Die 3 Arten der Veränderungsprozesse

5/8/2018 Die 3 Arten der Veränderungsprozesse - slidepdf.com

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1. Veränderungsmanagement

1.1 Die 3 Arten der Veränderungsprozesse

Evolutionäre Change-Prozesse Die Veränderung wird ausreichend vorbereitet und mit dem Personal besprochen,lange und detailierte Vorbereitung macht dies Möglich

Revolutionäre Prozesse Plötzliche und unerwartete Veränderung ist notwendig, ohne Berücksichtigung der Mitarbeiter

Unerwartete, überraschende Prozesse

Unerwartete Veränderung, sowohl für Manager als auch Mitarbeiter die mit sehr hoher Unsicherheit verbunden ist.

1.2 Veränderungskonzepte

Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist es kaum möglich,alle Mitarbeiter gleichzeitig aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen.Deshalb sucht man sich einen geeigneten Ausgangspunkt fur denorganisatorischen Wandel aus.Bei der Planung und Einfuhrung von Veränderungenunterscheidet mangrundsätzlich vier verschiedene Ansätze:

Abbildung 1 Ausgangspunkte für denorganisatorischen Wandel



Top-down-AnsatzDer Veränderungsprozess geht vom Top-Management aus, wobei die Mitarbeiter dieVeränderungspläne derGeschäftsleitung nur umsetzen und nicht mit plant.

Bottom-up-AnsatzBeim Bottom-up-Ansatz werden die Veränderungen von denMenschen im

Unternehmen geplant, die sie später auch umsetzen mussen. Die Veränderungengehen von den unteren Führungskräften und deren Mitarbeiter aus.

Both-directions-AnsatzDas Gegenstromverfahren ist die Kombination von Top-down- und Bottom-up- Ansatz. Sowohl Management und Mitarbeiter arbeiten an der besten Lösung für dieVeränderung

Multiple-Nucleus-Ansatz

Beim Multiple-Nucleus-Ansatz starten die Veränderungen zeitgleich anverschiedenen Stellen imUnternehmen und werden solange fortgesetzt, bis der Veränderungsprozessschließlich die gesamte Organisation umfasst.

1.3 Der Veränderungsprozess ± Das Modell von Lewin

Ein erfolgreicher Wandlungsprozess hat nach Lewin drei Phasen: Auftauen (Äunfreezing³)Verändern (Ächanging³ / Ämoving³)Stabilisieren (Ärefreezing³)

Abbildung 1Das ÄDrei-Phasen-Modell³von Lewin



Phase 1: ÄAuftauen³

Unter Auftauen versteht man das Vorbereiten einer Veränderung. In dieser Phasewerden Pläne mitgeteilt, die von der nderung Betroffenen werden in die Diskussioneinbezogen, Unterstützung wird entwickelt und es wird ganz allgemein Zeiteingeräumt, sich auf die Veränderung vorzubereiten.

Phase 2: ÄVerändern³In der zweiten Phase werden die eigentlichen Veränderungen v orgenommen.Die Einführung wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen und durchTraining verstärkt und der Prozess überwacht.

Phase 3: ÄStabilisieren³

Die letzte Phase dient dem Umgewöhnen³ der Gruppe. Der neue Prozess muss sichvollständig einpassen und natürlich dazugehören³. Dies wird sichergestellt, indemauch über die Einführungsphase hinaus weiterhin überwacht wird, ob der Pro zessfunktioniert und aufrechterhalten wird.

Abbildung 2 Phasen von Veränderungsprozessen

1.4 Phasen von Veränderungsprozessen

1) Schockphase

Die Beteiligten werden erstmals mit der neuen Situation konfrontiert, wobei für diesenoch kein angemessenes Verhalten oder etwa ein umfangreicher Lösungsansatzexistieren.





2. Systemtheor ie und eratung

er Anlassf r Beratung sind meistens Situationen bei denen Ungewissheit und Unsicherheit seitens anagement und itarbeiter besteht. iese Ungewissheit und Unsicherheit kann durch langf r istige, nachhaltige Lern -und Erneuer ungspr ozesse eliminier t werden. ie Berater helf en dem Beratenden bestimmte Pr ozesse zu

imitieren und begleiten sie auch dabei.

