Die Führungskraft als Gesundheitsmanager

Health on Top IVam 29.März 2007 von 14:00–14:45 (Rheinblick)

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Warum ist dieses Thema wichtig?

Die Arbeitswelt in Deutschland befindet sich in einem tiefgreifenden sozialen & wirtschaftlichen Umbruch.

• (globaler) Wettbewerb• verstärkte

Dienstleistungsorientierung• mehr interdisziplinäre Projektarbeit

(Teamfähigkeit, Eigenverantwortung)• Tempo, Flexibilität, Qualität &

permanente Lernbereitschaft• Arbeit/Freizeit verschmelzen (mehr

Selbstorganisation)• neue Informationstechnologien • neue Beschäftigungsverhältnisse

(z.B. Teilzeit- und Telearbeit)• jetzt Personalabbau - morgen

Fachkräftemangel• mehr ältere Arbeitnehmer

(Erwerbsfähigkeit - Produktivität -Leistungsfähigkeit - Motivation)

Erschwerend kommen hinzu:

• mehr arbeitsbedingte Krankheiten (psychische, mentale & chronische Belastungen)

• Auswirkungen der Gesundheitsreform haben indirekten Einfluss auf die Gesundheit & damit Produktivität des Einzelnen.

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Alles verändert sich! Aus DYNAMICS & COMPLEXITY wird DYNAXITY

Die Geschwindigkeit der Weiterentwicklung von Menschen hinkt hinter der Dynaxity-Geschwindigkeit hinterher.

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Arbeitsfähigkeit nach Imarinen

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In diesem Vortrag wird darauf hingewiesen, ...

welche Leitgedanken im betrieblichen Gesundheits-management wichtig sind und welch wichtige Rolle die Führungskräfte (FK) dabei spielen.

dass Führungsverhalten ein gesundheitsbeeinträchtigender Faktor sein kann und somit ein zunehmend wichtigerer Tätigkeitsbereich von FK sein wird. Es geht hierbei um Führungskompetenzen, die der Sorgfaltspflicht in vollem Umfang gerecht werden können.

was die FK selbst tun muss, um ihre persönliche Gesundheit und Leistungsfähigkeit positiv zu beeinflussen. Dieses „überlebenswichtige“ Verhalten stabilisiert nicht nur die eigene work-life-balance, sondern ist auch eine unverzichtbare Voraussetzung (Vorbildfunktion), damit sich die Mitarbeiter mit einer engagierten, motivierten und gesundheitsförderlichen Arbeitswelt identifizieren können.

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Die Rolle der FK im Rahmen des systematischen betrieblichen Gesundheitsmanagements (SBG)

Definition Gesundheit und work-life-balanceDefinition Produktivität = Leistungsfähigkeit & MotivationDefinition und Ziel des betrieblichen GesundheitsmanagementsGeschichte der Gesundheitsförderung Wichtige Strategien, Methoden & Techniken eines erfolgreichen systematischen Gesundheitsmanagements (SBG):

Gesundheitsmanagement als Teil der UnternehmenskulturWin-win-PrinzipDemografischer Wandel - Was kommt auf die Betriebe zu?Systematisches betriebliches GesundheitsmanagementTop-down – StrategieMethodenbeispiel: MCII (Mental Contrasting and Implementation Intentions)Hilfsmittel für die Lenkungsgruppe Gesundheitsmanagement

Gesundheitsportal Eisberg-Modell - Risikofaktoranhäufung und erhöhte AbsentismusrateGesundheitscontrolling – health-risk-managementPhasenmodel der VerhaltensänderungIndividuelle Auswertung des WLB-TestsReporting

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Was umfasst das Themenfeld: Gesundheit -Krankheit eigentlich?

