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© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

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DIGITALISIERUNG – CHANCEN, RISIKEN UND HERAUSFORDERUNGEN FÜR FRAUEN

Foto: ©ITelligence Foto: © vertriebsmanager

ver.di Frauenkongress DigitalisierungWorkshop 3 – Gendergerechte Qualifizierung im Handel 25. November 2018, Hamburg

Foto: © funkschau.de


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Megatrend Digitalisierung

»Wir haben es mit nichts Geringerem zu tun als mit der Vermutung, dass die Einführung des Computers für die Gesellschaft ebenso dramatische Folgen hat wie zuvor nur die Einführung der Sprache, der Schrift und des Buchdrucks.« Dirk Baecker 2007, Studien zur nächsten GesellschaftBild: Fotolia

Quelle: T-Systems, 2015

»Alles, was sich digitalisierenlässt wird digitalisiert. Wer glaubt, dass sich Digitalisierung nur auf die Industrie 4.0 bezieht, der irrt gewaltig« Johanna Wanka 2015, BMBFTagung BerlinBild: Fotolia

www.digitale-agenda.de


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Der Unterschied zwischen der digitalen Transformation im Vergleich zu klassischen Business-Transformationen

Der digitale Wandel ist allumfassend, branchenübergreifend, allgegenwärtig und verändert Markt, Mensch, Umwelt und Gesellschaft.

Die »always-on-Kultur« , verändertes Konsumverhalten und neuen Technologien zwingen Unternehmen dazu ihre Geschäftsmodelle und Reaktionszeiten grundlegend zu überdenken.

Produkte und Dienstleistungen verschiedener Branchen werden in Netzwerken gebündelt. Der Kunde steht nun ganz im Mittelpunkt.

Unternehmen nutzen Online-Kanäle, um ihren Absatzmarkt zu unterstützen. Das Produkt steht im Vordergrund.

Individualisierte Angebote auf Basis von Bedürfnissen und Verhalten von Kunden. Der Mensch rückt näher in den Mittelpunkt.

Kunden benennen ihre Bedürfnisse nun konkret und werden vor Allem durch Social Media langfristig eingebunden.

1. Welle: Nutzung von Online-Werbung

2. Welle: Analyse von Kundendaten

3. Welle: Digitale Identität 4. Welle: Digitale Ökosysteme

Die meisten Unternehmen überschreiten diese Stufe bislang noch nicht

Viele Unternehmen der Medienbranche befinden sich bereits in der zweiten oder dritten Welle

Die Stufe gilt bislang als noch nicht erreicht

Quelle:https://www.pwc.de/de/digitale-transformation/die-digitalisierung-veraendert-unternehmen-weltweit-und-branchenuebergreifend.html http://www.horizont.net/medien/kommentare/Display-ade-Die-Zukunft-von-Online-Werbung-130619 https://www.aerzteblatt.de/archiv/175874/Big-Data-und-Personalisierte-Medizin-Goldene-Zukunft-oder-leere-Versprechungen http://www.bllmuc.de/netzwerk


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DigitalisierungDie treibenden Kräfte der Entwicklung

Vernetzung

Internet of everything

Cloud

Sensoren

wireless & mobile

Beispiele

Soziale Netze

Industrie 4.0

Connected Devices

smart home, smart city, smart grids

Smart mobility, smart services


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Digitalisierung und (mögliche) Auswirkungen auf BeschäftigungIn der Einschätzung scheiden sich (noch immer) die Geister

Quelle: C. Frey and M. Osborne »The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation?«;Technology Review, Economist, 1/2014; WirtschaftsWoche, Nr. 5, 26. Januar 2015Quelle: Der Spiegel, 19. April 2014, S. 64


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Digitalisierung und Auswirkungen auf BeschäftigungRegionale Branchen- und Berufsstrukturen prägen Substituierbarkeitspotenziale

Grafik: F.A.Z. / Quelle: Beschäftigungsstatistik der Bundesagentur für Arbeit (Stand: 31.12.2016), Dengler/Matthes 2018, eigene Berechnungen

