Vom Einkauf werden nachhaltige Beiträge zur Sicherung der Wettbe-werbsfähigkeit des Unternehmens erwartet. Nur Kosteneinsparungen zu liefern reicht zukünftig nicht. Viele Einkaufsorganisationen sind jedoch ungenügend darauf vorbe-reitet. Es besteht oft eine markante Lücke zu «Procurement Excellence». Durch die rasanten Veränderungen, welche die Digitalisierung und In-dustrie 4.0 befeuern, vergrössert sich diese Lücke ohne Gegensteuer zudem schnell. Die Unternehmen sind gefordert zu handeln: schnell und konsequent.

Die Erwartungen an den Einkauf steigen kontinuierlich weiter

Die Erwartungen an den Einkauf sind auch in Zukunft trotz einem heraus-fordernden Umfeld ungebrochen hoch. Vom Einkauf werden nicht nur Kosten-einsparungen sondern auch nachhalti-ge Beiträge zur Sicherung der Zukunfts-fähigkeit des Unternehmens gefordert. Der Einkauf wird dadurch zum Werttrei-ber im Unternehmen und unterstützt aktiv das profitable Unternehmens-wachstum.

Die entsprechenden Hebel sind dabei nicht nur auf der Kostenseite zu suchen. Der Einkauf der Zukunft unterstützt auch das Umsatzwachstum und gene-riert Wertbeiträge in der Bilanz.

Die Transformation zu «Procure-ment Excellence» ist ein absolutes Muss

Die angesprochenen werttreibenden Hebel können nur adressiert werden, wenn die Unternehmen konsequent «Procurement Excellence» anstreben. Durch die gezielte Entwicklung der strategischen Ausrichtung, der Organi-sation und Führung, der strategischen, taktischen und operativen Prozesse, der vorhandenen Ressourcen sowie der Nutzung von State of the Art-Technolo-gien werden die Voraussetzungen für Wertbeiträge in den Dimensionen Leis-tung, Kosten, Kapital sowie Nachhaltig-keit geschaffen (Abbildung 1).

Dazu ist erfahrungsgemäss ein struktu-rierter Transformationsprozess durch-zulaufen. Ein Standardvorgehen wie es oft propagiert wird, ist jedoch nicht zielführend. Vielmehr ist das Transfor-mationsprogramm auf der Basis einer Reifegradermittlung sowie den Anfor-derungen aus der Unternehmensstra-tegie unternehmensspezifisch zu ent-wickeln und konsequent umzusetzen.

Die Realität sieht vielerorts anders aus

Obwohl in den letzten Jahren grosse Anstrengungen zur Weiterentwicklung unternommen wurden, ist der Abstand zu «Procurement Excellence» in vielen

« P R O C U R E M E N T E X C E L L E N C E » - U P D A T E

Der Einkauf muss sich neu erfinden

Abbildung 1: Führende Unternehmen transformieren den Einkauf zu «Procurement Excellence» .

Ressourcen• Einkaufsressourcen fokussiert

auf Kernaufgaben• Einkäufer als Unternehmer im

Unternehmen• Einkaufsfunktion als glaub-

würdiger Karrierepfad• Effektiver Austausch von Er-

fahrungen/Know-how (SocialMedia, E-Learning, MOOC’s, Wiki’s)

• Gezielter Aufbau von Digitalisie-rungs-/Industrie 4.0-Fähigkeiten

Strategie• Einkaufsstrategie zur wertorien-

tierten Unternehmensentwick-lung

• Klar definierte, global ausgerich-tete Warengruppenstrategien

• Fokus auf die gesamte Wert-schöpfungskette

• Gelebte «Collaborative»-Strate-gien

• «Crowd-Sourcing»-Strategien verankert

Infrastruktur und Technologie• Konsequente Nutzung von

Digitalisierungs-/Industrie 4.0-Technologien (Cloud Computing, Big Data Analytics, Simulation, Predictive Statistics, CognitiveComputing etc.)

