Leitfaden Projektmanagement (PM) · 2008-09-27 · Führungsdisziplin. Ein gezielt eingesetztes Projektmanagement ist ge-eignet Veränderungsprozesse flexibel, transparent, effizient

KKKK l a RRRR o Klaus Rohrer Dipl. Supervisor Eystrasse 15 3400 Burgdorf Telefon: ++41 34 423 36 88 Mobile: ++41 79 330 05 18 [email protected] http://www.KlaRo.ch

Leitfaden

Projektmanagement (PM)

Leitfaden Projektmanagement (PM)

© Klaus Rohrer, dipl. Supervisor, Eystrasse 15, 3400 Burgdorf Seite 2 15.08.2005, http://www.KlaRo.ch

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis Teil A: Grundlagen des PM-Leitfadens

1 Allgemeines ..........................................................................................5 1.1 Projektmanagement ......................................................................5 1.2 Aufbau des PM-Leitfadens.............................................................6

2 Übersicht Projektphasen des PM-Leitfadens ....................................7

2.1 Projektphasen................................................................................7 2.2 Prüfung der Idee durch die Linie....................................................7 2.3 Ideen-Tank.....................................................................................8

3 Projektsteuerung..................................................................................9

3.1 Projektsteuerungsinstrumente .......................................................9 3.2 Kommunikation ..................................................................9 3.3 Dokumentation und Archivierung.................................................10

4 Problemlösungszyklus ......................................................................11 5 Spickzettel ........................................................................................11a

Teil B: PM-Leitfaden noch Phasen 1 Erste Phase: Idee ...............................................................................13

1.1 Formulierung Idee........................................................................13 2 Prüfung durch die Linie .....................................................................14

2.1 Beurteilung Idee...........................................................................14 2.2 Prüfung der Wichtigkeit und Dringlichkeit ....................................16 2.3 Prüfung der Projektwürdigkeit nach PM.......................................17

3 Meilenstein..........................................................................................18

3.1 Erteilung des Projektauftrags.......................................................18 3.2 Bestimmung Projektorganisation .................................................20

4 Zweite Phase: Vorstudie....................................................................21 4.1 Erstellung Vorstudie.....................................................................21 4.2 Information, Kommunikation und Dokumentation ........................21

5 Meilenstein..........................................................................................23

5.1 Beurteilung Vorstudie...................................................................23 5.2 Auftragserteilung Grobkonzept ....................................................23



Inhaltsverzeichnis 6 Dritte Phase: Grobkonzept ................................................................24

6.1 Erstellung des Grobkonzepts.......................................................24 6.2 Präsentation des Grobkonzepts...................................................24

7 Meilenstein..........................................................................................25

7.1 Beurteilung Grobkonzept .............................................................25 7.2 Auftragserteilung Detailkonzept ...................................................25

8 Vierte Phase: Detailkonzept ..............................................................26 8.1 Erstellung Detailkonzept ..............................................................26 8.2 Präsentation Detailkonzept ..........................................................26

9 Meilenstein..........................................................................................27

9.1 Beurteilung, Detailkonzept ...........................................................27 9.2 Auftragserteilung Realisierung.....................................................27

10 Fünfte Phase: Realisierung ...............................................................28

10.1 Sicherstellung lnformation, Kommunikation und Dokumentation .28 10.2 Organisation Implementierung in die Linie...................................28 10.3 Erstellung Abschlussbericht.........................................................28

11 Meilenstein..........................................................................................29

11.1 Genehmigung Abschlussbericht ..................................................29

Anhang

1 Raster «Idee» (Beispiel) ......................................................................31 2 Beurteilung Idee (Beispiel) ................................................................32 3 Wichtigkeitsprüfung (Beispiel)...........................................................33 4 Prüfung Projektwürdigkeit nach PM ................................................35 5 Raster Situations-/Bedarfs-/ Problemanalyse (Beispiel) .................36

6 Raster Informationsmatrix (Beispiel) ................................................37



Grundlagen

Teil A

Grundlagen des PM-Leitfadens



Grundlagen

1 Allgemeines

Projektmanagement (PM) ist zugleich eine Organisationsform und eine Führungsdisziplin. Ein gezielt eingesetztes Projektmanagement ist ge-eignet Veränderungsprozesse flexibel, transparent, effizient und effektiv durchzusetzen. PM regelt dabei die Führung, Planung, Überwachung, Koordination, Steuerung und Information solcher Prozesse. PM kann auf diese Art und Weise die Organisation revitalisieren und den Spiel-raum der Führungskräfte vergrössern. Dazu muss ein Prozess des Umdenkens in Gang gesetzt werden, der u.a. das grundsätzliche Spannungsfeld zwischen Linienhierarchie und Projektorganisation ver-gegenwärtigt sowie kreativ und konstruktiv bearbeitet. Ausserdem macht PM grundlegende Aussagen zur Projektarbeit im All-gemeinen und kann als Arbeitsmethode für jede Idee angepasst ange-wandt werden. Der vorliegende Leitfaden bildet beispielhafte eine verbindliche Rege-lung für eine Organisation, wie und wann PM sinnvollerweise eingesetzt werden soll. Er ist bewusst nicht als Lehrbuch konzipiert, da er eine Ausbildung nicht ersetzen kann. Er bildet eine Gebrauchsanweisung für die PM-Anwendung in einer Institution und richtet sich an: • Kader, die mit PM führen • MitarbeiterInnen, die als Projektleiterlnnen eingesetzt werden sollen • Mitarbeiterlnnen, die wiederholt in Projekten innerhalb und ausser-

halb einer Organisation in Projektteams mitarbeiten.

