Digitale Strategie der Stadt Vreden...Herr Joachim Hartmann Fachabteilungsleiter IT Herr Thomas Assing Fachabteilungsleiter V erwaltungsorganisation Herr Jürgen Depenbrock Stv. Fachabteilungsleiterin

Verantwortlich Verwaltungsvorstand Stadt Vreden Freigabe am: Dateiname KAAW_DigitaleStrategie_Vreden_V1.0_201904 62 .docx Seitenanzahl 40 Statu Freigabes: Klassifizierung intern

Ergebnisbericht

Digitale Strategie der Stadt Vreden

Digitale Strategie 2025 der Stadt Vreden

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KAAW – Kommunale ADV-Anwendergemeinschaft West Seite 2 von 40

Historie der Dokumentversionen Version Datum Autor Änderungsgrund / Bemerkungen 0.1 20.11.2017 Volkmann, Joerg Ersterstellung Rohfassung 0.2 0.3

15.01.2019 16.01.2019

Volkmann, Joerg Volkmann, Joerg

Bearbeitung nach dem 1. Workshop Bearbeitung nach dem 1. Workshop

0.4 08.02.2019 Volkmann, Joerg Einbringen weiterer Informationen und Grafiken 0.5 0.6

28.02.2019 04.03.2019

Volkmann, Joerg Volkmann, Joerg

Bearbeitung nach dem 2. Workshop Weitere Ergänzungen

0.7 20.03.2019 Volkmann, Joerg Anpassungen Grafiken und weitere Bearbeitungen 0.8 0.9 0.9.1

22.03.2019 25.03.2019 05.04.2019

Egelkamp, Marcus Volkmann, Joerg Volkmann, Joerg Egelkamp, Marcus

Qualitätssicherung, finale Bearbeitung Abschluss und Bereitstellung zur QS durch Kunde Abgestimmte Anpassungen Qualitätssicherung

1.0 62 .04.2019 Volkmann, Joerg Finale Anpassung

Inhaltsverzeichnis Historie der Dokumentversionen ................................................................................................... 2 Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................................ 2 Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................. 3 Anhänge ..................................................................................................................................... 3 1 Einleitung ............................................................................................................................ 4

1.1 Management Summary .................................................................................................. 4 2 Projektstammdaten .............................................................................................................. 6

2.1.1 Projektauftrag ..................................................................................................... 6 2.1.2 Projektleitung und Organisation ............................................................................ 7 2.1.3 Projektgruppe und Mitwirkende ............................................................................. 8 2.1.4 Geltungsbereich ................................................................................................... 9

2.2 Vorgehensmodell ........................................................................................................ 10 3 Ausgangslage .................................................................................................................... 11

3.1 Strategieentwicklung im Kontext .................................................................................. 12 3.1.1 Leitbild / Ziel ..................................................................................................... 12

4 Digitale Strategie ............................................................................................................... 14 4.1 Begriffsbestimmung Digitalisierung ............................................................................... 14 4.2 Robuste Bewertung ..................................................................................................... 15

4.2.1 Systemlandschaft und IT-Organisation der Stadt Vreden ....................................... 15 4.2.2 IT-Architektur der Stadt Vreden .......................................................................... 16 4.2.3 Betrachtung relevanter Prozessgruppen zur Reifegradbestimmung ......................... 18 4.2.4 Demografie-Analyse ........................................................................................... 19

4.3 Stärken / Schwächen Analyse ...................................................................................... 21 4.3.1 Stärken und Schwächenanalyse (SWOT) .............................................................. 21

4.4 Herausforderungen ..................................................................................................... 22 4.5 Ziele .......................................................................................................................... 22

4.5.1 Kernziele und deren Aussagen ............................................................................ 23 5 Lösungsbausteine .............................................................................................................. 25 6 Konzept zur Umsetzung ...................................................................................................... 31

6.1 Operative Maßnahmenplanung ..................................................................................... 31 6.2 Rahmenfinanzplan ...................................................................................................... 33


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7 Fazit / Zusammenfassung ................................................................................................... 35 8 Freigabe/Abnahme des Dokuments ...................................................................................... 37 9 Glossar ............................................................................................................................. 38

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Zusammenfassung Digitale Strategie Stadt Vreden .......................................................................... 5 Abbildung 2: Leistungsabgrenzung Kooperationsmodell „Interkommunale IT-Service-Management“ .................. 6 Abbildung 3: Projektorganisation „Digitale Strategie“ ........................................................................................... 7 Abbildung 4: Leistungsabgrenzung Inhalte einer kommunalen Digitalisierungsstrategie ...................................... 9 Abbildung 5: Vision/Ziele der Stadt Vreden ............................................................................................................ 9 Abbildung 6: Vorgehensmodell Erstellung Digitalisierungsstrategie .................................................................... 10 Abbildung 7: Methodisches Vorgehensmodell „Erstellung Digitalisierungsstrategie“ .......................................... 10 Abbildung 8: Bestandteile einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie ............................................................ 12 Abbildung 9: Definition des Begriffs „Digitalisierung“ .......................................................................................... 14 Abbildung 10: IST-Architektur IT-Systemlandschaft .............................................................................................. 16 Abbildung 11: SOLL-Architektur IT-Systemlandschaft ........................................................................................... 17 Abbildung 12: Reifegradbestimmung ................................................................................................................... 18 Abbildung 13: Altersentwicklung der Mitarbeiter der Stadt Vreden ..................................................................... 19 Abbildung 15: SWOT-Analyse ................................................................................................................................ 21 Abbildung 16: Demographische / technische Herausforderungen ........................................................................ 22 Abbildung 17: Mission 2025 .................................................................................................................................. 22 Abbildung 18: Lösungsbausteine der Digitalisierungsstrategie ............................................................................ 25 Abbildung 19: Effizienzgewinne durch Digitalisierung .......................................................................................... 33 Abbildung 20: KGSt-Einschätzung E-Government-Potenziale ............................................................................... 36

Anhänge Anhang 1: Poster zur Digitalisierungsstrategie der Stadt Vreden Anhang 2: IST Architektur der IT-Systemlandschaft Anhang 3: SOLL Architektur der IT-Systemlandschaft Anhang 4: Maßnahmenplan Anhang 5: Ressourcenplan


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1 Einleitung 1.1 Management Summary Warum wird eine Digitalisierungsstrategie benötigt?

Der digitale Wandel wird in den kommenden Jahren die Gesellschaft rasant verändern, was unweigerlich zur Folge haben wird, dass die Vielzahl der kommunalen Verwaltungsprozesse modifiziert werden. Die-ser unaufhaltsame Veränderungsprozess bedingt die Reformierung der gesamten Verwaltung und wird sich über alle Fachbereiche und alle MitarbeiterInnen hinziehen.

Aktuelle Gesetzgebungen, wie z. B. das E-Government-Gesetz Nordrhein-Westfalen oder das Onlinezu-gangsgesetz verstärken zudem die zunehmende Digitalisierung von kommunalen, behördenübergrei-fenden Leistungen.

Aus den dargestellten Gründen hat die Stadt Vreden gemeinsam mit dem Zweckverband „Kommunale ADV-Anwendergemeinschaft West“ (kurz: KAAW) im Zeitraum 11.2018 bis 04.2019 in mehrtägigen Workshops eine individuelle, digitale Strategie erstellt.

Warum ist eine individuelle Digitalisierungsstrategie notwendig?

Jede Kommune braucht eine auf Ihre Bedürfnisse abgestimmte Digitalisierungsstrategie, die…

…zur Lebenswirklichkeit vor Ort passt (z. B. Tourismus, Gewerbestruktur, Demografie) …alle Interessenten und lokalen Bedürfnisse (z. B. Bürger-Services, Breitband-Versorgung be-

rücksichtigt.

Ziel ist es, ein einheitliches Verständnis aller an diesem Reformierungsprozess beteiligten MitarbeiterIn-nen herbeizuführen und klare Projektbausteine (inkl. Ressourcen-/Maßnahmenplänen) gemeinsam mit dem Verwaltungsvorstand der Kommune zu definieren. Hierdurch wird gleichzeitig der zwingend not-wendige Veränderungsprozess, dass sogenannte Change-Management, eingeleitet.

