1

Mag. Claudia Fischl – Lubinger

Staudgasse 30/1, 1180 Wien, Tel. mobil +43 (0)664 33 69 269, e-mail: office@fischl-lubinger.at

Führung und

Kommunikation

1. Führung - Einführung 3

1.1 Meine Funktion – meine Rolle 3 1.2 Definitionen von Führung 5 1.3 Modell „Professionelles Management“ 6 1.4 Einflüsse auf die Führungsaufgabe 7

2. Führungsstile 9 2.1 Ausprägungen des Führungsstils 10

3. Führungsaufgaben und Werkzeuge 12 3.1 Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung 12 3.2 Kompetenzen und Verantwortlichkeiten 13 3.3 Anforderungen an Führungskräfte 14 3.4 Umfassende Handlungskompetenz 15

4. Motiv und Motivation 16 4.1 Die Bedürfnisebenen (nach Abraham Maslow) 16 4.2 Die Motivationstheorie nach Herzberg 18 4.3 Motivationsansatz nach Sprenger 21

5. Führen von Teams 22 5.1 Phasen der Teamentwicklung 22

6. Kommunikation 23 6.1 Der Begriff „Kommunikation“ 23 6.2. Das Johari - Fenster 23 6.3. Die Ebenen der Kommunikation 25

6.3.1 lnhaltsebene 25 6.3.2 Beziehungsebene 26 6.3.3 Das Eisbergmodell der Kommunikation 26

6.4. Ausdrucksmittel 27 6.4.1 Sprachlich 27 6.4.2 Körpersprache 28 6.4.3 Körpersprachlicher Ausdruck und seine möglichen Bedeutungen 29

7. Konfliktmanagement 33 7.1 Die Konfliktarten 33 7.2 Konfliktsignale 35 7.3 Konfliktformen 36 7.4 Fragen zur Analyse von Konflikten 37 7.5 Konfliktlösungsstrategien 39

7.5.1 Verhalten im Konfliktfall 39 7.5.2 Die „Jeder-gewinnt-Methode“ 41 7.5.3 Unfaire Taktiken erkennen und abwehren 43 7.5.4 Killer-Phrasen 47 7.7.5 „ICH“ – Botschaften 48

7.6 Test Konfliktlösungsverhalten 50 8. Das jährliche Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument 57

2

1. Führung - Einführung 1.1 Meine Funktion – meine Rolle Erwartungen und Anforderungen an mich:

Wer stellt welche Anforderung bzw. Erwartungen an mich?

Welche stimmen für mich? Welchen Erwartungen möchte ich entsprechen?

Wo muss oder will ich mich abgrenzen, um meine tatsächlichen Aufgaben gut

erfüllen zu können?

unmittelbarer VORGESETZTER

Nächster VORGESETZTER

ICH KOLLEGEN „auf gleicher Ebene“

KUNDEN/ BÜRGER

……………..… ……………..…

FAMILIE „unterstellte“ MITARBEITER

……………..… ……………..…

3

Diskussionsergebnisse/Notizen Rollendefinition

4

1.2 Definitionen von Führung

Führung wird als zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben / zur Erreichung gemeinsamer Ziele in einer Organisation verstanden. Führung bedeutet, als Mensch andere Menschen dazu zu veranlassen, Sachaufgaben in einem organisierten Zusammenhang zu erfüllen und so vorgegebene Ziele zu erreichen. Führung ist das Verhalten, mit dem zielorientiert auf die MitarbeiterInnen eingewirkt wird, um deren Leistung und Zufriedenheit zu steigern.

Führung bedeutet Mitarbeiter so leiten, dass sie leistungsbereit und initiativ auf ein bestimmte Ziel hin tätig werden, um mit ihren Fähigkeiten und den gegebenen Mitteln bestmögliche Ergebnisse erzielen.

Um dies zu erreichen, werden folgende Grundlagen benötigt:

ein Beziehungsnetz, das echte Kommunikation erlaubt

schöpferisches Suchen nach neuen Ideen, neuen Lösungen

Aktivieren des Mitarbeiterpotentials

Informieren, Fördern und Ausbilden der Mitarbeiter

Effiziente Entscheidungsmechanismen und konsequentes Durchsetzen

gefällter Entscheidungen

5

1.3 Modell „Professionelles Management“

„Professionelles Management“

6

beim Budget „warm angezogen“?

Beurteilung der Leistung (Zielerfüllung)

A n

k ü

n d

i g

u n

d i g

u n

g

v o

n A

b w

e i

c h

u n

g e

n -

E

r w

a r

t u n

g s

r e

c h

n u

n g

Führung Leitung (Planung) T ä g l i c h e A

r b e i t s k o n t a k t e M i t a r b e i t e r / C

h e f

Aufgaben/ Kompetenzen

(Funktionsziel; was tun?)

Was soll erreicht werden, welche Kompetenzen sind zu geben?

Welches Eig-nungsprofil des Menschen?

Welches Anforder-ungsprofil hat Job?

Beurteilung der Eignung

Zielsetzung/ (-erarbeitung)

(Funktionsziel; was erreichen?)

Zielsetzung realistisch?

Planung - Strategien - Maßnahmen - Budgets

Planung i.O.

Förderungs-bedarf? Learning on the job

Förderungs-erfolg und Beförderung?

Planung / Zielsetzung neu zu erarbeiten?

Machen / Umsetzen

Fördern

(Lernen) Steuerung

(Controlling) Manager – Funktionsmodell (Formel)

1.4 Einflüsse auf die Führungsaufgabe

7

Gemeinsames Ziel (Aufgabe)

… wenn alle, die es anstreben, sich damit

identifizieren, d.h. einverstanden sind, und

sich dafür einsetzen.

Der Vorgesetzte … führt den einzelnen Mitarbeiter und die Gruppe auf das gemeinsame Ziel hin

Die Gruppe ..die Qualität der Zusammenarbeit zwi-schen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern und den Mitarbeitern untereinander

Der einzelne Mitarbeiter … mit seiner Leistungs-bereitschaft, seiner Leis-tungsfähigkeit und seinem Verhalten

Situation … die besonderen Um-stände für den Vorge-setzten, die Mitarbeiter und die Gruppe (Arbeits-bedingungen, Termine, Material, usw.)

Unternehmenskultur … das spürbare Klima der Unternehmung, das Wertvorstellungen, Denk-haltung entspringt und sich in der Art und Weise niederschlägt, wie man miteinander umgeht, was man von anderen hält.

Umwelt … Einstellungen und Meinungen der Umwelt zur Unter-nehmung (Ruf, Image)

8

1.5 Ebenen der Führung

Leitbild, Menschenbild, Wertmaßstäbe der

Organisation, Organisationskultur

Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Jährliches Mitarbeitergespräch,

Ziele setzen, organisieren, motivieren, Personal entwickeln, …

Management by … Konzepte

Autoritär, kooperativ / partizipativ / demokratisch, laissez-faire, situativ, …

Führungsleitsätze

Führungsstil

Führungstechniken

Führungsaufgaben

Führungsinstrumente

2. Führungsstile Autoritärer und kooperativer Führungsstil

Autoritärer Führungsstil

Kooperativer Führungsstil

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten

Entscheidungsspielraumder Gruppe

delegativ

autoritär

patriarchalisch

partizipativ

konsultativ

beratend

autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ

Vorgesetzter entscheidet und ordnet an

Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Ent-scheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet

Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seiner Entscheidung, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen

Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Unter-gebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft

Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsamen gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte

Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fingiert als Koordinator nach innen und nach außen

2.1 Ausprägungen des Führungsstils

Ausprägung

Kriterien

Autoritär Kooperativ Laissez-faire

Zielvorgaben Vorgabe von Zielen und Aufgaben

Gemeinsames Erarbeiten von Zielen und Aufgaben

Überlässt den Mitarbeitern die Ziele und Aufgaben

Teamarbeit Kaum Gespräche und Meetings

Probleme werden im Team gelöst

Mitarbeiter werden von Meetings erschlagen

Delegation Keine Delegation von Verantwortung und Kompetenz

Freiräume innerhalb vorgegebner Grenzen

Keiner weiß wo es lang geht

Anerkennung Kritisiert, gibt selten Anerkennung

Anerkennt gute Leistungen und gibt positives Feedback

Anerkennung nur der Akzeptanz wegen, nicht aufgrund von Leistungen

10

3. Führungsaufgaben und -werkzeuge

Führungsaufgaben

Entscheiden

Beurteilen Messen

Kontrollieren

Organisieren

Fördern von Menschen

Konflikt-manangement

Persönliche Arbeitsmethode

Besprechungs-management

Für Ziele sorgen

Grundsätze wirksamer Führung

Kommunikation

Kommunikation

Leistungsbe-wertung

Job Design Reports

Schriftliche Kommunikation

Führungs-Werkzeuge

11

3. Führungsaufgaben und Werkzeuge

3.1 Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung

Kompetenz regelt Zuständigkeiten und Befugnisse einer Stelle und begründet

zusammen mit der Aufgabe die Verantwortung eines Stelleninhabers. Kompetenz

und Aufgabe bemessen die Verantwortung der Mitarbeiter.

