Digitalisierung der Weg der Westerwald Bank eG€¦ · Das bankübliche lineare, silogebundene und oft rein zahlenbasierte Denken behindert Innovation massiv. Die Wertschöpfungstiefe

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NACHHALTIGKEITBETEILIGUNG

SELBSTSTÄNDIGKEITVERANTWORTLICHKEIT

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23. Januar 2017Dr. Ralf Kölbach

Dig it alisierung der Weg der West erw ald Bank eG

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I. Die Westerwald Bank eG Seite1. Zahlen, Daten, Fakten 42. Die Bank in der Region 6

II. Grundlagen: „Strategie“, „Disruption“, „Innovator s Dilemma“1. Strategie 92. Disrupt ion 103. Innovator s Dilemma 11

III. Strategische Antworten auf Digitalisierung1. Windmühlen stat t Mauern 142. Kooperat ionen stat t Schützengräben 163. Befähigung der Mitarbeiter/innen 19

IV. Digitalisierung in der Westerwald Bank eG: Ausgewählte Einzelthemen 1. Überblick 262. Online-Legit imation 283. Videoberatung 304. Abschlussstrecken im Web 1.0 325. Social Media / Web 2.0 346. Bankeigene App 367. Fazit 38

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I. Die Westerw ald Bank eG

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1. Zahlen, Daten, Fakten

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Wesent liche Eckdaten per 30.12.2016

Bilanzsumme: ca. 2,35 Mrd. EUR

Mitglieder: ca. 74.000

Kunden: > 140.000

Mitarbeiter (Köpfe): ca. 480

Zahl der Filialen: 25

SB-Stellen: 8

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2. Die Bank in der Region

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Unser Bankstellennetz

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II. Grundlagen

„Strategie“, „Disruption“, „Innovator s Dilemma“

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1. „Strategie“

„Strategie bedeutet , klare Entscheidungen dazu zu t reffen, wodurch man sich im Wettbewerb behaupten will.“

Jack Welch

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2. „Disrupt ion“

„ Eine disrupt ive Technologie (engl. disrupt – unterbrechen, zerreißen) ist eine Innovat ion, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes

Produkt oder eine bestehende Dienst leistung möglicherweise vollständig verdrängt .“

Wikipedia

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3. „ Innovator´s Dilemma“

„Entscheidungen, die nach all unserem Wissen richt ig und gut für den Erfolg des Unternehmens sind,

erweisen sich zugleich als Entscheidungen, die den Niedergang des Unternehmens besiegeln können.“

Clayton M. Christensen

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III. Strategische Antw orten auf Digitalisierung

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Das Erfolgsdreieck

Selbst-verant-

wortung

Kooperationen

Windmühlen

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1. Windmühlen stat t Mauern

„Wenn der Wind der Veränderung weht , bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

Chinesisches Sprichwort

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Lessons learned

…statt Mauern… …Windmühlen „Digitalisierung geht vorbei“ „Digitalisierung ist disruptiv“Klassische „Bankschalter“ Kundenorientierte RaumgestaltungMischbüros: ein Raum für Kundengespräche und Mitarbeiter

Klare Trennung: Beratungsbüros und Arbeitsräume (zwei bis drei Mitarbeiter)

Starre Hierarchien Mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter

Fehlervermeidungskultur Fehlerkultur = aus Fehlern lernt man am meisten

Risikominimierungskultur RisikotragfähigkeitskulturFiliale als Bahnhofshalle Filiale als Ort der Gast lichkeit„Wir wissen, was der Kunde will!“ Der Kunde weiß, was er will und es gilt :

beobachten geht vor Abfragen!

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2. Kooperat ionen stat t Schützengräben

„Eine Zusammenarbeit mit FinTechs macht Sinn. Sie haben den Spirit und die Innovat ionskraft ,

die auch Neues ausprobiert und wir Banken sollten uns hiervon inspirieren lassen.“

Wolfgang Kirsch (CEO DZ Bank AG)

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Lessons learned

Eine technische „Innovat ionsplat tform“ reicht nicht .