Zudem ist es von hoher strategischer Bedeutung frühzeitig die Frage zu klären, wie die zukünftige Datenversorgung und Datenhaltung erfolgen soll, da Daten in digitaler Form zunehmend als Grundlage für statistische Auswertungen als auch betriebswirtschaftliche Geschäftsmodelle einer Kommune ge-nutzt werden („Daten sind das Gold der Zukunft!“). Auch dieses begründet zwingend die Notwendigkeit der Erstellung einer individuellen Digitalisierungsstrategie einer Kommune.

Wie wird die individuelle Digitalisierungsstrategie nach der Erstellung umgesetzt?

Die KAAW hat im Jahre 2017 ein Gemeinschaftsprojekt mit zahlreichen Kommunen etabliert, um in enger Kooperation zwischen der Kommune und der KAAW sowie behördenübergreifend in den nächsten Jahren die Digitalisierungsstrategie nachhaltig umzusetzen. Die Teilnahme an diesem Kooperationsmo-del basiert auf dem Freiwilligkeitsprinzip.

Bei Bedarf wird dann durch die regelmäßige Vor-Ort-Präsenz eines eigen-zugewiesenen, versierten Fachexperten sowie der kontinuierlichen Pflege eines Reifegradmodells bzw. des operativen Maßnah-menplans sichergestellt werden, dass gesetzliche Regelungen fristgerecht umgesetzt werden und die geplanten Vorhaben in die Praxis überführt werden.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass wiederrum gesetzliche Vorgaben (z. B. das Erfordernis einer händi-schen Unterschrift) oder datenschutzrechtliche Aspekte die Realisierung von modernen Verwaltungs-prozessen (sogenannten E-Government-Anwendungen) negativ beeinflussen können. Auch diese Ent-wicklungen müssten nachgehalten werden, um gegenseitig im Sinne der interkommunalen Zusammen-arbeit voneinander zu lernen.


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Des Weiteren wird getreu dem Vorsatz „Das Rad nicht jedes Mal neu erfinden!“ eine gemeinsame Pro-zessbibliothek gepflegt, um einmal identifizierte und in die Praxis überführte E-Government-Anwendun-gen effizient in weiteren Kommunen einsetzen zu können. Auch einheitliche, behördenübergreifende Landes- und Bundeslösungen werden dabei berücksichtigt.

Was sind die Inhalte einer individuellen Digitalisierungsstrategie?

Die wesentlichen Projektergebnisse sind:

Eindeutige Definition des Begriffs der Digitalisierung Robuste Bewertung der Ausgangslage in der Kommune Ableitung der Herausforderungen an die individuelle digitale Strategie Verdichtung der Ergebnisse in Form eines zeitlichen Ablaufplans Erarbeitung von Lösungsbausteinen zur Umsetzung der Strategie

Zusammenfassend zeigt das folgende Schaubild die Ergebnisse und die Ziele in Bezug auf die Digitali-sierungsstrategie der Stadt Vreden:

Abbildung 1: Zusammenfassung Digitale Strategie Stadt Vreden


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2 Projektstammdaten 2.1.1 Projektauftrag Die Stadt Vreden hat den Zweckverband KAAW damit beauftragt, gemeinsam mit ihr die individuelle Digitalisierungsstrategie einschließlich konkreter Umsetzungsvorschläge zu erarbeiten.

Die in der operativen Zusammenarbeit einer freiwilligen Teilnahme am Gesamt-Kooperationsmodel ITSM zu erbringenden Leistungen der Stadt Vreden und der KAAW werden wie auf dem Schaubild dargestellt abgegrenzt:

Abbildung 2: Leistungsabgrenzung Kooperationsmodell „Interkommunale IT-Service-Management“


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2.1.2 Projektleitung und Organisation Die Projektleitung übernahm der Auftraggeber, Herr Bürgermeister Dr. Christoph Holtwisch. Die Organisationsstruktur des Gesamtprojekts stellt sich wie folgt dar:

Abbildung 3: Projektorganisation „Digitale Strategie“


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2.1.3 Projektgruppe und Mitwirkende Die Projektgruppe selbst setzte sich aus der Arbeitsgruppe „Digitalisierung“ des Auftraggebers sowie den Mitwirkenden der KAAW zusammen. Durch die in der Stadtverwaltung Vreden für die Arbeitsgruppe „Digitalisierung“ bereitgestellten Mitarbeiterressourcen ist man in der Lage, auch in der gemeinsamen Projektgruppe einen Verwaltungsquerschnitt darzustellen, was sich wiederum positiv auf das Verände-rungsmanagement auswirkt.

Rolle / FB Name

Bürgermeister

Herr Dr. Christoph Holtwisch

Erster Beigeordneter

Herr Bernd Kemper

Stadtkämmerer und FBL

Herr Jürgen Buckting

Baudezernent und FBL

Herr Joachim Hartmann

Fachabteilungsleiter IT

Herr Thomas Assing

Fachabteilungsleiter Verwaltungsorganisation

Herr Jürgen Depenbrock

Stv. Fachabteilungsleiterin VO

Frau Iris Belgardt

Stv. Fachabteilungsleiter IT

Herr Dietmar Wantia

Mitarbeiter Fachabteilung IT: Lokaler E-Government Koordinator

Herr Thomas Harpering

Mitarbeiterin Fachabteilung VO: Öffentlichkeitsarbeit

Frau Martina Wensing

Personalratsvorsitzender

Herr Stefan Busch

Geschäftsführer der KAAW

Herr Marcus Egelkamp

IT-Service Manager der KAAW

Herr Jörg Volkmann


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2.1.4 Geltungsbereich Die kommunale Digitalisierungsstrategie fokussiert sich im Wesentlichen auf die Verwaltungsabläufe der Stadt Vreden sowie deren Dienstleistungen gegenüber ihren Bürgern und der Wirtschaft. Abhängigkei-ten von Parallelentwicklungen im Kontext einer Smart-City mit all seinen Aspekten müssen dabei be-achtet werden:

Abbildung 4: Leistungsabgrenzung Inhalte einer kommunalen Digitalisierungsstrategie In der Gesamtbetrachtung sieht sich die Stadt Vreden künftig weiterhin als moderne, praxisorientierte Verwaltung. In dem folgenden Schaubild stellt sich der angestrebte Reifegrad wie folgt dar:

Abbildung 5: Vision/Ziele der Stadt Vreden


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2.2 Vorgehensmodell Das Projekt zur Strategieerarbeitung vollzog sich in aufeinander aufbauenden Phasen:

Abbildung 6: Vorgehensmodell Erstellung Digitalisierungsstrategie Methodisch wurde die Strategie so erarbeitet, dass interne (z. B. Architektur der IT-Infrastruktur) sowie externe Einflüsse (z. B. technologische Entwicklungen) berücksichtigt wurden.

Abbildung 7: Methodisches Vorgehensmodell „Erstellung Digitalisierungsstrategie“


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Aufgrund des rasanten, technologischen Wandels sowie sich ändernden gesetzlichen Vorgaben, bein-haltet die Digitalisierungsstrategie neben der eigentlichen Zielsetzung einen Maßnahmenplan, welcher die konkreten Umsetzungsschritte in den nächsten 2-3 Jahren abbildet.

Empfehlung 1:

Ziele/Maßnahmen:

Überprüfung und Nachverfolgung des operativen Maßnahmenplans mindestens einmal jährlich durch die Gesamt-Projektorganisation.

Kennzahl(en):

Anzahl Workshops pro Jahr zur Fortführung des Maßnahmenplans

3 Ausgangslage Die Stadt Vreden liegt im westlichen Münsterland, im Nordwesten von Nordrhein-Westfalen. Sie gehört dem Kreis Borken im Regierungsbezirk Münster an und hat eine Fläche von 136,83 km². Mit ihren fünf Kirchdörfer Ammeloe, Ellewick-Crosewick, Lünten, Wennewick-Oldenkott und Zwillbrock sowie den fünf Bauerschaften Doemern, Gaxel, Großemast, Kleinemast und Köckelwick, kommt Vreden auf ca. 22.500 Einwohner.

