Der Hilton-Effekt

Von Chip Heath & Karla Starr

Einführungsbrief Die meisten Unternehmen, die ihren 100. Geburtstag feiern, könnten damit zufrieden

sein, eine Party für sich selbst zu veranstalten, aber Hilton entschied sich, ein paar skeptische

Außenseiter einzustellen — Unternehmensautoren mit einem Hintergrund in den

Sozialwissenschaften —, um über den Effekt des Unternehmens auf Reisende, die

Reisebranche, seine Angestellten und Gemeinschaften in der ganzen Welt zu schreiben. Wenn

wir Hiltons Auswirkungen auf all diese Domänen zusammenfassen, können wir die

Auswirkungen einschätzen, die Hilton auf die Welt des Reisens hatte — wir nennen das den

„Hilton-Effekt“.

Wir wühlten in Hiltons Geschichte, um zu untersuchen, wie seine Anfänge es erfolgreich

gemacht haben und wie diese historischen Erfolge seine gegenwärtigen Praktiken informieren.

Hilton ist ein massives Unternehmen mit nahezu 900 000 Zimmern, die auf seine 14

unterschiedlichen Marken verteilt sind, und wächst nach wie vor mit enormem Tempo

(besonders in China). Da wir uns konzentrieren mussten, konzentrierten wir uns auf den Kern

der Organisation; die meisten Geschichten kommen von der Hauptmarke des Unternehmens,

Hilton.

Wir sind nicht naiv genug, zu denken, wir wären unvoreingenommen. Hilton kompensiert

uns für dieses Projekt und Forschungen zeigten, dass selbst kleine, subtile Geschenke uns

gegenüber dem Schenkenden positiver veranlagen. Daher sollten Sie, der versierte Leser, sich

bewusst sein, dass wir ein positiveres Bild von Hilton vermitteln könnten, als wir sollten.

Allerdings denken wir nicht, dass die Forschung vorhersagen kann, welche positiven Aspekte

von Hilton genau wir verzerrt wahrnehmen.

Wir schulden unsere Fähigkeit, die Geschichte von Hilton zu diskutieren, der

persönlichen Lernbetreuung eines wundervollen Historikers, Mark E. Young, der die

Hotelindustrie-Archive am Hilton College of Hotel Management der University of Houston

verwaltet. Von Anfang an half er uns dabei, subtile und überraschende Dinge in den

historischen Aufzeichnungen festzustellen, die ultimativ ausschlaggebend für unsere Analyse

waren; das betrifft z. B. die Wichtigkeit von Klimaanlagen in Hotelzimmern, eine

Reservierungshotline, Lady Hilton, kulturübergreifende Raumgestaltung und Bilder, die ein

klares ökonomisches Wachstum in Nachbarschaften demonstrieren, in denen ein Hilton Hotel

eröffnet wird. Wir sind auch all den Leuten dankbar, die uns bei den zahlreichen Fallstudien in

diesem Buch unterstützten, einschließlich der regionalen Gruppen, die die ersten Interviews

durchgeführt haben.

Da wir Menschen oft viel zu grandios bei der Beschreibung unserer Rolle in bestimmten

Ereignissen sind, suchten wir nach unabhängigen Quellen, um die Details der Fallstudien und

Hiltons allgemeinen Einfluss in der Welt zu verifizieren. Wir haben festgestellt, dass der Großteil

der Hilton-Angestellten untertreibt. In der zweiten Runde der Interviews stellten die Geschichten

sich oft als noch bemerkenswerter heraus, als wir ursprünglich annahmen. Was die Team-

Mitglieder größtenteils als einen normalen Tag bei der Arbeit ansahen, war tatsächlich ziemlich

außergewöhnlich. Wir sind ebenso aufgeregt, Ihnen diese Geschichten zu erzählen, wie wir

erstaunt waren, sie zu entdecken.

Hilton wollte dieses Buch erschaffen, um zu verstehen, welche Aspekte seiner

Geschichte ihm dabei halfen, heute so erfolgreich zu sein, und wie es diese Praktiken fortführen

konnte, um in der Zukunft noch besser zu werden. Aber Hilton hoffte auch, dass es genau den

Leuten helfen wird, um die es sich kümmert: Sie, die Gäste oder seine Freunde in anderen

Arbeitsbereichen.

Wenn Sie für einen Konkurrenten von Hilton arbeiten, legen Sie dieses Buch bitte zur

Seite. Aber wenn Sie woanders arbeiten — besonders bei Hilton — willkommen! Seien Sie

unser Gast, neugieriger Leser. Wir hoffen, dass Sie aus diesen Seiten etwas wertvolles

mitnehmen werden.

Vielleicht können Sie von Hilton etwas darüber lernen, wie man die Energie erschöpfter

Kunden wiederaufladen kann, wie man ein Arbeitsumfeld erschafft, in dem Angestellte wahrhaft

engagiert sind, wie man ein fokaler Punkt in seiner Gemeinschaft wird und was die potentiellen

Auswirkungen der Erschaffung eines Unternehmens sind, das dem Test der Zeit widerstehen

kann.

Wir wünschen allen, mit einem Arbeitsplatz gesegnet zu sein, der so pflichtverschrieben

ist wie das Colombo Hilton in Sri Lanka.

Chip Heath und Karla Starr

Wieso Hiltons Hotel wie Edisons Glühbirne ist Es ist nicht ganz korrekt, Thomas Edison als den Erfinder der Glühbirne zu bezeichnen.

Edison hat lediglich eine der Komponenten patentiert (den langlebigen Kohlefaden, der in einem

vakuumversiegelten Rohr brennt) und sie mit bestehenden Erfindungen kombiniert (elektrische

Drähte und deren Komponenten). Aber sein Beitrag stellte sich als das fehlende Puzzlestück

heraus, das es dem gesamten Beleuchtungssystem erlaubte, sich zu verselbstständigen und

eine Eigendynamik zu entwickeln.

Auch Henry Ford hat nicht das Automobil erfunden — lediglich das fehlende Puzzlestück

(Fließband), das erforderlich war, damit das gesamte Konstrukt (eine Kombination aus Motor,

Bremsen und Karosserie) wirtschaftlich rentabel wurde, Interesse erweckte und ein

Massenpublikum anziehen konnte.

Angesichts dieser Präzedenzfälle, ist es keine schockierende Behauptung, zu sagen,

dass Conrad Hilton das moderne Hotelerlebnis erfunden hat, besonders für Geschäftsreisen.

Leute reisten auch früher bereits zur Arbeit (selbst Ferdinand Magellan war im Auftrag Gottes

und des Königs von Spanien unterwegs) und es gab schon vor Hilton Hotels (an Weihnachten

gibt es eine Krippenszene, weil die lokalen Gaststätten ausgebucht waren). Aber wir wissen,

dass Hilton das fehlende Puzzlestück ergänzt hat, weil seine Hotelmarke die erste war, die

wirklich abheben konnte.

1943 wurde Hilton zur ersten Hotelkette, die sich von der Ost- zur Westküste der USA

erstreckte.

1946 wurde die Hilton Hotels Corporation zum ersten Hotelunternehmen, das Aktien

verkaufte, und wurde 1947 öffentlich an der New Yorker Börse gelistet.

Drei Jahre später, baute Hilton das erste moderne internationale Hotel, das Caribe in

San Juan, Puerto Rico. 1963 schrieb ein Reporter des Life Magazine sogar: „In einigen Ländern

wie Spanien hat sich die Auffassung verbreitet, dass das Wort „Hilton“ auf Englisch „Hotel“

bedeutet.“

2016 etablierte Hilton eine Präsenz in seinem 100. Land.

Und nun feiert Hilton 100 Jahre seines Bestehens.

Conrad Hiltons Unternehmen wurde erfolgreich, indem es den fehlenden Kern des

Hotelerlebnisses ergänzte, den es entdeckte, indem es eine Gruppe von Menschen bediente,

die Hilton selbst sehr gut kannte: Geschäftsreisende.

Hilton wuchs in einer wohlhabenden Familie auf — sein aus Norwegen stammender

Vater, Gus, machte sein Vermögen mit dem Verkauf von Kohleminen —, aber 1907 erlebte die

Knickerbocker Trust Company in New York eine Währungspanik, die ihre Reserven

austrocknete. Sie wurde geschlossen und die Panik breitete sich aus, worauf eine landesweite

Lawine von Bankschließungen folgte. Gus Hilton wurde mit einem Haufen Aktien

zurückgelassen, die er nicht zu Geld konvertieren konnte. „Plötzlich waren wir nicht mehr reich“,

schreibt Hilton in seinem Memoir, Be My Guest.

Laut Hilton versammelte sich die plötzlich pfenniglos gewordene Familie zu einem

Krisenmanagement-Meeting und kam zu dem Entschluss, dass sie ihre vier verbleibenden

Vermögenswerte benutzen musste, um über Wasser zu bleiben:

1. Arbeitskraft

2. Verfügbares Inventar in ihrem Gemischtwarenladen

3. Das „größte, begehbarste Lehmziegel-Haus in New Mexico, direkt gegenüber einer

Eisenbahnstation auf einer Hauptleitung“

4. Mary Hiltons Kochkünste

Die beste Analyse kam vom 20-jährigen Conrad: „Das alles summierte sich nur zu einer

Sache — einem Hilton Hotel“.

Conrad und sein Bruder, Carl, gingen jeden Tag um Mitternacht, 3 Uhr morgens und zur

Mittagszeit zum Zug, um nach Gästen zu suchen. Ihre Gäste waren oft reisende Händler, weil

diese das Geld hatten, um für einen Aufenthalt über Nacht zu bezahlen. Drei Mal pro Tag würde

Conrad den Spaziergang von der Eisenbahnstation zum Haus und zur Pension seiner Familie

machen und dabei den Probenkoffer des Geschäftsmanns tragen. Während er vorgab, über das

Leben auf der Straße zu reden, suchte Conrad nach Möglichkeiten, die Kochkünste seiner

Mutter zu bewerben und Einsichten zu gewinnen, wie er den Gast während seines Aufenthalts

glücklich halten konnte.

Conrad und Carl kümmerten sich um den Gemischtwarenladen und das Gepäck. Sie

weckten schläfrige Gäste auf. Sie schliefen, wo immer sie konnten. Gus war für die

Gasterfahrung zuständig, Mary hielt alle satt.

Das Familienexperiment erwies sich schnell als Erfolg. Ein bequemes Bett, saubere

Bettwäsche, Hausmannskost, ein Gemischtwarenladen vor Ort, eine hervorragende Lage in der

Nähe eines Transportknotens und zwei fleißige Pagen? Für 2,50 $ pro Nacht?

Unter versierten Geschäftsleuten verbreitete sich schnell die Kunde (eine altmodische

Version von TripAdvisor), dass es eine neue Unterkunft gab, in der man bleiben konnte, falls

man jemals durch San Antonio in New Mexico reisen musste. „Probier dieses Hilton-Lokal aus“.

Innerhalb von sechs Wochen, erreichte die Mund-zu-Mund-Propaganda Chicago. „Wenn

du auf deiner Vertriebsreise Stopps einlegen musst“, lautete die Empfehlung, „mach einen Halt

in San Antonio und versuch ein Zimmer bei den Hiltons zu kriegen“.

Zunächst sollte hervorgehoben werden, dass diese erste Heimstätte, in der Hilton

Unternehmertum und Gastfreundschaft lernte, in San Antonio, New Mexico lag — nicht in San

Antonio, Texas. Die Hiltons

erkannten die Bedürfnisse von

Geschäftsreisenden so gut, dass

Händler ihre Reise absichtlich in

einer Kleinstadt auf halbem Wege

zwischen El Paso und

Albuquerque „aufspalten“ würden

(oder, mathematisch ausgedrückt,

auf halbem Wege zwischen

nirgendwo und nirgendwo).

Was war dort so

besonders? Die Kunde ging wie

folgt weiter:

„Sie servieren dort die

besten Mahlzeiten im ganzen

Westen und haben einen Jungen, der ein Ass darin ist, alles für dich komfortabel zu machen“.

1919 kaufte Conrad sein erstes Hotel, das Mobley in Cisco, Texas, das er als „eine

Kreuzung aus Ruine und Goldmine“ bezeichnete. Das Mobley richtete sich an Ölfeld-Arbeiter in

Cisco, aber Hiltons nächste Reihe von Hotels, gekaufte wie erworbene, fokussierte sich auf

Reisende, die während des Ölbooms des frühen 20. Jahrhunderts arbeitsbezogene

Zwischenstopps in Kleinstädten in Texas (wie Waco und El Paso) machten. Dadurch, dass er

zum Schutzheiligen der mobilen Unternehmerklasse wurde, stolperte er zufällig über ein

Rezept, das auch für ein viel größeres Publikum funktionierte. Menschen wollen an einen

beliebigen Ort gehen und sich so bequem fühlen wie zuhause.

Twilight Zone: Episode #157: Hilton-Freies Hotel

Um einen Eindruck zu bekommen, wie Hiltons Fähigkeit, sich auf das fehlende

Puzzlestück für Geschäftsreisende — Komfort — zu konzentrieren, sich im Laufe der Jahre

entwickelte, machen wir einen Schritt zurück und stellen uns vor, wie eine Hilton-freie Welt sich

ANFÜHLEN könnte. Wenn Sie können, erinnern Sie sich an die bizarren Bilder und den Intro-

Soundtrack der alten Fernsehserie The Twilight Zone. Uns kam eines Tages der Gedanke, wie

unterschiedlich die Welt doch wäre, wenn die Dinge, die Conrad Hilton erschaffen hat, einfach

verschwinden würden (ebenso wie die Ersteinführungen von Hotels wie dem Waldorf Astoria in

New York, das Hilton dank seines guten Geschmacks erworben hatte). Seine Anwesenheit

würde durch seine Abwesenheit auffallen, nahezu bis zum Ausmaß einer gruseligen

Freitagabend-Sendung.

Eingereicht für Ihre Genehmigung …

Stellen Sie sich ein Hotelzimmer ohne Thermostat vor: Die Zimmertemperatur als Sie

zur Tür hereinkommen würde den ganzen Tag lang unverändert bleiben. Es ist ein wenig zu

warm für Ihren Geschmack, also holen Sie sich ein Glas Wasser zu trinken. Das Wasser hat

Zimmertemperatur. Es ist also genauso warm wie das Zimmer.

Sie wollen einen schnellen Weg, sich zu entspannen — der Flug war furchtbar —, leeren

das lauwarme Wasser ins Waschbecken und suchen verzweifelt nach der Minibar. Die Suche

ist vergeblich. Keine Minibar.

Sie setzen sich auf das Bett und ziehen Ihre Schuhe aus. Instinktiv bewegen sich Ihre

Hände zur Fernbedienung auf dem Nachttisch. Nichts. Sie schauen sich nach einer Liste der

Kabelkanäle um. Nichts.

Sie suchen im Zimmer nach einem Fernseher. Nichts.

Sie sind durch die endlos lange Fahrt vom Flughafen ermattet, wegen der Sie Ihre

normale Zeit für Mittagessen verpasst haben. Gab es letztes Mal, als Sie in die Stadt

gekommen sind, nicht ein Hotel in der Nähe des Flughafens?

Sie entscheiden sich, Essen zu bestellen, um Ihr verpasstes Mittagessen zu

kompensieren, und denken lebhaft an Ihr liebstes Komfortessen: Pommes frites! Ihre Hand

greift nach dem Telefon, aber die Person am Empfangsschalter tut überraschenderweise so,

noch nie den Begriff „Zimmerservice“ gehört zu haben. „Sie meinen, ich werde einfach so ein

Gericht für Sie kochen und es auf Ihr Zimmer bringen?“. Genau. „Wir machen das nicht, Sie

können sich etwas von außerhalb bestellen.“

Er gibt Ihnen die Nummer eines Pizzaservices.

Sie gehen nach unten, um das zu klären und wenigstens einen Starbucks-Kaffee zu

holen. Aber unten gibt es keinen Kaffee.

Andernorts verschwinden Gläser aus den Händen von Menschen weltweit, die unter

Sonnenschirmen sitzend eine Piña Colada genießen wollten.

Es ist nicht erstaunlich, dass Menschen sich

unterwegs so komfortabel fühlen wollen wie zuhause. Hiltons

Einsicht? Da die Straße besonders erschöpfend ist, sind die

Annehmlichkeiten von Zuhause nicht genug. Alle von Hiltons

Innovationen bieten Komforts und Annehmlichkeiten, die das

Reisen einfacher machen:

Im Jahr 1925, zu einer Zeit, als es noch keine

Klimaanlagen gab, verfügte das erste Hotel, das den Hilton-

Namen trug, über keine nach Westen ausgerichteten Zimmer,

damit die Gästezimmer sich im Laufe des Tages nicht unter

der texanischen Sonne erhitzen würden.

1930 führte das Waldorf Astoria in New York das

Konzept von Zimmerservice ein.

1947 wurde das Roosevelt Hilton in New York zum ersten Hotel weltweit, in dessen

Gästezimmern Fernsehgeräte installiert wurden.

1954 erfand das Caribe Hilton in Puerto Rico die Piña Colada.

1955 begann Hilton damit, in jedem Gästezimmer Klimaanlagen mit einem individuellen

Thermostat zu installieren.

Die Eröffnung des San Francisco Airport Hilton im Jahre 1959, machte Hilton zum

Vorreiter des Flughafenhotel-Konzepts. Haben Sie das extreme Verlangen, in einem Flughafen-

Hotel zu bleiben? Vermutlich nicht. Verstehen Sie, wieso es nützlich sein könnte, wenn Sie

Zeitdruck haben? Natürlich.

Als 1963 das London Hilton on Park Lane eröffnet wurde, verfügten seine Gästezimmer

über zwei Fernbedienungen: Eine für den Fernseher und eine für das Radio.

Einige Jahre später, führte Hilton die Minibar ein (und somit auch die „Ich kann nicht

glauben, dass ich um 1 Uhr nachts die ganze Packung Cashewnüsse gegessen habe“

Schuldgefühle von Geschäftsreisenden).

Falls Sie jemals einen Starbucks-Kaffee oder einen Rasierer in einem Laden innerhalb

eines Hotels gekauft haben, können Sie sich bei Hilton dafür bedanken. Womöglich inspiriert

durch den Wert, den der Gemischtwarenladen neben der Pension seiner Familie beitrug, war

Hilton der erste, der unabhängige Geschäfte in seine Hotels brachte.

Conrad führte 1947 eine zentrale Buchungslinie für Gäste ein, über die sie ein Zimmer in

jedem beliebigen Hilton Hotel buchen konnten.

Falls Sie jemals eine Reservierung über eine computerisierte Datenbank gebucht haben,

können Sie sich erneut bei Hilton für die Einführung dieser Annehmlichkeit im Jahre 1973

bedanken.

Hiltons anfänglicher Impuls, war es, sich auf Geschäftsreisende zu konzentrieren, die

arbeitsbezogene Zwischenstopps machen mussten. Conrad richtete sich an die Zeitarmen,

indem er seine Hotels mit Ergänzungen wie Klimaanlagen, Minibars, Fernsehern und

Zimmerservice ausstattete. Wenn Sie einen Händler in Zeitnot, der weit von Zuhause entfernt

ist und unter Stress über den Abschluss eines Deals steht, dazu bringen können, einen Halt in

einer Stadt in New Mexico zu machen, um seine müden Knochen auszuruhen — und wenn Sie

dieser Person mitten im August ein komfortables Gefühl geben können —, dann können Sie

jedem ein komfortables Gefühl geben.

Geschäftsreisende: Die Erschöpften wieder aufladen „Nehmen wir also an, dass Conrad wirklich das moderne Hotelerlebnis erfunden hat“,

würde der Zyniker sagen. „Ist das ein Grund zum Feiern? Hilton suchte sich die verwöhnteste

Gruppe von Reisenden aus und gab ihnen zusätzliche Hilfsmittel — ein generisches Zimmer,

das in allen Städten identisch aussieht, komplett mit Zimmerservice, mit Kaffee in der Lobby —,

damit sie niemals den Ort sehen mussten, an den sie gereist sind, niemals!“. Bediente Hilton

nicht einfach nur die schlechtesten Aspekte ängstlicher, erfahrungsscheuer Menschen?

Sind Geschäftsreisen ein Phänomen, das gefeiert oder verflucht werden sollte?

Reiseautoren schelten schon seit langem diese Gruppe von Menschen und ihre Bereitschaft,

gutes Geld dafür zu bezahlen, sich in ihrer Business-Class-Blase zu verstecken. Ein Journalist

der Vogue verwendete 1965 einen patronisierenden Ton, als er einen Hilton-Gast beschrieb,

den er beim Frühstücken in der Türkei sah:

„Eines Morgens hatte ich ein Frühstück in einem gläsernen Zimmer in Istanbul, mit Blick auf den

Bosporus. Am Tisch nebenan saß ein amerikanischer Geschäftsmann … Er schaute durch seine

Brille auf sein vertrautes [d.h. traditionell amerikanisches] Frühstück: Frischer Orangensaft,

Weizenkuchen und Ahornsirup sowie eine große Tasse guten, heißen Kaffees … In genau

diesem Moment, erklangen in wenigen Meilen Entfernung in der Blauen Moschee Rufe zum

Himmel, die aller Wahrscheinlichkeit nach seine Seele entsetzen könnten. Aber bemerkte er sie

überhaupt? Nicht er. Er fühlte sich sicher in seiner Oase.

Jahrzehnte später, wiederholte Duke Professorin Annabel Jane Wharton dieses

Empfinden und schrieb, dass sie in ihren jüngeren Jahren „Hilton Hotels als Orte von

institutionalisierter Inauthentizität“ verachtete. „Für mich stellten sie eine Flucht vor dem echten

Erlebnis von Unterschieden dar“.

Ein kurzsichtiger Geschäftsmann, der seine Weizenkuchen in Ignoranz vor der

umliegenden Kultur isst.

Sicher in seiner Oase.

Eine Flucht vor dem echten Erlebnis von Unterschieden.

Institutionalisierte Inauthentizität.

Das sind einige äußerst vehemente und rechtschaffene Kritikpunkte. Eine Flucht vor

dem echten Erlebnis von Unterschieden läuft der eigentlichen Idee entgegen, weshalb Leute

überhaupt auf Reisen gehen — wir verlassen unser Heim, um unseren Horizont zu erweitern

und etwas größeres zu erleben, als das, was unser Alltag zu bieten hat.

Aber der Standpunkt der Kritiker ist lediglich ein Schnappschuss ohne einen breiteren

Kontext: Die Weizenkuchen und der Kaffee des Geschäftsreisenden repräsentieren lediglich

den ersten Teil seines Tages. Frühstück könnte in der Tat der einzige vertraute Aspekt eines

Tages sein, zu dem neun Stunden Arbeit gehören, wovon der halbe Tag daraus besteht, ein

fremdes Unternehmen gezeigt zu bekommen, und die andere Hälfte aus intensiven

Verhandlungen. Während all dessen, versucht er sich verzweifelt zu merken, wie er unvertraute

Nachnamen aussprechen und die örtlichen Gepflogenheiten einhalten muss. (Präsentiere deine

Visitenkarte mit beiden Händen! Zeige niemals deine Schuhsohle!). Später könnte er mit

Einheimischen trinken, mit Einheimischen essen und mit Einheimischen Karaoke-Lieder in

einem Klub singen.

Stellen Sie sich die zwei folgenden Reisenden vor.

Reisender A: Jemand, der mit den Einheimischen frühstückt, bevor er seinen Tag als

Flâneur verbringt, in der Stadt umherwandert, Kunst betrachtet und Tee schlürft.

Reisender B: Ein Geschäftsmann, der Pfannkuchen isst, bevor er sich zu einem neuen

Büro in einem fremden Land begibt, um Fortschritte bei der Vertragsschließung mit den

Einheimischen zu erreichen.

Sind das nicht einfach nur unterschiedliche Weisen, mit einer neuen Kultur zu

interagieren?

Geschäftliche Reisen sind nicht nur ebenso begründet, wie alle anderen Gründe zu

reisen, sie sind auch besonders erschöpfend. Falls Sie jemals nach einem hektischen

Arbeitstag ausfallend gegenüber ihrem Ehepartner, Hund, Kind oder WLAN-Router geworden

sind, haben Sie ein Phänomen namens „Erschöpfung“ erlebt, das bereits seit zwei Jahrzehnten

eines der heißesten Forschungsthemen ist. In einer Vielzahl experimenteller Manipulationen,

zeigen Studien ein sehr konsistentes Resultat: Unsere mentale Energie, die durch

Selbstbeherrschung erschöpft wird, scheint eine beschränkte — aber wiederherstellbare —

Ressource zu sein. Nachdem wir eine Zeit lang Selbstbeherrschung ausüben müssen, fühlen

wir aus ermattet, was es zunehmend schwieriger macht, motiviert zu bleiben — selbst wenn wir

zu einer anderen Aufgabe übergehen.

Unser Pool verfügbarer Ressourcen kann von jedem Aspekt des Lebens ausgetrocknet

werden. Wenn ein Aufseher uns permanent stressvolle, zeitempfindliche Anfragen schickt,

erschöpfen wir unsere Energie, wenn wir diese ständigen Anfragen ignorieren, um unsere

Aufmerksamkeit auf etwas anderes zu konzentrieren – was die Erfüllung anderer Aufgaben

schwieriger macht. Nach einem hektischen Tag, an dem wir unsere Enttäuschung über die

verpasste Frist oder unsere herabwertenden Kommentare über die vorgeschlagene Strategie

zurückhalten mussten, haben wir weniger Kraft dafür, freundlich zu unserer eigenen Familie zu

sein, wenn wir nach Hause kommen.

Dinge fangen an, erschöpfend zu werden, wenn wir keinen Einfluss darauf haben und

trotzdem am Ball bleiben müssen. Externe Kräfte oder Anforderungen fordern das ihrige und es

gibt kein besseres natürliches Experiment, um die Auswirkungen von Erschöpfung zu

untersuchen, als sich anzusehen, was passiert, wenn Menschen längere Schichten arbeiten.

Eine Studie untersuchte das Verhalten beim Händewaschen von 4157 Pflegern in

Krankenhäusern. Dazu wurden Funkfrequenzidentifikationstechnologien in den Armbändern

des Personals verwendet, um ihr tatsächliches Verhalten zu überwachen. Theoretisch müssen

Angestellte innerhalb von anderthalb Minuten, nachdem sie einen Patienten behandelt haben,

ihre Hände waschen. Angesichts des asymmetrischen Verhältnisses der Kosten (seine Hände

zu waschen dauert nicht lange) zu den Vorteilen (pro Jahr trägt schlechte Handhygiene zu etwa

1.000.000 medizinischen Toden weltweit bei), sollte das Händewaschen eine

Selbstverständlichkeit sein.

Aber im Laufe einer Schicht wird es zunehmend weniger wahrscheinlich, dass

Angestellte ihre Hände waschen. Am Ende einer 12-Stunden-Schicht ist es 8,7 % weniger

wahrscheinlich, dass Angestellte ihre Hände waschen werden, und wenn die Anforderungen

des Tages und der letzten Schichten höher waren als üblich, sinkt die Rate des

Händewaschens noch weiter. Sich erschöpft zu fühlen, führt dazu, dass Menschen anfangen,

an allen Ecken und Enden Einsparungen zu machen — selbst wenn sie eine einfache Handlung

ausüben müssen, die Leben retten kann.

Arbeit fühlt sich erschöpfend an, weil sie konstante Anforderungen an unser Verhalten

stellt — wir müssen sofort nach dem Klingeln unseres Weckers Selbstbeherrschung ausüben.

