Der Traum vom eigenen Unternehmen am Beispiel einer Café ... · geber mit einem wasserdichten Businessplan überzeugen. Sie reinigten das neue Sie reinigten das neue Ladenlokal,

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Der Traum vom eigenen Unternehmen am Beispiel einer Café-Bar

Lernheft 17

Das Herz des Betriebes – seine Mitarbeiter (I)

Inhaltsverzeichnis

17.1 Einleitung ............................................................................................... 2

17.2 Das ABC des Personalwesens.............................................................. 2 17.2.1 Die Schwierigkeit, Juwelen zu finden .................................................... 3 17.2.2 Das Vorstellungsgespräch ..................................................................... 4 17.2.3 Gesetzliche Rahmenbedingungen ........................................................ 7 17.2.3.1 Rechte und Pflichten des Arbeitgebers ................................................. 7 17.2.3.2 Vorschriften ohne Ende ......................................................................... 9

17.3 Selbstlernaufgaben ................................................................................ 10

17.4 Zusammenfassung ................................................................................ 11

17.5 Lösungen zu den Selbstlernaufgaben ................................................... 11

17.6 Glossar .................................................................................................. 12

17.7 Literaturverzeichnis ............................................................................... 13

Das Herz des Betriebes – seine Mitarbeiter (I) Lernheft 17

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17.1 Einleitung

Liebe Lehrgangsteilnehmerin, lieber Lehrgangsteilnehmer, wir haben eine weite Stre-cke zurückgelegt, nämlich zwei Drittel unsers Lehrgangs bewältigt. Deshalb sollten wir uns doch gegenseitig an dieser Stelle gratulieren! Eine wahrhaftig tolle Leistung! Und was haben wir dabei alles erreicht? Lassen Sie uns das kurz zusammenfassen. Nun, Sie überprüften Ihre Eignung als Unternehmensgründer und Inhaber einer Café-Bar. Das Ergebnis konnte sich sehen lassen. Dann fanden Sie einen guten Standort für Ihre Café-Bar. Auch kein leichtes Unterfangen! Anschließend mussten Sie die Geld-geber mit einem wasserdichten Businessplan überzeugen. Sie reinigten das neue Ladenlokal, verliehen ihm ein Markenzeichen, dann waren Sie gezwungen, sich durch das Labyrinth gesetzlicher Vorschriften „durchzuwursteln“. Sie begaben sich anschlie-ßend auf die Suche nach Geschäftspartnern und Beratern, auch fanden Sie die richti-ge Rechtsform für Ihren Gastronomiebetrieb. Und dann, kam die wahre Herausforde-rung – Zahlen, Zahlen, Zahlen! Sie haben die Preise der Produkte ermittelt, die Sie verkaufen werden, eine kurzfristige Erfolgsrechnung aufgestellt, sich mit Rentabilität befasst. Schließlich war es an der Zeit, Kapital zu beschaffen und deshalb mussten Sie bei verschiedenen Adressaten „Klinken putzen“… Na ja, auch das haben wir ge-meinsam überstanden! Zuletzt kümmerten Sie sich um das Interieur und Exterieur der Café Bar. Sie schafften Einrichtungsgegenstände an, wägten zwischen Kauf und Lea-sing ab, besuchten die künftigen Lieferanten. Wie ist nun Ihr Wohlbefinden nach all diesen Strapazen? Es geht Ihnen immer noch gut? Hervorragend, es stehen uns nämlich neue Aufgaben bevor. Heute geht es um den sehr sensiblen menschlichen Faktor, namentlich um Ihre künftigen Mitarbeiter, ohne die nun wirklich „nichts läuft“…

Lernziele: Die Lehrgangsteilnehmer können

– darstellen, wie man Mitarbeiter findet.

– beurteilen wie ein Vorstellungsgespräch zu führen ist.

– ihre Rechte und Pflichten als Arbeitgeber sowie die Grundzüge des Arbeitsrech-tes benennen.