Welches Statement trifft ehr zu:

1. Gesundheit ist die Abwesenheit von Schmerzen und Beschwerden: „Wenn ich nicht krank bin, dann bin ich gesund!„

2. „Gesundheit ist mehr als ein „Leben im Schweigen der Organe“ (Hans-Georg Gadamer)

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Work – Life – Balancebessere Vereinbarung von Beruf und Privatleben & eine stabile Gesundheit auch im Alter

Optimale Gesundheit ist definiert als eine Balance aus seelischen,

emotionalen, körperlichen, sozialen und geistigen Komponenten (Dimensionen).

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Formel für Produktivität = Leistungsfähigkeit & Motivation

ErsatzLängerfristige Kosten

Kurzfristige Kosten

Versteckte KostenKapital

Verlust des Mitarbeiters

Arbeitsunfähig-keit

AbwesenheitAnwesenheitOptimal

KatastropheKrankheitSymptomeRisikofaktorenGesundheit

Nur mit motivierten, gut qualifizierten & vor allem gesunden Arbeitnehmern können Unternehmen die

wirtschaftlichen Herausforderungen von heute erfolgreich bewältigen & ihre Chancen von morgen nutzen.

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Entwicklung hin zum Gesundheitsmanagement

SozialberatungSuchtprävention

• 1890 - 1910 Alkohol-prävention im Betrieb

• 1904 Betriebsfürsorge, Betr. Sozialarbeit

• 1947 - 1972 USA Alkoholprogramme EAP-Programme

• 1975 Alkoholprogr.BRD• 1985 Betriebl. Sucht-

präventionsprogramme

Gesundheits-förderung (BGF)

• 1988 BGF• 1997 Luxemburger

Deklaration• 2000 Krankenkassen zur

Umsetzung § 20 SGB V

ab ca. 2000 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Arbeitsschutz

• 1884 Unfallversich-erungsgesetz und Unfall-verhütungsvorschriften

• 1911 RVO• 1989 Europäische

Richtlinie 391• 1996 Arbeitsschutzgesetz

SGB VII

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Definition „Arbeitsschutz“ & „Gesundheit“

Unter Arbeitsschutz im Rahmen des Arbeitsschutzgesetzes versteht man die Sicherheit &Gesundheit aller Beschäftigten (BAuA 2003). Hierzu gehören:

• Verhütung von Arbeitsunfällen• Verhinderung von Berufskrankheiten• Verhinderung von arbeitsbedingten

Gesundheitsgefahren• Eingrenzung der Arbeitszeit• Schutz von schutzbedürftigen Personengruppen

(z.B. Jugendliche, Schwangere etc.)•• Gestaltung von menschengerechter ArbeitGestaltung von menschengerechter Arbeit

Definition der WHO-Ottawa-Charta 1986 / 1993: Gesundheit wird definiert als „psychisches, körperliches und soziales „psychisches, körperliches und soziales WohlbefindenWohlbefinden bei gleichzeitiger Förderung und Gewährleistung der Handlungskompetenz der Menschen für ein aktives Leben.“

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Die wichtigsten Strategien, Methoden & Techniken eines erfolgreichen systematischen Gesundheitsmanagements (SBG)

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Gesundheitsmanagement als Teil der Unternehmenskultur

Nach dem Leitbild wird die Führungskultur ausgerichtet.Die Führungskultur fließt in die Strukturen & Prozesse der Organisation ein.Gemeinsame Statements von Geschäftsleitung & Arbeitnehmervertretung dokumentieren diese Schritte.

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Win-win-Prinzip: Ziel des Gesundheitsmanagements muss sein,...

Steigerung von:- Leistungsfähigkeit und -bereitschaft - Arbeitszufriedenheit / Betriebsklima- Motivation- Stressresistenz

Individuum- erhöhte Lebensqualität- gesunder Lebensstil- Ausgleich und Entspannung- Freude und Spaß- aktive Freizeitgestaltung

NutzenUnternehmen-Kostensenkung durch weniger Krankheitstage, Personalfluktuation und -zusatzkosten, - steigende Wettbewerbsfähigkeit, - Wettbewerbsvorteile bei der Suche nach qualifizierten

Mitarbeitern, Imagepflege

für MA ein Mehr an Gesundheit & Lebensqualität zu ermöglichen und für das Unternehmen ein Mehr an Produktivität und Qualität zu organisieren.