Arbeit verlangt von uns, unseren mürrischen, negativen und faulen Impulsen mit einer stärkeren

Kraft entgegenzuwirken: Selbstbeherrschung, die in einer Meta-Analyse als „die Fähigkeit,

dominante Reaktionstendenzen zu verändern oder zu überschreiben sowie Verhaltensweisen,

Gedanken und Emotionen zu regulieren“ definiert wird. Der Arbeitsplatz verlangt von uns, diese

Kraft in vielen Bereichen zur gleichen Zeit einzusetzen. Wir müssen uns von unserer besten

Seite zeigen, ob sozial (Stelle sicher, dass Mohammed dir sein Einverständnis dazu gibt, bevor

du es der Gruppe mitteilst), emotional (Zeige dem Kunden stets ein Lächeln!) oder kognitiv

(Glaubst du, die Gewinnbeteiligungsprovision ist vorteilhaft für uns?). Zur Arbeit gehören solch

konstante, erschöpfende Anforderungen, die unsere Energie und Zeit aufbrauchen, dass man

uns Geld dafür bezahlen muss, überhaupt hinzugehen.

Die Möglichkeit der Erfrischung Es muss nicht weiter erklärt werden, dass Arbeit erschöpfend ist. Aber was ist mit dem

Gegenteil? Schauen wir uns ein weiteres Beispiel an, das zunächst aussehen wird, wie eine

weitere Geschichte über Erschöpfung, aber sich als eine Geschichte über etwas vollkommen

anderes herausstellen wird. Forscher in Israel untersuchten, ob Bewährungsausschüsse —

Richter und Sozialarbeiter — Bewährung für Gefängnisinsassen erteilen würden.

Die Insassen, die Bewährung beantragten, waren kein zufälliger Querschnitt

eingefleischter Verbrecher. Ein Argument für Bewährung baut normalerweise auf Beweisen für

ein Fehlurteil oder glaubwürdiger Reue auf, gefolgt von Jahren, vielleicht Jahrzehnten harter

Arbeit und guten Verhaltens.

Die Forscher untersuchten die Entscheidungen des Ausschusses im Laufe eines Tages,

der in drei Abschnitte unterteilt war, zwischen denen Pausen für einen Vormittagssnack und

Mittagessen eingelegt wurden.

Am Anfang des Tages gewährte der Ausschuss in mehr als der Hälfte der Fälle

Bewährung, doch im weiteren Laufe des Tages wurden die Chancen eines Insassen auf

Bewährung zunehmend geringer.

Anders ausgedrückt, erhöhte die Abarbeitung jedes einzelnen Falls das Gefühl von

Müdigkeit oder mentaler Erschöpfung, welches die nachfolgenden Entscheidungen noch

schwieriger machte. Die Daten deuten ganz klar auf ein Abwärtstrajektorium: Der Ausschuss

war umso weniger dazu geneigt, Bewährung zu erteilen, je länger seine Schicht andauerte. Das

Problem beim Aufbrauchen dieser ganzen mentalen Energie, ist es, dass das sich anstauende

Müdigkeitsempfinden dafür sorgt, dass sich alles schwieriger anfühlt. Einen Antragsteller

abzulehnen, erhöht tatsächlich den Arbeitsumfang des Ausschusses, denn es ist

wahrscheinlich, dass der Bewährungsantrag im nächsten Jahr erneut eingereicht werden wird

— aber den Antrag abzulehnen fühlt sich wie der sicherere Ausweg an, denn Bewährung zu

erteilen wird mit größerer Wahrscheinlichkeit kritisiert werden, als sie abzulehnen.

Die deprimierende Schlussfolgerung dieser Studie, ist, dass Erschöpfung selbst in

normalen Arbeitssituationen, selbst wenn vieles auf dem Spiel steht und selbst bei Angestellten,

die viel Erfahrung haben, eine große Rolle spielt.

Die zweite Sache, die beachtet werden sollte, ist allerdings, dass es relativ einfach ist,

mentaler Erschöpfung entgegenzuwirken, wenn wir uns des Problems bewusst sind und die

richtigen Werkzeuge verwenden. In der Bewährungsstudie kamen die Richter nach einer Pause

mit Kaffee und Früchten wieder zu Kräften.

Forscher haben Jahre damit verbracht, eine theoretische Begründung für Erschöpfung

zu formulieren, aber die praktischen Methoden, die Menschen verwenden, um ihre

Energiereserven wiederaufzufüllen, teilen eine gemeinsame Charakteristik: Wir entspannen und

tanken Energie mit Belohnungen unserer Wahl. Die verbreitetste Antwort auf die Frage, wie

Leute sich auf ihre Rückkehr zur Arbeit vorbereiten, ist sehr einfach: Mit Hilfe einer Form von

Koffein. (Die Tatsache, dass die Limonaden- und Kaffeeindustrie zwei der größten

Einzelhandelsindustrien sind, ist wahrscheinlich kein Zufall). Außer bei dieser Antwort gibt es

kaum Konsens. Einige Menschen schwören auf ein Nickerchen, aber andere werden durch

einen kurzen Schlaf zur Mittagszeit nur noch träger. Der Endorphin-Rausch von Sport macht

einige Menschen lebhafter, aber andere schläfriger.

Unabhängig davon, was Ihre persönliche Präferenz ist: Die Studie zeigt, dass wir den

Effekten von Müdigkeit mit Hilfe kurzer Pausen, Komforts und anderer Quellen von Glücklichkeit

entgegenwirken können, die uns in den Normalzustand zurückversetzen können und uns dabei

helfen, nicht nachzulassen. Und das bringt uns zurück zur Studie in Israel. Der

Bewährungsausschuss arbeitete in drei unterschiedlichen Zeitabschnitten, die durch zwei

Pausen für den Morgensnack (ein Sandwich und Obst) und für Mittagessen unterbrochen

wurden. Als die Ausschussmitglieder zu ihren Erwägungen zurückkehrten, passierte mit der

Qualität ihrer Arbeit etwas magisches: Sie kehrte zum Normalzustand zurück. Weniger als eine

Stunde von der Arbeit zurückzutreten, reichte aus, sich komplett aufzufrischen und diesen

Effekten entgegenzuwirken. Selbst wenn das Gefühl von Müdigkeit und Erschöpfung sich im

Laufe des Tages aufstaut, laden Pausen uns wieder auf. So sehr sogar, dass die ersten Fälle,

die der Ausschuss sich nach der Mittagspause anschaute, genauso aussahen wie die Fälle, die

am Anfang des Tages bearbeitet wurden.

Und nun betrachten wir etwas, das ebenso überraschend ist: Reisen ist erschöpfend.

Für alle. Eine Welt voller neuer Erfahrungen zu betreten, verlangt von uns, unser komfortables

Nest aus Gewissheit und Gewohnheiten zu verlassen und in einem neuen Territorium zu

navigieren, was zusätzliche geistige Anstrengung erfordert. Zunächst müssen wir die

elementaren Aufgaben bewältigen, die für unser Überleben erforderlich sind: Wo bekomme ich

Essen her? Auf welche Seite muss ich schauen, wenn ich über die Straße gehe? Wie viel Uhr

ist es? Reisen geben uns ein Gefühl von chronischer Desorientierung, das normalerweise für

den Morgen nach einer Party mit offener Bar reserviert ist. Abgesehen vom konstanten Gefühl

von Schlafmangel oder Irrsinn, erfordert jeder einzelne Einkauf eine Währungsumrechnung,

gefolgt vom anhaltenden Verdacht, dass man uns vielleicht betrogen hat.

Im Urlaub erleiden wir den merkwürdigen Zustand, permanent mathematische

Berechnungen durchführen zu müssen, während wir uns überfordert fühlen, weil der gesamte

Trip aus Dingen besteht, die wir unbedingt tun wollen — wir sind endlich in Italien! Und sehen

Dinge, die wir seit Jahren sehen wollten! — unterdessen hilft uns unsere interne Motivation

dabei, geistige Erschöpfung zu verhindern.

Eine der großartigen Freuden von Erholungsreisen im Allgemeinen, ist die Fähigkeit,

unsere Tage frei nach Wunsch zu gestalten. Es ist einfacher, aufmerksam und erfrischt zu

bleiben, wenn wir alle Entscheidungen selbst treffen, denn das beinhaltet auch die Fähigkeit,

uns selbst belohnen zu können — genau dadurch wirken wir Erschöpfung entgegen. War die

Warteschlange zu lang, um die Mona Lisa zu sehen? Dann können wir Souvenirs einkaufen!

War die Chinesische Mauer nicht wirklich beeindruckend? Dann gehen wir Knödel essen! Falls

es sich erschöpfend angefühlt hat, den öffentlichen Nahverkehr in Südamerika auszuprobieren,

keine Sorge — wir können auch im Park spazieren gehen.

Aber aus geschäftlichen Gründen zu reisen, ist Arbeit zusätzlich zu unserer normalen

Arbeit. Auf Geschäftsreise muss man seine Energie so oft wie möglich wieder aufladen. Wir

müssen in Form für die Aufgaben bleiben, wegen denen wir überhaupt im Ausland sind.

Und deshalb essen wir Komfortnahrung zum Frühstück. Wir schlafen in extraweichen

Betten. Wir drehen die Klimaanlage auf. Wir lassen unsere Anzüge professionell bügeln. Wenn

wir wissen, dass der gesamte Tag außerordentlich anstrengend sein wird, während wir die

ganze Zeit unsere Bestleistungen erbringen müssen, belohnen wir uns selbst im Voraus, indem

wir die Dinge tun, die uns ein gutes Gefühl geben — das gibt uns genug Energie, um nicht

nachzulassen, wenn der Weg vor uns schwierig aussieht.

Conrad Hilton stieß auf eine Goldader, als er sich auf die Bedienung von

Geschäftsreisenden ausrichtete — ein Fokus, der unter den damaligen Hoteliers einmalig war.

Im Vergleich zu Luxusreisenden in Europa, die sehr stolz darauf waren, zu zeigen, wie wenig

sie in Eile waren, zu ihrer Arbeit zurückzukehren, waren Hiltons Gäste in Zeitnot. Sich auf das

Erlebnis seiner Zielgruppe zu konzentrieren, resultierte in Innovationen, die es seinen Gästen

ermöglichten, schnell wieder zu Kräften zu kommen. Weil arbeitsbezogene Reisen zusätzliche

Arbeit zur normalen Arbeit sind, bedeutete Hiltons Ausrichtung auf die Bedürfnisse von

reisenden Geschäftsleuten, Komforts, Annehmlichkeiten und Genussmöglichkeiten auf 11 von

10 möglichen Punkten anzuheben — das war das fehlende Puzzlestück, das seine Hotelmarke

zur ersten machte, die sich durchsetzen konnte.

Lady Hilton

Belohnungen motivieren, weshalb ein Stück Schokolade zu genießen uns zehn weitere

Minuten lang ermöglicht, an mathematischen Problemen zu arbeiten. Ein genussvolles

Mittagessen mit unserem besten Freund bei der Arbeit, kann uns den Antrieb geben, den wir

brauchen, um nach unserer Rückkehr den Bericht abzuschließen, an dem wir schreiben. Aber

eine Präsentation vor einem Publikum aus einer Kultur, in der es unangebracht ist, ein zu

breites Lächeln zu zeigen, verlangt manchmal, eine halbe Flasche Wein auf einem

ergonomischen Bett zu genießen.

Geschäfts- und Urlaubsreisende schätzen Hilton

gleichermaßen für die Möglichkeit, ihre Energiereserven schnell

wieder aufladen zu können, aber während Urlauber ihre mentalen

Ressourcen nutzen können, um Museen zu besuchen,

Einheimische kennenzulernen und sich mit den örtlichen Bräuchen

vertraut zu machen, müssen sich Geschäftsreisende darauf

fokussieren, sich auf ihre Präsentation vorzubereiten und

sicherzustellen, dass sie den richtigen Stromadapter für ihren

Laptop eingepackt haben.

Auf Reisen ist man der auffällige Fremde in merkwürdigen

Situationen, aber für manche können sich diese Situationen noch

merkwürdiger anfühlen. Jahrzehnte lang richtete Hilton sein

Angebot auf Geschäftsreisende aus, eine Gruppe von Menschen,

die größtenteils ein Männerklub war. In den frühen 1920er-Jahren überwogen männliche Gäste

im Mobley (Hiltons erstem Hotel) weibliche Gäste um ein Verhältnis von 4 zu 1.

Ab 1950, begann Stevens Hotel in Chicago Werbung für weibliche Reisende zu machen,

in dem es Ordner mit der Aufschrift „Nur für Frauen“ in jedem seiner 3000 Gästezimmer

platzierte, die Briefpapier und Umschläge, Nähzeug und eine Informationsbroschüre enthielten,

die die Idee des Reisens für Frauen zugänglicher machen sollte und u.a. beschrieb, wie sich ein

Babysitter im Hotel arrangieren ließ und wo man seine Kleider zur Reparatur bringen konnte.

Nach einem gewissen Forschungszeitraum im Palmer Hotel in Chicago, der dazu diente,

herauszufinden, was Frauen auf ihren Reisen am hilfreichsten fanden, wurde 1965 offiziell das

Lady-Hilton-Programm eingeführt. Das Programm war darauf ausgerichtet, Frauen, die

anfingen, allein auf Geschäftsreise zu gehen, mehr Komfort zu bieten und sich besser auf die

von Männern dominierten Arbeitsplätze

vorbereiten zu können, mit denen sie

gewiss in Kontakt kommen würden.

Die Anpassungen waren relativ

einfach. In einigen Hotels platzierte das

Lady Hilton Programm Gäste in Zimmern

mit zusätzlichen Luxusartikeln wie

Haartrocknern, besonderen Kleiderbügeln

und Waschtischen. Es war ein kleines

Zielpublikum. Laut einigen Schätzungen,

machten geschäftlich reisende Frauen in

dieser Ära gerade einmal 1 % aller

Geschäftsreisenden aus.

Carol Brock, eine Hilton-Angestellte,

die mit den Ursprüngen des Programms im

Statler Hilton in Boston 1969 vertraut ist,

sagt, dass viele Frauen, die den Service

verwendeten, nicht einmal von diesen

Annehmlichkeiten wussten. Angesichts der

extrem unausgeglichenen

Geschlechtsverhältnisse von Businesshotels in der Mad-Men-Ära, war der Wunsch, zu wissen,

dass sie an einem sicheren Ort bleiben würden — nicht die Verfügbarkeit von Haartrocknern —

das wichtigere Anliegen. Einige der Lady Hilton Artefakte, die heute sexistisch erscheinen

könnten (z. B. die Makeup- und Parfüm-Auswahl), schienen Marketinginstrumente zu sein, die

den eigentlichen Kern von Lady Hilton überschatteten: Eine tatsächliche Lady Hilton, die ein

spezieller Concierge des Hotels war.

„Das Wichtigste, das Lady Hilton weiblichen Reisenden bot, war es, eine Person zu

haben, die sich um sie kümmerte“, sagte Brock. Das Programm machte zusätzliche

Anpassungen, um die Sicherheit der Gäste zu erhöhen. Beim Check-in gaben die Angestellten

darauf Acht, die Zimmernummern nicht bekannt zu geben. Einige Hotels stellten gesonderte

Stockwerke für Lady Hilton Gäste zur Verfügung und wiesen die Fahrstuhlbetreiber an, dafür zu

sorgen, dass keine männlichen Reisenden ihnen folgen konnten.

Reisende sind Fremde in fremden Ländern und ein gewöhnliches Gästezimmer bietet

die universellen Annehmlichkeiten, die allen dabei helfen, zu neuen Kräften zu kommen. Aber

Mitte des 20. Jahrhunderts befanden sich weibliche Reisende am äußeren Rand dieser

Randgruppe von Außenseitern. Ein Empfinden von sozialer Verbundenheit und persönlicher

Unterstützung zu ergänzen, sorgt für ein unverwechselbares Gewühl von Sicherheit — eine

weitere Quelle für die Aufladung der eigenen Energiereserven. Hotels, die die Lücken ausfüllen,

die bestimmte Gruppen von Reisenden für ihren Komfort benötigen, sind wie Restaurants, die

endlich ihr Menü für Gäste mit Ernährungseinschränkungen ergänzen. Da selbst Fleischesser

ein gelegentliches leichtes Gericht zu schätzen wissen, kann ein probierenswertes veganes

Risotto eine zusätzliche Quelle von Freude für alle sein. Und es kann etwas sein, das sie nie

erwägen würden, bis sie es auf der Speisekarte sehen.

Hamptonalität: Wenn eine Waffel mehr ist als eine Waffel

Phil Cordell gilt als einer der Pioniere der Hotelbranche: Er war der Geschäftsleiter des

zweiten Hampton Inn, nachdem dieses 1984 eröffnet wurde. Die Marke, die jetzt Hampton by

Hilton heißt, hat weniger Angestellte als ein traditionelles Hotel – d.h. zum Beispiel, dass Sie

sich selbst um Ihr Gepäck kümmern müssen und nicht der Page.

Aber sie hat ein paar wichtige Annehmlichkeiten. Das kostenlose Frühstück ist nach wie

vor auch nach 30 Jahren beliebt und über 90 % der Hampton by Hilton Gäste nutzen die

Möglichkeit, ihre erste Mahlzeit des Tages kostenlos zu erhalten. Aufgrund der Beliebtheit

dieses kostenlosen Frühstücksangebots startete Hampton ein Wettrüsten unter den

Fokusservice-Hotelketten.

„Es fing im Grunde genommen mit glasierten Donuts, Orangensaft und Kaffee an“, sagt

Cordell. Aber im Laufe der Jahre wurde das Frühstück aufwendiger und entwickelte sich zu

kompletten warmen Mahlzeiten, die trotz der Schwierigkeit, warme Mahlzeiten bereitzustellen,

aufgrund des niedrigeren Preispunkts von fokussiertem Service kostenlos blieben. Da die

Konkurrenz intensiver wurde und es immer weniger gab, wodurch Hampton am Frühstückstisch

herausstechen konnte, wollten Cordell und sein Team etwas tun, um Hamptons Vorrangstellung

wiederherzustellen.

Aber Kunden sind nicht gut darin, über Dinge zu brainstormen, die sie glücklich machen

würden. „Wenn man zu ihnen hingehen und sagen würde: „Nenn mir fünf Dinge, mit denen du

dich großartig fühlen würdest“, dann ist es für sie schwierig, das zu artikulieren“, sagt Cordell,

der aktuelle globale Leiter der Markenentwicklung bei Hilton.

Das Führungsteam des Hampton, das angewiesen wurde, „nach coolen andersartigen

Dingen“ zu suchen, die für Kunden wirklich aufregend wären, versammelte eine Gruppe von

Leuten, um Frühstücksalternativen zu erkunden. Eine Gruppe, zu der wichtige Meinungsmacher

und Chefköche von innerhalb und außerhalb der Branche gehörten. „Wir betrachteten einige

der kompliziertesten Dinge, die uns eingefallen sind — Dinge, die ein Kunde nicht erwarten

würde“. Eine der getesteten Ideen war Frühstück auf Stäbchen: Eine Wurst, eingerollt in Rührei,

eingerollt in Pfannkuchenteig.

Ein anderes Produkt, das ausprobiert wurde, war eine einfache, vorgefertigte Waffel, die

zunächst uninspirierend war. Aber kombiniert mit interessanten Belagoptionen (Erdbeeren,

konservierte Schlagsahne, aromatisiertes Sirup), begann die Waffeloption interessanter zu

werden.

Cordell sagt: „Wir dachten uns, okay, das hier ist gut, aber was können wir noch damit

tun?“. Jemand schlug die Idee vor, die Waffeln frisch zu machen. Die Gruppe war sofort

interessiert, aber skeptisch.

Eine frisch gemachte Waffel ist ein hochgradig sinnliches Nahrungsmittel. Die hohlen

Quadrate auf der Oberseite fungieren als Behälter für Ahornsirup und Butter, Fruchtstückchen

und Schlagsahne. Die Waffel ist ein komplizierter Essenszaubertrick, eine Köstlichkeit von

Dessertkaliber, die dennoch als ein legitimes Frühstückshauptgericht gilt.

Und frische Waffeln zu machen ist im eigenen Haus irgendwie unmöglich, wo das

Waffeleisen ganz hinten im Schrank steht und Staub sammelt. Als Lewis Carrolls Alice aus

Alice im Wunderland erklärte: „Manchmal denke ich bereits vor dem Frühstück an sechs

unmögliche Dinge“, war eine davon vielleicht, die einfachen Anforderungen des Waffelgeräts zu

erfüllen, also Teig zu mischen, vorzuheizen und eine passende Auswahl an Belägen

bereitzulegen. Morgens, bevor unser Kaffee seine Wirkung zeigt, werden diese dem

Augenschein nach einfachen Dinge zu übermenschlichen Aufgaben.

Wenn Gäste also ein Waffelgerät mit vorgemischtem Teig und Belägen vor sich sehen

würden, dann könnte das in der Tat ein aufregendes Erlebnis für sie sein.

Die Genialität von Waffeln war nicht sofort offenkundig für andere in der Geschäftswelt.

Cordell erzählt: „Als wir anfingen, darüber zu reden, hätten wir – wenn wir uns selbst zugehört

hätten – einige Warnsignale feststellen können.“

Wenn man in einem Büro sitzt und brainstormt, wirkt ein Waffelgerät aus glühend

heißem Metall wie eine Ansammlung von Risiken, die nur darauf warten, zu Problemen zu

werden: Cordell sagt, dass es für die Gruppe einfach gewesen wäre, Gründe dafür zu finden,

warum es nicht funktionieren sollte. „Die Warteschlangen werden zu lang sein, es wird zu viel

Schmutz geben, einige Leute werden nicht wissen, wie man das Gerät benutzt und sich

verbrennen!“.

Um die Neinsager zu überzeugen, begann die Gruppe ein Pilotprojekt und richtete

Waffelgeräte auf den Frühstücksbüffets einiger Hamptons ein.

Wie sich herausstellt, erhält man mehr Einsichten, indem man einige Tage lang Gäste

beim Frühstücken beobachtet, als durch mehrere Jahre an Brainstorming-Sitzungen im Büro.

Das Team fand heraus, dass ein Verteiler, der gerade einmal genug Teig für exakt eine Waffel

pro Betätigung bot, der Schlüssel zu einem reibungslosen Gasterlebnis war. Obwohl es recht

einfach ist, ganz alleine herauszufinden, wie das System funktioniert (selbst bevor die

morgendliche Tasse Kaffee ihre Wirkung entfaltet hat), ist es auch neuartig genug, um eine

Konversation unter den Gästen zu starten, wenn z. B. ein Gast, der noch vor 3,5 Minuten ein

Amateur war, eine perfekt geformte Waffel aus dem Gerät entnimmt und vom nächsten Gast

vor der Maschine gefragt wird: „Wie funktioniert das genau?“

Das Team hat nicht erwartet, wie sehr diese kleinen sozialen Interaktionen das Erlebnis

verbessern würden. „Ehrlich gesagt“, sagt Cordell, „dachten wir nicht einmal an die soziale

Komponente, bis wir gehört haben, wie die Gäste miteinander interagieren“. Aber der

Waffelherstellungsprozess ermöglichte es jeder Person am Frühstücksbüffet, ihr

neugewonnenes Wissen an die nächste Person weiterzugeben und einen Hauch der

Bewunderung zu erleben, die Julia Childs oder Gordon Ramsey inspirieren.

„Wir testeten das in einer Reihe von Hotels und es war ein voller Erfolg“, sagt er.

Das Hampton in New York Citys Times Square verfügt über etwas weniger als 300

Zimmer und ernährt an einem typischen Wochenende 1200 - 1500 Menschen. Als Cordell es

zum letzten Mal besuchte, beobachtete er, dass der Moment, den er vor 30 Jahren entworfen

hat, noch immer gut funktionierte: „War es perfekt? Nein. Weil oft viele Leute gleichzeitig

runterkommen. Muss man manchmal ein wenig warten? Ja. Gibt es ein wenig Schmutz? Ja.

Haben sich Leute am Eisen verbrannt? Nein. Machen Sie es oft kaputt? Nein.“

Cordell gibt eine abschließende Bewertung: „Also ist keines der schlechten Szenarien

eingetreten und die guten Szenarien waren viel bedeutungsvoller, als wir ahnen konnten“. Diese

Idee im Büro verweilen zu lassen, um ihre Probleme auszuglätten, hätte dem Management nie

die Möglichkeit gegeben, zu sehen, wie stark die Vorteile die möglichen Nachteile überwiegen.

Und einer der größten Vorteile des Produkts hätte nie identifiziert werden können — die

Erschaffung eines Moments für Gäste, in dem sie während des Frühstücks eine soziale

Verbindung herstellen und genießen können. Annehmlichkeiten sind ausschlaggebend für den

Geschäftsreisenden, der sich an exotische Orte wagt, aber sie werden selbst von

Urlaubsreisenden wertgeschätzt, die ihr Frühstück essen, bevor sie ihre nächsten 300 Kilometer

auf der Straße zurücklegen. Bevor Reisen unser Leben verändern können, müssen wir uns

vollständig aufgeladen und bereit für den anstehenden Weg fühlen. Manchmal braucht man

dafür nur eine kleine soziale Interaktion … und eine Waffel.

Unsere Welt Erweitern Genug Annehmlichkeiten zu bieten, die es selbst den erschöpftesten unter uns

ermöglichen, uns schnell wieder aufzuladen, macht es sogar für Urlaubsreisende einfacher, sich

die welterweiternden Effekte von Reisen zu Nutze zu machen und eine neue Perspektive auf

sich selbst und die Welt zu entdecken.

Psychologin Barbara Fredrickson von der Duke University, hat belegt, dass positive

Emotionen Menschen dabei helfen, ihre Welt zu erweitern und zu gestalten. Reisen können uns

tiefgreifend beeinflussen, sobald wir diesen Punkt erreichen und uns dankbar für eine gute

Mahlzeit oder überwältigt durch ein Kunstwerk fühlen. Diese starken Emotionen fördern unsere

Kreativität, Verbindung zu anderen Menschen und erhöhen unsere Wertschätzung der Welt um

uns herum.

Wir müssen uns sicher fühlen, bevor wir glücklich sein können, und eine positive

Stimmung erlaubt es Menschen, kreativer denken zu können, mehr Standpunkte zu betrachten

und eine größere Anzahl qualitativ besserer Lösungen zu finden. Wenn wir nicht in Eile sind

oder uns ressourcenhungrig fühlen, können wir ein Gefühl von Sicherheit und Komfort in der

Gegenwart empfinden. Sobald unsere Grundbedürfnisse erfüllt wurden, können wir neue

Aspekte unseres Umfelds entdecken und mit ihnen interagieren — das kann uns sogar noch

kreativer machen, wenn es uns ermöglicht, neue Verbindungen zwischen unserer gewohnten

Sicht der Welt und einer neuen Einsicht zu verknüpfen, die wir durch eine neue Kultur oder

Person erhalten haben. Selbst (oder besonders) Erwachsene profitieren von einem Gefühl der

Verwunderung und Verspieltheit, die es sogar noch einfacher machen, mit anderen Menschen

zu interagieren und so unsere Fähigkeiten und sozialen Verbindungen auszubauen, die unsere

Welt erweitern.

Waldorf Astoria Amsterdam „Er bewegt sich durch den Raum als wäre er auf Rädern“, schrieb Condé Nast Traveller

über den geschmeidigen Gang des 69 Jahre alten Geschäftsleiters des Hilton Amsterdam, der

durch eine Cocktailparty stolzierte. „[Roberto] Payer ist in Amsterdam eine Legende“.

