Die Balanced Scorecard Neues Führungsinstrument im ... · Neues Führungsinstrument im Verbandsbereich o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger ... Strategie als logischer Prozess

Abteilung Controllingund Strategische Unternehmensführung

CSU

Die Balanced Scorecard Neues Führungsinstrument

im Verbandsbereich

o.Univ.-Prof. Dr. Dietrich Kropfberger

Vortrag im Rahmen desInternationalen Verbände-Forums 2002

Gstaad, 10.-12. März 2002


CSU

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Inhalt des Vortrages

Teil I. Die BSC im Profit-Bereich

1. Die Herausforderungen an das Management von Profit-orientierten Untenehmen

2. Die klassischen Lösungsansätze3. Das Konzept der BSC im Profitbereich4. Die Perspektiven der BSC5. Die inhaltliche Erarbeitung der BSC6. Die Auswirkungen auf das Management

Teil II Die BSC im Nonprofit-Bereich

1. Die Herausforderungen an das Nonprofit-Management 2. Die klassischen Lösungsansätze im Verbandsbereich3. Das Konzept der BSC im Nonprofit-Bereich4. Die Perspektiven der BSC in NPO`s5. Die Einführung und Umsetzung der BSC in NPO`s


CSU

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Die Anforderungen an das Management von Profit-orientierten Unternehmen

1. Mutative Veränderungen der Rahmenbedingungen bei hoher Ungewissheit über die Auswirkungen

2. Globalisierung und extremer Wettbewerb3. Enormer Ertragsdruck auf das Management

(Shareholder Value)

Fazit: Turbulent Times


CSU

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Die klassischen Lösungsansätze bei Turbulent Times

1. Versagen der operativen Steuerung von Liquidität und Gewinn allein

2. Strategische Planung zur Sicherung der Erfolgspotentiale notwendig

3. Strategisches Management zur Anpassung von Organisationsstruktur und Organisationskultur


CSU

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Die klassischen Modelle der Strategieentwicklung

1. Strategie als logischer Prozess von Analyse, Zielsetzung, Planung und Umsetzung2. Positionierung am Markt und Profilierung im Wettbewerb als strategische

Kerninhalte3. Strategische Analysen wie SWOT und Portfolio als Managementinstrumente

Kernannahme:Die Strategie ist (handwerklich) machbar und durch das Management gestaltbar.

Realität:

1. Die Prognostizierbarkeit der Zukunft ist kaum gegeben2. Die Sichtweise ist durch die Strategieentwicklungs-Werkzeuge stark eingeschränkt3. Das strategische Denken wird vom operativen Handeln getrennt

Fazit:

Enorme Umsetzungsschwierigkeiten


CSU

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SWOT-Analyse


CSU

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SWOT-Analyse- Strategische Empfehlungen

Stategische Stoßrichtung bei:

Marktattraktivität

Chancen

Bedrohungen

Schwächen Stärken

Wettbewerbsvorteil

Strategische Zukunft

(selektiv aufbauen)

Strategische Stoßrichtung (investieren)

Strategische Bedrohung (Rückzug,

Desinvestition)

Strategischer Wettbewerbs-

vorteil (abcashen, segmentieren)


CSU

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Strategieentwicklungsprozess nach Horvath

Input:AktuelleStrategie

Troughput:Strategiecheck

Output:Gemeinsame

Strategie

OffizielleUnternehmens-

strategie

OffizielleUnternehmens-

strategie

IndividuellesStrategie-

verständnis

IndividuellesStrategie-

verständnis

SWOT-Check

Was sagt der Markt ?Marktkräfte (Chancen,

Risiken)Marktpotenziale

Kundenerwartungen

Was schränkt uns ein ?

Wo sind wir besser ?

Stärken/Schwächen

Was hindert uns?

SWOT-Check

Was sagt der Markt ?Marktkräfte (Chancen,

Risiken)Marktpotenziale

Kundenerwartungen

Was schränkt uns ein ?

Wo sind wir besser ?

Stärken/Schwächen

Was hindert uns?

Gemein-sames

Strategie-verständnis

Gemein-sames

Strategie-verständnis

Festlegung

der

strategischen

Stoß-richtungen

Festlegung

der

strategischen

Stoß-richtungen

Methoden:- Fragebogen - Dokumentenanalyse- Vorstrukturierte Interviews- Einstieg in den Workshop

Methoden:- Workshop- Ergänzende Analysen

Methoden:- Workshop- Abstimmung mit denEntscheidungsträgern


CSU

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Das organisationale Strategieverständnis

• Die Qualität der Strategie besteht in der Fähigkeit zu seiner Umsetzung!