Eine separierte Abteilung in einer klassisch hierarchischen Unternehmensstruktur reicht nicht .

Die banküblichen Ausgaben für F&E sind viel zu niedrig, um wirklich innovat iv sein zu können.

Das bankübliche lineare, silogebundene und oft rein zahlenbasierte Denken behindert Innovat ion massiv.

Die Wertschöpfungst iefe der Banken ist im Branchenvergleich extrem hoch. Das ist nicht nur teuer, sondern führt auch zur Erstarrung und fehlenden Fokussierung auf die Kernkompetenzen.

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Was tun?

Kooperat ionen mit FinTechs eingehen.

Eigene Wertschöpfungst iefe überprüfen.

Am Strategieverständnis arbeiten, heißt , das eigene Geschäftsmodell angreifen, bevor andere es tun:

„Wenn jemand dein Essen essen möchte, stelle sicher, dass du es selbst bist .“Gilles BianRosa, CEO Fanhat tan (zit iert nach C. Keese)

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3. Befähigung der Mitarbeiter/innen

„Es gibt keine wicht igere betriebswirtschaft liche Gestaltungsaufgabe als die Wiedereinführung der

Selbstverantwortung in die Unternehmen.“

Reinhard K. Sprenger

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Zukunft

UNSER LÖSUNGSANSATZ:

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GRUNDSÄTZLICHE AUFGABE: Ausprobieren Verstehen Begeistern

Konzept

KONKRETE ZIELE: Abbau von Hemmungen/Angst gegenüber

Innovat ionen Verständnis für die Omnikanalstrategie der

Westerwald Bank durch eigenes Erleben Aufbau von Know-how – MA können Kunden

kompetent über neue Services informieren

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Konzept

ZUSAM M ENSETZUNG DER DIGILOTSEN:

Gruppe 1 je 1 MA pro Marktbereich, Je 1 MA FK, PB, KSC

Gruppe 2 Azubis - jeweils 2. Ausbildungsjahr

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Konzept

ORGANISATORISCHE VORGEHENSWEISE (1/2):

Kick-Off-Veranstaltung mit Vorstand , MKM, DigiLotsen und Personalleitung

Monatliche Treffen online/offline unter Leitung MKM

Ausstat tung mit 15 Tablets nebst Adapter Verbleib jeweils im Service mit

Verantwortung bei DigiLotsen

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Konzept

ORGANISATORISCHE VORGEHENSWEISE (2/2):

Gemeinsame Teamsite im Sharepoint Jeweils komprimierte Zusammenfassung

der Informationen aus den Sitzungen zum Nachlesen

Tabelle zur Rückmeldung erfolgter Mult iplikation (Verbindlichkeit )

Einbindung der Führungskräfte FAQs über den „MKM-Newsticker“

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IV. Digitalisierung in der Westerw ald Bank eG:Ausgew ählte Einzelthemen

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1. Überblick

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Digitalisierung in der Westerw ald Bank eG: ein Überblick

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2. Online-Legit imat ion

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Online-Legit imat ion

Für w en? Mit w em? Status WW Bank

Neukunden und (Bestands-) Distanzkunden

IDNow Im Einsatz

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3. Videoberatung

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Videoberatung

Für wen? Mit wem? Status WW Bank

Technikaffine Privatkunden, i.d.R. räumlich distanziert

T-Systems (Infrastruktur) / PurpleView (Software)

Breiteneinsatz seit Q1 2016

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4. Abschlussstrecken im Web 1.0

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Abschlussstrecken Web 1.0


Privatkunden FIDUCIA&GAD / Verbundpartner

Mehrzahl der Produkte ist abschlussfähig

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5. Social Media / Web 2.0

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Social Media / Web 2.0


Privatkunden; oft Distanzkunden

Social Media und Partner-Agentur

Vollumfänglich im Einsatz:-Facebook-Twitter-Instagram inkl. Kampagne-YouTube-Google+-Kununu

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6. Bankeigene App

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Bankeigene App

Für wen? Mit wem? Status WW Bank

Technikaffine Kunden, Distanzkunden, Besucher der Region

Idee: „Wenn Du im Westerwald bist, hilft Dir die App bei der Orientierung“.