Wer eine spezifische Aufgabe zugewiesen bekommen hat und mit den

entsprechenden Kompetenzen ausgerüstet ist, trägt natürlich auch die

Verantwortung für deren richtige Erfüllung. Dabei muss zwischen der so genannten

Handlungs- und Führungsverantwortung unterschieden werden.

Die Führungsverantwortung liegt immer beim Vorgesetzten. Er ist von seiner

Führungsaufgabe her dafür verantwortlich, dass er einem Aufgabenträger (z.B. einer

Person) die richtigen Ziele vorgibt oder mit ihm vereinbart, dass er den richtigen

Aufgabenträger mit den entsprechenden Fähigkeiten für die Erfüllung der Aufgaben

aussucht, dass er den Fortschritt und das Ergebnis der Aufgabendurchführung

kontrolliert, usw.

Die Handlungsverantwortung bezieht sich auf die Realisierung der übertragenen

Aufgaben, d.h. der Aufgabenträger ist dafür verantwortlich, dass die Aufgaben

ordentlich, den quantitativen und qualitativen Soll-Vorgaben entsprechend (z.B.

Termine, Mengen, Qualitätsstandard etc.) erfüllt werden.

Je nach Grad der Aufgabenerfüllung bzw. je nach Zielerreichungsgrad müssen

Sanktionen (positiv: z.B. Lob, Beförderung – negativ: z.B. Tadel, Versetzung,

Entlassung) zur Aufrechterhaltung der Konsequenz und Zielkonformität der

Aufgabenerfüllung bzw. Kompetenzdurchsetzung vorhanden sein und zwar so, dass

für die Organisationsmitglieder Transparenz sowohl über sie Sanktionsart als auch

über den Sanktionseintritt besteht.

12

3.2 Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

Kompetenzen liefern die Legitimationsbasis für die Aufgabenerfüllung, d.h. durch

Kompetenzen hat man das Recht zum Handeln in einer bestimmten Arbeitssituation.

Arten von Kompetenzen

Entscheidungskompetenz = das Recht, zwischen Handlungsalternativen zu wählen

Ausführungskompetenz = das Recht, die übertragenen Aufgaben auszu-

führen

Mitsprachekompetenz = das Recht, in einer bestimmten Angelegenheit angehört zu werden

Anordnungskompetenz = das Recht, andere zu einem bestimmten Tun bzw.

Nicht-Tun zu veranlassen

Vertretungskompetenz = das Recht, z.B. eine Unternehmung/Verwaltung nach außen zu vertreten (Unterschriftenberechtigung, Prokura, usw.)

Verfügungskompetenz = das Recht, im Rahmen der Aufgabenerfüllung

über Objekte oder Informationen selbstständig verfügen zu können

Kontrollkompetenz = das Recht, Handlungsergebnisse bzw. den

Fortschritt von Aktivitäten im Hinblick auf Zielsetzungen zu überprüfen und den Soll-Ist-Vergleich durchzuführen

13

3.3 Anforderungen an Führungskräfte

14

15

3.4 Umfassende Handlungskompetenz

Soziale Kompetenz

Teamfähigkeit Persönlichkeit Gruppenintegratives Ver-

halten

Initiative

Selbstkontrolle

Kooperationsfähigkeit Urteilsvermögen

Kommunikationsfähigkeit Selbstständigkeit

Frustrationstoleranz Kreativität

Soziale Sensibilität Entscheidungsfähigkeit

Menschenkenntnis Führungsmotivation

Umgang mit Konflikten Auftreten

Sprache / Ausdruck

Methodische Kompetenz Denken Vorgehenstechnik Unternehmerisch Analytisches Vorgehen

Strategisch Denken/Handeln Kreatives Vorgehen

Strukturiertes Denken Lernfähigkeit

Logisches Denken

Kreatives Denken

Kritisches Denken

Fachliche Kompetenz Fachwissen im Gesamtzusammenhang

Spezialwissen im Fachgebiet

Fachübergreifendes Wissen

Zukunftsorientierung

4. Motiv und Motivation 4.1 Die Bedürfnisebenen (nach Abraham Maslow)

Das Streben nach Bedürfnisbefriedigung geht beim Menschen wie von einer

Pyramidenbasis von unten nach oben. Sind die Bedürfnisse der untersten Ebene

nicht erfüllt, so wird die nächst höhere Ebene nicht angestrebt. Ist aber ein Bedürfnis

befriedigt, so wird es bedeutungslos und die Energie wird darauf gerichtet, das

Bedürfnis der nächsten Ebene zu erfüllen.

So strebt der Mensch zuerst danach seine physiologischen (organisch-körperlichen)

Bedürfnisse, wie essen, schlafen, wohnen, usw., zu stillen. Hat er dies erreicht, so

wird er versuchen die nächste Ebene zu erreichen.

Die Bedürfnispyramide

Fundamentale physiologische Bedürfnisse

Sicherheits-Bedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

Ich-Bedürfnisse

Be- dürf- nisse nach Selbstverwirk- lichung

Ebenen

5

4

3

2

1

Bedürfnis- richtung

1. Ebene Die physiologischen Bedürfnisse sind die Grund- oder Primärbedürfnisse jeden

Menschen. Sie dienen der Lebenserhaltung und sind zum Beispiel Essen, Trinken,

Ruhe, Schlaf und Sexualität.

2. Ebene Die Sicherheitsbedürfnisse entspringen dem Wunsch nach Schutz vor Bedrohungen.

Unter ihnen versteht man Gesundheit, ein gesichertes Einkommen, einen sicheren

Arbeitsplatz aber auch Vertrauen in die Führung oder Sicherheit dank Information.

3. Ebene Die sozialen Bedürfnisse kann man zusammenfassen als Bedürfnis nach

Zugehörigkeit und Liebe, nach Aufgehoben sein in einer mitmenschlichen Umgebung

und sie werden durch Gefühlsbeziehungen zu anderen befriedigt, wie zum Beispiel

durch Beziehungen, Freundschaften, Kollegialitäten, Geselligkeiten und das Gefühl

angenommen zu werden (unter anderem auch von einem verständnisvollen

Vorgesetzten).

4. Ebene Die Ich-Bedürfnisse umfassen zwei Ebenen, das Selbstwertgefühl (z.B.:

Selbstachtung, Selbstvertrauen, Erfolge, Wunsch nach Leistungen, Zuversicht und

Unabhängigkeit und Freiheit) und das Zuerkennen dieses Selbstwertes durch andere

(z.B.: Wunsch nach Beachtung, Respektierung, Anerkennung, Ansehen, Macht,

Prestige, berufliche Entwicklung).

5. Ebene Der Mensch will sein, was er kann. Er will also seine Möglichkeiten ausschöpfen. So

ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung der Wunsch, die Fähigkeiten voll

einsetzen zu können, der Wunsch nach Entfaltung von Kreativität und

Selbstständigkeit.

17

Da die physiologischen Bedürfnisse meistens nicht in der Arbeit zu befriedigen sind,

richtet sich der Blick hier hauptsächlich auf die 4 anderen Ebenen. Die folgende

Checkliste enthält eine Auswahl der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Bedürfnisse.

4.2 Die Motivationstheorie nach Herzberg

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind Gefühlszustände, die sich direkt auf das

Wohlbefinden der Menschen auswirken. Motivierte Menschen sind zufrieden,

unmotivierte sind es nicht.

Somit ergeben sich folgende Fragen für Vorgesetzte:

1. Was motiviert meine Mitarbeiter, was macht sie gleichgültig oder ablehnend?

2. Welche Möglichkeiten der Mitarbeiter-Motivation habe ich?

3. Welche Mitarbeiter sind mit welchen Mitteln zu motivieren?

Eine Studie, die den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation

untersucht hat, wurde in Pittsburgh (USA) mit 200 Ingenieuren und Buchhaltern in

Unternehmungen der Metallindustrie durchgeführt und wurde als Motivationstheorie

von Herzberg bekannt.