1. In den meisten Organisationen ist Strategie nicht etwas, was geplant wird, sondern etwas, was passiert.

2. Nicht der „große Wurf“ ist die Realität, sondern das „muddling through“

Fazit:

• Die Strategie ist eher ein Entwurf als ein klares Konzept

Auswege:

1. Man kann vor unbeeinflussbaren, selbstreferenziellen Systemen kapitulieren.

2. Man kann Visionen entwerfen und hoffen, dass sie umgesetzt werden und in einem permanenten Anpassungsprozess gelernt wird.

3. Man kann versuchen, mit der Balanced Scorecard die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung gezielt zu schließen.


CSU

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Die neuen Herausforderungen an die Strategieentwicklung

1. Strategien müssen rasch entwickelt und umgesetzt werden.

2. Strategien müssen sich in Budgets und Ressourcenzuweisungen widerspiegeln.

3. Die klassischen, vergangenheitsorientiertenReportingsysteme des Rechnungswesens mit ihren „harten“ Fakten sind durch zukunftsorientierte Reportingsysteme auch über „weiche“, strategische Faktoren zu ergänzen.


CSU

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Die Lücke zwischen Strategiefindung und –umsetzung

Definition SGF Konzernstrategie

Mitbewerber Kunden Lieferanten Technologien etc.

Trends Risiken Chancen

Interne Analyse- Kernkompetenzen- Stärken/Schwächen- etc.

Methoden- Portfolio

-ABC-etc.

DefinitionStrategie

1. Phase

Strategiefindung1. P

hase S

trategiefindung

2. Phase

Strategie-

umsetzung

2. Phase

Strategie-

umsetzung

Jahresplanung, Budgets, Projekte etc.

?


CSU

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Die Idee der Balanced Scorecard

Wenn Du die Effektivität und die Effizienz einer Organisation steigern willst, dann:„Miss die Strategie!“ (Kaplan/Norton)

Wer das tun will, der muss

• die strategischen Perspektiven klar machen und die strategische Stoßrichtung konkretisieren;

• klare Ziele fixieren;• einsichtige Messkriterien entwickeln;• konkrete Sollvorgaben machen und • klare Verantwortungen zuordnen


CSU

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Leitsätze der BSC:(Kaplan/Norton)

• “If you can`t measure it, you can`t manage it!”

• “What gets measured, gets done!”

• “Action is what counts!”


CSU

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Die Grundlagen der BSC


CSU

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Die 4 Perspektiven der BSC (I)

FinanzenFinanzen Interne ProzesseInterne Prozesse

Mitarbeiter/LernenMitarbeiter/LernenKundenKunden

Vision

Ziele Leistungs-ziele InitiativenMessgrößen

Ziele Leistungs-ziele InitiativenMessgrößenZiele Leistungs-

ziele InitiativenMessgrößen

Ziele Leistungs-ziele InitiativenMessgrößen


CSU

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Die 4 Perspektiven der BSC (II)

Wie sollen wir aus Kapital-gebersichtdastehen?

Finanz-perspektive

Wie sollen wir aus Kunden-

sichtdastehen?

Kunden-perspektive

Bei welchenProzessenmüssen wir

hervorragendesleisten?

InterneGeschäfts-prozess-

perspektive

Wie könnenwir unsere

Entwicklungs-fähigkeit

ausbauen?

Mitarbeiter/Lern-

Perspektive

Vision


CSU

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Die inhaltliche Erarbeitung der BSC

1. Am Anfang stehen die Vision und die Strategie.

2. Bevor man an Maßnahmen denkt, sollte man die Ziele kennen.

3. Vage Ziele müssen klar und verständlich gemacht werden.

4. Zielkonflikte müssen vorher gelöst werden.

5. Basisanforderungen sind selbstverständlich und gehören zum Tagesgeschäft und nicht in die BSC.

6. Nur Differenzierungsanforderungen sindwettbewerbsentscheidend und gehören in die BSC.


CSU

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Erfolgspotenziale und Standards des Wettbewerbs(Kaplan/Norton)

„Die Wettbe-werbsregelnverändern“

Erfolgspotenziale im Wettbewerberklären, warum ein Unternehmen

gegenüber seinen Konkurrenten Erfolg hat.

