„Die Führungsleitlinien mit Leben füllen“ · Dezernat 1, 15.05.2014 Seite 4 Prozess der Führungsleitlinien-Entwicklung Dezember 2012 bis Februar 2013 Erarbeitung eines Konzepts

Seite 1Dezernat 1, 15.05.2014

„Die Führungsleitlinien mit Leben füllen“Veranstaltung im Lichthof am 15. Mai 2014

Dokumentation


Agenda der Veranstaltung


Auftakt: Begrüßung durch den Präsidenten

Ziele der heutigen Veranstaltung• Rückblick auf den

Entstehungsprozess der Führungsleitlinien

• Beispiele und praktische Möglichkeiten aufzeigen, wie gute Führung bereits umgesetzt wird und wie die Führungskräfte dabei weiter unterstützt werden können

• Gemeinsam die Führungsleitlinien mit Leben füllen

Hintergrund• Führung hat einen großen Einfluss

auf den Arbeitserfolg von Einzelnen und Teams, auf das Gestalten und Verwirklichen von Organisationszielen und auf die Zufriedenheit der Beschäftigten

Dank an alle Beteiligten


Prozess der Führungsleitlinien-Entwicklung

Dezember 2012 bis Februar 2013

Erarbeitung eines Konzepts zur Führungsleitlinien-Entwicklung

Gründung des Teams Führungsleitlinien

Auftaktveranstaltung 30.04.13mit ca. 120 Teilnehmenden

Mai bis Juni 2013

Auswertung der Auftaktveranstaltung und Vorbereitung eines Führungsleitlinien-Entwurfs im Team Führungsleitlinien

Juni bis November 2013

Beteiligung der Fakultätsräte, Runde der Zentralen Einrichtungen und weiterer Gremien

Auswertung der Ergebnisse im Team Führungsleitlinien

16.04.2014

Verabschiedung im Senat

© chribier / Photocase

Lenkungsgruppe

18.09.13

Lenkungsgruppe

15.01.14

22.01.2014

Themenarbeit im Senat


Gute Führung an der Leibniz Universität Hannover

Die Basis für gute Führung bildet der respektvolle, wertschätzende und vertrauensvolle Umgang miteinander. Eine erfolgreiche Universität zeichnet sich durch ein gelungenes Zusammenwirken ihrer Mitglieder in Forschung, Lehre und Verwaltung aus. Es entsteht durch hohe Motivation, Kreativität und Tatkraft ihrer Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Ebenen.

Herausragende wissenschaftliche Leistungen gründen insbesondere in einer intelligenten Organisation der Forschungs- und Lehrtätigkeit, die auf einem wirksamen Management der wissenschaftlichen und administrativen Arbeitsabläufe beruht.

Gute Führung an der Universität fördert die Schöpferkraft wissenschaftlicher Tätigkeit. Sie steigert nicht nur die Lehr- und Lernfähigkeit aller Beteiligten in Forschung, Lehre und Verwaltung, sondern sorgt auch für eine Verbesserung der entsprechenden Rahmenbedingungen, wie beispielsweise die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Gute Führung findet statt im Spannungsfeld zwischen dem Wunsch sowie dem Erfordernis nach dezentralem, eigenverantwortlichem Handeln einerseits und der Notwendigkeit einer gemeinsamen Verantwortung für die Hochschulgemeinschaft andererseits.

Das erklärte Ziel der Leibniz Universität ist eine Führungskultur, die mit Leitlinien partnerschaftlicher Führung und Zusammenarbeit das Bewusstsein für die wechselseitige Verantwortung in der Zusammenarbeit von Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften weiter stärkt. Diese Führungskultur soll transparente Kommunikations- und Entscheidungsprozesse fördern und somit nicht nur den Ideenreichtum und die Gestaltungskraft aller Beteiligten mehren, sondern ebenso ihre Freude an der Zusammenarbeit.

