kritikpunkt ist. In

diesem Kapitel werden drei Methoden der Anwendung des Strategic Alignments Models

beschrieben. Die erste Methode konzentriert sich auf organisatorische Aspekte. Die zweite

und dritte Methode ermöglichen die Messung des Alignments.

Durchlaufen des Strategic Alignment Models

Dieses Kapitel beschreibt eine von LUFTMANN entwickelte Vorgehensweise, um das Strategic

Alignment Model in der Praxis anzuwenden.

In der Vorbereitungsphase wird das Team zusammengestellt (LUFTMANN 1996, S. 50). Das

Team muss aus Mitarbeitern verschiedener Fachabteilungen bestehen, die sowohl aus den

Fachabteilungen als auch aus der IT kommen. Das Team sollte nicht mehr als 6-12

Mitarbeiter umfassen (LUFTMANN 1996, S. 50). Danach beginnt der Prozess mit der

Identifizierung der Ist-Situation und Überlegungen zur Soll-Situation. Das muss für alle zwölf

Entscheidungsdomänen der vier Blöcke des SAM geschehen (LUFTMANN 1996, S. 50, Kapitel

3.1). Dazu muss das Team eine Liste mit Chancen und Risiken zu allen zwölf

Entscheidungsdomänen, jeweils für die Ist- und Soll-Situation getrennt erstellen. Die

Kreativität und das Fachwissen der Mitarbeiter des Teams nehmen eine entscheidende Rolle

ein, weshalb sie aus verschiedenen Fachbereichen stammen (LUFTMANN 1996, S. 50). Diese

beiden Listen liefern folgende Informationen. Zum einen werden die Hauptaufgaben der

Fachabteilungen und der IT deutlich (LUFTMANN 1996, S. 51). Darauf aufbauend werden neue

Möglichkeiten identifiziert, wie die Fachabteilungen durch die Nutzung der IT neu

ausgerichtet und verbessert wird (LUFTMANN 1996, S. 51). Abschließend, in der Phase der

Vorbereitung, erfolgt die Identifizierung der aktuellen strategischen Alignment-Perspektive

(LUFTMANN 1996, S. 51). Mit der Identifizierung der aktuellen Alignment-Perspektive erhält

das Team relevante Informationen. Sie wissen, welche Rollen das Team benötigt, wie die IT

momentan bewertet wird, welchen Fokus die IT hat und welche strategische

Planungsmethode angebracht ist (LUFTMANN 1996, S. 51, Kapitel 3.1). Danach erfolgt ein

Durchlauf des Strategic Alignment Models. Wie die einzelnen Phasen durchlaufen werden, ist

der entscheidende Erfolgsfaktor (LUFTMANN 1996, S. 61). Für die Identifizierung der



aktuellen Perspektive des Strategic Alignment Models sind zwei Schritte notwendig. Der

Block, der das meiste Potential für das Unternehmen bietet, ist der Ausgangspunkt (pivot

domain) (LUFTMANN 1996, S. 61). Danach muss der zweite Block identifiziert werden. Dieser

liegt entweder unter oder links bzw. rechts neben dem Ausgangspunkt. Von diesem Block

kommt das Potential für eine Änderung in dem Block des Ausgangspunkts und dieser bildet

den momentan stärksten Block (anchor domain) (LUFTMANN 1996, S. 61). Durch die

Identifizierung dieser beiden Blöcke ergibt sich automatisch der letzte Block, in dem die

Änderungen aus den beiden anderen Blöcken ausgeführt werden (impact domain) (LUFTMANN

1996, S. 61). Bei der nächsten Iteration, muss entschieden werden, ob im Uhrzeigersinn

vorgegangen wird oder dagegen. Die Richtung kann im Rahmen der Anwendung des Modells

nicht geändert werden, da sonst nicht gewährleistet ist, dass die Domänen im Gleichgewicht

bleiben (LUFTMANN 1996, S. 62). Wenn diese Entscheidung getroffen wird, wird die nächste

Perspektive des SAM ausgeführt.Der Block, der vorher der Ausgangspunkt war (pivot

domain), wird zur anchor domain (oder rausfällt, je nach Richtung) (LUFTMANN 1996, S. 62).

Die vorherige impact domain wird in der zweiten Iteration die pivot domain (oder anchor

domain, je nach Richtung). Der Block, der vorher ausgelassen wurde, wird zur impact domain

(oder pivot domain, je nach Richtung) (LUFTMANN 1996, S. 62). Die Anzahl der Durchläufe

wurde von LUFTMANN nicht festgelegt und hängt davon ab, welche Ergebnisse mit den

Durchläufen erzielt werden (LUFTMANN 1996, S. 62). Bevor mit der nächsten Iteration

fortgefahren wird, empfiehlt LUFTMANN alle Domänen zu bewerten, um eine Gefährdung der

nächsten Iteration zu vermeiden (1996, S. 62).