Aus naturräumlicher Sicht ist das Vredener Gebiet den Vreden-Gronauer Niederungen, einem Teil des Westmünsterlands, zuzurechnen. Deutsche Nachbargemeinden von Vreden sind Ahaus, Stadtlohn und Südlohn. Den größten Teil der Gemeindegrenze macht jedoch die Staatsgrenze zu den Niederlanden aus. Auf niederländischer Seite grenzt Vreden seit der niederländischen Gemeindereform vom 1. Januar 2005 an die Provinz Gelderland mit den Gemeinden Winterswijk, Oost Gelre (früher Groenlo) und Ber-kelland (früher Eibergen) sowie an die Provinz Overijssel mit der Gemeinde Haaksbergen. [1].

Geografisch gesehen liegt Vreden im Übergang von der norddeutschen Tiefebene zum Niederrhein. Aufgrund der geografischen Randlage war Vreden lange Zeit nicht direkt an das Bundesfernstraßennetz angebunden. Im Zuge einer Neuordnung wurde die frühere L 572 mit Wirkung vom 1. Januar 2010 zur Bundesstraße aufgestuft, so dass die B 70 Vreden nunmehr in Nord-Süd-Richtung quert. Die nächstge-legenen deutschen Autobahnen sind die A 31 (etwa 20 km Entfernung) sowie die Autobahnen A 3, A 30 und A 43 in jeweils etwa 35–40 km Entfernung. Auf niederländischer Seite beträgt die Entfernung zum Fernstraßennetz etwa 10–15 km (Nationalstraßen) bzw. 25 km (Autobahnen).

Prägend für die Wirtschaftsstruktur in Vreden sind, neben dem Tourismus, Industriebetriebe der ver-schiedensten Branchen: Schmuckwarenindustrie, grafisches Gewerbe, Holz- und Kunststoffverarbei-tung, Stahl-, Maschinen- und Fahrzeugbau, Textil- und Bekleidungsbetriebe und Papiererzeugung. Dabei liegt der Schwerpunkt bei mittelständischen Unternehmen. Darüber hinaus gibt es in Vreden viele Hand-werksbetriebe, die aufgrund ihrer Leistungsstärke auch überregional bekannt sind. Daher ist es für die Stadt Vreden ein wichtiger Standortfaktor, die Entwicklungen und Herausforderungen einer modernen Verwaltung rechtzeitig zu erkennen, zu bewerten und in zukunftsweisende Lösungen zu übersetzen, um dadurch den wachsenden Anforderungen an hochwertige Dienstleistungen für die Gesellschaft sowie die Wirtschaft und dem Tourismus zu entsprechen. [2]

Auch muss die Stadtverwaltung weiterhin als ein attraktiver und moderner Arbeitgeber erkennbar blei-ben, um den personellen Herausforderungen im Zuge der Personalgewinnung nach wie vor gerecht zu werden.

2.Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Vreden Stand: Dezember 2018


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Die Stadt Vreden steht somit einer Reihe von Herausforderungen gegenüber:

• Zunahme gesetzlicher Rahmenwerke wie z. B. E-Government-Gesetz, Online Zugangsgesetz (OZG), eIDAS und IT-Sicherheit

• Demografischer Wandel und Wissenstransfer • Technologische Entwicklungen (z. B. Ausbau des Dokumenten-Management Systems). • Das Auseinandersetzen mit neuen Technologien wie Cloud- und Webservices. • Reformation der Verwaltungsprozesse durch Bereitstellung intelligenter Technologien

Um diesen Herausforderungen mit Hilfe der Digitalisierung gerecht zu werden, ist ein proaktives, ge-meinschaftliches sowie interkommunales Veränderungsmanagement unabdingbar. Dieses setzt zudem voraus, dass inklusive der Einbindung der Verwaltungsvorstandsebene gemeinsame Initiativen und Pro-jekte strategisch bewertet, budgetiert und umgesetzt werden.

3.1 Strategieentwicklung im Kontext Grundlegend für eine erfolgreiche und nachhaltige Implementierung der Digitalisierung, ist die konse-quente Einordnung in den Gesamtkontext der Verwaltung. Dieses aus dem Grunde, da sich Arbeits-prozesse und Arbeitsstrukturen verändern werden. Die Städte und Gemeinden, die mit den Umsetzun-gen hinsichtlich Digitalisierung beginnen, erfahren diese Veränderungen unmittelbar an ihrer Wirkungs-stätte, somit bis zum Arbeitsplatz eines jeden Mitarbeiters/einer jeden Mitarbeiterin.

3.1.1 Leitbild / Ziel Die folgende Grafik zeigt, wie die drei wesentlichen Bestandteile einer ganzheitlichen Strategie zusam-menhängen:

Abbildung 8: Bestandteile einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie


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Empfehlung 2:

Ziele/Maßnahmen:

Gesamtsteuerung aller lfd. Digitalisierungsprojekte inkl. Berücksichtigung der Aspekte „Raum“ (z. B. flächendeckendes WLAN, Sensorik) und „Gesellschaft“ (z. B. Förderungen von digitalen Start-Up-Unternehmen) durch den Verwaltungsvorstand/die Fachbereichsleiter

Steigerung der Aussagekraft gegenüber weiteren Behörden oder Aufsichtsgremien Grundsätzliche Festlegung bzgl. der Themenstellungen Datenhoheit, Umgang mit sensiblen Da-

ten, IT-Sicherheit/Datenschutz Marketingmaßnahmen (intern/extern)

Hinweis: Die jeweilige Kommune evtl. in Zusammenarbeit mit einer ext. Marketingagentur, da es sich um eine mittel- bis langfristige Planung von Maßnahmen im Einklang mit den Fortschritten der Digitalisierungsstrategie handelt und zudem die lokalen Bedürfnisse/Herausforderungen (Ge-sellschaft, Wirtschaft, Politik) eine wichtige Rolle spielen. Die KAAW bietet an, an der Verfassung redaktioneller Beiträge in fachlicher/technischer Hinsicht mitzuwirken.

Etablierung des vorhandenen Leitbildes für die Verwaltung Dauerhafte Einrichtung des gegründeten Arbeitskreises „E-Government“ als Werkzeug zur kon-

tinuierlicher Steuerung der Einzelprojekte und Etablierung eines ganzheitlichen Veränderungs-managements (inkl. Organisation von Schulungs- und Sensibilisierungsmaßnahmen)

Kennzahl(en):

Fortschreibung des operativen Maßnahmenplans sowie aller lfd. Projekte Ergebnisse überbehördlicher Prüfungen (z. B. GPA NRW) Erstellung eines Marketingkonzeptes und Umsetzung von PR-Maßnahmen Existenz eines Leitbilds für die Verwaltung Anzahl Abstimmtermin auf operativer Ebene


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4 Digitale Strategie 4.1 Begriffsbestimmung Digitalisierung Der Begriff der Digitalisierung – insbesondere mit Bezug auf öffentliche Verwaltungen - ist nicht scharf abgegrenzt. Deshalb war es der Stadt Vreden wichtig, eine einheitliche Definition für die Digitalisierung zu finden, die dem Verständnis aller MitarbeiterInnen und dem Verwaltungsvorstand entspricht.

Daher wurde zunächst folgende Definition, gemeinsam mit den Projektmitgliedern abgeleitet.

„Digitalisierung bedeutet für die Stadt Vreden,

durch das Bereitstellen von digitalen Dienstleistungen allen Bürgerinnen und Bürgern effizi-ente und transparente Prozesse anzubieten.

Ziel ist es, sichere und einfach zu bedienende Online-Services bereitzustellen.“ Gemeinschaftlich zum Ziel!

Diese Definition wurde mit Hilfe vier unterschiedlicher Sichtweisen präzisiert. Das untere Schaubild fasst den Begriff der Digitalisierung aus dem Verständnis der Stadt Vreden zusammen.

Abbildung 9: Definition des Begriffs „Digitalisierung“


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4.2 Robuste Bewertung Die robuste Bewertung betrachtet die Ausgangssituation der Stadt Vreden. Dies bezieht sich sowohl auf den Bereich der datenverarbeitenden Systeme, wie auch auf die Organisation samt der Verwaltungs-prozesse.