Vor Jahren enthüllte einer von Payers Freunden bei einem Dinner, dass seine Tochter

vor kurzer Zeit eine Reihe von Kanalpalästen des 17. Jahrhunderts entlang der Herengracht

erworben hatte. Die Reihe von Gebäuden, die sich als ein ununterbrochener Block entlang des

Kanals erstreckten, beinhaltete ein Bankgebäude aus dem 18. Jahrhundert, das von

palastartigen Wohnbauten umringt war.

Payer hatte eine Idee, was er mit den Gebäuden machen wollte. „Wir sollten ein Waldorf

Astoria haben“. Nachdem er 1949 die Management-Rechte für New Yorks sagenhaftes Waldorf

Astoria Hotel erwarb, kaufte Hilton 1972 das gesamte Hotel; 2009 wurde Waldorf Astoria zu

Hiltons Marke für Luxushotels.

Hier ist also die eigentliche Herausforderung, wenn man ein Luxushotel in Europa bauen

möchte: Welche Erfahrungen kann man anbieten, die sich für jeden Gast einzigartig anfühlen

würden und selbst Besuchern, die schon alles haben oder alles kennen, die

glücklichkeitsfördernden Vorteile von Reisen zugänglich machen würden?

Roberto Payer — eine Legende in Amsterdam und ein Hilton Team-Mitglied seit 50

Jahren — war auf einzigartige Weise für diese Aufgabe geeignet.

„Wir hatten eine Idee. Die Idee war, dass wir nicht versuchen sollten, andere zu

kopieren, sondern das Hotel anders positionieren sollten“.

Zuerst, natürlich, seine Geschichte. „Es ist ein einzigartiger Ort … ein Palast des 17.

Jahrhunderts“. Die sechs Paläste, aus denen das Waldorf Astoria besteht, beherbergten einst

die niederländische MeesPierson-Bank, die 1720 gegründet wurde. Im Laufe der nächsten

Jahrhunderte waren sie Heim einiger der elitärsten Familien der niederländischen Geschichte,

mit Namen wie Geelvinck und Huygens; 2011 wurden sie zum Teil des UNESCO

Weltkulturerbes ernannt. Selbst das vordere Treppenhaus hat eine Geschichte, die nicht

gekauft werden kann: Es wurde von Daniel Marot gebaut, dem Architekten von Ludwig XIV.

Dann, die Menschen. „Was ist am wichtigsten, wenn man irgendwo ankommt, der

allererste Eindruck? Das sind die Leute und die Art und Weise, wie sie aussehen“. Da wir

soziale Lebewesen sind, ziehen andere Menschen unsere Aufmerksamkeit wie Magneten an.

Jan Taminiau ist ein niederländischer Modedesigner, der 2003 seine eigene Linie —

JANTAMINIAU — eingeführt hat; ein Jahrzehnt später, trug Königin Maxima, Prinzessin der

Niederlande, eine seiner Kreationen bei der Krönung ihres Ehemannes. (Im Ausland sah man

seine Werke an Beyoncé und Lady Gaga). Taminiau designte die Kleidung, die vom Personal

des Waldorf Astoria getragen wird. Die Damen, die im Front-Office arbeiten, tragen

Seidenkleider mit einem wunderschönen beigen und braunen Aufdruck. Nur wenn man genau

hinsieht, fällt einem auf, dass es sich dabei um eine Karte handelt. Und nur wenn man das

Personal fragt oder eine Faszination für die niederländischen Kartografen des 17. Jahrhunderts

hat, würde man das volle Bild verstehen können: Der Aufdruck basiert auf einer Karte der

Gegend, die im 17. Jahrhundert vom niederländischen Kartografen Balthasar Florisz van

Berckenrode gezeichnet wurde.

Luxushotels achten auf die Details in allen sinnlichen Bereichen, daher ist es keine

Überraschung, dass die im Hotel verteilten Aromakerzen für ein elegantes, delikates Aroma

sorgen. Der Geruch wurde speziell für das Waldorf Astoria entwickelt, was es zu einem

besonderen Genuss macht, den man nirgendwo sonst finden wird.

Nachdem man es sich in seinem Zimmer bequem gemacht hat, stellt einem ein

Angestellter vier unterschiedliche Aromen vor. Wählen Sie Ihren Favoriten. „Es wird in ihrem

Bett sein“, sagt Payer mit Bezug auf die Praxis, die Bettwäsche von Gästen zu bespritzen.

Dieses einzigartige Aroma ergänzt Ihr Zimmer um eine weitere Stufe an Individualität. Später

erhalten Gäste ein besonderes Medaillon mit ihrem gewählten Aroma als ein Geschenk des

Hotels, das sie zu sich nach Hause nehmen können, um in Erinnerungen an ihren Aufenthalt zu

schwelgen.

„Gäste legen die Medaillons in ihre Koffer. Und wenn sie den Koffer öffnen — bumm, da

sind wir. Sie sind wieder im Waldorf Astoria“. Die Kerzen und einzigartigen Aromen wurden von

Cire Trudon kreiert, einer französischen Firma, die seit dem gleichen Zeitalter Kerzen macht,

aus dem das Treppenhaus ist — seit dem 17. Jahrhundert.

In der Hauptloge des Hotels,

die sich im ehemaligen Gebäude der

MeesPierson-Bank befindet, können

Gäste Cocktails mit kulturell

vielfältigen Zutaten bestellen. Das

indisch-angehauchte Getränk

kombiniert z. B. mit Chaat Masala

durchzogenen Wodka, Koriander,

Verjus, gestriegelte Ananas, Ingwer

und IPA-Bier. Dieses Getränk, „The

Rupee“, ist nach der Währung

Indiens benannt. Anstatt das aus dem

Menü zu erfahren, erhalten Sie ein

Portemonnaie mit farbenfrohen Geldscheinen, die designt wurden, um wie unterschiedliche

internationale Währungen auszusehen.

Spirituosen-Flaschen hinter der Hauptbar sind auf Reihen von gestaffelten

Tresorfächern aufgestellt — in der Tat, das Geldthema hört nicht auf. Die Namen der Getränke,

das Menü und die Tresorfächer sind alles Dinge, durch die The Vault Bar mit ihrer reichen,

geschichtsträchtigen Vergangenheit spielt. Sie befindet sich in einem Raum, der früher der

tatsächliche Tresor der MeesPierson-Bank war.

Reisen kann uns glücklich machen, indem wir neue positive Erfahrungen gewinnen —

aber Payer musste Gäste anziehen, die an jeden beliebigen Ort der Welt reisen können,

Menschen, die schon alles haben, alles gesehen haben oder einfach nur alles davon satt

haben. „Die Idee war, dass wir nicht versuchen sollten, andere zu kopieren“. Mit Städten wie

Paris und London zu konkurrieren, indem man einfach nur ein standardmäßiges Luxushotel in

Europa baut, wäre einfach nicht genug. Obwohl die Personaluniformen, Barmenüs und

verlockenden Aromen neuartig und schön sind, liegen zusätzliche Bedeutungsschichten unter

jedem Detail und bieten zusätzliche Möglichkeiten, fasziniert zu sein. Junge, attraktive

Gesichter am Empfangsschalter tragen Kleider, die durch eine jahrhundertealte Karte derselben

Stadt inspiriert sind, in der Sie sich gerade befinden, und die von einem durch Beyoncé

gewürdigten Designer entworfen wurden.

Die Verlockungen des Hotels haben tiefe Wurzeln und verweben sinnlichen Genuss mit

Jahrhunderten an Narrativen, die sich in der kulturellen Geschichte Amsterdams und der

Geschichte des Hotels selbst finden lassen.

Es ist garantiert, ein neuartiges Erlebnis zu sein, da seine Vielfalt an Angeboten einfach

nicht an einem anderen Ort existieren kann. Das vollständig restaurierte Treppenhaus aus der

Zeit von Ludwig XIV. existiert an diesem Ort bereits seit Jahrhunderten. Die honigbasierten

Süßigkeiten, die während des Nachmittagstees im Juni serviert werden, verwenden den Honig

von Bienenstöcken, die sich auf dem Dach des Librije’s Zusje befinden — einem Restaurant mit

zwei Michelin-Sternen, das sich im Hotel befindet und zu den besten der Stadt gehört.

Payers Innovationen im Waldorf reichen über Conrad Hiltons anfänglichen Impuls

hinaus, sich an die am schwierigsten zufriedenzustellenden Gäste zu richten: Wenn man es

schafft, eine Gruppe von gelangweilten Touristen glücklich zu machen, dann hat man — bei

Gott — den Code des Glücks geknackt.

London Hilton on Park Lane Conrad Hilton wollte eine Zeit lang sein eigenes Hotel in London besitzen.

Am 26. Juli 1952 berichtete die New York Times, dass die Direktoren von Grosvenor

House, einem Luxushotel in Londons Mayfair District, Hiltons Angebot abgelehnt haben, ihre

500 000 Anteile abzukaufen. Es heißt, sie wollten nicht zulassen, dass die renommierte

britische Institution in amerikanische Hände fällt. Etwas mehr als ein Jahr später, berichtete die

Times am 5. Oktober 1953, dass Hilton Pläne für ein 550-Zimmer-Hotel mit Blick auf den Hyde

Park angekündigt hatte, in weniger als einem Kilometer Entfernung vom Grosvenor.

Die Briten schienen eine feindliche amerikanische Übernahme des britischen

Hotelwesens zu befürchten. „Telefone und Radios in jedem Zimmer und Fernseher in den

Suites drohen, den Frieden zu stören, den Besucher seit Jahren in den Hotels von London

genießen“, schrieb der Auslandskorrespondent Thomas F. Brady in der New York Times. „Der

amerikanische Touristenboom der letzten Jahre, beginnt damit, amerikanisches Kapital und

Management in die britische Hotelbranche zu locken — und der Konkurrenzkampf um Dollars

wird die britischen Hoteliers dazu zwingen, den von den Invasoren etablierten Innovationen zu

folgen, so barbarisch diese inmitten von edwardianischen Vertäfelungen, Kristallleuchtern und

respektvollen Bediensteten auch erscheinen mögen“.

Als Hilton endlich ein Stück Land bekam, war es sowohl teuer als auch klein (ein halber

Hektar), daher musste Hilton so viele Hotelzimmer wie möglich auf diesem kleinen Grundstück

unterbringen, um seine Investition profitabel zu machen. Das setzte natürlich ein hohes

Gebäude voraus. Ein sehr hohes Gebäude. Die Reaktion auf Hiltons anfängliche Pläne kann als

ein Wutausbruch in England beschrieben werden: Öffentliche Beschwerden und ein Veto des

Stadtrats von London. Zeitungsschlagzeilen wie „Wolkenkratzerhotel-Plan attackiert: Symbol

der Dollardominanz“ halfen kaum dabei, die Spannungen zu beruhigen. Als der Stadtrat 1959

seine Entscheidung rückgängig machte, war Hiltons prompte Reaktion darauf, sofort mit dem

Bau zu beginnen — und schnell zu bauen.

Mit einer triumphalen Höhe von 100 Metern, war das London Hilton on Park Lane das

höchste Gebäude der Stadt — das erste, das St. Paul’s Cathedral überschatten konnte. Eines

Tages soll ein Anruf im Auftrag der Queen eingegangen sein, um die Bedenken ihrer

königlichen Hoheit darüber auszudrücken, dass Gäste in der Lage wären, in den Garten des

Buckingham Palace zu blicken.

Nach seiner Eröffnung am 17. April 1963 war es auch das größte Nachkriegshotel

Europas und beinhaltete fünf Bars, fünf Restaurants und eine Lobby, die wohlwollend

ausgedrückt als „zu klein und zu niedrig“ beschrieben wurde. Die Zimmer steckten voller

barbarischer amerikanischer Annehmlichkeiten. „Ein individuell anpassbares Klimasystem

heizte oder kühlte jedes Zimmer. Fernbedienungen steuerten Radios und Fernsehgeräte, die in

die mit Walnussholz vertäfelten Kästen jedes Zimmers eingebaut waren. Vierröhrige

Radiosendungen waren zur damaligen Zeit eine Neuheit“, schreibt Reiseauto Andreas

Augustin. Eine Schar aus Telefonisten bediente die 88 Telefonlinien des Hotels, leitete Anrufe

weiter und nahm Nachrichten für abwesende Gäste entgegen, die über eine rot leuchtende

Lampe auf dem Telefon in ihrem Zimmer über den Erhalt einer Nachricht informiert wurden.

Um Profit aus dem Goldfinger-Wahn von 1964 zu schlagen, erfand der Essens- und

Getränkedirektor Lim Ewe Hin eine der Bars als Hiltons 007 Night Spot um — möbliert mit

Requisiten des Filmstudios. Sie verfügte auch über temporäre Noten des Films: Der japanisch-

amerikanische Schauspieler Harold Sakata — der Oddjob spielte, den Henker des

Hauptbösewichts Auric Goldfinger — verbrachte dort die ersten Wochen nach der Eröffnung.

Oddjob war in sein originales Filmkostüm gekleidet, komplett mit stahlbedecktem Filzhut, und

hatte den Job, Gäste am Fahrstuhl zu begrüßen und zur Bar zu begleiten.

Ihr ikonischster Drink? Martinis, geschüttelt, nicht gerührt, natürlich.

Selbst in diesem Kontext war es klar, dass das Hotel seine britische Art wie eine

geborgte Weste trug und nicht wie einen maßgeschneiderten Anzug — die gelegentlichen

Flimmer von Americana konnten einfach nicht versteckt werden: Zum Beispiel waren die

Stockwerke des Hotels ursprünglich im amerikanischen Stil nummeriert, so dass die Lobby das

1. Stockwerk war und nicht das Erdgeschoss. Ursprünglich wurde Mittagessen ohne Wein

serviert, wie es europäische Tradition ist.

Im Kern war das Hotel amerikanisch, aber es ging damit flexibel um; das eigentliche

Ziel, war es, eine kulturelle Mischung zu erschaffen, einen Ort, an dem sich Gäste

unterschiedlichen Hintergrunds willkommen fühlen konnten.

Augustin beschreibt einen Witz des London Hilton on Park Lane: „1963 spielte im

International Restaurant ein ungarisches Trio aus Musikanten, das die Gäste unterhielt und mit

ihrer Musik bezauberte. Die Uniformen und die Musik der Künstler änderten sich alle paar

Monate, um an das vorherrschende Thema, die Dekoration, das Essen und die Getränke des

Restaurants angepasst zu werden. Während das Restaurant sich von europäisch zu

mediterran, von nordamerikanisch zu süd-/mittelamerikanisch wandelte, verwandelten sich die

Musikanten von Wiener Violinisten in Fracks zu italienischen Gondolieris, zu spanischen

Gitarristen, zu mexikanischen Mariachis und zu Cowboy-Geigenspielern“.

Zu den viel gepriesenen Gästen des Hotels gehörten im Laufe der Jahre Entertainer

(Sammy Davis Jr., Ray Charles), Schauspieler (Peter Ustinov, Telly Savalas, Raquel Welch,

Michael Caine, John Cleese), Playboys (Hugh Hefner), Nobelpreisträger und Schauspieler, die

zu Präsidenten geworden sind (Ronald Reagan). Direkt nach der Apollo Mission, die den ersten

Mann auf den Mond brachte, flog Air Force One — das Flugzeug von US-Präsident Richard

Nixon — Neil Armstrong, Buzz Aldrin und Michael Collins nach London, wo sie und ihre

Ehefrauen im Hilton on Park Lane untergebracht wurden.

Wenn man einen Ort erschafft, der komfortabel und einladend für eine vielfältige Reihe

an Gästen ist, hat man den kulturellen Jackpot geknackt — man erschafft einen Ort, der

gleichzeitig beruhigen und inspirieren kann.

Forschung unterstützt den Wert von kultureller Gegenüberstellung. In einer Studie,

wurden amerikanische College-Schüler in Gruppen aufgeteilt und bekamen unterschiedliche

kulturelle Objekte gezeigt — eine Zurschaustellung von 45 Minuten an Kreativität. Jeder

Teilnehmer sah vier Musikvideos, vier Filmtrailer und 160 Bilder, die das gesamte Spektrum von

Dekorationen und Architektur hin zu Kleidung und Design abdeckten. Sie erhielten

anschließend Tests ihrer eigenen Kreativität: Sie sollten das Märchen von Aschenputtel so

lebhaft und einzigartig wie möglich für ein Publikum türkischer Kinder neuauslegen, während sie

in einer anderen Aufgabe aufgefordert wurden, sich kreative Analoge für Zeit auszudenken.

In der Baselinegruppe sahen die Schüler keine kreativen Materialien, um ihren eigenen

Prozess zu unterstützen; sie tauchten einfach im Labor auf und erhielten die

Kreativitätsaufgaben. In einer anderen Studie waren die Schüler in vier Gruppen aufgeteilt.

Einer der Schülergruppen wurden 45 Minuten lang die kreativsten Produkte gezeigt, die die

einheimische amerikanische Kultur zu bieten hat; ihre Kreativität war nur ein wenig höher als die

Kreativität der Kontrollgruppe. Eine andere Gruppe sah 45 Minuten lang kreative Produkte aus

China — ihre Kreativität stellte sich ebenfalls als leicht höher heraus als die Kreativität der

Kontrollgruppe, aber war auf der gleichen Stufe wie die Kreativität der Baseline-Kondition.

Allerdings zeigten zwei weitere Gruppen Verbesserungen auf. In einer davon, die wir als

„Buffet-Kondition“ bezeichnen werden, sahen die Teilnehmer eine Reihe von kulturellen

Erzeugnissen, die zwischen chinesischen und amerikanischen Varianten wechselten — ein

chinesisches Kleid gefolgt von einem amerikanischen Kleid, dann chinesische Architektur

gefolgt von amerikanischer Architektur. In einer anderen Gruppe, die wir „Mischkondition“

nennen werden, sahen die Teilnehmer kulturelle Gegenstände, die sowohl Elemente

amerikanischer als auch chinesischer Kultur kombinierten, z. B. Reisburger.

Das Experiment lässt darauf deuten, dass die Betrachtung von Kulturen Seite an Seite

die Kreativität erhöht. Juroren stellten fest, dass sowohl die Personen in der Buffet- als auch in

der Fusionskondition ein höheres Maß an Kreativität zeigten als die anderen Konditionen.

Kreativität hängt davon ab, Elemente nebeneinanderzustellen, Perspektiven zu wechseln,

Grenzen zu verwaschen und neue Varianten von Dingen zu erstellen, die wir bereits kennen.

Seit seiner Zeit in der Pension in New Mexico, arbeitete Hilton durchgehend daran, dafür

zu sorgen, dass seine Gäste einen Teil ihres eigenen häuslichen Komforts empfinden konnten.

Aber an internationalen Knotenpunkten suchen Menschen aus einer Vielzahl an Kulturen und

Ländern die Annehmlichkeiten ihrer eigenen Heimat, während der Versuch, ihnen allen ein

Gefühl von Zuhause zu geben, für interessante Effekte sorgt. Viele von Hiltons internationalen

Hotels demonstrierten eine kreative Ästhetik oder Service-Angebote, die ihren Ursprung in der

Gegenüberstellung unterschiedlicher Kulturen haben.

Im Istanbul Hilton waren ausländische Manager für den Großteil der acht

unterschiedlichen Bars des Hotels zuständig. Die Roof Bar war ursprünglich ein

Anziehungspunkt für Istanbuls Elite. Nach Renovierungsarbeiten in den 1960er-Jahren, wurde

sie 1971 als die Cloud 9 Disco wiedereröffnet und wurde somit zu Istanbuls erster Diskothek.

Die Karagöz Bar, eine traditionelle türkische Bar, wurde während dieser Reihe an

Renovierungsarbeiten ebenfalls entfernt. Ein Architekt ging auf eine monatelange Design-

Pilgerreise nach London, um für Hilton die Schankstätten Londons zu studieren. Als Resultat

entstand der Pilsen Pub, der an einen typischen englischen Pub erinnert und komplett aus Holz

hergestellt wurde. Sein am häufigsten serviertes Getränk, Fassbier, wurde zwischen 17 und 19

Uhr zum halben Preis ausgeschenkt, weshalb diese Uhrzeit zur ersten „Happy Hour“ in Istanbul

wurde.

Wertet diese merkwürdige Gegenüberstellung und das Spielen mit kulturellen

Elementen deren Geschichte ab? Die Idee von Authentizität ist lediglich eine Ansicht, kein

Faktum: Kulturen entwickeln sich am laufenden Band und können unterschiedlich interpretiert

werden. Auf eine respektvolle Weise mit kulturellen Grenzen zu spielen, kann uns mit anderen

Lebensweisen in Kontakt bringen und uns kreativer machen, fremdes weniger fremd machen,

unsere Gemeinsamkeiten hervorheben und jedem ein Gefühl von Heimat geben.

Von Anfang an hieß es von Conrad Hilton, er wäre ein Ass darin, anderen das gleiche

Gefühl von Komfort zu geben, wie im eigenen Zuhause. Und welches fehlende Puzzleteil hat er

ergänzt? Er hat den Komfortregler auf Stufe 11 von 10 erhöht und es Gästen ermöglicht, die

Effekte von Müdigkeit und geistiger Erschöpfung zu beseitigen und schnell mit einem erfrischten

Gefühl zu ihren eigenen Angelegenheiten zurückzukehren. Reisende müssen zu diesem Gefühl

von mentalem Gleichgewicht zurückkehren, bevor Sie sich die weltweiten Vorteile von Reisen

wirklich zu Nutze machen können.

Das Konzept von „erweitern und aufbauen“ besagt, dass Hotels Freude, Begeisterung

und eine weitere Schicht an Bedeutung ergänzen können, indem sie in allen Details nach einer

übergeordneten, bedeutungsvollen Ordnung suchen. Die Möglichkeit, Erfahrungen zu

personalisieren — selbst durch einfache Optionen —, kann die sozialen Verbindungen mit den

Menschen vertiefen, mit denen wir reisen. Geteilte Erfahrungen fühlen sich einfach besser an.

Die Resultate der Studie zur Erforschung der Auswirkungen von kulturellen Kontakten

auf die Kreativität sind klar: Nebeneinanderstellung ist besser, und wenn sie gleichzeitig

geschieht — noch besser. Wir können kulturelle Attribute in Funken von Freude und Kreativität

verwandeln, indem wir sie auf vertrautem Grund verankern (Wodka) und dann ein Element

hinzufügen, das eine andere Kultur darstellt (mit Chaat Masala durchzogen). Wir können auch

Interesse erwecken, indem wir Elemente aus verschiedenen Zeiten nebeneinanderstellen, wenn

wir ein kulturelles Element auf vertrautem Grund verankern (gewohnte Kleidung) und dann ein

Element hinzufügen, das eine vergangene Zeit darstellt (alter Kartografiedruck).

Wenn wir diese Nebeneinanderstellungen sehen, können wir unterschiedliche Punkte

zwischen den Kulturen (selbst zeitübergreifend) miteinander verbinden und erhalten so eine

andere Perspektive auf unsere eigene Kultur; wir lernen, sie als Variation eines Themas zu

betrachten und nicht als den Mittelpunkt des Universums. Einer der vielen großartigen Vorteile

von Reisen, ist es, unsere Aufmerksamkeitsspanne und unser Bewusstsein zu erweitern,

unsere Welt zu vergrößern und zu gestalten. Und wenn man das mit Hilfe von kulturell

inspirierten Cocktails und bezaubernden Kleidern tun kann? Dann gewinnen alle.

Hilton wollte immer, dass jedes seiner Hotels über eine einzigartige, individuelle

Persönlichkeit verfügt. Im Ausland wird das oft durch die Kombination von Design-Elementen

der Heim- und Gastkultur erreicht. In den USA kann das bereits so einfach sein, wie sich auf die

Gegenwart und die Vergangenheit zu beziehen. Wir können uns im Vertrauten verankern und

zum Neuen hin erweitern; ein gutes Erlebnis kann gleichzeitig Komfort und neue Eindrücke

bieten.

Chris Silcock: Vom Kellner zum KI-Guru

Nach seinem Abschluss in Computerwissenschaft, entschied sich Chris Silcock ein

Masterstudium in einem weniger lukrativen Feld abzuschließen: Musik. Um die Rechnungen zu

zahlen, verbrachte er seine Abende und Wochenenden damit, als ein Bankettkellner im

englischen Hilton Watford zu arbeiten.

“Mir gefiel wirklich die Gesellschaft dort“, sagt er über seine frühen Tage. „Man arbeitet

zu unsozialen Zeiten mit anderen Leuten, die ebenfalls zu unsozialen Zeiten arbeiten. So wird

man zu Freunden und unterstützt sich gegenseitig, weil man frei hat, wenn alle anderen

arbeiten.“

Nachdem er sein Masterstudium abgeschlossen hatte, wurde Silcock von seinen

Bossen angesprochen. „Sie boten mir einen Job und Verantwortungen an, die ich meiner

Meinung nach nicht verdiente“, gibt er zu. Silcock wurde für seine gute Arbeit mit mehr

Verantwortung belohnt, was zu einem Phänomen wurde, das sich durch seine ganze Karriere

hindurchziehen sollte. Seine Vorgesetzten fragten ihn, ob er Interesse hätte, als

Bankettmanager zu arbeiten?

Mit nur 21 Jahren war Silcock schon bald dafür verantwortlich, ein Team aus Dutzenden

von Leuten zu managen, die Bankette und Hochzeiten mit Hunderten von Gästen bedienten. Er

war außerdem der primäre Anlaufpunkt für Kunden — und die Interaktion mit Kunden war sogar

noch intensiver. „Natürlich war das für sie ein wichtiges Ereignis.“ Er nahm den Job an und

lernte ihn zunächst von einem erfahreneren Bankett-Manager, bis dieser schließlich anfing, von

Silcock zu lernen (der die wichtigsten Entscheidungen bereits selbst traf) und ihm nur bei Bedarf

seine Meinung anzubieten.

Einige Monate später bot Silcocks Manager ihm erneut eine Position an; eine intensive

Lernmöglichkeit, die seine Fähigkeiten erweitern würde — er sollte nachts als Nachtmanager

das Hotel leiten.

Silcock beschrieb die Nachtmanager-Position als einen Job „bei dem man so viel lernt;

denn nachts gibt es Zeiten, zu denen man der einzige Hilton-Angestellte im Hotel ist. Ob

Zimmerservice oder Check-in, ein Problem in einem der Zimmer oder eine andere

Angelegenheit, man muss sich einfach um alles kümmern.“

Nachdem der Manager die Vorteile des Jobs angepriesen hatte, sagte er: „Und übrigens

fängst du heute Nacht an, weil wir sonst niemanden haben“, erinnert sich Chris mit einem

Lachen.

Unabhängig vom Standort, der Abteilung oder des Rangs, bei Hilton bieten alle

Beförderungen eine universelle Belohnung für gute Arbeit: Mehr Arbeit. Aber anstatt ihre

Wertschätzung für Silcocks Fähigkeit, Bankett-Gäste zu bedienen, durch eine Erhöhung seiner

wöchentlichen Stunden auszudrücken, boten seine Chefs ihm interessantere Arbeit an.

Silcock arbeitete sich schlussendlich zur korporativen Ebene hoch und eignete sich

internationale Erfahrung als Bereichsprojektleiter an. „Zum ersten Mal bezahlte ein

Unternehmen mich dafür, durch Europa zu reisen. Das war wirklich unglaublich. Ein riesiger

Schritt.”

