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29.11.2017 1 Die Zukunft der Arbeit in der digitalen Verwaltung Prof. Dr. G. Richenhagen Versammlung der weiblichen Beschäftigten der Stadt Essen 29. November 2017 Gliederung 2 Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017 1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt 2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt 3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt

Die Zukunft der Arbeit in der digitalen Verwaltung - … · Die Zukunft der Arbeit in der digitalen ... Demokratie und Partizipation, ... Führungskraft 4.0 setzt deutlich mehr auf

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29.11.2017

1

Die Zukunft der Arbeit in der digitalen

Verwaltung

Prof. Dr. G. Richenhagen

Versammlung der weiblichen Beschäftigten der Stadt Essen

29. November 2017

Gliederung

2Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt

2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt

3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt

29.11.2017

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Gliederung

3Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt

2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt

3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt

Quelle: Eigene Darstellung

Fragen an die „schöne neue Arbeitswelt“ 1

4Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

▪ Werden in der Verwaltung Entscheidungen (z.B. zur Arbeitserlaubnis

von Flüchtlingen) automatisch und damit schneller gefällt und

verbleiben nur die wenigen „kniffligen Entscheidungen“ beim

Menschen?

▪ Können gering Qualifizierte genauso wie Fachkräfte arbeiten, wenn

man Ihnen eine Datenbrille aufsetzt, die alle notwendigen Arbeits-

schritte einspielt?

▪ Wird in zehn Jahren das Autofahren durch Menschen verboten, weil

das fahrerlose Auto viel sicherer ist … und was machen wir dann mit

dem ganzen „Verkehrsüberwachungspersonal“?

▪ Findet diese Versammlung in 15 Jahre noch real statt oder sitzen wir

dann alle an unseren vertrauten Plätzen und sind durch IT miteinan-

der verbunden?

29.11.2017

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Quelle: Eigene Darstellung

Fragen an die „schöne neue Arbeitswelt“ 2

5Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

▪ Operiert ein Roboter meinen Blinddarm und pflegt er meine alten,

kranken Eltern?

▪ Brauchen wir in Unternehmen und Verwaltungen überhaupt noch

Führungskräfte, die die Richtung weisen, wo doch - Stichwort Big

Data - so viele Daten vorliegen, dass ein kluger Google-Algorithmus

sicher viel besser sagen kann, was der Mitarbeiter als nächstes zu

tun hat?

▪ Erkennt die Verwaltung anhand von Google-Anfragen drohende

Gefahrenlagen und kann dann proaktiv handeln?

▪ Arbeitet in 10 Jahren jeder, wo er will, oder beim Bürger, und treffen

wir uns nur noch zu Sitzungen im Rathaus?

▪ Erhalte ich demnächst meine Ersatzniere oder meinen Personal-

ausweis aus einem 3-D-Drucker bei mir zuhause?

▪ …

Quelle: Eigene Darstellung

6Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Das Internet der Dinge und Dienste

▪ Kernpunkt sind so genannte Cyber-physische Systeme, d.h. Ver-

bindungen von realen Objekten und Prozessen mit virtuellen

Objekten und Prozessen durch das Internet und zwar - und das ist

vor allem neu - in Echtzeit.

▪ Objekte, z.B. Ihr Auto oder die Pumpe, die im Anlagenbau verkauft

wird, bekommt eine IP-Adresse und kann so beeinflusst, gewartet

und abgerechnet werden.

▪ Geschäftsprozesse des Unternehmens werden sowohl in der

Produktion als auch in der Dienstleistung internetbasiert für

Lieferanten, Kooperationspartner und Kunden quasi als Datenspur

sichtbar und werden ebenfalls von außen steuerbar.

▪ In einzelnen Bereichen werden durch die Cyber-physischen Systeme

Produktivitätszuwächse von bis zu 70 Prozent erwartet. Man kann

also mit Recht von einer vierten industriellen Revolution sprechen.

29.11.2017

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Quelle: Eigene Darstellung

7Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

… führt zu

▪ … Industrie 4.0,

▪ … Verwaltung 4.0,

▪ … Arbeit 4.0,

▪ und zu weiteren oft auch nur rhetorisch verwendeten „4.0-Begriffen“.

Der gesamte mit dem Internet der Dinge und Dienste verbundene

ökonomische, gesellschaftliche und soziale Umformungsprozess wird

als digitale Transformation bezeichnet.