1.1 Projekt-

management



Grundlagen

Der Leitfaden wird folgendermassen aufgebaut: • In Teil A wird in einem ersten Schritt der Frage nachgegangen, wie

aus einer Idee ein nach PM geführtes Projekt wird. Dies wird anhand des Ablaufschemas «Prüfung der Idee durch die Linie» erklärt. Dar-aufhin wird der PM-Leitfaden mit seinen 6 Phasen als Übersicht dargestellt. Nach grundlegenden Überlegungen zur Projektsteue-rung wird allgemeines PM-Wissen auf einem Spickzettel zusam-mengefasst, der ein Glossar über den verbindlichen Gebrauch von Abkürzungen beinhaltet.

• Teil B geht in chronologischer Folge auf die einzelnen Phasen und

Meilensteine detailliert ein. Dabei unterscheidet er zwischen der Ebene ProjektauftraggeberIn-/ Projektausschuss, die das weitere Vorgehen schrittweise per Auftrag entscheidet, und der Projektlei-tungs-/Projektteamebene, die die jeweiligen Aufträge zu erfüllen und phasenspezifische Ziele zu erreichen hat.

• Der Anhang enthält eine Auswahl von Rastern mit Beispielcharakter. Alle Raster sind in der Regel als Dokumentvorlagen über EDV abruf-bar und können auf das eigene Laufwerk ins eigene Verzeichnis ko-piert und dann bearbeitet werden.

1.2 Aufbau des

PM-Leitfadens



Grundlagen

2 Übersicht Projektphasen des PM-Leitfadens

Die beiliegende Übersicht verdeutlicht den Prozess des PM. • «M» steht für Meilensteine, die die Entscheide der Linie, bezie-

hungsweise des/ der Projektausschusses/ Projektauftraggeberln kennzeichnen.

• Dem ersten Meilenstein geht ein Prüfungsschritt in der Linie voraus

(vgl. 2.2. und Ablaufschema). • Unter Ergebnis werden die Aufgaben der/des Projektteams zusam-

mengefasst. Die Übersicht dient der Visualisierung des Projektprozesses und kann ausserdem als Inhaltsverzeichnis und Nachschlage-Übersicht für die in Teil B im Einzelnen detailliert beschriebenen Schritten hinzugezogen werden.

Zwischen der ersten Phase «Idee» und der zweiten «Vorstudie» ist es notwendig, zwei Entscheidschritte zu unterscheiden: 1. Schritt: Prüfung der Idee durch die Linie Eine Idee wird in der Linie bei der vorgesetzten Stelle eingegeben. Die Linie muss zuerst den Entscheid treffen, ob aus einer Idee ein mit PM gesteuertes Projekt werden soll. Dazu wird die Idee a) formal und in-haltlich beurteilt, b) nach ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit und c) nach ihrer Projektwürdigkeit (d.h. danach gefragt, ob PM für die Umsetzung dieser Idee das richtige Instrument ist) geprüft. 2. Schritt: PM-Entscheid Wenn alle drei Prüfungsschritte positiv ausfallen, fällt der nächste Ent-scheid auf der zuständigen Auftraggeberebene, wie mit dem PM-Projekt weitergearbeitet werden soll. Daraufhin wird die Projektorgani-sation und der Projektauftrag in Form einer Vorstudie erteilt. Um diese Schritte zu verdeutlichen, wurde der Übersicht der Ablauf «Prüfung der Idee durch die Linie» beigefügt.

2.1 Projektphasen

2.2 Prüfung der

Idee durch die Linie



Grundlagen

Es gibt unterschiedliche Gründe, warum eine Idee nicht weiter verfolgt werden kann. Damit diese Ideen nicht verloren gehen, wird an einer zentralen Stelle ein Ideen-Tank eingerichtet in dem, sei es in Papier-form, sei es elektronisch, die Ideen gesammelt werden. Dadurch ist es möglich, jederzeit auf eine Idee zurückzugreifen.

Prüfung der Idee durch die Linie (vergleiche Übersicht Projektphasen PM-Leitfaden)

Wann Was Wer

Phase 1 Alle Phase 2 Vorgesetzer via AL DL / AL DL / AL

Ja

Ja

Ja

Ja

2.3 Ideen-Tank

Ablaufschema:

Begründung der Ablehnung

IDEE

Idee schriftlich skizzieren

2.1 Beurteilen der Idee

2.2 Prüfen der Wichtigkeit

2.3 Projekt n. PM prüfen

Projekt mit PM

PM-Leitfaden an-wenden

Begründung der Ablehnung

Linienaufgaben

Ideen-Tank

Nein

Nein

Nein



Grundlagen

3 Projektsteuerung

Die Projektsteuerung ist eine Führungsaufgabe. Sie soll dazu dienen, dass die richtigen Stellen die richtigen Informationen zur richtigen Zeit erhalten, um entsprechende Entscheide treffen zu können. Controlling ist in der PM-Methodik explizit verankert. Generell gelten sämtliche Controlling-Vorgaben und -Instrumente einer Organisation auch für die Projektarbeit (vgl. weiter unten). Projektsteuerung und damit Projekt-controlling findet auf jeder Ebene sowie in jeder Phase des Projektes statt und betrifft sowohl Projektauftraggeberln/-ausschuss als auch Pro-jektleitung.