Sein nächster Schritt brachte ihn auf einen anderen Kontinent, wo er eine korporative

Trainingsrolle übernahm, bei der er reisen und örtliche Gruppen auf den neuesten Stand der

zentralen Buchungs- und Preissysteme bringen musste. Diese Stelle verfügte über ein

ähnliches Umfeld wie die Stelle als Nachtmanager und bot eine Reihe von Trainingsstützen, um

die Steilheit der Lernkurve abzudämpfen.

Silcock wurde zum Alexandria Hilton in Ägypten geschickt, aber als damals noch

unerfahrener Reisender sprang er in Kairo naiv in ein Taxi und bat darum, nach Alexandria

gebracht zu werden.

„Es stellte sich heraus, dass Alexandria etwa fünf Stunden Fahrt entfernt lag“, lachte

Silcock. „Es war mitten im Nirgendwo und die Straßen dorthin waren nicht besonders gut. Ich

dachte, man bringt mich jetzt in die Wüste und setzt mich dort aus“, scherzt er.

Mit Hilfe seines Hintergrunds in Computerwissenschaft und seiner Management-

Fähigkeiten, die er im Laufe der letzten Jahre verfeinert hatte, trainierte Silcock Angestellte an

den Reservierungs- und Umsatzmanagement-Systemen. Er brachte den Team-Mitgliedern bei,

ihre verfügbaren Zimmer in die zentrale Call-Center-Datenbank zu laden und die Zimmerpreise

für maximalen Profit zu variieren.

Nachdem er sich auf einem größeren Spielfeld als erfolgreich erwiesen hatte, wurde

Silcock zum Vizepräsidenten des Umsatzmanagements befördert. In dieser Position sorgte er

dafür, dass alle Hilton International Hotels ein System befolgten, das er in mehreren

Pilotversuchen in Hotels wie dem in Alexandria erprobt hatte — sie führten Software und

Strategien aus, die es den Eigentümern ermöglichten, ihren Umsatz zu maximieren.

Silcocks aktueller Job als Chief Commercial Officer erinnert kaum noch an seine

ursprüngliche Stelle als ein Team-Mitglied der Bankettsaal-Belegschaft. Sein Team bildet Preise

für nahezu 880 000 Zimmer in Hiltons System. Die Mehrfaktor-Preisfindungsmodelle integrieren

Faktoren wie Standort (Topeka oder Tokio), Marke (Embassy Suites vs. Waldorf Astoria),

Jahreszeit und Infrastruktur (verfügt das Hotel über eine Bar? Parkplätze? Kostenloses

Frühstück?). Sie verwenden Daten und Analysen, um regionale Marketingbotschaften zu

erstellen, die Hiltons Angebote an lokale Veranstaltungen anpassen und sich um E-Commerce

kümmern. Nachdem Gäste eines der Hotels verlassen, führt Silcocks Team auch Umfragen

durch, um herauszufinden, ob ihnen der Aufenthalt gefallen hat. Sein Verantwortungsbereich ist

über die Beaufsichtigung von zwei Dutzend Kellnern bei einem Hochzeitsessen auf Tausende

Personen in der ganzen Welt hinausgewachsen. Heute arbeitet er in der Unternehmenszentrale

in McLean, Virginia, und ist ein unmittelbarer Untergeordneter von Hiltons CEO, Chris Nassetta.

Die Besten Arbeitserfahrungen

Obwohl Silcocks aktuelle Stelle nichts mehr mit seiner anfänglichen Stelle zu tun hat,

reicht die autonome Art seiner Karrierelaufbahn bei Hilton zu dessen Gründer selbst zurück.

„Er erfand zum Beispiel die unorthodoxe, aber gesunde Praxis, seine Hotelmanager

nahezu autonom arbeiten zu lassen, ohne eine andere Investition dafür zu verlangen, als die

Erfahrung, Ehrlichkeit und Strebsamkeit eines Managers“, schreibt der Biograf Whitney Bolton

in The Silver Spade: The Conrad Hilton Story.

1969 begann der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi damit, ein Seminar über

Spielverhalten abzuhalten, und fragte sich, ob er herausfinden kann, warum bestimmte

Erfahrungen angenehmer sind als andere. In einer bahnbrechenden Studie, begann er zufällige

Leute zu kontaktieren, die über eine Leidenschaft für bestimmte Hobbys verfügten, und fragte

sie, wie sie ihre Zeit verbrachten und wie viel Freude sie daran hatten.

Erstaunlicherweise hing die allgemeine Zufriedenheit der Leute im Laufe einer Woche

überhaupt nicht damit zusammen, wie viel Zeit sie damit verbrachten, zu arbeiten oder

erholenden Tätigkeiten nachzugehen — ihre Zufriedenheit hing davon ab, wie viele Stunden sie

in einem Zustand aktiver Betätigung verbracht haben, unabhängig davon, ob es sich um Freizeit

oder Arbeit handelte. Wenn wir im Zustand eines Arbeitsflusses sind, ist die Erfahrung stets

positiv. Arbeitsflusserfahrungen treten dort auf, wo die Anforderungen der Situation und unsere

eigenen Fähigkeiten sich überschneiden (in der Lage zu sein, eine interessante

Herausforderung zu bewältigen, gibt uns das Gefühl, am Leben zu sein), aber damit das

eintreten kann, muss zunächst eine interessante Herausforderung vorhanden sein.

Stellen Sie sich vor, Sie würden mit einem von Csikszentmihalyis Bergsteigern mit einer

Fähigkeitsgrundstufe von 9 reden. Wenn Sie ihn bitten, einen Stufe 4 Gipfel zu erklimmen, wäre

er gelangweilt. Um Menschen zu engagieren, müssen Sie sie bitten, ein wenig höher zu klettern

— Sie sollten diesen Bergsteiger (Fähigkeitsstufe 9) bitten, nur ein wenig über seinen

Komfortbereich hinauszugehen (Fähigkeitsstufe 10 oder vielleicht 11). Es mit der Anforderung

zu übertreiben (Herausforderungsstufe 13) führt aber zu einem nervösen Bergsteiger, der mit

hoher Wahrscheinlichkeit aufgeben wird. Wenn Sie Menschen engagieren möchten, müssen

Sie die Herausforderungen, die Sie ihren Mitarbeitern anbieten, kalibrieren, und ihnen eine

Aufgabe geben, die nur einen oder zwei Schritte über ihrem aktuellen Kompetenzniveau liegt.

Silcocks Manager schienen sich diese Seite aus Csikszentmihalyis Spielbuch geborgt zu

haben. Um ihn von einer Karriere im Computer-Bereich wegzubewegen, boten sie ihm eine

Aufgabe an: (Fähigkeitsstufe 4, Herausforderungsstufe 5): Kannst du zwei Dutzend Kellner

managen, um einen Kunden zufriedenzustellen? Nachdem er diesen Job bewältigt hatte —

aber bevor er ihn so gut beherrschen konnte, dass er ihm langweilig geworden wäre und er den

Bezug verloren hätte —, wurde ihm eine neue Herausforderung angeboten: Kannst du das

ganze Hotel verwalten? Nachtmanager war eine neue Stelle, die von ihm verlangte, alle

Operationen zu lernen (Fähigkeitsstufe 6, Herausforderungsstufe 9), aber in einem

nachsichtigen Kontext präsentiert wurde. Das langsame, nächtliche Tempo, ermöglichte ihm,

ein neues Dilemma zu konfrontieren, das keiner sofortigen Entscheidung bedurfte. Er konnte

nachdenken, eine falsche Entscheidung treffen und alles richtig stellen, noch bevor alle anderen

zum Frühstück aufgewacht sind. Einer der Schlüsselaspekte des Arbeitsflusses ist Autonomie:

Die Fähigkeit, zu entscheiden, wie man selbst am schnellsten lernen und wachsen kann.

Silcocks Rolle auf korporativer Ebene machte sich seinen Hintergrund in der

Computerwissenschaft zu Nutze, daher konnte die Herausforderung größer sein — denn seine

Fähigkeiten waren es auch. Während er reiste und Gruppen auf den neuesten Stand der Dinge

brachte, waren die Anforderungen höher, aber die entlegenen Standorte, die er modernisierte,

erinnerten an den Nachtschalter — unter dem korporativen Rader fliegend, abseits von

mikromanagenden Augen, hatte er Zeit, zu experimentieren und sein System zu

perfektionieren. Nachdem er seine Fähigkeiten ausgebaut hatte, indem er entlegenen Gruppen

beibrachte, ihre Sache erfolgreich zu machen, war er nun bereit, als VP des

Umsatzmanagements ins Rampenlicht zu treten.

Hilton unterstützt Manager darin, Angestellten wie Silcock, die Spaß an einer guten

Herausforderung haben, Beförderungen anzubieten. Durch die Bevorzugung von Autonomie

gegenüber standardisierten Richtlinien, ermöglicht das Unternehmen Eigenmotivation;

Arbeitsfluss und Engagement sind tief in der DNA des Unternehmens eingebettet. Ein

Arbeitsfluss wird hergestellt, wenn man sich komplett in einer Aufgabe verlieren kann; dafür sind

klare Ziele, persönliches Interesse, Konzentration, ein Verlust der Selbstwahrnehmung, ein

Gefühl von Kontrolle über den Moment und ein Gleichgewicht zwischen persönlichen

Fähigkeiten und der aktuellen Herausforderung erforderlich. Zusammen steigern diese unser

Können, indem sie unsere Eigenwahrnehmung erweitern.

Conrad Hiltons Vater, Gus, half ihm von Kindesbeinen an dabei, einen

Unternehmergeist zu entwickeln.

„Ich habe Sowbelly-Speck, Körner, Bohnen und Kaffee im Gemischtwarenladen meines

Vaters verkauft, noch bevor ich wirklich über die Theke schauen konnte“. Während andere

Kinder sich aussuchten, mit welchem Spielzeug sie spielen wollten, traf Conrad Entscheidungen

darüber, wie er zum Familienunternehmen beitragen konnte — dazu zählten ein

Gemischtwarenladen, eine Pension und später auch eine Bank.

Ein Profil von Hilton in der New York Times von 1949 behandelte seinen Autonomie-

fördernden Management-Stil: „Conrad Hilton belastet sich nicht mit den Einzelheiten des

Betriebs. Wenn er einem Manager ein Hotel übergibt, gewährt er ihm komplette Autonomie. Aus

diesem Grund wird jede Einheit unterschiedlich geführt und verfügt über eine eigene

Persönlichkeit.“

Es gibt einen wiederkehrenden Witz bei Hilton: „Die Belohnung für gute Arbeit ist mehr

Arbeit“. Aber es ist nicht nur mehr Arbeit, es ist mehr herausfordernde Arbeit. Und außerdem

wird diese zusätzliche Herausforderung auf eine Weise präsentiert, die es den Angestellten

einfacher macht, sie erfolgreich zu bewältigen — sie managen die Nachtschicht oder ein noch

immer leeres Hotel, das für das Rampenlicht vorbereitet wird, abseits wachsamer Augen.

Forschungen haben ergeben, dass das Gefühl, dass wir bei der Erfüllung einer Aufgabe

negativ bewertet werden könnten, unsere Motivation und die Freude an der Arbeit raubt,

besonders wenn wir diese erst lernen müssen. Gute Arbeit gibt einem die Möglichkeit, die

nächste Stufe hinter der Bühne anzutreten. Sobald man diese beherrscht, kann man ins

Rampenlicht treten und seine neuerlernten Fähigkeiten demonstrieren, um bei noch

herausfordernderer Arbeit Bestleistungen zu erbringen. Im Gegensatz zum gegenteiligen Fall

verbessert sich unsere Leistung sogar, wenn wir bei der Ausführung gründlich erlernter

Aufgaben beobachtet werden. Das Gefühl, bald belohnt zu werden (vielleicht in Form einer

Beförderung oder schwierigeren Aufgabe), kann uns anspornen, diese Belohnung unbedingt zu

wollen.

Schäumen, spülen, wiederholen.

Dianna Vaughan

Dianna Vaughan kennt sich mit Gastronomie aus. Wie im Falle von Conrad Hilton, kam

auch Vaughan bereits als Kind durch ein Familienunternehmen mit der Branche in Berührung.

Mit acht Jahren checkte Vaughan im Straßenlokal ihrer Tante Glady in Houston Gäste ein.

Zwei Aspekte von Vaughans erstem bezahltem Job als Nachtprüferin halfen dabei, ihre

Karriere zu formen.

„Ich hatte das Glück, eine weibliche Geschäftsleiterin zu haben. Sie war ein großartiges

Vorbild und ließ mich daran glauben, dass ich auch eine Geschäftsleiterin werden kann, wenn

ich hart genug arbeite“, sagt sie. Vaughan war nicht

bewusst, dass es in den größeren Hotels mit mehr als

300 Zimmern keine weiblichen Geschäftsleiter (General

Managers — GMs) gab. Aber einfach nur einen

weiblichen Vorgesetzten zu haben, reichte für Vaughan

aus, um sich selbst in dieser Rolle und ihr Geschlecht

nicht als Hindernis zu sehen.

Während dieser Nachtprüfer-Arbeit, in der

Schicht zwischen 11 und 19 Uhr, bot einer ihrer GMs

Vaughan eine zusätzliche Aufgabe an. „Du wirst 10

Hotels anrufen und herausfinden, ob sie ausverkauft

sind. Wenn ja, bittest du sie darum, dir ihre Kunden zu

schicken. Und ich erinnere mich, als Team-Mitglied

gedacht zu haben: „Warum? Warum soll ich mir selbst

Arbeit machen? Ich mache während der 11 bis 19 Uhr

Schicht meine Hausarbeiten, wieso sollte ich Leute anrufen und mehr Leute heranschaffen,

während ich versuche, meine Hausarbeiten zu machen?“

„Ich ging zu ihm zurück und fragte: Was habe ich davon?“

Nachdem ihr Vorgesetzter sie ausgelacht hat („Du darfst deinen Job behalten“), stellte er

eine Formel auf: Wenn Vaughan pro Nacht zehn Besucher anstatt der üblichen fünf erhält,

würde sie 10 % des Extraumsatzes bekommen. Das Gefühl kontrolliert zu werden — du musst

10 Hotels anrufen — führt zu einem Gefühl geistiger Trägheit und Erschöpfung. Persönlich von

einem Resultat angetrieben zu sein („Ich möchte mehr Umsatz verdienen“), ermöglicht es uns,

mehr Energie aufzubringen und konzentriert zu bleiben — ein Motivationswechsel, der zu einem

Arbeitsfluss werden kann.

Angestellte in den anderen Schichten baten um dieselben Anreize.

„Also taten wir das und verzeichneten dadurch große Umsatzgewinne sowie einen tollen

Wettbewerb, der für Spaß und Extrageld sorgt“, sagt Vaughan.

Vaughans beachtenswerte Karrierelaufbahn führte sie vom Nachtprüfer,

Empfangsmanager, Lebensmittel- und Getränkedirektor, stellvertretenden Geschäftsleiter, Vertriebsleiter, Geschäftsleiter, regionalen Umsatzmanager bis zu einer Stelle als Corporate Vice President. Vor Kurzem präsentierte sie zwei von Hiltons neuen Brands: High-End-Curio und Tapestry. Heute fungiert Vaughan als Senior Vice President und globale Leiterin von Hiltons All Suites Marke.

„Im Grunde geht es im Gastgewerbe (und in der Hotelbranche) darum, auf großzügige

Weise sein Heim zu öffnen und Menschen willkommen zu heißen, ihnen auf ihrer Reise zu

helfen“, sagt Vaughan. Menschen auf ihrer Reise zu helfen, heißt für sie aber nicht nur, Gäste in

den Hotels zu begrüßen, sondern auch ihre Team-Mitglieder in ihrer Karrierelaufbahn zu

unterstützen. Dieses Gefühl von Kameradschaft hat Vaughan dabei geholfen, soziale Kontakte

im gesamten Unternehmen zu gewinnen.

„Ich kann jeden im Unternehmen sofort per E-Mail oder Anruf erreichen“, sagt sie. „Im

Gegenzug reagiere ich so schnell wie möglich, wenn jemand etwas von mir braucht. Im Leben

und bei der Arbeit geht es darum, Beziehungen zu schaffen.“ Diese Beziehungen können einem

bei neuen Herausforderungen helfen und Unterstützung bieten, um zur nächsten

Fähigkeitsstufe zu gelangen.

Houston-Triptychon: Ein Ingenieur, ein Koch und ein Geschäftsleiter

konfrontieren einen Hurrikan Einwohner von Texas sind auf ungewöhnliche Weise an großen Dingen interessiert. Sie

denken gerne, dass ihr Staat der größte ist und ignorieren dabei geflissentlich, dass dieser Titel

seit 1959 Alaska gehört. Die größte Stadt in diesem großen Staat ist Houston. Und das größte

Hotel in der größten Stadt: Das Hilton Americas-Houston. Das 1200-Zimmer-Hotel, das zum

Teil mit Investitionsmitteln der Stadt selbst gebaut wurde, befindet sich direkt neben dem

Messezentrum der Stadt. Zu verstehen, wie Hilton seinen Angestellten ermöglicht, auf einer so

großen Bühne Innovationen umzusetzen, kann uns Auskunft darüber geben, wie ein

Unternehmen es schafft, seine Angestellten fortlaufend einzubeziehen und zu motivieren.

Es liegt nicht weit entfernt vom Epizentrum von Hiltons Geschichte, dem ersten Hotel,

das Conrad Hilton 1919 gekauft hat — dem Mobley in Cisco, Texas. 1925 eröffnete er in Dellas

das erste Hotel, das er von Grund auf selbst gebaut hat.

Mo Khan

Mo Khan begann seine 30-jährige Karriere als ein stellvertretender Chefingenieur; heute

ist er der Verwaltungsdirektor für Immobilien im Hilton Americas–Houston. Khan kommt aus

Indien, wo seine Familie mit bescheidenen Mitteln zurechtkommen musste. Er sagt, dass seine

persönlichen Erfahrungen den Grundstein für sein dreißig Jahre andauerndes professionelles

Bestreben gelegt haben: Effizienz. Heute ist er hochgradig auf Ineffizienzen ausgerichtet. Khan

spezialisiert sich auf Energieeinsparungen und Umweltschutz.

„Ich hasse Verschwendung“, sagt er. In seiner aktuellen Position, ist er für die gesamte

Infrastruktur des Gebäudes zuständig — von Renovierungs-, Bau- und Ingenieursarbeiten, hin

zur Wartung der Elektrizitäts-, Abwasser- und Klimasysteme. Außerdem verwaltet er Projekte

und überwacht die Budgets.

Mit anderen Worten bietet ihm seine aktuelle Position reichlich Möglichkeiten, seine

Leidenschaft auszuleben: Das Identifizieren und Beseitigen von Verschwendung.

Nach 11 Jahren in Houston bei zwei unterschiedlichen Hilton-Immobilien, zog er in den

pazifischen Nordwesten und arbeitete sieben Jahre lang als Director of Engineering im Seattle

Airport DoubleTree by Hilton, bevor er nach Houston zurückkehrte. Sein Kindheitsinteresse in

Konservierung wurde während seiner Arbeit im wunderschönen pazifischen Nordwesten weiter

vertieft.

Das Hilton Americas-Houston wurde mit einer Vielzahl von Technologien ausgestattet,

die die Effizienz förderten, selbst wenn Gäste verschwenderische Entscheidungen trafen; aber

einige Ineffizienzen fanden trotzdem ihren Weg in das Design der grundlegenden

Betriebstechnik des Hotels. Mo hat eifrig versucht, diese eine nach der anderen zu eliminieren.

Beispielsweise verfügt jedes der Hotelzimmer über Sensoren, die feststellen, wann das Zimmer

leer ist, und dann die Temperatur anpassen — so spart man sich die Verschwendung, eine

Klimaanlage in einem leeren Zimmer laufen zu lassen.

Eine seiner ersten Maßnahmen zur Eliminierung von Verschwendung: Die Beleuchtung.

Seit Khan dort arbeitet, hat er nahezu 7000 LED-Lampen installieren lassen, um diverse

Bereiche der Hilton-Immobilie beleuchten zu lassen, darunter die Lobby, das Konferenzzentrum

und das Pooldeck. Die Stadt Houston gab Hilton dafür sogar einen Rabattscheck von über 66

000 $. „Es hat sich praktisch selbst bezahlt!“, erzählt er begeistert. (Eine Konvertierung der

Beleuchtung aller Gästezimmer zu LED-Beleuchtung ist für eine anstehende Renovierung

geplant.)

Obwohl Conrads Beschluss — „wir werden nicht an Bettwäsche sparen“ — noch immer

befolgt wird, hat er seinen Preis. Waschwasser ist eine signifikante Quelle von Verschwendung,

besonders wenn man die Bettwäsche und Handtücher in einem 1200-Zimmer-Hotel waschen

muss. Khan entdeckte eine Wasserrecycling-Einheit, die 80% des Wassers, das von

Waschmaschinen ausgeworfen wird, einfangen und reinigen kann. Fusselentfernung,

Kohlenstofffilterung und eine bakterienbeseitigende UV-Behandlung sorgen für so sauberes

Wasser, dass die Person, die dieses System installiert, normalerweise damit angibt und ein

Glas von soeben gereinigtem Wasser trinkt, das erst vor Kurzem dazu verwendet wurde,

Bettwäsche zu waschen.

Wenn das saubere, recycelte Wasser das System verlässt und bereit für eine neue

Wäscheladung ist, ist es 40° heißer als das Stadtwasser. Das

Wäschewiederverwendungssystem sorgt dafür, dass Millionen Liter Wasser nur um 15° C

erhitzt werden müssen (nicht um 30° C, wie gewöhnlich), bevor die Wäsche beginnen kann.

Das sorgt für enorme Energieeinsparungen, zusätzlich zur Einsparung enormer Mengen an

Wasser dadurch, dass es sechs Mal wiederverwendet werden kann.

Hilton New Orleans verwendet nun ebenfalls dieses System und Khan erhielt Anrufe von

Kollegen aus Hilton-Immobilien in San Francisco, Florida und Dubai.

Das Hilton Americas–Houston Hotel steckt voller Technologien zur Maximierung der

Energieeffizienz und Khan arbeitet daran, alle verbleibenden Bereiche zu eliminieren, in denen

es Verschwendung gibt. Zusätzlich zu diesem System, hat Khan auch effizientere

Klimaanlagen- und Wasserpumpensysteme installiert, die dem Hotel Tausende an Dollar

sparen und seine Umwelteinwirkung reduzieren.

Das Kühlersystem des Hotels besteht aus drei massiven Fässern und einem vierten,

das etwas kleiner ist — sie alle sind darauf ausgelegt, kalte Luft für Gästezimmer und

Konferenzräume bereitzustellen. Leider wurden sie nicht dazu designt, die Kapazitäten zu

überwachen oder ihren Output zu regulieren. Als Mo ankam, waren zwei der drei großen Fässer

strukturell darauf ausgerichtet, die Lobby und die Konferenzräume mit kalter Luft zu versorgen,

während ein kleineres, separates Fass für die Zimmer zuständig war.

„Wir hatten drei Kühler, die rund um die Uhr in Betrieb waren, unabhängig von der

Außentemperatur“, sagte Mo. „Das war ein schlechtes Design“.

Mit der Hilfe von unabhängigen Heiz- und Kühlberatern, konnte Khan die vier Kühler

über einen gemeinsamen Sammler verbinden, dank dem jeder Kühler in der Lage war, kalte

Luft für jeden beliebigen Teil des Hotels zu produzieren. Jetzt kann das gesamte Hotel im

Winter mit nur dem kleinen Kühler gekühlt werden, anstatt wie früher mit drei Kühlern.

Überraschenderweise entdeckte Khan auch, dass selbst wenn die Außentemperaturen

auf über 37° C anstiegen, nur ein großer und ein kleiner Kühler benötigt wurden, um das

gesamte Gebäude zu kühlen. Die monatliche Stromrechnung sank um 100 000 $.

„Hier ist ein interessanter Punkt“, sagt er. „Wir hatten drei unterschiedliche Firmen, die

vorbeikommen und kostenlos eine Stromprüfung durchführen wollten“. Diese Unternehmen

bezahlten für ihre Prüfungen, indem sie Wege entdecken, die Energieeffizienz ihrer Kunden zu

verbessern und dem Geschäftsleiter geldsparende Ideen vorschlagen. Aber die Prüffirmen

waren beim Hilton Americas schwer enttäuscht.

„Alle drei sagten zum Schluss: Oh, Ihr Gebäude ist zu gut abgeriegelt, wir sehen keine

Möglichkeit für Verbesserungen“.

Khan ist ein Ingenieur, der die Umwelt liebt und Verschwendung hasst, daher sieht er

jeden Sieg über Verschwendung und Ineffizienz als wertvoll an. Er schien ebenso sehr über den

einmaligen 66 000 $ Scheck für die Nutzung der LEDs aufgeregt zu sein, wie über das

Neudesign der Kühler, die die Stromrechnung des Hotels um mehr als eine Million Dollar pro

Jahr reduziert haben.

Khans Projekte brachten ihn von kleinen, einfachen Hotels zur Überarbeitung integraler

Bestandteile eines der größten Hotels in Hiltons Ökosystem und seine ehemaligen Positionen

boten bereits eine gute Menge an Problemen, die gelöst werden mussten. Aber Khan liebt es,

Probleme zu lösen. Er sucht aktiv nach Extra-Aufgaben und gibt sich selbst Extra-Arbeit, die es

ihm erlaubt, dem Zustand der aktiven Teilhabe näher zu kommen, in dem die Zeit verschwindet

und der vom Forscher Csikszentmihalyi als „Arbeitsfluss“ bezeichnet wurde.

Trotz seiner angeborenen intellektuellen Neugierde, erwecken Dinge außerhalb seiner

selbstgewählten Probleme nicht wirklich sein Interesse. Wenn man ihn fragt, was die Hilton

Marken überhaupt für diese ganze Umweltinitiative tun, sagt er: „Ich weiß es nicht!“. Auf die

Frage nach den Aktivitäten der Konkurrenz, sagt er: „Es interessiert mich nicht!“.

Das ist kein Mann, der auf soziale Signale reagiert, sondern ein Mann, der seinen

inneren Signalen Folge leistet und stolz darauf ist, seinen Job herausfordernder zu machen.

Das Schwierige für Hilton und andere Firmen, war es, einheitliche Normen umzusetzen, da

Mitarbeiter ihre individuellen, unternehmerischen Tendenzen verfolgen konnten. Jedes Hotel im

Land sollte ein Kühlersystem haben, das dem neuen System von Mo Khan entspricht. Jedes

Hotel. Aber Unternehmen widersetzen sich oft Normen. Bei einer unternehmerischen Firma

muss man alleine und nur alleine sein eigenes Rad erfinden und neu erfinden — und nicht jeder

Ingenieur ist so rastlos und clever wie Mo Khan. Das zu normen, was er bereits gelernt hatte,

würde sicherlich helfen.

Wie überwindet man die Kluft zwischen dem Bereitstellen von genug Raum für

Kreativität und dem gleichzeitigen Anheben der Planke für alle? Die Antwort darauf bietet eine

zum Ikonoklasmus geneigte Gruppe von Menschen: Köche. Köche, die stolz darauf sind, ohne

Rezepte zu kochen; Köche, die auf „ein wenig hiervon, ein wenig davon“ bestehen und Köche,

die von der Idee beleidigt wären, dass sie Dinge genau messen müssen.

Chefoch Ruffy Sulaiman

„Wir haben ein großartiges Bankett- und Konferenzgewerbe, das von Ruffy aufgebaut

wurde“, sagt der Geschäftsleiter von Hilton Americas-Houston, Jacques D‘Rovencourt, über den

Chefoch Ruffy Sulaiman. „Er hat äußerst treue Kunden, die immer wiederkommen und viel Geld

bei uns ausgeben — nur wegen seiner Kreativität und seinem Essen“. D‘Rovencourt steht mit

seinem Lob für Chefoch Ruffy nicht alleine.