Die digitale Transformation ist besonders herausfordernd für „analog

geborene“ Organisationen, wie z.B. die öffentliche Verwaltung.

Das Internet der Dinge und Dienste …

8Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

▪ „Unter der Digitalisierung des Staatshandelns verstehen wir die umfas-

sende Nutzung digitaler Technologien in der Verwaltung, die nicht nur

eine reine „Elektrifizierung“ der bisherigen Aktivitäten umfasst, sondern

auch eine Digitalisierung des administrativen ´Organisationsmodells`

ermöglicht“ (Trendreport Digitaler Staat (2017, 4).

▪ Beispiele:

Elektronische Akten- und Vorgangsbearbeitungssysteme,

hochautomatisierte Informationsverarbeitung und Entscheidungs-

findung,

autonome, sich selbst organisierende Vorgangsbearbeitungssysteme

mit Genehmigungsfiktion,

portalbasierte einheitliche Ansprechpartner,

Geschäftsmodelle auf Basis von Verwaltungsdaten (OpenGov),

Digitale Verwaltung oder Verwaltung 4.0

Quelle: Trendreport Digitaler Staat (2017, 4), von Lucke (2015, S. 8)

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9Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

▪ Feuerwehr 4.0, z.B. intelligent vernetzte Feuerwehrhelme, -brillen,

▪ Gerichte 4.0, z.B. Automatische Überwachung Bewährungsauflagen,

▪ Justizverwaltung 4.0, z.B. elektronische Fußfessel,

▪ Finanzverwaltung 4.0, z.B. intelligent vernetztes Steuerkonto,

▪ Standesamt 4.0, z.B. globaler Verbund der Standesämter,

▪ Landwirtschaft 4.0, z.B. Monitoring von Krankheiten und Seuchen,

▪ Bauverwaltung 4.0, z.B. Drohnen zur Abnahme von Hochbauten.

Szenarien

Quelle: von Lucke (2015)

Gliederung

10Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt

2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt

3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt

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Die Max-Weber-Welt …

11Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung, Bildquelle: http://www.dhm.de/lemo/objekte/pict/f52_2692/200.jpg

Abteilungsleiter

Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3

Referent

… ist eine Welt, die sich in Organigrammen abbilden lässt.

Die VUCA-Welt …

12Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung, Bildquellen: University at Buffalo, Georgia State University

Nathan Bennet

G. James Lemoine

?

… benötigt andere Organisationsstrukturen.

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Agilität, die Antwort auf die VUCA-Welt

13Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

▪ Volatilität (häufige, sprunghafte Veränderungen)

▪ Uncertainty (Ungewissheit)

▪ Complexity (Komplexität)

▪ Ambiguity (Mehrdeutigkeit)

Quelle: Eigene Darstellung

Agilität

Agil = Flexibel, aktiv, anpassungsfähig, initiativ.

Die Verwaltung in der VUCA-Weber-Waage

14Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung

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Die öffentliche Verwaltung muss beidhändig werden:

▪ Sowohl das Tagesgeschäft effizient und effektiv erledigen als auch

Innovationen, schnelle und unorthodoxe Vorgehensweisen zulassen.

▪ Sowohl den Modus einschalten, der sich bei der Bewältigung der

Flüchtlingskrise bewährt hat, als auch weiter Webersche Verwaltung

sein.

▪ Sowohl agil sein als auch hierarchisch und durch Unterschriften-

Leisten gesteuert!

▪ …

VUCA-Weber-Waage: Konsequenzen

15Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung

Suchen Sie Aufgaben und Projekte, bei denen Sie folgendes praktizieren

können:

▪ Iteratives Vorgehen statt detaillierter Planung,

▪ schrittweise Ergebnisse statt Verwertbarkeit am Endes eines langen

Prozesses,

▪ Selbstorganisation von Teams statt starrer Vorgaben.

Mit agilem Verwaltungshandeln jetzt starten!

16Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung nach dem Agilitäts-Konzept der Stadt Karlsruhe

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Gliederung

17Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt

2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt

3 Arbeiten in der agilen, digitalisierten Arbeitswelt

▪ Demokratie und Partizipation,

▪ Inspiration und Motivation,

▪ Vertrauen und Eigenverantwortung,

▪ Konsequente Ergebnisorientierung,

▪ Vernetzung.