Herzberg geht von der Grundannahme aus, dass unterschiedliche Einflüsse

(Faktoren) verantwortlich sind für Zufriedenheit und Unzufriedenheit bei der Arbeit.

Er beschreibt die Wirkungsweise so:

18

Das Herzberg-Modell

Wirkungsrichtung

Unzufriedenheitsstifter Zufriedenheitsstifter 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40%

Leistung

Anerkennung

Arbeitsinteresse

Verantwortung

Beförderung

Dauer der WirkungPersonalpolitik u. -führung

Kontrolle

Verdienst

Zwischenmenschliche Beziehung

Arbeitsumstände

Häufigkeit des Auftretens

19

Folgerungen nach Herzberg

Herzberg schlägt als Motivationsmethode Tätigkeitsbereicherung (job enrichment)

vor. Die Tätigkeiten werden dabei mit anspruchsvolleren, höherwertigen und

schwierigeren Aufgaben bereichert, dass die Mitarbeiter stärkere Motive (größere

Verantwortung, Erfolg, Aufstiegschancen, usw.) verwirklichen können.

Oft wird in der Praxis aber Tätigkeitserweiterung (job enlargement) betrieben, was

bedeutet, dass die Mitarbeiter mehr von derselben Aufgabe mit demselben

Schwierigkeitsgrad bekommen. Von Motivation ist hierbei keine Spur zu sehen, eher

vom Gegenteil.

20

21

4.3 Motivationsansatz nach Sprenger

Moderne Motivationsansätze, formuliert vor allem von Reinhard Sprenger (2002),

gehen davon aus, dass Motivation von außen grundsätzlich nicht möglich ist.

Sprenger legt dar, dass sowohl finanzielle als auch andere Belohnungen seitens der

Organisation ihre Wirkung rasch einbüßen, weil schnell Gewöhnungseffekte

eintreten.

Die Hauptaufgabe von Führungskräften liegt laut Sprenger daher darin, den

MitarbeiterInnen Rahmenbedingungen zu schaffen, wo sie ihre Kreativität, ihren

Einfallsreichtum und ihre Produktivität frei entfalten können. Menschen brauchen

daher grundsätzlich keine extrinsische Motivation, wenn sie nur Arbeitsbedingungen

vorfinden, die ihre Entfaltung nicht behindern.

5. Führen von Teams

5.1 Phasen der Teamentwicklung

6. Kommunikation

6.1 Der Begriff „Kommunikation“

„Kommunikation' heißt wörtlich übersetzt „Gemeinsamkeit herstellen" – abgeleitet

vom lateinischen Wort „communicare“ für vereinigen, verbinden oder von „communis"

für gemeinsam.

t wörtlich übersetzt „Gemeinsamkeit herstellen" – abgeleitet

vom lateinischen Wort „communicare“ für vereinigen, verbinden oder von „communis"

für gemeinsam.

Im alltäglichen Sprachgebrauch verwenden wir den Begriff in der Zwischenzeit für

alle Formen des Austausches von Informationen, sei es durch Medien, sei es mit

einem Computer oder sei es - und das interessiert uns in erster Linie - zwischen

verschiedenen Menschen.

Im alltäglichen Sprachgebrauch verwenden wir den Begriff in der Zwischenzeit für

alle Formen des Austausches von Informationen, sei es durch Medien, sei es mit

einem Computer oder sei es - und das interessiert uns in erster Linie - zwischen

verschiedenen Menschen.

Die dazugehörigen Theorien sind sehr unterschiedlich hinsichtlich der Beschreibung,

Erklärung oder Bewertung von „Kommunikation". Eines der neuesten Konzepte, auf

das wir uns hier beziehen, basiert auf der Systemtheorie.

Die dazugehörigen Theorien sind sehr unterschiedlich hinsichtlich der Beschreibung,

Erklärung oder Bewertung von „Kommunikation". Eines der neuesten Konzepte, auf

das wir uns hier beziehen, basiert auf der Systemtheorie.

6.2. Das Johari - Fenster 6.2. Das Johari - Fenster

Das Johari-Fenster, benannt nach seinen Autoren Joe Luft und Harry Ingham, ist ein

einfaches graphisches Modell, das die verschiedenen Bereiche von Selbst- und

Fremdwahrnehmung und die Möglichkeiten ihrer Veränderung im Verlauf von

Gruppenprozessen veranschaulicht.

Das Johari-Fenster, benannt nach seinen Autoren Joe Luft und Harry Ingham, ist ein

einfaches graphisches Modell, das die verschiedenen Bereiche von Selbst- und

Fremdwahrnehmung und die Möglichkeiten ihrer Veränderung im Verlauf von

Gruppenprozessen veranschaulicht.

Verhaltensbereiche Verhaltensbereiche

mir selbst

A A öffentliche öffentliche

Person Person

C C blinder Fleck blinder Fleck

B private Sphäre

D kollektives

Unbewusstes

unbe

kann

t be

kann

t

bekannt

ande

ren

unbekannt

24

Quadrant A: Bereich der freien Aktivität, der öffentlichen Sachverhalte und

Tatsachen, wo Verhalten und Motivation sowohl mir selbst bekannt als

auch für andere wahrnehmbar sind.

Quadrant B: Das ist der Bereich des Verhaltens, der mir bekannt und bewusst ist,

den ich aber anderen nicht bekannt gemacht habe oder machen will.

Dieser Teil ist meine Privatsphäre und für andere verborgen.

Quadrant C: Ist der blinde Fleck der Selbstwahrnehmung, d.h. jener Teil des

Verhaltens, der für andere sichtbar und erkennbar ist, mir selbst

hingegen nicht bewusst. Abgewehrtes, Vorbewusstes und nicht mehr

bewusste Gewohnheiten fallen hierunter. Dieser Quadrant soll in

Trainingsgruppen verkleinert werden.

Quadrant D: Er erfasst Vorgänge, die weder mir noch anderen bekannt sind und sich

in dem Bereich bewegen, der in der Psychologie „unbewusst“ genannt

wird. Dieser Bereich wird in der Regel im Alltag nicht bearbeitet.

6.3. Die Ebenen der Kommunikation

Sobald zwei oder mehrere Menschen

miteinander kommunizieren – und das

tun sie bekanntlich immer, wenn sie

aufeinander treffen - vollzieht sich die

Kommunikation zwischen ihnen auf

mehreren Ebenen:

Kommunikation hat einen Inhalts- und

Beziehungsaspekt

6.3.1 lnhaltsebene Dies ist die Ebene der verstandesmäßigen Leistungen und der sachlich-inhaltlichen

Probleme. Auf dieser Ebene wird zumeist bewusst kommuniziert. Es geht hierbei um

die Sache, um Themen, Zahlen, Daten, Fakten, Informationen, Argumente etc. Der

Inhalt kann wichtig oder unbedeutend, richtig oder falsch, aktuell oder unaktuell sein.

Er kann für den Sender und für den Empfänger unterschiedliche Bedeutung haben,

aber auch verschieden gedeutet werden.

6.3.2 Beziehungsebene Dies ist die Ebene der Gefühle und Empfindungen, der Beziehungen und

Stimmungen. Sie erfasst die Zuwendung oder Ablehnung, Sympathie oder

Antipathie, die Liebe oder den Hass zwischen Menschen. Es geht um Vertrauen und

Misstrauen, Arger, Kränkung, Beleidigung, Vorurteile, Freude, Glück, Selbst- und

Fremdbild, aber auch um Macht, Hierarchie und Prestige.

6.3.3 Das Eisbergmodell der Kommunikation Die Inhalts- und die Beziehungsebene verhalten sich zueinander wie die beiden Teile

eines Eisberges: Die Beziehungsebene liegt unter der Oberfläche, ist umfassender

und trägt die Inhaltsebene.

Störungen auf der Beziehungsebene werden sehr häufig nicht angesprochen,

sondern verdeckt auf der Inhaltsebene ausgetragen:

Missverständnisse häufen sich, Entscheidungen werden schwieriger, manche

Vorschläge werden scheinbar grundlos abgelehnt - der Grund liegt womöglich nicht

in sachlichen Differenzen sondern in der Antipathie oder in unausgetragenen

Konflikten der Beteiligten.