17.2 Das ABC des Personalwesens

Es ist für jede Branche, für jedes Unternehmen in der Tat ein schwieriges Unterfan-gen, die vorhandenen Stellen mit den richtigen Mitarbeitern zu besetzen. Wenn Ihnen das Dilemma bereits bekannt ist, werden Sie vermutlich zu der Ansicht gelangen, dass es einfacher wäre, sich selbst zu klonen, um alle Arbeitsplätze vernünftig zu besetzen. Doch die heutige Wissenschaft ist noch nicht – oder besser gesagt – Gott sei Dank! auf einem Stand, der das ermöglichen würde. Außerdem wäre es doch langweilig: Sie selbst als Barista, als Kassierer, als Küchenpersonal … Nein, nein und noch einmal nein! Auch das wäre nicht die richtige Lösung! Deshalb lassen Sie uns überlegen, wie Sie vorzugehen haben, um geeignetes Perso-nal für Ihre Café-Bar zu finden.


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Unsere inzwischen gute Bekannte, Vanessa Kullmann, blieb naturgemäß von dieser Herausforderung auch nicht verschont. Entsprechend Ihrer systematischen Vorge-hensweise schrieb sie im Vorfeld der Suche nach Mitarbeitern Fragen auf, die Ihre Gedanken durchkreuzten:

1. Was erwarten Mitarbeiter von ihrer Arbeitsstelle?

2. Woraus schöpfen Mitarbeiter ihre Motivation, zur Arbeit zu kommen?

3. Welche Art von Mitarbeitern muss ich suchen?

4. Wie viel Prozent vom Umsatz darf ich für Personalkosten ausgeben?

5. Auf welcher Basis (Vollzeit, Teilzeit, geringfügige Beschäftigung) soll ich Mitarbei-ter einsetzen?

6. Welche arbeitsrechtlichen Bestimmungen (Arbeitszeit, Pausen, Urlaub, Pflichten als Arbeitgeber, Kündigung) sind zu beachten?

Mit diesem Fragekatalog umriss Vanessa die wichtigsten Aspekte unseres heutigen Themas. 17.2.1 Die Schwierigkeit, Juwelen zu finden

Wo findet man überhaupt Mitarbeiter, wenn man – wie Vanessa Kullmann damals – noch nie jemanden eingestellt hat? Es ist umso schwieriger, wenn die Café-Bar noch nicht physisch existiert, arbeitsuchende Menschen aufmerksam auf etwas Unsichtba-res zu machen. Es gibt verschiedene Anzeigenblätter, lokale Zeitungen, es gibt das Internet, wo Sie Anzeigen schalten können. Es gibt das Arbeitsamt, schwarze Bretter in den Hochschulen, wo sie studentische Teilzeitkräfte ansprechen können. Auch die Mundpropaganda erweist sich zumeist als eine wirkungsvolle Methode. Sprechen Sie deshalb Ihre Verwandten, Bekannten, Arbeitskollegen auf dieses Thema an. Möglich-erweise kennt jemand von ihnen irgendjemanden, der sich gerade auf der Suche nach einem Arbeitsplatz in der Gastronomie befindet oder offen für einen neuen Job ist.

Abb. 1: Die Suche nach Mitarbeitern beginnt...

Quelle: siehe Anhang


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Selbst wenn sich auf Ihre Inserate viele Kandidaten melden, lassen Sie über sich keine Illusion ergehen! Die Auslese wird eher bescheiden ausfallen. Sie werden unzählige Gespräche führen müssen, bis Sie – selbst für eine kleine Café-Bar das richtige Personal gefunden haben. Aber Kopf hoch, lassen Sie sich nicht entmutigen! Sie werden dringend personelle Unterstützung benötigen. 17.2.2 Das Vorstellungsgespräch

Vor dem Beginn des Arbeitsverhältnisses stehen die Bewerbung und das Einstel-lungsgespräch. Ein Bewerber kann die Kosten für eine Vorstellung vom Arbeitgeber ersetzt verlangen, wenn er aufgefordert wurde, sich persönlich vorzustellen und wenn der Arbeitgeber die Erstattung nicht ausdrücklich ausgeschlossen hat (§ 670 BGB). Mit der Rekrutierung ist der Prozess der Personalbeschaffung von außen gemeint. Nachdem Sie inseriert und andere Maßnahmen ergriffen haben, um Mitarbeiter zu finden, sitzen Sie nun mit den ausgewählten Kandidaten an einem Tisch und inter-viewen diese, natürlich im Einzelgespräch. Das heißt nichts anderes, als dass Sie qualifizierende Gespräche mit den Interessenten für einen Arbeitsplatz führen. Zuerst sollten Sie aber Ihr Geschäftskonzept erläutern. Sie sollten darlegen, welche Anforderungen Sie an den künftigen Stelleninhaber stellen, wie die Mission Ihres Un-ternehmens lautet, welche Werte gelebt, welche Ziele verfolgt werden sollen. Zur Er-innerung an die Unternehmensmission verweisen wir an dieser Stelle auf das Lern-heft 5. Theoretisieren Sie nicht, bleiben Sie bei Ihren Ausführungen so bodenständig wie nur möglich!