Agile und digitale Führungsprinzipien

18Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Schwarzmüller u.a. (2015), Welpe/Schwarzmüller (2016)

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1. Immer mehr Beschäftigte sehen sich als individuelle Experten, die

immer weniger als früher eine Einschränkung ihres Handlungsspiel-

raumes dulden werden. Sie wollen auf Augenhöhe angesprochen und

eher gecoacht als geführt werden. Diese Entwicklung wird im Rahmen

der digitalen Transformation und der agilen Verwaltung verstärkt, sie

beschleunigt den Wertewandel, insbesondere in der Generation Y.

2. Der einsame Mann an der Spitze, der alle Weisheit auf sich verei-

niget, hat als lang bewundertes Führungsmodell ausgedient. Die

Führungskraft 4.0 setzt deutlich mehr auf das Wissen in und von

Communities. Probleme werden nicht im Dialog mit der Führungskraft,

sondern im Gespräch mit der Community gelöst (vgl. Schütt 2015).

„Alpha-Tiere“ definieren sich weniger über die hierarchische Stellung als

über die Fähigkeit, als Coach und Lotse in den Fällen tätig zu werden, in

denen die Schwarmintelligenz des Unternehmens versagt oder nicht

autonom zu Lösungen kommen kann. Dies führt zu geteilter Führung

(Shared Leadership)!

Thesen Eins und Zwei

19Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung, z.T. nach Schütt (2015).

3. Führung in digitalisierten und agilen Organisationen wird sich vielfach

transformationaler Führungskonzepte bedienen, deren Vorteilhaftigkeit

durch die empirische Führungsforschung vielfach belegt ist.

Insbesondere wirkt die transformationale Führung positiv auf

Teamleistung und Gesundheit.

Transformationale Führung ähnelt der charismatischen Führung: Die

Führungskraft ist wieder Coach und Lotse, ihre Macht beruht auf

Charisma, dem Artikulieren einer klaren Vision, auf dem Kommuni-

zieren von Leistungserwartungen und weniger auf formalen Befug-

nissen.

These Drei

20Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung

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Charisma

Die Führungsperson …

▪ … handelt über die eigenen Interessen hinaus.

▪ … spricht über Werte.

▪ … bringt uns Vertrauen entgegen.

▪ … spricht optimistisch.

Intellektuelle Stimulierung

Die Führungsperson …

▪ … veranlasst ihre Mitarbeiter, einige ihrer eigenen Vorstellungen,

die sie noch nie in Frage gestellt haben, zu überdenken.

▪ … versetzt uns in die Lage, über alte Probleme neu zu denken.

▪ … regt zu neuen Denk- und Vorgehensweisen an.

▪ … hat uns neue Betrachtungsweisen für Dinge vermittelt, die uns

ein Rätsel waren.

Elemente der transformationalen Führung

21Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Multifactor Leadership Questionaire nach Avilio u.a. (1999, S. 450), Übersetzung nach Stock-Homburg (2013, S. 468)

… im Lichte von Digitalisierung und Agilität.

▪ Ständige und direkte Rückkopplung in der Zusammenarbeit statt

Mitarbeitergespräche (Trost 2015, Werther u.a. 2016, Fuchs 2016, Hill

2016)?

▪ Digitale Diskussionsforen für die Mitarbeiter statt Mitarbeiter-

befragungen (Werther u.a. 2016, Hill 2016)?

▪ Mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter statt Zielvereinbarungen

(Bolinsky u.a. 2015, Trost 2015, Hill 2016)?

▪ „beidhändiges Management“ statt ausschließliche Ausrichtung auf

heutige Anforderungen (Gibson u.a. 2004, Petry 2016, Hill 2016)?

▪ WhatsApp statt Montagsbesprechung?

▪ …

Klassische Führungsinstrumente …

22Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Eigne Darstellung nach den genannten Autoren

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„Kompetenzen“ für die digitale Arbeitswelt 1

23Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

Quelle: Davies u.a. (2011) auf der Basis von Experten-Workshops, Übersetzung G.R.