26

6.4. Ausdrucksmittel

6.4.1 Sprachlich „Das Verständlichste an der Sprache ist nicht das Wort selbst sondern der Ton, Stärke, Modulation und Tempo mit denen eine Reihe von Wörtern gesprochen wird – kurz, die Musik hinter den Wörtern.“

melodisch Tonhöhe

Satzmelodie

Klangfülle

Klangfarbe

dynamisch Betonung

Betonungswechsel

Lautstärke

Lautstärkenwechsel

temporal Geschwindigkeit

Tempowechsel

Pausendauer

Pausenart

artikulatorisch Deutlichkeit

Deutlichkeitswechsel

Lautbindung

Lautungsstufen

27

6.4.2 Körpersprache Etwa 70% der Information über einen Sprecher - seine Persönlichkeit, Glaubwürdigkeit etc. - werden, zumindest unbewusst, über die Körpersprache vermittelt. Während verbale Kommunikation primär auf der Sachebene wirksam ist, gestaltet die nonverbale Kommunikation die soziale Beziehung in der jeweiligen Situation wesentlich mit. Der körpersprachliche Ausdruck entscheidet so in hohem Ausmaße über Erfolg und Misserfolg Ihrer Rede. Wie überzeugend Körpersprache bei Reden, in Diskussionen oder andern

Kommunikationssituationen ist, hängt von verschieden Faktoren ab, z.B. von:

• der inneren persönlichen (Selbst-)Sicherheit

• dem Ausmaß an Überzeugung darüber, was gesagt wird

• der Tagesverfassung

• der inhaltlichen Kompetenz und Beziehung zum Thema

• der Beziehung zum Publikum bzw. Gegenüber

Deshalb ist es wichtig, sich über diese – oft auf den Sprecher unbewusst

einwirkenden – Faktoren im Klaren zu sein, um Brüche zwischen verbalem und

körpersprachlichem Ausdruck zu vermeiden.

28

6.4.3 Körpersprachlicher Ausdruck und seine möglichen Bedeutungen

Die Körpersprache ist eine ehrliche Sprache. Sie kann zwar bewusst eingesetzt

werden, doch ist ihre Steuerung ein schwieriges Unterfangen, das nur wenigen

Schauspielern perfekt gelingt. Einstudierte Gesten, Stimmlagen, Körperhaltungen

werden vom Publikum sehr schnell als unecht erkannt. Hüten Sie sich also vor

aufgesetzter Freundlichkeit, betonen Sie ohne falsches Pathos und vermeiden Sie,

wenn Sie nicht gerade als Politiker auftreten, die „große Geste".

Beachten Sie auch, dass der körpersprachliche Ausdruck, den Sie an anderen

beobachten, niemals eindeutig ist (vgl. das Axiom zu „analoge und digitale

Kommunikation“). Kein Körpersignal ist isoliert zu betrachten, sondern immer nur in

Verbindung mit anderen Dimensionen der Persönlichkeit, dem Umfeld der jeweiligen

Kommunikationssituation und den auslösenden Reizen zu verstehen.

Dementsprechend gibt es kein allgemeingültiges „Lexikon der Körpersprache“,

sondern höchstens Hinweise und Anregungen für die eigene Deutung.

29

6.4.3.1 Ausdrucksmittel Mimik

+ - wortunterstützend übertrieben

ruhig fixiert

lebendig „Wenn Blicke töten könnten“

abwechslungsreich unkontrolliert

dem Thema angepasst hängende Mundwinkel

eher positiv Eingefroren

Blickkontakt

30

6.4.3.2 Ausdrucksmittel Gestik

+ - Worte unterstreichen unkontrolliert

deutlich nervös

anschaulich wegwerfend

passend drohend

zwischen Schulterhöhe und Taille im Gegensatz zur Aussage

innerhalb der Körpersilhouette Hände verstecken

Hände sichtbar fehlende Gestik

austeilend Hände vor dem Gesicht

31

6.4.3.3 Ausdrucksmittel Haltung

+ - aufrecht hängende Schultern

ruhig hochgezogene Schultern

kontrolliert nervöses Wippen

sicher Rücken zuwenden

schulterbreit stehen Brillen / Stift beißen

Körpergewicht auf beide Beine verteilen verknotete Beine

Platzwechsel X-Beinstellung

auf den Kommunikationspartner zugehen

32

7. Konfliktmanagement

7.1 Die Konfliktarten

Für Konflikte gilt:

Mindestens zwei Personen agieren in einer Situation

Jede Partei handelt entsprechend den eigenen Zielen und Vorstellungen

Die beiden Parteien sind voneinander abhängig.

Es bestehen Interessengegensätze zwischen den beiden Parteien.

Es existiert ein Handlungsspielraum, in dem die beiden eigene

Entscheidungen treffen können.

Konfliktforscher unterscheiden Konflikte nach Inhalten oder Themen:

Verteilungskonflikt Der Verlust der einen Seite ist der Gewinn der anderen.

Persönliche Konflikte Verhaltensweisen und Eigenschaften der Konfliktparteien stehen im Mittelpunkt (z.B.

Mobbing)

Zielkonflikte Man kann den inneren Konflikt (z.B. wenn sich eine Person zwischen zwei

Alternativen entscheiden muss) und den sozialen Konflikt (zwei Konfliktparteien

verfolgen unvereinbare Ziele) unterscheiden.

Methodenkonflikt Die Parteien sind sich über das Ziel einig, die Wege und Methoden dorthin werden

aber unterschiedlich bewertet.

Wertekonflikte Eine Handlung steht im Gegensatz zu den eigenen ethischen Grundwerten.

Im Prinzip kann jedes Thema ein Konfliktthema werden. Im Laufe seiner Entwicklung

kann sich der Konflikt auf andere Themen verlagern. Zuerst mag es um den

33

unterschiedlichen Lösungsweg handeln, am Ende stehen die persönlichen

Eigenarten im Vordergrund. Es werden grundsätzliche Werte diskutiert, aber in

Wahrheit geht es um die Projektstelle, die beide gern besetzen wollen.

Sichtbarer Konfliktvordergrund

Sachkonflikt

Inte

ress

en

Bed

ürfn

isse

Gef

ühle

Bez

iehu

ngs-

prob

lem

e

Wer

te

Kom

mun

ikat

ions

-pr

oble

me

Inte

rper

sona

le

Pro

blem

e

Sich

twei

sen

Stru

ktur

elle

B

edin

gung

en

Info

rmat

ione

n

Hintergrund

34

7.2 Konfliktsignale

Sehr häufig ist es so, dass ein Konflikt einige Zeit unter der Oberfläche „gärt“, bevor

er offen Ausdruck findet und eskaliert. Je früher man nun auf die vorhergehenden

Konfliktsignale reagiert, desto wahrscheinlicher kann man konstruktiv mit dem

Konflikt umgehen.

Es gibt verschiedene Verhaltensmuster an denen man einen Konflikt beim

Kommunikationspartner feststellen kann:

Defensive oder desinteressierte Körpersprache

(„Wegwerfbewegungen“, der Körper wird fortgedreht)

Gesichtsausdruck (Stirnrunzeln, verständnisvolles Lächeln)

Abstrakte, künstliche Formulierung

Stereotype, gezwungene Höflichkeit

Annehmen eines überaus bestimmenden Tones, Verstecken von Gefühlen

Verteilen von Seitenhieben (schneidende Bemerkungen, Sarkasmus, Ironie)

Hartnäckigkeit: Bezug auf allgemeine Richtlinien, Regeln der Vorgesetzten

Abfallen von Kreativität oder neuen Ideen

Resignierende Grundeinstellung, „Koller“-Kommentare (das funktioniert

sowieso nicht, das berührt mich überhaupt nicht)

Verstecken hinter anderen, andere nach vorne stellen

Vermeidung von Kontakten oder Diskussionen

35

7.3 Konfliktformen

Es gibt Konflikte, die in einem lauten Gefühlsausbruch eskalieren. Es herrscht eine

Atmosphäre der Überempfindlichkeit und der Überaktivität. Jede Seite glaubt im

Recht zu sein. Es wird geschrien, geschimpft, die Parteien sind schnell beleidigt und

aufgebracht. Es gibt einen Meinungsführer, der den Konflikt noch anheizt. In diesem

Fall spricht man von einem heißen Konflikt.

In einem kalten Konflikt bestimmen Enttäuschungen und Frustrationen das Klima.