• Maximale real time-Informa-tionstransparenz (intern, extern)

Organisation und Führung• Einkauf als zentral geführter

Vorstandsbereich• Zentralisierung strategischer,

taktischer Aufgaben• Fokussierung auf die Kernauf-

gaben, Outsourcing• Führung und Steuerung cross-

funktionaler Teams• Risiko- und Compliance-

Management

Prozesse• Einheitliche, integrierte Einkaufsprozesse• Integrale IT-Unterstützung der Einkaufs-

prozesse• Vollständige Automatisierung aller Routine-

tätigkeiten©Zellweger Management Consultants AG

Leistung

KostenKapital

Nachhaltigkeit

«ProcurementExcellence»

Unternehmen noch gross (Abbildung 2). Ohne konsequentes Gegensteuern wird sich durch die rasanten internen und vor allem externen Veränderungen diese Lücke noch vergrössern. In über 200 erfolgreich realisierten Transformationsprojekten zeigt sich insbesondere ein grosser Handlungsbe-darf in den folgenden Bereichen:• Einbezug des Einkaufs in das Innova-

tions- und Technologiemanagement• Definieren und Umsetzen waren-

gruppenspezifischer Supply Chain Strategien

• Ausrollen effektiver Programme zur Lieferantenentwicklung auf der Ba-sis von «Operations Excellence»

• Konsequente Automatisierung aller Routinetätigkeiten im Einkauf und Digitalisierung des Einkaufs

• Gezielte Entwicklung der Mitarbei-tenden im Einkauf und Positionie-rung des Einkaufs als glaubwürdiger Karrierepfad

Digitalisierung/Industrie 4.0 ist im Einkauf noch nicht angekommen

Unsere 20-jährige Projekterfahrung in der Einkaufstransformation sowie Um-fragen an eigenen sowie an begleiteten BME-Veranstaltungen verdeutlichen, dass die Digitalisierung und Industrie 4.0 im Einkauf noch nicht angekom-

men sind. In vielen Unternehmen sind die daraus resultierenden Chancen aber auch die Gefahren noch nicht erkannt (Abbildung 3).

Durch die teilweise noch sehr grossen Lücken hinsichtlich «Procurement Excellence» sind die Voraussetzungen für die erfolgreiche Digitalisierung des Einkaufs nicht gegeben. Dies gilt insbe-sondere für die Unterstützung der Ein-kaufstätigkeiten mit leistungsfähigen Einkaufsapplikationen.

Ohne «analoge Excellence» kann aber von der Digitalisierung nicht profitiert werden.

Digitalisierung/Industrie 4.0 wird den Einkauf komplett verändern

Die Einkaufsexperten von Zellweger Management Consultants (ZMC) er-warten, dass sich der Einkauf durch die Digitalisierung und Industrie 4.0 funda-mental verändern wird:• Vollständige Integration von vertika-

len und horizontalen Liefernetzen• Real time-Informationen auf allen

Stufen im Liefernetzwerk• Maschinen werden zu Bedarfsträ-

gern, lösen die Bedarfe aus• Big Data Analytics und Cognitive

Computing zur Unterstützung der strategischen Einkaufstätigkeiten

• Neue Herstellverfahren (z.B. additive Fertigung), neue Materialien erfor-dern neue Fähigkeiten sowie Erfah-rungen im Einkauf

• Globale Kommunikation über Social Media-Plattformen

• Crowd Sourcing innerhalb der Lie-fernetzwerke – intensiver Austausch von Innovationen, Erfahrungen etc.

• Collaborative Data Management in-nerhalb der Liefernetzwerke

«Procurement Excellence»-Update

• Der Leistungsumfang/Wertbeitrag der Supply Chain Abteilung an das Unternehmen ist nicht definiert, wodurch eine Vielzahl von Erwartungen an die Supply Chain ent-standen sind.

• Die Folge ist eine Reihe von Tätigkeiten, welche unbewusst an die Abteilung Supply Chain (insbesondere der Qualitätssicherung (QS)) delegiert wurden. Die Prozesse (Garantie, Reklamation, Export) sind aktuell nicht definiert und es fehlen notwendige abteilungsübergreifende Ansprechpersonen und Verantwortlichkeiten, um die auf-kommenden Probleme und Reklamationen zeitnah zu beheben.

• Aufgrund fehlender Warengruppen (WG) mit entsprechenden WG-Verantwortlichen und WG-Strategien wird vorwiegend auf den Stellhebel «Preisnachverhandlung» gesetzt, was bei Single Source nur eine begrenzte Wirkung hat und zusätzliches Konfliktpotenzial mit sich bringt.

• Das Einkaufsvolumen entspricht knapp 50% des Umsatzes und wird von lediglich einem strategischen Einkäufer betreut, wodurch die Bezeichnung Bestellbüro statt technischer Beschaffer mitentstanden ist und substantielle Beiträge von der Beschaffung an die Entwicklung eingeschränkt sind.