„Die eigene Wirkung lebt fort im Handeln der Anderen“G.W. Leibniz


Ziel der Führungsleitlinien ist es dementsprechend, ein gemeinsames Grundverständnis von Führungshandeln zu entwickeln und die Führungskräfte für die Bedeutung des Themas „Führung“ zu sensibilisieren. Die Leitlinien sollen zur Reflexion des eigenen Führungshandelns anregen und eine gemeinsame Grundlage für die unterschiedlichsten Führungssituationen, -funktionen und heterogenen Erwartungen verschiedener Gruppen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Universität bilden. Sie laden insbesondere ein, die geeigneten Voraussetzungen, Strukturen und Maßnahmen guter Führung durch eigenes Handeln zu schaffen.

Die Absicht guter Führung besteht darin, vorgegebene oder gemeinsam bestimmte Ziele durch eigenes, sozial akzeptiertes Handeln so zu gestalten, dass die Beteiligten sich mit den Aufgaben identifizieren und bestmögliche Ergebnisse erzielt werden können.

Um die Zukunftsfähigkeit der Universität und ihrer Einheiten zu gewährleisten, haben die Führungskräfte den Auftrag, Strategien für ihre Einrichtung, für ihre Fakultät und für die Universität zu entwickeln, ggfs. anzupassen und gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umzusetzen.

Die Führungsleitlinien nehmen ausdrücklich Bezug zum Leitbild der Leibniz Universität und weiteren grundsätzlichen Richtlinien der Universität, z. B. den Leitlinien für eine gute Promotionsbetreuung.


Wer führt,

1. übernimmt Führungsverantwortung und reflektiert das eigene Handeln. Die Annahme der Führungsverantwortung ist wesentlicher Ausdruck der Selbstverwaltung einer selbstständigen Hochschule und Grundlage für eine gelungene Mitarbeiterführung.

2. setzt gute Führung durch klare und nachvollziehbare Begründung gesteckter Ziele sowie durch Entwicklung gemeinsam festgelegter Ziele um.

3. gewährleistet eine klare, faire und transparente Aufgabenverteilung durch eine geeignete Arbeitsorganisation sowie durch gutes und flexibles Prozess- und Zeitmanagement.

4. kommuniziert kontinuierlich, aufgabenorientiert und klar.

5. gestaltet einen Rahmen, in dem sich Begeisterung und Wir-Gefühl weiter entwickeln können.

6. handelt nachvollziehbar, berücksichtigt Vielfalt und ist sich ihrer oder seiner Vorbildfunktion bewusst.

7. delegiert Aufgaben, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten entwickeln können, ist sich ihrer bzw. seiner Gesamtverantwortung jedoch bewusst.

8. ermöglicht und fördert Eigeninitiative, indem sie oder er Gestaltungs- und Beteiligungsspielräume Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bietet. Wer führt, setzt so Anreize und erkennt das Erreichte an.

9. setzt sich für die individuell passende Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein.

10. sieht Irrtümer als notwendige Möglichkeit der Entwicklung und Verbesserung und begründet so eine konstruktive Fehlerkultur, die auch einen lösungsorientierten und fairen Umgang mit Konflikten ermöglicht.

Die zehn Führungsleitlinien


Workshops und Trainings

Modularisiertes Programm zur FührungskräfteentwicklungI. Führungskompetenz entwickeln, Selbstverständnis und

RollenklärungII. Kommunikation mit Mitarbeiterinnen und MitarbeiternIII. Leitung von TeamsIV. KonfliktmanagementV. Coaching-Werkstatt

Zusätzliches Angebot zur FührungskräfteentwicklungModul I – IV in festen Gruppen über acht Monate

Personalentwicklung für Professorinnen und Professorenz.B. Erfolgreiche Mitarbeiterführung, Konflikte im Hochschulalltag, Führungsgruppencoaching, …

Themen- und zielgruppenspezifische Trainingsz.B. Das Mitarbeitergespräch, Führen ohne Vorgesetzten-Funktion, Arbeit in virtuellen Teams, …

Moderation und Begleitung von Prozessaufnahmen, - analyseund –optimierungModeration und Vermittlung von TeamentwicklungsmaßnahmenModeration von Workshops zur Strategieentwicklung

Beratung von Einrichtungen,

Fakultäten, Führungskräften,

Teams und Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern

Coaching

Quer-schnitts-themen undVernetzung

Vermittlung von erfahrenen Coaches für Führungskräfte aller Führungsebenen in Forschung, Lehre und Verwaltung10 Coachingplätze für erfahrene Führungskräfte