(Unternehmen der gleichenBranche können unterschiedliche

Erfolgspotenziale haben)

Standards des Wettbewerbsbeschreiben das Mindestniveau,

welches das Unternehmenvorweisen muss, um überhaupt amWettbewerb teilnehmen zu können

Nachziehender Konkurrenz


CSU

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Ziele in der BSC (Horvath & Partner)

Wettbewerbs-relevanz

Teil des operativen

Management-Systems

Wertetreiberder BSC

Geringestrategische

Priorität

Nur beigroben Ab-

weichungen inder BSC

Differenzierung-möglichkeiten

Basis-anforderungen

Reichweiteder Wirksam-keit

operatives Tagesgeschäft

strategische Position


CSU

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Anforderungen an die Zielformulierung

1. Handlungswirksame Ziele (Ojectives) sind klar zu formulieren und logisch stringent, top down abzuleiten.

2. Messgrößen für den Zielerreichungsgrad formulieren (klarer Zusammenhang, verständlich und verhaltensbeeinflussend).

3. Exakte Zielwerte (Soll-Messergebnisse) festlegen.

4. Vereinbarung von Maßnamenpaketen mit den Betroffenen (bottom up).


CSU

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Die Balanced Scorecard

Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, wenn wir unsere Strategie erfolg-reich umsetzen?

Finanzperspektive

Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel und zur Verbesserung, um unsere Strategie zu realisieren ?

Potenzialperspektive

Bei welchen Pro-zessen müssen wir Hervorrag-endes leisten, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen?

ProzessperspektiveWie sollen wir in den Augen unserer Kunden erscheinen, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen?

Kundenperspektive

Strat.Ziele

Mess-größen

Ziel-werte

Strat.Aktionen

Strat.Ziele

Mess-größen

Ziel-werte

Strat.Aktionen

Strat.Ziele

Mess-größen

Ziel-werte

Strat.Aktionen

Strat.Ziele

Mess-größen

Ziel-werte

Strat.Aktionen

Visionund

Strategie


CSU

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Vernetzung der Ziele (Horvath & Partner)

Umsatz erhöhen

ROCE steigern

Kosten senken

Cross Selling intensivieren

Standardisierung durchsetzen

Engagement der Mitarbeiter verbessern

Technisches Know-how aufbauen

Finanzen

Kunden

Interne Prozesse

Potenziale


CSU

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Die Auswirkungen der BSC auf das Management (nach Kaplan/Norton)

1. Die BSC dient als „strategische Landkarte“ der Operationalisierung der Strategie.

2. Die BSC macht die Strategie konkret, verständlich und messbar.

3. Die BSC führt zur Ausrichtung der Organisation an der Strategie.

4. Die BSC macht die Strategie zu „Everyone`s Everydays Job“.

5. Strategieentwicklung und –evaluation werden durch das „strategische Budget“ und seine Kontrolle zu einem kontinuierlichen Lernprozess.

6. Die BSC wird zum Motor von organisatorischem Wandel und organisationskulturellen Veränderungen.


CSU

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Die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard in Verbänden


CSU

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Folie 23: Die Herausforderungen an das Management der Verbände

1. Veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen führen zu neuen Aufgaben.

2. Das Leistungsangebot ist ständig zu hinterfragen.3. Bürokratische, zentralistische und starre Organisationen

bekommen Probleme.4. Sinkende Budgets, sinkende Bindungsbereitschaft der

Mitglieder, Ehrenamtlichen und Freiwilligen bringen einen hohen Profilierungsdruck.

5. Verbände müssen sich von Allround-Anbietern zu Kompetenzzentren entwickeln.

6. Sinkende Budgets und steigende Ansprüche führen zu hohem Effizienzdruck.


CSU

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Verbände haben auch in Zukunft eine wesentliche Rolle zu spielen, und zwar dort, wo der Staat und der Markt versagen, und/oder wo es gilt, Mitgliederinteressen (kollektiv) zu vertreten.

