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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L�ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE ABOUBEKR BELKAID TLEMCEN
FACULTE DE TECHNOLOGIE
Département de Génie Civil
Mémoire pour l�obtention du
Diplôme de Master en Génie Civil
Option Civil Engineering Management
Intitulé
Présenté par
TALEB Imane - MERAD Rassim
Soutenu en juin 2014 devant le jury composé de
MANAGEMENT DU PROJET ET REDUCTION DE LA DUREE DU
PROJET : CAS DE LA TREMIE DE CHETOUANE (FACULTE DE
TECHNOLOGIE - CENTRE ANTICANCEREUX)
BENACHENHOU Kamila A. ép. HAKIKI Maître assistante A Présidente ALLAL M. Amine Professeur Encadreur CHERIF BENMOUSSA M. Yazid Maître assistant A Encadreur
HAMZAOUI Fethi Maître assistant A Examinateur DAHOU Illiesse Ingénieur SEROR Examinateur �
TALEB Imane - MERAD Rassim
MANAGEMENT DU PROJET ET REDUCTION DE LA DUREE DU
PROJET : CAS DE LA TREMIE DE CHETOUANE (FACULTE DE
TECHNOLOGIE - CENTRE ANTICANCEREUX)
DEDICACES
Imane TALEB Imane TALEB
On dit souvent que le trajet est aussi important que la destination. Les cinq années d�étude m�ont permis de bien comprendre la signification de cette phrase.
Ce parcours, en effet, ne s'est pas réalisé sans défis et sans soulever de nombreuses questions pour lesquelles les réponses nécessitent de longues heures de travail.
Je dédie ce modeste travail à celle qui m'a donné la vie, le symbole de tendresse, qui s'est sacrifiée pour mon bonheur et ma réussite, ma mère.A mon père, école de mon enfance, qui a été mon ombre durant toutes les années d�études, et qui a veillé tout au long de ma vie à m�encourager, à me donner
l'aide moral et à me protéger. Ce travail est le fruit des sacrifices consentis pour mon éducation.
Je dédie ce travail à mes adorables s�urs Zahida & Nassima, celles qui donnent
sans retour, celles qui se sont trouvées proche de moi quand j�en ai eu le plus
besoins, à leurs époux et enfants. A mes frères Omar, Amine & Malik, qui m�ont
soutenue durant le long de mon travail. A mes copines (Asma, Fadia, Wassila, �)
toutes celles qui m�ont soutenues moralement. A mes tentes et oncles, à mes
cousins et cousines, à ma grand-mère, qui a toujours prié pour moi, je demande dieu le tout puissant de nous la gardé en vie le plus longtemps possible.
Je dédie ce travail à mon binôme MERAD Rassim, je le remercie pour son sérieux sa motivation et son sens de l�humour ainsi qu�aux membres de sa
famille.
Je dédie ce travail, aux trois personnes que j'ai tant aimé qu'elles assistent à ma soutenance : les regrettés grands-pères maternelle et paternelle et tonton Kamel.
Enfin je le dédie aux à tous mes amis que je n'ai pas cités, qu'ils trouvent à travers ce travail ma sincère reconnaissance.
Imane TALEB
À mes chers parents symboles de sacrifice, de tendresse et d'amour. Quoi que je fasse, je ne pourrai jamais vous récompenser pour les grands sacrifices que vous avez fait et continuez de faire pour moi. Aucune dédicace ne saurait exprimer ma grande admiration, ma considération et ma sincère affection.
A mon cher frère présent dans tous mes moments d�examens par son soutien moral et ses belles surprises. Je te souhaite un avenir plein de joie, de bonheur, de réussite et de sérénité. Je t�exprime à travers ce travail mes
sentiments de fraternité et d�amour. A ma très chère petite s�ur, toujours souriante et remplie de joie qui à tout moment durant ce travail a essayé de m'apaiser et de me déstresser. Je te dédie à travers ce travail mon amour le plus sincère.
A ma très chère grand-mère. Pour son amour. A mes amis les plus fidèles Omar et Amine pour leurs précieux conseils et soutiens qu'ils m'ont apportés durant ces derniers mois. En témoignage de l�amitié qui nous unit et des souvenirs de tous les moments que nous avons passé ensemble. A ma chère collègue TALEB Imane. On est passé par des moments tendus, difficiles, stressants mais aussi par de bon moments inoubliables durant tout notre cursus. Ces sacrifices qu'on a fait et les périodes sombres qu'on a traversés ensemble ont porté leur fruit. Je te le dédie, ce travail, pour ton sérieux et tes encouragements.
Rassim MERAD
DEDICACES
REMERCIEMENTS
En préambule à ce mémoire nous remercions « DIEU » qui nous aide et nous a donné la
patience et le courage durant ces longues années d�étude.
Pour commencer, ces remerciements vont tout d�abord au corps professoral et administratif
de la Faculté des Sciences et Technologie, en particulier le département de génie civil, pour
la richesse, le sérieux et la qualité de leur enseignement et qui déploient de grands efforts
pour assurer à leurs étudiants une formation actualisée.
Nous tenons à remercier sincèrement Messieurs, Pr. ALLAL Mohamed El Amine et CHERIF
BEN MOUSSA Yazid, nos encadreurs, qui ont toujours été disponibles et à l�écoute. Nous leur
sommes reconnaissants pour leur soutien, leur précieuse aide et le temps qu'ils nous ont
consacré.
Madame BENACHENHOU Kamila ép. HAKIKI, monsieur DAHOU Illiesse ainsi que monsieur
HAMZAOUI Fethi, vous nous avez honorés d'avoir accepté d'être membres du jury en tant
que présidente et examinateurs. Veuillez trouver ici l�expression de notre grand respect et
nos vifs remerciements.
On remercie vivement les membres de la SEROR pour leur accueil et le temps précieux qu�ils
nous ont accordé.
Ces quelques mois de sacrifices n�ont pas pu porter leurs fruits sans le soutien inconditionnel de nos parents, ni les précieux conseils et encouragements de nos frères et s�urs, ni la tendresse de nos grands mères qui sont notre pilier et notre source de sagesse.
Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères aux personnes qui nous ont
apporté leur aide et qui ont contribué à l�élaboration de ce mémoire ainsi qu�à la réussite de
cette formidable année universitaire.
RESUME
Le présent travail implique, deux axes importants dans le domaine de la construction qui
sont la recherche et la pratique sur un sujet sensible tel que le management de projet pour
un ouvrage en milieu urbain. Ainsi, on s'est attelé à mettre en pratique plusieurs outils de
management tels que la planification, l'ordonnancement et la réduction de la durée du
projet afin de les appliquer à la trémie qui va être réalisée prochainement entre la faculté de
technologie et le centre anti-cancer, sises à Chetouane. Dans un premier temps, on a fait un
travail de synthèse sur les passages souterrains en passant de la problématique du transport
urbain à la solution souterraine. Puis, nous nous sommes concentrés sur le projet type
depuis sa matrice de cadrage à la méthodologie d�exécution des travaux en préfabriqué.
Ensuite, on a développé la planification et l�ordonnancement de la trémie en exposant les
différentes méthodes et leurs mises en �uvre sur notre projet. La dernière partie a été
consacrée à la réduction de la durée de projet par la méthode dite du « crashing ».
Mots clé : Management de projet ; Crashing ; Passage souterrain ; Planification ;
Ordonnancement.
ABSTRACT
This work implies two important axes in the field of construction which are research and the
practice on a sensitive topic such as the management of project for a work in urban
environment. Thus, one harnessed oneself to apply several management tools such as
planning, the scheduling and the reduction of the duration of the project in order to apply
them to the hopper which will be realized soon between the faculty of technology and the
center anti-cancer, located in Chetouane. Initially, one did a work of synthesis on the
underpasses while passing from the problems of the urban transport to the underground
solution. Then, we concentrated on the standard project since its matrix of framing to the
methodology of completion of the work in prefabricated. Then, one developed the planning
and the scheduling of the hopper by exposing the various methods and their practical
applications on our project. The last part was devoted to the reduction of the duration of
project by the method known as of the �crashing�.
Keywords: Project Management ; Crashing ; Underpass ; scheduling ; Planning ;
Prefabricated.
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CRASHING ������ !"�#$% s 7$(D=�! 7%D@G�! ,- :8!9Q! q02co,^8C YP(o 7�+DTo
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS................................................... ................................................ V
RESUME ���������������������������..�����.�������.. VI
ABSTRACT ................................................... ................................................... ....... VII
���� ................................................... ................................................... ............... VIII
TABLES DES MATIERES ................................................... ....................................... IX
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES................................................... ........ XII
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX................................................... ....................... XIV
INTRODUCTION................................................... .................................................. 2
CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LES OUVRAGES SOUTERRAIN............................. 5
INTRODUCTION.......................................................................................... ............ 5
I. LA PROBLEMATIQUE DU TRANSPORT URBAIN.................................................... 6
1. La nécessité d'aller en souterrain....................................................................... 6
2. Historique de la problématique de l'urbanisme souterrain......................... 6
3. La solution du souterrain............................................................................. 7
3.1. Les raisons d'aller en souterrain.......................................................... 8
3.1.1. Des raisons d'occupation du sol et d'implantation ................... 8
3.1.2. Des raisons d'isolation................................................................ 8
3.1.3. Des raisons de protection de l'environnement.......................... 9
3.1.4. Des raisons sociales.................................................................... 9
3.2. Evaluation des ouvrages souterrain.................................................... 9
3.2.1. Coût de construction.................................................................. 10
3.2.2. Economie proportionnelle......................................................... 10
3.2.3. Coût de maintenance................................................................. 10
3.3. Analyse des risques du souterrain....................................................... 10
4. Problème liés à la réalisation des travaux et au chantier��............................. 11
4.1. Aspect juridique.................................................................... ............... 11
4.1.1. Emplacement de l'ouvrage souterrain....................................... 11
4.1.2. Nuisance de chantiers constatés par le riverain............................... 11
4.2. Encombrement de la surface et du sous-sol.......................................
12
ix
4.2.1. Encombrer la surface.................................................................. 12
4.2.2. Altération du site........................................................................ 12
4.2.3. Encombrer le sous-sol................................................................. 12
4.2.4. Transit des matériaux.................................................................. 13
4.3. Critères de choix des techniques.......................................................... 13
4.4. Problème liés à l'environnement, aux sols........................................... 13
4.4.1. Problème des nappes aquifères.................................................. 14
4.4.2. Problème de mouvements des sols............................................ 14
II. MANAGER LA CONCEPTION DES PROJET ROUTIER INTEGRES EN MILIEU URBAIN�� 15
1. Les étapes clés de la démarche d'un projet routier ...................................... 15
1.1. Etapes préalables de diagnostic du territoire....................................... 17
1.2. Etapes de conception globale............................................................... 18
1.3. Etapes de conception d'optimisation du projet................................... 20
1.4. Etapes de préparation des contrats de travaux................................... 21
1.5. Étape de passation du contrat de travaux............................................ 22
1.6. Étape d'évaluation et de réalisation des bilans pour clôturer l'opération�. 23
2. Cycle de vie d'un projet routier..................................................................... 24
Conclusion.......................................................................................................... 25
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROJET DE LA TREMIE DE CHETOUANE ......... 27
INTRODUCTION.......................................................................................... ......... .. 27
I. PROJET "TREMIE DE CHETOUANE"...................................................................... 28
1. Description du projet..................................................................................... 28
2. Matrice de cadrage du projet....................................................................... 30
3. Méthodologie d'exécution des travaux......................................................... 33
3.1. Etude d'exécution................................................................................. 34
3.2. Installation de chantier......................................................................... 34
3.3. Technologie de fabrication et mise en �uvre...................................... 35
3.3.1. Centrale à béton......................................................................... 35
3.3.2. Fabrication des bétons................................................................ 35
3.4. Moyens d'encadrement et de soutien du projet.................................. 36
3.5. Préfabrication des piédroits et des dalles............................................ 38
II. LA PREFABRICATION................................................................................. .......... 40
1. Le but de la préfabrication............................................................................. 40
2. Les atouts des produits préfabriqués en béton............................................. 41
2.1. Fiabilité de la préfabrication et qualité des produits........................... 42
2.1.1. Atouts du process industriel....................................................... 42
2.1.2. Qualité........................................................................................ 42
2.1.3. Durabilité.................................................................................... 42
x
2.2. Maitrise de la mise en �uvre, respect des délais et sécurité................ 43
2.2.1. Réduction des délais d'études...................................................... 43
2.2.2. Sécurité de réalisation de l'ouvrage.................................................. 43
2.2.3. Respect des délais............................................................................. 43
2.2.4. Rapidité d'exécution............................................................................44
2.3. Esthétique des produits et des ouvrages.................................................. 44
2.4. Contribution au développement durable............................................... 45
2.4.1. Réduction des nuisances sur le chantier....................................... 45
2.4.2. Respect de l'environnement......................................................... 45
2.5. Optimisation technique des produits et innovation............................... 45
2.5.1. Economie-compétitivité................................................................ 45
2.5.2. Optimisation matière.................................................................... 46
2.5.3. Offre des solutions adaptées et adaptables.................................. 46
3. Quelques raisons de choisir les produits préfabriqués en béton..................... 46
III. LE PLAN ASSURANCE QUALITE (PAQ).................................................................. 47
1. Objectifs du PAQ.............................................................................................. 47
2. Références......................................................................................... .............. 48
3. Moyens mis par l'entreprise............................................................................ 48
4. Organisation de la préfabrication.................................................................... 48
4.1. Chaine de la préfabrication.................................................................. 48
4.2. Organigramme...................................................................................... 49
5. Plan de contrôle............................................................................................... 49
5.1. Contrôle interne................................................................................... 49
5.1.1. Rôle des responsables.........................................................................50
5.1.2. La fabrication................................................................................ 50
5.2. Contrôle externe................................................................................. . 51
5.3. Contrôle extérieur.................................................................................. 54
CONCLUSION............................................................................................ .................. 54
CHAPITRE 3 : PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT��.�������������.� 56
INTRODUCTION.......................................................................................... .............. 56
I. HISTORIQUE......................................................................................... .................. 57
II. PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT............................................................. 57
1. Objectifs............................................................................................................. 58
2. Méthodologie de la planification....................................................................... 58
2.1. Work Breakdown Structure (WBS)....................................................... 58
2.2 Méthode PERT...................................................................................... . 60
2.2.1. Méthodologie de construction d'un réseau PERT......................... 61
2.2.2. Représentation graphique des tâches dans un réseau................... 61
xi
2.3. Méthodes CPM..................................................................................... 62
2.4. Diagramme de GANTT.......................................................................... 64
2.5. Récapitulatif des méthodes de planification�..................................... 66
III. PLANIFICATION DE LA TREMIE DE CHETOUANE.................................................. 68
1. WBS............................................. ................................................... .......... ....... 68
2. Diagramme de GANTT de la trémie.................................................................... 69
3. Caractéristiques du projet.................................................................................. 72
3.1. Devis quantitatif des matériaux........................................................... 72