Kamingespräche (2-4 x jährlich) mit Präsidiumsmitgliedern, Professorinnen und Professoren, Leitungen der zentralen Einrichtungen und Dezernentinnen und Dezernenten zu ausgesuchten FührungsthemenJährliche Veranstaltung zum Thema Führungsleitlinien mit unterschiedlichen thematischen SchwerpunktenVeranstaltungsreihe Diversity Management

Materialien und Hand-reichungen, z.B. Leitfaden Mitarbeiter-

Vorgesetzten-gespräch

Die Führungsleitlinien mit Leben füllen


Bericht aus der Praxis Prof. Dr. Seume: „Workshops für Führungskräfte am Institut für Turbomaschinen und Fluid-Dynamik“


Bericht aus der Praxis Dr. Schmidt: „Am IFA eingesetzte Führungsinstrumente - exemplarisch: der Mitarbeitergesprächsbogen“


Im Rahmen des moderierten Austausches gab es für jede der zehn Führungsleitlinien eine Arbeitsgruppe.

Die Informationen für jede Gruppe waren auf drei Metaplanwänden visualisiert:

� Die erste (Informations-)Wand zeigte die jeweilige Führungsleitlinie sowie Ideen der Vorläuferveranstaltung am 30.04.2013.

� Die zweite (Informations-)Wand zeigte die bereits vorhandenen und geplanten Angebote zur Führungskräfteentwicklung.

� Auf der dritten Wand waren drei Fragen visualisiert, über die die Teilnehmenden in Austausch treten sollten:

� Wie schätzen Sie die Umsetzung dieser Führungsleitlinie in Ihrem Bereich aktuell ein auf einer Skala von 0-10?

� Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?

� Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?

� Die Antworten zu den Fragen wurden auf Karten visualisiert.

Austausch über Umsetzungsmöglichkeiten der Führungsleitlinien in moderierten Arbeitsgruppen


Leitlinie 1: Wer führt, übernimmt Führungsverantwortung und reflektiert das eigene Handeln. Die Annahme der Führungsverantwortung ist wesentlicher Ausdruck der Selbstverwaltung einer selbstständigen Hochschule und Grundlage für eine gelungene Mitarbeiterführung.

Vorhandene und geplante Angebote:

• „Verantwortung nimmt von „unten“ nach „oben“ zu.“

• „Eine Führungskraft muss willens und in der Lage sein, ihr Handeln zu hinterfragen und Konsequenzen daraus zu ziehen…“

• Führungskräfteentwicklung - Modul I: Führungskompetenz entwickeln, Selbstverständnis und Rollenklärung

• Führungskräfteentwicklung – Modul V: „Coachingwerkstatt“• Coachingangebote für Führungskräfte• Feste Ausbildungsgruppen Führungskräfteentwicklung -

Module I-IV, getrennt für Forschung/Lehre und für Verwaltung

• Workshops für neue Dekaninnen und Dekane und Studiendekaninnen und Dekane

Das ist aus den Ideen des 30.04.13 geworden:


Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Reflektion spontaner

Entscheidung• Reflektion: Wie kommt sie an?• Befindlichkeiten

berücksichtigen • Vorleben• Vorgesetzter in Verwaltung –

Priv. Wirtschaft• Regelmäßige Meetings,

Gespräche• Akzeptanz• Ideenkarten• Weniger e-Kommunikation?

Mehr persönlich – Telefon oder mündlich

Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?• Vertrauen & Wertschätzung ist

gruppengrößenunabhängig• Reflektion• Feedback• Verantwortung• Reflektion einfordern können• Entscheidungen begründen• Führungsverantwortung – Wo

fängt sie an, wo hört sie auf.• Tricks lernen


Leitlinie 2: Wer führt,setzt gute Führung durch klare und nachvollziehbare Begründung gesteckter Ziele sowie durch Entwicklung gemeinsam festgelegter Ziele um.

