Die Zukunft innovativer Führungsentwicklung: Leadership ......2013/08/10 · statt einfacher Rezepte und (allzu) vieler Tools zu ver mitteln: Führungssituation, wie sie in der Praxis

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Die Zukunft innovativer Führungsentwicklung:Leadership Development statt Leader Development.

Version 25.8.13

Dr. Benjamin Künzli


Quellen: http://www.r-winners.de; www.wiwo.de;

«Wir sind 60 Jahre ohne Fernsehen aus-

gekommen und werden es weitere 60 Jahre

tun.»

Avery Brundage, Präsident des Internationalen Olympischen Komitees, 1960

«Den Sozialismus in seinem Lauf hält weder

Ochs noch Esel auf.«

Erich Honecker, Staatsratsvorsitzender der DDR, 1989

«Email ist ein absolut unverkäufliches

Produkt.»

Ian Sharp, Sharp Associates, 1979

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Übersicht

� Bedeutung der Führungsentwicklung und strategische Chancen für das HRM

� Thesen I - III

� Führungspraxis heute

� Bedeutung für die Praxis der Führungs-entwicklung

� Schlussfolgerungen


Untersuchung Boston Consulting Group:Leadership Development als Erfolgsfaktor

� «The high performers differentiated themselves dramatically in three of the most important topics:

� leadership development

� talent management

� performance management and rewards.»

N = 4288 HR und Non-HR-Managers weltweit, alle wichtigen Branchen vertreten

Quelle: Boston Consulting Group 2012, S. 2

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Durchführung der Befragung 2011; N = 2’039 Executives + vertiefende Interviews mit 58 Executives, 35 europäische Länder, aus allen wichtigen Branchen (Boston Consulting Group 2012, S. 7)

Hoher Handlungsbedarf im HRM:Leadership Development, HR als strategischer Partner, Talent Management

Fokus der Präsentation

Ergänzungen


Übersicht


� Thesen I - III




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These I: Innovative Führungsentwicklung muss näher zum Business / näher zur Praxis.

� Praxis heutiger und künftiger Führung noch besser ver-stehen

� strategische Anforderungen des Unternehmens an die Füh-rung noch stärker berücksichtigen

� entsprechende Konsequenzen für Führungsentwicklung ableiten und umsetzen


These II: Innovative Führungsentwicklung muss den Fokus erweitern.

� Führungsentwicklung ist nicht «nur» spezielle Personal-entwicklung. Sie stärkt nicht nur einzelne Führungskräfte, sondern Führung insgesamt: vom Leader Development zum Leadership Development!

� Führungsentwicklung ist auch Teamentwicklung.

� Führungsentwicklung ist auch Unternehmensentwicklung.

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These III: Innovative Führungsentwicklung kann noch mehr zum Erreichen strategischer Ziele beitragen.

� Führungsentwicklung, die näher beim Business ist und die Führung insgesamt stärkt, unterstützt das Unternehmen noch besser beim Erreichen strategischer Ziele. Sie trägt noch mehr zur Wertschöpfung des Unternehmens bei.

� Führungsentwicklung (und damit das HRM) gewinnt so als strategischer Partner an Bedeutung.

Innovative Führungsentwicklung: Es geht weniger um neue Methoden und Tools als um ein neues Verständnis der Rolle und der Aufgaben der Führungsentwicklung.


Übersicht


� Thesen I - III




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Einige Veränderungen im Umfeld von Unterneh-men und anderen Organisationen� Globalisierung der Wirtschaft

� erhöhter Wettbewerbsdruck� erhöhter Innovationsdruck� Druck auf Margen (erhöht durch starken Schweizer Franken)� Verlagerungen Richtung Asien

� Gesellschaftliche Entwicklung� Wertewandel: noch mehr Selbstverwirklichung, weniger «hierarchie-gläubig»� Wissensgesellschaft: Bedeutung von Wissen (auch für die Wirtschaft) nimmt zu� Generation Y: sehr gut qualifizierte, technologisch versierte Mitarbeitende� mehr Diversität (Mitarbeitende unterschiedlicher Herkunft, Alter etc.)