Abb. 2: Das Vorstellungsgespräch


Um an die Sache professionell heranzugehen, sollten Sie einen Fragebogen erstellen können. Anhand der nachfolgenden Fragestellungen werden Sie in der Lage sein, das Profil des Bewerbers herauszufiltern. Mit anderen Worten handelt es sich hierbei um die Grundlage eines Vorstellungsgesprächs sowie eine Hilfestellung für Sie, per-sonelle Entscheidungen zu treffen. Bevor Sie mit den Fragen anfangen, bieten Sie dem potenziellen Mitarbeiter eine Tasse Kaffee an. Zur Auflockerung des Gespräches bietet sich ein Small Talk an.


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Wechseln Sie folglich mit dem Kandidaten/der Kandidatin ein paar unverbindliche Worte. Doch Vorsicht: das Entrée soll nicht ausufern, d. h. lediglich als Eröffnungsteil des Vorstellungsgesprächs einige wenige Minuten dauern. Das Ziel ist ja die Über-prüfung der Eignung sowie des Interesses des Kandidaten für den zu besetzen-den Arbeitsplatz in Ihrem Unternehmen. Erläutern Sie der Kandidatin/dem Kandidaten Ihre Vorgehensweise und fangen Sie an, den Fragebogen wie folgt mit Inhalten zu füllen:

1. Name der Kandidatin/des Kandidaten

2. Alter

3. Tätigkeit, die derzeit ausgeübt wird

4. Grund des Arbeitsplatzwechsels

5. Bisherige Erfahrungen in der Gastronomie bzw. im Dienstleistungsbereich

6. Aus welchem Grund interessiert sie/er sich für die Stelle in der Café-Bar?

7. Durch welche Stärken und Schwächen (auch Fertigkeiten und Fähigkeiten) zeichnet sie/er sich nach eigener Einschätzung aus?

Dieses Gerüst ist der offizielle Teil der Befragung. Notieren Sie die Antworten parallel zu den Ausführungen der befragten Person. Beobachten Sie gleichzeitig deren Mimik, Gestik und die Körpersprache. Nach Beendigung des Gesprächs bringen Sie Ihren subjektiven Eindruck unmittelbar zu Papier, bevor sich dieser verflüchtigt hat. Wie hat die Bewerberin/der Bewerber auf Sie gewirkt? Könnten Sie sich vorstellen, mit ihr/ihm zu arbeiten? Glauben Sie, dass diese Person service- und teamorientiert ist? Würden Sie sich gern von dieser Frau/diesem Mann bedienen lassen? Stellen Sie Höflichkeit, Freundlichkeit, gute Manieren, gepflegtes Erscheinungsbild oder eher das Gegenteil fest? Der erste Eindruck ist, wie Sie wissen, von ziemlich großer Bedeutung, auch wenn er manchmal täuscht. Der Arbeitgeber will möglichst viel über den Bewerber erfahren, dieser wiederum mög-lichst wenig persönliche Dinge preisgeben.