Daniel Yergin, der Pulitzer-Preisträger und Autor von The Prize: The Epic Quest for Oil,

Money, and Power, gründete 1983 die Cambridge Energy Research Associates. Heute ist

CERAs fünftägige Konferenz ein jährlicher Magnet für Mitglieder des globalen

Energiegewerbes. (Das einzige Mal, bei dem das Hilton Houston-Americas gleichzeitig zwei

Präsidenten unterbrachte, Clinton und Bush, war während der CERA.)

Als das Thema der Konferenz „Revolutionäre Neuerungen“ war, kam Chefoch Sulaiman

eine Idee, während er den Organisatoren der Konferenz dabei zuhörte, wie sie die

überraschenden Entwicklungen in der Industrie diskutierten: Was wäre, wenn eines der Dinner

seinen Gästen nie da gewesene Erfahrungen präsentieren würde? Er entwickelte ein Dinner für

die Konferenz, organisierte etwa fünf Dinner-Stationen und jede der Stationen bot ihre eigene,

kleine revolutionäre Überraschung.

Eine davon servierte Essen aus der Himalaya-Region, aber um es zu probieren,

mussten die Gäste einige Bräuche dieser Region übernehmen, indem sie auf importierten

Matten saßen und das Essen mit ihren Händen aßen.

Andere Überraschungen waren mit dem Essen verbunden. Eine der Stationen servierte

„Knochenmark“, das gegrillt aus dem Ofen kam, wobei jeder Knochen auf perfekte Weise

halbgebräunt war. Nach einem Biss in das Knochenmark, waren die Gäste schockiert:

Tatsächlich handelte es sich dabei um Hummerschaum.

Eine andere Station servierte etwas, das aussah wie gewöhnliche Hamburger; sie sahen

natürlich köstlich aus, aber nicht wirklich „revolutionär“. Das Erschütternde lag in den Details:

Das köstlich aussehende Rindfleisch stellte sich als Gemüseprotein heraus.

Der Dessertbereich sah wie ein Laborator mit Dingen aus, die in gläsernen Töpfen

brodelten. Sie benutzten Essensdrucker, um Schokoladenmedaillons zu drucken.

„Wir warfen sie von den Socken“, lächelt Sulaiman.

Diese Art von Kreativität ist kein Zufall. Sulaiman entschied sich für Hilton, weil es seine

unternehmerische Seite ansprach, und hat gemeinsam mit seinen Kollegen durchgehend hart

gearbeitet, damit sein Menü stets durchdacht und perfekt auf den Kunden abgestimmt war.

Der in Nigeria geborene Chefkoch Sulaiman, begann seine Karriere mit einer

zwölfjährigen Anstellung bei einem inzwischen geschlossenen Adam‘s Mark Hotel. Dann gab

ihm ein Hotel in Orlando seine erste Einstellung als Chefkoch (zwischen 1992 und 1997).

Anschließend zog er nach Texas, wo er als Chefkoch von Resorts und Country Clubs arbeitete,

aber ihm schien, dass die Country-Club-Atmosphäre nicht wirklich zu ihm passt.

Er wollte seinen Weg zu Hilton bahnen und fand eine Ausschreibung für einen Chefkoch

im Hilton Americas-Houston, einem wunderschönen, noch im Bau befindlichen Hotel. Er bekam

nicht den Job als Chefkoch, aber nahm stattdessen eine Stelle als leitender Bankettchef an, die

er einem anderen Angebot als Chefkoch für ein Hotel in Norfolk, Virginia, zu arbeiten vorzog.

Da er wusste, dass viele Team-Mitglieder seit Jahren für Hilton gearbeitet haben, dachte

Sulaiman sich, dass er die Chance haben würde, dort zu wachsen und seine Karriere

aufzubauen. Er kam zu Hilton, weil er für ein Unternehmen arbeiten wollte, wo er „heimkommen

und bleiben“ konnte.

Chefkoch Ruffy fing 2003 bei Hilton an und spielte eine tragende Rolle als Mitglied des

Gründerteams, das das Hilton Americas eröffnet hat. Zwei Jahre, nachdem er als leitender

Bankettchef angefangen hatte, wurde er zum leitenden Sous-Chef befördert. Vor acht Jahren

wurde er zum Chefkoch befördert. Es war ein Traumjob.

Aber nicht jeder Koch im System teilte die Fähigkeiten und Kreativität von Ruffys Team.

Die Qualität variierte sehr stark zwischen den Hotels. „Essen und Getränke waren nicht auf dem

Stand, auf dem sie für eines der größten Hotelunternehmen der Welt sein sollten“, sagte er.

Nachdem er einige offensichtliche Inkonsistenzen beim Essen festgestellt hatte, begann

ein unternehmensweites Upgrade, um Hiltons Essens- und Getränkeprogramm zu verändern

und seinen allgemeinen Standard zu erhöhen.

Der erste Schritt des unternehmensweiten Upgrades, war es, einen neuen Küchenchef

einzustellen: Marc Ehrler, der seine kulinarische Erfahrung in Luxushotels in der ganzen Welt

gesammelt hatte. Obwohl Kunden sich nur selten über das Essen bei Hilton beschwerten,

brachte es sie auch nicht wirklich zum Staunen. Ehrler wollte aber, dass die Kunden überwältigt

sind.

Ehrler bildete eine Gruppe — das Hilton Corporate Culinary Council, das aus „C1“

Mitgliedern bestand —, um die Standards des Unternehmens anzuheben. Jede der elf

Regionen bekam den Auftrag, einen Starkoch zu wählen, der für seine konsistente Qualität und

Liebe zum Lernen bekannt war, um die Region im Komitee zu repräsentieren.

Sulaiman wurde als der Star seiner Region gewählt. Die Gruppe der kulinarischen

Virtuosen traf sich, um ideale Gerichte und Menüs zu diskutieren, regionale Noten zu

besprechen, Ideen für neue Menüs zu brainstormen und gemeinsam zu kochen. (Die Autoren

möchten anmerken, dass sie verfügbar sind, um an zukünftigen C1-Meetings teilzunehmen.)

Nachdem es fertiggestellt wurde, wurde das neue Menü an alle Hiltons des Landes

geschickt. Anstatt Köche in der Nachtschicht einzusetzen, um sie auf den neuesten Stand zu

bringen, entwickelte der C1-Rat Materialien (z. B. Videos), um Köchen mit den kulinarischen

Techniken zu helfen, die in den neuen Gerichten eingesetzt wurden. Die elf Köche des

Komitees waren dafür zuständig, Kompetenzen in den Küchen der Region zu vermitteln und zu

evaluieren.

Chefkoch Ruffy reiste zu 18 Hotels in ganz Texas, Louisiana und Oklahoma, um beim

Training anderer Köche am neuen Menü zu helfen. Die Bildungsangebote wurden monatelang

aufrecht erhalten und umfassten Workshops in den Hotels und Trainingsveranstaltungen per

Video.

Man kann sich problemlos vorstellen, wie eine unattraktive Bürokratie die Infrastruktur

des C1-Rats zum Erstarren bringen könnte: „Können wir eine Süßkartoffel zur Pekannusskruste

in unserem Thanksgiving-Menü hinzufügen?“ „Geh zur Uhr und hol dir eines der rosanen

Formulare, um eine Anfrage an C1 zu schicken. Nachdem du die Unterschriften hast und es

einreichst, solltest du in etwa sechs Wochen eine Antwort erhalten.“

Stattdessen trat C1 einfach zurück, nachdem es das Gefühl hatte, dass die

Kompetenzaufwertungen ihrer Hotels konsistent waren. Und dann? Eine Explosion der

Kreativität.

Sie veranstalteten einen Wettbewerb für das „Schönste Gericht“.

Dadurch, sagt Chefkoch Ruffy, „wurde uns klar, dass wir innerhalb des Unternehmens

sehr viel Talent haben. Viele der Gerichte, die tatsächlich gewonnen und die wir dann

verwendet haben, wurden von den Sous-chefs erstellt“. Das heißt, dass Talent mehr belohnt

wurde als Titel und Amtszeit. Man ließ die Team-Mitglieder ihre eigene Planke setzen und sich

dieser Herausforderung stellen.

„Jetzt gibt es innerhalb all der Hotels einen gewissen Stolz. Sie sind die Autoren der

grundlegenden Menüs. Jetzt ist es nicht mehr etwas, was ihnen vorgeschrieben wurde. Es ist

etwas, an dessen Erschaffung sie ihren Anteil hatten, eine wirklich großartige Sache“.

Küchen sind per Definition kreative Orte, die Ikonoklasten anziehen, aber die Arbeit, die

von Juniorenrollen erwartet wird, beinhaltet sorgfältige Vorbereitung und sich wiederholende,

nahezu fabrikartige Ausführung. Viele griffen die Chance beim Schopfe, sich selbst auf die

Probe zu stellen und das zu tun, was sie in erster Linie überhaupt zur Arbeit in der Küche

bewegt hatte.

„Selbst einige der gewöhnlichen Köche nahmen teil“, sagt Sulaiman. „Es gab allen die

Möglichkeit, sich zu präsentieren und so kreativ wie möglich zu sein“.

Geschäftsleiter Jacques D‘Rovencourt

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Hoteladministration an der Universität von

Nevada-Las Vegas, schloss Jacques D‘Rovencourt 1989 das Hilton Professional Development

Program ab. Nach seinem ersten Einsatz als stellvertretender Restaurant-Manager im Hilton

Irvine in Kalifornien, hat er für Hotels in Minneapolis, Chicago, Long Beach und Baltimore

gearbeitet. Er begann seine Arbeit als Hotelmanager des Hilton Americas-Houston im Frühling

2011. Er wurde im April 2016 zum Geschäftsleiter des Hotels ernannt.

Am 25. August 2017 brach Hurrikan Harvey herein. Er wurde am 26. August zu einem

tropischen Sturm herabgestuft (Winde mit Windstärken von 160 km/h haben sich auf 64 km/h

verlangsamt), aber machte am 27. August direkt über Houston halt und entledigte sich in

weniger als einer Woche einer jährlichen Regenmenge. Harveys Regenfall belief sich auf 124

Trillionen Liter Wasser — mehr Regenwasser als jeder andere Sturm in der Geschichte der

USA; um einen Würfel zu konstruieren, der groß genug wäre, das gesamte von Harvey

abgeworfene Wasser zu halten, müsste jede Seite 5 Kilometer lang sein. Der Hurrikan

verursachte 125 Milliarden Dollar an Schaden.

Hilton war so vorbereitet, wie man auf eine Naturkatastrophe dieses Ausmaßes

vorbereitet sein kann. Seit der Sturm auf dem Radar der Stadt aufgetaucht ist, hielt das

Management-Team tägliche Vorbereitungsmeetings ab, um sicherzustellen, dass das

Vorratsinventar voll und die Kommunikationskanäle mit allen Team-Mitgliedern offen sind. Es

gab Richtlinien und ein „Spielbuch“, aber das Team wusste, dass es flexibel und kooperativ sein

musste.

Das Spielbuch enthielt viele Dinge, die das Management dazu verwendete, seine

Reaktion auf die bevorstehende Naturkatastrophe zu organisieren, z. B. die Bestellung von

Vorräten, das Auffüllen der Badewannen und die Sicherstellung einer ausreichenden

Wasserversorgung. Aber das Ausmaß von Harvey wuchs schnell über das hinaus, was ein

Spielbuch vorhersagen konnte und überließ viele Entscheidungen dem Urteil der Team-

Mitglieder.

Jacques und sein Exekutivkomitee waren besorgt, dass die Anforderungen dieses

Sturms die Anzahl der Leute übersteigen würden, die sich bereit erklären würden zu arbeiten,

wenn die Folgen des Sturms sie Tage lang daran hindern könnten, nach Hause zu ihren

Familien zu kommen.

D´Rovencourt sagte, er hätte keine Einwände, als einige Team-Mitglieder anfingen zu

fragen, ob sie im Hotel bleiben und ihre Familien mitbringen könnten, aber er müsste das mit

dem Exekutivkomitee abklären (den Leitern aller Abteilungen, dazu gehörten Mo Khan aus der

Ingenieursabteilung und Chefkoch Ruffy).

Es war selten, aber nicht ausgeschlossen, dass Team-Mitglieder im Hotel blieben; wenn

ein Team-Mitglied eine Doppelschicht hinter sich gebracht hatte und ein Manager besorgt war,

dass die Person bei der Fahrt nach Hause einschlafen könnte, oder wenn es einen

Schneesturm gab, war das Anbieten eines Zimmers eine offensichtliche Entscheidung. Aber

Übernachtungen waren selten und von kleinem Ausmaß.

Familienmitgliedern zu erlauben, im Hotel zu bleiben, war also eine Richtlinienänderung,

die es in Houston nie zuvor gegeben hat. Ihres Wissens nach, hat kein anderes Hotel in der

Gegend etwas ähnliches getan. Aber sie standen vor einer nie da gewesenen Herausforderung

und es würden sich bestimmt mehr Leute bereit erklären, während des Hurrikans zu arbeiten,

wenn sie ihre Familienmitglieder mitbringen könnten.

Die Diskussion, als es passiert ist, war außerordentlich kurz für eine so massive

Abweichung vom standardmäßigen Betrieb. „Wir stimmten alle sofort überein, dass es das

Richtige wäre“, sagt D’Rovencourt.

Man fragte ihn: Es gab keine Debatte? Keine Kontroverse? „Nichts“, sagte er.

Das Exekutivkomitee ging bei der Anfrage, Familienmitglieder unterzubringen, sogar

noch einen Schritt weiter — es erlaubte den Angestellten, ihre Haustiere mitzubringen! Hunde,

Katzen und Vögel waren alle willkommen und konnten bei ihren Familienmitgliedern bleiben.

„Niemand will hier vier Tage lang festsitzen und sich sorgen um seinen Hund machen“, sagte

eines der Mitglieder des Exekutivkomitees. Was ist, wenn ein nicht-stubenreines Haustier die

teuren Teppiche bepinkelt? „Wir dachten uns, dass wir dieses Problem später lösen können“,

sagte er, „nachdem die Team-Mitglieder und ihre Familien den Hurrikan überlebt haben“.

D’Rovencourt erlaubte den Team-Mitgliedern im Hotel zu bleiben, noch bevor er

überhaupt daran gedacht hatte, die Genehmigung des Bereichsvizepräsidenten einzuholen.

Ein Chefkoch wohnte in einem der Zimmer mit seiner Frau, die als Chefkoch für ein

anderes Hotel arbeitet. Sie hatte die Option, während Harvey in ihrem Hotel zu bleiben, aber sie

hätte nicht ihren Ehemann mitbringen dürfen. Aber alle waren willkommen im Hilton. Von den

600 Mitgliedern der Belegschaft meldete sich ein ganzes Drittel der Team-Mitglieder, um als

Freiwillige im Hotel zu bleiben. Die Familienmitglieder bedankten sich großzügig für das

Angebot. Ehepartner und Kinder servierten Essen in der Cafeteria. Erwachsene und

Jugendliche arbeiteten freiwillig in der Wäscherei oder mit dem Roten Kreuz im Messezentrum

auf der anderen Straßenseite.

Die Küche versorgte alle mit Essen — alle. Mitglieder des Houston Police Department,

Team-Mitglieder und ihre Familien aßen während Harvey alle umsonst in der Cafeteria des

Hotels. Als mehr hungrige Mäuler auf der Suche nach Essen ankamen, wurden mehr Tische

aufgestellt und versorgten 500 Leute pro Mahlzeit.

„In der ersten Nacht stiegen die 500 Leute, die wir mit Essen versorgten, auf 1000 Leute

an. Und dann waren es, ehe ich mich versah, definitiv 3000 Leute“, sagt Chefkoch Ruffy. „Ich

arbeitete nahezu zwei Wochen. Also ja. Wir taten, was wir tun mussten. Aber langfristig

gesehen, war es gut, dass wir da waren, um uns um die Menschen, uns um die Leute zu

kümmern“.

Das Hotel wurde zu einem Befehlszentrum für zwei Abteilungen des Houston Police

Departments, deren eigene Räumlichkeiten überflutet wurden. Das Hotel hat auch sie mit Essen

versorgt. „Sie hatten jeden Tag kostenloses Frühstück, Mittag- und Abendessen. Wir sorgten

dafür, dass jeder im Hotel eine heiße Mahlzeit pro Tag hatte“, bemerkte Lula Broussard, der

Aufseher der Cafeteria des Hotels. Insgesamt servierten Broussard und ihr Team über 25 000

Mahlzeiten während des Hurrikans an alle, die im Hotel gearbeitet haben.

Innovation und Teamarbeit glätteten die anfänglichen Hürden aus, mit denen man

rechnen muss, wenn man Hunderte von Neuankömmlingen aufnimmt. Eine neu aufgestellte

Beschilderung half dabei, die massive Anzahl an Gästen zu koordinieren. Nachdem das Hotel

zu einem temporären Befehlszentrum für die Polizeikräfte wurde, brachten Team-Mitglieder

zusätzliche Fernsehgeräte in die Gemeinschaftsräume der Polizei, damit die Beamten auf dem

Laufenden bleiben konnten. Die Polizei war dankbar dafür, das Parkhaus benutzen zu dürfen —

das war eine Art von Dankbarkeit, die den Verkehr erhöht hat, woraus dann ein Kompromiss

entstanden ist: Das Tor des Parkhauses würde offen gelassen werden, wenn ein Streifenwagen

darin abgestellt werden würde, um die geparkten Autos zu bewachen. Andere Hotels in der

Gegend schlossen unterdessen ihre Türen für Polizisten, Feuerwehrleute und Rettungshelfer,

die das Badezimmer benutzen mussten.

Mitglieder von Hilfsorganisationen, einschließlich des Roten Kreuzes, fanden im George

R. Brown Messezentrum auf der anderen Straßenseite Unterkunft — dieses war über eine

Luftbrücke verbunden. Das Messezentrum wurde eingerichtet, um 1000 Einwohner

unterzubringen, die ihr Heim verloren haben, aber nach nur wenigen Tagen, verwandelten 10

000 obdachlos gewordene Texaner das Messezentrum in ein Meer aus Kinderbetten. Das

Hilton half dabei, für die obdachlosen Einwohner zu kochen, spendete Tücher und wusch sogar

ihre Bettwäsche. Der Empfangsschalter bearbeitete die ganze Zeit über telefonische Anfragen

zu verfügbaren Unterkünften von Einwohnern, Leitern diverser städtischer Abteilungen,

Homeland Security, dem Gesundheitsministerium und der Veteranenbehörde sowie von CNN-

Journalisten, die über den Sturm berichteten.

Die Menschen fingen an, zurückzukehren, sobald sie sich sicher genug fühlten, nach

Hause zu gehen — für einige Leute dauerte das fünf Tage. D´Rovencourt blieb 9 Tage lang.

Einige, deren Häuser beschädigt waren, blieben monatelang im Hotel. Harvey half dabei, das

Hotel auf zukünftige Katastrophen vorzubereiten. Seitdem wurde ein Textnachrichtendienst

eingeführt, der es dem Management ermöglicht, schnell die gesamte Belegschaft zu

kontaktieren. Die Prüfung von Vorratslisten, die Lagerung von Reserven und Sicherungen für

alles, was man braucht, und Notfalltrainings wurden von „vor einem Sturm“ auf „die ganze Zeit“

aufgewertet. Das Hotel ist auf alles vorbereitet.

Über Standardisierte Normen und Praktiken Wenn Sie der Energiekaiser von Hilton wären, wären Sie womöglich geneigt, jedes

Hotel dazu zu zwingen, Systeme zur Minimierung des Energieverbrauchs zu installieren — eine

bewährte Methode, um massive Einsparungen zu erhalten. Aber spezifische Praktiken

durchzusetzen widerspricht Hiltons Kultur, in der Team-Mitgliedern Autonomie darüber gewährt

wird, wie sie ihre Ziele erreichen. Würde das Unternehmen wirklich wie der Wilde Westen

geführt werden, gäbe es gar kein Hilton-Unternehmen, das man diskutieren könnte — aber es

ist das wie, das Hiltons Ansatz besonders macht.

Chancen zur Förderung des Engagements und unternehmerischen Denkens der Team-

Mitglieder ergeben sich in allen Abteilungen, von der Ingenieursabteilung hin zum Essens- und

Krisenmanagement. Im Betrieb sorgt ein System namens LightStay für das Gleichgewicht

zwischen der Autonomie von Team-Mitgliedern und dem Erreichen von Hiltons

Unternehmenszielen zur Reduktion von Verschwendung und zur Einsparung von Wasser und

Strom. LightStay überwacht die allgemeinen Stromnutzungs- und Nachhaltigkeitsbemühungen,

aber die Art und Weise, wie jedes Hotel diese Ziele erreicht, obliegt dem Mo Khan der einzelnen

Immobilien. Jedem Team-Mitglied die Verantwortung dafür zu überlassen, welche

stromsparende Mission angegangen werden soll, macht es einfacher, einen Arbeitsfluss

herzustellen — das wiederum führte zu über einer Milliarde Dollar an Energieeinsparungen im

letzten Jahrzehnt.

Die C1-Geschichte lässt einen anderen Workaround erahnen, der sowohl die Vorteile

von Reglementierung als auch von Autonomie maximieren könnte: Ein gelegentlicher

Trainingszeitraum, um standardisierte Kompetenzniveaus zu erreichen, gefolgt von einem

Zeitraum mit weniger externen Einschränkungen, in dem Kreativität florieren könnte. Den

Angestellten Pausen zwischen diesen Zeiträumen der Plankenanhebung und Zielsetzung zu

geben, verringert die empfundene Erschöpfung der Belegschaft. Obwohl das fortlaufende

Anheben der Planke eine gute Kurzzeit-Strategie zu sein schien, zeigten Studien, dass dies mit

der Zeit Erschöpfung und Burnouts erhöht und sogar negative Konsequenzen in Form der

Ausbreitung von unethischem Verhalten haben kann, wenn Angestellte anfangen zu glauben,

dass sie die gestiegenen Ziele nicht mit Hilfe traditioneller Methoden erreichen können und sich

entscheiden, stattdessen das System zu manipulieren.

Obwohl die Stockwerke des über 1200 Zimmer verfügenden Hilton Americas-Houston

selbst für texanische Maßstäbe massiv sind, sind Beispiele von Innovationen durch individuelle

Angestellte trotzdem nicht selten. Aufgrund dieses Unternehmergeistes florieren in Kansas City

Waffeln und 007 Bars in Londons Swinging Sixties.

Hilton-Angestellte profitieren von einer Art Kompromiss: Deine Kollegen werden dich

dazu herausfordern, deine Kompetenzen auszubauen. Sobald du das Kleinstadt-Hotel

beherrschst, ist es an der Zeit, zur Innenstadt überzugehen.

Hingabe, Wichtigkeit, soziale Verbindungen und

ökonomische Entwicklung In den 1950er-Jahren begann Harvard-Professor Thomas Schelling damit, Leute über

ein Spiel zu befragen, das er erfunden hatte:

Sie wurden anonym mit einer anderen Person gepaart. Wenn ihr zu einem beliebigen

Zeitpunkt im Laufe der nächsten 24 Stunden gleichzeitig am gleichen Ort in New York

City auftaucht, gewinnt ihr beide 100 $. (Ihr werdet beide große rote Knöpfe tragen, um

euch gegenseitig zu erkennen.)

Wo werden Sie hingehen und wann?

Normalerweise würden wir unser Verhalten mit einer anderen Person per

Kommunikation koordinieren; das Teilen von Information ist schließlich, worum es bei

Kommunikation überhaupt geht. Aber hier hat Schelling die Option, mit einer anderen Person zu

kommunizieren, völlig eliminiert; er hat auch die Option eliminiert, mit der Zeit aus Fehlschlägen

und Erfolgen zu lernen. Es gibt keinen zweiten Versuch, es richtig zu machen.

Weshalb dieses Dilemma überhaupt ein Dilemma ist, liegt in der Tatsache begründet,

dass es über eine unendliche Anzahl an möglichen Lösungen verfügt, z. B. eine Abstellkammer

von FAO Schwarz um 21 Uhr, die südöstliche Kreuzung von Lexington und der 48th Street bei

Sonnenuntergang oder der Eingang der Rikers Island um 4 Uhr morgens.

Trotz der unendlichen Möglichkeiten, zeigten Schellings Experimente auf, dass

Menschen eine erstaunlich beschränkte Anzahl an Antworten ausarbeiteten. Wenn Menschen

schlussfolgern müssen, wie die andere Person antworten wird, gravitieren sie zu einigen

wenigen, ikonischen Standorten, die am stärksten herausstechen.

Jeder entscheidet sich dafür, sich am Nachmittag zu treffen, die gewöhnlichste der

gewöhnlichen Uhrzeiten. Einheimische New Yorker tendieren dazu, sich für die Uhr beim

Informationsschalter der Grand Central Station zu entscheiden. Menschen, die nicht in New

York leben, tendieren eher zum Ort, der für ihren touristisch orientierten Verstand heraussticht:

Der Aussichtsplattform auf dem Dach des Empire State Building.

Schelling bezeichnete diese Lösungen — die markantesten Punkte in derselben Gegend

— als „fokal“. Bestimmte Orte, bestimmte Menschen, bestimmte Erfahrungen werden so

flächendeckend geteilt, dass Menschen ohne Diskussion in der Lage sind, nahezu telepathisch

zu wissen, was andere für bemerkenswert oder wichtig befinden werden.

Stellen Sie sich einfach vor, dieses Spiel mit jemandem in Paris zu spielen: Wann treffen

Sie sich? Mittags. Wo treffen Sie sich? Am Eifelturm. Es gibt mehrere Antworten, also könnte

man sich für die falsche entscheiden, aber immerhin wird die unendliche Anzahl an

Möglichkeiten auf einige wenige reduziert.

Dasselbe Spiel in London? Man trifft sich am Big Ben.

Kairo, Ägypten? Man schnappt sich ein Kamel und durchquert den Wüstenpfad zur

Pyramide von Gizeh. Wer weiß, vielleicht trifft man die andere Person mit dem roten Knopf

sogar schon auf dem Weg dorthin.

Istanbul? Die Chancen stehen gut, dass Sie sich für das Eingangstor der blauen

Moschee entscheiden werden. Aber es gibt auch eine nicht geringe Chance, dass Sie den

Eingang des Hilton Istanbul aussuchen werden.

Istanbul: Ein wichtiger Ort

Zu einem fokalen Punkt zu werden, ist eine Art „Was kam zuerst, das Huhn oder das

Ei?“ Situation: Welche Orte wählen Menschen als fokale Punkte? Wichtige Orte! Und warum

sind sie wichtig? Weil Menschen dort hingehen!

Viele Gebäude in New York sind älter als Grand Central, also braucht es mehr als nur

Zeit, um einen fokalen Punkt zu erschaffen. Grand Central, zum Beispiel, ist ein

Transportknoten (Millionen von New Yorkern werden hier täglich transportiert) und eine

architektonische Ikone; beide Merkmale tragen zu seiner Reputation als ein Ort bei, wo Leute

hingehen.

Jede Ikone war einst unbekannt; etwas muss den Ball ins Rollen bringen. Conrad Hilton

war bereit, den Ball ins Rollen zu bringen, als das Istanbul Hilton eröffnet wurde. Als so viele

Unternehmen der Nachkriegszeit-Rekonstruktionsära ihr Geld konservativ und eher im eigenen

Land ausgaben, war Hilton in Partylaune. Und das war genau das, was die Welt zu brauchen

schien.