• „gemeinsam, transparent, klar definiert, frühzeitig Ziele festlegen“

• „eigene Ziele, externe Ziele, gemeinsame Ziele kennen“

• „Entscheidungen erklären statt verkünden“• „Transparenz schafft Verständnis für größere

Zusammenhänge“

• Führungskräfteentwicklung - Modul III:„Leitung von Teams“

• Personalentwicklung für Professorinnen und Professoren:„Erfolgreiche Mitarbeiterführung“

• Leitfaden Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch• Moderation von Workshops zur Strategieentwicklung

Vorhandene und geplante Angebote:Das ist aus den Ideen des 30.04.13 geworden:


Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Erläuterung im Gespräch• Aufforderung zu Fragen/Kritik• Regelmäßige Treffen und Gespräche

zur Besprechung der Ziele (Klarheit, Transparenz)

• „institutionalisierte“ Gespräche, deren Ergebnisse schriftlich festgehalten werden

• MABs• TAGs• Gemeinsame Jahresplanung• Mitarbeitergespräche• Teamsitzungen• Fortlaufende Kommunikation• Sitzungen für Team mit „was kommt“,

„was war“• Geschäftsführung für operatives

Geschäft• Mitarbeiterbesprechung (alle!

Statusgruppen) 1 x Monat• Wöchentliche Teammeetings• Mitarbeitergespräch• „Brown Bag“• Prof. gibt Rahmen vor – MA entwickeln

Umsetzung

Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?• Tätigkeit wird als sinnvoll

empfunden• Ziele vorleben und mithelfen,

die ziele zu erreichen (mit Rat und Tat)

• Beteiligung an Einstellungsverfahren

• Ich werde gefragt• Offene Tür beim Chef –

immer• „Veto“-Rechte bei wichtigen

Entscheidungen

Unterstützungsbedarfe/Fragestellungen• Zielsetzung von „oben“ fehlt oft und

Begründungen fehlten häufig• Moderation von Strategieentwicklung• Feedbackinstrumente


Leitlinie 3: Wer führt,gewährleistet eine klare, faire und transparente Aufgabenverteilung durch eine geeignete Arbeitsorganisation sowie durch gutes und flexibles Prozess- und Zeitmanagement.

• „Klare Strukturen schaffen und leben“• „Transparente Aufgabenverteilung“• „Verantwortung für die Aufgaben festlegen“• „Entscheidungen transparent

machen“


• Personalentwicklung für Professorinnen und Professoren:„Zeit- und Selbstmanagement zwischen Forschung und Lehre“

• Moderation und Begleitung von Prozessaufnahmen, -analysen und -optimierungen

• Weiterbildung „Prozessmanagement in der Praxis“



Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Autonome Gruppen• Externe Begleitung• Organigramm• Regelmäßige Teamsitzungen• Organisation• Informationsweitergabe• Aufgabenverteilung• Enge Rückkopplung in kleiner

Gruppe• Handbuch für Standardprozesse

mit Zuständigkeiten• Vorbildfunktion• Schriftliche Aufgabenverteilung

Unterstützungsbedarfe/Fragestellungen• Transparenz muss für alle Mitarbeiter gelten


Leitlinie 4: Wer führt,kommuniziert kontinuierlich, aufgabenorientiert und klar.

• „Regelmäßige Dienst/MA-Besprechungen“• „Ansprechbarkeit“• „zeitnahes Feedback“• „Probleme klar benennen, nicht totschweigen“• „der Sender ist verantwortlich für das, was

ankommt“• „Nicht nur ansprechbar sein, sondern auch selbst

ansprechen“

• Führungskräfteentwicklung - Modul II:„Kommunikation mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“

• Weiterbildung: „Das Mitarbeitergespräch“• Personalentwicklung für Professorinnen und Professoren:

„Erfolgreiche Mitarbeiterführung“



Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Mitarbeiter/Vorgesetzten-

Gespräche 1 x im Jahr• Mitarbeitergespräche 2-3 x im

Jahr inkl. Weiterentwicklung• Wöchentliche Dienstgespräche

zur aktuellen Aufgabenerledigung

• LUIS kommuniziert gut• Regelmäßige

Teambesprechungen

Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?• Transparenz der

Entscheidungen und des Entscheidungsprozesses

• Verwaltungshandeln wird rechtzeitig angekündigt

• (siehe Tafel links)• Ansprechbarkeit wird gelebt• Teamtag

Unterstützungsbedarfe/Fragestellungen• Anonymisiertes Feedback der Mitarbeiter alle 2 Jahre• Best practice Beispiele im Web kommunizieren• Beurteilungsgespräche• Persönliche Weiterentwicklung der MA• Kommunikation des Bestellprozesses und der Orte• Evaluierung der Servicebereiche und ihres Kommunikationsverhaltens


Leitlinie 5: Wer führt,gestaltet einen Rahmen, in dem sich Begeisterung und Wir-Gefühl weiter entwickeln können.

• „Begeisterung wecken“• „zusammen lachen können“• „Mit Freude am gemeinsamen Ziel arbeiten“• „inspirierend auf MA einwirken“• „Auf jeden kommt es an im Team“• „Wir-Gefühl vermitteln“


• Führungskräfteentwicklung - Modul III: „Leitung von Teams“• Moderation und Vermittlung von Teamentwicklungs-

maßnahmen



Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Teambildende Aktivitäten• Partizipation• Projektabschluss feiern• Täglicher Newsletter• Alle werden nach Ideen gefragt• Jeder bringt sich ein• Veränderungsprozess aktiv

gestalten• Perspektiven aufzeigen• Gemeinsame Weiterbildung• Raum für neue Ideen lassen• Verbindende Elemente schaffen• Regelmäßige Treffen• Freiräume• Weihnachtsfeier

Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?• Proaktive Aufgabenübernahme• Kaffeerunden werden zugelassen

�das Betonen ist ok• Kommunikation über neue Medien• Eigene Begeisterung zeigen• Offene Tür• Begeistern sich für

Sonderaufgaben• Mitarbeitende unterstützen sich

gegenseitig• Lob der Gruppe• Nach Befinden fragen• Offenes Ohr• Zeit nehmen• Als Führungskraft einfach und

locker sein• HumorUnterstützungsbedarfe/Fragestellungen

• Konflikte in Teams lösen• Kommunikative Räume schaffen – wie?• Begeistern durch zusätzliche Anreize• Wie schaffen wir das Gefühl – Wir sind Uni?


Leitlinie 6: Wer führt,handelt nachvollziehbar, berücksichtigt Vielfalt und ist sich ihrer oder seiner Vorbildfunktion bewusst.

• „Transparente Aufgabenverteilung“ • „Individuelle Möglichkeiten berücksichtigen“• „Interkulturelle Unterschiede berücksichtigen• „Werte vorleben“• „Bewusstsein über die Vorbildfunktion“

• Führungskräfteentwicklung - Modul I: „Führungskompetenz entwickeln, Selbstverständnis und Rollenklärung“

• Veranstaltungsreihe Diversity Management• Coachingangebote für Führungskräfte



Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Vielfältig zusammengesetzte

Einstellungskommissionen• Geschlechtergerechte Sprache• Geschäftsv. Plan• Telearbeit• Ansprechpartner• Transparente Aufgaben• Wunsch: mehr Gespräche als

Emails

Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?• Öffentlichkeitsarbeit• Teambesprechungen• Offene Tür• Fehler machen dürfen• Weiterentwicklung der

Mitarbeiter• Ansprechbarkeit• Informationsweitergabe vs.

Informationsflut• Partizipation auf allen Ebenen

Unterstützungsbedarfe/Fragestellungen• Finanzielle Ressourcen• Coaching Verwaltung• Welche Anweisungen darf ich geben? Z.B.

Kleiderordnung• Direktionsrecht


Leitlinie 7: Wer führt,delegiert Aufgaben, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten entwickeln können, ist sich ihrer bzw. seiner Gesamtverantwortung jedoch bewusst.