– Für bestimmte Fragen besteht Offenbarungspflicht, der Bewerber muss die Wahrheit sagen über:

• gesundheitliche Beschwerden, aufgrund derer die Leistung nicht oder nicht richtig erbracht werden kann

• eine rechtskräftige Verurteilung (wenn die Strafe noch verbüßt werden muss)

– Auf zulässige Fragen muss der Bewerber nach bestem Wissen und Gewissen antworten:

• beruflicher Werdegang

• Vermögensverhältnisse (nur, wenn die Stelle z. B. mit besonderer Verant-wortung oder besonderen Betriebsgeheimnissen verbunden ist oder wenn der Arbeitnehmer selbst über Geld des Arbeitgebers oder über dessen Ver-mögenswerte verfügen muss)

• einschlägige Vorstrafen und Stasi-Vergangenheit, wenn relevant für das Arbeitsverhältnis


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– Bei unzulässigen Fragen darf „gelogen“ werden:

• geplante Heirat

• Schwangerschaft

• Kinderwunsch und Art der Verhütung

• Zugehörigkeit zu einer Gewerkschaft*

• Religion*

• Mitgliedschaft in einer Partei1

• Vorstrafen, die mit dem Arbeitsplatz nicht zu tun haben

Die falsche Antwort auf eine unzulässige Frage berechtigt den Arbeitgeber nicht, das Arbeitsverhältnis wegen arglistiger Täuschung anzufechten.

Beispiel:

Liese Müller ist zu einem Einstellungsgespräch bei Ihnen eingeladen wor-den. Sie sind bei dem Gespräch sehr zufrieden mit ihr. Bevor Sie ihr den Ar-beitsvertrag anbieten, fragen Sie noch, ob Frau Müller Mitglied in dieser ei-nen Partei sei, die überhaupt nicht Ihren Wertvorstellungen entspräche. Ob-wohl Liese ein engagiertes Mitglied eben dieser Partei ist, lügt sie und wird eingestellt.

Liese Müller hat eine bewusst falsche Antwort gegeben. Da es sich aber um eine unzulässige Frage handelt, durfte sie die Unwahrheit sagen. Sie kön-nen das Arbeitsverhältnis später nicht wegen arglistiger Täuschung anfech-ten.

Auch sollten Sie darauf achten, dass das Interview nicht zu einem Monolog ausartet. Es muss genug Spielraum vorhanden sein, damit der potenzielle Mitarbeiter die Gele-genheit hat, Ihre Fragen zu beantworten und seinen eigenen Beitrag zum Gespräch zu leisten. Zu einem Vorstellungsgespräch gehören natürlich auch die Frage der Entlohnung sowie andere arbeitsrechtliche Gesichtspunkte. Es hindert Sie nichts daran, die Kan-didaten nach Ihrer Mobilität und zeitlicher Verfügbarkeit zu befragen. Wohnen diese weit von der Café-Bar entfernt, wie ist die Verkehrssituation, drohen durch Verkehrs-staus verursachte Verspätungen zur Arbeit? Erlaubt es die familiäre Situation, abends und an den Wochenenden zu arbeiten?

1 (*bei einer Bewerbung z. B. in einer Partei oder Kirche müssen auch diese Fragen richtig

beantwortet werden)


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Abb. 3: Inhalte des Vorstellungsgespräches


17.2.3 Gesetzliche Rahmenbedingungen

Der Personalbereich ist umwoben von diversen Pflichten, denen Sie als Arbeitgeber nachzugehen haben. Im Gegenzug kommen Sie in den Genuss bestimmter Rechte. Darüber hinaus gibt es – wenn wundert es in diesem Land! – zahlreiche gesetzliche Vorschriften. Bevor wir uns die wohlverdiente Kaffeepause genehmigen, lassen Sie uns diese Thematik darstellen.

17.2.3.1 Rechte und Pflichten des Arbeitgebers

In Lernheft 8 haben Sie bereits erfahren, dass Sie verpflichtet sind, Ihre Mitarbeiter zur Renten-, Kranken (und damit Pflege-) sowie Arbeitslosenversicherung anzumel-den. Gering und kurzfristig Beschäftigte müssen bei der Minijobzentrale angemeldet werden. Für Ihre versicherungspflichtigen Mitarbeiter behalten Sie die Hälfte der abzuführen-den Sozialversicherungsbeiträge vom Lohn ein, die andere Hälfte tragen Sie selbst. Den Beitrag zur gesetzlichen Unfallversicherung bei der Berufsgenossenschaft bezah-len Sie als Arbeitgeber zu 100% selbst. Die Lohnsteuer der in Ihrer Café-Bar Beschäf-tigten behalten Sie vom Lohn ein und führen sie an das Finanzamt ab. Dabei tragen Sie auch die Verantwortung für die richtige Berechnung dieser Abgaben. Achten Sie nicht nur auf die rechnerische Richtigkeit, sondern darüber hinaus darauf, dass die etwaigen Beiträge pünktlich überwiesen werden. So sind Sozialversicherungsbeiträge spätestens am drittletzten Bankarbeitstag des laufenden Monats fällig. Der gesetzliche Mindesturlaub beträgt 24 Werktage pro Jahr. Tarifverträge sehen meist darüber hinausgehende Urlaubsansprüche vor. Die Geltung eines Tarifvertrages kann sich aus einer beiderseitigen Organisationszugehörigkeit der Arbeitsvertragspar-teien ergeben.