4.2.1 Systemlandschaft und IT-Organisation der Stadt Vreden Hier wurden untenstehende beispielhafte Fragestellungen bearbeitet, deren Ergebnisse in die Bewer-tung einflossen.

Anzahl Bildschirmarbeitsplätze inkl. Aussenstandorte Anzahl betreuter Aussenstandorte Anzahl Vollzeitstellen in der IT Anzahl der Fachverfahren im Eigenbetrieb In welchen Fachabteilungen ist die e-Akte bereits eingeführt? Wie hoch ist der Grad der Virtualisierung im Bereich der Server wie auch der Client Systeme? u. a.

Im Ergebnis bleibt für den Bereich der Datenverarbeitung festzuhalten, dass der überwiegende Großteil der eingesetzten IT-Systeme und Fachverfahren vor Ort betrieben werden. Die dafür notwendigen Fach-administratoren sorgen für einen ordnungsgemäßen Regelbetrieb innerhalb dessen Sie mit ihren inter-nen Kunden im engen Kontakt stehen. Zusätzlich sind sie verantwortlich für die Umsetzung interner IT-Projekte wie beispielsweise das Upgraden der Client- und Serversysteme auf das jeweils aktuellste Be-triebssystem oder aber auch benötigte flächendeckende Software Roll-outs sowie der Kommunikation mit den Fachverfahrens- oder Hardwareanbietern

Neben dem IT-Betrieb und den IT-Projekten ist wie einleitend dargestellt aufgrund gesetzlicher, gesell-schaftlicher oder technologischer Vorgaben notwendig, die Digitalisierungsprojekte zu bearbeiten. Für diese in erster Linie organisatorische Steuerungsaufgabe und einer kontinuierlichen Begleitung des The-mas ist zusätzliches Fach-Expertenwissen inkl. der damit verbundenen Ressourcen bereitzustellen.

Empfehlung 3:

Ziele/Maßnahmen:

Prüfung der Aufbauorganisation der internen IT-Abteilung mit dem Ziel der klaren Zuständigkei-ten, schnellen Entscheidungswegen sowie Gewährleistung einer hohen Ausfallsicherheit

Prüfung der für die Umsetzung des operativen Maßnahmenplans notwendigen personellen sowie sachlichen Ressourcen.

Förderung der interkommunalen Zusammenarbeit unter Verwendung von Standardlösungen, sofern wirtschaftlich/technisch sinnvoll

Grundschulungen für Mitarbeiter der IT-Abteilung zur Wissens- sowie Verständniserweiterung hinsichtlich der IT-Service-Prozesse, die einen effizienten und effektiven Betrieb der gesamten IT-Infrastruktur ermöglichen. Ziel muss es sein, die zunehmenden Anforderungen aus dem Ver-waltungsgeschäft auch weiterhin vollumfänglich erfüllen zu können.

Kennzahl(en):

Organigramm der Stadt Vreden Stellenanteile sowie Haushaltsansätze für Digitalisierungsprojekte Interner Leistungsaustausch mit weiteren Behörden und Kommunen Anzahl Schulungen der IT-Mitarbeiter (z. B. ITIL, FitSM)


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4.2.2 IT-Architektur der Stadt Vreden Die aktuell vorhandene IT-Architektur in der Stadt Vreden, stellt sich visualisiert wie auf folgender Grafik dar. (vergrößerte Abbildungen im Anhang)

Abbildung 10: IST-Architektur IT-Systemlandschaft

Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass für die Einführung von elektronischen, medienbruchfreien Verwaltungsprozessen eine gute und sichere Grundinfrastruktur vorhanden ist. Dennoch fehlen einige Elemente (markiert „roter Kreis, weißes X“), welche in den nächsten Jahren eingeführt werden müssen.


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Aus diesem Grund empfiehlt es sich, alle notwendigen E-Government-Module orientiert an den gesetz-lichen Vorgaben anzubieten und folgende Soll-Architektur zu etablieren:

Abbildung 11: SOLL-Architektur IT-Systemlandschaft

Angaben zu den einzelnen Modulen, deren Funktionalität und den mit der Einführung verbundenen Aufwänden sind dem Kapitel 6 zu entnehmen.

Empfehlung 4:

Ziele/Maßnahmen:

Vollständige Etablierung der IT-technischen Voraussetzungen als Basis für die Einführung und Nutzung von E-Government-Anwendungen

Nutzung vorhandener, interkommunaler Standardlösungen, sofern wirtschaftlich und technisch sinnvoll

Kennzahl(en):

Reifegrad des E-Government-Frameworks (technische Integration der fehlenden Module) Anzahl standardisierter, elektronischer Verwaltungsprozesse


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4.2.3 Betrachtung relevanter Prozessgruppen zur Reifegradbestimmung Zur Reifegradbestimmung/-bewertung der zu betrachtenden Ebenen für die Erstellung einer kommuna-len Digitalisierungsstrategie in der Stadt Vreden fand die Bewertung unter Einbezug der hier relevanten „Best Practice“ Empfehlungen aus den Bereichen ITIL sowie ISO/IEC 20000 statt.

Abbildung 12: Reifegradbestimmung Die Auswertung der einzelnen Ebenen ergab folgende Einschätzung:

Bereich Einschätzung der Projektorganisation

Strategie/Mission Erarbeitung im Zuge der Erstellung der Digitalisierungs-strategie 1.0

Prozesse/Wissensmanagement Grundlagendokumentationen sind fortzuführen. Ein be-sonderes Augenmerk muss auf die Prozessdokumenta-tion und -bewertung in der Gesamtorganisation gelegt werden.

IT-Architektur/IT-Steuerung Gute, moderne und sichere IT-Infrastruktur

MitarbeiterInnen/Veränderungsmanagement Sensibilisierungs-/Schulungsmaßnahmen E-Government erforderlich

Auf Basis der gewonnenen Reifegrade der einzelnen Betrachtungsebenen wurden entsprechende Maß-nahmen zur Erhöhung des Reifegrades im noch folgenden operativen Umsetzungsplan berücksichtigt.


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4.2.4 Demografie-Analyse Zur realistischen Analyse der Herausforderungen, denen sich die Stadt Vreden in den nächsten Jahren stellen muss, spielt hinsichtlich der Demografie die Altersstruktur innerhalb öffentlicher Verwaltungen eine wichtige Rolle. Die aktuelle Altersstruktur innerhalb der Vredener Stadtverwaltung stellt sich wie folgt dar:

Abbildung 13: Altersentwicklung der Mitarbeiter der Stadt Vreden

Wie der ebenso bildlich dargestellten Prognose der statistischen Landesämter zu entnehmen ist, wird es auf Grund des altersbedingten Ausscheidens von Mitarbeitern in Verbindung mit dem zunehmenden Fachkräftemangel kurz- bis mittelfristig zu Problemen der Nachbesetzung von Fachkräften kommen.

Denen gilt es entgegenzuwirken. Mögliche Lösungen sind z. B. die Erhöhung des Automatisierungsgrads bei den Verwaltungsprozessen, aber auch die Erhöhung der Attraktivität einer öffentlichen Verwaltung als moderner Arbeitgeber. Hierdurch realisierte Effizienzen in Form von frei werdende Ressourcen müs-sen anschließend für zusätzliche bzw. höherwertige Aufgaben eingesetzt werden.


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Abbildung 14: Altersentwicklung Beschäftigter im ÖV2

Empfehlung 5:

Ziele/Maßnahmen:

Einführung eines Wissensmanagements mit Hilfe einer Prozessbibliothek sowie den auf Organisationsebene dokumentierten Verwaltungsabläufen/-prozessen (Wissenssicherung)

Integration des Themenkomplexes „Digitalisierung“ in die Personalentwicklung (z. B. frühzeitige Aus-/Weiterbildung von Nachwuchsführungskräften)

Kennzahl(en):

Reifegrade des Aufbaus und der Etablierung einer interkommunalen Prozessbibliothek Anzahl Aus-/Weiterbildungen von Nachwuchsführungskräften und Auszubildenden

2 Quelle: Schmid, Wilke 2016


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4.3 Stärken / Schwächen Analyse

4.3.1 Stärken und Schwächenanalyse (SWOT) Die SWOT-Analyse dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung der Stadt Vreden. Sie kombiniert die aus der robusten Bewertung abgeleiteten Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken aus der Szenarien Entwicklung der Umwelteinflüsse.