� Technologische Entwicklung� elektronische Kommunikation immer wichtiger� Social Media� Bewältigung immer grösserer Datenmengen, Informationsflut

� grosse Vielfalt an neuen Chancen und neuen Risiken für Unternehmen


Typische Entwicklungen in Unternehmenund anderen Organisationen

� häufige Veränderungen, um sich dem Umfeld anzupassen (� Flexibilisierung immer wichtiger)

� Stabilität vielerorts eher die Ausnahme als die Regel

� oft höhere Komplexität (Produkte/Dienstleistungen, Aufbau-und Ablauforganisation etc.)

� noch stärkere Vernetzung, «Entgrenzung» (Folge von Outsourcing, verstärkte Zusammenarbeit mit externen Partnern)

� etc.

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Folgen für die Führungspraxis� spürbar höhere Komplexität, die gemanagt werden

muss� erhöhte Dynamik (immer schnellere Veränderungen)� erhöhte Ungewissheit und Risiken� strategisches Management wird wichtiger und anspruchs-

voller� steigende Erwartungen an die Produktivität (� Performance-

management)� Design von situativen Entscheidungsprozessen häufiger� Innovationsmanagement noch wichtiger� mehr Veränderungsprojekte (Reorganisationen, Prozessoptimierungen

etc.)� Mitarbeitende internationaler, noch stärker auf Selbstverwirklichung

ausgerichtet, weniger loyal� mehr «Schnittstellen-Management» und Stakeholder-Management

innerhalb und ausserhalb des Unternehmens � mehr Verhandeln und Überzeugen, weniger Führen mit Anordnungen� etc.


Zwischenfazit

� Insgesamt ist Führung erheblich anspruchsvoller geworden und umfasst immer wieder neue Herausforderungen.

�Sie findet auf allen Ebenen statt:� einzelne Mitarbeitende mit und ohne Führungsverantwortung

� bei (Führungs-) Teams (kollektive Führung wird wichtiger)

� Unternehmen/Organisation (strategisches Management, Aufbau-/ Ablauforganisation, Unternehmens-/Führungskultur)

�Führung muss insgesamt weiterentwickelt werden

�Hier eröffnen sich Chancen für das HRM, sich noch stärker als strategischer Partner positionieren zu können.

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Übersicht


� Thesen I - III





Führungsentwicklung beginnt auf der Stufe Unternehmen

Stufe Unternehmen

(Führungs-)

Kultur

Strategie

Struktur/Prozesse/

Infrastruktur

Stufe Mitarbeitendeohne Führungs-

verantwortung

mit Führungs-

verantwortung

Stufe Teams

Teams Führungs-

teams

Welche Führung braucht das

Unternehmen?

Was bedeutet das für die

Führung auf Stufe der

(Führungs-) Teams?

Was bedeutet das für die

Führung auf Stufe der

Führungskräfte und der MA?

vgl. auch Tate 201, S. 185ff.

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Vom Leader Development zum Leadership Development

Stufe Unternehmen

Stufe Teams

Stufe Mitarbeitende

(Führungs-)

Kultur

Strategie

Struktur/Prozesse/

Infrastruktur

ohne Führungs-

verantwortung

mit Führungs-

verantwortung

Teams Führungs-

teams

im Fokus des

Leader Development

im Fokus des

Leadership Development

vgl. auch Tate 201, S. 185ff.


Welche Führung braucht das Unternehmen?

• Was bedeutet das für die

Führungsstrukturen?

• Stimmt die Führungsspanne?

• Haben die Führungskräfte die

benötigten Freiräume?

• Wie müssen Entscheidungs−

prozesse gestaltet sein?

• Sind die Aufgaben, Verant−

wortlichkeiten, Kompetenzen

passend geregelt?

• etc.

• Was bedeutet das für die

Führungskultur?

• Welche Führungsprinzipien brau−

chen wir?