27,9 %

26,3 %

19,3 %

14,6%

22,1%25,1%

24,5%26,5%

26,0%

26,9%

23,5%29,3%

30,0%

21,9%

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass im Vergleich zu 2013 derAnteil an Beschäftigten in Berufen mit hohem Subsitutions-potenzial durch die neuen technologischen Möglichkeiten inallen Bundesländern gestiegen ist. Der bundesdeutscheDurchschnitt liegt bei 25,2 Prozent. Es konnten aber keineregionalen Verschiebungen zwischen den Regionen festgestelltwerden, dabei spielt die regionale Branchenstruktur einewichtige Rolle.

Der Handel stellt mit 13,9 Prozent der Beschäftigten diedrittgrößte Branche in Deutschland. In dieser Branche arbeiten22,1 Prozent der Beschäftigten in Berufen, in denen Computeroder computergesteuerte Maschinen über 70 Prozent derTätigkeiten erledigen könnten.


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Digitalisierung und Auswirkungen auf BeschäftigungAktuelle Einschätzungen von Arbeitnehmervertretungen und Wissenschaft

Frauen und Männer sind von der Digitalisierung bzw. der Automatisierung gleichermaßen betroffen. Bereiche mit sowohl hohen Frauen- wie Männeranteilen, insbesondere: Transport/Logistik, Baugewerbe, Verwaltung, Büro- und Sachbearbeitung, Dienstleistungen, Verkauf (Brutzki, U., 2017).

Bislang werden noch 71 Prozent der Arbeitsstunden von Menschen verrichtet. Dieser Anteil soll laut einer aktuellen Studie bis zum Jahr 2025 auf 48 Prozent fallen. Die übrigen 52 Prozent sollen dann von Maschinen und Algorithmen verrichtet werden. Den Autoren nach könnten bis 2022 weltweit rund 75 Mio. Arbeitsplätze wegfallen bzw. durch Maschinen ersetzt werden. Zugleich sollen in den kommenden fünf Jahren 133 Mio. neue Stelle geschaffen werden, für die teilweise aber neue Fachkenntnisse nötig sein werden.

Einen großen Bedarf gibt es vor allem bei Datenanalysten/-innen, Wissenschaftler/-innen, Softwarentwicklern/-innen, E-Commerce und Social Media Spezialisten/-innen. Demgegenüber sollen aber auch die Anzahl an Jobs zunehmen, die besondere menschliche Fähigkeiten benötigen (Verkaufs-/Marketingmanager/-innen, Innovationsentwickler/-innen und Kundenberater/-innen (Studie des Weltwirtschaftsforums, 2018).


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Digitalisierung und Auswirkungen auf BeschäftigungAktuelle Einschätzungen von Arbeitnehmervertretungen und Wissenschaft

Die aktuelle Debatte dreht sich auch darum, ob die vierte industrielle Revolution (digitale Transformation) nicht nur die Produktionsverhältnisse, sondern auch die Geschlechterverhältnisse aufmischen kann. Jede neue Technologie kann Anlass sein, Geschlechterverhältnisse neu zu verhandeln und Arbeitsteilung zu hinterfragen.

Damit stehen Fragen in Zusammenhang, ob die Digitalisierung auch das Potenzial hat, die Geschlechtergrenzen zu verflüssigen?

Kann der digitale / technologische Fortschritt und die damit verbundenen gesellschaftlichen Veränderungen dazu beitragen, die geschlechterspezifische Segregation auf dem Arbeitsmarkt aufzubrechen?

Bedeutet dann »Arbeit 4.0« auch »Gender 4.0«? Die Antworten darauf sind bislang noch als ambivalent einzuschätzen: Die Digitalisierung bietet einerseits das Potential für mehr Geschlechtergerechtigkeit, wenn der digitale Wandel als sozialer Prozess betrachtet und gestaltet wird. Anderseits bietet die Debatte auch ein gegenteiliges Potential, indem sich Geschlechterungleichheit verfestigen kann und sich die Tendenz zur Polarisierung von Einkommen, Zugängen, Qualifizierung etc. durchsetzt.