Aufbauend auf dieser Vorgehensweise und der Erweiterung der Perspektiven aus dem Kapitel

3.2.1 hat Luftmann eine Fusion verschiedener Perspektiven entwickelt, um den Durchlauf des

SAM effektiver zu gestalten. Zur Verdeutlichung wird im Folgenden ein Beispiel erläutert.

Wenn die IS Infrastructure and Processes eine Verbesserung benötigen, werden sie zum

Ausgangspunkt (pivot domain) des Durchlaufs. Wenn die Business Strategy der stärkste

Block ist, muss sie die anchor domain sein, wie durch die Erläuterung oben deutlich wurde

(LUFTMANN 1996, S. 66). Es existiert aber keine Perspektive, die diese beiden Blöcke, wie

benötigt, miteinander verbindet, da die Organizational Infrastructure and Processes oder die

IT Strategy eine Rolle spielen müssen (LUFTMANN 1996, S. 66). Es geht nur diagonal, was

aber nach Kapitel 3.1 nicht erlaubt ist. Daher werden bei dieser Form der Anwendung des

SAM zwei Perspektiven miteinander verbunden, die die IS Infrastructure and Processes

verbessern (siehe Abbildung 13). Das sind die Strategy Execution Perspective und die

Technology Potential Perspective (siehe Kapitel 3.1). Mit welcher der beiden Perspektiven



begonnen wird, um die Verbesserungen zu initiieren, hängt von den Stärken der beiden

Perspektiven ab (LUFTMANN 1996, S. 66). Zusammen mit den in Kapitel 3.2.1 beschriebenen

Perspektiven lässt sich eine Fusion für alle Blöcke erreichen.



Processes

IS Infrastructure and

Processes

Business Scope

Distinctive

Competencies

Business

Governance

Technology

Scope


Competencies

Administrative

Infrastructure

SkillsProcesses

Architectures

SkillsProcesses

Abbildung 10 - Fusion der Perspektiven Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an LUFTMANN

1996, S. 67

Das Strategic Alignment Maturity Model

Das Strategic Alignment Maturity Model bietet Unternehmen ein Werkzeug zur Messung des

aktuellen Alignments. Das Modell beruht auf dem Grundkonzept des Capability Maturity

Model aus der Softwareentwicklung (BASHIRI ET AL. 2010, S. 65). Das Capability Maturity

Model ist ein Prozessmodell, dass anhand vordefinierter Kriterien den Prozess der

Softwareentwicklung in fünf Reifegrade eingeordnet (BASHIRI ET AL. 2010, S. 65). Dieses

Modell wurde von Luftmann für die Verwendung mit dem Strategic Alignment Model

angepasst. Seine Ausgangsuntersuchungen zu diesem Modell haben gezeigt, dass sich die

meisten Unternehmen in der zweiten Reifegradebene befinden (LUFTMANN 2000, S 30).

Neuere Untersuchungen aus dem Jahre 2007 haben gezeigt, dass sich die meisten

Unternehmen in der dritten Stufe befinden (BASHIRI ET AL. 2010, S. 65). Das zeigt, dass in

diesem Bereich Entwicklungen zu erkennen sind und die Unternehmen die Notwendigkeit zur

Verbesserung ihres Alignments erkannt haben (BASHIRI ET AL. 2010, S. 65).

Die Kriterien werden im Folgenden aufgelistet und kurz erläutert (BASHIRI ET AL. 2010, S. 67-

69, LUFTMANN 2000, S 14-20):



Communications Maturity: Effektivität des Ideen-, Wissens- und

Informationsaustausch zwischen den Fachabteilungen und der IT

Competency / Value Measurements Maturity: Vermögen, den Beitrag der IT zum

Organisationswert nachvollziehbar aufweisen

Governance Maturity: Betrachtung der Befugnisse in Bezug auf IT-relevante

Entscheidungen und Verfahrensweisen zur Priorisierung und Zuteilung von IT-

Ressourcen

Partnership Maturity: Beziehung zwischen IT und Fachabteilungen

Scope and Architecture Maturity: Bewertung und Anwendung innovativer

Technologien

Skills Maturity: Bewertung der Mitarbeiter, der Führung und der Einstellung zur

Unternehmensvision

Anhand dieser Kriterien erfolgt eine Messung des Alignments zur Einordnung in die

Reifegradstufen, die im Folgenden erläutert werden. In der ersten Stufe, dem Initial / Ad hoc

Process, besteht ein mangelhafter Zustand des Alignments (LUFTMANN 2000, S 37-39). Die

Kommunikation zwischen den Fachabteilungen und der IT ist mangelhaft und es besteht eine

geringe Wertschätzung für die Tätigkeiten des jeweils anderen Bereiches (LUFTMANN 2000, S