Die Konfliktparteien kommunizieren nur stockend oder zynisch oder sprechen

überhaupt nicht mehr miteinander. Es werden Angriffe und Gegenangriffe geplant,

die so komplex sind, dass der Gegner sie nicht direkt durchschauen kann. Die

Beteiligten haben ein negatives Selbstbild. Es bilden sich Verhaltensweisen, die ein

gegenseitiges Ausweichen und Vermeiden begünstigen.

Merkmale Im heißen Konflikt … Im kalten Konflikt …

sind die Parteien übermotiviert sind die Parteien von einander

enttäuscht und desillusioniert ereifern sich für ihre Ziele

halten sich für überlegen zweifeln an sich selbst

suchen die direkte Konfrontation haben den Glauben daran verloren,

den Konflikt noch lösen zu können wollen die andere Person mit aller

Macht überzeugen behindern und blockieren sich, wo es

nur geht explodieren im Kontakt miteinander

versuchen Anhänger zu gewinnen sprechen sarkastisch und zynisch

über den anderen

empfinden tiefe Abneigung

gegeneinander

gehen einander aus dem Weg

36

Konflikt-gespräch

Kontaktabbruch Debatten

Verstimmung

Gericht Delegation

totaler Krieg

ModerationMediation

Drohstrategien

Strategie

Soziale Ausweitung

7.4 Fragen zur Analyse von Konflikten Inhaltsebene

Welche Fakten bringt der andere (bringen die Konfliktparteien) vor?

Welche Fragen habe ich dazu? Was habe ich nicht verstanden?

Appell Was ist das Interesse der anderen Konfliktpartei? Welche Wünsche hat sie

an mich?

Was sind die offen kommunizierten Wünsche?

Was sind verdeckte Appelle?

Beziehungsebene Wie steht die andere Konfliktpartei zu mir? Wie stehen die Konfliktparteien

zueinander?

Welche Bedeutung hat die Beziehungsdefinition für den Konflikt?

Wie wird die Beziehung thematisiert?

37

Selbstoffenbarung Welche Gefühle sind im Spiel?

Was sind meine eigenen Gefühle? Welche Ängste und Befürchtungen

spielen eine Rolle?

Darüber hinaus sollte man folgende Fragen für sich klären:

Was will ich erreichen? Was ist mein Ziel?

Wie fühle ich mich?

Wie geht es meinem Gegenüber?

In welcher Beziehung stehe ich zu ihm?

Welche Art der Kommunikation erfordert die Lage, in der wir uns befinden?

Welche ist der Situation angemessen?

Persönlich-keitsstruktur

andere persönliche Faktoren Konfliktebenen

Eskalationsstufen

Konfliktarten

Konfliktkern

Beteiligte Umwelt

Wer ist beteiligt?

Konflikt Person

Reaktionstyp

38

7.5 Konfliktlösungsstrategien Es gibt 4 verschiedene Interventionsrichtungen:

De-eskalierend Eskalierend

Präventiv

Um Kommunikationsproblemen vorzubeugen, werden Informationsspielregeln vereinbart;

In Anwesenheit eines Beraters werden Sorgen, Ängste, Unterstellungen gezielt angesprochen;

Training in Kommunikationsmethoden

Konfrontationssitzung, um zu vermeiden, dass ein beginnender Konflikt kalt* gemacht wird

Kurativ

Der Konfliktverlauf wird rekonstruiert und geklärt;

Bestehende kalte Konflikte werden durch Rollenspiele dramatisiert, übertrieben;

Die Konfliktparteien klären ihre unterschiedlichen Wahrnehmungen des Verhaltens

Ein Interessensvertreter ermutigt seine Klienten, sich für ihre Standpunkte stark einzusetzen

* siehe Kapitel „Konfliktformen“

7.5.1 Verhalten im Konfliktfall

Wahren Sie die Würde der anderen Person!

Wahren Sie ihre Selbstachtung!

Hören Sie zu und betrachten Sie die Angelegenheit aus der Sicht des

anderen!

Versuchen Sie nicht, andere Menschen zu ändern oder zu „erziehen“!

Vertreten Sie ihren Standpunkt konsequent und intelligent!

Vermeiden Sie Folge Konflikte!

Um mit Konflikten besser umgehen zu können, ist es hilfreich sie von drei

unterschiedlichen Positionen zu betrachten:

39

Die eigene Perspektive: Das bedeutet, dass man sensibel für seine eigenen

Gefühle und Bedürfnisse ein sollte. Es ist wichtig, die eigenen Gefühle

wahrzunehmen, ein Bewusstsein für die persönlichen Ziele und Interessen zu haben

und die eigenen Stärken und Schwächen in der Interaktion zu kennen.

Die Perspektive der anderen Partei: Es ist hilfreich, wenn man es schafft, sich in

die Lage des anderen hineinzuversetzen. Dazu benötigt man sensibles

Einfühlungsvermögen und Sensitivität.

Die Position des neutralen Dritten: Das Geschehen soll von außen und distanziert

betrachtet werden. Diese Position nimmt jemand ein, der helfen soll, den Konflikt zu

lösen.

Ich Der andere

Welche Gefühle habe ich? Wut? Angst? Habe ich mich unter Kontrolle oder

lasse ich mich provozieren? Was ist eigentlich mein Ziel? Welche Risiken sind für mich

absehbar? Will ich den anderen überzeugen

oder zwingen?

Neutraler Beobachter

Was hält der andere für richtig? Was will er erreichen? Was würde ich an seiner Stelle

erreichen wollen? Welche Gefühle hat er? Welche Risiken könnte er sehen?

Wie würde ein heimlicher Beobachter die Lage und unser Verhalten sehen? Hat er den Eindruck, dass wir die Situation ernsthaft klären wollen? Gebärden wir uns wie wütende „Kampfhähne“? Verschwenden wir unsere Zeit oder verfolgen wir wirklich noch unsere Ziele?

40

7.5.2 Die „Jeder-gewinnt-Methode“

Konfliktlösungsstrategien sind verschieden, je nachdem ob die

Kommunikationspartner als „Gewinner/Verlierer“ oder beide als „Gewinner“ aus dem

Konflikt herauskommen. Beide Strategien favorisieren die Machtposition eines

Gesprächpartners. Der Verlierer bleibt mit einem unangenehmen Gefühl übrig und

wird in zukünftigen Konflikten eher defensiv reagieren.

Bei der „Jeder – gewinnt – Methode“ demonstriert keiner der beiden

Gesprächspartner seine Macht, sondern es wird versucht, die Bedürfnisse beider

Parteien zu befriedigen. Diese Methode lässt sich graphisch so darstellen:

Stufen zur Ausführung der „Jeder – gewinnt – Methode“:

1. Das Problem wird erkannt und definiert

2. Alternative Lösungen werden entwickelt

3. Die alternativen Lösungen werden beurteilt

4. Die Entscheidung wird getroffen

5. Die Entscheidung wird ausgeführt

6. Anschließend wird die Lösung bewertet

Die „Jeder-gewinnt-Methode“ ist ein Prozess, bei dem beide Parteien ihre

Bedürfnisse darlegen und diskutieren.

Die „Jeder-gewinnt-Methode“ lässt keinen stolzen Sieger oder einen hoffnungslosen

Verlierer aus dem Konflikt übrig. Stattdessen haben beide Seiten das Gefühl, sie sind

41

vom Partner respektiert und verstanden worden, sie haben aktiv dazu beigetragen,

den Konflikt zu lösen und sind auch verantwortlich für das erreichte Ergebnis.

Jetzt ist die Beziehung zwischen beiden Partnern wieder stabilisiert und beide

werden sich intensiver mit der Durchsetzung der Lösung beschäftigen.

Die Konfliktpartner sollen grundsätzlich ein gutes Verhältnis zueinander haben. Das

ist der Schlüssel zu einer produktiven Kooperation. Der Aufbau und die Erhaltung so

einer Beziehung muss hart erarbeitet werden und benötigt Courage und Vertrauen

auf beiden Seiten.

Weiters müssen sich die Konfliktpartner im Klaren sein, dass die Lösung für beide

Seiten akzeptabel sein soll. Sie sollten nicht auf ihrem Standpunkt beharren und ihre

eigenen Interessen gegenüber dem Partner unter Machtgebrauch durchsetzen

wollen. Ungünstige Konditionen sind weiters: extremer Zeitdruck und

Krisensituationen, die nach sofortigem handeln verlangen. Beide Seiten müssen

solche Faktoren erkennen und akzeptieren.