Am 9. Juni 1955, landeten zwei von Hilton gemietete Pan-American-Flugzeuge — mit

den kurzlebigen Spitznamen „The Flying Carpet“ (Der fliegende Teppich) und „The Magic

Carpet“ (Der magische Teppich) — in der Türkei, vollgepackt mit der wertvollen Fracht seiner

Gäste für die grandiose Eröffnung. Diese 106-Personen-Liste aus bekannten Persönlichkeiten

umfasste Carol Channing, die olympische Eiskunstläuferin und dann Schauspielerin Sonja

Henie und William R. Hearst — sie alle wurden am Flughafen gemeinsam von Tausenden von

Türken begrüßt. Die Pagen brauchten 45 Minuten, um ihre 1200 Koffer auf die Zimmer zu

bringen. Nach der fünftägigen Eröffnungsveranstaltung, kehrten die Hollywood-Berühmtheiten

nach Hause zurück, aber ließen dem Istanbul Hilton eine anhaltende Aura der Wichtigkeit

zurück. Ihre Anwesenheit zementierte das Istanbul Hilton als den Ort, an den man gehen sollte.

In seinen Worten an die versammelten Gäste, sah Hilton voraus, dass das Istanbul

Hilton lediglich zum ersten internationalen Standort werden würde und noch viele weitere folgen

sollten; jedes davon sollte als fokaler Punkt für Leute mit unterschiedlichen Hintergründen

dienen, an dem sie sich versammeln konnten. (Er verwendete sogar die Formulierung, die

Thomas Schelling später seinen Nobelpreis einbringen sollte):

„Die Zeit ist nicht mehr weit entfernt, in der ein Reisender, der den Erdball umrundet, in

nahezu jeder Stadt, die er besucht, in der Lage sein wird, einen Stopp in einem Hilton

Hotel zu machen. Diese Hotels drücken unser Ideal aus, dass jedes Hotel — egal wo es

sich befindet — mehr sein sollte, als nur das Zentrum der Gemeinschaft. Aus

internationaler Sicht kann das Hotel zu einem fokalen Punkt für den Austausch von

Wissen zwischen Millionen von Menschen, Bürgern und Besuchern werden, die sich

dort versammeln, weil sie sich gegenseitig besser verstehen, mit einander handeln und

mit einander in Frieden leben möchten.“

-Conrad Hilton, 1955, Istanbul Hotel Scrapbook (Kommentare zur

Eröffnung des Hilton Istanbul Bosphorus)

Der Ballsaal des Istanbul Hilton wurde zum größten Festlichkeitsraum der Stadt, ein Ort,

an dem Einheimische Hochzeiten und wichtige Lebensereignisse feiern konnten (in gründlich

klimareguliertem Komfort, wie man von einer Hilton-Immobilie erwarten würde). Seine Cafés

wurden zu Orten für wichtige Tassen Kaffee. An einem fokalen Punkt hat alles — selbst eine

Tasse Kaffee — eine besondere Bedeutung.

„Eine Tasse Kaffee zu trinken, hat in der Türkei eine besondere Bedeutung“, schrieb

Conrad Hilton in Be My Guest. „Das wurde mir erklärt, als mir zum ersten Mal eine Mokkatasse

des örtlichen starken Gebräus angeboten wurde. „Nachdem du eine Tasse Kaffee mit mir

getrunken hast“, sagte mein Gastgeber, „verpflichtet dich das zu dreißig Jahren Freundschaft“.

Obwohl die Neuheit mit der Zeit verblasste, blieb das Gefühl von Prestige über die Jahre

bestehen. Nach einiger Zeit wurde das Istanbul Hilton zum Ort, an dem sich die türkische Elite

traf und heiratete. Im Sommer 1972 wurde mit 21 Eheschließungen der Rekord des Istanbul

Hilton aufgestellt — und damit sind 21 Hochzeiten in einer einzigen Woche gemeint.

Aydın Doğan erinnert sich an seine Besuche des Hotels in seiner Studentenzeit. „In

diesen Jahren galt es sogar als Privileg, eine Tasse Tee im Hilton zu trinken“. Nach seiner

Verlobung versprach er seiner Verlobten, dass sie dort ihre Hochzeit feiern würden, aber

familiäre Verpflichtungen verlagerten ihre Pläne zu einer Hochzeit in Gümüşhane.

Das Schicksal war gut zu Doğan. Er gründete Doğan Holding, eines der größten

türkischen Konglomerate, das über beachtliche Anteile an der Energie-, Werbe- und

Medienindustrie des Landes verfügt (einschließlich Milliyet), und wurde zu einem Milliardär, als

es an die Börse ging.

2005 kaufte die türkische Doğan Group das Hotel für 255 Millionen Dollar.

Stellen Sie sich vor, ihr Ehemann kommt nach Hause und sagt: „Erinnerst du dich an die

Hochzeitsfeier, die wir im Hilton haben wollten …? Mir ist eingefallen, wie ich wiedergutmachen

kann, dass es damals nicht geklappt hat“.

Erfolg erzeugt noch mehr Erfolg. Sobald ein Ort zu einem fokalen Punkt geworden ist,

bleibt er es wahrscheinlich auch. Das rechtfertigt einigen Extra-Aufwand, um den noch nicht

fokalen Punkt in das kollektive Bewusstsein zu katapultieren. Hilton kam mit einer

Starbesetzung an ersten Besuchern und einer durchdachten Reihe von Aktivitäten an, die nach

zu viel Aufwand aussehen könnten, aber nicht, wenn man es sich als einen Versuch vorstellt,

den Ort zu einem fokalen Punkt zu machen.

Könnte dieselbe Strategie minus die Sternchen und das Gepäck verwendet werden?

Der Geschäftsleiter eines Hotels oder Restaurants könnte das durchaus in Betracht ziehen.

Nach welcher Art von Veranstaltungen suchen wir aktiv? Für welche machen wir uns in Sachen

Vorbereitung den größtmöglichen Aufwand? Die richtigen Veranstaltungen würden vermutlich

über eine vielfältige Ansammlung von Leuten verfügen, die Teil einer Gemeinschaft sind, die

sich für ein emotionales Ereignis trifft. Wohltätigkeitsaktionen zum Sammeln von Spielzeugen

während der Feiertage, mit viel Geschenkpapier. Veranstaltung eines Football League

Saisonabschlussdinners. Ein Waffelbackwettbewerb zum städtischen Herbstfestival, gesponsert

durch Hampton by Hilton.

Schelling war fasziniert davon, wie Menschen ohne Kommunikation kooperieren, aber in

der echten Welt beinhaltet der Brief, in dem wir zur Kooperation aufgefordert werden, eine

etwas größere Anfrage. Anstatt „wir treffen uns morgen“, erhalten wir einen Brief, in dem steht:

„Treffen wir uns hier. Hilf mir dabei, mein Geschäft zu eröffnen. Wir werden gute Nachbarn sein

und eine Gemeinschaft aufbauen, damit Besucher kommen. Wenn wir zusammenarbeiten

können, warten auf uns ökonomische Belohnungen.“

Aber woher wissen wir, dass die Leute das tun werden, was sie sagen? Es ist einfach,

einer Sache verpflichtet zu bleiben, wenn alles gut läuft — aber weniger einfach, wenn die

Dinge sich zum Schlechten wenden. In der echten Welt haben wir Informationen, die uns dabei

helfen, zu entscheiden, ob wir kooperieren sollten oder nicht: Wir verfügen Informationen über

den Ruf einer anderen Person.

Wenn wir von kooperativen Menschen umgeben sind, ist die beste Strategie, ein Team

zu bilden und gemeinsam Ball zu spielen. Aber wenn wir von Menschen umgeben sind, die ihre

eigenen Interessen priorisieren, müssen auch wir unsere Interessen schützen. Schelling hätte

die Aufgabe, einer heruntergekommenen Gegend zu neuem Leben zu verhelfen, als ein

unternehmerisches Dilemma der Art angesehen, bei der bloße Worte bedeutungslos und nicht

vertrauenswürdig sind. Wir wollen den Versprechungen glauben: Treffen wir uns hier, eröffnen

wir ein Geschäft, seien wir gute Nachbarn und bauen wir die Gemeinschaft auf, damit Besucher

kommen. Wenn wir zusammenarbeiten können, warten auf uns ökonomische Belohnungen.

Aber woher wissen wir, dass die Leute das tun werden, was sie sagen?

Kommunikation erzählt niemals die ganze Geschichte. Ihr Käufer sagt: „Der Scheck ist

in der Post“. Ihre Kollegen sagen: „Du konfrontierst den Chef und wir geben dir

Rückendeckung!“. Ihre Verabredung sagt: „Ich bin über meinen Ex völlig hinweg“.

Wie sieht das in der Praxis aus? Wir können das anhand einer der beachtenswertesten

Transformationen in der Geschichte der Großstadtentwicklung lernen, bei der Hilton eine

äußerst prominente Rolle spielte.

Buenos Aires Dadurch, dass es in schwierigen Zeiten unnachgiebig blieb, hat ein Hilton Hotel dabei

geholfen, eine der heruntergekommensten Nachbarschaften von Buenos Aires zu einer seiner

bevorzugtesten zu machen.

Buenos Aires, die Hauptstadt von Argentinien, liegt am Ufer des Rio de la Plata, gerade

einmal 240 Kilometer vom Atlantischen Ozean entfernt. Internationale Frachtschiffe konnten in

der Vergangenheit nahe an die Stadt herankommen, aber die seichten Gewässer des Flusses

machten es unmöglich für sie, das Ufer zu erreichen. Im Laufe der Zeit machte die Stadt das

durch den Bau eines 35 Meter großen Kais im Jahre 1802 möglich, welcher 1855 auf 200 Meter

erweitert wurde. Bote legten auch abseits des Ufers an und wurden von Bargen empfangen, die

Fracht und Passagiere einsammelten. Zu guter Letzt baute die Stadt Puerto Madero, wodurch

eine schmale, aber tiefe Wasserstraße mit Docks erschaffen wurde — im Grunde genommen

eine Reihe, in der Frachtschiffe parallel parken konnten. Eine Reihe von Ziegelstein-

Lagerhäusern umsäumte die Stadtseite, gefolgt von der schmalen Wasserstraße. Auf der

gerade erst gebauten Flussseite, Puerto Madero, lag ein Hafen, hinter dem sich Hunderte

Hektar Grasland befanden.

Als die Docks 1897 eröffnet wurden, wurden sie als ein Meilenstein der Ingenieurskunst

angepriesen. Doch innerhalb eines Jahrzehnts begannen internationale Frachtschiffe größer zu

werden als die Breite der Docks und machten diese nutzlos. Die Gegend um Puerto Madero

wurde nicht mehr benötigt und im Laufe der Jahre verschwanden von dort viele Unternehmen,

während die Einheimischen langsam aufhörten, die Küste in der Nähe des Graslands zu

verwenden.

Puerto Madero war weniger als einen Kilometer vom Präsidentschaftspalast entfernt,

aber Jahre des Verfalls und der Vernachlässigung machten aus der gesamten Gegend einen

Schandfleck: Müll floss durch das Wasser und die Lagerhäuser wurden leergeräumt und mit

Graffiti vollgesprüht. Dutzende Versuche, die Gegend zu revitalisieren, scheiterten im Laufe der

Jahre. Zu guter Letzt unterzeichneten die argentinische Bundesregierung und die städtische

Administration von Buenos Aires Ende 1989 eine Vereinbarung, die der Nachbarschaft zu

neuem Leben verhelfen sollte.

Der örtliche Bauunternehmer Alberto Gonzalez kauften einen Teil des brachen,

grasbedeckten Landes auf der Flussseite von Puerto Madero, nahe der Docks 3 und 4.

Gonzalez war ein Mann, der die Wichtigkeit fokaler Punkte verstand. Als er noch ein

Fernsehproduzent und Verleger war, hatte er die Vision, ein Stadion oder ein Messezentrum auf

seinem Land zu bauen, entschied sich nach der Aufstellung einiger Prognosen aber für ein

Hotel mit einem großen Versammlungsraum.

„Sie suchten nach Marken, die zu der Zeit noch nicht in Buenos Aires vertreten waren —

Hotel-Marken. Hilton war die offensichtliche Wahl“, sagt Tom Potter, Hiltons Vizepräsident für

die Karibik und Lateinamerika. Nach dem Start von Verhandlungen mit Hilton im Jahre 1998,

rekrutierte Gonzalez den ikonischen argentinischen Architekten Mario Roberto Álvarez. Zu

Álvarezs Beiträgen zur Skyline der Gegend gehören auch das IBM-Gebäude (das

lateinamerikanische Hauptquartier des Unternehmens) und das Teatro General San Martin.

Gonzalez, Álvarez und Hilton — ein

mächtiges Triumvirat in der Welt der argentinischen

Immobilienentwicklung. Was könnte dabei schief

gehen?

Alles.

Ende 1998 erlebte Argentiniens schon

immer turbulente Wirtschaft eine gewaltige

Erschütterung. Alles wandte sich zum Schlechten.

Nachdem er seine Absicht erklärte, das

Hotel im Januar 2000 zu eröffnen, ging Gonzalez

1999 bankrott. Der Wirtschaft ging es schlechter. Er

hatte auch angekündigt, eine unvergessliche Party

zu schmeißen, um am 31. Dezember 1999 das

neue Jahrtausend einzuläuten, zu der er 600 Gäste

einladen wollte, die die luxuriöse Lobby und das

Erdgeschoss des Hotels ausfüllen sollten.

Aber die Wirtschaft war unkooperativ.

„Tatsächlich wurde das alles damals richtig

komplex“, sagt Potter. Einer der

Hauptauftragnehmer des Projekts, ein deutsches

Bauunternehmen, ging bankrott, bevor der

Wassertank abgeschlossen war. „Das brachte Verzögerungen für die Erfüllung des Vertrags

und die gesamte Immobilie“.

Auftragnehmer und Versorgungsunternehmen mussten noch immer Infrastruktur in den

Grasland-Bereichen bauen — Abwasserleitungen, Kanalisationen, Elektrizität und Telefonlinien

standen alle auf der Kippe. „Alles wurde erst im Baujahr 1999 erledigt. Direkt bevor das Hotel

eröffnet wurde“.

Selbst die Straße vor dem Hilton wurde gerade einmal drei Monate vor der Eröffnung

gepflastert. Wenn das Grundgerüst von Gonzalez, Álvarez und Hilton nicht in Einklang

gearbeitet hätte, hätte das gesamte Projekt ganz leicht kollabieren können. Aber Gonzalez

bekam seine Party.

Als es im März 2000 eröffnet wurde, war das Hilton Buenos Aires das erste

kommerzielle Gebäude in Puerto Madero.

„Anfänglich liefen die Geschäfte aufgrund des damaligen wirtschaftlichen Umfelds in

Argentinien nicht ideal“, sagt Potter. Im Juli 2001 erreichte die Arbeitslosenquote 14,7 %.

Unmittelbar nachdem endlich eine Pause einzutreten schien, wurde alles schlimmer.

In diesem Monat setzte Standard and Poor das Kreditrating des gesamten Landes auf

B- herunter. Die Arbeitslosigkeit stieg an.

Befürchtungen, dass der Peso bald wertlos sein könnte, führten im November dieses

Jahres zu einem Ansturm auf argentinische Banken, wodurch die wirtschaftliche Stabilität weiter

geschwächt wurde.

Mitte Dezember 2001 erreichte die Arbeitslosenquote des Landes 20 %. Argentinier

randalierten in den Straßen, weniger als einen halben Kilometer vom Präsidentschaftspalast

entfernt.

Trotz gelegentlicher Anzeichen für eine Stabilisierung — oder zumindest darauf, dass es

nicht schlimmer werden würde —, verwandelte sich das Ereignis, das als eine finanzielle

Erschütterung anfing, in eine vierjährige Wirtschaftskrise. Örtliche Gehaltskürzungen und

Beschränkungen auf Geldabhebungen von Bankkonten, machten es schwieriger für

Einheimische, Geld in ihre eigene Wirtschaft zu investieren.

Es ist möglich, dass ein Boutique-Hotel oder ein Brand mit weniger tiefen Taschen nicht

in der Lage gewesen wäre, sein Personal in dieser frühen, langsamen Zeit zu bezahlen und

unter dem Druck kollabiert wäre.

Eine bekannte, internationale Hotelmarke, ist eine sichere Brücke zur Außenwelt, ein

Zeichen stetig einfließenden Geldes und wohlhabender Ausländer aus Teilen der Welt mit

gesünderen Wirtschaften. Selbst in einer Krise kann sie genug Stabilität bieten, damit während

der Bauarbeiten die Lichter einer ganzen Nachbarschaft an bleiben können. Wenn sie stark

genug ist, kann sie sogar den Verfall umkehren und ökonomische Entwicklung inmitten einer

Krise ermöglichen.

Und der Hilton-Name war stark genug, um genau das zu tun; sowohl Schelling als auch

Conrad wären stolz darauf.

„Innerhalb von sechs Monaten begannen andere Immobilien sich stetig zu entwickeln“,

erinnert sich Potter. Das argentinische Öl-Unternehmen YPF begann mit dem Bau seines

markanten Gebäudes auf der anderen Straßenseite, direkt gegenüber des Hiltons. Sogar zwei

Botschaften zogen dorthin um.

„Sehr bald wurde dies zu einem Zentrum für Chancen und Entwicklung in Buenos Aires,

da es dort große, offene Landflächen gab“. Wenn Land die Leinwand eines

Immobilienentwicklers ist, sind große Landflächen in einem halben Kilometer Entfernung zum

Präsidentschaftspalast einer kosmopolitischen Hauptstadt eine einmalige, utopische Leinwand.

Daher ist es offensichtlich, dass auch andere Unternehmer und Immobilienentwickler daran

interessiert waren.

Aber hierbei sollte erwähnt werden, dass diese Landflächen Jahrzehnte lang verfügbar

waren.

Es bedurfte eines fokalen Punkts, um den Ball ins Rollen zu bringen. „Innerhalb von

etwa zwei Jahren waren ca. 25 % von Puerto Madero bereits vollständig entwickelt“, schätzt

Potter.

Heute ist Puerto Madero ein florierender Knotenpunkt in Buenos Aires, der internationale

Unternehmen, Expats und Einheimische mit einer Vorliebe für zeitgenössische Architektur

anzieht. Heute sind die Graffiti-Zeichnungen in Puerto Madero aller Wahrscheinlichkeit nach

Kunstwerke von Banksy. In weniger als zwei Jahrzehnten entwickelte es sich aus einer

Grasfläche in der Nähe verlassener Docks zur reichsten Nachbarschaft der Stadt, die Fußball-

Superstar Lionel Messi sein Zuhause nennt, wenn er vor Ort ist.

Hinter der noch immer wachsenden Reihe an Wolkenkratzern befindet sich das

Naturschutzgebiet Costanera Sur , der größte und biologisch vielfältigste Grünraum der Stadt,

ein über 350 Hektar großer natürlicher Spielplatz.

Der Immobilienentwickler Alberto Gonzalez starb ein Jahr nach der Eröffnung des Hilton,

„aber er hinterließ noch ein letztes Erbe“, sagt Potter. Basierend auf einer Analyse, dass

mangelnder öffentlicher Zugang die Revitalisierungsbemühungen von Puerto Madero zum

Erliegen bringen könnte, entschied sich Gonzalez, dieses Problem auf eine spektakuläre Art

und Weise zu lösen. Als ein Geschenk an die Stadt stellte er den weltbekannten spanischen

Architekten und strukturellen Ingenieur Santiago Calatrava ein, um eine neue Fußgängerbrücke

zu entwerfen, die Puerto Madero mit dem Rest der Stadt verbinden sollte.

Calatrava entwarf El Puente de la Mujer, die Frauenbrücke, auf eine Weise, die ein

Tango tanzendes Paar repräsentiert. (Die Tatsache, dass sie sich in Minutenschnelle

schwenken lässt, um die Durchfahrt von Schiffen zu ermöglichen, macht sie außerdem zu

einem Wunder der Ingenieurskunst.)

Die Brücke ist nun eine der am meisten fotografierten Sehenswürdigkeiten von Buenos

Aires, ein perfektes Symbol, das die vielschichtige Vergangenheit der Stadt mit einer neuen Ära

der Revitalisierung und des Wachstums verbindet.

„Heute ist sie eine der Ikonen der Stadt“, sagt Potter.

Leider verstarb Gonzalez, noch während die Brücke installiert wurde.

Beim Abwägen seiner Optionen dafür, wie er mehr Aufmerksamkeit für die Gegend

gewinnen könnte, entschied sich Gonzalez ultimativ für die teurere Investition — eine Brücke,

keine Reklametafel; Infrastruktur, nicht Marketing. Ein so großes Gebiet wie Puerto Madero zu

revitalisieren erfordert eine beachtliche Infusion von Kapital, um Jahrzehnten von

Vernachlässigung entgegenzuwirken. Einen Profit aus seiner Investition zu gewinnen, hängt

davon ab, wie stark die Gegend sich letzten Endes verbessert. Sein Geld vor den Augen aller

anderen auf den Tisch zu legen, machte es einfacher für den Rest, ihre eigenen Mittel

beizutragen, da so das empfundene Risiko gemindert wurde. Auch sie wollten ihre Investition

nicht verlieren.

Hilton war der glückliche Profiteur von Gonzalez‘ brillanter Vision. Aber der Hilton-Name

war eine beachtliche Ressource, die dem Vorhaben Glaubwürdigkeit gegeben und zusätzlichen

Wert zum gemeinsamen Kapital beigetragen hat. Tragende Akteure mit einer

vertrauenswürdigen Geschichte und Reputation für die Einhaltung von Verpflichtungen, machen

es einfacher für andere, zu etwas beizutragen und sich erfolgreich zu koordinieren. Auch nur 1

% unserer erklärten Verpflichtungen nicht einzuhalten, kann die Beobachter zögern lassen, eine

Sache in die Hand zu nehmen. Andererseits macht es eine Reputation dafür, ernstgemeinte

Verpflichtungen einzugehen, einfacher für alle anderen, zu handeln.

Es ist einfacher, zu investieren, wenn man weiß, dass die anderen nicht das Handtuch

schmeißen werden: Für sie steht ebenfalls einiges auf dem Spiel. Inmitten eines turbulenten

Konjunktureinbruchs, der die Kooperation einer Vielzahl von Investoren und Entwicklern

erfordert, könnte jeder aufgrund der kleinsten Ungewissheit ausscheiden.

Obwohl es Standhaftigkeit und Stärke bedurfte, um diese ersten Hürden zu überwinden,

machte das Aussitzen jeder neuen Schwierigkeit es einfacher für andere, das Projekt (und

somit auch die Revitalisierung von Puerto Madero) durch das Senden eines sehr spezifischen

Signals zu unterstützen: Wir sind hier und wir bleiben hier.

Die Revitalisierung von Puerto Madero macht den Wert von Hiltons Reputation dafür

deutlich, seine Verpflichtungen einzuhalten: Es kann eine Pionierrolle übernehmen, wenn es

will, das andere folgen.

Cleveland/York, Pennsylvania Sozialpsychologen sprechen in Bezug auf Reputation von zwei wichtigen Dimensionen:

Wärme (das Wohlwollen von jemandes Absichten) und Kompetenz (seine Fähigkeit, diese zu

realisieren). Zu sehen, wie bestimmte Akteure sich in der Vergangenheit gegenüber anderen

verhalten haben, deutet darauf, wie sie sich in Zukunft verhalten werden und beeinflusst, wie

bereit sie sind, guten Willen zu erwidern.

Marken — vor allem internationale Marken — werden für gewöhnlich mit Kompetenz

assoziiert. Die Tatsache an sich, eine bekannte Organisation in der Unternehmenswelt zu sein,

signalisiert Kompetenz. Sie deutet darauf, dass ein Unternehmen seine Sache gut genug

beherrscht, um überhaupt im Geschäft sein zu können. Es ist schon eine lange Zeit im

Gewerbe. Es weiß wahrscheinlich, was es tun muss, um im Gewerbe zu bleiben. Marken mit

einer langen Geschichte haben bereits ihre Fähigkeit demonstriert, auch in turbulenten

Konjunkturlagen die Schornsteine am Rauchen zu halten.

Allerdings hängt die Reaktion einer Gemeinschaft auf den Aufruf, gemeinsam etwas zu

erschaffen („wenn wir zusammenarbeiten können, warten Belohnungen auf uns!“), größtenteils

vom zweiten Kernelement einer Reputation ab: Wärme. Selbst wenn wir daran glauben, dass

jemand kompetent genug ist, dass er den Kuchen für alle vergrößern kann, können wir uns

trotzdem fragen, wie dieser Kuchen aufgeteilt werden wird — und eine Reputation für Wärme

hilft Leuten dabei, daran zu glauben, dass die Aufteilung fair sein wird.

Den wohlhabendsten Mitgliedern einer Gemeinschaft einen Olivenzweig zu reichen,

könnte einem zu einer Spende verhelfen, aber ein Olivenzweig, der ohne klares Profitmotiv

überreicht wird, bringt einem das ein, was nicht gekauft werden kann: Kulanz.

Das Hilton Cleveland Downtown legte noch vor seiner Eröffnung 2016 eine

ungewöhnliche Einstellungspriorität fest: Es bevorzugte Einheimische und zog selbst

unerfahrene Einheimische gegenüber Außenseitern mit Erfahrung in der Hotelbranche vor. Um

diese neuen Team-Mitglieder zu finden, nutzte es eine Agentur namens Towards Employment.

Towards Employment ist eine Non-Profit-Organisation aus Cleveland, die sich der

Unterstützung von Menschen verschreibt, denen es aufgrund von Fehlern in ihrer

Vergangenheit oder mangelnden Möglichkeiten schwer fällt, Arbeit zu finden. Als das Hotel

eröffnet wurde, kamen viele dieser örtlichen Team-Mitglieder, die noch nie in der Branche

gearbeitet hatten, direkt aus Obdachlosenheimen, in denen sie eine Weile gelebt hatten.

Die Hotelbranche verfügt über viele Jobs, in denen ein Angestellter, der gewillt ist, hart

zu arbeiten, eine gute Chance hat, wenn er mit einem anderen, erfahreneren Bewerber

konkurriert. Gäste glücklich zu halten, wird normalerweise als die höchste Priorität angesehen.

Selbst ohne eine lange Beschäftigungsvorgeschichte, kann die Bereitschaft zu lernen, in

Kombination mit einer soliden Arbeitsethik, einen unerfahrenen Pagen oder Haushälter in kurzer

Zeit in einen vollwertigen Profi verwandeln.

Einige Leute könnten Einwände dagegen haben, diese Menschen einzustellen. Aber

wenn man sich anhört, wie die Geschäftsleiterin von Hilton Cleveland Downtown, Teri Agosta,

über diese Angestellten spricht, dann hört sich diese Entscheidung überhaupt nicht riskant,

sondern einfach nur clever an.

„Wir haben herausgefunden, dass wir unseren Teammitgliedern eine zweite Chance

geben, und sie sind dankbar. Ihre Arbeitsethik und Produktivität ist so viel höher. Wir verändern

Leben, das ist, was wir tun. Und das Ausmaß an Enthusiasmus zu sehen, den sie für ihre Jobs

aufbringen, ist herzerwärmend. Es ist ansteckend“, sagt sie. Hiltons dramatisch-großzügige

Geste generierte echten Enthusiasmus und wurde von den ehemals arbeitslosen Einwohnern

eifrig erwidert, die gerade ihre erste Einführung in die Jobs erhielten.