11). Die IT wird in dieser Stufe als reiner Kostenverursacher betrachtet (LUFTMANN 2000, S

11). In der zweiten Stufe, den Committed Processes, sind Ansätze eines Alignments

vorzufinden (LUFTMANN 2000, S 39-41). Es wurden erste Initiativen zur Verbesserung

ergriffen und Verantwortlichkeiten zwischen den Fachabteilungen und der IT sind teilweise

verstanden (LUFTMANN 2000, S 11). Die IT-Maßnahmen sind weiterhin vorwiegend

kostenorientiert und nicht mit den Prozessen der Fachabteilungen abgestimmt (LUFTMANN

2000, S 11). In der dritten Stufe, den Established Focused Processes, ist ein grundlegendes

Verständnis für die Aufgaben des jeweils anderen Bereiches zum Unternehmenserfolg

vorhanden und die IT-Maßnahmen sind größtenteils in die Fachabteilungen integriert

(LUFTMANN 2000, S 42-44). Die Kosten der IT werden in dieser Stufe durch Budgets

kontrolliert (LUFTMANN 2000, S 11). In der vierten Stufe, den Improved / Managed

Processes, werden die Abläufe und Prozesse zwischen den Fachabteilungen und der IT aktiv

geführt (LUFTMANN 2000, S 44-46). Die IT hat sich zu einem Wert-Center entwickelt und ist

ein strategischer Geschäftspartner bei der Optimierung der Geschäftsprozesse (LUFTMANN

2000, S 11). In der fünften Stufe, den Optimized Processes, ist die höchste strategische

Ausrichtung beider Bereiche erzielt (LUFTMANN 2000, S 46-48). Im Unternehmen sind



Governance-Richtlinien vorhanden, die die IT vollständig in die Planung des Geschäfts

einbeziehen und externe Geschäftspartner werden in das Alignment einbezogen (LUFTMANN

2000, S 11).

Auf dieser Basis ergibt sich ein dreistufiger Prozess für die Anwendung des Strategic

Alignment Maturity Models. Im ersten Prozessschritt, wird der aktuelle Alignmentstand

gemessen (Ist-Situtation) (LUFTMANN 2000, S 12). Im zweiten Prozessschritt erfolgt die

Formulierung des Ziel-Reifegrads (Soll-Konzept) (LUFTMANN 2000, S 13). Im dritten und

letzten Prozessschritt werden Verbesserungsmaßnahmen aus der nächst höheren

Reifegradstufe abgeleitet (LUFTMANN 2000, S 13). Dieses Vorgehen soll ein Anwenden in der

Praxis ermöglichen.

Am Strategic Alignment Maturity Model wird kritisiert, dass zwar Schwachstellen beim

aktuellen Alignment gefunden werden, aber keine Handlungsanweisungen für deren

Verbesserung gegeben werden (BASHIRI ET AL. 2010, S. 73).

Regressionsanalyse der Kennzahlen des SAM

Bei den bisherigen Erweiterungen wurde das Ziel verfolgt, ein Alignment zwischen den

Fachabteilungen und der IT zu erreichen. Bei allen Erweiterungen wird aber vernachlässigt,

welche finanziellen Auswirkungen ein Alignment oder Misalignment haben kann. Das wird

mit der Anwendung der Regressionsanalyse nach Papp in diesem Kapitel nachgeholt.

Papp hat 18 Indikatoren untersucht, die zum Teil auch schon von Henderson und

Venkatraman genannt wurden, um die Auswirkungen der verschiedenen Alignment-

Perspektiven auf das Unternehmen zu messen (PAPP 1999, S. 369). Mit diesen Indikatoren hat

er eine Komponentenfaktoranalyse (componten factor analysis) durchgeführt und

herausgefunden, dass die Leistung des Unternehmens an folgende Kennzahlen geknüpft ist

(PAPP 1999, S. 369):

Voraussichtliche Performanz

Liquidität, Einkommen

Wachstum

Rentabilität

Einnahmen

Eigenkapital

Darauf aufbauend hat Papp herausgefunden, dass diese Faktoren von den Perspektiven des

SAM unterschiedlich beeinflusst werden. Anhand einer Regressionsanalyse mit diesen



Kennzahlen, kann im Voraus festgestellt, welche Auswirkungen die Alignment-Perspektiven

auf das Unternehmen haben (PAPP 1999, S. 370). Wie diese statistische Analyse abläuft ist

nicht Teil der Arbeit. Der interessiert Leser sei auf das Originaldokument von PAPP zu diesem

Thema verwiesen.

Documents

Das Strategic Alignment Model - Marc Werfs - The Blog ... · Entscheidungsdomäne ist anlog zu Business Skills aus dem Geschäftsbereich zu verstehen (HENDERSON UND VENKATRAMAN 1993,