Man kann also zusammenfassen:

Die Beteiligten thematisieren den Konflikt offen.

Interessen, widersprüchliche Meinungen und Vorstellungen werden offen

diskutiert und gegeneinander abgewogen.

Die Parteien versuchen eine Lösung zu finden, die für alle akzeptabel ist.

Der andere wird als Verhandlungspartner akzeptiert und Verletzungen werden

vermieden.

Die Beteiligten sind zur Kooperation bereit.

Beide Parteien sind überzeugt, den Konflikt im Gespräch bewältigen zu

können.

42

7.5.3 Unfaire Taktiken erkennen und abwehren

Unfaire Taktiken der Gesprächspartner:

1. Emotionalisierung

2. Bestreiten der Fachkompetenz

3. Meinungen als Tatsachen ausgeben

4. Bestreiten von Tatsachen

5. Taktik des Übertreibens

6. Einzelfälle werden verallgemeinert

7. Konfrontation mit eigener Meinungsänderung

Die Taktiken im Einzelnen: 1. Emotionalisierung Anstatt sachlich und fair zu bleiben, versucht Ihr Gesprächspartner, Sie durch

gezielte Provokation und Emotionalisierung aus der Reserve zu locken, so dass Sie

die Selbstkontrolle verlieren und nicht mehr in der Lage sind, ein überlegtes Urteil

abzugeben.

Emotionale Taktiken sind: Persönliche Angriffe, Beleidigungen, Unterstellen unlauterer Motive und

persönlicher Interessen,

Killerphrasen wie z.B. „Völliger Unsinn, Ihr Vorschlag …“, „Wie sollen

Sie das beurteilen können …“, „Bei uns ist dies ganz andern …“ , …

Abwehrmöglichkeiten: Oberstes Gebot: Ruhe, Gelassenheit und Selbstdisziplin. Lassen Sie sich

nicht provozieren. Lassen sich keinen Fall den Grad der Unfairness, die

Lautstärke und die emotionale Stimmung anderer aufdrängen

Machen Sie sich in jedem Falle stark für den sachbezogenen Dialog. Es

bringt in der Regel nichts, wenn Sie auf einen Angriff mit einem

Gegenangriff reagieren. Die Emotionen schaukeln sich nur auf und es wird

immer schwieriger, das Ganze unter Kontrolle zu halten.

43

Bei berechtigten Beschwerden ist es in der Anfangsphase günstig zu

schweigen und zu warten, bis sich der andere Luft gemacht hat, Dampf

abgelassen hat. Hören Sie Ihrem Gesprächspartner aufmerksam zu,

zeigen Sie, dass Sie die Gesichtspunkte verstehen und lenken Sie

persönliche Angriffe in sachbezogene Argumentationen um.

2. Bestreiten der Fachkompetenz Bei dieser Taktik wirft man Ihnen mangelnde Sachkundigkeit und unzulängliche

Erfahrungen oder fehlende Kompetenz vor, um den strittigen Gegenstand beurteilen

zu können.

Abwehrmöglichkeiten: Lassen Sie sich nicht auf Kompetenzdiskussion ein, sondern führen Sie

das Gespräch auf Sachargumente zurück.

Weisen Sie den Gesprächspartner auf Ihre Fachkompetenz und

Spezialisierung hin.

3. Meinungen werden als fundierte Tatsachen hingestellt Diese Taktik ist vor allem dann beliebt, wenn Ihr Gegenüber erkennt, dass er die

schwächeren Sachargumente hat. Derartige Argumentationen werden vor allem

durch folgende Floskeln eingeleitet:

„Es bedarf keiner weiteren Diskussion, dass …“

„Der Fall liegt doch ganz klar …“

„Es besteht kein Zweifel, dass …“

„Sie können mit Sicherheit davon ausgehen, dass …“

Abwehrmöglichkeiten:

Sie können die Taktik, dass die persönliche Meinung als Tatsache

hingestellt wird ruhig beim Namen.

44

Fordern Sie durch Rückfragen Argumente für die aufgestellte Behauptung.

Wer behauptet ist beweispflichtig!

„Auf welche Informationsquelle stützen Sie sich?“

„Können Sie mir sagen, wie Sie Ihren Standpunkt begründen?“

4. Tatsachen und abgesicherte Fakten (Regelungen, Verordnungen, Beschlüsse, Gesetzeslagen, …) werden bestritten Ziel dieser Taktik: Sie sollen verwirrt, verunsichert werden und zu unüberlegten

Reaktionen provoziert werden. Beispiele dafür: „Was Sie da sagen, stimmt überhaupt

nicht!“, „Sie sind falsch informiert!“

Abwehrmöglichkeiten: Durch nennen von Fakten, Daten, Gesetzen, … die eigene Argumentation

absichern. Mehrmaliges Wiederholen (Schallplatte mit Sprung) falls

notwendig.

Ruhig und gelassen Ihre klare und einwandfreie Argumentation vortragen.

Eventuell die unfaire Taktik beim Namen nennen.

5. Taktik des Übertreibens Ihre Gesprächspartner übersteigert Ihre Aussage und versucht so, Sie

unglaubwürdig oder lächerlich zu machen.

Abwehrmöglichkeiten:

Führen Sie zum Ausgangspunkt zurück und wiederholen Sie sachlich und

ruhig Ihre Aussage.

Weisen Sie gegebenenfalls auf die Taktik hin.

45

6. Einzelfälle werden verallgemeinert Ihr Gegenüber führt einzelne Beispiele, persönlicher Erfahrungen und praktische

Fälle in die Diskussion ein und kommt zu allgemeinen Schlussfolgerungen.

Beispiel: „Bei Frau Maier war es aber in dieser Angelegenheit aber so …“

Abwehrmöglichkeiten: Wenden Sie sich mit Entschlossenheit gegen diese Taktik, weil ihr ein

Denkfehler zugrunde liegt. Einzelfälle und Beispiele beweisen nicht und

lassen sich nicht immer verallgemeinern.

Verweisen Sie wenn möglich auf Gegenbeispiele. 7. Konfrontation mit der eigenen Meinungsänderung Ihr Gesprächspartner verweist darauf, dass Sie früher eine andere Meinung /

Auskunft zum Thema vertreten haben.

Abwehrmöglichkeiten: Verweisen Sie darauf, dass sich die Bedingungen geändert haben.

Falls es Ihr Versehen war, bekennen Sie die eigene Lernfähigkeit und

Offenheit für neue Erfahrungen.

46

7.5.4 Killer-Phrasen Im alltäglichen Sprachgebrauch werden bewusst oder unbewusst eine Menge

Phrasen verwendet, die neuen Ideen, Bedürfnisse und Wünsche, die „nicht ins

Konzept passen“ oder deren Umsetzung womöglich mit einem höheren Aufwand

verbunden wäre, zu Fall bringen sollen.

Beispiele dafür gibt es unzählige. Hier nur eine kleine Auswahl von Phrasen, die Sie

vermeiden sollten:

Das war schon immer so. Wer soll das machen?

So haben wir das früher nie gemacht. Wer soll das bezahlen?

Das geht so nicht. Wir haben zuwenig Geld.

Dafür haben wir keine Zeit. Das kostet zuviel.

Haben wir alles schon versucht. So ein Unsinn.

Das ist alles reine Theorie. Ja? So?

Wir haben doch jetzt schon genug zu tun. Haben Sie etwas gesagt?

Bis jetzt ging das auch so. Wir brauchen keine Experimente.

Das kann doch nicht funktionieren. Alles völliger Unsinn!

Redewendungen, die ärgern bzw. öffnen Manchmal scheitern Gespräche schon an Redewendungen, die wir aus reiner

Gewohnheit verwenden, ohne uns darüber im Klaren zu sein, dass sie beim

Gesprächspartner Ärger auslösen.

Ärger verursachend Diplomatisch, öffnend Da haben Sie mich falsch verstanden. Da muss ich mich unklar ausgedrückt

haben.

Da täuschen Sie sich aber. Kann das nicht ein Irrtum sein?

Das ist doch unmöglich. Das überrascht mich.

Das gibt es nicht. Sind Sie da ganz sicher?

Sie müssen doch einsehen … Können Sie sich vorstellen, dass …?

Sie bekommen von uns … .Wir bieten Ihnen …..

...................................................

................................................... …..................................................