Abbildung 15: SWOT-Analyse

Zusammengefasst zeigt die SWOT-Analyse (S=Strength/Stärken, W=Weakness/Schwächen, O=Oppor-tunities/Chancen, T=Threats/Risiken), dass diese Kommune der Größenklasse 6 (10.000 bis 25.000 Einwohner) kurze Entscheidungswege hat und daher auf Veränderungen durch den digitalen Wandel grundsätzlich schnell reagieren kann. Entgegenwirkend für diese Umsetzung sind die verfügbaren Res-sourcen, Altersstrukturen sowie die gesetzlichen Vorgaben.

Stärken (Strengths) Chance (Opportunities)

Schwächen (Weakness) Gefahren (Threats)

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- gute Organisationsgröße - schnelle Entscheidungsprozesse - Flexibilität - gutes Betriebsklima - ausgeprägter Digitalisierungsgedanke - zeitgemäße IT-Infrastruktur - VV unterstützt die Digitalisierung - solide Finanzsituation - lokaler E-Gov.-Koordinator

- Bewältigung des demographischen Wandels

- Effizienz und Wirtschaftlichkeit - Attraktiver Arbeitgeber - bürgerfreundliche Online-Angebote - Barrierefreiheit, gesellschaftlicher

Wandel - grenznahe Region D -> NL

- Altersstruktur - zeitliche und personelle Ressourcen - geografische Lage (Anbindung Ver-

kehrsnetz etc.)

- gesetzliche Veränderungen und Vorgaben

- Datensicherheit/Datenschutz - IT-Services annehmen - Parallelentwicklung/Fehlinvestitionen - technische Entwicklung/Schnittstellen - Aufwandsprognosen und Haushalts-

entwicklung


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4.4 Herausforderungen Aufgrund der bereits dargestellten demographischen als auch technischen Entwicklungen müssen im Gesamtkontext folgende Rahmenparameter besonders berücksichtigt werden:

Abbildung 16: Demographische / technische Herausforderungen

4.5 Ziele Es war daher zunächst von Bedeutung, dass klare Ziele abgeleitet werden, welche bis zum Jahre 2025 erreicht werden sollen und wie sich die Stadt Vreden nach Innen und Außen präsentieren möchte. Die (Kern-) Ziele 2025 lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Abbildung 17: Mission 2025


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4.5.1 Kernziele und deren Aussagen Die Kernaussagen der Ziele 2025 werden im Folgenden weiter ausgeführt, da sie die wesentlichen In-halte der Digitalisierungsstrategie bilden:

Kernziel 1

Unter anderem durch das flächendeckende Ausweiten der elektronischen Aktenführung sowie der Schriftgutverwaltung anhand eines elektronischen Aktenplans soll das Papieraufkommen sowie die Me-dienbrüche in der Bearbeitung/Verarbeitung auf ein Minimum reduziert werden. Insgesamt soll die elektronische Aktenführung dazu beitragen, das Arbeiten in der Verwaltung der Stadt Vreden weiterhin fortschrittlich und modern zu gestalten sowie einfache Arbeitsabläufe mit Hilfe von Workflows zu auto-matisieren.

Hierzu ist es unabdingbar, relevante Prozesse zu identifizieren, aufzunehmen und zu analysieren. Neben der reinen Prozessdokumentation sollte die Geschäftsprozessoptimierung infrage kommender Prozesse im Fokus stehen. Hierbei stellt die Ablauforganisation ein wichtiges Bindeglied zwischen der Organisati-onsabteilung und den einzelnen Fachabteilungen dar.

In Zeiten von Fachkräftemangel und demografischem Wandel, bietet sich der öffentlichen Verwaltung hierdurch die Möglichkeit, weiterhin als attraktiver Arbeitgeber konkurrenzfähiger und präsenter auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt zu sein.

Kernziel 2

Bis zum Jahre 2025 sollen alle Verwaltungsdienstleistungen bei denen technisch sowie gesetzlich die Möglichkeit besteht diese zu digitalisieren, online sowie medienbruchfrei für die Verwendung durch Bür-gerinnen und Bürgern sowie der Wirtschaft bereitgestellt werden. Beispiele sind medienbruchfreie HTML-Formulare/medienbruchfreie Prozesse für Anträge u. Vorgänge, Online Bewerbermanagement, Online Bauantragsstellung etc.

Etwaige identifizierte Risiken wie

• Entwicklung und Bereitstellung zentrale E-Government-Angebote (Land/Bund) • Neue/geänderte gesetzliche Vorgaben • Datenschutz/IT-Sicherheit • Finanzielle und personelle Ressourcen in den Fachbereichen

werden hierbei nicht außer Acht gelassen und regelmäßig neu bewertet. Dies dient unter anderem dazu, die Stadt Vreden vor Fehlinvestitionen zu schützen.

Kernziel 3

Um die „Digitalisierung“ in der Stadt Vreden umsetzen zu können, ist die Unterstützung jedes einzelnen Mitarbeiters/jeder einzelnen Mitarbeiterin wichtig und notwendig.

Das Personal muss befähigt werden, diese Transformation aktiv zu begleiten, so dass unabdingbar ein nachhaltiges Veränderungsmanagement etabliert wird.


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Empfehlung 6:

Ziele/Maßnahmen:

Schulung und Sensibilisierung aller betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Regelmäßige Information aller Beteiligten über die erzielten Fortschritte Bekanntmachung von Ansprechpartnern für die einzelnen Teilprojekte Entwicklung und Etablierung eines Kennzahlensystems

Kennzahl(en):

Anzahl Aus-/Weiterbildungen von Mitarbeitern Anzahl Fachvorträge innerhalb der Verwaltung (z. B. Personalversammlung) sowie Fachartikel

(z. B. in hausinternen Medien)


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5 Lösungsbausteine Zur Umsetzung der dargestellten Ziele 2025 wurden 4 Lösungsbausteine erarbeitet:

Abbildung 18: Lösungsbausteine der Digitalisierungsstrategie Die Inhalte der einzelnen Projektsteckbriefe und die damit verbundenen Fragestellungen werden in der folgenden Übersicht zunächst erläutert:

Rubrik Bedeutung

Anspruchsgruppe Welche Zielgruppen bzw. Organisationen ziehen einen Nutzen aus der Lösung? Wer sind im weitesten Sinne die Kunden der Lösung?

Nutzen Welcher konkrete Nutzen wird für die Anspruchsgruppen geleistet?

Akzeptanzkriterien Woran ist zu erkennen, dass die konkrete Lösung reali-siert und etabliert ist?

Maßnahmen Welche Maßnahmen sind zur Umsetzung der Lösung er-forderlich?

Risiken Welche inneren bzw. äußeren Einflüsse können die Pro-jektziele negativ beeinflussen?

Ressourcen Welche Ressourcen sind erforderlich, um den Lösungs-baustein umzusetzen.

Verantwortlich Welche Experten sind zur Umsetzung der Lösung erfor-derlich? Wer ist der Kümmerer?

Bereitstellen


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Lösungsbaustein 1:

Flächendeckende Ausweitung elektronischer Aktenführung“

Beschreibung der Lösung

Bis zum Jahre 2025 sollen 80 % der Dokumente digital abgelegt/verwaltet werden (ohne Archivda-ten, ausschließlich lfd. Verwaltungstätigkeiten). Hierzu bedarf es der flächendeckenden Ausweitung der elektronischen Aktenführung, der Automatisierung von Arbeitsschritten/-abläufen (Workflowent-wicklung), sowie der konsequenten Nutzung des DMS für die allgemeine Schriftgutverwaltung.

Anspruchsgruppe

MitarbeiterInnen aller Organisationseinheiten

Behördenübergreifende MitarbeiterInnen

Nutzen

Vereinfachtes Arbeiten durch transparente, medienbruchfreie Prozesse und zentralisierten Zugriff auf relevante Daten

Akzeptanzkriterien (aus der Gruppe)

Bereitstellung eines Dokumenten-Management-Systems inkl. entsprechender Module Eingerichtete Workflows im Dokumenten-Management-System Anzahl digitaler Dokumente im Dokumenten-Management-System

Maßnahmen

Fortführen einer flächendeckenden Ausweitung der elektronischen Aktenführung sowie das Etablie-ren des Workflow-Managements und die konsequente Nutzung des DMS mit seinem E-Aktenplan für die allgemeine Schriftgutverwaltung.