▪ Sinnstiftung („Sense Making“), d.h. die Fähigkeit, den Sinngehalt bzw.

die tiefere Bedeutung dessen zu erkennen, was ausgedrückt wird,

▪ Soziale Intelligenz, d.h. die Fähigkeit, sich mit anderen in einer tiefen

und direkten Weise zu verbinden, um Reaktionen und erwünschte

Interaktionen zu empfinden und anzuregen,

▪ Neuartiges und adaptives Denken, d.h. die Fähigkeit, Lösungen und

Antworten jenseits von Routine und Regelbasierung zu denken und

damit hervorzutreten,

▪ interkulturelle („cross-cultural“) Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, in

verschiedenen kulturellen Settings zu operieren,

▪ Computerdenken, d.h. die Fähigkeit, große Datenmengen in abstrakte

Konzepte zu übersetzen und datenbasierte Schlussfolgerungen zu

verstehen,

▪ Transdisziplinarität, d.h. die Bildung und die Fähigkeit, Konzepte zu

verstehen, die quer zu verschiedenen Disziplinen liegen,

„Kompetenzen“ für die digitale Arbeitswelt 2

24Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

Quelle: Davies u.a. (2011) auf der Basis von Experten-Workshops, Übersetzung G.R.

▪ Medien-Kompetenz („New-media literacy“), d.h. die Fähigkeit, zur

kritischen Bewertung und zur Entwicklung von Inhalten, die neue

Medienformate nutzen, und die Fähigkeit, diese Medien zur über-

zeugenden Kommunikation wirksam einzusetzen,

▪ Design Denken („design mindset“), d.h. die Fähigkeit, Aufgaben und

Arbeitsprozesse im Hinblick auf eine gewünschte Wirkung zu ent-

wickeln und darzustellen,

▪ Management kognitiver Leistung, d.h. die Fähigkeit, bedeutende

Informationen zu unterscheiden und herauszufiltern, und die Fähig-

keit, zur Maximierung kognitiver Arbeitsweisen durch die Nutzung

verschiedener Tools und Techniken,

▪ Virtuelle Zusammenarbeit, d.h. die Fähigkeit, als Mitglied eines

virtuellen Teams produktiv zu arbeiten, das Engagement zu lenken und

Präsenz zu zeigen.

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Definition Kompetenz

25Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

Quelle: Nach Heyse/Erpenbeck (2009, XI), Heyse (2010, 66ff.)

▪ Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Handeln

in bisher für sie neuen Situationen.

▪ Fähigkeiten sind dabei keine Eigenschaften, sondern bezeichnen die

Beziehung zwischen Personen und vorgefundenen Handlungs-

bedingungen. Fähigkeiten zeigen sich erst im Handeln und können

gezielt verändert und trainiert werden.

▪ Kompetenzen beruhen auf Wissen und Fertigkeiten und benötigen

Qualifikationen, gehen jedoch darüber hinaus.

▪ Kompetenzen umfassen nämlich auch durch Emotion und Motivation

verinnerlichte Regeln, Werte und Normen.

▪ Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen kann man als operative

Kompetenzen bezeichnen.

▪ Kompetenzen sind nicht direkt prüfbar, sondern können nur aus der

Realisierung der Handlungsausführung erschlossen werden

(„Kompetenz is aufm Platz“).

Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck

26Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

Quelle: Abb. nach Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII)

Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen

Nutzung von Kommunikation und Kooperation

S Sozial-kommunikative Kompetenz

Sprachgewandt

heit

Pflichtgefühl

Verständnis-

bereitschaft

Gewissen-

haftigkeit

Beziehungs-

management

Kooperations-

fähigkeit

Anpassungs-

fähigkeit

Akquisitions-

stärke

Experimentier-

freude

Problem-

lösungs-

fähigkeit

Beratungs-

fähigkeit

Lernbereitschaft

Disziplin

Ganzheitliches

Denken

Zuverlässigkeit

Humor

Mitarbeiter-

förderung

Hilfs-

bereitschaft

Delegieren

Einsatz-

bereitschaft

Schöpferische

Fähigkeit

Selbst-

Management

Offenheit für

Veränderungen

Loyalität

Glaub-

würdigkeit

Normativ-

ethische

Einstellung

Eigen-

verantwortung

Fachwissen

Planungs-

verhalten

Verwaltungs-

kenntnisse

Fach-

übergreifende

Kenntnisse

Projekt-

management

Lehrfähigkeit

Folge-

bewußtsein

Fachliche

Anerkennung

Konzeptions-

stärke

Fleiß

Organisations-

fähigkeit

Systematisch-

methodisches

Vorgehen

Wissens-

orientierung

Sachlichkeit

Analytische

Fähigkeiten

Beurteilungs-

vermögen

Ergebnis-

orientiertes

Handeln

Beharrlichkeit

Ziel-

orientiertes

Führen

Konsequenz

Optimismus

Impulsgeben

Soziales

Engagement

Schlagfertigkeit

Tatkraft

Ausführungs-

bereitschaft

Mobilität

Initiative

Entscheidungs-

fähigkeit

Innovations-

freudigkeit

Gestaltungs-

wille

Belastbarkeit

Team-

fähigkeit

Integrations-

fähigkeit

Konflikt-

lösungs-

fähigkeit

Kommunikations-

fähigkeit

S

F Fach- und Methodenkompetenz

A Aktivitäts- und HandlungskompetenzP Personale Kompetenz

S/P

P/S

P

Dialogfähigkeit

Kundenorientierung

P/A

P/F

S/A

S/F

P

A/S

F/P

F/S

A

A/F

F/A

F

Fachliche und methodische Expertise

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Kompetenzen für die Digitalisierung

27Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Abb. aus Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) mit Ergänzungen nach Warning u.a. (2017, 6)

Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen

Nutzung von Kommunikation und Kooperation

S Sozial-kommunikative Kompetenz

Sprachgewandt

heit

Pflichtgefühl

Verständnis-

bereitschaft

Gewissen-

haftigkeit

Beziehungs-

management

Kooperations-

fähigkeit

Anpassungs-

fähigkeit

Akquisitions-

stärke

Experimentier-

freude

Problem-

lösungs-

fähigkeit

Beratungs-

fähigkeit

Lernbereitschaft

Disziplin

Ganzheitliches

Denken

Zuverlässigkeit

Humor

Mitarbeiter-

förderung

Hilfs-

bereitschaft

Delegieren

Einsatz-

bereitschaft

Schöpferische

Fähigkeit

Selbst-

Management

Offenheit für

Veränderungen

Loyalität

Glaub-

würdigkeit

Normativ-

ethische

Einstellung

Eigen-

verantwortung

Fachwissen

Planungs-

verhalten

Verwaltungs-

kenntnisse

Fach-

übergreifende

Kenntnisse

Projekt-

management

Lehrfähigkeit

Folge-

bewusstsein

Fachliche

Anerkennung

Konzeptions-

stärke

Fleiß

Organisations-

fähigkeit

Systematisch-

methodisches

Vorgehen

Wissens-

orientierung

Sachlichkeit

Analytische

Fähigkeiten

Beurteilungs-

vermögen

Ergebnis-

orientiertes

Handeln

Beharrlichkeit

Ziel-

orientiertes

Führen

Konsequenz

Optimismus

Impulsgeben

Soziales

Engagement

Schlagfertigkeit

Tatkraft

Ausführungs-

bereitschaft

Mobilität

Initiative

Entscheidungs-

fähigkeit

Innovations-

freudigkeit

Gestaltungs-

wille

Belastbarkeit

Team-

fähigkeit

Integrations-

fähigkeit

Konflikt-

lösungs-

fähigkeit

Kommunikations-

fähigkeit

S

F Fach- und Methodenkompetenz

A Aktivitäts- und HandlungskompetenzP Personale Kompetenz

S/P

P/S

P

Dialogfähigkeit

Kundenorientierung

P/A

P/F

S/A

S/F

A/P

A/S

F/P

F/S

A

A/F

F/A

F

Fachliche und methodische Expertise

Studie für die G20-Engagement-Group Women 20 „The Effects of

Digitalization on Gender Equality in the G20 Economies“:

▪ „Mit Hilfe der Digitalisierung kann die Gleichstellung von Frauen und

Männern verbessert werden“ (Sorgner 2017).

▪ „Frauen könnten die großen Gewinnerinnen des kommenden digita-

len Zeitalters sein, weil sie häufig über eine höhere Sozialkompetenz

verfügen als Männer. Soziale Fähigkeiten wie Empathie oder Füh-

rungskompetenzen werden künftig auf dem Arbeitsmarkt entschei-

dend sein, da sie auf absehbare Zeit nicht durch künstliche Intelligenz

ersetzt werden können“ (Sorgner 2017).