................................................... ...................................................

47

7.7.5 „ICH“ – Botschaften

... sind Angaben über die eigene Situation, Gedanken, Bedürfnisse und

Gefühle

... enthalten keinerlei Kritik oder „Nörgeln“

... sind dazu gedacht dem Empfänger die eigene Situation so klar mit zu

teilen, dass er sie möglichst von dem Standpunkt des Senders verstehen

kann

... sind für einen Empfänger, auf dessen Urteil und dessen Entscheidung

wert gelegt werden kann

„Ich“ – Botschaften werden meist in Konfliktsituationen verwendet, in denen das

Verhalten des Partners für den anderen nicht akzeptabel ist. Das Problem ist das

eigene und daher soll der Partner sein Verhalten ändern. Voraussetzung jedoch ist,

dass der Partner weiß, welches Verhalten die Ursache ist, und was für Effekte dies

zur Folge hat. Nur dann kann er freiwillig Entscheidungen treffen, sein Verhalten zu

ändern oder damit auf zu hören.

Die Botschaft „mir reicht’s!“, ist keine komplette „Ich“ – Botschaft, weil der Partner

keine Informationen darüber erhält, warum jemand eine schlechte Laune hat und

was dies für Folgen haben kann.

„Ich“ – Botschaften sollen 3 Elemente enthalten:

1. Eine kurze Beschreibung des inakzeptablen Verhaltens 2. Eine ehrliche Botschaft über die Gefühle, die dieses Verhalten verursachen 3. Konkrete Effekte dieses Verhaltens auf einen selbst

Thema: Konfliktbewältigung Stichworte Stufe 1 Konflikt auf den Tisch legen (Konfrontation)

1. Die Ernsthaftigkeit der Eigenen Störung muss dem Anderen deutlich gemacht werden, also nicht „durch die Blume“ sagen

2. Ich – Botschaften senden

„Mich stört ...“

48

Statt Du – Botschaften Stufe 2 Nennen des eigenen Ziels

„Ich möchte ...“

Stufe 3 Festlegung des Ziels des anderen

a) durch indirekte Fragen b) Kontrollfragen zum eigentlichen Ziel c) Durch aktives Zuhören

+ Akzeptanz seines Zieles als Ziel

„ Was möchtest Du ...?“ „Wie siehst du das?“ „Was sagen Sie dazu?“

Stufe 4 Suche nach Gemeinsamkeiten

„Was wollen wir beide ...?“

Stufe 5 Ideen suchen, akzeptieren, bewerten, wie das Problem gelöst werden kann

„Auf was können wir uns einigen ...?“

Stufe 6 Vereinbarung

- konkret, detailliert, zeitlich befristet - nach vereinbarter Zeit überprüfen, ob sich

die Vereinbarung/Lösung in die Praxis umsetzen lässt und ob wir damit zurechtkommen

Wenn Lösung nicht möglich: 1. Vertagen (festen Termin vereinbaren) 2. Sinnfrage (Hältst du es für sinnvoll, dass wir

beide ...) 3. Es gibt Probleme, die können wir nicht lösen

– aber wir können aufhören, uns von ihnen faszinieren zu lassen

„Was vereinbaren wir ...?“

49

7.6 Test Konfliktlösungsverhalten

Anleitung Sie finden im Folgenden je fünf Aussagen zu sechs elementaren Verhaltens-

bereichen im Umgang mit Konflikten.

Lesen Sie zunächst die fünf Sätze A bis E unter Punkt 1

(Meinungsverschiedenheiten). Beachten Sie jeden dieser fünf Sätze als eine

mögliche Beschreibung Ihres Konfliktlösungsverhaltens. Suchen Sie nun jenen Satz,

der am ehesten Ihrem Verhalten entspricht. Bewerten Sie diesen Satz mit einer 5.

Geben Sie dann jenem Satz eine 4, der Ihrem Konfliktlösungsverhalten am

zweitnächsten kommt. Fahren Sie mit den restlichen Sätzen fort, indem Sie dem

drittmöglichsten eine 3 und dem viertmöglichsten eine 2 zuordnen. Demjenigen Satz,

der am wenigsten Ihrem Verhalten entspricht geben Sie demnach eine 1.

Fragebogen

1. Was mache ich, wenn Meinungsverschiedenheiten auftreten?

___ A) Wenn Meinungsverschiedenheiten auftreten, versuche ich, gerecht, aber fest, zu bleiben und eine allseits einigermaßen befriedigende Lösung herbeizuführen.

___B) Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind

meistens nur so zu beseitigen, indem man klar die eigene Meinung durchsetzt.

___C) Wenn Konflikte und Schwierigkeiten entstehen,

versuche ich, die Gründe dafür herauszufinden und die Ursachen der Konflikte mit allen Beteiligten zu klären.

___D) Ich möchte von Anfang an verhindern, dass Konflikte

entstehen. Wenn dies aber dennoch geschieht, versuche ich, die Gemüter zu beruhigen und wieder ein gutes, freundliches Klima herzustellen.

___E) Wenn Meinungsverschiedenheiten entstehen, dann versuche

ich, neutral zu bleiben und mich aus der Diskussion herauszuhalten. Meist wächst dann von selber Gras darüber.

50

2. Was mache ich, wenn jemand den ich schätze, meiner Meinung nach Unsinn

behauptete?

___A) Ich sage dem anderen offen meine Meinung und erkläre ihm, was mir an seiner Aussage nicht gefällt.

___B) Ich beiße die Zähne zusammen und behalte meine Gedanken

bei mir. Dabei hoffe ich, dass er seinen Irrtum früher oder später selbst erkennen wird, ohne dass ich eingreife.

___C) Ich weise darauf hin, dass wir offenbar unterschiedliche

Meinungen haben. Dann versuche ich, zu beschreiben, wie ich seine Position sehe und was ich darüber denke, damit wir eine für beide akzeptable Haltung suchen können.

___D) Ich versuche, das nicht so tragisch zu nehmen. Ich zeige

meinem Gegenüber vorsichtig und indirekt (z. B. auf humorvolle Art), dass mir seine Meinung nicht gefällt. Einen offenen Konflikt versuche ich jedoch zu vermeiden, indem ich auf einen Kompromiss steuere.

___E) Ich ziehe mich zurück und schweige.

51

3. Was mache ich in Konfliktsituationen, in denen ich mächtiger bin und mehr Autorität besitze als der andere?

___A) Ich mache da nicht viel Firlefanz. Mein Wort ist Befehl. Vielleicht wird mir der andere später dankbar sein, wenn er einmal alle die Erfahrungen sammeln konnte, die ich jetzt hatte.

___B) Ich ermutige den anderen, zu sagen, was er denkt. Dann

zeige ich ihm, dass ich Verständnis für ihn habe und seinen Standpunkt schätze. Zugleich erkläre ich ihm, wo er unrecht hat.

___C) Ich möchte nicht riskieren, dass wir nicht mehr offen

miteinander sprechen können, deshalb gebe ich im Zweifel eher meinem Gegenüber recht.

___D) Ich schlage vor, dass wir uns auf eine Vorgehensweise

einigen, mit der wir beide es einmal versuchen können. Dabei betone ich, dass jede Entscheidung nötigenfalls später korrigierbar ist.

___E) Ich versuche, alles Persönliche aus solchen Situationen

herauszuhalten. Ich sage meine Meinung, lasse es aber meinem Gegenüber frei, zu tun und zu lassen was er will.

52

4. Was mache ich, wenn ich die ersten Anzeichen eines kommenden Konflikts in einer Gruppe erkenne?

___A) Ich dränge weiter darauf, das gemeinsame Ziel schnell zu erreichen. Konflikte kann man sowieso nicht vermeiden. Ich achte darauf, dass wir nicht zu viel Zeit damit vertun.

___B) Ich versuche, Konflikte abzubiegen oder zu verhindern, bevor

sie offen ausbrechen. Ich versuche, die Spannung durch Ablenkung zu lösen, z. B. schlage ich eine Kaffeepause oder etwas ähnliches vor.

___C) Solange es mich nichts angeht, halte ich meine Finger da

heraus. ___D) Ich informiere die Gruppe über meine Eindrücke. So können

wir herausfinden, ob ein Konflikt im Hintergrund schwelt. Trifft das zu, möchte ich gern alles ans Tageslicht holen. Dann können wir Gefühle und Fakten aller beteiligten erörtern.