• „Aufgabenübernahme gemeinsam reflektieren“• „Letztverantwortung darf nicht bei den MA der

mittleren Ebene liegen“• „Delegation heißt Motivieren“• „klare, präzise Aufgabenbeschreibung,

Zeitschiene, Möglichkeiten für Rückfragen“• „Freihalten von Arbeitszeiten für Rückfragen,

Kontrolle, Feedback“

• Führungskräfteentwicklung - Modul I: „Führungskompetenz entwickeln, Selbstverständnis und Rollenklärung“

• Weiterbildung: „Das Mitarbeitergespräch“• Beratung zur Arbeitsorganisation



Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Struktur notwendig• Klare Aufgaben +

Verantwortlichkeiten• Klare Kommunikationswege• 2 Personen pro Themenfeld• Potential des Mitarbeitenden

muss da sein• Akzeptanz• Erwartungshorizont formulieren• Erforderliche + sich ergänzende

Kompetenzen für Projekte• Persönlichkeiten erkennen• Tandem: 1 erfahrenere Person• Gleiche Wertschätzung• Notwendige Lob + Kritik

� Feedback• Wandlungsfähigkeit• Überforderung vermeiden• Verbindlichkeit• Authentizität• Offenheit• Transparenz• Zielvereinbarung• Konfliktfähigkeit

Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?• Eigenverantwortlich Weg

bestimmen• Struktur schafft Sicherheit• Als eigenen Erfolg erleben• Weiß, was zu tun ist und wofür

verantwortlich• Schnittstellen zu Kolleg/innen

sind klar• Flow zwischen Forderung und

Machbarkeit• Fairer Wettbewerb• Leistungsbereitschaft• Das große Ganze wahrnehmen• Konfliktfähigkeit

Unterstützungsbedarfe/Fragestellungen• Wie kriege ich es hin, dass das Groß der Aufgaben an den

Engagierten hängen bleibt• Viel mehr Weiterbildungsangebote• Kommunikation• FK-Entwicklung für Profs


Leitlinie 8: Wer führt,ermöglicht und fördert Eigeninitiative, indem sie oder er Gestaltungs- und Beteiligungsspielräume Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bietet. Wer führt, setzt so Anreize und erkennt das Erreichte an.

• „Eigenverantwortung bedeutet Vertrauen und Eingestehen von Fehlern“

• „Wertschätzung durch Vermittlung der Wichtigkeit der Aufgaben“

• „Überstrukturierung vs. Eigenverantwortung“• „Interesse für Problemlösungen wecken“• „Vorschläge erbitten, Alternativen diskutieren,

Wertschätzung der Beteiligten“



• Weiterbildung: „Das Mitarbeitergespräch“



Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Rotierende Teamleitung• Fachkultur

Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?• Team entwickelt

Fortbildungsbedarf• Lob, Anerkennung, MA fühlt

sich wohl• Kompetenzen nachfragen,

Anerkennung, „gehört werden“• Klima der Akzeptanz d.

WeiterbildungsbedarfsUnterstützungsbedarfe/Fragestellungen• Mentoring, Tipps,

Weiterbildungsangebote• Motivation der Mitarbeiter/innen• Themenbezogener Austausch (ohne

Rücksicht auf Hierarchie)• Abwechslung, Flexibilität• Individuell• Erwartungen transparent machen


Leitlinie 9: Wer führt,setzt sich für die individuell passende Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein.

• „Potentiale erkennen“• „Potentiale fördern und entwickeln“• „Menschen entsprechend ihrer Fähigkeiten und

Interessen fördern und fordern“• „Freiräume für Fortbildungen anbieten“

• Weiterbildung: „Das Mitarbeitergespräch“• Leitfaden Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch



Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Ständiger Ansprechpartner• Zugang zu Fortbildungen• Zeit für MA-Gespräche (1.5 Std)

(Formale) 1x jährl.• Fachspezifische „Betreuung“• Expertentum der MA nutzen

Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?• Fordernde Aufgabenverteilung• Regelmäßiger Austausch• Ständiger Ansprechpartner• Fortbildung ermöglichen• Individuelle Ziele• „Erstautor“• Feedback

Unterstützungsbedarfe/Fragestellungen• Prioritätenliste der Aufgaben der FK• Strukturen implementieren• Zeit• Entlastung im Administrativen• Kleinteiligere

Fortbildungsveranstaltungen (Themenschwerpunkte)

Probleme/Schwierigkeiten• Fachfremde „Betreuung“• Individuelle Potentiale erkennen• Zeit als Ressource

� Förderungsmaßnahmen• Wechsel von Führungskräften


Leitlinie 10: Wer führt, sieht Irrtümer als notwendige Möglichkeit der Entwicklung und Verbesserung und begründet so eine konstruktive Fehlerkultur, die auch einen lösungsorientierten und fairen Umgang mit Konflikten ermöglicht.