HRA

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Demografischer Wandel

Die Bevölkerungspyramide (1950 – 2050) entwickelt sich zu einem Pilz durch sinkende Geburtenrate bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung des Einzelnen.

Die heutigen 10-Jährigen werden in 20 Jahren unsere Leistungsträger sein!

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Wie können wir reagieren?

Produktion ins

Ausland

Rationalisierung

Frauenförderung

Kinderarbeit!

Verboten!

Integration

Integration

Ausl. Mitarbeiter

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Arbeitsunfähigkeit nach Geschlecht und Alter (Tage) BKK-Gesundheitsreport 2003

14551344

850794937951 894908

10871030

13231207

15951430

18461714

23742223

27152660

2998

3323

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Insgesamt 20- 30- 40- 50- 60-64Männer Frauen

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Alter und Krankheit

Fakt: Der Mensch wird mit dem Alter anfälliger für Krankheiten!

Altersverteilung chronischer Erkrankungen (Europa 2003) Eustat 2003

6,98,5

9,811,9

14,6

17,6

23,6

29,330,7

0

5

10

15

20

25

30

35

16-24 25-29 30.34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64

%

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Was kommt auf die FK zu?

Schaffung von gesunden und leistungsfördernden Arbeitsbedingungen für alle Altersgruppen.Eine langfristige persönliche Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen initiieren.Verdienste und Leistungen älterer Mitarbeiter müssen stärker geschätzt werden (Führungsverhalten).Schaffung von Weiterbildungsmöglichkeiten für alle Altersgruppen.Schaffung eines guten Betriebsklimas.

Gesundheit wird in zwangsläufig „alternden Unternehmen“ zu einem zentralen Faktor, denn nur gesunde Mitarbeiter sind auf Dauer leistungsbereit und -fähig.

Eine vorausschauende Unternehmenspolitik hat aus heutiger Sicht besonders die 35- bis 45-Jährigen im Fokus, da zukünftig diese zahlenstärkste Gruppe die Hauptlast in den Unternehmen tragen muss.

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Eisberg-Modell

KrankenstandKrankenstand

nicht eingebrachtes Potential der anwesenden Mitarbeiter

Befindlichkeitsstörungen ohne Fehlzeitenmangelnde Leistung

Zurückhaltung von Potenzial

geringe Motivation

RisikofaktorenRisikofaktoren

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Risikofaktoranhäufung führt zu einer erhöhten Absentismusrate

Schultz,Lu, Barnett, et al. Influence in a Worksite Health-PromotionProgram on Disability Days. JOEM 2002; 44; 776-780

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Gesundheitscontrolling – health-risk-management

„Was man nicht messen kann, kann man nicht managen!“

Peter F. DruckerManagement Experte,

Autor, Dozent

Gesundheitsfragebogen

Fragebogen, Bericht und Report

Dieser Fragebogen ist in relativ kurzer Zeit als Online- oder in Papierversion auszufüllen.Der Fragebogen verfolgt folgende Ziele:♦ Sensibilisierung der Teilnehmer♦ anonyme Datenerhebung♦ persönlicher Gesundheitsbericht♦ Anonymisierter Gruppenreport und Vergleich mit verschiedenen Kollektiven♦ Evaluationsinstrument

Gruppenreport für das

Unternehmen

Gesundheits-report

für

die Firma

ABC

SKOLAMED-GEVA

GesundheitsGesundheits--report report

für für

die Firmadie Firma

ABCABC

SKOLAMED-GEVA

Persönlicher Gesundheitsbericht

Persönlicher Gesundheits-

bericht mit

einem Gesundheitswert

von

89 Punkten

SKOLAMED-GEVA

Persönlicher Persönlicher GesundheitsGesundheits--

bericht bericht mit

einem Gesundheitswert

von

89 Punkten

SKOLAMED-GEVA

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Modell eines systematischen betrieblichen Gesundheitsmanagements