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DigitalisierungDie Landkarte von Berufen und Tätigkeiten richtet sich neu aus…

Quelle: Bitkom Research. Basis: Unternehmen ab 10 Mitarbeitern in Deutschland, 2017

Verschwunden

Bauzeichner

Drucker

Erntehelfer und Melker

Fuhrparkmitarbeiter

IT-Administrator

Lageristen

Poststellensachbearbeiter

Schriftsetzer

Stenotypistin

Vorsortierer

Zentrale Telefonvermittlung

Entstanden

3D-Druckspezialist

CDO (Chief Digital Officer)

Data Warehouse Teamleiter

Datamining Spezialist

Feel Good Manager

Field Application Engineer

Hybrid Business Analyst

Koordinator Roboter

Mobile Developer

Scrum Master

Web-Entwickler

- +

Quelle: fotolia Quelle: emotion


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Top 10 Skills im digital Age Kreativität, emotionale Intelligenz und kritisches Denken

Quelle: World Economic Forum The Future of Jobs - https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/

1. Komplexe Problemlösung

2. Kritisches Denken

3. Kreativität

4. Mitarbeiterführung

5. Koordination der Zusammenarbeit

6. Emotionale Intelligenz

7. Entscheidungsfindung

8. Service Orientierung

9. Verhandlung

10. Kognitive Flexibilität

Im Jahr 2020

1. Komplexe Problemlösung

2. Koordination der Zusammenarbeit

3. Mitarbeiterführung

4. Kritisches Denken

5. Verhandlung

6. Qualitätskontrolle

7. Service Orientierung

8. Entscheidungsfindung

9. Aktives Zuhören

10. Kreativität

Im Jahr 2015

-+

»Five years from now (2022), over one-third of skills (35%) that are considered important in today´s workforce will have changed«


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Neue Jobs und Kompetenzen in einer digitalisierten Arbeitswelt»Hot new skills«

Quelle: Foresight-Studie »Digitale Arbeitswelt« 2016, S. 29

»Preparing for Jobs that jet don´t exist«

Treiber sind u.a. das Internet der Dinge, der 3D-Druck, Drohnen, Share Economy, Big Data…

Drone Standards Spezialist

Data Steam Organizer

3Dimensionalist …Quelle: Frey, Thomas (2014)


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Trends im HandelNahtlose Vernetzung aller Verkaufskanäle

Verändertes Medienutzungsverhalten der Kunden, Information, Kauf und Bezahlung über digitale Geräte von überall

Multi-Channel oder Omni-Chanel-Retail: Stationäre Geschäfte, Online-Shops, mobile Dienste, Kataloge, Kiosk-Systeme sowie Out-of-home Initiativen werden miteinander verknüpft

Digitale Assistenzleistungen auch über Kunde zu Kunde Kommunikation


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Trends im HandelKundenansprache außerhalb stationärer Geschäfte – Anywhere Commerce

Nutzung mobiler Geräte, z.B. Click & Collect-Konzepte, QR-Code, Supermärkte in U-Bahnstationen, virtuelle Geschäfte und Pop-up-Shops, Einkaufen über digitale Brillen

Digitale Werbebanner, Zusatzinformationen und Sonderangebote

Bild: ©Thomas Marketing


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Trends im HandelNeue digitale Technologien in der Filiale

Digitale Displays für ein größeres Warensortiment, Zusatzinformationen und direkte Bestellmöglichkeiten

Intelligente Spiegel mit Augmented Reality Technologie

Kiosk-Systeme, z.B. zur Hautanalyse, mit 3D-Modellen

Bezahlung über Near Field Communication (NFC), Vernetzung des Mobiltelefons mit der Infrastruktur, mobile Payment und Self-checkout

Bild: ThinkTank 2014 Bild: fotalia


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Trends im HandelPersonalisierte Kundenansprache

Informationen über Kunden, gesammelte Kundendaten ermöglichen personalisierte Angebote, z.B. über shopping Apps werden Kunden erkannt und individuelle Informationen auf das Mobiltelefon geliefert.