▪ Voraussetzung: Besserer Zugang von Frauen zu MINT-Berufen,

Beseitigung von Benachteiligungen bei der Besetzung von Führungs-

positionen.

Gender Equality und Digitalisierung 1

28Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung nach Sorgner (2017), Sorgner u.a. (2017)

29.11.2017

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Geht man von der sozialen Rollentheorie aus, dann kann es ohne wei-

tere Maßnahmen in der Verwaltung zu einer Verstärkung maskuliner

Rollenausprägungen kommen:

▪ Digitalisierung wird mit Technik assoziiert, die wiederum …

▪ … als Bestandteil der maskulinen Rolle gesehen wird und

▪ durch den Bedeutungszuwachs von Technik im Rahmen der Digitali-

sierung zu einer Verstärkung dieser Rolle führt.

Gegenmaßnahmen: Instrumente zur Förderung der Potentiale weibli-

cher Führungskräfte und Mitarbeiterinnen, wie z.B. Awareness-

Trainings, Skill-Building-Trainings, Mentoring, Erweiterung des

Berufswahlspek-trums …

Gender Equality und Digitalisierung 2

29Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung

Notwendigkeit eines altersorientiertes Personalmanagement, d.h.

Berücksichtigung der Dimension Alter bei

▪ Arbeitsgestaltung, z.B. alternsgerechte Aufgabengestaltung,

alternsgerechte Rollen,

▪ Führung, z.B. kooperative und partizipative Führungsstile, eine trans-

parente Kommunikation von Veränderungen seitens aller Führungs-

kräfte,

▪ Personalentwicklung, z.B. Vermeidung von Lernentwöhnung, al-

ternsgerechte Didaktiken.

Prinzip: Ältere mit lebensbegleitenden Lernprozessen entsprechend

ihren Kompetenzen vollständig in Digitalisierungs- und Agilitätsprojekte

einbeziehen.

Digitalisierung und Agilität: Ältere Beschäftigte

30Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Richenhagen (2015)

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Kompetenzen im Alter - Beispiele

31Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg 2013 (S.692 f. leicht gekürzt), vgl. auch Richenhagen (2015)

Im Alter zunehmende

Kompetenzen

Im Alter gleichbleibende

Kompetenzen

Im Alter abnehmenden

Kompetenzen

Konfliktfähigkeit Kreativität Risikobereitschaft

Urteilsvermögen Kooperationsfähigkeit Delegationsbereitschaft

Selbstbewusstsein Durchsetzungsvermögen Geistige Beweglichkeit

Lebens- und

Berufserfahrung

Leistungs- und

Zielorientierung

Körperliche

Leistungsfähigkeit

Besonnenheit Systemdenken Reaktionsgeschwindigkeit

Emotionale Bindung an

Unternehmen und Arbeit

Psychisches

Leistungsvermögen

Geschwindigkeit der

Informationszunahme und

-verarbeitung

Ausgeglichenheit Aufmerksamkeit Leistungsfähigkeit des

Kurzzeitgedächtnisses

Soziale Kompetenz Informationsverhalten Lern- und Weiterbildungs-

bereitschaft

Themen

▪ Ständige Erreichbarkeit oder Offline-Zeiten?

▪ Hochflexible Arbeitszeiten oder „Nine-to-Five“?

▪ Homeoffice oder Amtsstube?

▪ Mobiles oder stationäres Arbeiten?

▪ Autonomie und Selbstbestimmung oder Anwesenheitskultur?

Prinzip: Befähigung der Beschäftigten zur Grenzziehung und

betriebliche und gesetzliche Regelungen!

Agile, digitale Verwaltung: Balance halten

32Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Zukunft der ArbeitEssen, 29.11.2017

29.11.2017

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Kontakte

33Prof. Dr. G. Richenhagen | Zukunft der Arbeit Essen, 29.11.2017

▪ Professor für Personalmanagement und Direktor des Instituts für

Public Management (ifpm) der FOM Hochschule

▪ ETEC, Kruppstr. 86, 45145 Essen

▪ FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH

▪ Leimkugelstr. 6 in 45141 Essen

▪ +49 201 81004-8821

[email protected]

▪ fom-ifpm.de

▪ #fomifpm

▪ https://www.xing.com/profile/Gottfried_Richenhagen

▪ @r_c_wesel