Leitbild

Geschäftsleitung - Betriebsrat

Suchtprävention & Mitarbeiterberatung

Lenkungsgruppe GesundheitsmanagementAM, BR, HR, Berater etc. unter Mitarbeit von Personal- & Organisationsentwicklung, Arbeits- & Gesundheitsschutz, Weiterbildung

Führungskräfteschulung

Mitarbeiterbetreuung

Arbeits- & Gesundheitsschutz

Vorsorge &Gesundheitsförderung

• Europäisches Netzwerk

• Gewerkschaften• Arbeitgeber-

verbände• Krankenkassen• Unfallversicherer• Gewerbeaufsicht

• Portal• HRA• Fehlzeiten• Bericht• G-zirkel• Betriebs-

sport• Kantine• etc.

Welches Bild hat die FK von der Organisation & den MA?

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Frage:

„Sind Führungskräfte für ein erfolgreiches Gesundheits-management überhaupt geeignet?“

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Rollenverteilung der Führungskräfte beim betrieblichen Gesundheitsmanagement

pers

önlic

he R

isik

enniedrig

hoch

hoch niedrig

sachliche Risiken

Skeptiker

ca. 40 %

Bremser

ca. 30 %

Multiplikatoren

ca. 15 %

Gegner

ca. 15 %

Betriebliches Gesundheitsmanagement braucht engagierte Multiplikatoren, damit es ein Teil der Unternehmenskultur werden kann.

Die „wahren“ Gründe für Hemmnisfaktoren basieren meist auf Emotionen, Informationsdefiziten, persönlichen Motiven und formalen Hindernissen.

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Gesundheitsmanagement ist eine weitere Managementaufgabe, die durch FK eingeleitet wird & nachgehalten werden muss

Zusammenhang zwischen Führung & Gesundheit!

„Führungskraft raubt Lebenssaft“

„Jede Führungskraft hat die Fehlzeitenquote, die sie verdient.“

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VWMeister 1

Abt. 1

Meister 2

Abt. 1

Krankenstand

Krankenstandnach Umsetzung 5 %

12 %

Meister 2

Abt. 2

Meister 1

Abt. 2

5 %

12 %

Meister 3

Abt. 3

Meister 3

Abt. 3

8 %

8 %

Fehlzeiten und Führungsverhalten

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FK-Stresstraining / Krankenstandsenkung

Fallstudie: StressmanagementEuropean Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (1996) Stress Prevention in the Workplace. Assessing the Costs and Benefits to Organisations. Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg

• Niederländisches Bauunternehmen überprüft bei FK und Mitarbeitern (MA) den Krankenstand zwischen 1992 - 1994.

• Implementierung von Stressbewältigungstraining bei Bauprojektleitern, um besser mit der eigenen Belastung & der der Mitarbeiter umzugehen.

• Als Ergebnis konnte der Krankenstand bei den Bauprojektleitern & auch bei den MA gesenkt werden.

• Eine Kosten-Nutzen-Rechnung ergab einen überaus deutlichen ROI.

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Zusammenhang zwischen Gesundheit und Führungskultur

„Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. Und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde.“

Ilmarinen/Tempel, „Arbeitsfähigkeit 2010“, S.245

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Führungsverantwortung bei „menschen-gerechter Gestaltung der Arbeit“

Unbestritten ist, dass Führungskräfte je nach Hierarchiestufe mehr oder weniger Einfluss auf die menschengerechte Gestaltung der Arbeithaben. Führungskräfte beeinflussen in erheblichem Maße

• die Personalentwicklung• die Karrieren der Mitarbeiter• Einsatzort, -zeit und -bedingungen und besonders wichtig• die Art und Weise, wie diese mit den Mitarbeitern umgehen

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Der Chef: Krankmacher Nr. 1 ?!