Grundsätzlich gelten die Reglemente, Weisungen, Kostenarten, etc. einer Organisation auch für alle Projekte! Projektplanungs- und -überwachungsinstrumente müssen pro Projekt-auftrag definiert werden und können beispielsweise sein: • Projekt-Struktur-Plan • Tätigkeitsliste/-vernetzung • Belastungsdiagramm • Kostendiagramm • Zielaufteilung (Leistung, Termin, Kosten, Personal, Teilziele etc.) • MIS (Management Information System) • Standard- Fortschrittsbesprechungen • Budgetbeiblätter • Informationssystem • Archivplan etc. Marktwirtschaftliches Denken und Handeln bezüglich Marketing-, Mit-telbeschaffungs- und PR-Fragen müssen von Anfang an in die Pro-jektentwicklung einfliessen. Dazu wird in der Regel ein eigenes Konzept entwickelt. Projektauftraggeberln, -ausschuss und -leitung haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse und möchten sich in kürzester Zeit über die wichtigsten Punkte eines Projektes informieren. Fragen wie: «Wo ste-hen wir heute? », «Wird der Terminplan eingehalten?», «Welche Mittel wurden bereits verbraucht?», «Was steht noch zur Verfügung?», «Wer hat das Projekt mit wieviel sFr. finanziert?» u.v.a.m. müssen beantwor-tet werden können.

3.1 Projektsteue-rungsinstru-

mente

3.2 Kommunikation



Grundlagen Projekte und Ideen müssen aktuell dokumentiert sowie Entscheide und Prozesse jederzeit nachvollziehbar sein. Projekt-Organigramme sind an einem zentralen Ort allgemein zugänglich und werden wie Linien-Organigramme laufend aktualisiert.

3.3 Dokumentation

und Archivie-rung



Grundlagen

4 Problemlösungszyklus

Innerhalb der einzelnen Phasen wird nach PM zyklisch vorgegangen. In jeder Projektphase müssen verschiedene Elemente durchdacht werden. Deshalb tauchen sie in den verschiedenen Papieren wiederholt auf, da sie aus unterschiedlichem Wissensstand heraus immer differen-zierter bearbeitet werden müssen. Diese fünf Denkschritte (1. Situati-onsanalyse, 2. Zielsetzung, 3. Lösungssuche und -bewertung, 4. Ent-scheidungen, 5. Massnahmen und Kontrolle) ergeben den Problemlö-sungszyklus: 1. Phase Idee 1. Was ist los? 2. Phase: Vorstudie 2. Was wollen wir? 3. Phase: Grobkonzept 3. Welche Lösungen sind möglich? 4. Phase: Detailkonzept 4. Welche Lösungen finden wir sinnvoll? 5. Phase: Realisierung 5. Wie setzen wir die Lösung durch?

Wichtiges Prinzip des Problemlösungszyklus ist der in jeder Phase wie-derkehrende Denkablauf. Der Problemlösungszyklus wird dann sinnvoll eingesetzt, wenn er als Rahmen zum Überblick verhilft und nicht als starre Vorschrift ausgelegt wird. Er soll als Hilfsmittel dazu dienen, vom Groben zum Detail zu gelangen, d.h. von der Idee zur erfolgreichen Umsetzung führen, ohne Wesentliches zu übersehen. Methodisch kann der Problemlösungszyklus völlig frei angewandt werden. Dabei geht es immer um einen IST-SOLL-Vergleich.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5



Phasen

Teil B

PM-Leitfaden nach Phasen



Phasen

1 Erste Phase: Idee

Grundsatz: Eine Idee kann von jeder Person zu jedem Zeitpunkt entstehen! Soll die Idee konkretisiert und zur Diskussion gestellt werden, muss sie schriftlich formuliert und an die vorgesetzte Stelle ein-gegeben werden. Klare und prägnante Formulierungen helfen, die wichtigen Argumente für eine Idee nachvollziehen zu können. Es ist immer hilfreich, wenn Autorlnnen ihre Idee einer Selbstein-schätzung unterziehen. Klärende Fragen hierfür sind beispiels-weise: • Was wird mit der Idee beabsichtigt? • Baut ein Gedankengang auf dem andern auf? • Ist die eigene Einschätzung der Idee nachvollziehbar? • Sind offene Fragen begründet? • ev. Vorschlag einer Projektorganisation etc. Als Hilfsmittel dient dazu beispielsweise der Raster für Ideen (vgl. Anhang 1).

1.1 Formulierung

Idee



Phasen

2 Prüfung durch die Linie

Mit der Einreichung einer Idee werden eine Reihe von Führungsent-scheiden notwendig. Diese werden in einem ersten Schritt von der li-nienvorgesetzten Person gefällt. Die Entscheide sollten nicht «büro-kratisch» getroffen, sondern im «Palaverstil» gemeinsam diskutiert werden. Instrumente wie Fragekataloge und Raster können dabei als Hilfsmittel für Gespräche dienen. Die Beurteilung der Idee - sowohl ihr Inhalt als auch ihre Qualität - er-folgt in drei Schritten: 1. Schritt: Zuordnung in der Linienorganisation Die Idee muss einer der folgenden Kategorien zugeordnet werden, da-mit ihre Tragweite beurteilt werden kann: • Organisations- oder wichtige Abteilungsideen • Abteilungsinterne Ideen: • Abteilungsübergreifende Ideen Durch diese Zuteilung wird klar, welche Hierarchieebene die weiteren Entscheide treffen muss (Vorgesetzte Stelle, Abteilungsleitung, Ge-schäftsleitung etc.).