Verkaufspersonal kann z.B. über Tablets auf Kundeninformationen zugreifen. Preisanpassung, Sortimentsanpassung nach Kundengruppen.

Co-Creation und Individualisierung der Produkte, Nutzung des Kundenfeedback.

Bild: fotolia Bild: fotolia Bild: fotolia


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Trends im HandelWas es heute schon gibt…


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Trends im Handel…und die Prognose für den Supermarkt der Zukunft in der Digitalisierung

Zentral- und Filiallager: möglicher Anstieg der Arbeitsstunden >100%

Frischtheken und Services im Laden: möglicher Anstieg der Arbeitsstunden >40%

Kassen: mögliche Verringerung der Arbeitsstunden 60%

Bestellung und Regalauffüllung: mögliche Verringerung der Arbeitsstunden 50%

Regalpflege: mögliche Verringerung der Arbeitsstunden 50%

Quelle: Oliver Wyman (2018)- Der Supermarkt der Zukunft. https://www.oliverwyman.de/our-expertise/insights/2018/mar/retail-consumer-journal-ausgabe-6/the-future-supermarket.html


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Trends im HandelDie Rückkehr in die Innenstädte und veränderte Geschäftsmodelle

Quelle: https://www.presseportal.de/pm/29291/4121864

Der Plan /die Strategiezukünftig sollen neue Einrichtungshausformate mit innerstädtischen Präsenzen entstehen, da kein Wachstum mehr der bestehenden Möbelhäuser sowie Ausbau der C-Commerce Plattform.Zielsetzung: Abläufe und Strukturen vereinfachen und damitden Kunden einen zusätzlichen Mehrwert schaffen.

Die Auswirkungen auf Beschäftigung

Bis 2020 sollen weltweit 11.500 neue Arbeitsplätze entstehen

Im Gegenzug könnten 7.500 der 160.000 bestehenden Jobs bei IKEA wegfallen.

Insgesamt würden also rund 4.000 neue Jobs dazukommen.

»Wir stellen fest, dass die Einzelhandelslandschaftsich in einem nie da gewesenen Ausmaß und Tempo verändert«

Jesper Brodin

Quelle: https://www.zeit.de/wirtschaft/unternehmen/2018-11/ikea-ingka-foundation-wachstum-arbeitsplaetze


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Trends im HandelAuswirkungen auf Beschäftigung und Qualifizierung

Der Einsatz neuer Technologien und veränderte Geschäftsmodelle verändern Qualifikationsanforderungen, Aufgabenzuschnitte, Personalbedarfe und Beanspruchungs-konstellationen

Automatisierungszenario

Technologielenkt Beschäftigte

Detaillierte Vorgabe der Arbeitsaufgabe

Hohe Standardisierung

Verringerte Autonomie

Anforderungsreduktion

Negative Beanspruchungsfolgen (Monotonie, Dequalifizierung)

Weiterentwicklung und Qualifizierung spieleneine untergeordnete Rolle

Spezialisierungsszenario

Beschäftigte lenken die Technologie

Aufgabenerweiterung

Qualifikationsanforderungen steigen

Handlungsspielräume erweitern sich

Berufliche Weiterentwicklung, ggf. Neuorientierung und kontinuierliches Lernen ist erforderlich


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Trends im HandelAuswirkungen auf Beschäftigung und Qualifizierung im Handel

Trend Folgen für Arbeitsorganisation / -inhalte und Beschäftigung

Nahtlose Vernetzung aller Verkaufskanäle Anreicherung durch Bedienkompetenzen (z. B. Tablet) Problemlösekompetenz und Vermittlung zwischen Technik und