Aber es gilt der VMI-Grundsatz

„Nonprofit but Management!“ (Purtschert)


CSU

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Das 3-E-Konzept (Budäus)

Ziele

Outcomes

Inputs

Outputs

Prozess

Istkosten

Effektivität Effizienz

Recht- und Gesetzmäßigkeit

Restriktionen

Qualität

Res

trik

tione

n


CSU

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Die klassischen Lösungsansätze im Verbandsmanagement

In manchen Verbänden immer noch:

• Planungsdefizite und entwicklungsfähiges Informationssystem• Vage Ziele als „Kompromisslösung“(insbesondere bei Konflikten)• Kurzfristiges Agieren, Intervenieren und persönliches Profilieren

und in der Folge

• ein unklares Profil • unklare Kompetenzen• unklare, schwer messbare Ziele• der Verdacht des unwirtschaftlichen Handelns• und Orientierung am Input (Budget) statt am Outcome (Wirkung) und am

Output (Leistung)


CSU

29

Die Alternative: das Freiburger – Managementsystem für NPO`s

getragen durch

• Marketingorientierung• Zukunfts- und Zielorientierung• Effizienz-Orientierung


CSU

30

Das Freiburger Managementmodell für NPO

Zielsystem einer NPO

a) Sachziele (Förderung der NPO-Interessen)b) Formalziele (Liquidität, Erfolg, Bestandssicherung)

Leistungssystem einer NPO

a) Mitteleinsatz (Personen, Sachmittel, Dienstleistungen)b) Leistungserstellung und –abgabe (Kollektivgüter, Individualgüter)

Rechnungswesen

Zielvorgabe

Lenkungs-instrument

Mengen- und Wertelenkung

Zieländerung

Abbildungs-instrument

Mengen- und Werteabbildung


CSU

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Die Spezifika von Verbänden (Purtschert)

• Sachzieldominanz vor Formalzielen• Unterschiedliche Austauschpartner an Stelle von

klar definierten Kunden• Auseinanderfallen von Zahlern und

Leistungsempfängern• An Stelle des Marktmechanismus starker Eingriff

von internen und externen Austauschpartnern• Hohe Bedeutung des Humankapitals

(Ehrenamtliche, Freiwillige und Mitarbeiter)• Schlechte Messbarkeit der Leistung und daher

häufig Input-Orientierung statt Output-Orientierung

• Vielzahl unterschiedlichster Organisationsformen


CSU

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Die Spezifika der BSC für NPO`s

• Ausgangspunkt muss das Mission-Statement sein (die übergeordneten gesellschaftspolitischen Aufgaben des Verbandes)

• An die Spitze der BSC soll eine eigene Leistungsperspektive treten• Die Finanzperspektive ist nachgelagert oder nur eine

Basisvoraussetzung• Der Begriff „Kunde“ ist im Sinne der kritischen Austauschpartner weit

zu fassen• Die Kundenperspektive umfasst Imagewirkungen und

Aktivierungswirkungen• Die Prozessperspektive muss die kundenbezogenen, die internen und

die verbandspolitischen Prozesse beinhalten• Die Mitarbeiterperspektive bekommt hervorragende Bedeutung

(Dienstleistungscharakter des Verbandes)• Mitarbeiter sind Ehrenamtliche, Freiwillige und Angestellte• Die Finanzperspektive ist als Ressourcenperspektive auszugestalten • Jedenfalls ist die BSC an den jeweiligen Verband individuell anzupassen


CSU

33

Die BSC für NPO`s (Vorschlag Kaplan Norton)

MissionMission

Wie müssen wir gegen-über unseren Geldgebern auf-

treten, um erfolgreichzu sein?

Wie müssen wir gegen-über unseren Geldgebern auf-

treten, um erfolgreichzu sein?

Wie müssen wir unserenKunden begegnen, um

unsere Vision zu verwirklichen?

Wie müssen wir unserenKunden begegnen, um

unsere Vision zu verwirklichen?

In welchen Geschäftsprozessenmüssen wir die Besten sein,

um unsere Kunden, Geldgeber undunsere Mission zu erreichen?

In welchen Geschäftsprozessenmüssen wir die Besten sein,

um unsere Kunden, Geldgeber undunsere Mission zu erreichen?

Wie müssen unsere Mitarbeiterlernen, kommunizieren und

zusammenarbeiten, umunsere Mission zu erreichen?

Wie müssen unsere Mitarbeiterlernen, kommunizieren und

zusammenarbeiten, umunsere Mission zu erreichen?


CSU

34

Die BSC für NPO`s (Vorschlag Horvath & Partner)

Welchen politischenAuftrag müssenw

Welchen politischenAuftrag müssenwir erfüllen?ir erfüllen?

Strat.Ziel

Mess-größen

Ziel-größen

Akti-onen

Perspektive Leistungsauftrag

Wie sollen wirin den Augen unsererKunden erschei-nen, um unsere Strategie erfolg-reich umzusetzen

Wie sollen wirin den Augen unsererKunden erschei-nen, um unsere Strategie erfolg-reich umzusetzen

Kundenperspektive

Strat.Ziel

Mess-größen

Ziel-größen

Akti-onen

welchefinanziellenZiele müssenwir erreichen,wenn wir unsereStrategie er-folgreich um

welchefinanziellenZiele müssenwir erreichen,wenn wir unsereStrategie er-folgreich um-setzen? -

setzen?