2.1 Beurteilung

der Idee

Tagesgeschäft

Departements-übergreifend

Departemental

Abteilungs-übergreifend

Abteilungs- intern

Projekt-aufgabe

Linien-aufgabe



Phasen 2. Schritt: Einteilung nach Aufgaben- oder Projektart Um die inhaltliche Logik und die Qualität der Idee einzuschätzen, ist es dienlich, die Idee einer der folgenden Aufgaben- oder Projektarten zu-zuordnen: • Routineaufgabe • Wiederholungsaufgabe • Pionierprojekt • Potentialprojekt

Grundsätzlich gilt: Je offener und bereichsübergreifender die Aufgaben-stellung der Idee ist desto wahrscheinlicher wird die Idee als Projekt auszufahren zu sein. 3. Schritt: Beurteilung von Inhalt und Qualität Folgende Fragen helfen, Inhalt und Qualität der Idee zu beurteilen: • Wie wird die Bedürfnislage/das Problem eingeschätzt? • Sind die Ziele und beabsichtigten Wirkungen auf die Zielgruppen re-

levant und folgerichtig? • Entsprechen die Lösungsansätze den geäusserten Bedürfnissen? • Wie wird der Ressourceneinsatz (Zeit, Finanzen, Personal, Material)

eingeschätzt? • Wie fällt ein allgemeiner Kommentar zugunsten der Idee aus? Hilfsmittel kann beispielsweise ein Beurteilungsraster sein (vgl. Anhang 2) Falls die Idee inhaltlich oder qualitativ nicht positiv beurteilt wird, geht sie über die Linie zurück an den/die Verfasserln. Im gemeinsamen Ge-spräch wird die Beurteilung der Idee besprochen und das weitere Vor-gehen (gegebenenfalls eine Überarbeitung) bestimmt.

Pionier-projekt

ber

eich

süb

erg

reif

end

wenig

klar offen

Wiederholungs-aufgaben

viel

Routine-aufgabe

Potential-projekt



Phasen Die Wichtigkeits- und Dringlichkeitsprüfung wird durch die Abteilungslei-tung, resp. durch die Geschäftsleitung vorgenommen oder allenfalls weitergeleitet. Dies geschieht, um mit der Einschätzung der Wichtig-keit der Idee zugleich ihre Einbindung in die strategischen Ausrichtun-gen der Organisation zu prüfen. Somit wird gefragt, ob die Idee ja nein • den Grundsätzen der Organisation � � • den Strategien der Organisation � � • dem Leitbild � � • den Strategien der Abteilung � � • anderen fachlichen Rahmenkriterien � � entspricht. Weiter müssen folgende Fragen zwingend geklärt werden: • Welche Wechselwirkung besteht zum Image? • Wie neuartig ist die Idee? • Wie wird die Konkurrenz eingeschätzt? • Sind die Kompetenzen für die Umsetzung der Idee vorhanden oder

leicht anzueignen? • Wie fällt eine Marktanalyse bezüglich des Meinungs-, Empfänger-,

Finanz- und Arbeitsmarktes aus? • Wie hoch ist der Nutzwert der Idee für die Zukunft einzuschätzen? Um die Wichtigkeit der Idee fürr die Organisation zu prüfen, dient ein Prüfungsraster (vgl. Anhang 3) Die Dringlichkeit der Umsetzung einer Idee ist projekt- und situations-abhängig: Ist die Dringlichkeit und die Bedeutung/Wichtigkeit einer Idee tief, so kann sie sofort in den Ideen-Tank wandern. Sind Dringlichkeit und Wichtigkeit hoch, sollte die Idee nicht warten und muss sofort von der richtigen Person angegangen werden. Es ist denkbar, aus einer Idee ein Projekt zu machen, wenn die Dringlichkeit hoch, die Wichtigkeit da-gegen tief ist, da es am besten ist, die Idee zu delegieren. Wenn hinge-gen die Dringlichkeit zwar tief, die Wichtigkeit aber hoch eingeschätzt

2.2 Prüfung der

Wichtigkeit und Dringlichkeit



Phasen wird, dann ist das Planen eines Projekts für die Weiterverfolgung einer Idee am besten geeignet. Vgl. dazu das Eisenhower-Diagramm: Sobald die Idee aufgrund ihres Inhaltes positiv beurteilt und als wichtig und dringlich eingestuft wurde, muss überprüft werden, ob die Idee zu ihrer Umsetzung ein solches Ausmass benötigt, dass PM angesagt ist. Der/die Linienvorgesetzte oder die zuständige Stelle muss das Vorha-ben somit auf seine Projektwürdigkeit bezüglich PM hin prüfen. Dazu wird die vorgegebene Checkliste benutzt (vgl. Anhang 4). Fällt die Ideenbeurteilung, die Wichtigkeitsprüfung und die Prüfung der Projektwürdigkeit bezüglich PM positiv aus, wird ein Grundsatzent-scheid gefällt: Das Vorhaben wird zum Projekt erklärt und im weiteren Verlauf nach PM gesteuert werden (vgl. Übersicht Projektphasen)! Falls die Idee nicht zum Projekt erklärt wird, wird es zur weiteren Bear-beitung zurück in die Verantwortung der Linie gegeben. Mit obigem Entscheid wird gleichzeitig festgelegt, wer von hier an Projektauftrag-geberln ist und die weiteren Entscheide fällen wird.

2.3 Prüfung der

Projektwürdigkeit nach PM

hoch

Aufgabe planen

Aufgabe sofort alleine

erledigen

In Ideen-Tank bzw. Papierkorb versorgen

Aufgabe delegieren

Wic

hti

gke

it



Phasen

3 Meilenstein

Aufgrund des positiven Grundsatzentscheides für ein PM-Projekt wird ein schriftlicher Projektauftrag erstellt, der zugleich einen konkreten Auftrag für eine Vorstudie umfasst. Grundsätzlich ist festzuhalten, dass im Grundablauf eines Projekts nur Grundsätzliches geregelt werden kann, der grosse Teil muss laufend besprochen werden. Der Projekt-auftrag wird sinnvollerweise von der Projektauftraggeberln/ dem Pro-jektausschuss (die identisch sein können) mit der vorgesehenen Pro-jektleitung zusammen erarbeitet. Zweck des Projektauftrags ist es, das Verfahren zu garantieren, dass die • Situations-/ Bedarfs-/Problemanalyse (Daten, Ursachen, Wirkun-

gen, Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken) • Ziele (Vorgehens-/Global/Detailziele, Erfolgs- und Qualitätskriterien,