3.2. Prix unitaire des matériaux.................................................................. 75
3.3. Prix unitaire des matériels��.��������������.�������. 76
3.4. Valorisation des effectifs...................................................................... 76
3.5. Détail estimatif....................................................................................... 77
4. Suivi des travaux.................................................................................. ............ 79
4.1. Définition.............................................................................................. 79
4.2. Objectifs............................................................................................... 79
4.3.1. Activités......................................................................................... 80
4.3.2. Budgétaires................................................................................... 80
4.4. Exécution du plan de suivi.................................................................... 80
4.4.1. Activités......................................................................................... 80
4.4.2. Budgétaires................................................................................... 80
4.4.3. Les principales questions auxquelles le suivi tente de répondre........ 80
CONCLUSION............................................................................................ ................ 81
CHAPITRE 4 : MANAGEMENT DE LA REDUCTION DE LA DUREE D'UN PROJET�� 84
INTRODUCTION.......................................................................................... .............. 84
I. LES RAISONS QUI JUSTIFIENT LA REDUCTION DU DELAI D'UN PROJET��............ 85
II. QUELQUES METHODES POUR ACCELERER L'EXECUTION D'UN PROJET��......... 86
1. L'ajout de ressources.............................................................................. .............. 86
2. L'impartition des tâches d'un projet.................................................................... 87
3. La planification d'heures supplémentaires........................................................ 87
4. L'établissement d'une équipe de projet de base............................................... 88
5. Une exécution en deux phases rapidement et correctement............................ 88
6. La construction en régime accéléré�................................................... .............. 88
7. La chaine critique....................................................................................................89
8. La réduction du contenu du projet.................................................................... 89
9. un compromis sur la qualité............................................................................... 90
III. L'ANALYSE COUT-DUREE D'UN PROJET................................................................. .....90
1. L'explication des coûts d'un projet..................................................................... 90
xii
1.1. Les coûts indirects d'un projet................................................................ 92
1.2. Les coûts directs d'un projet............................................................ ...... 92
IV. LACONSTRUCTION D'UN DIAGRAMME COUT-DURRE D'UN PROJET................... 93
1. Déterminer les activités dont la durée doit être réduite................................... 93
V. REDUCTION DE LA DUREE DE LA TREMIE DE CHETOUANE................................. 100
GANTT de la trémie après réduction de la durée............................................. 102
VI. QUE FAIRE SI C'EST LE COUT ET NON LE TEMPS QUI POSE UN PROBLEME........ 105
1. Une réduction du contenu du projet................................................................ 105
2. Impartition d'activité ou de l'ensemble de projet............................................. 105
CONCLUSION................................................................................................................ 105
CONCLUSION................................................... ........................................................... 108
BIBLIOGRAPHIE................................................... ................................................... 110
WEBOGRAPHIE................................................... ................................................... 112
ANNEXES................................................................................................................ 113
ANNEXE A. Situation de la trémie de Chetouane.................................................. 114
ANNEXE B. Tracé en plan de la trémie de Chetouane........................................... 115
ANNEXE C. Profil en long de la trémie de Chetouane............................................ 116
ANNEXE D. Vue d'ensemble de la trémie de Chetouane....................................... 117
ANNEXE E. Matrice de cadrage du PFE.................................................................. 118
ANNEXE F. WBS du PFE.......................................................................................... 121
ANNEXE G. GANTT du PFE..................................................................................... 122
xiii
ACRONYMES ET ABREVIATION
GECUS Groupe d�Etudes du Centre Urbain Souterrain
PG Programme Globale
MO Maitre d�Ouvrage
MOE Maitre d'�uvre
APS Avant-Projet Sommaire
APD Avant-Projet Détaillé
RN Route Nationale
L Longueur
H Hauteur
MDS Murs De Soutènements
SEROR Société d�Etudes et de Réalisation des d�Ouvrages d�art de l�Ouest
EGTPH Entreprise de Travaux Publics et Hydraulique
CTC Contrôle Technique de la Construction
LTPO Laboratoire des Travaux Publics de l'Ouest
BHP Béton à Haute Performance
PAC Plan Assurance Qualité
CCTP Cahier des Clauses Techniques Particulier
RAQ Responsable Assurance Qualité
PERT Program Evaluation and Research Task
MPM Méthode des Potentiels Métra
WBS Works Breakdown Structure
CPM Critical Path Method
ES Early Start
EF Early Finish
xiv
LS Late Start
LF Late Finish
PC Partie Couverte
PNC Partie Non Couverte
CERTU Centre d'Etudes sur les Réseaux et Transports de l'Urbanisme
L Piédroits
U Elément préfabriqué en forme de U
xv
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
1. LISTE DES FIGURES
Figure 1.1. Les étapes clés de la démarche d'un projet...........................................................16
Figure 1.2. Cycle de vie d'un projet routier..............................................................................24
Figure 2.1. Anneau............................................ ................................................... ....................28
Figure 2.2. Tracé en plan..........................................................................................................29
Figure 2.3. Phasage de réalisation des travaux.......................................................................33
Figure 2.4. Coffrage des éléments préfabriqué.......................................................................38
Figure 2.5. Ferraillage des éléments préfabriqués..................................................................39
Figure 2.6. Organigramme de l'usine de préfabrication.........................................................49
Figure 3.1. Exemple d'un WBS................................................................................................60
Figure 3.2. Tache successives..................................................................................................61
Figure 3.3. Tache simultanées.................................................................................................62
Figure 3.4. Marge totale, marge libre.....................................................................................63
Figure 3.5. Diagramme de GANTT avec Microsoft Project......................................................66
Figure 3.6. Méthodes de planification.....................................................................................67
Figure 3.7. WBS de la trémie de Chetouane............................................................................68
Figure 3.8. Etapes de suivi de chantier....................................................................................81
Figure 4.1. Diagramme coût-durée d'un projet.......................................................................91
Figure 4.2. Diagramme d'une activité......................................................................................94
Figure 4.3. Exemple de compromis coûts-durée.....................................................................96
Figure 4.4. Exemple de compromis coûts-durée (suite)..........................................................97
xvi
Figure 4.5. Sommaire des coûts en fonction de la durée........................................................98
Figure 4.6. Diagramme coût-durée du projet..........................................................................99
Figure 4.7. Diagramme coût-durée de la trémie.................................................... ...............103
2. LISTE DES TABLEAUX
Tableau 2.1 Matrice de cadrage de la trémie de Chetouane..................................................30
Tableau 2.2 Matrice des priorités...........................................................................................32
Tableau 3.1. Tache, durée et antériorités..............................................................................65
Tableau 3.2. Diagramme de GANTT sur tableur.....................................................................65
Tableau 3.3. Tableau des antécédents................................................................................ ...69
Tableau 3.4. Devis quantitatif.................................................................................................72
Tableau 3.5. Devis quantitatif (suite)......................................................................................74
Tableau 3.6. Coût de revient des matériaux...........................................................................75
Tableau 3.7. Coût de revient du matériels.............................................................................76
Tableau 3.8. Coût de revient du personnels...........................................................................76
Tableau 3.9. Détail estimatif...................................................................................................77
Tableau 4.1. Compromis coût-durée.....................................................................................100
Tableau4.2. Sommaire des coûts en fonction de la durée...................................................103
xvii
INTRODUCTION
" PERSONNE NE PEUT SIFFLER UNE
SYMPHONIE. IL FAUT UN
ORCHESTRE POUR LA JOUER "
H. E. LUCCOK
INTRODUCTION
Même s'il ne s'agit pas, bien au contraire, d'un simple phénomène de mode, le management
de projet prend de plus en plus d'importance depuis la fin des années 1980. En effet, le
management de projet est une pratique ancienne, mais une discipline scientifique récente
qui se développe considérablement dans les organisations, par le retour d'expérience, les
formations et par la recherche en gestion. Les travaux de recherche en management de
projet restent toutefois peu développés au regard de l'abondante production dont
témoignent d'autres disciplines des sciences de gestion.
L'activité projet n'est plus aujourd'hui l'apanage de quelques spécialistes de l'ingénierie. Sur
de multiples objets, on assiste au développement du management de projet dans le secteur
des services, dans les industries de production de masse et même dans la fonction publique.
Les projets sont partout ; chacun fomente les siens ; le mot, positivement connoté, est
évocateur pour tous ; tout le monde peut voir le projet à sa porte� Dans l'entreprise, chacun
peut revendiquer une connaissance générale sur les projets à partir de sa propre expérience.
Plusieurs questions nous incitent à s�approfondir dans le sujet de la réduction de la durée de
projet. Pourquoi on planifie un projet ? Quel est l�intérêt de l�ordonnancement ? Et
comment peut-on maitriser les délais ?
Sous l�effet de différentes contraintes, un chef de projet est fréquemment confronté à
réduire le temps d'achèvement prévu d'un projet. Autrement dit, parfois le manager doit
finir le projet plus tôt par rapport à la planification et l'ordonnancement qu'il a fait. La
décision de réduire la durée de projet doit être basée sur une analyse du compromis entre le
temps et le coût. Pour réduire la durée d'un projet, Il faut tout d'abord déterminer comment
faire ? C�est ce à quoi nous allons nous atteler dans ce modeste travail.
INTRODUCTION
3
MERAD - TALEB
De plus, nous allons nous focaliser sur l�importance dans la conduite de projet de la
maturation qui implique un cadrage fin, ainsi que du besoin d�une planification nécessaire
comme fil conducteur, outil de projection pour le futur et élément central du dispositif de
suivi à mettre en �uvre.
Pour cela, notre mémoire est structuré en quatre parties principales, encadrées par une
introduction et une conclusion qui reprend les principales observations, synthétise quelques
recommandations et présente des perspectives à développer.
Le premier chapitre, concerne les généralités sur les ouvrages souterrains ; il nous renseigne
aussi sur le mode d'exécution de ces ouvrages généralement en préfabriqué. On y a aussi
présenté les étapes clés de la démarche d'un projet type.
Le deuxième chapitre de ce mémoire décrit le projet de la trémie de Chetouane depuis sa
maturation et son tracé en plan jusqu'a la méthodologie d'exécution des travaux en
évoquant ainsi un plan assurance qualité de l'usine de préfabrication.
Le troisième chapitre portera sur les différentes méthodes de planification et
d'ordonnancement ainsi que sur leurs mises en pratique dans le cadre de notre projet de
trémie.
Le quatrième et dernier chapitre énumérera la méthode de réduction de délai de projet
appelée "Crashing" qui est un outil fondamental pour les entreprises souhaitant réagir à des
contraintes ou maitriser un avantage compétitif.
�
" TOUT TRAVAIL EST
L'AUTOPORTRAIT DE CELUI QUI
L'ACCOMPLIT. SIGNEZ VOS
OEUVRES AVEC EXCELLENCE "
Chapitre 01
�
GENERALITE SUR LES OUVRAGES SOUTERRAINS
INTRODUCTION
Pour son organisation en société, l�homme a toujours eu besoin de se déplacer, que ce soit
sur de longues ou courtes distances (entre les villes ou dans la ville). Parallèlement à ce
besoin de déplacement est apparu le besoin de concentration, de convergence, c�est ce qui a
donné naissance aux villes. Au cours du temps, ce phénomène est parfois devenu si
important que l�on en arrive à parler de mégalopole (il est en effet courant de rencontrer
des villes de plusieurs millions d�habitants).
Ces deux phénomènes conjugués ont conduit les villes à la saturation des réseaux de
transport, en particulier en leur centre. Il a donc fallu augmenter significativement la
capacité des différents réseaux de transport. Mais la concentration en bâtiments
augmentant avec la population, développer ces réseaux n�est souvent plus possible : il est
alors nécessaire de penser à aménager la ville autrement.
Des siècles durant, les autorités ont pu aménager les villes sans trop de réticences de la part
des citoyens. Mais le 20e siècle changea la donne avec l�affirmation des opinions publiques.
Depuis, il est impensable de transformer visiblement la ville sans l�accord des riverains. C�est
ainsi que petit à petit, le sous-sol urbain a été de plus en plus sollicité car il s�est avéré que
construire en surface n�était plus envisageable non seulement pour des raisons de
congestion mais aussi pour des raisons d�esthétique et de sécurité.
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Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
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MERAD - TALEB
Bien que ces modifications au niveau de la gestion des chantiers en ville soient bénéfiques
pour les citoyens, elles posent quand même problème aux ingénieurs chargés de la
construction des ouvrages : aux problèmes purement techniques viennent s�ajouter des
problèmes d�ordre esthétique et organisationnel.
Aller en souterrain présente pas mal d�avantages (la solution souterraine s�avère être la
meilleure solution d�un point de vue purement urbanistique) mais apporte aussi son lot
d�inconvénients (sans parler des techniques, qui engendrent un net surcoût, il faut aussi
tenir compte d�autres aspects tels la sécurité, la maintenance, la qualité de vie).
Présenter les diverses implications liées aux constructions souterraines est donc nécessaire
pour mieux comprendre l�impact du souterrain sur la ville (et juger sa raison d�être dans
celle-ci). Il faut étudier la problématique du souterrain d�un point de vue juridique,
urbanistique, économique, social, etc�, sans oublier l�aspect environnemental.
I. LA PROBLEMATIQUE DU TRANSPORT URBAIN
1. La nécessité d�aller en souterrain La nécessité du souterrain en ville est liée à son développement, notamment à
l�augmentation de la densité et des besoins de déplacement à l�intérieur de celle-ci. Autant
de facteurs qui conduisent la ville à la saturation de sa surface habitable.
La solution du sous-sol s�impose donc naturellement pour offrir de l�espace et contribuer à la
Croissance urbaine. Ces dernières années, l�évolution des techniques de construction a
permis un développement sans précédent de l�utilisation du sous-sol.
2. Historique de la problématique de l�urbanisme souterrain
Ø Les origines de l�urbanisme souterrain
C�est la France qui fut pionnière en ce qui concerne la réflexion sur l�urbanisme souterrain
dès le début du siècle passé. Une première réflexion apparut, il fallait dénoncer
l�encombrement anarchique du sol urbain, proposer d�enfuir la circulation urbaine, et
réclamer la nécessité de penser la surface en même temps que le sous-sol.
Cette réflexion engendrera peu de temps après les prémices de l�urbanisme souterrain au
sein du GECUS (Groupe d�Etudes du Centre Urbain Souterrain), seul mouvement de cette
nature dans les années 30. Ce mouvement se mondialisa rapidement.
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
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MERAD - TALEB
Sa création reposera sur plusieurs constats pour alimenter leur projet ; l�un de ces constats
est que « l�encombrement de la surface doit entraîner l�implantation de certaines fonctions
en souterrain ».
Au sein de ce groupe on trouve des architectes et des ingénieurs. Leurs motivations les
conduiront à faire des propositions concrètes d�aménagement et de gestion du sous-sol ainsi
qu�à analyser les contraintes techniques, juridique, économique et humaine de leurs projets.
Ils dénoncent à cette époque les maux urbains qui touchaient Paris (hygiène, logement,
circulation) qui doivent justifier l'utilisation du sous-sol dont les ressources sont inexploitées.
Cette optique était en totale opposition avec celle de ceux qui préconisaient la
reconstruction pure et simple de la ville. Alors que le GECUS avait comme objectif la
conservation du patrimoine et l�urbanisme souterrain le permettait.
Ces dernières décennies, les concentrations urbaines et la croissance continue de la ville
n�ont cessé de croître, les déplacements congestionnent les villes (dans les très grandes villes
le temps perdu dans les embouteillages semblait doubler tous les six ans).
Les services techniques publics sont chargés de projets qui définissent une nouvelle
architecture spatiale de la ville, davantage tournée vers le souterrain. Le nouvel urbanisme
souterrain intègre aussi la dimension environnementale dans ses projets (on libère la surface
pour la réserver à la nature, on enfouit les déchets).