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Das Kündigungsschutzgesetz findet in der Regel Anwendung mit mehr als fünf Be-schäftigten, wovon im Fall Ihrer Café-Bar – jedenfalls in der Anfangsphase – nicht auszugehen ist. Dies kann sich jedoch mit der Zeit ändern. Nach dem Kündigungs-schutzgesetz ist eine Kündigung nur dann rechtswirksam, wenn sie sozial gerechtfer-tigt ist. Es müssen Gründe festzustellen sein, die in der Person oder im Verhalten des Mitarbeiters liegen, oder wenn dringende betriebliche Erfordernisse (z. B. schlechte Geschäftslage) einer Weiterbeschäftigung entgegenstehen. Für bestimmte Personengruppen, z. B. Schwangere, Mütter bis zum Ablauf von vier Monaten nach der Entbindung, Arbeitnehmer während der Elternzeit, Schwerbehin-derte, Wehr- oder Zivildienstleistende und Betriebsratsmitglieder besteht besonderer Kündigungsschutz. Dieser gleicht einem Kündigungsverbot durch den Arbeitgeber. Bei schwerwiegenden Vergehen des Arbeitnehmers können Sie als Arbeitgeber von der außerordentlichen (fristlosen) Kündigung aus wichtigem Grund Gebrauch machen. Zu derartigen Delikten gehören u. a. Diebstahl, Alkohol- oder Drogenkon-sum am Arbeitsplatz, Gewaltanwendung gegenüber dem Arbeitgeber, Kollegen bzw. Kunden sowie eine offensichtliche Grobheit/Beleidigung eines Gastes. Wir empfehlen Ihnen, einen Abend mit der Broschüre des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (www.bmas.bund.de) zu diesem Thema zu verbringen. Die Bro-schüre „Kündigungsschutz“ ist kostenlos und kann bestellt oder als PDF-Datei herun-tergeladen werden. Sie informiert über den allgemeinen und besonderen Kündigungs-schutz, die ordentliche und außerordentliche Kündigung und die Kündigung von be-fristeten Arbeitsverträgen. Weiterhin zeigt sie auf, für wen das Kündigungsschutzge-setz gilt und wie es wirkt. Sie erklärt auch die Kündigungsfristen.

Abb. 4: Die Broschüre "Kündigungsschutz"

Quelle: http://www.bmas.de/DE/Service/Publikationen/A163-kuendigungsschutz.html; 27.03.2015


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17.2.3.2 Vorschriften ohne Ende

Als Arbeitgeber werden Sie eine ganze Reihe von gesetzlichen Regelungen zu beach-ten haben. Es würde den Rahmen dieses Lehrgangs sprengen, wenn wir auf alle Bestimmungen ausführlich eingingen. Wir möchten lediglich Ihre Sensibilität daraufhin schärfen, dass das deutsche Arbeitsrecht und begleitende Gesetze sehr komplex sind. Gleichwohl sollten Sie nicht ignorant erscheinen, wenn Sie mit den nachfolgen-den Begrifflichkeiten (auch wenn für Ihre Café-Bar nicht immer zutreffend!) konfrontiert werden:

– Arbeitszeitgesetz: definiert die regelmäßige Arbeitszeit mit Sonderregelungen

– Arbeitsstättenverordnung: betrifft die Einrichtung und Unterhaltung der Arbeits-stätten, enthält Bestimmungen über Raumgröße, Beleuchtung, Temperatur, Sani-tärräume, Pausenräume

– Berufsbildungsgesetz: regelt die Berufsausbildung

– Bundesurlaubsgesetz: regelt den Erholungsurlaub

– Betriebsverfassungsgesetz: regelt die Mitwirkungsrechte der Beschäftigten bei betrieblichen Entscheidungen, Betriebsrat