Ungeschulte Team-Mitglieder einzustellen, bedeutete, dass Hilton mehr Zeit dafür

aufwenden musste, sie zu trainieren und ihre Kompetenzen auf das benötigte Niveau zu

bringen. Aber denken Sie nur an die Belohnung dafür: Es ist schwer, wenn nicht gar unmöglich,

authentische Wärme vorzutäuschen. (Diverse Studien belegen, dass Menschen mit erstaunlich

hoher Genauigkeit ein falsches Lächeln erkennen können). Wärme ist die

Schlüsselkomponente einer Reputation, die nicht gefälscht werden kann — man erhält sie nur,

wenn man anderen gegenüber authentischen guten Willen entgegenbringt. Und damit kann

man von ganz unten anfangen.

Obwohl es riskant scheint, ein Hotel an einem wichtigen internationalen Knotenpunkt zu

eröffnen, an dem es bereits eine Vielzahl von Hotels gibt, wird dieses Risiko durch die

verlässliche Nachfrage eines Knotenpunkts gemindert — es ist, als würde man Spitzenaktien an

der Börse kaufen. Aber was ist, wenn man die Aktien einer anderen Art von Unternehmen kauft,

z. B. einer kleinen Firma mit wenig Laufkundschaft und keiner Absicht, zu expandieren?

Heute ist York, Bundesstaat Pennsylvania, eine Stadt mit nur knapp über 40 000

Einwohnern; seine Einwohnerzahl erreichte ihren Höhepunkt im Jahr 1950. Der Höhepunkt

seiner Wirtschaft lag wahrscheinlich noch länger zurück: Es ist die ehemalige Heimatstadt des

Pullman-Automobilunternehmens, einer Model-T-Serie von Luxusautos.

Im Laufe der letzten Jahre, haben kleinere städtische Revitalisierungsbemühungen

damit angefangen, Teile der Innenstadt von York zu transformieren. Angesichts der kleinen

Bevölkerungszahl der Rust-Belt-Gemeinde, kann die Schließung einer einzelnen Fabrik, eines

Bürogebäudes oder eines Geschäfts in der Innenstadt einen Welleneffekt in eine beliebige Seite

auslösen.

Das Yorktowne Hotel wurde 1925 eröffnet, aber stand jahrelang leer. Nahegelegene

Immobilienentwicklungen (Brauereien und Restaurants), fingen im Laufe der letzten Jahre an,

hier und dort aufzutauchen. Trotz Yorks neuen Kunstgalerien, Cafés und Bike-Sharing-

Programmen, sind es die großen, unbenutzten Gebäude, die die größte Herausforderung für

städtische Revitalisierungsprojekte darstellen, besonders in Gemeinden dieser Größe, in denen

die Profitobergrenzen geringer sind. Es kann für große Unternehmen von außerhalb schwierig

sein, zu investieren, wenn sich ganz in der Nähe eine riesige, unbekannte Variable befindet, da

die leerstehenden Gebäude von heute das Graffitiparadies von morgen sein könnten.

Im Mai 2018 gab die Industrielle Entwicklungsbehörde von York County bekannt, dass

die Immobilie im Jahr 2020 als Teil von Hiltons Tapestry Collection neueröffnet werden würde.

Außer einen neuen fokalen Punkt für die Gegend zu erschaffen, ergibt sich aus dem Deal auch

eine Partnerschaft mit der Hotelgewerbe-Schule des York College. Alleine durch

Renovierungen und Auftragsvergabe werden 30 Millionen Dollar in die örtliche Wirtschaft

gepumpt.

„Ein Hilton in deiner Innenstadt — das ist ein Prestigefaktor“, sagt Kevin Schreiber, der

als Präsident und CEO der York County Economic Alliance fungiert.

Wiederholt sowohl guten Willen für die Gemeinschaft als auch einen grundlegenden

Sinn von geschäftlicher Kompetenz zu demonstrieren, macht es einfacher für andere, darauf zu

vertrauen, dass Hilton seine Türen offen halten wird — auch wenn es den Anschein macht,

dass jemand anderes die Türen um es herum schließt.

Abuja

Selbst Menschen, die mit Geografie vertraut sind und die Karte der Welt bereits

Millionen Mal gesehen haben, werden wahrscheinlich nicht das wahre Bild vor Augen haben.

Karten übertragen unsere dreidimensionale Welt auf ein zweidimensionales Bild, ein Effekt, der

am häufigsten mit Hilfe der Mercator-Projektion erreicht wird, die 1569 entwickelt wurde. Das

Bild, an das die meisten von uns denken, wenn wir uns die Welt vorstellen, erzielt seine 3D-zu-

2D-Verzerrung durch die Vergrößerung von Formen, die weiter vom Äquator entfernt sind.

Infolgedessen unterschätzen viele Menschen die Enormität von Afrika. Wenn die Globusse, die

wir verwenden, genauer wären, könnten wir sehen, dass die USA, China, Indien, Mexiko,

Frankreich, Spanien, Japan, Deutschland, Italien, Neuseeland, Großbritannien, Nepal,

Bangladesch und Griechenland problemlos hineinpassen würden.

Nigeria ist das bevölkerungsreichste Land Afrikas — jeder sechste Afrikaner ist ein

Nigerianer.

1976 stimmte die Regierung von Nigeria dafür, die Hauptstadt aus Lagos zu verlegen,

das so verkehrsreich war, dass es Stunden dauerte, wenige Kilometer zu reisen. Die Hauptstadt

zu verlegen würde Nigeria endlich die Chance geben, eine neutrale Hauptstadt zu haben —

eine Stadt, die auf einer leeren Leinwand entstehen könnte und niemandem gehören würde,

was sie zu einer Stadt für alle Nigerianer machen würde. Der neutralste Ort in Nigeria würde

sich zentral befinden, aber zu keiner bestimmten Region oder Gruppe gehören.

Das zentrale, spärlich bevölkerte Abuja entsprach den Anforderungen; die

Entscheidung, die Hauptstadt dorthin zu verlegen, wurde 1991 finalisiert.

„Hilton war immer ein Pionier, wenn es darum ging, das erste internationale Hotel in

einer wichtigen Hauptstadt zu sein, ob in Asien … und so weiter“, sagt Andreas Jersaback, der

jetzige Geschäftsleiter des Conrad Hilton Istanbul Bosphorus. Jersaback wurde für die

Taskforce zur Eröffnung von Hilton Abuja rekrutiert, wo er ein Mitglied von dessen

Voreröffnungsteam war.

Das erste internationale Hotel in einer Hauptstadt zu sein, bedeutet normalerweise, dass

die örtliche Infrastruktur ein Maß an Wichtigkeit und Sicherheit erreicht hat, das die

Aufmerksamkeit internationaler Touristen und Geschäftsreisender garantiert. Aber in Abuja

verlief alles andersherum. Hier dachten sich die Regierungsvertreter: „Siehst du diese

unentwickelte Gegend, die so weit wie möglich von der Infrastruktur des restlichen Landes

entfernt ist? Verlegen wir hierhin unsere Hauptstadt“.

Top-Beamte der nigerianischen

Regierung hatten vor kurzer Zeit das

Noga Hilton Hotel im Schweizer Genf

besucht und sich entschieden, dass sie

ein ähnliches Hotel in der neuen

Hauptstadt des Landes wollten, um darin

ausländische Staatschefs begrüßen zu

können. Der Eigentümer, Herr Nessim

Gaon, stimmte zu, es zu bauen. Und es

begann.

Hilton hielt sein Versprechen ein,

das erste internationale Hotel in der

neuen Hauptstadt Abuja zu sein — trotz

seines Mangels an Infrastruktur.

„Wir hatten unsere eigene Abwasseranlage. Wir hatten acht elektrische

Stromgeneratoren. Um das Hotel bauen zu können, baute das Hotel zunächst eine Schreinerei

… in Kaduna, dem Nachbardorf, für alle Arbeiten mit lackiertem Holz“, sagt Jersaback. Hilton

verpflichtete sich, das erste Hotel in der Gegend zu eröffnen, obwohl zusätzliche Arbeit

erforderlich war, um die Infrastruktur auf die Beine zu stellen, z. B. der Bau einer Fabrik in

einem Nachbardorf.

Zweitens verpflichtete sich Hilton dazu, Diplomaten im Hotel empfangen zu können und

es zu diesem Zweck mit diversen Präsidentensuites auszustatten, anstatt einfach so viele

Zimmer wie möglich zu bauen, um den Umsatz zu maximieren. „Wir bauten 50

Präsidentensuites, 160 Junior-Suites und 40 Royal-Suites, um diesen ganzen zukünftigen

Regierungsgeschäften entgegenzukommen“.

Und dann kam die letzte Verpflichtung, die sich als verrückteste von allen herausstellen

sollte. Die nigerianische Regierung bat darum, das Hotel für die Austragung des Economic

Community of West African States (ECOWAS) Gipfels benutzen zu dürfen, vor seinem

offiziellen Eröffnungsdatum.

Das Hotel war noch mindestens ein Jahr von der Fertigstellung entfernt. ECOWAS stand

in zwei Monaten an.

Hilton stimmte zu.

Der Präsident von Nigeria lud darauf prompt 14 westafrikanische Staatschefs für einen

zweiwöchigen Gipfel im Hilton Abuja ein.

Das Hilton-Team hatte zugesagt.

Zusammen mit Dutzenden anderen Team-Mitgliedern aus 17 Hiltons aus der ganzen

Welt (München und Paris, Brasilien und Zürich), kam Jersaback in London an, wo die Taskforce

eine abschließende Besprechung durchführte. Innerhalb von Tagen wurde die Gruppe nach

Lagos geflogen (es gab keine internationalen Flüge in die Hauptstadt), bevor ihr Konvoi Abuja

erreichte.

„Wir dürfen nicht vergessen, dass in Abuja praktisch kein qualifiziertes Personal

verfügbar war“, sagt Jersaback. Hunderte von Einheimischen standen schreiend am Hoteltor,

nachdem die Taskforce eine Ausschreibung für neue Team-Mitglieder bekannt gegeben hat. Da

keiner der Einheimischen vorherige Erfahrungen hatte, fand der Einstellungsprozess

willkürlicher statt als sonst.

Sie beschrieben, wie der Einstellungsleiter einfach vor das Tor treten und auf Leute mit

dem Finger zeigen würde. „Du, du, du und du, kommt“. Sobald sie im Gebäude waren, wurden

die Leute ihren Stationen zugeteilt: „Du wirst ein Kellner sein. Du wirst ein Barkeeper sein. Du

wirst ein Zimmermädchen sein. Du gehst in die Cafeteria“.

Das, was die Europäer anfänglich als Trainingsanleitung verwenden wollten, wurde

schnell verworfen. Bevor sie lernen konnten, wie man Chablis entkorkt, mussten die neuen

Angestellten lernen, wie man ein Tablett mit drei Weingläsern trägt, ohne den Wein zu

verschütten. Bevor sie das tun konnten, mussten sie lernen, wie man ein Tablett trägt. Um ganz

genau zu sein, mussten sie sogar die Regeln von Glaswaren lernen.

Drei Wochen, bevor sie Staatschefs bedienen mussten, wurden einige der neuen Team-

Mitglieder zum ersten Mal in ihrem Leben mit formellen Glaswaren und Besteck vertraut

gemacht. Einige der Team-Mitglieder kamen ohne Socken zur Arbeit, da die einzigen Socken,

die sie besaßen, noch vom vorherigen Arbeitstag trocknen mussten. Beförderungen und

spezielle Aufgaben wurden basierend auf der Länge der individuellen Lernkurven vergeben.

Andernorts befand sich das gesamte Hotel noch im Bau.

Die Natur selbst bot einen Teil der anfänglichen Infrastruktur.

„Wir brauchten keine Kläranlage, da Geier sich versammelten, um sich um den Müll zu

kümmern“, scherzte Curt R. Strand, ehemaliger Präsident von Hilton International Hotels.

Team-Mitglieder machten Bilder von Dutzenden Geiern, die sich draußen vor dem Hotel die Zeit

vertrieben.

„Als wir zuerst ankamen, war es eine Baustelle“, sagt Jersaback. „Wir hatten vier

Wochen Zeit, um zum Hotel zu gehen, wo es nichts gab und das nur eine leere Hülle war, und

— wie bereits gesagt — alles auszupacken, auszuladen und vorzubereiten. Wir hatten drei

Wochen Zeit und in der vierten Woche war die eigentliche Konferenz“.

LKWs würden beispielsweise Hunderte Kästen mit Bettwäsche liefern. Sie musste

entladen werden. Sie musste gezählt werden. Sie musste organisiert werden. Sie musste zu

jedem der 700 Hotelzimmer gebracht werden. 700 Betten mussten gemacht werden. Alle neuen

Team-Mitglieder mussten zuerst lernen, wie ein Bett gemacht wird.

Matratzen, Besteck, Glaswaren, Handtücher, Wein, Essen, Klimaanlagen, Marmor.

Absolut alles, das notwendig war, um ein Fünf-Sterne-Hotel mitten im Nirgendwo zu bauen.

Am Ende arbeiteten die Team-Mitglieder der Taskforce kurz vor dem Gipfel 20 Stunden

pro Tag, um das Hotel und die neuen Team-Mitglieder in Schuss zu bringen und sich auf die

800 zu erwartenden Gäste vorzubereiten.

In weniger als zwei Monaten nach der ersten Anfrage, das Hotel vorzubereiten, und

einen Monat nach Ankunft der ersten Team-Mitglieder, wurde eine Baustelle in ein

vollfunktionsfähiges Hotel mit über 1000 neuen Team-Mitgliedern verwandelt, die bereit waren,

mehr als 800 Gäste der Konferenz zu bedienen. Darunter auch Staatschefs.

Hilton trug das ECOWAS aus.

Anschließend wurde das Hotel für zwei Monate geschlossen, um die Bauarbeiten

abzuschließen, und dann mit 70 % der ursprünglichen Belegschaft neueröffnet. Wie in Buenos

Aires, war die Auslastung in den ersten Monaten bei weitem nicht optimal, aber Abuja begann,

als neue Hauptstadt Form anzunehmen. Drei Wochen nach der offiziellen Eröffnung, wurden in

der Immobilie 400 Lunches und 600 Dinner ausgetragen. Pfade wurden durch gepflasterte

Straßen ersetzt. Schulen wurden gebaut. Geschäfte wurden eröffnet.

Conrad Hilton sagte immer wieder, dass man nie zu 100 % bereit ist, ein Hotel zu

eröffnen — man tut es einfach —, aber dieser Extremfall konnte nur dank der extraordinären

Bemühungen von Hilton-Team-Mitgliedern aus der ganzen Welt bewältigt werden. Überlebende

und Veteranen dieser intensiven Eröffnung, kamen daraus mit einem besonderen

Ehrenabzeichen hervor: Zu sagen, dass man Teil des Abuja-Eröffnungsteams war, verdient

einem sofort Respekt und ist vermutlich gut, um bei einem oder zwei Getränken Geschichten

mit anderen Team-Mitgliedern zu teilen.

Die meisten Leute denken an Arbeiter als die Angestellten eines Unternehmens, und

weil das der Begriff ist, den Leser gewohnt sind, haben wir Begriffe verwendet, die wir mit Ihnen

teilen — dem Leser.

Aber wenn wir dies bei Hilton gesagt hätten, würde man uns freundlich korrigieren: Das

sind keine Hilton-Angestellten. Sie sind Team-Mitglieder.

Es stellt sich heraus, dass Sprache wichtig ist; vielleicht sogar wichtiger, als Sie denken.

Der Wert von „gemeinsam“ Eine Gruppe von Forschern der Stanford University setzte sich das Ziel, die Vorteile zu

verstehen, Teil eines Teams oder einer Gruppe zu sein. Es ist klar, dass soziale Interaktionen

wertvoll sind: Eine Umarmung von einem Teampartner oder ein High-Five tragen nicht

unwesentlich dazu bei, unser erschöpftes Selbst mit neuem Leben einzuhauchen. Aber diese

Forscher waren daran interessiert, eine proaktivere Behauptung zu untersuchen: Sie nahmen

an, dass alleine schon der Gedanke an uns selbst als Mitglieder eines Teams einen positiven

Effekt hat. Selbst ohne die High-Fives, Ratschläge oder Lächeln, scheinen Leute es

wertzuschätzen, Teil einer Gruppe zu sein. Aber wie subtil kann die Idee einer

Gruppenmitgliedschaft für uns sein, um Vorteile daraus zu gewinnen?

Die Forscher brachten Studenten in das Labor und gaben ihnen etwas, was an eine

Aufgabe aus ihrer Kindheit erinnerte: Die Anweisung war es, eine Karte mit Farben

auszumalen, ohne dieselbe Farbe für zwei angrenzende Bereiche zu verwenden und ohne

mehr als vier Farben für die gesamte Karte zu verwenden. Wie paralleles Parken, schien die

Aufgabe geradlinig und harmlos zu sein, stellte sich aber als unmöglich heraus.

Nach einigen kurzen Hallos wurde jeder Teilnehmer in einen separaten Raum gebracht,

um an dem Puzzle zu arbeiten. Ihnen allen wurde die gleiche Aufgabe (eine unlösbare Aufgabe)

im gleichen Umfeld gegeben (alleine in einem Raum arbeiten).

Um die psychologischen Auswirkungen von Team-Mitgliedschaft zu testen, gaben die

Experimentleiter der Hälfte der Teilnehmer die geringstmöglichen, delikatesten Hinweise darauf,

dass sie Mitglieder eines Teams waren. Teilnehmer in dieser „Gemeinsam“-Kondition, erhielten

zwei kleine Hinweise darauf, dass sie nicht allein waren. Erstens wurde den Teilnehmern der

„Gemeinsam“-Kondition gesagt, dass die Studie untersuchen soll, „wie Menschen gemeinsam

an Puzzeln arbeiten“, während dem Rest der Teilnehmer in der „Individuell“-Kondition gesagt

wurde, dass es das Ziel der Studie sei, zu sehen, „wie Menschen an Puzzeln arbeiten“.

Der zweite Hinweis: Zweieinhalb Minuten nach Beginn der Aufgabe, betrat ein

Experimentleiter den Raum mit einem Stück Papier, das einen Tipp zur Lösung des Puzzles

enthielt. Die Teilnehmer der „Gemeinsam“-Kondition erhielten einen Tipp, der „an“ sie „von“

einem anderen Teilnehmer adressiert war; die „Individuell“-Teilnehmer erhielten einfach ein

Stück Papier, das „an“ sie gerichtet war.

Teilnehmer, denen zwei Hinweise auf gemeinsames Arbeiten gegeben wurden,

berichteten, dass die Aufgabe interessanter für sie war. Aber die wichtigste Erkenntnis hatte

nichts mit subjektiven Meinungen zu tun. Es ging dabei um Engagement, trotz der Tatsache,

dass man in einer unmöglichen Aufgabe gefangen war. Die „Individuell“-Teilnehmer arbeiteten

an der Karte für gerade einmal mehr als elf Minuten, während die Teilnehmer der „Gemeinsam“-

Kondition 17 Minuten lang arbeiteten — ganze 48 % länger.

Bei weiteren Durchläufen der Studie, hat sich ergeben, dass Teilnehmer mit

„gemeinsam“ Hinweisen sich hinterher weniger ausgelastet und erschöpft fühlten. Wichtig daran

ist aber, dass sie nicht weniger erschöpft waren, weil sie nicht gründlich gearbeitet haben, im

Gegenteil — die „Gemeinsam“-Kondition motivierte sie dazu, noch härter zu arbeiten.

Das Gefühl, das wir mit anderen zusammenarbeiten, wirkt Erschöpfung entgegen,

indem es uns den Eindruck vermittelt, dass wir einen weiteren Ressourcenpool haben, auf den

wir zugreifen können: Andere Menschen. Kleine, einfache Hinweise darauf, dass wir nicht

alleine arbeiten, bieten mehr Motivation und einen Puffer gegen Erschöpfung, der uns erlaubt,

mehr zu tun, uns intensiv zu engagieren und am Ball zu bleiben.

Chris Silcock, Chefkoch Ruffy Sulaiman, Dianna Vaughan und Jacques D‘Rovencourt

waren niemals Hilton-Angestellte, da Hilton die Menschen auf seiner Gehaltsliste nicht als

Angestellte bezeichnet: Sie sind Team-Mitglieder. Die einfache Phrase „Team-Mitglied“ tut

vielleicht mehr, als selbst cleveren Hilton-Managern klar ist. Um zu erfahren, wie effektiv sie

sein kann, lesen Sie die untere Geschichte darüber, wie groß das Engagement sein kann, das

Team-Mitglieder demonstrieren.

Sri Lanka In den 80ern und 90ern, war Hilton Colombos wöchentliche Tanzparty — bekannt als

Blue Elephant — der angesagteste Ort in der Hauptstadt Sri Lankas.

Kapila Mohotti begann mit 19 Jahren als auszubildender Steward im Hotel zu arbeiten.

Er fühlte sich vom Blue Elephant angezogen und bat seinen hauseigenen Musikmacher, DJ

Bunty, ihm seine Techniken beizubringen. Vor und nach seinen Schichten zu üben, hat sich

eventuell bezahlt gemacht, als Mohotti darum gebeten wurde, für eine Nacht der DJ des Blue

Elephant zu sein. Nachdem Bunty den Blue Elephant verlassen hatte, fragte Hilton Colombos

Geschäftsleiter, Gamini Fernando, Mohotti, ob dieser interessiert wäre, der neue hauseigene DJ

des Blue Elephants zu werden.

„Ich fühlte mich, als würde alles genau so passieren, wie es sollte“, sagt Mohotti.

Der Blue Elephant war der erste internationale Nachtklub des Landes; er zog die

Prominenten und Einheimische an, die sich wie Prominente fühlen wollten, wenn sie mit ihren

Freunden ein paar Drinks genossen und sich auf die Tanzfläche schwangen, die auf irgendeine

Weise immer bis Sonnenaufgang voll war.

Der gegenwärtige Geschäftsleiter des Hotels, Manesh Fernando, erinnert sich liebevoll

an diese Zeit zurück. „Dieses Hotel war eine Oase in der Stadt“.

Mit einem Drink in ihrer Hand, sich auf der Tanzfläche drehend, konnten die Sri

Lankaner vergessen, was sich nicht weit außerhalb ereignete: Ihr Land befand sich inmitten

eines brutalen Bürgerkriegs.

„Wenn man im Krieg ist …. lernt man, ein kurzes Gedächtnis zu haben. Man lernt, mit

Dingen klarzukommen. Man kann nicht ein Jahr, zwei Jahre, drei Jahre in die Zukunft planen.

Wenn man zu Leuten während dieser Zeit „Bye Bye“ sagt, dann meint man auch wirklich „Bye“

… weil man sich nicht sicher ist, ob man noch einmal wiederkommt“, sagt Fernando.

„Die Leute haben im Nachtklub wirklich, wirklich gefeiert.”

Der Blue Elephant hatte eine gute Zeit als Nachtklub, aber die Zeiten ändern sich und so

auch der örtliche Geschmack. Seine Türen schlossen sich zum letzten Mal am 21. April 2007,

nachdem er nahezu 20 Jahre lang die Sri Lankaner mit Champagner, Musik, einer großen

Tanzfläche und — am wichtigsten — einem Ort versorgt hat, an dem sie nicht über die

Schwierigkeiten ihres vom Krieg heimgesuchten Landes denken mussten, das ein Magnet für

Naturkatastrophen ist.

Sri Lankas Hauptstadt, Colombo, hat eine Einwohnerzahl von 700 000; man kann die

gesamte Innenstadt an einem Tag zu Fuß besichtigen. Bundesgebäude und wichtige

Bürozentralen sind im Stadtzentrum konzentriert. In guten Zeiten ist Hiltons zentrale Lage an

diesem Ort ein Vorteil; in schlechten Zeiten, macht sie es zu einem Ziel.

Hilton Colombo öffnete 1987 seine Türen in Colombo, vier Jahre nach Beginn des

Bürgerkrieges in diesem Land. Die Liberation Tigers of Tamil Eelam, oder LTTE, eine

Separatistengruppe, die auch einfach als Tamil Tigers bekannt war, begann 1983 einen

bewaffneten Konflikt mit der Regierung des Landes.

Am 31. Januar 1996 sprengte LTTE 200 Kilogramm Sprengstoff in der Nähe der

Zentralbank von Sri Lanka und tötete 91 Menschen.

Im nächsten Jahr schlug LTTE erneut zu und nahm dieses Mal das 39-Stockwerk hohe,

3 Tage alte World Trade Center ins Visier, das mit dem Hilton Colombo verbunden ist.

Zu dieser Zeit war der aktuelle Geschäftsleiter des Hotels, Fernando, ein Manager in

Training, der in der Nachtschicht arbeitete und das Hotel um 3 Uhr morgens verlassen hatte.

Die Bombe war gewaltig — 450 Kilogramm Sprengstoff auf der Ladefläche eines Lastwagens,

versteckt unter Reissäcken — und explodierte um 7 Uhr morgens, während Fernando zuhause

schlief.

„Dann weckte mein Personal mich auf und

sagte, dass es mitten in der Stadt eine große Explosion

gab“, erinnert sich Fernando. Die Bombe explodierte

auf dem Parkplatz des Galadari Hotels und

zerschmetterte die Fenster vieler Gebäude in der

Innenstadt und selbst außerhalb. Sie zerstörte auch die

Fassaden der im Stadtzentrum befindlichen

internationalen Hotelgiganten, darunter das Galadari,

das InterContinental und das Hilton.

„Als ich zurückkam, war es eine

Katastrophenzone … das Hotel lag in Trümmern. Auf

einer der Seiten überlebte kein einziges Glasfenster“,

sagt Fernando. Sechsunddreißig Ausländer wurden in

Krankenhäuser gebracht; die Schäden beliefen sich auf

Dutzende Millionen Dollar.

Fernando versammelte prompt die Team-

Mitglieder, um eine Ankündigung zu machen: „Wir

werden niemals schließen und werden dieses Hotel

irgendwie bald wiedereröffnen“. Wie D‘Rovencourt es

20 Jahre später in Houston tun würde, stellte Fernando

nie in Frage, ob das Hotel offen bleiben würde. Er war einfach dazu verpflichtet, es offen zu

halten.

Dann machte der Geschäftsleiter eine zweite Kundgabe. „Macht euch keine Gedanken

über eure Bezahlung“. „Das brachte alle zusammen“, sagt Fernando. In Sri Lanka besteht ein

Teil der Gehälter von Hotelangestellten aus der 10 % Service-Pauschale. Zu wissen, dass ihre

Gehälter aufgrund des unvermeidbaren Einbruchs in Besuchern nicht leiden würden, machte es

einfacher, weiterzumachen. Das Hotel borgte sich 2 Millionen Dollar von Hilton, um so schnell

wie möglich zur Normalität zurückzukehren.

Verpflichtung ist keine Einbahnstraße. Zu hören, dass Hilton sich verpflichtet hat, offen

zu bleiben, hatte einen besonderen Effekt auf die Belegschaft, erinnert sich Fernando: „Wir alle

handelten wie eine Armee“.

„Das dringendste Anliegen, war es, das Gebäude zu säubern … wir besorgten uns alle

Handschuhe und Eimer, um das Glas zu entfernen, das im ganzen Hotel verteilt war“. Während

sie alle das Glas von Hand aufsammelten, trugen Sie Helme und andere Kopfbedeckungen, um

sich gegen Brocken von Beton und Glas zu schützen, die zufällig herunterfallen konnten.