3. La solution du souterrain Depuis l�aube de l�humanité, l�homme s�est contenté de planifier en deux dimensions.
Cependant, cette planification se révéla petit à petit inefficace. Mais l�intelligence de
l�homme lui a permis d�agrandir son champ d�action. En effet, le seul moyen pour augmenter
l�espace vital de l�homme sans prendre plus de place à la surface de la terre (car ceci se
révèle impossible avec les concentrations actuelles en bâtiments) est de penser dans les
trois dimensions. Bien que penser en trois dimensions soit quelque chose d�assez aisé,
mettre ces pensées en pratique se révèle bien plus compliqué : les difficultés techniques
sont considérables. Mais ces difficultés ont bien vite été surmontées par la science des
hommes : en rassemblant les idées, en tenant compte de ses réussites et ses échecs, en
utilisant sa force d�imagination et en améliorant ses techniques, l�homme est parvenu à
atteindre de bons résultats et a pu construire les premiers ouvrages souterrains.
Construire en souterrain n�a pas toujours été facile. Par contre faire usage de facilités
souterraines est chose plus aisée. C�est pour cela que dès le début de l�humanité, l�homme
n�a fait qu�utiliser les facilités que la nature avait mises à sa disposition. Car l�origine des
premiers ouvrages souterrains est bien la nature : les grottes et les cavernes sont le résultat
d�actions naturelles. Mais certains impératifs ont amené l�homme à s�installer dans ces
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
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MERAD - TALEB
cavités naturelles, notamment pour éviter les rigueurs du climat et les agressions. Les
habitations troglodytes jouent encore aujourd�hui un rôle marquant dans l�occupation de
sous-sol.
Pour la bonne compréhension des raisons d�aller en souterrain, il est nécessaire de citer
quelques caractéristiques essentielles du sous-sol :
- Le sous-sol est un espace qui peut recevoir des infrastructures difficiles, impossibles ou
indésirables en surface.
- Le sous-sol offre un espace naturel protégé mécaniquement, thermiquement et
acoustiquement.
- Le sous-sol offre l�avantage de protéger l�environnement extérieur des risques et nuisances
liés à certains types d�activités.
3.1. Les raisons d'aller en souterrain Dès l�aube de la civilisation, et plus fortement aujourd�hui, nombreuses ont été les raisons
qui ont poussé l�homme à utiliser et aménager l�espace souterrain. Parmi lesquelles :
· Des raisons d�occupation du sol et d�implantation;
· Des raisons d�isolation ;
· Des raisons de protection de l�environnement ;
· Des raisons sociales.
3.1.1. Des raisons d�occupation du sol et d�implantation
L�utilisation du souterrain découle d�un manque d�espace à la surface et permet de
construire à un emplacement où la construction en surface ne serait pas possible.
L�implantation en souterrain est préférable pour de nombreuses constructions car leur
existence en surface est gênante pour les réseaux de service public.
Il est aussi souvent nécessaire de séparer les activités de transport incompatibles ou
d�engendrer des liaisons commodes entre elles, par exemple, la circulation des piétons dans
les gares de chemins de fer et dans les ouvrages d�échange entre les bus et les trains. La
séparation des niveaux de circulation est généralement préférable et la mise en souterrain
des voies de circulation limite souvent les impacts sur la collectivité.
3.1.2. Des raisons d�isolation
L�isolation est l�une des principales raisons qui pousse la construction en souterrain ; le sol
offre une bonne isolation, les domaines d�isolations sont :
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
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· Le climat Le sous-sol fournit un environnement thermique stable et cohérent par rapport au climat
qu�on trouve en surface, cela offre un avantage conséquent du point de vue économie et
stockage d�énergie.
· La sécurité Le principal avantage des ouvrages souterrains demeure dans le nombre limité de leurs
accès et la facilité de les sécuriser.
3.1.3 Des raisons de protection de l�environnement
Le sol offre une série d�avantages dans le domaine de la protection de l�environnement. Ces
avantages sont essentiels lorsqu�il convient de concevoir des installations à faible impact sur
l�environnement.
· L�aspect visuel et esthétique Un ouvrage enterré crée un impact visuel moins important, voire nul, qu�un ouvrage
équivalent réalisé à la surface. Ceci peut aider, le fait de cacher des installations techniques
dans des zones sensibles, de plus pour la protection des paysages naturels et des réalisations
architecturales, c�est également un avantage non négligeable. Les volontés progressives
tendant à enterrer les réseaux de services publics résultent, principalement, d�une réflexion
sur la beauté et l�amélioration de la protection contre les éléments naturels.
3.1.4. Des raisons sociales
L�espace souterrain a un rôle principal à jouer sur le plan social et ce, en offrant de bonnes
conditions de vie. Il s�agit ici de la diminution de la pollution et du bruit, de l�utilisation active
de l�espace, du développement économique, de la protection du cadre de vie, de la santé
publique et de la sécurité. Dans ces différents domaines, il présente quelques avantages:
· Les passages souterrains ont un rôle vital pour amener et évacuer l�eau en site urbain.
· Les passages souterrains permettent l'installation d�un système de transport, rapide et
discret, qui respecte l�environnement.
3.2 Evaluation des ouvrages souterrains
Les questions économiques occupent une place très importante dans le processus
d�évaluation de la possibilité d�aller en souterrain. En général, le coût de construction en
sous-sol est supérieur à celui en surface (une comparaison surface-sol d�un point de vue
budgétaire n�a aucun sens). D�un autre côté, les avantages économiques d�une infrastructure
souterraine doivent être calculés à long terme. De plus, il convient de prendre en compte les
divers avantages au niveau environnemental dans l�évaluation de tout projet souterrain.
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
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Pour l�évaluation d�un projet de construction souterraine, il faut « prendre en compte les
coûts de construction et la durée de vie de l�ouvrage ». C�est sur base de ces deux points que
l�on pourra réellement évaluer le prix de revient de l�ouvrage.
3.2.1. Coûts de construction
Malgré les importants progrès au niveau des méthodes de constructions, le coût de
réalisation d�un projet souterrain est généralement plus élevé que celui d�un ouvrage
similaire fourni en surface. Cela même si les avantages pour l�environnement de la solution
souterraine peuvent faire bénéficier le projet d�aides financières (souvent de la par de
l�Etat). Cependant, il est à noter que les coûts de construction en souterrain diminuent
proportionnellement plus que ceux en surface. Mais les règlements plus sévères et les coûts
de préservation de l�environnement changent la majorité des effets économiques des
progrès enregistrés en construction. Néanmoins, ces progrès techniques ont permis de créer
de hauts degrés de sécurité au niveau des souterrains.
3.2.2. Economies proportionnelles à certaines dispositions caractéristiques
Les caractéristiques physiques des ouvrages souterrains fournissent des avantages
économiques par rapport à des ouvrages de surface, par exemple l�isolation thermique
diminue la charge d�un système de conditionnement d�air, ce qui permet d'établir un
système moins important et donc moins coûteux.
Les coûts peuvent être moins importants en souterrain qu�en surface, à l�usage, et ce sur
plusieurs points : les vibrations, une température constante, le nettoyage.
3.2.3. Coût de maintenance
L�isolation physique des ouvrages souterrains par rapport au facteur d�environnement en
surface responsable de la dégradation des éléments des constructions réduit les coûts de
maintenance pour les ouvrages en sous-sol.
3.3 Analyse des risques du souterrain L'accroissement des besoins pesant sur les constructions en sous-sol a conduit à donner plus
d�importance à la prise en compte des risques. Des études de faisabilité, des règlements
ainsi des contrats doivent désigner les catégories suivant les risques :
· Risques financiers, par exemple, surcoûts ou taux de retour sur investissement
inférieurs aux prévisions.
· Risques contractuels, par exemple, les travaux supplémentaires non budgétisés, ou des
retards dans les travaux.
· Conditions de terrain, par exemple, caractéristiques géologiques imprévues, mauvaise
évaluation de comportement de terrain ou présence d�eau de manière plus importante
que prévue.
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
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· Risques de mauvaise construction, par exemple, fuites dans les joints.
· Risques environnementaux, par exemple, la dégradation de la qualité des eaux
souterraines, les dégâts suite aux travaux ou nuisance sonore.
· Risques en exploitation, par exemple, les passages souterrains où circulent des moyens
de transports.
4. Problèmes liés à la réalisation des travaux et aux chantiers Toute infrastructure souterraine réalisée en site urbain est générateur de risques et de
problèmes. En dehors de l�aspect financier il existe des problèmes d�ordre technique et des
nuisances, qui sont les particularités du milieu urbain d'autant plus sensible que l'on se
trouve sous un bâti dense.
Parmi les différents aspects des nuisances dues aux chantiers et aux travaux on a
principalement :
· Les nuisances sonores et vibratoires ;
· Dégradation du site ;
· Encombrement physique du site (blocage éventuel de la circulation, des surfaces
piétonnes, etc.�) ;
· Problèmes liés à l�environnement ;
· Problèmes liés aux mouvements des sols et leur répercussion sur les bâtiments en
surface.
4.1. Aspect juridique
4.1.1. Emplacement de l�ouvrage souterrain
Les réseaux de transport souterrain doivent être, prioritairement, établis au-dessous du
domaine public (par exemple le long d'un grand axe, d'une avenue, des voies publiques) ;
alors les seuls problèmes qui se posent sont liés aux dommages et aux nuisances
susceptibles d'affecter les propriétés privées voisines.
Mais des impératifs techniques ou la nature des travaux peuvent conduire à déborder du
domaine public, et les projeteurs doivent donc obtenir des propriétaires leur consentement
pour cet empiètement sur leur tréfonds ou prendre des mesures d'expropriation.
4.1.2. Nuisances de chantiers constatées par le riverain
L�une des plus importantes nuisances constatées par le riverain est la nuisance sonore. Les
nuisances sont plus ou moins supportables selon leur intensité, leur durée et le lieu
concerné. Il existe bien évidemment des normes et des règles à respecter mais même dans
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
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MERAD - TALEB
le respect de la réglementation des engins et matériels, les chantiers peuvent générer des
nuisances sonores (ou autres) dérangeantes.
Les moyens de prévention de ces nuisances sonores relèvent principalement de l'initiative
du maire.
Sur base juridique, celui-ci peut limiter les nuisances générées par les chantiers sur le
territoire de la commune en définissant notamment les horaires possibles ainsi que les
périodes autorisées pour les travaux. Certains travaux considérés comme gênants peuvent
être soumis à un contrôle, à travers une autorisation de travaux.
Les deux choses principales qui peuvent justifier une plainte de la part du riverain et qui
engendrera une répression sont les suivantes :
· Une durée excessive de travaux ;
· le non-respect des recommandations formulées par les experts.
4.2. Encombrement de la surface et du sous-sol 4.2.1. Encombrer la surface
Il existe un impact non négligeable sur les autres circulations (trams, voie publique) et
réseaux lors de la construction d�ouvrages souterrains. Il faut le prendre en compte, les
travaux ne doivent pas gêner ou le moins possible les activités présentes en surface.
Ex : lors de la construction de certains tracés, il est parfois nécessaire de travailler au milieu
de la chaussée (parfois sur des accès importants). Il faut donc gérer le problème et trouver
un compromis entre la durée totale des travaux et un arrêt partiel ou total de la circulation à
cet endroit (par exemple en considérant que l�on peut effectuer le chantier en deux fois en
ne gênant qu�une partie de la chaussée à la fois).
4.2.2. Altération du site
Dans la même problématique, une autre chose à prendre en compte est le problème de
l�aspect du site urbain qui doit être dérangé et « défiguré » le moins possible par les travaux.
Cela pose souvent problème lorsque les travaux ont lieu à un endroit important ou très
fréquenté. On peut alors se demander si les travaux sont vraiment justifiés à cet endroit et
remettre en cause le projet.
4.2.3. Encombrer le sous-sol
Il y a aussi un problème d�encombrement du sous-sol juste sous la surface (fondation,
canalisations, réseaux, etc.�) à prendre en compte. Ainsi on peut éviter les problèmes en
creusant sous la voirie ce qui évite l�éventuel renouvellement (destruction, suivi d�une
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
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MERAD - TALEB
reconstruction) de celle-ci ce qui s�ajouterait au coût de l�ouvrage et augmenterait les
nuisances liées au chantier.
4.2.4. Transit des matériaux
Un autre problème concerne l�approvisionnement en matériaux et l�évacuation des déblais.
Il faut donc un accès au chantier pour assurer ce transit ; ce qui occasionne un dérangement
supplémentaire de la surface ; bien que dans certains cas le transit puisse être effectué
partiellement en sous-sol moyennant un coût plus élevé.
4.3. Critères de choix des techniques Se pose le problème du compromis entre le dérangement minimal et les autres impératifs.
On doit choisir une technique qui offre le meilleur compromis entre l�encombrement dû au
chantier et la facilité d�application sur les lieux, pour un ouvrage particulier sur un site
donné. Il ne faut pas négliger le coût de la réalisation qui est un facteur de poids dans le
choix de la technique.
En ville on privilégie bien évidemment les techniques de creusement en sous-sol par rapport
à celles à ciel ouvert pour gêner la surface le moins possible. Une méthode partiellement à
ciel ouvert, bien qu�elle soit souvent la plus avantageuse au niveau du coût et plus simple à
réaliser, pose de nombreux problèmes lors des travaux :
· Insertion dans des voies de circulation étroites et souvent encombrées (circulation
difficilement maintenue) ;
· difficulté du maintien des arbres et espaces verts ;
· nuisances sonores et esthétiques pendant les travaux.
Ces méthodes se heurtent ainsi souvent à l'opposition des riverains.
De plus, il est souvent préférable de creuser plus profond en sous-sol pour éviter le
déplacement des infrastructures existantes, telles que les canalisations, les réseaux
électriques et téléphoniques, etc.
4.4. Problèmes liés à l�environnement, aux sols Seuls les impacts hydrogéologiques et géologiques peuvent être défavorables à un projet
d�infrastructures souterraines. En effet les autres aspects justifient justement plus la
construction en souterrain que les infrastructures de surface (aspects esthétiques, pollution,
etc.).
On a souvent un sol meuble, des nappes à faibles profondeurs ce qui posent notamment des
problèmes de résistance et de stabilité mécanique (et nécessitent parfois des techniques
spécifiques de traitement des sols). On distingue trois problèmes principaux :
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
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MERAD - TALEB
4.4.1. Problème des nappes aquifères
Le sous-sol urbain étant souvent constitué de terrains meubles et aquifères, cette situation
géologique implique des difficultés liées à la présence de l'eau. Les techniques actuelles de
construction posent essentiellement des problèmes environnementaux : c'est souvent
l'impact des ouvrages sur l'écoulement des nappes qui semble avoir le plus grand effet et
non les nappes sur l�ouvrage.
4.4.2. Problème de mouvements des sols
Les travaux souterrains peuvent être la cause de désordres sur les immeubles voisins. Ces
éventuels désordres, lorsqu'ils sont constatés, proviennent du mouvement des sols. Ceux-ci
peuvent aussi bien s�affaisser suite à une décompression du sous-sol, que se soulever après
un traitement du terrain. Leur importance peut varier de quelques millimètres jusqu�à
plusieurs centimètres. Ils proviennent non pas d�un manque de savoir-faire mais plutôt
d�une insuffisance qualitative et quantitative de la reconnaissance des sols.
Pour faire face à ces problèmes de mouvements des sols, on peut avoir recours à certaines
techniques d�amélioration des terrains comme la congélation des sols par exemple. La
connaissance approfondie de la géologie doit être un passage obligé. Cette connaissance est
à la base de la maîtrise des risques techniques.