Klassifizierung, Gewichtung) • Lösungen (Varianten, Realisierbarkeit, Neben-/Wirkungen) systematisch erarbeitet werden können. Der Projektauftrag ist eine Vereinbarung mit Vertragscharakter zwi-schen Projektauftraggeberln/-ausschuss und Projektleitung. Er kann phasenweise oder für das ganze Projekt erstellt werden. Wer den Projektauftrag erarbeitet, sollte folgende Inhalte klären und Fragen be-antworten: � Ausgangslage

• Problembeschreibung/Gründe/Vorentscheide • Begründung der Bedürfnislage/Marktlücke • Was wurde bereits alles unternommen? • Welches ist der eigentliche Untersuchungsbereich?

� Ziel/ Zweck/Wirkung

• Was resp. welches Ziel (Zustand/Wirkungen) wird mit dem Pro-jekt angestrebt?

• Welche Anforderungen sind zu erfüllen?

• Welche Bedingungen sind einzuhalten?

3.1 Erteilen des

Projektauftrags



Phasen

� Erwartete (Zwischen-)Resultate

• Was soll bis wann erreicht sein (gewünschte Meilenstei-ne/Phasen)?

• Wieviel Varianten sind zu erarbeiten? • In welchem Ausmass resp. Qualitätsgrad soll das Resultat vor-

handen sein? • Aufgabenabgrenzung

� Projektorganisation

• Projektname, Kostenstellennummer • Projektpriorität innerhalb der Organisation • Projektauftraggeberln, -ausschuss, -Leitung, -team (vgl. 3.2) • Verantwortungen/Kompetenzen

� Weitere Anforderung

• Zeitrahmen • Projektkosten/-budget, Wirtschaftlichkeitsanforderungen • Regelungen der Zusammenarbeit: Projekt - Linie, Dritte • Mitarbeiterlnneneinsatz • Sicherheitsanforderungen, Projektrisiko • Regelungen bezüglich Information, Kommunikation, Dokumenta-

tion • ev. Evaluation berücksichtigen

� Auftrag Vorstudie

• Problemstellung/Bedürfnis überprüfen, Untersuchungsbereich abgrenzen

• Situations-/Bedarfs-/Problemanalyse vornehmen: IST-Analyse immer, ggf. auch eine SOLL-Analyse (vgl. Anhang 5)

• Zu erhebende empirische Grundlageninformationen bestimmen bzw. eingrenzen

• Ziele formulieren • Lösungsprinzipien erarbeiten • erste Wirtschaftlichkeitsüberlegungen anstellen • Projektplanung erstellen, weiteres Vorgehen vorschlagen • ev. Budgetrahmen vorgeben



Phasen

Die Entscheidung, wo das Projekt hierarchisch einzuordnen ist, richtet sich nach den internen Regelungen und ist projektabhängig. Die fol-genden Fragen müssen von der vorgesetzten Stelle beantwortet, bei der die Idee eingegangen ist, oder an die zuständige Stelle weitergelei-tet werden: � Die Hierarchische Einordnung des Projekts in die Strukturen der

Organisation. Es kann sich handeln um ein

• bereichsübergreifendes • abteilungsübergreifendes oder • abteilungsintemes Projekt

� Unter Organisationsform wird die gesamte Aufbaustruktur eines

Projekts verstanden und drückt sich in Form eines Projektorgani-gramms aus. Es muss eine der drei Organisationsstrukturen (Reine Projektorganisation, Projektkoordination, Matrixorganisation) ge-wählt werden. Dieser Entscheid ist abhängig von der Bedeutung des Projekts, der verfügbaren Kapazität, des bestehenden Know-hows, der Projektart, der Zahl der Beteiligten und des Orts der Um-setzung. Daraufhin werden die Projektorgane bestimmt.

� Projektauftraggeberln (PAG) kann je nach Bedeutung eines Projek-

tes vom Direktionsrat bis zur Bereichsleitung jede linienvorgesetzte Person sein. Die Frage, ob Projektauftraggeberln und Projektaus-schuss identisch sein oder sich die Führungsaufgaben (siehe unter Projektausschuss) teilen sollten, hängt vom Projekt und von den vorhandenen Kompetenzen ab.

� Der Projektausschuss (PAS) hat zur Aufgabe, die Steuerung des

Projekts wahrzunehmen sowie die Projektleitung bestmöglich (fach-lich und strukturell) zu unterstützen. Dieser Aufgabe entsprechend sollte er zusammengesetzt und gleichwohl nicht zu gross sein (3-7 Personen). Falls es mächtige Projektgegnerlnnen gibt, sind sie am besten in den PAS einzubinden.

� Für die Projektleitung (PL) sollte die strukturell und fachlich (Fach-

, Methoden und Führungswissen) qualifizierteste Person bestimmt werden. Sie ist für die Auftragserfüllung und die operative Abwick-lung des Projektes verantwortlich und sollte entsprechende Kompe-tenzen erhalten

� Gemeinsam mit der Projektleitung wird das Projektteam (PT) zu-

sammengestellt und vom Projektausschuss abgesegnet. Dieses konstituiert sich aufgrund der fachlichen sowie übergreifenden Be-dürfnisse des Projektauftrages und unterstützt die Projektleitung in der Auftragserfüllung.

