6 Informationsbrief 9/2009

Demografie-Analyse

Klare SichtDer demografische Wandel macht vor den Werkstoren nicht Halt. Vom Altern und Schrumpfen der Bevöl-kerung werden alle Unternehmen in der einen oder anderen Form betroffen sein, auch in der Chemie-Branche. Mit dem Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“ haben IG BCE und BAVC die Möglichkeit geschaffen, die Auswirkungen des demografischen Wandels in der Arbeitswelt zu gestalten.Einer der Kernbestandteile des Tarifvertrags ist die Demografie-Analyse, die bis spätestens 31. Dezem-ber 2009 durchgeführt werden muss. Viele Chemie-Unternehmen haben die Analyse ihrer „Binnendemo-grafie“ bereits erledigt oder stecken mitten in der Planung und Umsetzung.

Handlungsbedarf erkennen

Die Ergebnisse der Demografie-Analyse sollen den Ver-antwortlichen im Unternehmen Hinweise geben, wel-che demografiebedingten Veränderungen hinsichtlich der vorhandenen Personalstruktur zu erwarten sind und welche quantitativen und qualitativen Risiken da-raus resultieren können. In erster Linie geht es hierbei um Fragen der Alterung in der Belegschaft sowie um Fragen ausreichender Personalkapazitäten. Auf dieser Grundlage kann untersucht werden, welcher personal-politische Handlungsbedarf besteht und mit welchen Instrumenten auf diesen reagiert werden kann.

1. Schritt: Daten sammeln

Am Beginn der Demografie-Analyse steht die Datener-hebung (z. B. Alter der Mitarbeiter, Tätigkeitsschlüssel, Eintrittsdatum, Qualifikation, Abteilung, Kostenstelle, Krankenstand, Fluktuation). Es ist ratsam, die bereits im Unternehmen vorhan-denen Personaldaten und Kennzahlen zu nutzen. Dies reduziert den Aufwand und erleichtert die Interpreta-tion, denn Begrifflichkeiten und Definitionen sind be-reits bekannt. Mit den erhobenen Daten lässt sich der Ist-Zustand (Altersverteilung, Funktions- und Qualifi-kationsstruktur) im Unternehmen beschreiben und es lassen sich auch Annahmen über zukünftige Entwick-

lungen treffen. Hier gilt: Plausible Annahmen können bereits wichtige Hinweise liefern; es müssen keine komplexen Vorhersagemodelle entwickelt werden. Der einfachste Weg ist, zunächst die aktuelle Alters-verteilung um fünf oder zehn Jahre fortzuschreiben.Da bei der Demografie-Analyse die unternehmensspe-zifische Personalstruktur im Mittelpunkt steht, sollten verschiedene Betrachtungsebenen herangezogen werden, z. B. Altersverteilung nach Standorten, Funk-tionsbereichen und Job-Familien. Wichtig: Die Ergebnisse müssen verdichtet und in geeigneter Form dargestellt werden, damit kein „Da-tensalat“ entsteht. Die aussagekräftige Aufbereitung und grafische Darstellung der Daten erleichtert die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse.

2. Schritt: Risiken beurteilen ...

Im nächsten Schritt geht es darum, die Ergebnisse zu interpretieren und zu bewerten, um die demografie-bedingten Herausforderungen für die Personalarbeit zu identifizieren. Es bietet sich an, einen „Demografie-Workshop“ mit den verantwortlichen Akteuren im Unternehmen durchzuführen, um die Ergebnisse der Demografie-Analyse vorzustellen und zu bewerten. Durch die richtigen Fragen lassen sich Hinweise auf den Handlungsbedarf ableiten. Hilfreich sind Leitfra-gen folgender Art: Welche Alterungs- und Kapazitätsrisiken ergeben

sich für die Zukunft? Welche betriebswirtschaft-lichen Auswirkungen (z. B. Produktivität, Kosten, Innovation) sind damit verbunden?

Welche Besonderheiten lassen sich aus den Struk-turdaten erkennen, z. B. Unterschiede zwischen Standorten, in Funktionsbereichen (Produktion, Verwaltung, Vertrieb) oder bei verschiedenen Be-rufsgruppen (Facharbeiter, Meister, Ingenieure)?

Gibt es Lücken bei der Altersverteilung oder aber „Altersspitzen“? Gibt es Bereiche mit besonders hohem Altersdurchschnitt?

In welchen Funktionen werden Mitarbeiter wann in Rente gehen? Über welche Qualifikationen verfü-gen diese Mitarbeiter?

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Steht eine ausreichende Zahl von Nachwuchskräf-ten zur Verfügung? Wie hoch ist die Fluktuation bei jungen Mitarbeitern, Schlüsselpersonen oder Führungskräften?

Auch hier ist es sinnvoll, verschiedene Stufen der Be-trachtungstiefe heranzuziehen (Gesamtunternehmen, Bereiche, Abteilungen) und die jeweiligen Berufs- oder Funktionsgruppen im Bedarfsfall speziell zu beleuchten.

... und Handlungsfelder bestimmen

Typische Handlungsfelder sind etwa die Informati-on der Arbeitnehmer über die demografiebedingten Herausforderungen im Unternehmen, die Etablierung einer alters- und alternsgerechten Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation, die Förderung der altersge-rechten Arbeitszeitflexibilität durch Weiterentwicklung der betrieblichen Arbeitszeitmodelle sowie die Stär-kung der betrieblichen Gesundheitsförderung und des gesundheitsgerechten Verhaltens der Beschäftigten. Auch die Förderung und Forderung einer kontinuier-lichen beruflichen Qualifizierung, um die Fähigkeiten und Kompetenzen der Arbeitnehmer zu erhalten und zu aktualisieren, die Sicherung des Erfahrungs- und Wissenstransfers im Unternehmen, die Fortentwick-lung von Instrumenten zur Nachwuchssicherung und Bindung der Arbeitnehmer und Ausgebildeten an das Unternehmen sowie die Umsetzung einer famili-enbewussten Personal-politik zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie kommen in Betracht.

3. Schritt: Ziele definieren

Wenn die für das Unternehmen relevan-ten Handlungsfelder identifiziert sind, sollten diese mit konkreten Zielsetzungen verknüpft werden. So entstehen Leitplanken für das

anschließende Handeln, mögliche Zielkonflikte werden deutlich und eine Grundlage für geeignete Projekte und Maßnahmen im Unternehmen entsteht („Aktions-plan Demografie“).Notwendig ist letztlich eine unternehmensspezifische Strategie zum Erhalt der Leistungs- und Wettbewerbs-fähigkeit vor dem Hintergrund der demografischen Herausforderung.

4. Schritt: Aktionsplan entwickeln und umsetzen

Im Anschluss werden die notwendigen Projekte und Maßnahmen zur Zielerreichung in den jeweiligen Handlungsfeldern konkretisiert. Dabei muss nicht alles neu erfunden werden. Instrumente und Verfahren der bisherigen Personalarbeit sollten jedoch unter Um-ständen ergänzt, neu justiert oder anders gewichtet werden.Auch müssen Prioritäten gesetzt und Dringlichkeiten geklärt werden, um die zeitliche Dimension (kurz-, mittel-, langfristig) bei der Planung und Umsetzung von Aktivitäten zu bestimmen. Wichtig: Dabei sollten stets die erforderlichen Ressourcen und organisatorischen Notwendigkeiten bedacht werden, um „das Wünsch-bare“ mit „dem Machbaren“ in Einklang zu bringen. Anschließend geht es an die Umsetzung des „Aktions-plans Demografie“.