Strat.Ziel

Mess-größen

Ziel-größen

Akti-onen

Finanzperspektive

Wie erreichenwird die Fähig-keit zum Wandel u.zur Verbesserung,um unsere Strategie

Wie erreichenwird die Fähig-keit zum Wandel u.zur Verbesserung,um unsere Strategiezu realisieren?zu realisieren?

Mitarbeiterperspektive

Strat.Ziel

Mess-größen

Ziel-größen

Akti-onen

Bei welchenProzessen müssenwir Hervorragendesleisten, um unsereStrategie erfolgreichumzusetzen?

Bei welchenProzessen müssenwir Hervorragendesleisten, um unsereStrategie erfolgreichumzusetzen?

Prozessperspektive

Strat.Ziel

Mess-größen

Ziel-größen

Akti-onen


CSU

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Die BSC für NPO`s (Vorschlag Berens u.a.)

MissionMission

Perspektive der LeistungserstellungPerspektive der Leistungserstellung

Perspektive derinternen Prozesse

Perspektive derinternen Prozesse

Strukturierungan Hand der

Eingriffsdimensionen

Strukturierungan Hand der

Eingriffsdimensionen

Ergebnisgröße:AngestrebteWirkungen

Treiberkennzahl:(Tendenz-)Indikatoren

Perspektive derLeistunsgerbringung

Perspektive derLeistunsgerbringung

Aus den Indikatorenabgeleitete „Produkt-

definitionen“

Aus den Indikatorenabgeleitete „Produkt-

definitionen“

Perspektive derMitarbeiter

Perspektive derMitarbeiter

Schwerpunktlegung aufdie ErfolgsfaktorenKommunikation undHuman Resources

Schwerpunktlegung aufdie ErfolgsfaktorenKommunikation undHuman Resources

Perspektive zumLernen und Entwickeln

Perspektive zumLernen und Entwickeln

Nicht-monetäreKennzahlen zur

Zukunftssicherung

Nicht-monetäreKennzahlen zur

Zukunftssicherung

FinanziellePerspektive

FinanziellePerspektive

Sicherung derfinanziellen

Überlebensfähigkeit

Sicherung derfinanziellen

Überlebensfähigkeit

„Greifbar-machung“

Über-setzung

Ausrichtung auf die Leistungswirkung

Sicherung der Zukunftsfähigkeit


CSU

36

Inhalt des Mission – Statements

1. Der gesellschaftliche Auftrag des Verbandes

2. Die Nutzenstiftung gegenüber den kritischen Austauschpartnern

3. Die Vision zur Positionierung und Profilierung (das positive Zukunftsbild des erfolgreichen Verbandes)

4. Die strategische Stoßrichtung des Verbandes (Leitbild)

5. Die Coorperative und Corperate Identity

6. Die strategischen Grundsatzentscheidungen zu Rechtsform, Organisation, Finanzstruktur, Standort etc.

7. Insgesamt das gemeinsame strategische Grundverständnis


CSU

37

Kritische Fragen der Leistungsperspektive

1) „Wer sind die für den Weiterbestand des Verbandes kritischen Austauschpartner?“

2) „Welche Basisleistungen müssen erbracht werden? Welche sind selbstverständlich und daher nicht Teil der strategischen Stoßrichtung und der BSC? Wo haben wir Nachholbedarf und was muss daher in die BSC?“

3) „Mit welchen Leistungen können und wollen wir uns wirklich profilieren?“

4) „Welche Outcome-orientierten Leistungswirkungsziele wollen wir uns daher in der BSC setzen?“


CSU

38

Portfolio für NPO`s


CSU

39

Die Leistungsperspektive der NPO`s

Profilierungs-leistungen

Extra-umwelt

Beschaffungs-/Finanzierungs-umwelt

Dienstleistungs-umwelt

Wirkungs-umwelt

StrategischeZiele derBSC

Basis-leistungenoffen

Basis-leistungenerfüllt

Leitungs-bereich/Austausch-partner


CSU

40

Kritische Fragen der Kundenperspektive

• „Wie wollen wir in den Augen unserer kritischen Austauschpartner (Kunden) erscheinen, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen?“