• Durch verschiedene Preissenkungsinitiativen vom Einkauf entstand eine gewisse Blockade zwischen der Entwicklung und dem strategischem Einkauf.

• In der SC wird stark reaktiv gehandelt. Es ist allen bewusst, dass grosses Verbes-serungspotenzial vorhanden ist, aber es fehlt den Mitarbeitenden das Wissen und die Zeit, um strategisch-operative Themen anzugehen.

• Verschiedene Supply Chain Prozesse sind nicht vorhanden und zu wenig standardi-siert, zusätzlich entsprechen sie nicht aktuellen Best Practice-Ansätzen. Aktuell findet kein Lieferantenmanagement statt. Die Termin- und Mengentreue sowie die Qualitäts-und Preisentwicklungen zeigen ein grosses Verbesserungspotenzial.

• Ein stufengerechtes Reporting (auf Knopfdruck), um Transparenz in die Prozesse zu bringen und sich somit kontinuierlich zu verbessern, fehlt. Die Datenauswertung muss verbessert werden, um Excel-Lösungen zu vermeiden.

• Strategie• Organisation & Führung• Prozesse & Applikationen• Ressourcen• Infrastruktur & Technologie

Erkenntnisse aus dem SC/EK-AssessmentSC/EK-Assessment

… Fehlende Supply Chain- und Einkaufsstrategie …

… keine Sicht auf die «upstream» Supply Chain …

… Warengruppenmanagement nicht verankert …

… Fehlendes Risikomanagement …… Ressourcen in operative Routineaufgaben

gebunden …… Strategischer Einkauf zu schwach

aufgestellt …… Einkaufsprozesse schlecht mit IT-Applikationen

unterstützt (Excel) …… Fehlende Informationstransparenz (intern,

extern) …… Keine Entwicklungsplanung für

Einkaufsmitarbeitende …… Fehlendes Aus- und Weiterbildungs-

konzept …… Keine Nutzung von Digitalisierungs-/Industrie

4.0-Technologien und -Lösungen…… etc. ...

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Infrastruktur & Technologie

Ressourcen

Prozesse & Applikationen

Organisation & Führung

Strategie

©Zellweger Management Consultants AG

Abbildung 2: Viele Mittelstandsunternehmen sind noch weit von «Procurement Excellence» entfernt.

1. Klare Definition und Positionierung des Themas Digitalisierung/Industrie 4.0 in übergeordneter Einkaufsstrategie

2. Definition und konsequente Umsetzung von warengruppen-spezifischen Supply Chain Strategien

3. Gezielte Nutzung von Lieferanten-Know-how für die Innovationund Produktentwicklung im eigenen Unternehmen

4. Etablierter Einkauf auf Top-Management-Ebene und globaleAusrichtung der Einkaufsorganisation

5. Klare Definition und Verankerung der Rollen/Verantwortlichkeitenim strategischen Einkauf

6. Unterstützung und Automatisierung der Einkaufsprozesse mit E-Lösungen

7. Gezielte Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten über eine struktu-rierte «Procurement Academy»

8. Fähigkeiten der Einkaufsmitarbeitenden zur Digitalisierung (DesignThinking, SCRUM, Data Analytics etc.)

9. Etablierter, effektiver und effizienter Erfahrungs- und Know-how-Austausch auf globaler Basis (Private Social Media, Wiki’s etc.)

10. Produktive Nutzung digitaler Technologien (Big Data Analytics,Cognitive Computing, Real time-Simulation etc.)

©Zellweger Management Consultants AG

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Abbildung 3: Die durchgeführte Blitzumfrage zeigt die grosse Lücke zu «Procurement Excellence».

Aufgrund dieser Entwicklungen ist da-von auszugehen, dass die klassischen Organisationsmodelle im Einkauf ver-drängt werden. Die zukünftige Ein-kaufsorganisation wird kleiner und effektiver, mit einem kleinen, schlag-kräftigen, zentralen Team. Der strategi-sche Einkauf hat eine nie da gewesene Informationstransparenz (extern, in-tern) und wird durch selbstlernende Ex-pertensysteme unterstützt (Cognitive Computing). Heute strategische Aufga-ben sind morgen taktisch oder operativ. Der operative und der taktische Einkauf verschwinden weitgehend und sind komplett automatisiert mit IT-Appli-kationen. Die verbleibenden Einkäufer werden zu Innovatoren, Katalysatoren, Integratoren und Unternehmern. Der Einkauf wird damit zum wichtigen In-novationstreiber im Unternehmen (Ab-bildung 4).Das Thema «Technologie» wird zudem für den Einkauf massiv an Bedeutung gewinnen:• Von aussen: Innovation• Nach innen: Effektivität und Effizienz