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
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MERAD - TALEB
I. MANAGER LA CONCEPTION DES PROJETS ROUTIERS
INTÉGRÉS EN MILIEU URBAIN
1. Les étapes clés de la démarche d'un projet routier
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
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MERAD - TALEB
Temps de concertation Décisions Mission de conception
Figure 1.1. Les étapes clés de la démarche d�un projet
routier
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
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MERAD - TALEB
1.1. Étape préalable de diagnostic du territoire, d'étude des options d'aménagement en vue de décider de l'opportunité du projet
C'est à l'issue de cette étape fondamentale que la « personne responsable de l�opération », va décider de l�opportunité de poursuivre les études et de se préparer au projet. Il s�agit d�une phase de préparation, de cadrage tant stratégique qu�organisationnel. Le temps passé dans cette phase permet à priori d�aller plus vite sur les phases ultérieures. L�expérience des projets sélectionnés pour lesquels cette étape est supposée franchie, montre qu'elle est souvent négligée. Des questions normalement traitées dans cette étape ressurgissent lors des étapes ultérieures car elles avaient été insuffisamment bien abordées et partagées. Le cadrage, l'étude de contexte La personne responsable de l�opération doit se donner le temps de poser la question de l�opportunité du projet. En effet, l�élément déclencheur de l�action, la décision d�agir, renvoie souvent à des décisions politiques ou à des choix de société qui sont inévitablement remis en question lors du débat public s�ils sont insuffisamment partagés ou débattus en amont. L'un des enjeux de l'étude de contexte est d'identifier les acteurs et d'appréhender leur niveau de « maturation » par rapport au projet.
Mission de conception : Recherche, études et comparaison des différentes options d�aménagement (opportunité du projet) Première véritable mission de conception sur le projet routier, elle est située très en amont. La dimension plurimodale den cette mission de conception est primordiale pour mettre en balance les différents modes de transports envisageables. Cela suppose que la commande ne soit pas laissée au seul maître d�ouvrage potentiel (ici routier) mais qu�il y ait une commande et un pilotage coordonné entre les différentes autorités compétentes pour les différents modes de transport. Il peut en effet être difficile pour un donneur d�ordre de sortir de sa logique sectorielle. Il s�agit, à partir de la connaissance du territoire, des dynamiques à l��uvre, des fonctionnalités souhaitées pour le projet, de rechercher et définir des options d�aménagement en vue d�examiner leur opportunité.
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
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1.2. Étape de conception globale à partir de l'étude de scénarios globaux d'aménagement, préparation de l'enquête publique
Au cours de cette étape, l�enjeu principal de la démarche de projet est de situer le projet dans le territoire en optimisant les interactions entre les deux. Il s�agit ensuite de présenter à l�enquête publique un projet routier, conçu globalement et dont le maître d�ouvrage est capable de préciser les effets sur le territoire et notamment les synergies recherchées avec les actions d�autres acteurs. Il s�agit d�une étape de définition et de programmation du projet routier, permettant de s�assurer de sa faisabilité, de définir précisément les exigences auxquelles il devra répondre et de mesurer les impacts qu�il aura sur le territoire, notamment en vue de l'enquête préalable à la déclaration d'utilité publique. Il s�agit également d�une étape de conception d�un scénario global d�aménagement s�apparentant dans certains cas à un projet urbain, et dans d�autres cas à la définition d�orientations, de possibilités ou d�impossibilités en terme d�organisation urbaine du territoire du projet. Organisation de la maîtrise d'ouvrage, préparation de l'étape La première chose à faire dans cette étape est d'organiser la maîtrise d'ouvrage du projet à partir des décisions prises en fin d'étape 1 et notamment en fonction de la ou des options d'aménagement à étudier. Cette organisation va s'appuyer sur une appropriation et une mise à jour de l'étude de contexte élaboré en début d'étape 1 afin d'adapter l'organisation et les compétences mobilisées aux acteurs du territoire et à leurs enjeux. Rédaction du programme global A partir du préprogramme établi en fin d'étape 1 et de compléments d'études éventuels pour préciser la connaissance du territoire du projet, un programme global doit être rédigé en vue de faire intervenir un concepteur global ou une équipe de conception globale pour rechercher, étudier et comparer différents scénarios globaux d'aménagement déclinant l'option d'aménagement retenue à l'issue de l'étape 1. L�organisation générale de l�ensemble des missions de conception pour la vie du projet doit être définie à ce stade pour traiter correctement la continuité, l�articulation des différentes missions.
Mission de conception : recherche études et comparaison des scénarios d�aménagement,
vérification de la faisabilité des scénarios Cette mission est la première au cours de laquelle le projet va se matérialiser sur le territoire. Elle est fondamentale dans la recherche des synergies entre le projet routier et les actions, même putatives, menées par d'autres acteurs. Elle vise à rechercher, étudier et comparer différents scénarios d'aménagement incluant le projet routier et englobant l'ensemble du territoire concerné par le projet routier.
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
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Choix du scénario global d'aménagement et engagement des partenaires Le choix du scénario global d'aménagement et l'engagement des partenaires sur la partie qui les concerne va permettre au maître d'ouvrage de préparer l'enquête préalable à la déclaration d'utilité publique du projet routier. L'engagement formel des partenaires sur le scénario global est particulièrement important pour la clarté de la présentation des éléments mis à enquête et la cohérence entre les éléments relatifs au projet routier et les éléments relatifs aux projets des partenaires.
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
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1.3. Étape de conception et d'optimisation du projet routier en vue de définir ses emprises
L�étape 3 est une étape de conception et d�optimisation du projet routier issu du scénario global choisi à l�étape 2 et déclaré d�utilité publique. Elle a pour objectif principal de concevoir puis de préciser le projet afin de pouvoir procéder à l�acquisition des emprises du projet routier Préparation, compléments d'études et rédaction du programme du projet routier A partir du préprogramme du projet routier écrit en fin d'étape précédente et des compléments d'études éventuels liés notamment aux remarques formulées lors de l'enquête publique, il s'agit d'écrire la commande à la maîtrise d'�uvre routière pour la conception et l'optimisation du projet routier. Comme indiqué ci-dessus, la conception et l'optimisation de certaines parties du projet peuvent avoir commencée en étape 2 si de tels détails sont nécessaires pour choisir entre les différents scénarios ou pour évaluer correctement les impacts du projet routier. Dans ces cas, il peut être intéressant de faire intervenir la maîtrise d'�uvre dès l'étape 2 puis en continuité sur l'étape 3 pour assurer une bonne cohérence conceptuelle du projet. Cela peut être le cas par exemple pour l'étude d'un ouvrage d'art non courant dont l'importance est grande par rapport à l'ensemble du projet routier. Mission de conception : études de conception et d�optimisation du projet routier L�objectif principal de cette mission de conception est de concevoir tous les éléments de projet qui n�étaient définis qu�en terme de programme et de les préciser suffisamment pour permettre d�arrêter les emprises du projet. La conception va viser une optimisation du projet selon les critères qui ont été définis dans le programme du projet et par rapport aux critères d�évaluation du projet prévus dans les études d�impact. L�ampleur et la nature de ces études dépendent bien évidemment du niveau des études qu�il aura été nécessaire de mener pour évaluer correctement les impacts du projet pour l�enquête publique. En particulier, pour nombre de projets en milieu urbain, cette optimisation est nécessaire sur certains thèmes au niveau de chaque scénario global pour pouvoir apprécier correctement les impacts et permettre de choisir entre les différents scénarios étudiés. Une partie des études comprises dans l�étape 3 seront alors réalisées en étape 2.
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
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1.4. Étape de préparation des contrats de travaux et de la réalisation en vue de mettre en place les financements et de lancer les travaux
Cette étape a pour objectif de préparer la passation des contrats de travaux et la réalisation. Elle aboutit à une décision du maître d�ouvrage sur l�allotissement, le financement et le lancement des travaux. Mission de conception : Études pour les contrats de travaux Cette mission de conception vise à préparer les contrats de travaux pour la réalisation du projet routier. Il s�agit de mener les études pour constituer les dossiers de consultation des entreprises. A l�issue de ce travail, une étape de concertation avec les cofinanceurs, les partenaires et les riverains est souhaitable pour connaître leurs observations sur les planning financiers, sur le phasage des travaux et sur la coordination de ces travaux à organiser avec les opérations éventuellement menées par les partenaires. Cette mission de conception permet de préparer une décision du maître d�ouvrage sur l�allotissement des travaux et sur la mise en place des financements. Ces études correspondent à une partie de l'élément de mission assistance pour la passation des contrats de travaux (ACT) au sens de la loi MOP et de ses décrets d'application. Mission de conception : passation des contrats de travaux Ces études ont pour objet d'aider le maître d'ouvrage dans le choix des candidats, dans l'analyse technique des offres, et pour la mise au point éventuelle des marchés, notamment dans le cas de variantes proposées par les entreprises.
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
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1.5. Étape de passation des contrats de travaux et de suivi de la réalisation
en vue de la réception et de la remise de l'ouvrage à l'exploitant
Cette étape concerne la passation des contrats de travaux, l�exécution et la réception des travaux. L�enjeu pour la maîtrise d�ouvrage et la maîtrise d'�uvre est de réaliser un ouvrage conforme au programme. En milieu urbain, la qualité globale du projet repose sur une maîtrise dans le moindre détail de la conformité des réalisations par rapport au projet. Mission de conception : suivi de la réalisation Études d�exécution � Direction des contrats de travaux � Ordonnancement, pilotage du chantier � Assistance réception Cette mission de conception comprend les missions de maîtrise d'�uvre suivante :
· études d'exécution ;
· direction des contrats de travaux ;
· ordonnancement, pilotage du chantier ;
· assistance au maître d'ouvrage pour les opérations de réception.
Réception Pour chaque contrat passé avec une entreprise, le maître d'ouvrage prononce une décision de réception, marquant ainsi son acceptation de la prestation réalisée. Remise à l'exploitant Cette décision du maître d'ouvrage, met l'exploitant en responsabilité par rapport à la gestion de l'ouvrage. Elle n'enlève pas les responsabilités incombant au constructeur comme la garantie de parfait achèvement par exemple. Mise en service La décision de mise en service de l'infrastructure, où d'ouverture au public d'un espace, est distincte de la décision de réception. Pour une voie routière, elle est généralement prise par l'autorité publique chargée de la police de la circulation.
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
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1.6. Étape d'évaluation et de réalisation des bilans en vue de clôturer l'opération
Cette étape se situe après la mise en service de l�aménagement.
Elle permet de :
· observer les pratiques nouvelles suscitées par le projet ;
· évaluer l�impact du projet et réaliser un certain nombre de bilans après mise en service, en particulier, financier, sécurité, environnement ;
· capitaliser les enseignements tirés du déroulement du projet ;
· clôturer le projet.
Elle est particulièrement importante dans le cadre d'un processus continu d'amélioration des connaissances et des pratiques. En particulier, l�observation du fonctionnement de l�aménagement et des usages qu�il permet avec l�exploitant et gestionnaire est l�occasion de tirer un bilan de la collaboration entre maître d�ouvrage et exploitant dans les étapes précédentes.
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
24
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2. Cycle de vie d'un projet routier
La succession des étapes et des validations entre l'émergence du besoin et le transfert de
l'ouvrage à l'exploitant s'avère être le cycle de vie d'un projet routier réussi en temps et en
coût.
Un projet se caractérise par son cycle de vie qui est généralement constitué de 4 étapes
essentielles. A travers le bon déroulement de ces étapes on peut qualifier le projet comme
étant un projet réussi. Voir figure ci-dessous (figure 1.2).
Figure 1.2. Cycle de vie d'un projet routier
Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
25
MERAD - TALEB
CONCLUSION
L�intérêt qui est porté à l�utilisation de l�espace souterrain urbain est grandissant car il peut
être la solution à bien des problèmes actuels. Les aménagements possibles de cet espace
peuvent répondre à des notions de valorisation des centres anciens figés dans leur
historique et dans leur bâti inadapté à la vie urbaine actuelle. Cette utilisation rationnelle du
souterrain devrait être aussi appliquée aux villes nouvelles afin de répondre, de manière
anticipée, aux logiques constructives qui font défaut à nos villes anciennes.
Pour venir renforcer de tels principes, il semble utile que les décideurs, considèrent
nécessaire le recours à l�usage du souterrain et déterminent une politique préventive et
raisonnée de cet usage. Le législateur doit dans le cadre de cette vision prospective de
développement définir cette politique qui regroupe suivant une logique unique
d�aménagement en surface et en souterrain.
Réaliser une opération de construction nécessite, dés la phase décisionnelle, et jusqu�à la
clôture du projet, l�accomplissement de nombreuses taches à caractère technique,
administratif et financier.
La communication et la collaboration entre les acteurs du projet est une nécessité pour la
bonne marche et la réussite du projet.
Il appartient aux maîtres d�ouvrage et aux maîtres d��uvre de faire les choix qui s�imposent
à chaque étape du projet et, notamment, lorsque l�évaluation des contraintes fait ressortir
un conflit entre critères : esthétiques, fonctionnels, techniques, organisationnels,
économiques et de sécurité.
La réalisation d�un projet routier constitue un long et laborieux processus nécessitant le
recours à un très grand nombre de ressources humaines et matérielles. La coordination de
cette multitude d�activités commande l�intervention d�un Manager compétent et motivé,
avisé et chevronné.
" VOS OBJECTIFS DOIVENT ETRE REALISTES
ET REALISABLES. SI VOUS VOUS FIXEZ DES
OBJECTIFS IRREALISTES, VOUS VOUS
METTEZ DANS UNE POSITION PROPICE AUX
ECHECS ET AUX DECEPTIONS "
BARBARA NACE
Chapitre 02
PRESENTATION DU PROJET DE LA TREMIE DE CHETOUANE
INTRODUCTION
Le trafic routier ne cesse d�évoluer par le temps, au vue des embouteillages et de
l�encombrement, les ingénieurs ainsi que les autorités ont pensé d�utiliser l�espace
souterrain afin de fluidifier la circulation et c�est de ce fait est né le terme « Trémie ».
La préfabrication est une étape très importante au niveau de la réalisation des trémies elle
permet d�allé deux fois plus vite que le bétonnage traditionnel sur place, et elle facilite la
tâche aux man�uvres pour l�emplacement des L, U, MDS, ...
L�utilisation de béton préfabriqué est communément considérée comme une façon de
construire économique, durable, de qualité et polyvalente sur le plan architectural.
L�industrie de la préfabrication consacre ses efforts pour répondre aux exigences du monde
moderne en matière d�économie, d�efficacité, de performances techniques, de sécurité, de
bonnes conditions de travail et de respect de l�environnement.
La préfabrication des constructions en béton est un processus industrialisé qui offre de
grandes perspectives d�avenir. Elle est toutefois souvent considérée, par les non-initiés,
comme une variante technique de la mise en �uvre des constructions coulées sur place.
Dans cette approche, la préfabrication signifie uniquement que des parties de la
construction sont préfabriquées dans des usines spécialisées, et qu�elles sont ensuite
2
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
28
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assemblées sur chantier de telle façon que le concept initial de la construction coulée en
place soit respecté.
L�objet de notre étude est une trémie 02*02 voies (2*8m) et d'un gabarie de 5,44m, qui se
trouve dans un point sensible entre la faculté de CHETOUANE et le CENTRE ANTI-CANCER.
Cet endroit est bien connu par son encombrement aux heures de pointes, c�est un endroit
fréquenté et peu fluide car il constitue aussi le périphérique de la ville de Tlemcen.
I. PROJET " TREMIE DE CHETOUANE "
1. Description du projet
Il s'agit de la réalisation d'une trémie au niveau de la RN 22C " Université de Chetouane -
centre anti cancer de Chetouane".