3.2 Bestimmung

Projekt-organisation



Phasen

4 Zweite Phase: Vorstudie Grundsätzlich gibt der Projektausschuss mit dem Projektauftrag ein kla-res Ziel für den Inhalt sowie die Art und Weise der Vorstudie. Entspre-chend wird die Vorstudie gemäss dieses Auftrages erstellt. Hilfsmittel, um die Bedürfnisse zu erfassen, können beispielsweise sein: � ein Raster für Situations-/Bedarfs-/ Problemanalyse

(vgl. Anhang 5) � andere im Betrieb implementierte Instrumente (z. B.: SWOT-

Analyse, Portfolio- Analyse etc.) � Empirische Erhebungen, Daten- oder Literaturanalysen � ev. externe Studie für Teilaspekte Die Projektleitung muss intern und extern einen bewussten Umgang mit den Projektdaten pflegen. Somit ist eine sorgfältige und transparen-te Handhabung von Informationen und das Entgegenwirken von Ge-rüchten angesagt: Nach innen, im Projektteam, erfordert zielorientiertes Handeln transpa-rente und umfassende Information sowie offene Kommunikation ·Nach aussen braucht das Projekt Vertrauen, Akzeptanz und Unter-stützung, um erfolgreich durchgeführt werden zu können ·Gegenüber dem Projektausschuss bereitet die Projektleitung Ent-scheide vor, die nachvollziehbar sein müssen Mit der Erstellung der Vorstudie muss also gleichzeitig daran gedacht werden, dass diese dem Projektausschuss in bestimmten Formen prä-sentiert werden muss. Dazu gehören:

• die schriftliche Sicherstellung (Dokumentation) • die Visualisierung • die Erstellung von Unterlagen • die mündlichen Erläuterungen

4.1 Erstellung Vorstudie

4.2 Information,

Kommunikation und Dokumentation



Phasen • das Nachvollziehbarmachen von Planungsprozessen Als Instrumente für die Information, Kommunikation und Dokumentation des Projektes können beispielsweise dienen: • Informationsmatrix zur Systematisierung von lnformationsbezie-

hungen (vgl.Anhang 6) • Vereinbarung von Kommunikations-Spielregeln im Projektteam



Phasen

5 Meilenstein Mit der Vorstudie setzt sich der Projektausschuss mit den von der Pro-jektleitung vorgeschlagenen Lösungsprinzipien und den weiteren Vorgehensvorschlägen auseinander: • Wurden die Vorgaben aus dem Projektauftrag erfüllt? • Die Lösungen werden aufgrund ihrer Tauglichkeit und Realisierbar-

keit hin beurteilt • Das Vorgehenskonzept wird eingeschätzt, ob es sinnvoll und griffig

ist • Ist der Ressourceneinsatz (finanziell, zeitlich, personell und mate-

riell) für die nächsten Schritte sinnvoll? Vor der Erteilung des Auftrages für ein Grobkonzept muss der Grundsatzentscheid gefällt werden, ob das Projekt weitergetrieben oder abgebrochen werden soll. Aufgrund dieses Entscheides wird über-legt, in welcher Art und Weise das Projekt weiterverfolgt wird. Der Auftrag für ein Grobkonzept beinhaltet die • Konzipierung eines Gesamtkonzeptes • Überarbeitung und Präzisierung der Zielsetzungen • Abwägung der Wirkungen • Erarbeitung von Varianten und deren Nutzwert • Überprüfung der Wirtschaftlichkeit • Aktualisierung der Planung • eventuellen Modifikationen des Projektauftrags (Projektteam, Infor-

mationssystem etc.)

5.1 Beurteilung

Vorstudie

5.2 Auftragserteilung

Grobkonzept



Phasen

6 Dritte Phase: Grobkonzept

Die Projektleitung nimmt die neuen Aufträge oder Auftragsmodifikatio-nen entgegen und erarbeitet sie gemäss der festgelegten Planung. Mit dem Grobkonzept liefert sie dem Ausschuss • die Ergebnisse des Grobkonzeptes • ein Gesamtkonzept des Projektes • einen Masterplan der Ergebnisse • die nötigen Bewertungskriterien, um das Grobkonzept einzuschät-

zen Die Präsentation eines Projektes ist ein nicht zu unterschätzendes Ele-ment für die Entscheidungsfindungen durch den Projektausschuss. Die Präsentation des Grobkonzeptes erfolgt in • schriftlicher Form • der Visualisierung von Planungsprozessen • mündlichen Erläuterungen

6.1 Erstellung des Grobkonzepts

6.2 Präsentation des

Grobkonzepts



Phasen

7 Meilenstein Der Projektausschuss beurteilt, ob mit dem Grobkonzept der modifizier-te Auftrag entsprechend erledigt wurde: • Das Gesamtkonzept des Projekts sowie die dazu gelieferten Be-

wertungskriterien werden überprüft und genehmigt • Der Masterplan wird überprüft und genehmigt • Der bisherige Auftrag, die Information, Kommunikation und Doku-

mentation werden überprüft • Vorgeschlagene Varianten werden beurteilt und eine Auswahl wird

getroffen • Planungsprozesse werden beurteilt Mit dem Detailkonzept werden allfällige Anpassungen des Projektauf-trags immer präziser angepasst. Mit dem Auftrag zur Erarbeitung eines Detailkonzeptes gibt der Projekt-ausschuss wieder «Grünes Licht» für das weitere Vorgehen des Projek-tes: • Realisierungsreife Lösungen sollen ausgearbeitet werden • Ev. müssen zuerst Prototypen erstellt oder eine Versuchsphase

eingeschaltet werden • Eine detaillierte Wirtschaftlichkeitsrechnung wird erstellt und ev.