Kunde Anreicherung durch Kompetenzen zum Management der

unterschiedlichen Kanäle, Systemgestaltungskompetenz, Technikkompetenz

Neue Aufgabeninhalte, z. B. Pflege und Wartung der Systeme Anforderungen an Interaktionskompetenzen z. B. durch

online/video-Beratung Kompetenzen zu Datenschutz und Datensicherheit Anforderungen zum Selbstmanagement und

Belastungsmanagement steigen


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Trends im HandelAuswirkungen auf Beschäftigung und Qualifizierung im Handel

Trend Folgen für Arbeitsorganisation / -inhalte und Beschäftigung

Kundenansprache außerhalb der stationären Geschäfte

Starke Vereinheitlichung von Prozessen Verringerung von Handlungsspielräumen durch

Standardisierung Entwertung von Fachwissen durch Kunde-zu Kunde

Kommunikation Wegfall von Arbeitsplätzen

Personalisierte Kundenansprache Anreicherung der Tätigkeiten durch kundenspezifische Produkte und Dienstleistungen, Kreativitätsanforderungen

Hohe Interaktionskompetenz Kompetenzen zu Datenschutz und -sicherheit

Premium Segment mit Event Charakter Wenige hochqualifizierte Verkäufer im Premium Segment Hohe Anforderungen durch hohe Interaktionskompetenz Hohe Anforderungen durch Co-Creation und

Produktindividualisierung


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Stellhebel im digitalen ZeitalterDie digitale Transformation aktiv mitgestalten

Wie und wohin wollen sie ihr Unternehmen vorantreiben?

Wieviel müssen sie wann in Technik, IT und Weiterbildung investieren?

Wo und mit wem werden sie beginnen?

1

Strategie, nicht nur Technik bewirkt den digitalen Wandel!

Inkrementelle Veränderungen reichen nicht aus!

Systemische Betrachtung generiert neuen Umsatz!

Start-up Kultur zahlt sich aus. Digital Natives bringen diese mit!

2 3 4

Digitale Geschäftsmodelle benötigen eine klare digitale Strategie

Kultur der Veränderung und des Erfindens

Digitalisierung benötigt disruptive Innovations-potenziale

Geschäftsmodell-innovationen verändert das bisherige Geschäft

Digitalisierung ist nicht nur ein Stellhebel zur Effizienzsteigerung

Innovative Geschäftsmodelle generieren neue Erlösquellen

Start-ups revolutionieren den Status quo

Kognitive Systeme und Flexibilisierung der Arbeit sind wesentliche Arbeitsprinzipien


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Arbeit in der Zukunft im »Digital Age«Herausforderungen für Kompetenzerwerb und -vermittlung

54%

55%

51%

56%

55%

55%

62%

61%

62%

53%

78%

Teamfähigkeit in unterschiedlichen Teamformen

Selbstmanagement

Prozessverständnis

Priorisierungskompetenz

Lernbereitschaft ein Leben lang

Kommunikationsfähigkeit

Fähigkeit, mit Unsicherheiten/Risiken umzugehen

Fähigkeit, in Zusammenhängen zu denken

Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität

Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen

Bereitschaft, sich auf Veränderungen aktiv einzulassen

Quelle: Hays AG/Institut für Beschäftigung und Emloyability IBE: HR-Report 2017 – Schwerpunkt Kompetenzen für die digitale Welt, 2017; n=591


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Arbeit in der Zukunft im »Digital Age«Vielfältige neue Herausforderungen und Chancen

32%

36%

39%

42%

42%

43%

44%

50%

53%

58%

Integration der Kundenanforderungen in die Arbeitsprozesse

Umgang mit den zunehmend fließenden Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit

Integration der mobilen Formen des Arbeitens in bestehenden Arbeitskulturen

Anpassung bestehender Arbeitsprozesse an sich veränderndeWertschöpfungsketten

Organisation zeitlich und räumlich unabhängiger Arbeitsmodelle

Managen der zunehmenden Komplexität in Prozessen

Anpassung an die Unternehmenskultur

Entwicklung neuer Formen der Kooperation und Vernetzung

Anpassung der Führungskultur an flexible Arbeitsmodelle

Managen der zunehmenden Komplexität in der Zusammenarbeit

Quelle: Hays AG/Institut für Beschäftigung und Emloyability IBE: HR-Report 2017 – Schwerpunkt Kompetenzen für die digitale Welt, 2017; n=591


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WeiterbildungsangeboteDie Möglichkeiten werden von Unternehmen bei Weitem nicht ausgeschöpft

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0 20 40 60 80 100

Simulationen/Serious Games

digitale Arbeitsmittel gezielt als Lernmedium

Lernen an mobilen Endgeräten

Sonstige digitale Lernangebote

Firmeninterne Lernplattform, Wikis etc.

Selbstlernprogramme

Interaktives webbasiertes Lernen

Lernvideos, Podcasts, Audiomodule

Bereitstellung von Literatur in elektronischer Form

Prozent der weiterbildungsaktiven Unternehmen

Quelle: IW_Weiterbildungserhebung 2017

Quelle: Wooga, Berlin, Spielsofwareunternehmen, das sich auf die Entwicklung von Social Games und mobile Games spezialisiert hat.


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Die Zukunft der ArbeitGleichstellung der Geschlechter

6

10

12

15

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23

31

36

39

44

44

0 20 40 60

Mangel an Elternzeit

keine Barrieren

weiß nicht

Mangel an Talent, Führungsprogramme für Frauen

unklare berufliche Entwicklungswege

gesellschaftlicher Druck

Vertrauen und Pläne von Frauen

Mangel an qualifiziertem Wissen/Fähigkeiten

Mangel an Rollenmodellen

unbewusste Verzerrungen bei Managern

Mangel an Work-Life Balance

Barrieren, Angaben in Prozent

Quelle: The Future of Job, 2018

Bild: Deutscher Frauenrat


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WeiterbildungsangeboteDie Möglichkeiten werden von Unternehmen bei Weitem nicht ausgeschöpft

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Simulationen/Serious Games

digitale Arbeitsmittel gezielt als Lernmedium

Lernen an mobilen Endgeräten

Sonstige digitale Lernangebote

Firmeninterne Lernplattform, Wikis etc.

Selbstlernprogramme

Interaktives webbasiertes Lernen

Lernvideos, Podcasts, Audiomodule

Bereitstellung von Literatur in elektronischer Form

Prozent der weiterbildungsaktiven Unternehmen

Quelle: IW_Weiterbildungserhebung 2017

Quelle: Wooga, Berlin, Spielsofwareunternehmen, das sich auf die Entwicklung von Social Games und mobile Games spezialisiert hat.


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Lernen im Digital AgeDie technischen und didaktischen Voraussetzungen liegen bereits vor…

formelles Lernen informelles Lernen

kolla

bo

rati

ves

Lern

enIn

div

idu

elle

s Le

rnen

Webinare

Blended Learning

Virtual Classroom

Planspiele

Interactive Whiteboard

Virtuelle 3D-Welten Foren

Social NetworksChat

Weblogs

MOOCS

Serious Games

Spiele

CBT/WBTSimulationen

Interactive e-Books

Lernfilme/Tutorials

Learning on demand

Wikis

Podcasts

Augmented Reality

Lerntagebücher

Micro-Blogging/Twitter

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Goertz, 2013; Bilder: © brand eins, IT-Network solutions


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Social / Corporate Learning erweitert die Möglichkeiten…Neuausrichtung von (gendergerechtem) Lernen im betrieblichen Umfeld

Lernen konsequent als Prozess denken

Das informelle Lernen in den Blick nehmen (70-20-10-Regel!)