La trémie est constituée de deux parties non couvertes et une partie couverte d'une
longueur de 40m est constituée d�éléments en U et pieds droits préfabriqués venant couvrir
le passage. L'assemblage de deux éléments piédroits et un élément en U est appelé
"Anneau". Voir figure ci-dessous (figure 2.1).
Figure 2.1. Anneau
Piédroit
Elément en U
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
29
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L�assemblage des éléments pieds droits et des dalles est assuré par un système de rotule
(Brevet MATIERE), un radier coulé sur place entre les piédroits en béton dosé à350 kg/m3
viens liaisonner les éléments et assurer la stabilité d�ensemble.
Les murs de soutènement constituent la partie découverte de la trémie d'une longueur de
144m coté Chetouane et de 330m coté Imama, ils sont construits en éléments piédroits
préfabriqués en « L », puis solidarisé sur site en structure en U, soit deux éléments piédroits
et un radier de liaison.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
30
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2. Matrice de cadrage du projet
ENONCE
Réalisation d'une trémie au niveau de la RN 22C " Université de Chetouane - centre anti cancer de Chetouane".
IDEE/BESOIN · Fluidifier la circulation.
· Sécurité des usagers.
OBJECTIFS · Réalisation d'une trémie tout en respectant les
normes de construction des ouvrages d'art.
· Aménagement du site.
· Diminution des accidents.
COUTS 400.000.000,00 DA
DELAIS 6 mois
CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES
· 2*2 voies de 3.5m
· Partie non couverte coté IMAMA : Ø L : 329.81 ml ; H : var de 7.45m à 1.42. Ø Nbr de murs (type1) :2*82 Elts. Ø Nbr de murs (type2) :2*38 Elts. Ø Nbr de murs (type3) :2*14 Elts. Ø Nbr de murs : 2*61.80 m coulé sur place.
· Partie couverte : Ø L : 39.90 ml; Gabarit : 5.44m ; Nbr d�anneaux :20
· Partie non couverte coté CHETOUANE : Ø L : 144.10ml ; H : var de 7.15m à 1.29m. Ø Nbr de murs (type1) :2*26 Elts. Ø Nbr de murs (type2) :2*18 Elts. Ø Nbr de murs (type3) : 2*4 Elts. Ø Nbr de murs : 2*48.1 m coulé sur place.
FAISABILITE TECHNIQUE · Préfabrication des éléments constituant la trémie
(U, L, MDS, ...).
· Clavetage piédroits - éléments supérieurs, clavetage piédroits - radiers.
· Maitrise du procédé MATIERE.
Tableau 2.1. Matrice de cadrage de la trémie de Chetouane
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
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STAKEHOLDERS (parties prenantes)
Maitre de l�ouvrage : Wilaya de Tlemcen Maitre d��uvre : SEROR Entreprises : SEROR, SOGERWIT, EGTPH DENNOUNI Autre partie prenante : Wali, CTC, LTPO
Contexte politique et stratégie
· Forces : ü L'expérience de l'entreprise SEROR dans les
trémies. ü Personnels qualifié (nombre insuffisant voir
faiblesse). ü L'entreprise SEROR dispose d'une usine de
préfabrication. ü L'entreprise SEROR dispose de moyens
matériels sophistiqués.
· Faiblesses : ü Manque des matériels à l'usine de
préfabrication. ü Manque de personnels qualifier.
· Opportunités : ü Présence des entreprises locales sur le site
du projet. ü Beaucoup de projet de trémie. ü Faible concurrence.
· Menaces : ü Manque des plans de recollement
concernant les réseaux divers. ü Changement de solutions techniques de la
part des responsables politique. ü Dysfonctionnement dû aux nombre élevé
d�entreprises.
FAISABILITE ECONOMIQUE
Avance pour le projet : 15% forfaitaires. 35% sur chantier. (50% du montant total du projet).
ETUDE D�IMPACT · Créer un aspect architectural qui répond à
l'urbanisme moderne.
· Diminution du trafic routier.
RISQUES PRINCIPAUX · Grève des étudiants, ouvriers,...
· Inflation.
· Risque géologique (Présence de Cavité).
· Le MO ne paye pas l�entreprise.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
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Tableau2.2. Matrice des priorités
�����������������������������������������������Temps�� ������Couts��� ���Performance�����(contenu)��
Contraintes��
� �
À�améliorer�� � �
Acceptable� � �
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
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Etude d�exécution
Installation de chantier
Terrassement
Assainissement
Préfabrication des U, MDS et L
Transport et pose des éléments préfabriqués
Clavetage et reprofilage
Travaux de route
Equipement et finition
Eclairage
Repliement de chantier
3. Méthodologie d'exécution des travaux
Figure 2.3. Phasage de réalisation des travaux
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
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3.1. Etude d�exécution
Une fois le contrat notifié, les études d�exécution doivent commencer. Celles-ci sont
nombreuses, elles comportent :
· Des sondages complémentaires pour affiner la connaissance des sols, en particulier
au droit des appuis de la trémie pour préciser la position des canalisations
préexistantes à éviter, pour bien définir les zones d�emprunt de matériaux, ou mieux
délimiter les zones de tassement à consolider ;
· les études précises d�implantation de la trémie ;
· les dessins d�exécution précis de chacun des éléments de l�ouvrage ;
· la composition des divers bétons ou produits bitumineux, d�où les qualités et
quantités des divers matériaux à commander ;
· etc.
Ces diverses études se déroulent en parallèle avec l�avancement du chantier, tout n�ayant
pas besoin d�être défini au moment de l�ouverture de celui-ci.
Ceci montre l�importance des plannings détaillés, qui déterminent le moment où telle étude
doit être disponible, tels moyens en spécialistes, en matériels, en équipements, doivent être
présents sur le chantier, tels approvisionnements en matériaux commandés, et le rythme de
leurs livraisons, etc.
Ces plannings étant souvent fort complexes à établir et à maîtriser, divers outils et logiciels
permettent d�aider à leur préparation. Ils font en particulier apparaître le chemin critique :
l�enchainement de celles des opérations élémentaires qui conditionnent le délai global de
réalisation.
3.2. Installation de chantier
L�entreprise assurera pour son personnel mis sur le chantier pour la réalisation du projet, le
logement, l�infirmerie, la cantine avec cuisine, magasin à vivre et les équipements sociaux.
On prévoit l�installation des habitations en baraques préparer dans ce sens, alimentées en
électricité, eau potable, douches, Lavabos. L�hygiène de la cité est assurée par l�entreprise.
On prévoit un bureau sur chantier réservé au maitre d��uvre et à l�administration et un
autre bureau pour l�entrepreneur.
· Eau
L�alimentation en eau industrielle sera par citerne et présentera les caractéristiques
physiques conformes à la norme NF, L�entreprise garantira la quantité et la qualité.
· Air comprimé
L�alimentation en air comprimé sera assurée par des compresseurs mobiles.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
35
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· Evacuation des eaux usées
Pour l�évacuation des eaux usées, l�entreprise prend en charge la réalisation des
canalisations, fosses, puisards répondant aux normes.
3.3. Technologie de fabrication et mise en �uvre du béton
3.3.1. Centrale à béton
La fabrication du béton se fera à l�aide d�une centrale à béton à commande, entièrement
automatique de marque ELBA, de type ESHGO, ses caractéristiques techniques sont les
suivantes :
· Capacité de béton frais 60 m3/h.
· Volume des malaxeurs de bétons frais 1000 litres.
· Cycle complet 1 mn par gâchée.
· Temps de malaxage 30 secondes.
· Malaxeur stationnaire à malaxage forcé à axe horizontal à double spire, courbe
courant.
· Bascule à agrégats 15000 kg.
· Bascule à ciment 300 kg;
· Système de dosage 1 adjuvants.
· 2 silos à ciment d�une capacité de 100 T chacun.
· 2 vis à ciment.
· 1 sur presseur d�eau.
3.3.2. Fabrication des bétons
Pour assurer l�exécution des éléments préfabriqués, l�entreprise envisage l�utilisation d�une
centrale à béton de 38 m3/h dotée d�une capacité importante de stockage.
Une aire de stockage de granulats sera aménagée juste a proximité de la centrale. Une
citerne d�eau de 50m3 est prévue en vue d�assurer l�alimentation de la centrale en eau. En
cas de coupure un groupe électrogène de 100 KVA est en permanence affecte à la centrale.
6malaxeurs, 1 grue 80T, 2 chargeurs sur pneus, 5 camions 16 T, 2 cocottes de ciments, 1 grue 25T.
Le transport des bétons ce fait par malaxeur de capacité 6m3. La mise en place de ces bétons se fera par l�intermédiaire d�une grue 25T.
La vibration se fera par l�aiguille vibrante à air comprimé.
La manutention des éléments préfabriqués se fera à l�aide d�une grue 80T.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
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3.4. Moyens d'encadrement et de soutien du projet
3.4.1. Direction
· Directeur projet.
· Secrétaire.
3.4.2. Bureau technique
· 1 ingénieur de chantier.
· 03 conducteurs (01 par poste).
· 1 topographe.
· 1 porte mire.
· 1 laborantin.
· 1 dessinateur.
· 1 métreur.
3.4.3. Administration et finance
· 1 responsable d�administration.
· 1 correspondant social.
3.4.4. Gestion des stocks
· 1responsable.
· 1 gestionnaire de stock.
· 1 magasinier.
A. Aire de préfabrication et de stockage
Il est aménagé d�une aire de préfabrication et stockage des éléments préfabriqués. Cette
aire de préfabrication est munie de socles longitudinaux, ces derniers seront aussi réalisés au
niveau de l�aire de stockage afin d�éviter toute détérioration des éléments.
B. Méthodologie d�exécution des travaux
· Etudes topographiques
Les levés topographiques seront établis puis par un traitement et une implantation de
l�ouvrage :
- Etablir des levés topographiques.
- La reconnaissance in situ par les différents sondages nécessaire pour déterminer la
nature géologique et géotechnique du sol.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
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MERAD - TALEB
· Méthodes de réalisation des terrassements
Les terrassements seront réalisés par le sous-traitant embarqué.
N.B : la mise en place du système et des conduits d�assainissement sera réalisée pendant la
phase des terrassements.
Pour la scarification des voies de routes des rippers sont utilisés pour réaliser cette tâche
puis ils entament les travaux des déblais en tranchées en grande masse en utilisant des :
- Bull dozzers
- Pelles mécaniques
- Grues
- Chargeurs
- Camions pour les transports des terres vers la décharge
- Malaxeurs
Pour les terrains rocheux l�intervention sur place est assurée par des brises roches.
C. Méthode de réalisation de l�assainissement des trémies
· Les excavations seront en rigoles on fonctions des diamètres des conduites.
· Poses des conduites.
· Constructions des regards.
· Raccordement au regard proche de la trémie en respectant les pentes.
D. Méthode de réalisation du génie civile
Réglage et réalisation du béton de propreté :
Une plate-forme en béton pour assurer un parfaite planimétrie et réaliser pour recevoir la
pose des piédroits.
Trois équipes assistées par un topographe nous permettront de réaliser cette tâche.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
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MERAD - TALEB
3.5. Préfabrication des piédroits et des dalles
La réalisation du projet nécessite la préfabrication des piédroits et des dalles isostatiques en
béton armé à 350 kg/m3 dans une unité spécialisée à cette tâche et qui seront mis en place
et claveté par la suite selon les plans d�exécutions.
L�exécution de l�ouvrage comprend les tâches suivantes :
· Les éléments préfabriqués sont réalisé dans un environnement contrôlé à l�avance dans
l�aire de préfabrication, il sera mis à disposition un équipe pouvant réaliser 4 éléments
préfabriqués par jour.
· Une équipe spécialisée de ferraillage sera opérationnelle pour préparer la structure
d�acier conformément au plan d�exécution, la mise en place sera assurée par un
personnel qualifié.
Il sera mis à disposition 4 jeux de coffrages.
On distingue les éléments préfabriqués suivants :
· Piédroits gauche et droit la partie couverte.
· Eléments préfabriqué en U.
· Murs de soutènements en éléments préfabriqués.
A
Figure 2.4. Coffrage des éléments Préfabriquées (A,B)
B
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
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MERAD - TALEB
Les éléments préfabriqués seront ensuite transportés au site sur chantier à l�aide de semi-
remorque.
Figure 2.5. Ferraillage des éléments préfabriqués (A,B et C)
A B
C
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
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MERAD - TALEB
· Le béton de propreté servira d�assise à la pose des piédroits.
· La mise en place des éléments a l�aide d�une grue 80T ou 150T suivant la possibilité de
manutention.
· Coulage du radier.
· La mise en place des dalles.
Moyens matériels pour la fabrication et sur site de chantier :
· Une grue 40T, 80T et 150T.
· 5 camions malaxeur.
· 4 tables de mise en �uvre.
Travaux de finition
· Coulage des trottoirs et la mise en place des bordures de trottoirs.
· Lise en place des équipements (corniches)
· L�exécution de l �étanchéité sur ouvrage est assurée par une chape d�étanchéité.
· Badigeonnage et étanchéité des joints.
· Mise en place des remblais derrière les murs.
· Travaux routiers.
II. LA PREFABRICATION
1. Le but de la préfabrication
La technique de la préfabrication consiste à préfabriquer dans des usines (installations fixes
utilisant des processus de fabrication industrielle) des éléments en béton armé de les
transporter sur les chantiers et de les assembler entre eux ou à des parties d�ouvrages
coulées en place afin de constituer l�ouvrage.
La technique de construction utilisant des éléments préfabriqués en béton progresse et offre
de nombreux atouts :
· Réduction des délais de conception.
· Optimisation du cout global de l�ouvrage (coûts d�investissements, d�entretien, de
maintenance,...).
· Organisation de chantier simplifiée.
· Respect des couts et des délais de réalisation.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
41
MERAD - TALEB
· Mise en �uvre simple.
· Réduction de la gêne aux usagers.
· Optimisation de la pérennité de la structure et de la qualité globale de l�ouvrage.
· Maitrise de la qualité esthétique et de l�homogénéité des parements.
· Choix d�une large palette de couleurs et de textures
· Respect de l�environnement.
2. Les atouts des produits préfabriqués en béton
La technique de la préfabrication consiste à préfabriquer dans des usines (installations fixes
utilisant des process de fabrication industrielle) des éléments en béton armé ou en béton
précontraint, de les transporter sur les chantiers et de les assembler entre eux ou à des
parties d'ouvrages coulées en place afin de constituer un ouvrage ou une structure.
Les éléments préfabriqués en béton, qu'il s'agisse de produits de structures ou de
superstructure, sont de plus en plus utilisés pour la conception des ouvrages de travaux
publics, grâce à la mise sur le marché d'une large gamme de produits répondant aux
contraintes techniques et économique et offrant des solutions constructives simples,
durable et adaptées aux exigences essentielles des divers acteurs du marché.
La technique de construction des trémies utilisant des éléments préfabriqués en béton offre
de nombreux avantages et progresse encore, par exemple dans le domaine structurel en
autorisant une utilisation optimale des sections de béton avec la précontrainte ou avec les
bétons à hautes performances (BHP).
La flexibilité actuelle des outils industriels rend possible l�adaptation des moules aux
exigences croissantes des projets. De nombreuses innovations, tant au niveau des
formulations des bétons que des traitements de surface de plus en plus sophistiqués,
permettent d�offrir aux concepteurs une très large gamme de formes, de teintes et de
textures. Les process de fabrication permettent de garantir en termes d�aspect et de
caractéristiques géométriques la qualité attendue.