Risiken

Qualität/Lesbarkeit/Verarbeitung der Daten (inkl. möglicher Alt-Daten) Finanzielle sowie personelle Ressourcen für die Massenverarbeitung im Bereich der Scan-

Dienstleistungen Gesetzliche/rechtliche Vorschriften

Ressourcen

siehe Ressourcenplanung im Kapitel 6

Verantwortlich

Verwaltungsvorstand der Stadt Vreden


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Lösungsbaustein 2:

„Bereitstellung von digitalen Dienstleistungen“


Bis zum Jahre 2025 sollen alle Verwaltungsdienstleistungen, bei denen technisch sowie gesetzlich die Möglichkeit bzw. Verpflichtung nach dem Onlinezugangsgesetz besteht, online sowie medienbruchfrei für die Verwendung durch Bürgerinnen und Bürgern bereitgestellt werden.

Anspruchsgruppe


BürgerInnen/Gewerbetreibende/andere Behörden

Nutzen

Zeit- und ortsunabhängige Serviceangebote, Effizienz durch medienbruchfreie Prozesse, Er-füllung der gesetzlichen Vorgaben


Verfügbare E-Government-Anwendungen Nutzungsverhalten intern (MitarbeiterInnen)/extern (BürgerInnen, Gewerbe) Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben

Maßnahmen

Ziel ist es, den gesetzlichen Vorgaben hinsichtlich der zeitlichen und technologischen Anforderungen zu entsprechen. Mit dem E-Government-Gesetz NRW sowie dem Online Zugangsgesetz (OZG) müssen viele Vorgaben hinsichtlich digitaler Verwaltungsprozesse/Serviceangebote zu vorgegebenen Termi-nen umgesetzt werden.

Risiken

Neue bzw. geänderte gesetzliche Vorgaben Geltende Vorschriften (z. B. Schriftformerfordernis) Finanzielle und personelle Ressourcen

Ressourcen


Verantwortlich


Gesetzgeber (Land/Bund)


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Lösungsbaustein 3:

„Aktives Gestalten von Veränderungen“


Der gesellschaftliche Wandel soll begleitet werden durch ein aktives Veränderungsmanagement ge-trieben durch den Verwaltungsvorstand der Stadt Vreden.

Anspruchsgruppe


BürgerInnen/Gewerbetreibende

Nutzen

Motivation aller MitarbeiterInnen, Nachhaltig-keit, Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben


Mitwirkung aller Beteiligten (inkl. Verwaltungsvorstand) Verfügbarkeit einer Marketingstrategie/eines Kennzahlensystems Anzahl Schulungs-/Sensibilisierungsmaßnahmen

Maßnahmen

Erarbeitung und Realisierung einer Marketingstrategie Schulung und Sensibilisierung aller MitarbeiterInnen Entwicklung und Etablierung eines Kennzahlensystems (Reifegrad) Etablierung eines Steuerungs- und Entscheidungsgremiums (AK E-Government)

Risiken

Demographischer Wandel (inkl. Fluktuation von Mitarbeitern) Technologische (Weiter-) Entwicklungen, damit verbunden Vielzahl an Neuerungen und Ver-

änderungen Vielzahl der Akteure im Bereich der Digitalisierung

Ressourcen


Verantwortlich



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Lösungsbaustein 4:

„Prozessoptimierung & Wissensmanagement“


Im Rahmen der Digitalisierung sind die betroffenen Prozesse aufzunehmen, zu analysieren und bei Bedarf zu optimieren. Dokumentierte Prozesse dienen zukünftig ebenfalls zum Bewahren des internen Fachwis-sens sowie der Wissensweitergabe. Ziel ist es, dass alle relevanten, dem elektronischen Aktenplan folgen-den Prozesse, aufgenommen, modelliert sowie optimiert einer parallel aufzubauenden Prozessbibliothek zuzuführen. Diese Prozessbibliothek dient ebenfalls dem Wissensmanagement und soll auf einer dafür ausgelegten Plattform realisiert werden.

Anspruchsgruppe


Nutzen

Etablierung eines Wissensmanagementsystems, Bewältigung des demographischen Wandels/des Fachkräftemangels


Anzahl an dokumentieren Prozessen Mitwirkung aller Fachabteilungen bei der Prozessmodellierung Überführung analoge in digitale Prozesse

Maßnahmen

Regelmäßige Vor-Ort-Termine zwecks Prozessaufnahme Überführung der Prozesse in eine Prozessbibliothek (Mehrmandantenfähigkeit) Qualitätssicherung durch die Stadt Vreden

Risiken

Finanzielle und personelle Ressourcen

Ressourcen


Verantwortlich


MitarbeiterInnen


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Empfehlung 7:

Ziele/Maßnahmen:

Bekanntmachung der vier Projektsteckbriefe Etablierung eines regelmäßigen Vor-Ort-Termins zwischen der Kommune, dem Zweckverband

KAAW sowie ggf. weiteren Beteiligten Gemeinsame Umsetzung der in den Lösungsbausteinen aufgeführten Maßnahmen und Integra-

tion der Fortschritte in ein Kennzahlensystem

Kennzahl(en)

Realisierungsgrad der elektronischen Aktenführung (Anzahl digitaler Dokumente) Anzahl elektronischer Prozesse sowie Online-Services (z. B. Online-Formulare)


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6 Konzept zur Umsetzung 6.1 Operative Maßnahmenplanung Auf Grund der möglichen Anpassungen durch geänderte Anforderungen hinsichtlich Gesetzesänderungen, neue Technologien etc. wird die operative Maßnah-menplanung zunächst auf 2,5 Jahre begrenzt.


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6.2 Rahmenfinanzplan Die Einführung von E-Government Anwendungen in der Verwaltung ist mit finanziellen und organisato-rischen Aufwendungen verbunden. Erfolgsrelevant ist daher, dass eine Strategie bereits mit einer klaren Bereitschaft zur Finanzierung verbunden ist.

In den seltensten Fällen ist im Gegenzug eine direkte Kosteneinsparung ermittelbar („digitale Rendite“). Dennoch tragen die Investitionen in gesetzlich vorgeschriebene Maßnahmen mittelfristig dazu bei, dem Fachkräftemangel und den steigenden Anforderungen zu begegnen.

Abbildung 19: Effizienzgewinne durch Digitalisierung Entsprechende Maßnahmen zur Finanzierung, Planung der Bereitstellung von Finanzmitteln (Rahmenfi-nanzplan) über die Laufzeit der Strategie müssen daher im Strategiedokument verankert werden.

Zur Aufstellung des Rahmenfinanzplans wurden folgende Positionen berücksichtigt, gegliedert nach Ein-malinvestitionen und lfd. Aufwänden:

Personalaufwände der Stadt Vreden Aufwände für die Leistungen im Kooperationsmodel „Interkommunales IT-Service-Management“

(optional als freiwillige Beteiligung) Kosten der Mitarbeiterqualifikationen Entwicklungskosten (Programmierung, Schnittstellen) Notwendige Hard- und Software (inkl. Lizenzen und Module) Technisches Equipment Externe Consultingleistungen

Die aufgeführten Kosten beruhen auf Prognosewerten bzw. vorhandenen Angeboten in Form von Rah-menverträgen.

Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass der im folgenden Schaublid abgebildete Ressourcenplan die Aufwände für die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie prognostiziert und Positionen enthalten kann, welche im Zuge der bereits erfolgten Umsetzung (z. B. Ausbau des vorhandenen DMS) in denbisherigen Haushaltsplanungen berücksichtigt waren. Daher wird empfohlen, diese Prognosewerte mit den tatsächlichen IST-Aufwänden der vergangenen Jahre abzugleichen.


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Bezogen auf die prognostizierten Aufwände, welche die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie mit sich bringt, erreicht die Stadt Vreden diesbezüglich eine Aufwandssteigerung des IT-Budgets von ca. 99 T€ p.a. ohne Berücksichtigung steigender Personalkapazitäten.