• Welchen Führungsstil wollen wir

bevorzugen?

• Welche Kultur im Umgang mit

Risiken soll gelebt werden?

• etc.

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Führungsentwicklung ist auch Unternehmens-entwicklung

� Die zu ergreifenden UE-Massnahmen hängen von der konkreten Analyse und von den entsprechenden Entwick-lungszielen ab.

� Beispiele von möglichen Massnahmen� Weiterentwicklung Führungskultur (Erarbeiten und

Implementieren von Führungsprinzipien o. ä.) � Workshops zur Verbesserung der Entscheidungsprozesse� Workshops zur Optimierung der Führungsstruktur� Neuausrichtung der Rekrutierung, Beurteilung und

Selektion von Führungskräften� Anpassen des (finanziellen und nicht-finanziellen)

Belohnungssystems zur Förderungen des erwünschten Führungsverhaltens


Wie soll in unserem Unternehmen auf der Stufe der Führungsteams gearbeitet werden?

� Tendenz: mehr kollektive Führung, weniger Einzelkämpfer

� Welche Funktionen müssen Führungsteams erfüllen, damit sie die von ihnen erwarteten Beiträge zum Erreichen strategischer Ziele leisten können?

� Soll die Führungsarbeit vor allem von einzelnen Führungskräften oder vor allem von Führungsteams geleistet werden?

� Was bedeutet das für die konkrete Zusammenarbeit in Führungs-teams?

� Wie sollen Entscheidungsprozesse auf dieser Stufe gestaltet werden?

� Welche Konsequenzen hat das für das (finanzielle und nicht-finanzielle) Belohnungssystem?

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Führungsentwicklung ist auch Teamentwicklung

� Die zu ergreifenden TE-Massnahmen hängen von der konkreten Analyse und von den entsprechenden Entwick-lungszielen ab.

� Beispiele von Massnahmen� Team-Klima-Inventar, � bedarfsorientierte und gezielte

Weiterentwicklung des Teams� Visions-/Zielorientierung?� Aufgabenorientierung?� Beziehungsorientierung?� Innovationsorientierung?

� Team-Ressourcen bewusst machen, � besseres Vernetzen des Knowhows der Teammitglieder, Stär-kung der Problemlösekompetenz

� Erarbeiten eines Team Statements, � Stärkung der Ziel- und Werteorientierung, Weiterentwicklung der Zusammenarbeit

� Rollenklärung, � Abbau Konfliktpotenzial, Verein-fachung der Zusammenarbeit

� Erarbeiten und Umsetzen konkreter Lösungsansätze (z. B. bezüglich Entscheidungs-, Führungs-, Kommuni-kationsprozesse)

� Erfolgsentscheidend: Moderierende, Inhalte, Prozess und Struktur der Teamentwicklungsmassnahmen müssen «stufengerecht» sein.


Um

feld

Führungskraft als Gestalter der Führungssituation

Organisation:Vision, Strategie, Kultur, «Klima»,

Strukturen/Prozesse, Infrastruktur, Ressourcen

Anspruchsgruppen und –personen:(interne) Kunden, Mitbewerber, Vorgesetzte,

Eigentümer, (interne) Lieferanten etc.

Führungs-kraft

heute oft im Fokus von FE

innovative FE:stufengerechterweiterter Fokus*)

*) Mitarbeitende / Team und Umfeld

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Vom Mitarbeiterführer zum Gestalter der Führungssituation

� Erweiterung des Fokus’ auf die Führungskraft als kom-petenter Gestalter der gesamten Führungssituation

� statt einfacher Rezepte und (allzu) vieler Tools zu ver-mitteln: Führungssituation, wie sie in der Praxis anzutreffen sind, beobachten und umfassend gestalten können� Selbstwahrnehmung und –führung stärken