• „Fehler akzeptieren“• „Fehlern tolerant begegnen“• „Alle (FK und MA) nehmen sich als „Mensch“ mit

allen Stärken und Schwächen wahr und begegnen sich respektvoll“

• „Mit Fehlern wird konstruktiv umgegangen“

• Führungskräfteentwicklung - Modul IV:„Konfliktmanagement“

• Personalentwicklung für Professorinnen und Professoren: „Konflikte im Hochschulalltag“

• Coachingangebote für Führungskräfte



Wie wird diese Führungsleitlinie in Ihrem Bereich umgesetzt?• Anschauen

− Fehlerquellen− Prozesse− Fehlerskala

• Regelmäßiger Austausch � Warum ist etwas nicht gelaufen?

• Keine Angst vor Sanktionen• Vertrauensvolles Verhältnis• Keine Schuldzuweisungen,

Kritikoffenheit• FK unterstützen sich im

Bedarfsfall gegenseitig bei Konfliktlösungen

• Zeitnahe u. unmittelbare Rückmeldung bei Fehlern

• Kultur: Hilfe holen ist keine Schwäche!

• Gegenseitige Hilfestellung, gemeinsame Lösungssuche

• FK trägt die Verantwortung –„hält den Kopf hin“

• Kultur der Offenheit• Klare Prozesse u. Strukturen in

denen die MA sich frei u. mutig bewegen können

Woran merken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Umsetzung dieser Führungsleitlinie?• FK übernimmt Verantwortung,

übernimmt Teil der Lösung• Feedback• Respektvoller Umgang• Chef nimmt teil der Lösungsfindung

(ganz praktisch)• Im konkreten Fall steht d. FK hinter

mir, gemeinsame Lösungssuche

Unterstützungsbedarfe/Fragestellungen• MA hören in moderierten WSs (z.T.

ohne FK) � Ergebnisse umsetzen• Prozesse aufnehmen/definieren �

Fehlern vorbeugen• Hilfe von außen in konkreten

Konfliktfällen (Coaching, Mediation,…)

• Schulung „Konfliktmanagement“


Zum Abschluss wurden im Rahmen der moderierten Gesprächsrunde des Präsidiums verschiedene mit den Führungsleitlinien verbundene Aspekte besprochen. So ging es z.B. um die Vorbildfunktion des Präsidiums bzw. des Präsidenten in Bezug auf die Umsetzung der Führungsleitlinien im eigenen Arbeitsalltag.

Weiterhin äußerten sich die Präsidiumsmitglieder zu den für sie (ob in ihrer Rolle als Präsidiumsmitglied oder als Institutsleitung/Verwaltungsleitung) aktuell besonders wichtigen Inhalten der Führungsleitlinien. Hier wurden folgende Punkte besonders betont:

- die Nachvollziehbarkeit des eigenen Handelns,

- die Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

- die Verantwortungsübernahme und Reflexion des eigenen Handelns,

- klare und nachvollziehbare Begründung von Zielen sowie gemeinsame Entwicklung von Zielen,

- Gestaltung eines Rahmens, in dem sich Begeisterung und Wir-Gefühl weiter entwickeln können.

Bei der Frage, was die Wünsche und Erwartungen an die Führungskräfte der Leibniz Universität Hannover sind, ging es auch darum, dass sie sich der Vorbildfunktion bewusst sein sollten: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nähmen sehr genau wahr und bewerteten, ob die Führungsleitlinien von ihren Vorgesetzten gelebt würden. Wichtig sei die Entwicklung einer Kultur der Mitarbeiterführung, die sich an den Führungsleitlinien orientiere. Dazu gehöre auch, eigenes Handeln in Frage zu stellen und offen zu sein für Angebote der Personal- und Führungskräfteentwicklung.

Führungsleitlinien aus Sicht des Präsidiums

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