La grande majorité des trémies peut être construite tout ou partie par assemblage
d�éléments préfabriqués. La préfabrication s�accommode de toutes les méthodes de
construction et propose des solutions associées à des parties de structures coulées en place.
La richesse des techniques, des procédés et la multiplicité des solutions et des applications
des composants en béton en font une technologie parfaitement maitrisée et adaptée aux
contraintes de la construction moderne.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
42
MERAD - TALEB
La construction à partir d'éléments préfabriqués en béton, déjà bien connue et reconnue,
offre des solutions toujours plus pertinentes dans le domaine des ouvrages de travaux
publics.
Sons succès s'explique par ses atouts maitres:
· Fiabilité de la préfabrication et qualité des produits.
· Maitrise de la mise en �uvre, respect des délais et sécurité.
· Esthétique des produits et des ouvrages.
· Contribution au développement durable.
· Optimisation technique des produits et innovation.
2.1. Fiabilité de la préfabrication et qualité des produits
2.1.1. Atouts du process industriel
La fabrication d'éléments préfabriqués en usine fait appel à des processus de production
industriels intégrant informatisation, automatisation et maitrise de la qualité. Cette
organisation induit une qualité spécifique que seule l'usine elle même a le pouvoir d'assurer
et de reproduire.
Les usines de préfabrication sont les lieux privilégiés pour réaliser, par exemple des
traitements de surface sur béton frais ou sur béton durci qui nécessitent une grande
précision de composition et de mise en �uvre. Elles permettent d'assurer la régularité et la
de leur production.
2.1.2. Qualité
La fabrication des produits dans un environnement industriel protégé permet de s'affranchir
des intempéries et des rigueurs climatiques. La production s'effectue selon des process
parfaitement maitrisés. Ceci permet d'offrir des solutions fiables basées sur la constance et
la régularité des performances des produits: régularité des caractéristiques physiques et
mécaniques, réduction des tolérances dimensionnelles.
2.1.3. Durabilité
L'industrialisation de la fabrication des éléments en béton est un facteur positif pour la
durabilité des ouvrages, gage de pérennité des investissements. Les contrôles qualité
rigoureux, la parfaite connaissance du béton et de son comportement, grâce notamment
aux nombreux progrès technologiques de ces dernières années et aux travaux de recherche
permanents, constituent la meilleur des garanties. La fabrication selon un process industriel
parfaitement maitrisé permet l'obtention d'un béton plus durable et plus performant.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
43
MERAD - TALEB
2.2. Maitrise de la mise en �uvre, respect des délais et sécurité
2.2.1. Réduction des délais d�études
La standardisation des ouvrages réalisés en produits préfabriqués en béton permet de
réduire les délais d�études des ouvrages et d�en faciliter la conception.
2.2.2. Sécurité de réalisation de l�ouvrage
La fabrication en usine des éléments en béton permet de réduire au strict minimum les
opérations sur chantier. Le stockage des éléments en usine et leur livraison sur site au moment de la pose apporte
aussi des solutions intéressantes au problème d�encombrement sur le chantier et améliore
les conditions de sécurité sur le site.
Les produits préfabriqués sont conçus pour faciliter leur manutention en toute sécurité en
usine, lors du transport et de la livraison et lors de la pose sur site. Des inserts de
manutention peuvent équiper les produits notamment lorsqu�ils sont lourds et de grandes
dimensions, et permettre la manutention au moyen d�un palonnier ou d�élingues dans le
respect des impératifs de sécurité.
Les opérations de manutention, de stockage et de mise en place des éléments doivent être
réalisées dans le respect des impératifs de sécurité.
2.2.3. Respect des délais
Les techniques de construction des trémies à base d�éléments préfabriqués en béton
associées à une bonne organisation de chantier, génèrent une diminution sensible des délais
de réalisation. En effet, les ouvrages préfabriqués en béton sont rapides à réaliser. Les
éléments sont mis en place sur chantier, en général à l�aide de moyens de levage courants
(sans nécessité d�échafaudages) et à des cadences élevées, ce qui réduit les délais de
réalisation. Ils permettent par exemple : dans le cas d�ouvrages d�art, de s�affranchir des
contraintes liées à la brèche à franchir et d�autoriser le passage d�engins de terrassement
très rapidement. Ils améliorent ainsi la vitesse de déplacement des terres de part et d�autre
de l�obstacle franchi.
L�intégration en amont des solutions industrialisées par le maitre d��uvre lors de la mise au
point du projet permet de réduire de manière importante la durée de réalisation du
chantier et de rationaliser la conception de l�ouvrage.
La livraison se fait selon un échéancier préétabli permet de garantir le respect des délais.
2.2.4. Rapidité d'exécution et réduction des délais
Les délais de construction des ouvrages prennent une importance croissante dans
l�évaluation des couts de réalisation plus rapidement, de mieux amortir les frais financiers et
de diminuer les coûts d�investissement.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
44
MERAD - TALEB
La réalisation des trémies à partir de produits préfabriqués en béton permet une réduction
des phases de chantier car une partie de l�ouvrage peut être réalisée en temps masqué en
usine. La préfabrication des éléments permet la standardisation de leur réalisation. Elle peut
être lancée en amont avant le démarrage des travaux ou durant les phases de
préfabrication peut se juxtaposer avec celui du chantier. Les délais de construction ne
dépendent pratiquement que des méthodes de pose et d�assemblage. La préfabrication
limite ainsi les risques de dérapage des délais.
2.3. Esthétique des produits et des ouvrages
2.3.1. Esthétique
Les éléments préfabriqués en béton contribuent à la créativité des architectes et à
l'originalité des ouvrages. Ils permettent la construction de structures présentant une qualité
optimale des parements. La forme des produits, ainsi que les aspects de surface, sont
généralement le fruit d'une recherche menée en commun avec l'architecte et l'industriel en
amont de la réalisation.
La régularité des matériaux, la constance des conditions de fabrication, la qualification et
l'expérience du personnel en usine facilitent l'obtention de l'aspect esthétique des
parements et l'homogénéité des teintes et des textures.
L'évolution des performances des matériaux et de la technique de construction permet
d'affiner les structures afin qu'elles soient intégrées au paysage.
2.3.2. Richesse de l'offre
La variété de la gamme des produits proposées, la diversité des solutions et procédés, la
multiplicité des traitements de surface et des formes permettent de réaliser une multitude
d'ouvrages, satisfaisant à toutes les exigences des projets et répondant à toutes les attentes
et besoins des utilisateurs; Les industriels proposent tous types d'éléments de structures en
livrant soit des éléments standards, soit des pièces spécifiques satisfaisant à des cahiers des
charges précis.
2.4. Contribution au développement durable
2.4.1. Réduction des nuisances sur les chantiers
La mise en place rapide des éléments préfabriqués en béton permet de limiter les délais
d'exécution sur les chantiers et donc de réduire les nuisances et la gêne que peuvent
générer ces travaux pour les riverains et les impacts liés aux chantiers (interruption de la
circulation par exemple). Cet avantage est d'autant plus intéressant en zone urbaine ou
périurbaine.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
45
MERAD - TALEB
L'utilisation de produits finis réduit sensiblement les nuisances sonores sur le site et limite la
production de déchets sur le chantier. Les déchets sont traités au niveau de l'usine de
préfabrication et les impacts sonores sont maitrisés en usine. Les chantiers sont ainsi plus
propres et plus silencieux et nécessitent des emprises plus petites.
Le stockage des éléments préfabriqués en usine et leur livraison selon un planning
prédéterminé juste au moment de leur mise en place permettent de réduire
l'encombrement sur les chantiers et de limiter la perturbation sur les voies adjacentes.
2.4.2. Respect de l'environnement
La qualité environnementale d'un produit et son impact sur l'environnement s'apprécient en
considèrent l'ensemble des étapes tout au long de son cycle de vie: depuis l'extraction des
matières premières jusqu'a son recyclage en fin de vie, en passant par la production des
constituants (granulats, ciments....), la fabrication du produit, sa mise en �uvre et son
utilisation. Selon cette approche, les produits en béton possèdent de nombreux atouts. En
effet, le béton est majoritairement constitué de ressources naturelles (granulat, sables....),
de ciment, qui est issu de ces mêmes ressources, et d'au.
L'emploi d'éléments préfabriqués en béton réduit les impacts environnementaux sur les
chantiers.
2.5. Optimisation technique des produits et innovation
2.5.1. Economie-Compétitivité
Les solutions constructives à base d�éléments préfabriqués en béton permettent d�optimiser
les coûts et les délais de réalisation des ouvrages. La simplicité de construction et la rapidité
de construction constituent des avantages décisifs. Les techniques à base de constituants préfabriqués en béton permettent des réductions de
couts sensibles. Les coûts de réalisation d�un ouvrage étant en général liés au nombre et à la
complexité des opérations à réaliser sur site.
2.5.2. Optimisation matière
Les conditions de réalisation des éléments préfabriqués en béton assortis de moyens de
contrôles permanents et efficaces concourent à la régularité de leurs propriétés mécaniques
et de leurs caractéristiques géométriques et au respect de faibles tolérances
dimensionnelles. Ceci autorise une optimisation des quantités de matériaux : adaptation de
la valeur de certains coefficients de sécurité. Justification par des essais de la résistance
réelle des éléments.
Ainsi, le transport des produits préfabriqués en béton de tous poids et de dimensions
quelconques de l�usine de préfabrication au chantier n�est plus un handicap économique et
ne constitue pas un frein au développement des techniques industrialisées.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
46
MERAD - TALEB
2.5.3. Offre de solutions adaptées et adaptables
La flexibilité des procédés de fabrication de l�industrie de la préfabrication permet d�offrir
des formulations de bétons et des fabrications adaptées aux diverses exigences des
chantiers ou adaptables à des conditions de chantier spécifiques.
3. Quelques raisons de choisir les produits préfabriqués en béton
· Qualité permanente et reproductible.
· Qualités des produits préfabriqués dans un site industriel.
· Contrôle continue et rigoureux de la fabrication des produits.
· Régularité des performances mécaniques.
· Durabilité des produits.
· Disponibilités des produits.
· Délais limités de fabrication.
· Conformité des livraisons au cahier des charges.
· Large gamme de produits de toutes dimensions adaptables aux spécificités des
chantiers et aux contraintes des sites.
· Organisation et coordination simplifiée du chantier.
· Respect des délais.
· Rapidité, souplesse d'exécution et réduction des délais.
· Amélioration de la sécurité sur chantier.
· Esthétique des parements.
· Variété des aspects de surfaces (teinture, textures).
· Respect de l�environnement.
· Faible impact environnemental.
· Procédés de fabrication peu consommateurs d'énergie.
· Réductions des nuisances sur chantiers et des gènes aux riverains.
· Faible entretien et maintenances minimisée.
· Pérennité de la structure.
· Compétitivité des solutions des solutions constructives.
· Optimisation des sections des éléments techniques aux projets.
· Adaptation des solutions techniques aux projets.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
47
MERAD - TALEB
III. LE PLAN ASSURANCE QUALITE (PAQ) DE L'USINE
1. Objectifs du Plan assurance Qualité
Le PAQ définit les méthodes, l'organisation et les activités d'assurance et de contrôle de la
qualité.
Il est indispensable au bon déroulement du projet et il permet d'atteindre les objectifs
suivants:
· constituer une référence commune à tous les intervenants de l'équipe du projet. Il
permettra d'assurer une bonne cohérence et une homogénéité dans les méthodes
de travail;
· Garantir la qualité du projet et des prestations. Cette qualité s'exprime par des
critères de qualité à respecter dans le cadre de ce projet;
· Définir les procédures à suivre, les outils à utiliser, les normes à respecter, la
méthodologie de développement du produit et les contrôles prévus pour chaque
activité.
2. Référence
Le PAQ est établi en référence au CCTP y compris les normes et les règlements ainsi que les
autres documents mentionnés et sur la base de la norme "ISO 9001-2008" systèmes de
management de la qualité dont est certifiée la SEROR.
Son élaboration tient compte des prescriptions techniques et des exigences du marché.
La réalisation des travaux décrits se fera selon les normes contractuelles.
3. Moyens mis par l'entreprise
L'usine comporte essentiellement :
· Une centrale à béton type STETTER de capacité 60 m3/h pour la production des
bétons avec des silos de stockage de ciment de 100T chacun, des boxes et aires de
stockage des agrégats et sable ainsi que des citernes de stockage d'eau de 50 m3;
· Un portique de manutention sur rails d'une ouverture de 20 m, de capacité 40T pour
toutes les manipulations des matériaux, des coffrages et des éléments préfabriqués
sur toute la chaine de préfabrication;
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
48
MERAD - TALEB
· Des grues de grands et moyens tonnages pour les manutentions diverses hors zone
du portique;
· Un atelier de ferraillage doté de cisailles, coudeuses, cintreuses et autres pour la
confection des aciers avec aires de stockage des aciers bruts et aciers façonnés;
· Un laboratoire doté d'un matériel complet pour le contrôle de la qualité des bétons;
· Un atelier de coffrage pour les divers éléments préfabriqués;
· Une aire de stockage des éléments finis;
· et d'autres ateliers divers pour le soutien logistique.
4. Organisation de la préfabrication
4.1. Chaine de la préfabrication
La préfabrication se fait selon une chaine bien organisée:
· Stockage aciers bruts.
· Façonnage aciers.
· Stockage aciers façonnés ou cages d'armatures.
· Montage ou MEP des cages d'armatures.
· Montages des coffrages.
· Bétonnage des éléments coffrés.
· Décoffrage des éléments.
· Stockage des éléments bétonnés.
· Transfert des éléments finis vers leurs destinations.
Les éléments préfabriqués en béton sont réalisés au moyen de coffrages métalliques de qualité,
entretenus et vérifiés régulièrement après chaque bétonnage.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
49
MERAD - TALEB
4.2. Organigramme
5. Plan de contrôle
5.1. Contrôle interne
Le contrôle interne est l'élément le plus fondamentale de l'organisation du travail suivant les
principes de l'assurance qualité.
Il est intégré à la conduite du chantier qui suit la chaine de production et assure la levée des points critiques.
Le contrôle interne est effectué par le personnel de la préfabrication pour vérifier la
conformité de ses propres tâches et c'est une obligation contractuelle de l'entreprise.
Les contrôles internes son rythmés par les "points critiques" et les "points d'arrêt".
Contrôle qualité
Le contrôle interne est assuré, au niveau de chaque opération critique, par les responsables
chargés de la qualité au sein du projet et en l'occurrence le RAQ.
· Ce contrôle est suivi par tous les responsables de la chaine de production pendant le
phasage de chaque tâche qui les incombe;
Responsable
préfabrication
Responsable
Laboratoire
Responsable
manutention
stockage
Responsable
bétonnage
Responsable
coffrage
Responsable
atelier
ferraillage
Responsable
montage acier
Figure 2.6. Organigramme de l'usine de préfabrication
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
50
MERAD - TALEB
· les phases (points critique ou d'arrêt) de ferraillage, coffrage et bétonnage sont
sujettes à des réceptions par la maitrise d'�uvre pour passer à l'étape suivante;
· le produit fini 'élément préfabriqué en béton) est accepté ou rebuté après conformité
des résultats de qualité du béton;
· les éléments préfabriqués ne seront acheminés à leur destination qu'après
autorisation de la maitrise d'�uvre (représentant du maitre de l'ouvrage).
Les éléments en contentieux sont identifiés et mis à l'écart.