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Schlechte Noten für Deutschlands Chefs Stern 16. Juli 2005

Die deutschen Angestellten gehen mit ihren Chefs hart ins Gericht:

• Mehr als 60 % geben ihren Vorgesetzten schlechte Noten.

• Knapp 1/3 der Befragten bezeichnet es als unverantwortlich, dass ihr Vorgesetzter Mitarbeiterverantwortung besitzt.

• 29 % stufen die Fähigkeiten zur Mitarbeiter-führung ihres Chefs als schlecht ein.

Quelle: 8135 Befragungen über acht Länder Europas der europäischen Jobbörse StepStone

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„Führungskräfte demotivieren, belasten und erhöhen die Fehlzeiten!“

Die Wissenschaft stellt dt. Führungskräften kein gutes Zeugnis aus! (Hockey, 1997; Taubert, 2005)

•Nur 20% der Arbeitsunfähigkeitsdiagnosen sind „objektive“ Diagnosen (Theis, 1983)

•2/3 aller Erwerbstätigen leiden unter psychischen Befindlichkeitsbeeinträchtigungen (Eckardstein, 1995)

•EU-weit klagen 28% der 41 Millionen Arbeitnehmer über stressbedingte Gesundheitsprobleme (Eckardstein/Lueger, 1996)

•Die Bundesanstalt für Arbeitschutz hat vorgerechnet das 11% der dt. Mitarbeiter irgendwann einmal in ihrem Arbeitsleben mit Mobbing(besonders durch Vorgesetzte) konfrontiert werden.

•Tagebucheintragungen von Probanden zeigten, dass 75% der psychischen Belastungen das soziale Umfeld (Vorgesetzte, Kollegen etc) betrafen. (Zapf,1999)

•25% aller Erwerbstätigen haben die „Innere Kündigung“ eingereicht, (Krystek 1995)

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16 % engagiert69 % unengagiert15 % aktiv unengagiert*

* arbeiten teilweise aktiv gegen die Interessen des Unternehmens

modifiziert nach: Gallup 2002

„Demotivation“ kostet Millionen?

Von je 100 Mitarbeitern in deutschen Unternehmen sind

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Wie wehre ich mich, wenn mein Chef ein Arschloch ist?

BILD druckt exklusiv Auszüge.

Anwälte sind für einen deutlich überproportionalen Anteil an herrschsüchtigen Arschlöchern in ihren Reihen berüchtigt, die häufig explizit dafür bezahlt werden, andere einzuschüchtern.

Krankenschwestern werden laut mehrerer Studien besonders häufig erniedrigt. Von 175 Krankenschwestern gaben einer Untersuchung zufolge rund 60 Prozent an, von Ärzten mindestens einmal in zwei Monaten angeschrien, verbal attackiert oder beleidigt zu werden.

Ein Großteil dieser Handlungen wird von Vorgesetzten gegenüber Untergebenen begangen.

Arschloch-Opfer leiden an Angstzuständen, chronischer Müdigkeit, Reizbarkeit, Wut und Depressionen.

Arschlöcher wirken sich deshalb so verheerend aus, ....

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Fehlende Führungskompetenz

unklare und/oder ständig wechselnde Führungsrichtlinien,zu geringe Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter,zu häufige und zu unsachliche Kritik,vorenthaltene Informationen,mangelnde Vermittlung des Arbeitssinns,ungerechte Arbeitsverteilung und fehlende Gleichbehandlung der Mitarbeiter,zu ausgeprägte Kontrolle und Aufsicht,zu häufige Versetzung an verschiedene Arbeitsplätze und kurzfristige Veränderung der Tätigkeitsinhalte,zu geringe Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder in neue Aufgaben,„Nichteinhaltung“ von Versprechen über Entwicklungsmöglichkeiten,Leistungsziele werden nicht realistisch gesetzt und verursachen dadurch Zeitdruck und Überstunden,mangelnde Berücksichtigung der persönlichen Berufsziele der Mitarbeiter und mangelnde Weiterbildungsangebote,