Offerten eingeholt werden • Ein Schulungs- oder Einführungskonzept wird beauftragt • Allfällige Modifikationen des Projektauftrags und der Information

werden präzisiert

7.1 Beurteilung

Grobkonzept


Detailkonzept



Phasen

8 Vierte Phase: Detailkonzept

Gemäss Auftrag erstellt das Projektteam die geforderten Detailpläne im Hinblick auf die Realisierungsplanung des Projekts. Auch hier muss die Projektleitung dem Projektausschuss Bewertungs-kriterien für die einzelnen Detailpläne bereitstellen. Ein besonderes Augenmerk muss in dieser Phase auf die weitere Pla-nung der Information, Kommunikation und Dokumentation während der Realisierung gerichtet sein. Die Präsentation des Detailkonzeptes erfolgt in gewohnter • schriftlicher Form • Visualisierung der Planungsprozesse • mündlicher Erklärung

8.1 Erstellung

Detailkonzept

8.2 Präsentation

Detailkonzept



Phasen

9 Meilenstein Mit den Projektphasen schreiten auch die Meilensteine vom Groben zum Detail: Der Projektausschuss • beurteilt und genehmigt jeden Detailplan einzeln • schätzt die Realisierbarkeit ein und entscheidet darüber • prüft das geplante Informations-, Kommunikations- und Dokumenta-

tionssystem für die Realisierungsphase Mit dem Auftrag zur Realisierung wird der Projektauftrag nochmals in jeder Frage durch den Projektausschuss überprüft (vgl. 2.4) und für die Realisierungsphase modifiziert. Es erfolgt an die Projektleitung ein kla-rer Auftrag zur Realisierung, sodass Umsetzungshindernissen entge-gengewirkt wird. Der Auftrag beinhaltet: • Realisierung des Projekts (Einführung und Implementierung des

Projekts in die Linie organisieren) • jeder Einzelschritt muss nachvollziehbar und für PAG/PAS über-

prüfbar umgesetzt werden • Lösungen sollen erprobt, umgesetzt und angewandt werden • Schulung oder Einführung sollen durchgeführt werden • Kosten und Wirtschaftlichkeit müssen laufend überprüft werden • Das Informationssystem muss eingehalten werden • Zeit und Art der Projektübergabe an die Linie muss geplant werden

9.1 Beurteilung

Detailkonzept


Realisierung



Phasen

10Fünfte Phase: Realisierung Während der Realisierungsphase wird das Projekt mit all seinen Ein-zelbereichen durchgeführt. Rückkoppelungen mit dem Projektaus-schuss sind klar geregelt und müssen eingehalten werden. Dies ist im Hinblick auf allfällige Störungen oder Änderungen immens wichtig und unterstützt die Akzeptanz des Projekts. Zu einem mit dem Projektausschuss abgesprochenen Zeitpunkt wird die Übergabe des Projektes von der Projektleitung an die zuständige Linie schrittweise angegangen, transparent gemacht und dokumentiert. Es ist sinnvoll, dass die Projektleitung je nach Projekt eine Checkliste für die Implementierung konzipiert. Der Abschlussbericht wird schriftlich verfasst und an den/die Projekt-ausschuss/ -auftraggeberln ausgehändigt. Mit dem Abschlussbericht müssen folgenden Inhalte evaluiert werden: • Der Projektprozess • Der Projektinhalt und -resultate • gegebenenfalls ein Evaluationszeitpunkt empfohlen

10.1 Sicherstellung In-

formation, Kom-munikation und Dokumentation

10.2 Organisation

Implementierung in die Linie

10.3 Erstellung

Abschlussbe-richt



Phasen

11Meilenstein Der Abschlussbericht wird vom Projektausschuss zur Kenntnis genom-men und genehmigt. Folgende Fragen sollen im Bericht beurteilt wer-den:

• Nimmt der Bericht die wichtigsten Inhalte des Projektes auf.7 • Wie wird der Prozess des Projektes beurteilt? • Wie wird der Stand des Projektes/der Ergebnisse beurteilt? • Wie wird die Qualität des Projekts/Produkts beurteilt? • Finden positive und negative Erfahrungen und Einflüsse spezifische

Erwähnung?

Der Abschlussbericht muss mit Unterschrift durch alle Projektaus-schussmitglieder und durch die Auftraggeberln genehmigt werden.

Der Projektausschuss muss als letzte Handlung das Projekt in geeigne-ter Form (z.B. mit einer Feier) als offiziell beendet erklären.

11.1 Genehmigung

Abschlussbericht



Anhang

Anhang



Anhang

Für jede Idee müssen folgende grundlegende Inhalte geklärt und Fra-gen beantwortet werden: 1. Titel der Idee ... 2. VerfasserIn der Idee ... 3. Situations-/ Bedarfs-/ Problemanalyse Welche Bedürfnisse bestehen? Wie sieht die Ausgangslage aus? Diese Fragen können mit einer IST-Analyse beantwortet werden: Beantwortung der W-Fragen (Wer, Was, Wo, Warum, Wieviel) ... 4. Zielformulierung

Welche Ziele sollen erreicht werden, und welche Wirkung sollen sie haben? Ziele und Wirkungen sollen so konkret wie möglich formuliert sein. Auch die Zielformulierung kann als SOLL-Analyse mit den obigen W-Fragen beantwortet und begründet werden.

... 5. Lösungssuche/ -wahl

Wie können die Ziele und beabsichtigten Wirkungen erreicht wer-den? Hier müssen Aussagen und Bewertungen über Ressourcen-wahl und –einsatz (Überlegungen, wie etwas gemacht werden soll: Aktivitäten, Mittel, Personal, Vernetzung mit anderen Institutionen etc.) sowie die Qualität der Dienstleistung gemacht werden.

... 6. Kostenschätzung

Welche Kosten werden dadurch verursacht? Dazu sollen Überlegungen zu Finanzierungsmöglichkeiten und eine Einschätzung des Finanzbedarfs gemacht werden.