5.1.1. Rôles des responsables
5.1.1.1. Responsable préfabrication
· Il est chargé de superviser le déroulement de toute la chaine de production.
· Vérifie et s'assure de la disponibilité des moyens de toutes les structures
subordonnées avant le démarrage de toutes les opérations depuis le façonnage des
aciers jusqu'au bétonnage des éléments et leur stockage.
· Il est responsable de l'ordonnancement de la préfabrication des éléments en béton.
· Il a la charge du contrôle qualité de l'ensemble des phases de production depuis la
réception des coffrages et des cages d'armatures jusqu'au décoffrage et stockage des
éléments préfabriqués.
ü Il supervise les contrôles effectués par les différents responsables de la chaine de
production.
ü Il s'assure de la bonne exécution de toutes les procédures établis et garantit leur
efficacité.
ü Il veille à la qualité absolue du produit fini (qualité du béton et bon aspect de
l'élément préfabriqué) en conformité avec les exigences du marché.
5.1.1.2. Responsable laboratoire
· Il est chargé du suivi de la qualité des bétons.
· Il est effectue l'ensemble des essais de contrôle, sur tous les constituants du béton, sur
les bétons frais et bétons durcis.
· Il a la charge du contrôle qualité des bétons, mortiers et coulis utilisés dans la
préfabrication des éléments en BA et BP nécessaires à la construction.
ü Le chef de labo et son assistant auront la charge d'effectuer au laboratoire les
prélèvements et les essais nécessaires au contrôle de qualité, d'en assurer la
gestion et de fournir les fiches d'essais au contrôle interne qui en transmettra la
synthèse aux services qualité du contrôle extérieur.
ü Il est chargé de veiller à l'étalonnage périodique de tous les matériels.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
51
MERAD - TALEB
ü Il effectue les essais relatifs à la réception des matériaux pour en vérifier la
conformité.
ü Il contrôle toutes les formulations bétons qui seront utilisées et vérifie les
caractéristiques.
ü Il centralise et transmet au BCS tous les documents qualité ayant trait aux
caractéristiques techniques des produits entrant dans la construction des
ouvrages.
5.1.2. La fabrication
5.1.2.1. Procédures générale
Chaque ouvrage étant spécifique, l'usine ne dispose pas de stock de produits standard.de ce
fait, chaque ouvrage fait l'objet d'une procédure de lancement de fabrication complète avec
mise en place de coffrages aux dimensions spécifiées.
Un cadre de procès verbal est établi au lancement de la fabrication, celui-ci définit:
· Le nombre d'éléments à fabriquer,
· les enrobages d'aciers à respecter,
· le type de béton à utiliser et la résistance caractéristique à 28 j requise,
· le numéro de référence des moules,
· le type et le nombre d'ancres de levage,
· le numéro des éléments.
Le cycle de fabrication quotidien est le suivant:
· Matin
ü Ouverture des moules métalliques,
ü prise de connaissance des résultats de résistance en compression obtenus par le
laboratoire,
ü décoffrage des pièces bétonnées la veille,
ü inspection visuelle des éléments décoffrés,
ü mise en stock des éléments,
ü nettoyage des moules et huilage,
ü mise en place et calage des cages d'armatures,
ü vérification visuelle d'ensemble.
· Après-midi
ü Bétonnage des pièces,
ü fermeture des moules, talochage et finitions,
ü le cas échéant, mise en place de protection (produit cure, bâchage, chauffage...)
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
52
MERAD - TALEB
Ce cycle est toutefois conditionné par l'obtention de la résistance nécessaire au décoffrage
de l'élément béton (>15 Mpa) et peut être modifié en fonction des contraintes
d'organisation.
Le stockage des éléments se fait sur bastaings longitudinaux.
5.1.2.2. Nature et fréquence des essais de contrôle sur béton
Les essais de contrôle sur les bétons frais et durcis sont réalisés sur le lieu de production par
le laboratoire.
· Contrôle de la plasticité du béton
Celle-ci est mesurée selon le mode opératoire défini par la norme NF P 18 451 "essai
d'affaissement" et exprimée à partir d'une mesure.
Cet essai est pratiqué au temps chaque jour de fabrication et pour chaque formule de béton,
en début de fabrication et, de manière systématique, sur le prélèvement destiné à la
confection des éprouvettes pour le contrôle de résistance.
Les valeurs mesurées sont reportées sur la fiche e fabrication journalière et sur la fiche des
contrôles de résistance.
· Calcul de la masse volumique et du rendement du béton frais
La mesure est réalisée sur le béton compacté à refus dans récipient métallique
spécifiquement prévu à cet effet d'une contenance de 10 litres.
Cette mesure est faite selon une fréquence minimale de 1 par mois. La tolérance considérée
est de + 5%.
· Contrôle des résistances en compression
Pour chaque type de béton fabriqué quotidiennement, et les prélèvements destinés au
contrôle des résistances sont effectué sur le lieu de fabrication et, dans la mesure du
possible, en milieu de production. Ils concernent un volume de béton au moins égale à 1,5
fois le volume nécessaire aux essais.
Chaque prélèvement donne lieu à la réalisation au minimum de " éprouvettes 16×32 en
moule métallique ou carton confectionnées selon le mode opératoire défini dans les normes
NF P 18 404/422.
Ces éprouvettes sont destinées à être testées:
ü à 28 jours: 3 éprouvettes viennent s'ajouter des contrôles de résistance: au jeune
âge (décoffrage), à 7 jours, à 90 jours.
Après démoulage, les éprouvettes destinées aux essais de compression des 7 et 28 jours
sont mises en eau et conservées à une température maintenue à 20°±2°C.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
53
MERAD - TALEB
Les éprouvettes destinées à être testées au jeune âge sont conservés dans les conditions de
maturation les plus proches auxquelles est soumis le béton des éléments préfabriqués.
Les essais de compression ont lieu à l'échéance définie et selon le mode opératoire prescrit
par la norme NF P 18 406. Les éprouvettes sont préalablement séchées et surfacées au
soufre conformément aux dispositions de la norme NF P 18 406.
Les prélèvements destinés aux essais de compression sont réalisés chaque jour de
production et pour chaque formule de béton.
Les valeurs mesurées viennent renseigner le registre des essais de compression du
laboratoire ainsi que le procès verbal de fabrication des éléments préfabriqués par l'usine.
5.1.2.3. Gestion et exploitation des résultats des contrôles
Tous les résultats de contrôle des constituants du béton sont consignés dans des documents
spécifiques gérés et exploités par le responsable du laboratoire de l'usine.
Ces documents sont:
· Registre des fiches de fabrication journalière,
· Registre des mesures de teneur en eau des granulats,
· Registre d'analyse granulométrique des granulats,
· Registre de mesure de l'équivalent de sable,
· registre de mesure de la propreté superficielle des gravillons,
· registre des essais de compression,
· registre des prélèvements conservatoires de ciment,
· recueil des fiches NF des adjuvants.
Les fiches d'essais complétées sont conservées au laboratoire et restent à disposition des
demandeurs.
5.2. Contrôle externe
Le contrôle externe, effectué par la SEROR, suit la même procédure que le contrôle interne,
mais par des responsables qualité indépendants de la chaine de production.
5.3. Contrôle extérieur
Le contrôle extérieur est effectué par la maitrise d'�uvre (représentant du maitre
d'ouvrage) chargée de valider la qualité du produit fini.
Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET
54
MERAD - TALEB
CONCLUSION
La construction avec des éléments de structure en béton préfabriqué est une technique de
construction moderne qui présente de nombreux avantages. La meilleure qualité des
produits en béton fabriqués en usine en constitue le principal.
Le travail sur le chantier se déroule plus facilement et plus rapidement. Les retards dus aux
conditions météorologiques sont moins nombreux, ce qui permet de beaucoup mieux
respecter le calendrier. Il faut en outre beaucoup moins d�ouvriers spécialisés sur le chantier.
Les délais de construction s�en trouvent réduits, permettant ainsi au maître d�ouvrage de
rentabiliser beaucoup plus rapidement son investissement.
Dans le contexte social actuel également, l�utilisation d�éléments de structure en béton
préfabriqué dans la construction constitue un choix responsable. À une époque où les
ressources naturelles et sources d�énergie se raréfient de plus en plus, le béton préfabriqué
offre de nombreuses perspectives. Il s�agit d�un matériau durable, respectueux de
l�environnement et de l�économie. Qui plus est, sans entretien particulier, il offre une très
bonne résistance à l�épreuve du temps.
Cette méthode de construction est dès lors de plus en plus appliquée. C�est en toute
connaissance de cause que tant le maître d�ouvrage et l�architecte que l�ingénieur et
l�entrepreneur en font le choix. Tous les partenaires de la construction en sortent gagnants.
L�expérience montre que la mise en �uvre d�un PAQ nécessite un bon état d�esprit de part
et d�autre : la volonté de la part du contractant de parfaitement s�adapter aux besoins et de
la part du client de clairement les formuler.
La motivation et la conviction des acteurs/intervenants des 2 parties sont très importantes,
et elles passent par l�information et la formation des intéressés.
En outre, la mise en place d�un PAQ nécessite un investissement en temps non négligeable,
et entraîne certaines lourdeurs de natures administratives dans les premiers temps.
" LES PLUS GRANDES TACHES
DOIVENT ETRE DIVISEES EN
PLUSIEURS TACHES PLUS PETITES ET
PLUS FACILES A ACCOMPLIR. LES
GRANDS PROJETS PARAITRONT
AINSI MOINS INTIMIDANTS "
BARBARA NANCE
Chapitre 03
INTRODUCTION
Toute entité économique (entreprise industrielle, entreprise du bâtiment ou des travaux publics, ...) doit assurer la cohérence technique et économique de la réalisation du produit et/ou service avec le contrat qui la lie au client. Cette réalisation doit amener la satisfaction du client en respectant le cahier des charges, les délais, et les coûts. Les différentes méthodes utilisées permettent de faire apparaitre clairement et rapidement les données liées à la réalisation d'un projet, telles que :
· le temps, le délai,
· les moyens, ou ressources,
· les coûts. De plus, ces méthodes peuvent permettre de prévoir au moment opportun, les contrôles qui s'imposent en cours de réalisation (le suivi). Les méthodes d'ordonnancement des taches permettent d'avoir une représentation graphique d'une réalisation en représentant chaque tache par une liaison, ou un rectangle qui peut être proportionnel ou non à la durée. Ce graphique dans tous les cas permet le positionnement relatif des taches dans le temps.
PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
3
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
57
Dans ce chapitre, nous allons présenter un ensemble de planificateurs qui ont eu un certain succès dans la résolution de problèmes de planification. Nous commençons par une présentation de quelques systèmes d'ordonnancement. Ensuite, nous appliquerons ces systèmes à notre projet "Trémie de Chetouane".
I. HISTORIQUE
La plupart des méthodes ont été mises au point pour mener à bien l'effort de reconstruction âpres la seconde guerre mondiale.
La méthode "PERT" (Program Evaluation and Research Task ou Program Evaluation and Review Technic) a été mise au point lorsque les Etats-Unis ont entrepris de créer leur force d'attaque nucléaire (sous-marins et fusée Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard pris sur l'URSS. Ce projet était soumis à de nombreux problèmes techniques :
· délai fixe,
· coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants.
Pour obtenir l'efficacité maximale des efforts de chacun pour l'agencement du projet, il fallait disposer d'une méthode systématique de planification, de contrôle, et de correction. La création de la méthode PERT fut décidée dans ce but, et son utilisation ramena la durée du projet de six ans a deux ans et demi. En même temps pour les mêmes raisons d'autres méthodes ont fait leur apparition : Réseaux de PETRI, méthode MPM (Méthode des Potentiels Métra) en France, diagrammes de GANTT, ou encore graphes "chemin de fer".
II. PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT La planification raisonne par rapport au but fixé et cherche à déterminer les taches qui vont permettre de résoudre ce but. L'ordonnancement part au contraire d'un ensemble de taches connues à l'avance, qu'il s'agit de positionner dans le temps les unes par rapport aux autres. On peut considérer que l'ordonnancement est un aspect particulier du problème de planification. La planification et l'ordonnancement tendent actuellement à se rejoindre, le premier domaine s'enrichissant par la possibilité de placer les taches les unes par rapport aux autres en fonction de contraintes temporelles (et de ressources s'il y en a), le second quant à lui souhaitant désormais gérer des choix entre taches équivalentes. On peut dire que la fonction ordonnancement gère le temps et rythme la vie de l'usine ou de l'entreprise. La définition classique dit que cette fonction :
· est responsable des délais de réalisation ;
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
58
· assure la mise à la disposition en temps opportun des approvisionnements nécessaires à la préfabrication et à la réalisation;
· prévoit et affecte les moyens humains et machines nécessaires au respect du planning.
On définit aussi le problème de l�ordonnancement, de la programmation ou de la planification d�un projet, comme étant la coordination d�opération distingues entre lesquelles il existe ou non un nombre de contraintes temporelles d�un projet. Cette coordination sera telle qu�elle devra satisfaire à un objectif tendant soit à minimiser la durée totale du projet ou son coût, soit à permettre une affectation optimale des moyens mis en �uvre, soit à trouver un ordonnancement optimisant une combinaison de ces trois facteurs. Dans ce projet, nous considérons que la planification et l'ordonnancement servent à produire un plan complet, partant d'un état initial pour atteindre un état final, en respectant toutes les contraintes existantes dans le domaine de planification et d'ordonnancement. Puisque planifier et ordonner ne sont pas deux étapes distinctes dans notre approche, et pour simplifier, nous utilisons le terme "planification" pour désigner "planification et ordonnancement".
1. Objectifs
L'objectif de la planification et de l'ordonnancement est de :
· Identifier les taches pouvant être exécutées en parallèle et en série.
· Identifier les taches critiques et le chemin critique.
· Déterminer la durée du projet.
2. Méthodologie de la planification
2.1. STRUCTURE DE DECOUPAGE DU PROJET (WBS) La structure de découpage du projet (work breakdown structure WBS) est une décomposition hiérarchique (orientée vers les livrables) du travail à exécuter par l�équipe du projet, pour réaliser les objectifs du projet et les livrables exigés. Le WBS organise et définit tout le contenu du projet. Il subdivise le travail du projet en parties plus petites et plus faciles à maitriser de sorte qu�en descendant d�un niveau dans le WBS, la définition du travail du projet devient plus détaillée.
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
59
Le WBS est une décomposition arborescente du projet. Il doit consister en un découpage cohérent, c'est-à-dire un découpage orienté projet. Afin de réaliser un WBS il est nécessaire de suivre les étapes suivantes :
· Identification des livrables.
· Décomposition des niveaux supérieurs de la structure en composants détaillés à des
niveaux inférieurs.
· Elaboration et attribution de codes d�identification aux composants de la structure.
· Vérification que le degré de décomposition est nécessaire et suffisant.
Le WBS permet de :
· Définir le travail.
· Déterminer le temps nécessaire à l�accomplissement d�un lot de travaux.
· Dresser un budget ordonnance pour exécuter un lot de travaux.
· Designer un responsable des unités de travail.
· Etablir les points de surveillance pour évaluer l�avancement des travaux.
Le WBS est un outil considéré comme particulièrement important dans la planification d�un
projet et le développement qui s�y tend vers l�orientation de ce dernier afin de minimiser les
éventuels changements imprévus.
Le WBS est essentiel, il est mis en place pour organiser les étapes du projet, construire des
échéanciers réalistes, des estimations de coût, repérer et contrôler le bon déroulement du
projet. Le WBS est ainsi développé et utiliser dans tous les projets qui engendrent un
programme de gestion au cas par cas. L�élaboration du WBS doit être établie avec
suffisamment de flexibilité afin de faciliter d�éventuels changements au cours de la
réalisation du projet.