• „Wie wollen wir uns imagemäßig profilieren (Coorperative Identity)?“

• „Was wollen wir damit bei unseren kritischen Austauschpartnern bewirken?“


CSU

41

Kundenperspektive der BSC für NPO`s

Extra-umwelt

Beschaffungs-/Finanzierungs-umwelt

Dienstleistungs-umwelt

Wirkungs-umwelt

Kunden-wirkungs-ziele

Profilierungs-ziele(Kommunikations-ziele)

AngestrebtesErscheinungsbild/Image

Leitungsbereich/Austauschpartner


CSU

42

Kritische Fragen der Prozessperspektive

• „Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten, um unsere Mission zu verwirklichen, unser Leistungsprogramm ökonomisch erfüllen zu können und unsere gewünschten Kundenwirkungen zu erreichen?“

• „Was sind die kritischen extern wirksamen Prozesse, die internen Supportprozesse des Back Office und die innerorganisatorisch-politischen Prozesse?“

• „Welche Ziele wollen wir für diese Prozesse erreichen, insbesondere für die extern wirksamen Prozesse?“


CSU

43

Kritische Fragen der Mitarbeiterperspektive

• „Welche Fähigkeiten, welches Know How, welche Qualifikationen und welche Motivation unserer Mitarbeiter müssen wir aufbauen und weiterentwickeln, um die zur Umsetzung der Strategie erforderlichen Leistungen erbringen zu können und die Prozesse effizient abwickeln zu können?“

• „Welche strategischen Ziele müssen wir daher für die Personalentwicklung der Ehrenamtlichen, der Freiwilligen und der Angestellten setzen?“


CSU

44

Die Mitarbeiterperspektive der BSC für NPO‘s

MotivationQualitätKnow-how

Angestellte Mitarbeiter

Freiwillige

Ehren-amtliche

StrategischeLern- und Entwicklungs-ziele

Zukünftige Anforderungenzur Strategieumsetzung

Leitungs-bereich/Austausch-partner


CSU

45

Notwendige Veränderungen der Organisationskultur von NPO´s (in Anlehnung an Purtschert)

• Von der Inputorientierung zur Outputorientierung• Von der Outputorientierung zur Outcomeorientierung• Von der Innenzentrierung zur Mitgliederorientierung• Von der Dienstgesinnung zur Dienstleistungsgesinnung• Vom Budgetdenken zum Effizienzdenken• Vom Strukturerhaltungsdenken zur Veränderungsbereitschaft


CSU

46

Kritische Fragen der Ressourcen-/Finanzperspektive

• Entweder bei Nachordnung an die Basis der BSC:

– „Welche Ziele im Bereich der Beiträge, des Fund-Raising, der Subventionen sowie beim Engagement der Ehrenamtlichen und der Freiwilligen müssen wir erreichen, um die geplante Strategie umsetzen zu können?“

• Oder bei dominierender Stellung der Finanzperspektive:

– „Welche finanziellen bzw. ressourcenbezogenen Ziele wollen wir durch die Strategie erreichen?“


CSU

47

Das Entwickeln der Messgrößen, der Zielwerte und der Maßnamenpakete (Horvath & Partner)

1.) Aufbau eines verbal formulierten, strategischen Zielsystems*

erst dann ...

erst dann ...

2.) Festlegung der Messgrößen

erst dann ...3.) Festlegung der Zielwerte

Abgleich

4.) Festlegung der konkreten Umsetzungsschritte

* Mit Finanz-, Kunden-, Prozess-, und Potenzialzielen


CSU

48

• BSC für eine Stadtgemeinde ( City of Charlotte)(Kaplan/Norton)

Erhöhung der Sach-kenntnisse

Schaffung eines positiven Betriebsklimas

VerbesssertesInformations-management

Vergrößern der Infrastruktur-kapazität

Vermehren positiver Kontakte

Produktivitäts-verbesserung

Förderung von Bürger-initiativen

Verbessern der Bürger-kontakte

Beibehaltung der Kredit-würdigkeit

Erhöhung der Basis für Steuer-einnahmen

Kosten-Nutzen-Maximierung

Sicherung der Geldgeber und Servicepartner

Förderung wirtschaft-licher Möglich-keiten

Bereitstellung eines sicheren und zweck-dienlichen Transport-wesens

Beibehaltung des wettbewerbs-fähigkeit

Erhöhung der Servicebereit-stellung

Stärkung der Nachbarschaft

Erhöhung der Sicherheit

Senkung der Kriminalität

Wirtschaft-licheEntwicklung

Restruktu-rierung der Verwaltung

Verkehrs-wesen

Ausbau derälteren Stadt-bezirke

Sicherheit der Gemeinde

Lern- undEntwicklungs-perspektive

InternePerspektive

Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

StrategischeThemen

Scorecard


CSU

49

Rollout der BSC der City of Charlotte (Kaplan/Norton)