Taubert, 2005

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Mögliche Ursachen fehlender Führungskompetenz

Im deutschsprachigen Raum werden selten Management- und Personalführungsaufgaben in die traditionelle Universitätsausbildung integriert.Unsere Berufswelt bevorzugt akademische Fachkräfte statt Generalisten („einem Dipl.Ing. kann man schnell das bisschen Personalführung beibringen“).Bei Behörden spielt das richtige Parteibuch eine deutlich wichtigere Rolle als überfachliche Qualifikationen und Kompetenzen.

Wenn also diese „Beziehungsarbeit“ einen untergeordneten Rang einnimmt, dann kann man ja noch auf die „angeborenen Führungsqualitäten“ setzen.Maßstab kann die Führung der eignen Maßstab kann die Führung der eignen Person sein!Person sein!

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Kienbaum-Studie zu Work-Life-Balance & Zeitmanagement von Führungskräften (2002, n=330)

Weniger als die Hälfte aller befragten FK halten unmittelbare Führungsaufgaben für unwichtig!Weniger als 1/3 der Manager ist mit Ihrem Zeitmanagement zufrieden.Über 70% der FK arbeiten mehr als 50 Stunden pro Woche. Ein durchschnittlicher Arbeitstag hat 10 Stunden (davon nur 1,5 Std. Führungstätigkeit).Über 80% aller Führungskräfte arbeiten regelmäßig am Wochenende.65% wünschen sich mehr Zeit für Familie / Partner.Nur 1/3 macht während der Arbeitszeit eine Pause, ein weiteres 1/3 macht keine Pause.Mehr als 50% der FK legen weniger als 1000 Meter am Tag außerhalb des Büros zu Fuß zurück und verbringen weniger als 30 Minuten im Freien. Mehr als 50% der FK klagen über regelmäßige Befindlichkeitsstörungen z.B. Rückenschmerzen, Schlafstörungen, „Herzstolpern“ etc.Betroffen von Beeinträchtigungen sind insbesondere jüngere FK.Gesundheitliche Störungen stehen im engen Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit.Die Hälfte der FK unterziehen sich nie oder selten einem Gesundheits-Check.

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Führung ist emotionalEntschiedenheitVorbildHerausforderungVisionen und WerteTeamaufbauAnerkennung & UnterstützungEigene Stärke & SensibilitätFörderung von Eigeninitiative,Ansporn

Management und Führung

Management ist rationalLenkungOrganisationSchulungAufsichtBewertungAnalysePlanung

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Wertschätzung?

„Der Mensch ist Mittelpunkt.“

oder

„Der Mensch ist Mittel..““

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Führen heißt nicht Dinge anordnen,

... sondern Menschen bewegen!Zeitgemäßes Führen zeichnet sich durch eine ausgewogene Leistungs- & Mitarbeiterorientierung aus

Gute Führung lässt sich daran erkennen,

dass die MA trotz zeitweiser „Abwesenheit“

der FK selbständig, effizient &

eigenverantwortlich arbeiten.

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Ist „führen“ lernbar?

Untersuchung der Princeton University

Die Qualität von FK hängt nicht nur von der schulischen Intelligenz ab, sondern ebenso von der Kraft der Persönlichkeit. Hierzu gehören Eigenschaften wie Mut, Entschlossenheit, Intuition und die Fähigkeit Menschen gern zu haben.

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Wie „sehen“ Führungskräfte mit gutem Führungsverhalten aus?