Ein System ist ein zusammengesetztesGebilde und on anderem abgrenzbar .Systeme sind Gebilde, die aus erknüpften Elementenbestehen.

2. ie Grundpr inzipien der Systemischen eratung

y Lösungsor ientier ung

y Ressourcenor ientier ung

y Par tnerschaftliches und respekt olles Verhalten

y Einbr ingen neuer Perspekti en und Blickwinkely Anzahl der öglichkeiten er gr ößern

y Erarbeitung on Lösungen mit speziellen ragetechniken

y Kunde ist E per te f ür Lösung des Pr oblems

y Kunde soll erkennen, wodurch sein Sehen³ im System beeinflusst ist

Kral, Scr ipt

2.2 eraterhaltungen

abei nehmen die erater bestimmt eratungshaltungen ein:

Expertenhaltung

er Berater /die ühr ungskraft weiß die Lösung oben) und der Kunde / itarbeiter weiß sie nicht und muss daher um Unterstützung bitten unten).

rzt-Patienten Haltung

ie Beratenden erwar ten om Berater , dass er deren Pr oblem sof or t erkennt und es f ür sie löst. Der Berater muss dabei fachlich bleiben und einen Konkreten Punkt

finden, von dem er das Problem angeht.

Coaching-Haltung

er Beratende kennt seine Pr obleme nicht wirklich und erwar tet Hilf e bei der iagnose. Anschließend soll der Berater ihm helf en die Pr obleme zu Lösen.urch bestimmte echniken kann der Berater , das auch.



3. Konf li te

Ein Konflikt ist eine iff erenz über eine bestimmte Handlung oder einen Gegenstand mit einer weiteren Person. abei gehen die einungen und Gef ühle beider Personen auseinander . ft hinder t eine Person, die anderen bei ihrer eigenen Sache weiter zu kommen.

Wirkung on Konf likten

y Sie er zeugen eine szillation zwischen Alternati en

y Sie dauern eine gewisse eit

y Sie erhindern Entscheidungen rechtzeitige/ or zeitige)

3. Konf liktarten

Paarkonf likt

Ein Paarkonflikt ist ein direkter Konflikt, die bestehende iff erenz liegt zwischen zweiPersonen oder Par teien.

BSP: utter -Vater hemen:

Symbiose ±Eigenständigkeitacht ± hnmacht

Konkurrenz issverhältnis von Geben und ehmen

Clan-Konflikte

RAMA REIECK

um rama-Dreieck kommt es, wenn in einem Konflikt zwischen zwei oder mehr Personen oder Personengr uppen eine weitere Person oder Gr uppe als Retter eingreift.

uster : amilie hemen:

Eif ersucht2-er Koalition

Ausschluss Rivalität



Tr iangulation

Hierbei besteht ein Konflikt zwischen zwei Personen und dieser Konflikt wird über eine dr itte Person geregelt.Ein typisches Bsp. wäre ein Konflikt zwischen einem Ehepaar , welches nicht

miteinander redet und das Kind als Postboten³ missbraucht.

Rangdynamik nach Schindler

Hier besteht ein Konflikt in der Hierarchie. In einer Gr uppe bestehen mehrere Subgr uppen, die einungen von anderen Ver treten und so indirekt einen Konflikt mitanderen Personen oder Gr uppen haben.

uster : Jagd/Kr iegsbande

hemen:acht-Konkurrenz

Anpassungsdr uck

Außenseiter

Unter gr uppenkonflikt

Rangkonflikte

3.2 Konf liktlösungen

Konflikte gehören gelöst, ein vor sich hinschieben und auf recht erhalten eines Konfliktes hat wenig Sinn f ür die Betr off enen. Es bestehen gute öglichkeiten und

Lösungsansätze f ür Konfliktlösungen wie zb:

Direkte Kommunikation herstellen

Dialog kontr ollieren

Emotionen off en legen

Ver gangenheit bewältigen

Beiderseits tragbare Lösung aushandeln

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