Stärkungder Nachbarschaft

Stärkungder Nachbarschaft

Sicherung derGeldgeber

und Servicepartner

Sicherung derGeldgeber

und Servicepartner

Erhöhung derBasis der

Steuereinnahmen

Erhöhung derBasis der

Steuereinnahmen

Förderung vonBürgerinitiativen

Förderung vonBürgerinitiativen Erhöhung der

Infrastrukturkapazität

Erhöhung derInfrastrukturkapazität

VerbessertesWissens-

management

VerbessertesWissens-

managementErhöhung der

Sachkenntnisse

Erhöhung derSachkenntnisse

Schaffung einespositiven

Betriebsklimas

Schaffung einespositiven

Betriebsklimas

Lern- undEntwicklungs-perspektive

InternePerspektive

Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

"Das übergeordnete Ziel ist City of Charlotte zu einer Stadtauszubauen, in der Bewohner aus sämtlichen Stadtteilen eine hoheSicherheit genießen; erschwingliche Wohnungen erwerben können;gute Arbeitsbedingungen und eine adäquate Infrastruktur vorfinden;bildungs- und freizeitorientierte Einrichtungen in Anspruch nehmenkönnen und in der eine starke Repräsentation durchBürgerinitiativen erfolgt.""Eine gut funktionierende Nachbarschaft bildet den größtenVermögenswert einer Stadt".

Aufbau von Partnerschaften mit verschiedenen Geldgebern undder effektivere Einsatz von Ressourcen.Zur Verbesserung der wirtschaftliche Situation muss eineAusweitung der Steuerbasis durch die Erhöhung der Attraktivität fürneue Unternehmen und die Möglichkeit zur Ausweitung desGeschäfts f Ur bereits ansässige Unternehmen geschaffen werden.

Förderung der Problemlösung durch Bürgerinitiativen:• Stärkt die Bürger• Senkt die Einbeziehung von Behörden• Vermeidet Doppelarbeiten• Verbessert die städtischen Dienstleistungen

Damit wir Erfolg haben, müssen wir unsere Mitarbeiter schulenund mit technischen Ressourcen ausstatten-Mit der Fokussierung auf die älteren Stadtbezirke wird unserModell als "Best Practice" auch für andere Bezirke dienen.


CSU

50

Organisatori-schenRahmen schaffen

BSC-Architekturbestimmen

Projektorganisationfestlegen

Projektablaufgestalten

Information,Kommunikation u.Partizipationsicherstellen

Methoden undInahltestandardisierenund kommuni-zieren

KritischeErfolgsfaktorenberück-sichtigen

Organisatori-schenRahmen schaffen

BSC-Architekturbestimmen

Projektorganisationfestlegen

Projektablaufgestalten

Information,Kommunikation u.Partizipationsicherstellen

Methoden undInahltestandardisierenund kommuni-zieren

KritischeErfolgsfaktorenberück-sichtigen

StrategischeGrundlagenklären

StrategischeVoraussetzungenüberprüfen

StrategischeStoßrichtungfestlegen

BSC inStrategie-entwicklungintegrieren

StrategischeGrundlagenklären

StrategischeVoraussetzungenüberprüfen

StrategischeStoßrichtungfestlegen

BSC inStrategie-entwicklungintegrieren

Eine BSCentwickeln

StrategischeZieleableiten

Ursache-Wirkungs-beziehungenaufbauen

Messgrößenauswählen

Zielwertefestlegen

StrategischeAktionenbestimmen

Eine BSCentwickeln

StrategischeZieleableiten

Ursache-Wirkungs-beziehungenaufbauen

Messgrößenauswählen

Zielwertefestlegen

StrategischeAktionenbestimmen

Roll-outmanagen

BSC unter-nehmensweiteinführen

BSC aufnachgelagerteEinheitenherunterbrechen

BSCszwischenden Einheitenabstimmen

Qualitätsichernund Ergebnissedokumentieren

Roll-outmanagen

BSC unter-nehmensweiteinführen

BSC aufnachgelagerteEinheitenherunterbrechen

BSCszwischenden Einheitenabstimmen

Qualitätsichernund Ergebnissedokumentieren

Kontinuierli-chen BSC-EinsatzsicherstellenBSC in Management-und Steuerungs-systeme integrieren