Menschen, die gerne führen sind bekannt dafür, dass Sie ...• sich selbst führen & motivieren können,• sich gesund & leistungsfähig halten• gerne andere Menschen ermutigen & aufbauen• offen sind im Umgang mit anderen• Vertrauen und Kompetenz geben• sich Feedback holen & geben,• eine Lebensvision haben & Wege dafür suchen

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Zehn Schritte

1. Sorgen Sie dafür, dass Ihre MA nur mit ergonomisch einwandfreien & hochwertigen Geräten arbeiten.

2. Sorgen Sie dafür, dass bei Ihren Mitarbeitern festgestellten Problemfelder am Arbeitsplatz unverzüglich beseitigt werden. (ggf. Arbeitsplatzanalyse)

3.Sorgen Sie dafür, dass das Gesundheitswis-sen in regelmäßigen Zeitabständen durch Fortbildungen aufgefrischt & erweitert wird.

6. Gemeinsame Aktivitäten fördern den sozialen Zusammenhalt der Abteilung und die gegenseitige Unterstützung.

8. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie es mit dem Thema 'Gesundheit am Arbeitsplatz' ernst meinen, indem Sie selbst

ein Vorbild sind und sich gesundheitsbewusst verhalten

9. Fördern Sie durch ernstgemeintes Lob und anerkennende Worte das Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl Ihrer Mitarbeiter. Bewahren Sie sie aber auch vor überzogenen, perfektionistischen Ansprüchen an sich selbst

7. Achten Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter Aufgaben erfüllen, die Ihren Qualifikationen und Motivation entsprechen und sie weder unter- noch überfordern.

5. Gestalten Sie in regelmäßigen Zeitabständen Workshops, an denen alle MA Ihrer Abteilung teilnehmen und gemeinsam über Problemfelder gesprochen wird & Lösungsmöglich-keiten entwickelt werden.

4. Führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche, in denen Sie Feedback geben über Arbeitsverlauf & -ergebnis und gesundheitsrelevante Probleme am Arbeitsplatz ansprechen

10. Gewähren Sie Ihren Mitarbeitern ausreichend Entscheidungsspielräume. Durch ein selbstbestimmtes inhaltliches

& zeitliches Vorgehen können Stress umgangen werden.

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Gutes Führen fängt beim Bemühen um ein gutes Selbstmanagement an!

„Nur wer mit sich selbst erfolgreich „umgehen“ kann, kann auch verantwortungsbewusst andere führen. Dies ist zugleich eine körperliche, psychische und geistige Aufgabe!“

Prof. Dr. Klaus Linneweh

Spanisches Sprichwort:„Ein Mensch, der zu beschäftigt ist, sich

um seine Gesundheit zu kümmern,ist wie ein Handwerker, der keine Zeit hat,

seine Werkzeuge zu pflegen.“

47

0,92

1,09

0,88

0,710,66

0,61 0,61

0,410,33 0,29 0,27 0,26 0,29

0,35

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

1,10

1,20

1990 bis1994

1995 bis1996

1997 bis1998

1999 bis2000

2001 bis2002

2003 bis2004

2005 bis2006

Mul

tiplik

ator

Männer (n=6602) Frauen (n=1482)

2,4%; 1,1% 7,5%; 3,6% 9,8%; 4,5% 20,0%; 6,3% 22,7%; 26,7% 21,1%; 29,4% 16,5%; 17,5%n =

Infarktrisikoveränderung von männl. & weibl. FK von 1990 - 2006

Durchschnitt in Deutschland

48

Infarktrisiko von weiblichen & männlichen FK in verschieden Lebensabschnitten

SKOLAMED-Studie 2007: Einteilung des Multiplikators nach PROCAM nach Altersdekaden und Geschlecht

0,86

0,750,69 0,68

0,51

0,26 0,24

0,330,37

0,59

3,5% 31,0% 40,2% 23,0% 2,4%40,4% 32,3% 14,1% 0,9%12,4%0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