� Führungssituation umfassend beobachten und verstehen

� Massnahmen zur zielorientierten Gestaltung der Führungssituation

umsetzen

� Erreichtes bewerten, nötige Korrekturen einleiten können

� aus Erfahrungen gezielt lernen


Kompetenzen, die (noch) wichtiger werden:Persönlichkeitskompetenzen

� sich persönlich besser kennen

� bewusster Umgang mit eigenen Emotionen

� mit widersprüchlichen Situationen umgehen können

� hohe Leistungsbereitschaft

� Lernmotivation

� Offenheit für Neues, Flexibilität

� subjektive Risikotragfähigkeit

� Resilienz (Widerstandsfähigkeit, siehe unten)

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Kompetenzen, die (noch) wichtiger werden: Kommunikations- und Kooperationskompetenzen

� Moderation

� Verhandeln

� Team Building

� Anspruchsgruppen-Management

� Networking

� Interkulturelle Kompetenzen


Kompetenzen, die (noch) wichtiger werden: Methoden- und Fachkompetenzen

� wichtige Signale frühzeitig erkennen können

� sense making � breite Palette an Analyse-Tools� auch komplexe (Führungs-) Situationen

analysieren und verstehen können� zwischenmenschliche Ebene und

organisatorisch-betriebswirtschaftliche Ebene

� Optionen entwickeln und bewerten können

� Entscheidungsmethoden� Planung: zwischen Stabilität und

Flexibilität� Team- und Selbstlernmethoden (�

Praxislernen)

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Kompetenzen, die (noch) wichtiger werden: Führungskompetenzen

� Sinn und Orientierung («big picture») vermitteln können� richtige Balance zwischen Fremd- und Selbstführung finden� Performance-Management� Coaching-Kompetenzen� Führen von virtuellen Teams� Führen in Netzwerken� Veränderungsmanagement� Innovationsmanagement


Kompetenzen, die (noch) wichtiger werden: Resilienz (Widerstandsfähigkeit)

Resilienz-Faktoren persönliche Ressourcen

Selbst- und Fremd-

wahrnehmung

angemessene Selbsteinschätzung und Informationsverarbeitung

Selbststeuerung Kontrolle von Gefühlen und Erregung: Aktivierung oder Beruhigung

Selbstwirksamkeit Überzeugung, Anforderungen bewältigen zu können

Soziale Kompetenzen Unterstützung holen, Selbstbehauptung, Konfliktlösung

Umgang mit Stress Anwendung vorhandener Kompetenzen auch in Stresssituationen

Problem lösen allg. Strategien zur Analyse und Bearbeitung von Problemen

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Bedarfsorientierung und Praxistransfer sicherstellen

vgl. Snook et al. 2012, S. xvi

regelm

äss

iges

Contr

olli

ng

Entwicklungs-

ziele

Vorgesetzter mit Teilnehmendem

vor, während und nach FE-Programm

Educate Train

Be

Know Do

Develop

En

twic

klu

ng

sp

rozes

sSoll-Ist-

Vergleich

Kompetenzmodell = Solleff. Kompetenzen = Ist


Transfer vom Seminarraum in die Praxis sicherstellen

Educate Train

Be

Know Do

Themen• wenn auf «Do» ausgerichtet:

verhaltensnah• wenn auf «Know» ausgerichtet:

anwendungsorientiertMethoden• gezielte Transferunterstützung

• Selbsttraining vorbereiten, Erfahrungen reflektieren

• geführte Anwendung von Erlerntem

action learning

• Learning by doing als wesentlicher Bestandteil der Führungsentwicklung

• Coaching durch Vorgesetzten• Mentoring• kollegiale Intervision

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Führungsentwicklung als umfassender Talent Management Prozess

*) im engeren Sinn

FK-Gewinnung FK-Entwicklung

*)

FK-Einsatz FK-Trennung

• Rekrutierung

• Ernennung

• Nachfolge

• Assessments

• Entwicklung

• Qualifikation

• Mentoring

• Coaching

• Tagungen

• Projekte

• Assessments

• Beförderung

• Job rotation

• Assignments

• Leadership cli-

mate

• Leadership ob-

stacles

• Beurteilungen

• Entlohnung

• Retention

• Beschränkung

Zeit in Position

• Austrittsanalyse

• Abfindung

� Führungsentwicklung im umfassenderen Sinn ist eine Querschnittsfunktion innerhalb des HRM