Empfehlung 8:

Ziele/Maßnahmen:

Kritische Überprüfung der verfügbaren Ressourcen insbesondere im Bereich IT/Organisation Einplanung und Freigabe des Budgets im Zuge der zukünftigen HH-Planungen (Einmalauf-

wände verteilt über Laufzeit gemäß operativem Maßnahmenplan)

Kennzahl(en):

Benchmark-Werte im interkommunalen Vergleich

7 Fazit / Zusammenfassung Die Erstellung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie stellt für die Stadt Vreden ein Mehrjah er s -projekt dar. Sie erfordert ein begleitendes, proaktives Veränderungsmanagement bei allen Beteiligten,

da sich Verwaltungsabläufe/-prozesse sowohl intern als auch extern in Richtung der Wirtschaft und der Gesellschaft ändern werden.

Die Inhalte der individuellen Digitalisierungsstrategie der Stadt Vreden beruhen auf gesetzlichen Vorga-ben. Beispiele hierfür sind Forderungen aus dem E-Government- bzw. dem Online-Zugangs-Gesetz, wie der elektronische Zugang zu Verwaltungsdienstleistungen oder die Digitalisierung der Aktenführung.

Die Umsetzung der Strategie erfordert – neben der notwendigen Veränderungsbereitschaft der Mitar-beiter und Mitarbeiterinnen - den Einsatz zusätzlicher finanzieller Mittel. Als Beispiel sei der konsequente Ausbau des Dokumentenmanagementsystems (DMS) inkl. der Einführung intelligenter Workflows ge-nannt, um somit medienbruchfreie Arbeitsabläufe zu realisieren.

Konsumtiv werden, im Verhältnis zu den bisherigen IT-Aufwänden für die Bereitstellung von Hard- und Softwareprodukten, die lfd. Kosten um ca. 30 bis 40 % steigen. Dieses begründet sich durch die angesprochenen gesetzlichen Vorgaben, der behördenübergreifenden Kommunikation sowie der Bereit-stellung bürgerfreundlicher E-Government-Anwendungen. Die zeitgerechte Umsetzung der Inhalte der Digitalisierungsstrategie bzw. der gesetzlichen Vorgaben erfordert zusätzliche Unterstützungsleistungen im Bereich der Projektsteuerung. Hier werden zusätzliche Aufwände von jährlich 212 Personentagen prognostiziert. Da dies rund einem Gesamtstellenanteil einer Vollzeitstelle für den Bereich „Digitalisie-rung“ entspricht, empfehlen wir die kritische Überprüfung der vorhandenen, personellen Ressourcen, auch unter Berücksichtigung von Vertreterregelungen und im Bedarfsfall die Schaffung/Neubesetzung benötigter Stellen.

Die vorgefundenen Voraussetzungen in der Stadt Vreden zwecks erfolgreicher Umsetzung der Digitali-sierungsstrategie in den nächsten Jahren sind aufgrund der modernen technischen Ausstattung sowie des vorhandenen Fachwissens als „sehr gut“ zu bewerten.

Gleichwohl unterliegt die Stadt Vreden – wie alle Kommunen – bei der Weiterentwicklung und Zurver-fügungstellung medienbruchfreier Online-Dienstleistungen, wie im Onlinezugangsgesetz verankert, nach wie vor rechtlichen Restriktionen und Hemmnissen. Diese haben ihre Ursache insbesondere im Erfordernis der Schriftform oder des persönlichen Erscheinens in der weit überwiegenden Zahl von Ver-waltungsverfahren. Zwar hat der Bund im Rahmen eines Normenscreenings geprüft, inwieweit auf die


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Schriftform oder das persönliche Erscheinen verzichtet werden kann; die bislang erzielten Ergebnisse sind jedoch ernüchternd.

Die Überprüfung von 2.872 Vorschriften zur Schriftform hat ergeben, dass die Anordnung der Schrift-form nach Ansicht der Bundesressorts

in 3% (86) der überprüften Vorschriften ersatzlos entfallen kann, in 17% (488) der überprüften Vorschriften zugunsten De-Mail, eID oder einer Mail mit QES

verzichtbar ist, in 80% (2.297) der überprüften Vorschriften nicht sofort verzichtbar ist und

die Anordnung des persönlichen Erscheinens ist in 2 der 112 Rechtsvorschriften zugunsten einer elekt-ronischen Identifikation verzichtbar.

Das Normenscreening des Landes NRW ist noch nicht abgeschlossen.

Die Stadt Vreden hat im Zuge ihrer laufenden Digitalisierungsanstrengungen nötige Maßnahmen bereits umgesetzt bzw. bereitet deren kurz- und mittelfristige Umsetzung vor. Künftige Maßnahmen hängen nicht zuletzt auch von der Beseitigung der skizzierten Hemmnisse durch die Gesetzgeber ab.

Weitere Herausforderungen sind in den geprüften Bereichen des Prozess- und Wissensmanagement zu finden, wo die Weiterführung der begonnenen Dokumentation sowie die kontinuierliche Verbesserung der Verwaltungsprozesse auch zukünftig im Focus stehen muss.

Ebenso ist ein nachhaltiges Veränderungsmanagement der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung der Digitalisierungsvorhaben. Die Schaffung von Transparenz im Handeln, die zeitnahe Mitnahme der be-troffenen Beteiligten sowie weiterhin klare, positive Signale des Verwaltungsvorstands und der Füh-rungskräfte, sind wichtige Bestandteile. Auch hier sind entsprechende Maßnahmen in der Umsetzungs-planung integriert. Die aufgeführten Empfehlungen bilden die Voraussetzungen, um die digitale Trans-formation, auch gerne in enger Zusammenarbeit mit dem Zweckverband KAAW in den nächsten Jahren erfolgreich und kontinuierlich zu etablieren.

Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) geht davon aus, dass in rund 80 Prozent der identifizierten Kernprozesse Kosteneinsparungen durch Prozessoptimierung mithilfe von E-Government von 20 bis 40 Prozent möglich sind. Hier steht die Effizienzschaffung im Focus, da sich die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter wesentlich ändern, aber die Aufgabenvielfalt/-menge nicht abnehmen wird. Auch gilt es hier, dem demografischen Wandel mit Effizienzsteigerung entgegenzuwirken.

Abbildung 20: KGSt-Einschätzung E-Government-Potenziale


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Was im Bezug auf das Kosteneinsparpotenzial aber ganz klar gesagt werden muss, hat der DGB NRW sehr treffend wie folgt zusammengefasst:

Digitalisierung darf nicht zum Synonym für Stellenabbau im öffentlichen Dienst verkommen. Klar ist: Gerade für den Transformationsprozess wird deutlich mehr Personal gebraucht. Übersteigerte Effi-zienzwartungen oder eine voreilige Realisierung einer angeblichen Dividende werden das Ziel einer ef-fektiven Verwaltung vereiteln. Kommt es am Ende zu Effizienzgewinnen, müssen diese zur Wiederher-stellung der Funktionsfähigkeit ins System „Öffentlicher Dienst“ reinvestiert werden. [3]

Empfehlung9:

Ziele/Maßnahmen:

Rechtzeitige Überprüfung der Inhalte und der Fortschritte der Digitalisierungsstrategie min-destens einmal jährlich

Etablierung eines kaufmännischen Controlling-Systems zwecks Nachweis der Mittelverwen-dung

Kennzahl(en):

Anzahl strategischer Abstimmtermine mit dem Verwaltungsvorstand Existenz eines kaufmännischen Controlling-Systems

8 Freigabe/Abnahme des Dokuments Die hier dokumentierte Durchführung des Projekts und das Ergebnis erfüllen die Erwartungen des Auf-traggebers. Das dokumentierte Ergebnis gilt mit Unterzeichnung als abgenommen.

