Der Klinikverbund als Marke

13. Januar 2011Dr. Bernd Runde

I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH

I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH

Einige Kennzahlen

Betten 1.464

Stationäre Fallzahlen 62.130

Mitarbeiter 3.921

Umsatzerlöse 230 Mio.

Ziel:1. Die Niels-Stensen-Kliniken werden als

attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen,

gewählt und bewertet!

2. Die Niels-Stensen-

Kliniken bieten regional das

bestmögliche medizinische

und pflegerische Angebot

3. Die Niels-Stensen-Kliniken

agieren in ihrem

Handeln als

christlicher Verbund!

Strategie:

die Kraft der Marke

I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH

II. Strategische Handlungsfelder

Voraussetzung: Ein starker Verbund unter einer etablierten und positiven Dachmarke

• Gemeinsames Leitbild, gemeinsames Erscheinungsbild

• Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Krankenhaus und dem Verbund

• Individuelle Stärken jedes Krankenhauses herausstellen mit gleichzeitiger Abstimmung und Positionierung im Verbund

Möglichst umfassende wohnortnahe Grundversorgung in allen Häusern

Abstimmung des medizinischen Leistungsangebotes mit Spezialisierung an einzelnen Standorten• Hohe Fachlichkeit

• Gemeinsames Marketing

• Interne Akzeptanz der Schwerpunkte

Patientenbindung und -steuerung innerhalb des Verbundes

II. Strategische Handlungsfelder

Bildung gemeinsamer Zentren für• Chirurgie

• Innere Medizin

• Orthopädie/Unfallchirurgie

• Gynäkologie/Geburtshilfe

• Anästhesie

II. Strategische Handlungsfelder

Zusammenarbeit im Sekundär- und Tertiärbereich

• EDV und Organisationsmanagement• Einkauf und Materialwirtschaft• Finanz- und Rechnungswesen• Personalmanagement• Apotheke• Labor• Radiologie• Bildungszentrum

II. Strategische Handlungsfelder

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III. Die Dachmarke

Warum? Wandel zum Bewerbermarkt

Was? Positionierung und Kommunikation als

glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber

Wie? Es gibt NUR ZWEI Möglichkeiten, von der

Zielgruppe als Arbeitgeber wahrgenommen zu

werden

Lauter schreien als die anderen…

oder

Sinn stiften, d.h. das Herz berühren und den Kopf überzeugen

III. Die drei W‘s der Dachmarke

Interessante Aufgaben und ProjekteInternationaler Einsatz

InnovationenEinfluss

Persönlichkeit der MitarbeiterQualifikationZusammen-arbeitDiversity

EntlohnungZusatzleistungenKarrieremöglichkeitenWork-Life-Balance

DienstleistungenTechnologie/MarktführerschaftUnternehmenserfolgStandortÖffentliche Reputation

Arbeitsplatzsicherheit

Unternehmens-kulturFührungsqualitätVertrauen…

Unter-nehmen

Aufgaben Mit-arbeiterAngebote Werte

IV. Arbeitgebereigenschaften

Arbeitsbelastung

Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Behandlung von Patienten

Hierarchie

Weiterbildungsoptionen

Compensation

Quellen:

- Jacob, R. (2010), Uni. Trier; Befragung an 12.000 Medizinstudierenden

- f&w 6/2009; Studie der Fachhochschule Münster, FB 8, Prof. Dr. H. Buxel,

IV. Arbeitgebereigenschaften

Niels-Stensen-KlinikenDachmarkenstrategie

Personalmanagementstrategie

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Qualität/Verfügbarkeit/Ärzte/Pflege

EffizienzPersonal-prozesse

Innovative Organisation

Arbeitgeber-attraktivität

Führungs-qualität

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V. Personalkonzept

• Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm

V. Personalkonzept

Anforderungen an Führung sind drastisch komplexer geworden

ca. 65% der Mitarbeiter nehmen eine Stelle aufgrund des Geschäftsmodells der Klinik an!*

Werteorientierung braucht Werteträger

72% aller Veränderungsprojekte floppen; drei Viertel dieser Flops hängen mit Führung zusammen**

ca. 70% verlassen das Haus „wegen der Führungskraft“*

Greif, Runde & Seeberg (2004)*Jochmann (2008), Personalkongress, Hannover

V. Personalkonzept: Führung

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•Führungskräfte der ZukunftSchaffen es, Faszination zu erzeugen – ohne Angst, DruckSchaffen es, Sinnstiftung zu liefern (Arbeit, Liebe, Glauben)Schaffen es, die Mitarbeiter wach zu halten und zu vernetzenZeigen Respekt gegenüber sich selbst und den anderenDenken Dinge zu Ende und schaffen Möglichkeitsräume

V. Personalkonzept: Führung

• Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm

• Auditierung Beruf und Familie

• Partizipation an Stipendienprogramm

• Teilhabe an „task-force“

V. Personalkonzept

• Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm

• Auditierung Beruf und Familie

• Partizipation an Stipendienprogramm

• Teilhabe an „task-force“

• Umfassendes Betriebliches Gesundheitsmanagements (Start: April 2010)

• Teilhabe an fachspezifischer Fort- und Weiterbildung durch Nutzen multimedialer Techniken (keine(!) Investitionsnotwendigkeit für kleinere Einrichtungen)

• Sofortige Partizipation an: Digitaler Pers.-Akte, Dig.-Logbuch, BEM,…

V. Personalkonzept

Die Dachmarke erzielt Außenwirkungen, die kleinere Häuser allein aufgrund der notwendigen Investitionen nie erzielen können.

Vielfalt der Zielgruppen nur durch starke Marke ansprechbar

Möglichkeit der Kulturveränderung durch Werteorientierung („maritimes Problem“ schneller auflösbar)

VI. Fazit

Mitarbeiter/innen kommen NICHT wegen eines Geschäftsführers, Personalleiters etc. in das KrankenhausDer sozial und fachlich kompetente Chefarzt ist eine absolut NOTWENDIGE BEDINGUNG zur erfolgreichen Akquise….

…aber keine HINREICHENDE!