___E) Meist bemühe ich mich, eine direkte Konfrontation der

Meinungsverschiedenheiten zu verhindern. Ich versuche, die Diskussion auf einen Mittelweg hinzusteuern.

53

5. Was mache ich, wenn jemand in einem Team seine abweichende Meinung einfach nicht aufgeben will?

___A) Ich sorge dafür, dass der "Abweichler" seine Argumente vortragen kann. Wenn er damit die Gruppe nicht überzeugt, schlage ich ihm vor, sich der Mehrheitsentscheidung anzuschließen - sei es auch nur, um eine Entscheidung zu ermöglichen.

___B) Ich versuche, herauszufinden, warum der Betreffende das

Problem anders als die Mehrheit sieht. Auf diese Weise können wir alle unsere Meinung im Lichte seiner Argumente nochmals überprüfen und sein Verhalten verstehen.

___C) Ich dränge alle Beteiligten, ihre Meinungsverschiedenheiten

zu vergessen und lieber die angenehmeren Punkte der Tagesordnung zu besprechen.

___D) Ich möchte, dass die Gruppe weiterkommt. Ich mache den

Betreffenden offen darauf aufmerksam, dass er uns blockiert und dass wir notfalls ohne ihn weitermachen.

___E) Man soll sich nicht in den Streit anderer Leute einmischen.

Ich äußere mich nur unverbindlich. Wer eine abweichende Meinung hat, sollte seine Argumente selber durchsetzen.

54

6. Wie stelle ich mich allgemein zum Thema "Konflikte"?

___A) Konflikte sollen reine Luft schaffen, das Engagement des einzelnen fördern und bei guter Handhabung zu kreativen Lösungen führen.

___B) Konflikte sollen die Extreme zueinander bringen, so dass eine

ausgewogene mittlere Linie erreicht werden kann. ___C) Konflikte sollten die Leute zwingen, einmal die Tatsache zu

akzeptieren, dass es immer eine den anderen überlegene Antwort gibt.

___D) Konflikte sollten zeigen, wie sinnlos der Egoismus ist. Sie

sollten die Menschen in dem gemeinsamen Bestreben vereinen, Differenzen in Zukunft zu vermeiden.

___E) Konflikte sollte man nicht ernst nehmen. Die Zeit heilt

Wunden und die meisten Konflikte lösen sich sowieso von selbst.

55

Auswertung des Fragebogens Übertragen Sie nun die verteilten Punkte in das folgende Schema. Tragen Sie in jedem der sechs Bereiche beim entsprechenden Buchstaben (A, B, C, D, E) die entsprechende Punktzahl ein. Konfliktlösungsstil 9.9 9.1 5.5 1.9 1.1 Elemente:

1.Umgang mit Meinungsverschiedenheiten

C ___ B ___ A ___ D ___ E ___

2.Umgang mit “Unsinn”

C ___ A ___ D ___ B ___ E ___

3.Umgang mit Macht

B ___ A ___ D ___ E ___ C ___

4.Umgang mit der Konfliktentstehung

D ___ A ___ E ___ B ___ C ___

5.Umgang mit “Abweichlern”

B ___ D ___ A ___ E ___ C ___

6.Einstellung zum Konflikt

A ___ C ___ B ___ D ___ E ___

TOTAL

56

8. Das jährliche Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Hypothesen

1. Vorgesetzte und Mitarbeiter reden über die Tagesarbeit, kaum aber über die Ziele

2. Über die Förderung und Personalentwicklung reden sie kaum

3. Über die Frage, wie sie persönlich miteinander zurechtkommen, zu reden ist fast

ein Tabu

4. Beurteilungen und Dienstzeugnisse zeichnen ein schönendes (unzuverlässiges)

Bild

57

Reden wir miteinander Arbeitsleistungen

Die Leistungen der

Vergangenheit und das Ausmaß der Aufgaben-erfüllung zu besprechen

Ziele der Zukunft

Zukünftige Arbeits-schwerpunkte zu planen,

Ziele zu vereinbaren

Stärken und Schwächen

58

Ihre Stärken und Schwächen

zu erkennen und Verbesserungsmög-lichkeiten zu finden

Systematische Förderung

Durch zielgerechte Förderungen die berufliche

Weiterentwicklung zu ermöglichen

Ein Gespräch zu den Themen

Das Mitarbeitergespräch – Definition

Periodisch mindestens einmal jährlich stattfindendes Einzelgespräch zwischen

Vorgesetzten und MitarbeiterIn

systemhaft von der Verwaltung vorgegeben zur Erreichung der

Verwaltungsziele und zur Entwicklung und Förderung der MitarbeiterInnen

Das Mitarbeitergespräch - Sinn und Zweck Der Erfolg der Verwaltung wird u. a. davon beeinflusst, inwieweit die

Verwaltungsziele bekannt sind und die MitarbeiterInnen sich damit identifizieren

können.

Der tägliche Arbeitsablauf bietet meist wenig Zeit und Gelegenheit für Gespräche,

die über die aktuelle Arbeitssituation hinausgehen. Unbesprochen bleiben dabei oft:

zukünftige Arbeitsschwerpunkte,

die Arbeitsleistung aus der Vergangenheit,

die Stärken und Schwächen und daraus resultierende

Verbesserungsmöglichkeiten sowie eine

zielgerichtete Förderung und Weiterentwicklung

Durch den geplanten Einsatz von jährlichen Mitarbeitergesprächen sollen die

spontanen Gespräche und regelmäßigen Besprechungen nicht verhindert werden

vielmehr soll das gut vorbereitete Mitarbeitergespräch ein Teil der Führungsaufgabe

sein.

59

Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Das Mitarbeitergespräch...

bietet Vorgesetzten und Mitarbeitern die Möglichkeit durch die Vereinbarung

über zukünftige Aufgabenschwerpunkte die Tätigkeit bzw. das Handeln auf die

Verwaltungsziele auszurichten bzw. veranlasst beide Vereinbarungen zu

treffen, durch die ihre Arbeit einen Beitrag zu den Gesamtaufgaben der

Verwaltung leistet

ermöglicht über erbrachte Leistungen zu sprechen

unterstützt Vorgesetzte bei der Wahrnehmung seiner / ihrer Personalführungs-

und Personalentwicklungsaufgabe

ermöglicht eine Aufgabenplanung ausgerichtet an den Stärken, Schwächen

und Potential der Mitarbeiter

verbessert die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

fördert durch den offenen Dialog die Kooperation und das gegenseitige

Verständnis bei Schwierigkeiten und Problemen

erhöht die Identifikation mit der Aufgabe durch Einbeziehung des Wissens und

der Erfahrung der Mitarbeiter

bietet den Vorgesetzten die Möglichkeit eine Rückmeldung über die

Führungsarbeit zu erhalten

steigert die Motivation und Kooperationsbereitschaft

60

Das Mitarbeitergespräch - Bedeutung für die Mitarbeiter Das Mitarbeitergespräch ermöglicht den Mitarbeitern...

sich mit Zielen der Verwaltung insgesamt bzw. der Abteilung, des Referates

usw. auseinander zusetzen

zu erfahren, inwieweit die Aufgaben und Ziele in den Augen der Vorgesetzten

erfüllt wurden und welche Maßstäbe angewendet wurden

die Stärken und Schwächen aus der Sicht der Vorgesetzten zu erfahren und

zu besprechen

aktiv an der Planung zukünftiger Aufgaben mitzuwirken

durch Vereinbarungen zukünftiger Aufgaben Klarheit über

Arbeitsschwerpunkte und Handlungsspielräume zu erhalten

Möglichkeiten bzw. Notwendigkeiten beruflicher Weiterentwicklung zu

erkennen und entsprechende Fördermaßnahmen zu vereinbaren

durch das Gespräch und den Gedankenaustausch mit den Vorgesetzen die

Zusammenarbeit zu fördern

61

62

Das Mitarbeitergespräch - was es nicht ersetzen kann:

regelmäßige Festlegung der Arbeitsabläufe und der Kooperationsbeziehung

regelmäßig für ein gutes Arbeitsklima sorgen

regelmäßige effiziente und effektive Durchführung von Besprechungen

Konfliktmanagement

Laufende Vereinbarungen zu treffen und die Aufgabenerfüllung zu

gewährleisten

Das Mitarbeitergespräch - wozu es auf keinen Fall herangezogen werden darf

Beurteilungsgespräch

Gehaltsgespräch (Zulagen,…..)

Beförderungs- / Karrieregespräch