– Jugendarbeitsschutzgesetz: betrifft Beschäftigungsmöglichkeiten von Jugendli-chen, Ruhe- und Freizeitregelungen, Verbote für bestimmte Beschäftigungen

– Kündigungsschutzgesetz: behandelt den Schutz vor sozial ungerechtfertigten Kündigungen

– Bürgerliches Gesetzbuch: bestimmte Paragrafen regeln gesetzliche Kündi-gungsfristen, Schriftform der Kündigung und des Aufhebungsvertrages, fristlose Kündigung aus wichtigem Grund, Freizeit zur Stellensuche, Pflicht zur Zeugniser-teilung

– Entgeltfortzahlungsgesetz: regelt Anspruch, Höhe und Dauer der Lohn-/Gehaltsfortzahlung während Krankheit und an Feiertagen

– Mutterschutzgesetz: bestimmt über Arbeitseinschränkungen und Kündigungs-schutz für werdende Mütter

– Gesetz zur Gleichstellung behinderter Menschen: behandelt die Gleichstel-lung und Barrierefreiheit für Behinderte

– Teilzeit und Befristungsgesetz: enthält Regelungen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit und zur Befristung von Arbeitsverträgen

– Schwerbehindertengesetz: regelt die Beschäftigungspflicht von Schwerbehin-derten sowie besondere Kündigungs- und Urlaubsfristen

Na, meine Damen und Herren, ein ganz schön umfangreicher Katalog, den wir nur umreißen konnten, nicht wahr? Sie sehen, dass das Thema einer ernsthaften Behand-lung bedarf. Aufgrund der Komplexität, die der Personalbereich mit sich bringt, haben wir uns entschlossen, im nächsten Lernheft mit dieser Materie fortzufahren. Wir möch-ten niemanden überfordern. Im Gegenteil – der Spaßfaktor beim Lernen ist ungemein wichtig! Machen Sie jetzt also die ersehnte Kaffeepause und lösen anschließend Ihre Haus-aufgaben. Wir sehen (oder besser gesagt – lesen) uns bald wieder!


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Abb. 5: Auch zum Umfang des Urlaubes gibt es gesetzliche Regelungen


17.3 Selbstlernaufgaben

Wählen Sie die richtige Antwort.

1. Der gesetzliche Mindesturlaub beträgt

a. 24 Tage

b. 20 Tage

c. 26 Tage

d. 25 Tage

2. Ein wichtiger Grund zur außerordentlichen Kündigung liegt vor aufgrund

a. von betrieblichen Erfordernissen

b. einer Streitigkeit zwischen Mitarbeitern

c. eines Drogenkonsums am Arbeitsplatz

d. einer siebenfachen Verspätung zur Arbeit

3. Rekrutierung bedeutet

a. Schalten von Stellenanzeigen

b. Personalbeschaffung und- gewinnung von außen

c. Vorstellungsgespräch

d. Erteilen von Arbeitsanweisungen

4. Personelle Entscheidung ist das Ergebnis

a. eines Small Talk

b. des beantworteten Fragebogens

c. des Vorstellungsgesprächs

d. einer ordentlichen Kündigung


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17.4 Zusammenfassung

– Die Personalsuche erweist sich als ein schwieriges Unterfangen, selbst wenn es viele Möglichkeiten gibt, potenzielle Mitarbeiter anzusprechen. Der Schwierig-keitsgrad erhöht sich, sofern eine Café-Bar in ihrer physischen Gestalt noch nicht existiert. Der Unternehmensgründer sollte außer den üblichen Wegen der Perso-nalbeschaffung wie Stellenanzeigen, das Internet oder das Arbeitsamt sein Um-feld befragen. Empfehlungen von Verwandten, Bekannten und Arbeitskollegen zahlen sich aus.

– Das Interview mit der Kandidatin/dem Kandidaten für die zu besetzenden Aufga-ben sollte wohlstrukturiert sein. Einer kurzen Aufwärmphase folgen Fragen, mit deren Hilfe der Unternehmensgründer die Eignung sowie das Interesse der be-treffenden Person überprüft. Es gibt eine Reihe von Sachverhalten wie z. B. Krankheiten, religiöse oder politische Zugehörigkeit, die nicht adressiert werden dürfen.