< 30 30 - 40 40 - 50 50 - 60 > 60Männer (n=6602) Frauen (n=1482)

n =

49

Pre-Post-Vergleich des Herzinfarkt-Multiplikator nach PROCAM in Dekaden

0,700,78

0,69 0,680,59 0,60 0,57

0,59 0,550,53

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

< 30 (n=1,5%) 30 - 40(n=24,9%)

40 - 50(n=42,3%)

50 - 60(n=29,5%)

> 60 (n=1,8%)

Mul

tiplik

ator

Pre Post (N=1492)

-15,61%

-6,93%

-23,94%-24,84%

-13,55%

-30%

-25%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%< 30 (n=1,5%) 30 - 40

(n=24,9%)40 - 50

(n=42,3%)50 - 60

(n=29,5%)> 60 (n=1,8%)

50

Infarktrisikoberechung bei 3 Messpunktenbei 399 Männern mit Hilfe der PROCAM-Diagnostik (Check-up-Coaching)

0,40 0,41 0,41

1,19

0,94

1,73

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

Pre Post Post II Pre Post Post II

unterdurchschnittliches Risikon=247

überdurchschnittliches Risikon=52

51

Wissen über ein systematisches betriebliches Gesundheitsmanagement (SBG)Die wichtigsten Strategien, Methoden & Techniken eines erfolgreichen SBG.Betriebliche Gesundheitsförderung braucht engagierte Multiplikatoren (FK), damit sie ein Teil der Unternehmenskultur werden kann. Gesundheitsmanagement ist eine weitere Managementaufgabe, die durch FK eingeleitet wird und nachgehalten werden muss.

Fazit: „Drei Dinge brauchen die Führungskräfte“

Reflektionsfähigkeit über sein führungsrelevantes Verhaltens im Hinblick auf die MA-Gesundheit Auswirkungen von Führungsverhalten auf Anwesenheit, Wohlbefinden & Gesundheit Kennzeichen krank-machenden FührungsverhaltensGesundheitsfördernder Führungsstil Umgang mit belasteten Mitarbeitern (Überforderung, Mobbing etc.)Kollegiale Kommunikation zur Entlastung und Professionalisierung

Know-how, wie die persönliche Gesundheitskompetenz verbessert werden kannUm die Vorbildfunktion erfüllen zu können, sollten FK über ein entsprechendes Know- how verfügenEine Erhöhung der Leistungs- und Widerstandsfähigkeit (z.B. Stärkung des Immunsystems etc.)Aufbau eines gesunden Lebensstils, Bewahrung einer ausgewogenen work-life-balance, Steigerung der Lebensqualität im Alter

52

Arbeitsfähigkeit nach Imarinen

53

www.gesundheit-foerdern.de

54

Danke für Ihre Aufmerksamkeit !

„Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können.“

Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832)

55

Badura, B., Schellschmidt, H., Vetter, C. (Hrsg.) (2004): Fehlzeiten-Report 2003. Berlin. Badura, B., Hehlmann, T. (2003): Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. Berlin.

Birzele, H-J., Dittrich, C., Fuß, J. (2004): Betriebliches Gesundheitsmanagement. Studienbrief im MBA-Studiengang an der zfh Koblenz. Info: zfh.de

Gemeinnützige Hertie-Stiftung (Hrsg.) (1999): Familienbewusste Personalpolitik. Ergebnisse einer wissenschaftlichen Studie. Köln.

Jancik, J.M. (2002): Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gabler Verlag, Wiesbaden.

Münch, E., Walter, U., Badura, B. (2003): Führungsaufgabe Gesundheitsmanagement. Hans-Böckler-Stiftung, Berlin.

Pfaff, H., Krause, H., Kaiser, C. (2003): Gesund geredet? Praxis, Probleme und Potenziale von Krankenrückkehrgesprächen. Berlin.

Weinreich, I., Weigl, C. (2002): Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen. Luchterhand Verlag Neuwied.

Troxler, Werner (2002): Führen heißt... ISBN 3866120362

Literatur zum Weiterlesen…