Erinnerungen an eine gemeinsame Identität und Zusammengehörigkeit sind in

schwierigen Zeiten hilfreich und erhöhen unsere Belastbarkeit. Auf eine gemeinsame Krise zu

reagieren, kann das geteilte Schicksal der Team-Mitglieder hervorheben und Gruppen ein noch

stärkeres Gemeinschaftsgefühl geben.

Ein starkes Verpflichtungsgefühl sorgt für eine positive Aufwärtsspirale: Zu wissen, dass

wir auf lange Sicht dabei sind, macht es einfacher, die Dinge zu tun, die zu einer besseren

Zukunft führen. Den Fortschritt zu sehen, der durch die eigenen zusätzlichen Bemühungen

möglich gemacht wurde, wirkt sich wiederum belebend aus; eine Verpflichtung einzugehen

macht es einfacher, engagiert zu bleiben. Zu hören, dass die Manager die Lichter an ließen —

und ihnen weiterhin anständige Gehälter zahlten —, erweckte den Eifer der Angestellten, zu

den Aufräumarbeiten des Hotels beizutragen.

Als nächstes kam eine Gruppe von Ingenieuren des Regionalteams aus Singapur an,

um den Schaden am Gebäude einzuschätzen, und erklärte, dass die Struktur intakt war. Zu

wissen, dass das Hotel sich verpflichtet hatte, offen zu bleiben, ließ das Management fragen

wie, nicht ob; Fernando und der Chefingenieur des Gebäudes entschieden sich, das Hotel mit

Sperrholz zu verriegeln, um die Innenräume zu schützen.

Das Galadari-Hotel nebenan erlitt ähnliche Schäden, aber dort herrschten Zweifel an

ihrer Verpflichtung, offen zu bleiben. Laut Fernando wurden dort die durch die Bombe zerstörten

Fenster nicht abgedeckt — die Manager des Hotels begannen in Frage zu stellen, ob das Hotel

aufgrund der enttäuschenden Umsätze überhaupt offen gelassen werden sollte. Wenn

Ausländer sich das Hotel ansehen, tendieren sie dazu, ihre eigene Sicht der Dinge als Gäste in

den Vordergrund zu stellen, während die Angestellten des Hotels in den Hintergrund rücken.

Aber Einheimische sehen ein Hotel auf andere Weise, als ein Ort für mögliche Beschäftigung,

Hochzeiten und eine gelegentliche Cocktail Hour; sie selbst stehen im Vordergrund und die

Gäste im Hintergrund. Als die ausländischen Eigentümer begannen, daran zu zweifeln, ob der

Bürgerkrieg jemals enden würde, fragten sie sich, ob das Tourismusgewerbe zur Normalität

zurückkehren würde. Wenn keine Touristen kommen würden, gab es kaum einen Grund, zu

bleiben.

Alles wurde noch schlechter für das Galadari, als Colombo von einem Monsun getroffen

wurde.

„Der Sturm kam und beschädigte das Hotel noch mehr als die Bombe, glaube ich, weil

das ganze Wasser alles innerhalb des Hotels ruiniert hat“, sagt Fernando.

Nach dem Monsun wurde das Galadari geschlossen; das Hilton Colombo nahm seinen

Betrieb innerhalb weniger Wochen wieder auf.

Zu diesem Zeitpunkt kostete der Bürgerkrieg bereits 50 000 Menschenleben und wirkte

sich extrem einschneidend auf den internationalen Tourismus aus. Eine Weile lang, war das

Hilton das einzige internationale Hotel Colombos und macht es automatisch zum Go-to für

Ausländer auf Geschäftsreise.

Andere Hotels übersahen die Wichtigkeit ihrer Präsenz für die örtlichen Einwohner und

ihre Schließungen machten das Hilton zu einem noch größeren fokalen Punkt. Selbst während

des Bürgerkriegs, hatten die Einwohner von Colombo keine andere Wahl als zu bleiben. Sie

sind mit dem Ort wahrlich verbunden.

„Es gab keine Überlegungen, den Standort zu schließen. Das ist unsere kleine Welt und

Hilton muss in Betrieb bleiben“, sagt Fernando. Wenn es keine Option ist, einfach zu gehen,

haben Team-Mitglieder und Einheimische keine andere Wahl als das Beste aus dem zu

machen, das man hat. Man bleibt eng mit seinem Team verbunden und entwickelt ein so

starkes Treugefühl, dass es einem nichts mehr ausmacht, etwas für das Team zu opfern. (Es

gab Team-Mitglieder, die aus über 20 Kilometer Entfernung täglich in riskanten Umständen

durch ein Kriegsgebiet fuhren, um zur Arbeit zu kommen).

Die Jahre vergingen und der Bürgerkrieg machte keine Anzeichen, sich zu beruhigen.

Einmal wurde „die gesamte Stadt dazu aufgefordert, alle Lichter auszumachen, damit

die Flugzeuge nicht sehen konnten, was sie bombardieren sollten“, sagt Fernando. Er fährt fort:

„Ich wollte nicht einmal, dass wir das Hotel während der Luftangriffe schließen“. Das

Hotelmanagement entschied sich, alle Fenster des Hotels mit verdunkelnden Vorhängen zu

bedecken, die von innen und außen ästhetisch aussahen, aber nicht geöffnet werden konnten

und hermetisch gegen Lichtausbrüche abgeriegelt waren.

2008 tötete ein Selbstmordattentäter neun Menschen, sieben davon Polizisten,

nachdem er eine Bombe an einem Polizeikontrollpunkt außerhalb des Hotels gezündet und

einige der Fenster beschädigt hatte. William Costley, der damalige Geschäftsleiter (der

momentan als Vice President of Operations für die arabische Halbinsel und die Türkei arbeitet),

dachte ebenso wie sein Vorgänger nie daran, das Hotel zu schließen.

Zu dieser Zeit hatte das Hotel sich eine Reputation dafür aufgebaut, offen zu bleiben

und alle sicher zu halten; die Lichter an zu lassen war einfach das, was getan wurde.

„Das Leben geht weiter“, sagt Fernando.

„Dieses Hotel war der Ort, an den die Menschen

kamen, um all ihre Probleme und Negativität zu

vergessen. Es war der Ort, der Positivität in die

Stadt pumpte“. Es war der eine Ort, an dem ein

Anschein von Sicherheit herrschte, an dem

Menschen sich darauf verlassen konnten,

positive Erinnerungen behalten zu können.

Selbst an dem Tag, an dem der

Selbstmordattentäter die Fenster auf einer Seite

des Hotels beschädigt hatte, ging das Leben

weiter.

Ein Bürgerkrieg lässt den Wunsch der Menschen, zu heiraten oder Partys zu feiern,

nicht verschwinden. An diesem Tag fand auf der anderen Seite des Hotels wie geplant eine

Hochzeit statt.

Erinnern Sie sich an den hochnäsigen Vogue-Journalisten, der über den Geschäftsmann

aufgebracht war, der in seiner Oase gefrühstückt hatte? In einigen Fällen kann diese Oase eine

lebensrettende Zuflucht sein.

Sich inmitten eines Bürgerkriegs sicher zu fühlen, ist nichts weniger als heilig. Und diese

heilige Verpflichtung zu erfüllen, stand für den aktuellen Geschäftsleiter Manesh Fernando

schon immer im Vordergrund, seit er ein Manager in Training war und sah, wie sein eigener

Geschäftsleiter, Gamini Fernando, in Shorts durch die Lobby schlenderte, bevor er auf die

Bühne trat und den Team-Mitgliedern verkündete: „Wir werden niemals schließen und werden

dieses Hotel irgendwie bald wiedereröffnen“.

Alleine die Worte zu hören: „Wir werden niemals schließen“, gab den Team-Mitgliedern

genug Motivation, um eine Antwort für das „irgendwie“ zu finden; aus Verpflichtungen entsteht

Engagement.

Warum sollte es überhaupt von Bedeutung sein, wenn der Tourismus temporär

einbrechen würde? Touristen sind nur eine Seite der Medaille; auch Einheimische sehnen sich

nach dem Licht und der Wärme von Gastfreundschaft.

Zu wissen, dass die Lichter an waren und dass andere Team-Mitglieder sie brauchten,

machte es einfacher, zu bleiben. Von den 700 Team-Mitgliedern, die momentan im Hilton

Colombo arbeiten, waren 200 Teil des Teams seit der ersten Bombenexplosion 1996.

Conrad Hiltons Vision war einfach: Eine verlässliche Quelle von Gastfreundschaft für

seine Gäste zu bieten. Aber er hätte unter keinen Umständen vorhersehen können, wie das

Engagement für seine Vision — die Welt mit dem Licht und der Wärme von Gastfreundschaft zu

erfüllen — im Laufe von 100 Jahren weltweit komplett unterschiedliche Formen annehmen

würde.

Hilton Hotels können die Welt von Reisenden erweitern und Gemeinschaften aufbauen,

indem sie sich einfach hrem primären Zweck verpflichten, gastfreundlich zu sein. Gastfreundlich

zu sein, bedeutet eine Oase zu sein, die an einem Ort verankert ist und die Lichter an lässt. Die

Verpflichtung, ein Anker zu sein — mit offenen Türen für Einheimische und Gäste — baut eine

Reputation für Verlässlichkeit auf, die es zunehmend einfacher für andere macht, sich ebenfalls

zu engagieren.

Moderne Verträge werden so geschrieben, dass Menschen im Falle von

Naturkatastrophen keine Verantwortung für ihre vertraglichen Verpflichtungen übernehmen.

Hier ist eine generische Naturkatastrophen-Klausel:

Der Treuhänder übernimmt keine Verantwortung für Ausfälle oder Verzögerungen in der

Ausführung seiner aus dieser Vereinbarung hervorgehenden Verpflichtungen, die durch

direkte oder indirekte Umstände hervorgerufen werden oder daraus entstehen, welche

jenseits seiner rationalen Kontrolle liegen; dazu zählen, ohne Einschränkung,

Naturkatastrophen, Erdbeben, Feuer, Überflutungen, Kriege, bürgerliche oder

militärische Unruhen, Sabotage, Epidemien, Aufstände, Unfälle, Arbeitskonflikte,

Handlungen der zivilen oder Militär-Behörden oder Regierungsmaßnahmen.

Es wäre verständlich, wenn derartige Situationen den Betrieb unterbrechen würden —

der Zweck dieser Klausel, ist es, Menschen rechtlich zu erlauben, ihre Verträge in

katastrophalen Situationen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen, zu verwerfen. Aber die

Formulierungen in diesem Vertrag spiegeln eine Liste der Schwierigkeiten wider, die von Team-

Mitgliedern in Orten wie Colombo, Kairo und Japan ertragen wurden.

Brände? Ja.

Überschwemmungen? Ja.

Kriege, bürgerliche oder militärische Unruhen, Sabotage? Schach und Matt.

Niemand würde einem Angestellten einen Vorwurf machen, der während einer solchen

Situation früher aufhören würde, aber das sind genau die Zeiten, in denen Hilton-Angestellte es

schaffen, sich am umfassendsten zu mobilisieren. Team-Mitglieder engagieren sich konsistent

für das Team und ermöglichen es Hilton wiederum, seine Verpflichtungen gegenüber seinen

Gemeinschaften zu erfüllen.

In Buenos Aires führte die immer schlimmer werdende Wirtschaftskrise zum Bankrott

wichtiger Investoren und Auftragnehmer, noch bevor das Hotel fertiggebaut war. Als die Krise

sich in eine absolute Depression verwandelte, behielt das Hotel dennoch seine Verpflichtung

bei, rechtzeitig zu öffnen und die Lichter an zu lassen. Die Verpflichtung, Team-Mitgliedern ein

stabiles Gehalt auszuzahlen, ließ die Lichter auch in schwierigen Zeiten nie ausgehen. Als

Hilton das einzige kommerzielle Gebäude in einer Nachbarschaft war, war es ein Signal von

Stabilität, das die Entwicklung in den umliegenden Gegenden antrieb und sie von hektargroßen

Grasflächen und verlassenen Gebäuden in die wohlhabendste Nachbarschaft in Buenos Aires

verwandelte — und das inmitten einer Depression.

In Kairo begann der Arabische Frühling in der Nähe des Nile Hilton, das pro-

demokratische Demonstranten unterstützte. Jemand machte den Kommentar: „Es ist kein

Wunder, dass diese Ereignisse sich in der Nähe des Hiltons zutrugen, da es immer im Herzen

der Stadt war“. Und es war im Herzen der Stadt, weil es — wie in Buenos Aires — einen fokalen

Punkt bot, in dessen Richtung sich die Stadt entwickelte.

In Japan überstanden die Team-Mitglieder den Zorn einer ganzen Schar von Göttern:

Erdbeben, Tsunami und die Explosion eines Kernkraftwerks.

Es ist einfach, sich in guten Zeiten einem Standort zu verpflichten. Engagement für

Standorte in schwierigen Zeiten zu demonstrieren? Nicht so einfach.

Conrad Hilton hätte sich vermutlich nicht vorstellen können, dass eines seiner Hotels im

Laufe eines Jahrzehnts mehrfachen Bombenangriffen ausgesetzt sein würde. Aber er wäre

stolz darauf, dass sein Name mit dem Colombo Hotel verbunden ist, weil dessen Team-

Mitglieder seine Version von Gastfreundschaft am besten verkörperten.

Am 5. November 1954 sprach Hilton vor der Konvention der American Hotel Association

in New York City. Er erzählte die folgende Version einer alten Geschichte:

„Vor langer, langer Zeit, war die Welt von Kälte und Dunkelheit erfüllt. Dann entschied sich

eines Tages Prometheus, das Feuer der Götter zu stehlen und es auf die Erde zu tragen.

Von den höchsten Berggipfeln bis zu den Rändern der Welt erstreckten sich Reihen von

Männern, Frauen und Kindern, die warteten und bereit waren, die Flamme zu empfangen —

und weiterzureichen. Plötzlich schlug ein Blitz vom Himmel und setzte die Fackel des am

nächsten stehenden Mannes in Brand. Die Flamme wurde schnell von Hand zu Hand

weitergereicht. Aus einer Flamme entsprangen zehn, aus hundert Flammen eintausend, von

Stadt zu Stadt, Land zu Land, bis Licht und Wärme die Welt erfüllten. Das ist die Geschichte

unserer Industrie. Als Hotelmänner und -frauen, ist es unsere Verantwortung, die Welt

mit dem Licht und der Wärme von Gastfreundschaft zu erfüllen“.

„Die Welt mit dem Licht und der Wärme von Gastfreundschaft zu erfüllen“. Heute

verfolgt Hilton diese Vision in großen und kleinen Wegen und erschafft so den Hilton-Effekt für

Gäste, Team-Mitglieder und Gemeinschaften:

⚫ Ein Gast geht zum ersten Mal auf Geschäftsreise ins Ausland, um zu versuchen,

einen Kunden, der eine andere Sprache spricht, davon zu überzeugen, ihre

Waren zu kaufen. Sie fürchtet sich schon vor komplexen Verhandlungen, aber

freut sich darüber, ihre liebsten Frühstücksmahlzeiten von zuhause auf dem

Büffet zu sehen. Es wird ein langer Tag, aber immerhin fängt er mit ihrem

liebsten Frühstück an. Ihre Mutter wäre stolz auf sie.

⚫ Ein junges Team-Mitglied aus Abuja (Nigeria) verwaltet die Banketts in den

Embassy Suites in Houston, Texas. Er wird in das Büro seines Managers

berufen und gefragt, ob er eine Weile lang gerne der Nachtmanager wäre. „Es ist

ein anstrengender Job“, sagt man ihm, „aber du wirst so viel lernen“.

⚫ Ein Page aus Cleveland zeigt einer Familie ihr Zimmer. Diese fühlt sich

revitalisiert durch seinen Enthusiasmus und sein Wissen über die Geschichte

des Hotels. Bevor er diesen Job bekommen hat, war er fünf Jahre lang

arbeitslos.

Rückkehr des Blue Elephant 2018 gab das Blue Elephant bekannt, das es für eine Retroparty am 10. und 11. August

wiedereröffnet werden würde — mehr als 10 Jahre nach seiner Schließung.

DJ Kapila kehre für diese Nacht zurück, allerdings wäre es passender zu sagen, dass er

blieb. Kapila Mohotti ist für die Lebensmittel und Getränke des Hotels zuständig und arbeitet

nun seit dreißig Jahren im Hilton Colombo.

„Viele Leute baten uns darum, es

wieder zu eröffnen, wegen all der

Erinnerungen“, sagt Geschäftsleiter

Fernando.

Die Ankündigung der Reunion

Retroparty im Blue Elephant sorgte in den

sozialen Netzwerken für einiges an

Aufregung. Die Leute schwelgten in

nostalgischen und poetischen

Erinnerungen an frühere Nächte und

spekulierten darüber, wie viele alte

Freunde ein ganzes Jahrzehnt später noch

kommen würden, um einen Klub zu ehren, der eine Weile lang in einem Innenstadt-Hotel

existiert hat, um Leuten in einem Land Licht und Wärme zu bieten, in dem Naturkatastrophen

ein wiederkehrendes Phänomen waren.

Wenn man nicht weiß, wie lange etwas gutes anhalten wird, lernt man, die Gegenwart

zu schätzen.

Bei der Retroparty war die Warteschlange vor dem Klub voller lächelnder Gesichter, mit

mehr als nur einer Handvoll Leute in Klamotten, die Jahre lang in einer entlegenen Ecke ihres

Kleiderschranks lagen. Die Bar war überwältigt durch Anfragen. Ebenso wie der DJ. „Alles war

voll“, sagt Fernando.

Der DJ legte Whitney Houstons Hymne „I Wanna Dance With Somebody“ auf. Die Musik

war Laut und die Getränke waren kalt, in einem Hotel, das niemals seine Türen geschlossen

hat, das in dunklen, dunklen Stunden immer Licht und Wärme spendete.

Und sie tanzten.

Nachwort zu „The Hilton Effect“

Von Christopher J. Nassetta, Präsident und CEO,

Hilton

Wie so viele andere Teammitglieder, die Chip und Karla für die Recherchen für „The

Hilton Effect“ trafen, fing auch ich in sehr jungem Alter in der Hotellerie an. Mein Vater ermutigte

mich dazu, während der Highschool in den Sommerferien in der Technikabteilung eines Hotels

in Washington D.C. zu arbeiten. Tatsächlich entstopfte ich in einem Sommer so viele Toiletten,

dass ich als Abschiedsgeschenk eine mit Spray vergoldete Saugglocke erhielt. Trotz dieser

fragwürdigen Auszeichnung habe ich mich in die Hotelbranche verliebt und es nie bereut.

Aber erst als ich vor einem Jahrzehnt als CEO bei Hilton anfing, habe ich vollständig

begriffen, was Conrad Hilton so viele Jahre vor mir bereits verstanden hatte - dass das

Potenzial für einen bestärkenden, positiven Einfluss auf Reisende von der Fähigkeit eines

Gastgewerbeunternehmens abhängt, diesen zu ermöglichen, ihr bestes Selbst zu sein. Conrad

selbst stellte diese Formel bei der Eröffnung seines ersten Hotels in Cisco, Texas, auf, als er

bestimmte, dass der Schlüssel zu Gästezufriedenheit darin lag, seine Mitarbeiter auf einen

Gemeinschaftsgeist einzuschwören - eine Teamkultur, die sie zu spontanen Innovationen

ermutigte, um das Gästeerlebnis zu bereichern.

Noch heute halten, wie Chip und Karla selbst feststellten, unsere 400.000

Teammitglieder unsere Tradition in allen 5.400 Hilton Hotels in 106 Ländern und Gebieten in

Ehren. Stets nach Conrads Berufung handelnd, verbreiten unsere über 10 Millionen

Teammitglieder seit unserer Gründung das Licht und die Wärme von Gastfreundschaft beim

Service unserer mehr als 3 Milliarden Gäste.

Wir inspirieren unsere Gäste dazu, zu entdecken, zu träumen, ihre Liebsten zu treffen,

Maßnahmen zu ergreifen, neue Kulturen kennenzulernen, völlig Neues zu erleben - ihre und

unsere Welt zu verändern.

In einer Zeit, die nur aus Angst und Unfrieden zu bestehen scheint, wird die vereinende

Kraft der Reise so sehr gebraucht wie niemals zuvor. Das ist der Reisezauber: Reisen erweitert

unsere Sicht auf die Welt und bringt uns gleichzeitig verschiedenen Menschen auf der ganzen

Welt näher.

Wie ich schon oft gesagt habe, befinden wir uns im goldenen Zeitalter des Reisens.

Aufstrebende Mittelschichten in Ländern wie Indien und China entzünden einen weltweiten

Hunger nach Entdeckung und Abenteuer, und erschließen immer mehr Reiseziele für neue

Kulturen und Ideen. Im Jahr 2017 gab es 4 Milliarden Flugreisende. In nur 20 Jahren wird sich

die Zahl verdoppeln.

Deshalb bin ich so dankbar - während wir unsere Jahrhundertfeier begehen - dass wir

Hiltons hundert Jahre lange Erfahrung in der bedeutsamen Zusammenführung von Menschen

dazu verwenden, eine spannende neue Ära für Gastfreundschaft einzuläuten. Hiltons

Entwicklung war nie dynamischer als zu unserem 100. Jubiläum.

Wir bereiten den Weg zu neuen Reisezielen, allein im Jubiläumsjahr Hunderte von

Hotels in fast 50 Ländern und Territorien

Wir ermöglichen Millionen von Familien aus der chinesischen Mittelschicht, komfortabler

und mit mehr Zuversicht zu reisen, indem wir bezahlbare, qualitativ hochwertige Hotels im

ganzen Land anbieten.

Wir schreiten weiterhin voran und setzen mit unserem Versprechen, im Rahmen unserer

Hilton Africa Growth Initiative (Hilton Afrika-Wachstum-Initiative) bis 2022 hundert neue Hotels

zu eröffnen, neue Reisegrenzen in ganz Afrika.

Wir kümmern uns um die sich verändernden Bedürfnisse und Präferenzen neuer

Generationen von Reisenden, indem wir unserem Portfolio aus 14 erstklassigen Marken

intelligente neue Marken hinzufügen und darüber hinaus Innovationen als branchenerstes

Unternehmen einführen, wie das erste wirklich mobilorientierte Hotelerlebnis mit der Erfindung

des Vernetzten Zimmers (Connected Room).

Jeden Tag stellen wir uns neuen Herausforderungen zu Ehren des Pioniergeists

unseres Gründers, der ihn bereits bei der Erschaffung des ersten weltweiten

Gastgewerbeunternehmens antrieb.

Wenn ich Chip und Karlas Studie lese, bin ich zutiefst geehrt, Teil der Geschichte zu

sein, die sie „The Hilton Effect“ nennen. Ich bin absolut davon überzeugt, dass die Welt ein

besserer Ort ist, weil Hilton vor 100 Jahren geboren wurde, und wenn wir unsere Arbeit richtig

machen, wird die Welt ein besserer Ort sein, weil Hilton für weitere 100 Jahre bestehen bleibt.

QUELLEN

ERSTER ABSCHNITT “Suddenly, we weren’t rich anymore”: Conrad Hilton (1957), Be My Guest. Englewood Cliffs, NJ:

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“Tipped me five dollars”: Hilton, Be My Guest, p. 62.

“A crackerjack at making things comfortable for you”: J. Randy Taraborrelli (2014), Hiltons: The

True Story of an American Dynasty. New York, NY: Grand Central, p. 22.

“A cross between a flophouse and a gold mine”: Hilton, Be My Guest, p. 109.

First hotel to install TVs, multi-hotel reservations system, no guest rooms with westward-facing

windows: http://newsroom.hilton.com/hhr/page/29

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“Real experience of difference”: For context, in this statement, Wharton was emphasizing what

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Cold War: Hilton International Hotels and Modern Architecture. Chicago, IL: University of

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ZWEITER ABSCHNITT: TEAMMITGLIEDER UND ARBEITSABLAUF

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Harvey: Angela Fritz and Jason Samenow, “Harvey unloaded 33 trillion gallons of water in the U.S.,” The Washington Post, September 2, 2017, https://www.washingtonpost.com/news/capital-weather-gang/wp/2017/08/30/harvey-has-unloaded-24-5-trillion-gallons-of-water-on-texas-and-louisiana/ “2017 Hurricane Harvey: Facts, FAQs, and how to help,” World Vision, https://www.worldvision.org/disaster-relief-news-stories/hurricane-harvey-facts

DRITTER ABSCHNITT

ISTANBUL

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Mehmet Altun, Hilton Istanbul: 55 years in the chronicles of Hilton Istanbul, 2010.

Mehmet Altun, Ambassadors of Turkish hospitality since 1955. Hilton Worldwide, 2015.

“Drinking a cup of coffee in Turkey has a very special significance”: Be My Guest, 266.

BUENOS AIRES Eric Firley and Katharina Grön, “Puerto Madero,” The Urban Masterplanning Handbook (2013).

“Timeline: Argentina’s economic crisis; How did Argentina get into this mess? Here are the key

dates in its tale of woe,” The Guardian, December 20, 2001,

https://www.theguardian.com/world/2001/dec/20/argentina1

CLEVELAND/YORK Andrew Small, “The Difference a DIY Cultural Revival Can Make,” Citylab, September 2017,

https://www.citylab.com/life/2017/09/the-difference-a-diy-cultural-revival-can-make/538812/

“Hilton in your downtown – that’s a prestige factor”: Anthony J. Machcinski, “Saving Yorktowne:

Unlikely story of how York landed Hilton and why that's such a big deal,” York Daily Record,

June 4, 2018, https://www.ydr.com/story/news/2018/06/04/hilton-tapestry-rescue-yorktowne-

hotel-story-behind-deal-downtown-york-efforts-could-have-died/630300002/

Susan Moses, “Cleveland job seekers find second chances and new careers,” WKYC,

https://www.wkyc.com/article/money/economy/possible-u/cleveland-job-seekers-find-second-

chances-and-new-careers/429584313

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https://www.naija.ng/574434-nigeriaat55-top-5-reasons-nigerias-capital-moved-lagos-abuja-

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STUDIE “Consider one study”: Priyanka B. Carr and Gregory M. Walton (2014), “Cues of Working

Together Fuel Intrinsic Motivation,” Journal of Experimental Social Psychology 53: 169-184.

SRI LANKA No More Blue Elephant: Sunday Times, http://www.sundaytimes.lk/070415/TV/000tv.html

Blue Elephant Retro Party: YAMU TV, https://www.yamu.lk/event/blue-elephant-retro-party

Bank blast: “17 Die, 100 Wounded by Huge Bomb and Gunfire in Sri Lanka,” New York Times,

October 15, 1997, https://www.nytimes.com/1997/10/15/world/17-die-100-wounded-by-huge-

bomb-and-gunfire-in-sri-lanka.html

John F. Burns, “Bombing’s Fallout Adds to the Gloom Hanging Over Sri Lanka,” New York

Times, October 17, 1997, https://www.nytimes.com/1997/10/17/world/bombing-s-fallout-adds-to-

the-gloom-hanging-over-sri-lanka.html

“Pioneers at Hilton Colombo: Kapila Mohotti.” October 30, 2012,

https://www.pressreader.com/sri-lanka/daily-mirror-sri-lanka/20121030/283128541111558

“Suicide bomb in Sri Lanka capital,” BBC News, May 16, 2008,

http://news.bbc.co.uk/2/hi/south_asia/7404147.stm

Address by Conrad N. Hilton at the annual convention luncheon, American Hotel Association,

New York, NY. November 5, 1954. Transcript provided by Hospitality Industry Archives, Conrad

N. Hilton College of Hotel & Restaurant Management, University of Houston, Texas.