Agentur 247Grad On air

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7. Fazit

-Digitalisierung ist eine disrupt ive Innovat ion-Jetzt invest ieren garant iert keinen Erfolg, aber: -Jetzt nicht invest ieren garant iert den Misserfolg

Für klassische Banken gilt :Bauen Sie Windmühlen !

Kooper ieren Sie!Bef ähigen Sie Ihre Mannschaf t !

…

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…aber vergessen Sie Ihre Filialen n icht …

Das jedoch ist ein anderer Film:

„ Die Test f il iale der West erw ald Bank eG und der Genossenschaf t lichen Finanzg ruppe

in Bad Mar ienberg “

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Vielen Dank f ür Ihre Auf merksamkeit !

ralf .koelbach@w est erw aldbank.de

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Literaturempfehlungen Brynjolfsson, E./Mc Afee, A., „The Second Machine Age“, New York 2014. Christensen, C.M., Matzler, K./von den Eichen, S.F., „The Innovator s Dilemma – warum etablierte Unternehmen den

Wettbewerb um bahnbrechende Innovat ionen verlieren“, München 2011. Christensen, C.M./ Raynor,M./McDonald, R., „Was ist disrupt ive Innovat ion?“, in: HBM 01-2016, S. 64-75. Erlebach, P./ Kölbach, R., „Die Filiale der Zukunft – die Zukunft der Filiale“, in: ZfgK 19/2016, S. 34-37. Keese, C., „Silicon Valley – was aus dem mächt igsten Tal der Welt auf uns zukommt“, München 2014. King, B., „Bank 3.0 – Why Banking is no longer somewhere You go but something You do“, Singapore 2013, Kindle

Edit ion. King, B., „Breaking Banks – The Innovators, Rogues and Strategists Reboot ing Banking“, Singapore 2014, Kindle

Edit ion. Kirsch, W., „Die digitale Revolut ion rüt telt an der Rolle der Banken als Finanzintermediär“, in: ZfgK, 23-2014, S. 1182-

1186, Frankfurt /Main 2014. Kolko, J., „Wie Design Thinking Unternehmen revolut ioniert “, in: HBM11-2015, S. 30-36. Leit l, M., „Lost in Transformat ion“, in: HBM 05-2016, S. 30-37. Meyer, J.-U., „Digitale Disrupt ion – die nächste Stufe der Innovat ion“, Göt t ingen 2016. Morieux, Y., „Kontrolle ist gut , Vert rauen ist besser“, in: HBM 11-2011, S. 38-48. Oliver Wyman, „Managing Complexity – The State of the Financial Services Industry 2015“, 2015. Schumpeter, J.A., „Capitalism, Socialism and Democracy“, Sec. Edt ., 1946, Kindle Edit ion. Seitz, S., „Blockchain – genial und revolut ionär“, in: die bank, 01-2017, S. 54-59. Skinner, C., „Digital Bank: Strategies to Launch or Become a Digital Bank“, Singapore 2014, Kindle Edit ion. Snowden, D.J./ Boone, M.E., „Entscheiden in chaot ischen Zeiten“, in: HBM12-2007, S. 28-42. Sprenger, R.K., „Das Prinzip Selbstverantwortung – Wege zur Motivat ion“, Frankfurt /Main 2007. Tapscot t , D./Tapscot t , A., „Die Blockchain Revolut ion“, Kulmbach 2016. Van Alstyne, M.W./ Parker, G.G./ Choudary, S.P., „Plat t form stat t Pipeline“, in: HBM 06-2016, S. 22-31. Welch, J. u. S., „Winning – das ist Management“, Frankfurt am Main 2005.

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