Die Anforderungen an die Mitarbei-tenden nehmen dadurch rasant zu

Trotz der voranschreitenden Digitali-sierung im Einkauf bleibt das Personal

auch in Zukunft der wesentliche Er-folgsfaktor (Abbildung 5). Gleichzeitig ist das Personal aber auch die grösste Transformationsbarriere auf dem Weg zu «Procurement Excellence». Erfolgrei-che Unternehmen haben erkannt, dass in die Entwicklung der Mitarbeitenden im Einkauf investiert werden muss, damit die heutigen und zukünftigen Herausforderungen bewältigt werden können. Gleichzeitig ist die Attraktivi-tät des Einkaufs zu erhöhen, damit auf dem Personalmarkt die besten Talente gewonnen werden können.

Konsequentes und rasches Han-deln ist gefordert – der Wettbewerb wartet nicht

Den Veränderungen und Herausforde-rungen kann sich kein Unternehmen und keine Einkaufsorganisation entzie-hen. Unternehmen, die «Procurement Excellence» nicht erreichen, werden ihre Wettbewerbsfähigkeit und auch ihre Attraktivität auf dem Rekrutie-rungsmarkt verlieren.

Es ist an der Zeit konsequent, umfas-send und schnell zu handeln.

«Procurement Excellence»-Update

Personal-entwicklung

Der Einkauf gehört nach wie vor auf die CEO-Agenda.

Es braucht eine noch stärkere strategische Ausrichtung, auch im internationalen/globalen Kontext.

Der Einkauf muss die Digitalisierung als Chance nutzen und sich entsprechend neu erfinden.

Die Effektivität und Effizienz im Einkauf sind massiv zu steigern, denn: ohne «analoge Excellence» keine erfolgreiche Digitalisierung.

Der Einkauf agiert funktions- und unternehmensübergreifend als interner/externer Innovator, Integrator, Katalysator und Enabler.

Die Attraktivität der Einkaufsfunktion ist zu steigern, um hochquali-fizierte Einkäufer rekrutieren zu können – Karrierepfad Einkauf.

Das Einkaufspersonal ist permanent zu entwickeln und zu fördern, damit es den ständig steigenden Anforderungen Stand hält.

Effizienz undEffektivität

Karrierepfad

Integrator undEnabler

Digitalisierung/Procurement 4.0

Strategie

Top-Level-Verankerung

©Zellweger Management Consultants AG

Abbildung 5: Unternehmen, die nicht «Procurement Excellence» erreichen, verlieren die Wettbewerbsfähigkeit.

Zum Autor:

Thomas Zellweger ist seit mehr als 20 Jahren als internationaler Unterneh-mer und Berater tätig. Neben einer familieneigenen Beteiligungs-Holding leitet er die führende Mittelstands-beratung Zellweger Management Consultants (ZMC) in Deutschland so-wie in der Schweiz.

Seit 25 Jahren begleitet er internati-onale Unternehmen bei der Weiter-entwicklung und Transformation des Einkaufs zu «Procurement Excellence».

• Die zukünftige Einkaufsorganisation wird kleiner und effektiver, mit einem kleinen, schlagkräftigen, zentralen Team.

• Der strategische Einkauf hat eine nie da gewesene Informationstransparenz (extern, intern) und wird durch selbstlernende Expertensysteme unterstützt (CognitiveComputing).

• Heute strategische Aufgaben sind morgen taktisch oder operativ.

• Der operative und der taktische Einkauf ver-schwinden und sind komplett automatisiert mit IT-Applikationen.

• Die verbleibenden Einkäufer werden zu Inno-vatoren, Katalysatoren, Integratoren und Unternehmern.

• Der Einkauf wird damit zum wichtigen Innovationstreiber im Unternehmen.

• Das Thema «Technologie» wird für den Einkauf sehr wichtig:• Von aussen: Innovation• Nach innen: Effektivität und Effizienz

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Erwartete Entwicklung der Einkaufsorganisation

Operativ Taktisch Strategisch Management

©Zellweger Management Consultants AG

Abbildung 4: Die Digitalisierung wird den Einkauf in einem nicht erwarteten Tempo komplett verändern.

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