... 7. Zeitplan

In welchem Zeitraum soll das Projekt realisiert werden können? Es sollte ein Ablauf mit den wichtigsten Zwischenschritten bis zur Realisierung des Projekts erstellt werden.

...

1 Raster „Idee“



Anhang

Zuteilung in der Linie ...

Titel des Projektes ...

Kriterien (Jede Beurteilung/Bewertung muss in Worten begründet werden!)

Einschätzung der Bedürfnislage (in Worten) ...

Bewertung

Logik und Relevanz der Ziele der Idee (in Worten) ...

Relevanz des Lösungsansatzes bezüglich geäusser-tem Bedürfnis (in Worten) ...

Beurteilung des Ressourceneinsatzes (Zeit, Perso-

nal, Kosten, Material) (in Worten) ...

Kommentar/ Vorschlag (in Worten) ...

Zuteilung in die Linie: • InstitutionsprojektProjekt • Abteilungsprojekt • Abteilungsübergreifendes Projekt Bewertung: ++ sehr gut + gut + – fraglich – schlecht – – sehr schlecht

2 Beurteilung

Idee



Anhang

Zuteilung in der Linie ...

Titel des Projektes ...

Kriterien (Jede Beurteilung/Bewertung muss in Worten begründet werden!)

Bewertung

Relevanz bezüglich Strategien? (in Worten) ...

Einschätzung der institutionellen Akzeptanz/ Image (Stärken – Schwächen) (in Worten) ...

Meinungsmarkt (in Worten) ...

Empfängermarkt (in Worten) ...

Finanzmarkt (in Worten) ...

Marktanalyse: (Chancen-Risiken)

Arbeitsmarkt (in Worten) ...

Einschätzung der benötigten Ressourcen (in Worten) ...

Sind Kompetenzen für das Projekt vorhanden oder leicht anzueignen? (in Worten) ...

Einschätzung der nationalen, regionalen oder lokalen Bedeutung der Idee (in Worten) ...

Einschätzung der Konkurrenz (in Worten) ...

Dringlichkeit des Projektes (in Worten) ...

3 Wichtigkeits-

prüfung



Anhang

Kommentar/ Vorschlag (in Worten) ... Zuteilung in die Linie: • Institutionsprjekt • Abteilungsprojekt • Abteilungsübergreifendes Projekt Bewertung: ++ sehr gut + gut + – fraglich – schlecht – – sehr schlecht



Anhang Es muss überprüft werden, ob die Idee tatsächlich ein Projekt ist: Ist es

ja nein • mit einem Anfang und einem Ende zeitlich

eingegrenzt? � �

• etwas Besonderes, Innovatives, also keine Routineangelegenheit? � �

• so umfangreich, dass es noch unterteilt werden muss? � �

• so komplex, dass mehrere Personen und Stellen aus den verschiedenen Organisationseinheiten und mit unterschiedlichem Fachwissen zur Lösung beitragen müssen? � �

• so umfangreich, dass man im jetzigen Zeitpunkt noch keine Garantie für die Einhaltung der Kosten-, Termin- und Ergebnisvorgaben abgeben kann? � �

• mit besonderen Risikofaktoren verbunden? � �

• so ressourcenintensiv, dass besondere Mittel personeller, finanzieller, zeitlicher und materieller Art erforderlich sind? � �

Kommentar/ Vorschlag (in Worten) ...

Wie sieht Ihr Resultat aus? Wenn Ihre Antwort mehrheitlich NEIN lautet, ist PM nicht der richtige Weg. Antworten Sie jedoch mehrheitlich mit JA, haben Sie es mit einem Projekt zu tun. Wir empfehlen Ihnen, Projektmanagement einzu-setzen! Wird das Vorhaben durch die Verfasserlnnen aufgrund obiger Kriterien als ein Projekt eingeschätzt, das umgesetzt werden soll, können sie die schriftliche Idee an ihre/n Linienvorgesetzte/n einreichen.

4 Prüfung

Projektwürdigkeit nach PM



Anhang WAS: Beschreibung Worum geht es? Handelt es sich um Bedürfnisse, einen Auftrag, Prob-leme, eine Innovation, neue Herausforderungen etc.? ... WARUM: Erklärung Wie kam es zu dieser Problemstellung? ... WER: Akteure Wer ist aktiv oder passiv daran beteiligt? Wer ist einbezogen worden? ... WO: Umwelt Was beeinflusst die Problemstellung? In welchem institutionellen und gesellschaftlichen Kontext befindet es sich? ... WANN: Zeitpunkt/ -spanne Wann wird die Problemlage akut? Wann ist ein grosser Handlungsbe-darf? ... WIEVIEL: Ausmass Welche weiteren Probleme oder Kosten werden verursacht, wenn das Problem nicht angegangen wird? ... WORAUFHIN: Bewertung Welche Werte und Kriterien bestimmen die Ausgangslage? Warum soll-te daran gearbeitet werden? ...

5 Raster Situations-/

Bedarfs-/ Problemanalyse:

IST-Analyse



Anhang

Charakteris-tik Informa-tionsart

Verantwort-licher Bericht-erstatter

Verteiler/ Teilnehme-rInnen

Termin/ Sequenz

Bemerkun-gen

Mündliche Information Projekt-stands-Präsentation PAS-Entschei-dungs-situngen Projektbesprechungen etc.

Schriftliche Information Vorstudie Grobkonzept Detail-konzept Zwischen-bericht Abschluss-bericht Unterlagen etc.

6 Raster

Informations-matrix

Documents

Leitfaden Projektmanagement (PM) · 2008-09-27 · Führungsdisziplin. Ein gezielt eingesetztes Projektmanagement ist ge-eignet Veränderungsprozesse flexibel, transparent, effizient