BSC in dasPlanungssystemintegrieren

Mitarbeiter mitHilfe derBSC führen

BSC in dasBerichtssystemintegrieren

BSC mitShareholderValueverknüpfen

EQA und BSCabgestimmteinsetzen

BSC und TargetCosting verbinden

BSC durch ITunterstützen

Kontinuierli-chen BSC-EinsatzsicherstellenBSC in Management-und Steuerungs-systeme integrieren

BSC in dasPlanungssystemintegrieren

Mitarbeiter mitHilfe derBSC führen

BSC in dasBerichtssystemintegrieren

BSC mitShareholderValueverknüpfen

EQA und BSCabgestimmteinsetzen

BSC und TargetCosting verbinden

BSC durch ITunterstützen

Die 5 Phasen zur Implementierung der BSC (Horvath & Partner)


CSU

51

Organisatorische Voraussetzungen für die erfolgreicheEinführung der BSC (Horvath & Partner)

• Klarer Machtpromotor• Individuelles Design der Scorecard• Mission-Statement und Strategie als Ausgangspunkt• Klare, konkrete Ziele• Kommunikation der Strategie auf allen Ebenen• Einbau der BSC in das Budgetierungs- und

Controllingsystem• BSC als Ausgangspunkt eines permanenten Lern- und

Veränderungsprozesses


CSU

52

Das Managementsystem für Verbändeunter Einbeziehung der BSC

Zielsystem einer NPO

a) Sachziele (Förderung der NPO-Interessen)b) Formalziele (Liquidität, Erfolg, Bestandssicherung)

Zielvorgabe

Lenkungs-instrument

Mengen- und Wertelenkung

Zieländerung

Abbildungs-instrument

Mengen- und Werteabbildung

W e l c h e n p o l i t i s c h e nA u f t r a g m ü s s e nw i r e r f ü l l e n ?

W e l c h e n p o l i t i s c h e nA u f t r a g m ü s s e nw i r e r f ü l l e n ?

w e l c h ef i n a n z i e l l e nZ i e l e m ü s s e nw i r e r r e i c h e n ,w e n n w i r u n s e r eS t r a t e g i e e r -f o l g r e i c h u m -s e t z e n ?

w e l c h ef i n a n z i e l l e nZ i e l e m ü s s e nw i r e r r e i c h e n ,w e n n w i r u n s e r eS t r a t e g i e e r -f o l g r e i c h u m -s e t z e n ?

W i e e r r e i c h e nw i r d d i e F ä h i g -k e i t z u m W a n d e l u .z u r V e r b e s s e r u n g ,u m u n s e r e S t r a t e g i ez u r e a l i s i e r e n ?

W i e e r r e i c h e nw i r d d i e F ä h i g -k e i t z u m W a n d e l u .z u r V e r b e s s e r u n g ,u m u n s e r e S t r a t e g i ez u r e a l i s i e r e n ?

B e i w e l c h e nP r o z e s s e n m ü s s e nw i r H e r v o r r a g e n d e sl e i s t e n , u m u n s e r eS t r a t e g i e e r f o l g r e i c hu m z u s e t z e n ?

B e i w e l c h e nP r o z e s s e n m ü s s e nw i r H e r v o r r a g e n d e sl e i s t e n , u m u n s e r eS t r a t e g i e e r f o l g r e i c hu m z u s e t z e n ?

W i e s o l l e n w i ri n d e n A u g e n u n s e r e rK u n d e n e r s c h e i -n e n , u m u n s e r e S t r a t e g i e e r f o l g -r e i c h u m z u s e t z e n

W i e s o l l e n w i ri n d e n A u g e n u n s e r e rK u n d e n e r s c h e i -n e n , u m u n s e r e S t r a t e g i e e r f o l g -r e i c h u m z u s e t z e n

P e r s p e k t i v e L e i s t u n g s a u f t r a g

F i n a n z p e r s p e k t i v e K u n d e n p e r s p e k t i v e

M i t a r b e i t e r p e r s p e k t i v e P r o z e s s p e r s p e k t i v e

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A k t i -o n e nBalanced Scorecard

Leistungssystem einer NPO

a) Mitteleinsatz (Personen, Sachmittel, Dienstleistungen)b) Leistungserstellung und –abgabe (Kollektivgüter, Individualgüter)

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