Lernprozesse für Erfahrungen und Themen der Beschäftigten öffnen

Lernprozesse in die Verantwortung der Beschäftigten übergeben (selbstorganisiertes Lernen) und diese dabei kontinuierlich begleiten

Vernetztes Lernen – Lernen im Erfahrungsaustausch mit anderen, stärken

Lernen auch jenseits von Plattformen ermöglichen

Ob Unternehmen Social Media nutzen oder nicht, ihre Beschäftigten haben sich längst entschieden, denn sie nutzen Social Media um…

um sich über Entwicklungen und Veränderungen in ihrem Bereich/Branche auf dem Laufenden zu halten (Twitter, Flipboard, RSS Feeds)

Um Fundstücke und Erfahrungen, Neuigkeiten und Wissenswertes weiterzugeben (Slideshare, Pinterest)

Um sich mit anderen zu vernetzen (LinkedIn, Xing, Facebook) oder um schnelle Antworten auf Fragen und Probleme im Arbeitsalltag zu finde (YouTube, Wikipedia, Flickr)

Quelle: Robes, J. (2014): Social Learning zwischen Management, Unternehmenskultur und Selbstorganisation. W&B – Wirtschaft und Beruf, Zeitschrift für berufliche Bildung, 66 (6)


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Digitalisierung und Gleichstellung: Fortschritt oder Moonwalk? Ein (Zwischen-)Fazit

Damit Beschäftigte von den Möglichkeiten digitalen Arbeitens profitieren können, muss die Neuorganisation der Arbeit von vornherein auch im Interesse der Beschäftigten mitgestaltet werden.

Damit wird die Arbeit von Betriebs- und Personalräten/-innen immer wichtiger und sie sollten sich heute schon damit auseinandersetzen, welche Folgen die technischen Veränderungen für die Beschäftigten hat, denn berufliche (Weiter-) Entwicklung und Qualifizierung für neue oder veränderte Anforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt lassen sich nicht auf »Knopfdruck« herstellen.

Alle aktuellen wissenschaftlichen Untersuchungen zeigen: ein hohes Qualifikationsniveau schützt vor Automatisierung. Je höher die kreativen, situativen, analytischen und interaktiven Anteile einer Tätigkeit sind, desto weniger sind sie – trotz der Fortschritte der künstlichen Intelligenz – durch den Computer und andere technologische Entwicklungen substituierbar. Die Ausübung komplexer Tätigkeiten ist dabei kein Privileg akademischer Berufe. Maier et al. (2016) haben analysiert, dass über 35 Prozent aller hoch komplexen Tätigkeiten von Beschäftigten ausgeübt werden, die keine akademische Ausbildung haben.


Seite 31

TransWork »Transformation der Arbeit durch Digitalisierung«Verbundprojekt

www.transwork.de


Seite 32

TransWork »Transformation der Arbeit durch Digitalisierung«Abschlusstagung – Save the date


Seite 33

TransWork »Transformation der Arbeit durch Digitalisierung«Broschüre »Arbeit in der digitalisierten Welt«


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Ein paar Fragen zur Anregung der Diskussion…

Wie wichtig (alternativlos?) ist Veränderung in der Digitalisierung aus eurer Sicht, oder könnte doch vielleicht alles so bleiben wie es ist?

Inwiefern sind betriebliche Mitbestimmungsakteurinnen bereits Change-Agentinnen für »Arbeiten 4.0«? Was hat anderen Organisationen beim Wandel geholfen? Gibt es gut Beispiele dafür?

Wie können Akteurinnen der betrieblichen Mitbestimmung die digitale Transformation anstoßen, begleiten und weiterentwickeln?

Welche Vorgehensweisen, Maßnahmen, Konzepte, etc. sind dafür geeignet?

Wie gehen Akteurinnen der betrieblichen Mitbestimmung mit Veränderungsresistenz um? Auch mit der eigenen?

Wie können Akteurinnen der betrieblichen Mitbestimmung stärker »quer denken«, mit anderen zusammenarbeiten und ggf. von ihnen lernen?

Welche kleinen Schritte oder Tools können helfen? Gibt es gute Beispiele dafür?


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Simone Martinetz

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Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAONobelstraße 12 | 70569 Stuttgart


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