– Aus der Beschäftigung des Personals erwachsen Rechte und Pflichten des Ar-beitgebers. Dieser ist verpflichtet, die Lohnsteuer der Arbeitnehmer zu berechnen und an das Finanzamt abzuführen sowie seine Mitarbeiter bei den Trägern der Renten-, Kranken- und Sozialversicherung anzumelden. Er muss ihnen einen Mindesturlaub von 24 Tagen gewähren. Vorschriften des Kündigungsschutzes sind für ihn ab einer Beschäftigtenzahl von mehr als fünf einzuhalten. Liegt ein wichtiger Kündigungsgrund wie Diebstahl, Drogenkonsum am Arbeitsplatz oder Beleidigung eines Gastes vor, kann der Inhaber der Café-Bar vom Recht der au-ßerordentlichen Kündigung Gebrauch machen.

– Arbeitgeber müssen bestimmten gesetzlichen Vorschriften Folge leisten. Der Unternehmensgründer sollte sich daher u. a. mit dem Arbeitszeit-, Entgeltfortzah-lungs-, Bundesurlaubs-, Jugendarbeitsschutz-, Teilzeit- und Befristungsgesetz auseinandersetzen.

17.5 Lösungen zu den Selbstlernaufgaben

Wählen Sie die richtige Antwort.

1. Der gesetzliche Mindesturlaub beträgt

a. 24 Tage

b. 20 Tage

c. 26 Tage

d. 25 Tage

24 Tage


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2. Ein wichtiger Grund zur außerordentlichen Kündigung liegt vor aufgrund

a. von betrieblichen Erfordernissen

b. einer Streitigkeit zwischen Mitarbeitern

c. eines Drogenkonsums am Arbeitsplatz

d. einer siebenfachen Verspätung zur Arbeit

eines Drogenkonsums am Arbeitsplatz

3. Rekrutierung bedeutet

a. Schalten von Stellenanzeigen

b. Personalbeschaffung und- gewinnung von außen

c. Vorstellungsgespräch

d. Erteilen von Arbeitsanweisungen

Personalbeschaffung und- gewinnung von außen

4. Personelle Entscheidung ist das Ergebnis

a. eines Small Talk

b. des beantworteten Fragebogens

c. des Vorstellungsgesprächs

d. einer ordentlichen Kündigung

des Vorstellungsgesprächs 17.6 Glossar

– Delikt: ungesetzliche Handlung, Straftat

– Entrée: Einstieg (hier ins Gespräch) im Sinne des Small Talks

– Geste: Gebärde, die Rede begleitende Ausdrucksbewegung des Körpers, be-sonders der Arme und Hände

– Gestik: die Gesamtheit der Gesten

– Interview: hier Vorstellungsgespräch

– Mimik: Gebärden und Minenspiel des Gesichts als Ausdruck eigenen seelischen Erlebens

– personell: das Personal, die Gesamtheit der Beschäftigten eines Betriebes be-treffend

– Rekrutierung: Prozess der Personalbeschaffung (-gewinnung) von außen

– Small Talk: Aufwärmphase eines Gespräches im privaten oder beruflichen Be-reich; dient der Auflockerung


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17.7 Literaturverzeichnis

1. Roy S. Alonzo: “Owning and Managing a Bar or Tavern”, Chicago 1995

2. Bruce Fier: „Start and run a money-making bar”, 2nd edition, New York 1993

3. Ray Foley, Heather Dismore: “Running a Bar for Dummies”, Indianapolis, Indiana 2007

4. Susan Gilbert, W. Eric Martin„ Linda Formichelli: “The complete Idiot´s Guide to Starting & Running a Coffee Bar”, New York 2005

5. Steve Johns, Carey Rossi: „Starting and Running a Bar”, New York 2008

6. Vanessa Kullmann: „Keine große Sache: Coffee to go oder wie man den Traum vom eigenen Unternehmen verwirklicht, Heyne Verlag München, 2008

7. www.bmwi.de

8. www.bmas.bund.de

Die Abbildungen Nr. 1 bis 3 und 5 in diesem Lernheft stammen aus der Laudius-Bilderdatenbank.

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