Datum:

Termin Beschlussfindung:

Unterschrift Verwaltungsvor-stand:

Nächste Wiedervorlage zwecks Qualitätssicherung:

3 Quelle: http://nrw.dgb.de/oeffentlicher-dienst/digitalisierung Stand: März 2019


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9 Glossar 1 Begriff Bedeutung

Cloud (Computing) Cloud Computing (deutsch Rechnerwolke oder Datenwolke) be-schreibt die Bereitstellung von IT-Infrastruktur wie beispielsweise Spei-cherplatz, Rechenleistung oder Anwendungssoftware als Dienstleistung über das Internet. Technischer formuliert umschreibt das Cloud Compu-ting den Ansatz, IT-Infrastrukturen über ein Rechnernetz zur Verfügung zu stellen, ohne dass diese auf dem lokalen Rechner installiert sein müs-sen.

CMS Ein Content-Management-System (kurz CMS, deutsch Inhaltsver-waltungssystem) ist eine Software zur gemeinschaftlichen Erstellung, Bearbeitung und Organisation von Inhalten (Content) zumeist in Web-seiten, aber auch in anderen Medienformen. Diese können aus Text- und Multimedia-Dokumenten bestehen. Ein Autor mit Zugriffsrechten kann ein solches System in vielen Fällen mit wenig Programmier- oder HTML-Kenntnissen bedienen, da die Mehrzahl der Systeme über eine grafische Benutzeroberfläche verfügt.

CRM/CRM System Customer-Relationship-Management, kurz CRM (englisch für Kundenbeziehungsmanagement) oder Kundenpflege, bezeichnet die konsequente Ausrichtung einer Unternehmung auf ihre Kunden und die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse.

Eine speziell auf das Kundenbeziehungsmanagement zugeschnittene Software wird CRM-System genannt. Das ist eine Datenbankanwen-dung, die eine strukturierte und gegebenenfalls automatisierte Erfas-sung sämtlicher Kundenkontakte und -daten ermöglicht.

CRM-Systeme basieren überwiegend auf Standardsoftware-Produkten. Solche Programme sind für typische Anforderungen in großer Vielfalt und in allen Preisklassen auf dem Markt verfügbar. CRM-Lösungen für besondere Anforderungen werden hingegen meist als Individuallösung erstellt. Es gibt eine Vielzahl von Angeboten im kommerziellen Bereich, nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für den KMU-Bereich.

Demografischer Wandel Der demografische Wandel beschreibt die demografisch beschreibbare Bevölkerungsentwicklung in Bezug auf: die Gesamtzahl ihrer Mitglieder ihre zahlenmäßige Struktur nach: Altersgruppen dem Verhältnis von Ge-schlechtern

DMS Der Begriff Dokumentenmanagement (auch Dokumentenverwaltungs-system) bezeichnet die datenbankgestützte Verwaltung elektronischer Dokumente. Dabei ist in der deutschen Sprache auch die Verwaltung digitalisierter, ursprünglich papiergebundener Schriftstücke in elektroni-schen Systemen gemeint und wird in einem erweiterten Sinn auch als Branchenbezeichnung verwendet.

Bei der Verwaltung von Papierdokumenten spricht man von Schriftgut-verwaltung. Zur besseren Unterscheidung wird häufig auch der Begriff elektronisches Dokumentenmanagement (englisch electronic document management, EDM) verwendet. Als Software werden Dokumentenma-nagementsysteme (engl. document management system, DMS) einge-setzt.


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E-Government Unter E-Government (dt. E-Regierung) bzw. eGovernment im wei-teren Sinn versteht man die Vereinfachung und Durchführung von Pro-zessen zur Information, Kommunikation und Transaktion innerhalb und zwischen staatlichen, kommunalen und sonstigen behördlichen Institu-tionen sowie zwischen diesen Institutionen und Bürgern bzw. Unterneh-men durch den Einsatz von digitalen Informations- und Kommunikati-onstechnologien.

E-Government fasst somit E-Administration und E-Democracy zusam-men. Rechtliche Grundlage ist in Deutschland für Bundesbehörden das Gesetz zur Förderung der elektronischen Verwaltung (EGovG). Auf Ebene der Bundesländer gibt es z. T. eigene E-Government Gesetze

eIDAS eIDAS (electronic IDentification, Authentication and trust Services), in Deutschland auch IVT, bezeichnet die Verordnung (EU) Nr. 910/2014 des Europäischen Parlaments und des Rates über elektronische Identifi-zierung und Vertrauensdienste für elektronische Transaktionen im Bin-nenmarkt und zur Aufhebung der Richtlinie 1999/93/EG (Signaturrichtli-nie).

GIS Geoinformationssysteme, Geographische Informationssysteme (GIS) o-der Räumliche Informationssysteme (RIS) sind Informationssysteme zur Erfassung, Bearbeitung, Organisation, Analyse und Präsentation räumli-cher Daten. Geoinformationssysteme umfassen die dazu benötigte Hard-ware, Software, Daten und Anwendungen.

IT Informationstechnik ist ein Oberbegriff für die Informations- und Daten-verarbeitung auf Basis dafür bereitgestellter technischer Services und Funktionen. Diese werden auf einer dahinterliegenden technischen IT-Infrastruktur bereitgestellt. Es spielt dabei keine Rolle, ob die Services- und Funktionen als auch die technische IT-Infrastruktur physisch vor Ort oder virtuell oder über Netzwerke bereitgestellt werden.

ITIL Die Information Technology Infrastructure Library (ITIL) ist eine Sammlung vordefinierter Prozesse, Funktionen und Rollen, wie sie typi-scherweise in jeder IT-Infrastruktur mittlerer und großer Unternehmen vorkommen. ITIL beschreibt in fünf Kernbänden mit derzeit 26 Kernpro-zessen die Komponenten und Abläufe des Lebenszyklus von IT-Services (IT-Service-Managements (ITSM)).

ITSM IT-Service-Management (ITSM) bezeichnet die Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unter-stützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu er-reichen. ITSM beschreibt insofern den Wandel der Informationstechnik zur Kunden- und Serviceorientierung.

KAAW Die Kommunale ADV-Anwendergemeinschaft West (KAAW) ist ein kom-munaler Zweckverband mit Sitz in Ibbenbüren.

KGSt Die Einrichtung Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwal-tungsmanagement (KGSt) ist ein von Städten, Gemeinden und Land-kreisen gemeinsam getragener Fachverband für kommunales Manage-ment mit Sitz in Köln.

OZG Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen (Onlinezugangsgesetz - am 18.8.2017 in Kraft getreten). Zur Umsetzung


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hat der Bund im Kontext der Neuordnung der Bund-Länder-Finanzbezie-hungen durch eine Grundgesetzänderung (Art. 91 c Abs. 5 GG) eine ausschließliche Gesetzgebungskompetenz zur Ausgestaltung des Zu-gangs zu den Verwaltungsdienstleistungen von Bund und Ländern (ein-schließlich Kommunen) erhalten; das notwendige Miteinander von Bund und Ländern wird über die Zustimmungspflicht im Bundesrat gesichert. Das Onlinezugangsgesetz (OZG), regelt die weitere Ausgestaltung dieser verfassungsrechtlichen Vorgaben. Das OZG verpflichtet Bund und Län-der (einschließlich Kommunen) alle rechtlich und tatsächlich geeigneten Verwaltungsleistungen binnen fünf Jahren auch online anzubieten2

SMART SMART ist ein Akronym für Specific Measurable Achievable Reasonable Time Bound. Wenn etwas als SMART bezeichnet wird muss es: Spezi-fisch, Messbar, Erreichbar, Realistisch und Terminiert sein.

SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknes-ses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen)) ist ein Instrument der strategischen Planung. Sie dient der Positionsbe-stimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen.

Transition Transition (lat. „transitio“ = „Übergang“, Substantiv zu „transire“ = „hinübergehen“) bedeutet allgemein Wandel, Wechsel oder Umbruch; auch Übergang von einem Zustand in einen anderen.

WLAN Wireless Local Area Network (WLAN;-deutsch drahtloses lokales Netz-werk) bezeichnet ein lokales Funknetz, wobei meist ein Standard der IEEE-802.11-Familie gemeint ist.

1 Quelle www.Wikipedia.org 2 Quelle www.egovernment-computing.de

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Digitale Strategie der Stadt Vreden...Herr Joachim Hartmann Fachabteilungsleiter IT Herr Thomas Assing Fachabteilungsleiter V erwaltungsorganisation Herr Jürgen Depenbrock Stv. Fachabteilungsleiterin