� Sicherstellen, dassU � die richtigen FK ausgewählt werden� die FK richtig (d.h. auch entwicklungsorientiert) eingesetzt werden� die Voraussetzungen für gute Führungsarbeit im Unternehmen gegeben sind� «leader retention» betrieben wird

Qu

elle

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ate

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11

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. 1

96


Übersicht


� Thesen I - III




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Fazit

� Innovative Führungsentwicklung ist nicht «nur» leader development, sondern auch leadership development. Dazu muss FE den Fokus öffnen undU� nebst Personal- auch Team- und Unternehmensentwicklung betreiben.� nicht nur sicherstellen, dass die Mitarbeiterführungskompetenzen der FK ge-

schult werden, auch sicherstellen, dass deren Methoden-Kompetenzen den Anforderungen entsprechen

� Innovative Führungsentwicklung geht noch näher zum Business. Dazu muss FEU� auf den strategischen Führungsbedarf des Unternehmens insgesamt aus-

gerichtet sein� konsequent auf die Bedingungen heutiger Führungspraxis ausgerichtet werden� die FK dabei unterstützen, ihren Führungsalltag bewusst zu gestalten� Themen und Methoden von Führungskursen u. ä. entsprechend auswählen� Praxislernen gezielt fördern und begleiten

� Damit kann FE noch mehr Beiträge zum Erreichen strategischer Ziele leisten. Davon profitiert das ganze HRM, weil es noch stärker als bisher als strategischer Partner wahrgenommen wird.


Quellen� Ancona, Deborah (o.J.): Leadership in an Age of Uncertainty.� Ancona, Deborah (2012): Sensemaking. Framing and Acting in the Unknown. In: Scott Snook (Hg.):

The handbook for teaching leadership. Knowing, doing, and being. Los Angeles Calif: SAGE, S. 3–19.� Boston Consulting Group: Creating People Advantage 2012. Mastering HR Challenges in a Two-

Speed World.� Boston Consulting Group: Creating People Advantgae 2011.� Boston Consulting Group: From Capability to Profitablility, zuletzt geprüft am 10.08.2013.� Capgemini Consulting (2010): Change Management Studie 2010. Online verfügbar unter

http://www.de.capgemini.com/m/de/tl/Change_Management_Studie.pdf, zuletzt aktualisiert am 10.02.2010, zuletzt geprüft am 25.04.2012.

� Duke Corporate Education (2013a): 2013 CEO Study: Leading in Context. Online verfügbar unter www.dukece.com, zuletzt aktualisiert am 22.08.2013.

� Duke Corporate Education (2013b): Preparing Leaders for Today's Challenges, zuletzt aktualisiert am 22.08.2013.

� Reineck, Uwe; Sambeth, Ulrich; Winklhofer, Andreas (2009): Handbuch Führungskompetenzen trainieren. Weinheim: Beltz.

� Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie: Die Zukunft der Führung. Eine Trendstudie, zuletzt geprüft am 15.08.2013.

� Seliger, Ruth (2008): Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Heidelberg: Carl Auer Verlag (Management).

� Snook, Scott; Khurana, Rakesh; Nohria, Nitin (2012): Teaching Leadership. Advancing the Field. In: Scott Snook (Hg.): The handbook for teaching leadership. Knowing, doing, and being. Los Angeles Calif: SAGE, S. xi–xxviii.

� Storey, John (Hg.) (2011): Leadership in organizations. Current issues and key trends. 2nd ed. London: Routledge.

� Tate, William (2011): Linking development with business. In: John Storey (Hg.): Leadership in organizations. Current issues and key trends. 2nd ed. London: Routledge, S. 185–206.

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CLC Consulting AG, ZürichUmsetzungsorientierte Entwicklungsberatung fürU

� Führungskräfte

� Teams

� Unternehmen

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