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
60
Livrable2.0
Livrable3.0
Livrable1.0
Livrable4.0
Projet
Tache1.1
Tache1.2
Tache1.3
Tache2.1
Tache2.2
Tache3.1
Tache3.2
Tache3.3
Tache4.1
Tache4.2
2.2. Méthode PERT La méthode PERT est une méthode de tracé de réseau pour planifier et maîtriser les délais mise au point en 1958 par l�US NAVY et le cabinet de conseil BOOZE, ALLEN and HAMILTON pour le projet POLARIS (sous marins/missiles). Principe de la méthode est de réduire la durée totale d'un projet par une analyse détaillée des taches ou activités élémentaires et de leur enchainement. On étudie les délais sans prendre en compte les charges. La méthode s'appuie en grande partie sur une représentation graphique qui permet de bâtir un " réseau PERT ". Un réseau PERT est constitue par des taches et des étapes.
· Étape Commencement ou fin d'une tache. Une étape n'a pas de durée. On symbolise une étape (ou "n�ud") sur le réseau par un rectangle.
· Tache
Figure 3.1. Exemple d'un WBS
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
61
Déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement a l'étape, la tache est pénalisante car elle demande toujours une certaine durée, des moyens (ou ressources) et coute de l'argent. Les taches sont reliées par des relations d�antériorité, pour montrer dans quel ordre elles doivent être exécutées. Exemple de réseau
· La longueur des flèches n'est pas proportionnelle au temps d'exécution.
· Pour alléger la représentation, on ne note pas le nom complet de la tache, mais une lettre ou code la représentant.
2.2.1 Méthodologie de construction d'un réseau PERT Etablir la liste des taches (faire le partitionnement des taches en fonction des ressources).
· Déterminer les antériorités : taches immédiatement antérieures, et taches antérieures.
· Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des taches (optionnel).
· Construire le réseau PERT.
· Calculer la duré du projet, les dates début et de fin des taches.
· Déterminer le chemin critique.
· Mettre en évidence les marges.
2.2.2 Représentation graphique des étapes et des taches dans un réseau 2.2.2.1 Taches successives
B ne peut commencer que si A est terminée (A précède B). C ne peut commencer que si A et B sont terminées (A et B précédent C, ou A et B sont antériorité de C, ou A et B enclenchent C). Remarque : en fait B terminée suffit, sinon il y a redondance. La contrainte d'antériorité qui lie A à C n'a pas besoin d'être représentée.
A B C
Figure 3.2. Tache successives
A B C
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
62
2.2.2.2 Taches simultanées
Elles peuvent commencer en même temps en partant d'une même étape.
E ne peut commencer que si C est terminée.
2.3. Méthode CPM
En 1957 l�entreprise DuPont de Nemours (USA) a développé un outil de planification
similaire pour des projets de construction appelé "CRITICAL PATH METHOD" (CPM) ou
méthode du chemin critique. Cette méthode mathématique définit la meilleure durée du
projet en proposant l�ordre des taches correspondant à un coût de réalisation minimal, dans
des conditions de travail acceptables et avec un rendement normal.
Le plan de calendrier du projet est le plan principal inclus dans n'importe quel plan de
gestion des projets. Le calendrier du projet est responsable de maîtriser le temps, le coût et
la qualité du projet. Le calendrier du projet lie des ressources, des taches et la ligne de temps
ensemble. L'analyse de réseau de programme aide le chef de projet à empêcher des risques
indésirables impliqués dans le projet. La méthode du chemin critique (CPM) et la gestion des
projets à chaînes critique (CCPM) sont des éléments clé d'analyse de réseau de programme.
Pour comprendre le CPM il faut d'abord qu'on comprend la nature de la tâche. Selon PMBOK
chaque tâche programmée peut être définie par les quatre paramètres suivants :
� Début au plus tôt (ES) : Le moment le plus tôt possible sur lequel une tâche peut
commencer.
� fin au plus tôt (EF) : Le moment le plus tôt possible sur lequel une tâche peut finir.
A B
C E
D
Figure 3.3. Taches simultanées
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
63
� Début au plus tard (LS) : Le dernier moment possible sur lequel une tâche peut
commencer.
� Fin au plus tard (LF) : Le dernier moment possible sur lequel une tâche peut finir.
Les dates de début et de fin au plus tôt sont calculées au moyen de passage vers l'avant, et
les dates de début et de fin au plus tard sont calculées au moyen de passage vers l'arrière.
La méthode CPM est utile dans :
� La planification et contrôle de projet.
� La différence de Temps-coût.
� l'analyse coûts-avantages.
� La planification d'urgence.
� La réduction du risque.
Marge totale, correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans
augmenter la durée totale du projet. Quand cette marge s�annule la tâche devient critique.
Figure3.4. Marge totale, marge libre
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
64
Marge totale = LF � EF ou LS � ES.
Marge libre, correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans
déplacer aucune tâche du projet. C�est la réserve de sécurité attachée à la tâche.
Marge libre de j-1 = ESj � EFj-1
Chemin critique
· C�est le chemin décrivant la plus longue succession de taches permettant de
satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les taches pour atteindre
l�objectif final au plus tôt.
· Le chemin critique est le trajet joignant les taches sans marges, c�est-à-dire pour
lesquelles �la date au plus tôt = la date au plus tard�.
2.4. Diagramme de GANTT
En 1917, Henry Laurence GANTT (ingénieur américain, assistant de Frédérick TAYLOR)
invente un graphique très simple pour organiser la production dans un atelier. Le diagramme
de GANTT, ou diagramme à barres est le procédé le plus simple, le plus connu, le plus
explicite pour planifier et situer des taches dans le temps.
Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste à placer les taches
chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes
d'antériorités).
L'axe horizontal des abscisses représente le temps et l'axe vertical des ordonnées les taches.
On représente chaque tache par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle
a sa durée. L'origine du segment est calée sur la date de début au plus tôt de l'opération
("jalonnement au plus tôt") et l'extrémité du segment représente la fin de la tache.
L'objectif est de déterminer la durée et l'enclenchement des tâches de réalisation d'un
projet par rapport au facteur temps, pour respecter les délais imposés.
Le planning prévisionnel permet donc :
· De définir et simuler le déroulement des travaux avant le démarrage du chantier et
ainsi d'anticiper au plus tôt les phases délicates d'exécution.
· Pour les entreprises, de gérer au mieux les délais d'exécution et de mettre en cohérence
les besoins en matériel, matériaux et en main d��uvre nécessaires.
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
65
· Pour les maîtres d'ouvrages, d'assurer le suivi financier et la gestion prévisionnelle des
versements des acomptes au fur et à mesure de l'avancement des travaux.
Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile à lire. Cette méthode est
généralement utilisée en complément du réseau PERT. On trace le plus souvent le GANTT au
plus tôt ou "jalonnement au plus tôt" et éventuellement au plus tard "jalonnement au plus
tard".
Exemple
Tableau 3.1. Tache, durée et antériorités
Tableau 3.2. Diagramme de GANTT sur tableur
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
66
Analyse
· Le projet est réalisable en 18 jours ouverts. Ici, avec les fins de semaines non travaillées il faudra 3 semaines et 3 jours.
· Les taches normales sont représentées en bleu.
· Les taches critiques sont représentées en rouge : B, E, F, L, et M.
· On distingue les marges totales en noir, et les marges libres en vert.
Les taches C, G, J, et K font apparaitre de la Marge Libre.
Remarques Le diagramme de GANTT sera modifie au fur et à mesure de l'avancement du projet. Il faut mettre à jour ce diagramme régulièrement. Le chemin critique peut évoluer en fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tache. Les chemins "presque critiques" peuvent alors devenir critiques.
2.5. Récapitulatif des méthodes de planification Si l'homme sait gérer de grands projets depuis des milliers d'années (pyramides, cathédrales, conquêtes militaires...), il est singulier de constater que la plupart des techniques de planification ont vu le jour en une décennie : les années cinquante.
Figure 3.5. Diagramme de GANTT avec Microsoft Project
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
67
Il est vrai que ces années-là la guerre froide justifiait le lancement de grands projets militaires, que les mathématiciens développaient la théorie des réseaux, que l'informatique naissait.
Figure 3.6. Méthodes de planification
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
68
III. PLANIFICATION DE LA TREMIE DE CHETOUANE
1. WBS de la trémie de Chetouane
Le WBS est une décomposition hiérarchique orientée vers les livrables. Pour la réalisation de notre WBS, nous nous sommes référés à d'autre projet de trémie réaliser au par avant par l'entreprise SEROR, d'ont on a trouvé que les taches sont similaires dans chaque dossier consulté.
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
69
2. Diagramme de GANTT Pour réaliser l'ouvrage prévu en respectant le délai contractuel, il est nécessaire d'organiser la coordination des différents intervenants ainsi que le matériel et matériaux par l'établissement d'un planning prévisionnel de réalisation des travaux.
N° tache Intitulé de la tache Prédécesseurs
1.1 Terrassement et pose de deux baraques /
1.2 Installation de la clôture 1.1
1.3 Approvisionnement en matériel 1.1
1.4 Approvisionnement en éléments préfabriqués 1.1
1.5 Installation de l'atelier ferraillage 1.1
2.1 Implantation de la trémie 1.2 ; 1.1
2.2 Implantation des MDS 2.1
2.3 Implantation de la partie couverte 2.1
2.4 Implantation des réseaux d'assainissement 2.1
3.1 Préparation de la route secondaire 1.1 ; 1.2
3.2 Mise en place des panneaux de signalisation 3.1
4.1 Déviation des réseaux 2.4 ; 1.3
4.2 Scarification de la chaussée 4.1
4.3 Terrassement de la partie couverte 4.1 ;2.3
4.4 Transport des terres excédentaires PC 4.3
4.5 Terrassement de part et d'autres de la PC 2.2 ;4.1
4.6 Transport des terres excédentaires 4.5 ;1.3
4.7 Réglage 4.6 ;4.4
5.1 Ouvertures des fouilles pour regards 1.3 ;4.7
5.2 Exécution de B.P pour regards 5.1
5.3 Pose ferraillage pour regards 5.2 ;1.5
5.4 Coffrage des regards interne 5.1 ;1.3
5.5 Coulage des regards 5.3
5.6 Décoffrage des regards 5.5
5.7 Ouverture des tranchées pour conduits d'assainissement 2.4
5.8 Pose des conduits d'assainissement 5.7
6.1 Pose des piédroits 1.3 ;1.4
6.2 Clavetage radier 6.1
6.3 Etanchéité 6.2
6.4 Remblais derrière murs 6.3
6.5 Arasement 6.3
7.1 Exécution du G.B pour différents niveaux 5.8 ; 1.3
Tableau 3.3. Tableau des antécédents
Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
70
7.2 Pose des anneaux 7.1
7.3 Etanchéité 7.2
7.4 Exécution du remblais partie couverte 7.3
8.1 Réalisation des trottoirs et passages des câbles 7.4 ; 6.4
8.2 Positionnement des grilles d'assainissement 7.2 ; 6.1
8.3 Pose corniche 7.4 ; 6.4 ; 6.5
8.4 Pose bac à fleur 8.3
8.5 Garde corps métallique 8.4
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B 38
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4
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9
34
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7,7
7
14
91
,83
0
,00
0
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4
5 1
27
,20
TYPE3
MS
0
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3
8,3
9
73
,45
1
0,2
2
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0
17
7,6
2
0,0
0
0,0
0
0,0
0
29
9,6
8
2*
14
MS
0
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5
37
,52
1
02
8,3
0
14
3,0
8
0,0
0
24
86
,68
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,00
0
,00
0
,00
4
19
5,5
8
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r c.
pla
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0
0,0
0
10
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9
0,0
0
12
5,0
0
67
9,8
7
39
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0
,00
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9
50
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14
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r c.
pla
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0
0,0
0
14
93
,68
0
,00
1
75
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5
95
18
,12
5
49
,62
0
,00
0
,00
1
3 3
11
,48
Coté Chetouane
TYPE1
MS
0
,00
0
,00
1
22
,44
0
,00
3
6,9
2
32
2,2
0
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3
49
,66
0
,00
9
16
,00
2*
26
MS
0
,00
0
,00
6
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0
19
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1
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0
47
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0
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0,0
0
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6
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0
,00
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1
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0
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0
38
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30
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10
20
,73
0
,00
0
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1 5
29
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TYPE2
MS
0
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0
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1
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2
1,0
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0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
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4,2
9
18
*2
MS
0
,00
0
,00
3
63
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0
75
6,0
4
74
44
,28
4
51
7,9
4
0,0
0
0,0
0
0,0
0
16
35
4,3
6
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r c.
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0
0,0
0
12
5,4
2
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0
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0
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1
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6
18
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0
0,0
0
22
57
,63
0
,00
2
29
3,3
4
16
11
8,4
2
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6,6
6
0,0
0
0,0
0
21
37
6,0
4
TYPE3
MS
0
,00
3
8,3
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,45
1
0,2
2
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0
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2
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0
0,0
0
0,0
0
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0
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3,5
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3,8
0
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0
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7
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0
,00
0
,00
0
,00
1
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0
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0
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0
,00
9
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4
26
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0
0,0
0
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0
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,65
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5,0
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72
40
7,5
7
26
16
75
,71
5
68
68
,72
8
60
45
,20
3
98
95
,63
6
00
81
0,0
2
Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
74
MERAD - TALEB
Partie d'ouvrage BETON
CIMENT AGREGATS
D350
(M3) B.P 0/3 3 8 8/15 16/25
Partie
couverte
U 9,06
391,65
3,26 2,99 1,99 2,27 2,27
Clavetage U 1,22 0,44 0,40 0,27 0,31 0,31
2*20U 362,40 130,46 119,59 79,73 90,60 126,84
40Clavtage U 68,54 24,68 22,62 15,08 17,14 17,14
L 3,82 1,38 1,26 0,84 0,96 0,96
Radier c.place 4,38 1,58 1,44 0,96 1,09 1,09
2*2*20 L 427,84 154,02 141,19 94,12 106,96 106,96
20
Radier.C.place 175,12 63,04 57,79 38,53 43,78 61,29
Co
té I
ma
ma
TY
PE
1
MS 7,78
360,20
2,80 2,57 1,71 1,95 1,95
2*82MS 389,00 140,04 128,37 85,58 97,25 97,25
Radier c.place 16,37 5,89 5,40 3,60 4,09 4,09
82
Radier.C.place 2684,64 966,47 885,93 590,62 671,16 204,62
TY
PE
2
MS 5,73
170,02
2,06 1,89 1,26 1,43 1,43
2*38MS 137,52 49,51 45,38 30,25 34,38 34,38
Radier c.place 13,64 4,91 4,50 3,00 3,41 3,41
38
Radier.C.place 1036,75 373,23 342,13 228,09 259,19 81,85
TY
PE
3
MS 3,72
104,46
1,34 1,23 0,82 0,93 0,93
2*14 MS 52,08 18,75 17,19 11,46 13,02 18,60
Radier c.place 9,90 3,56 3,27 2,18 2,47 2,47
14 Radier
c.place 138,56 49,88 45,73 30,48 34,64 49,49
Co
té C
he
tou
an
e
TY
PE
1
MS 7,85
237,73
2,83 2,59 1,73 1,96 1,96
2*26MS 345,53 124,39 114,02 76,02 86,38 86,38
Radier c.place 16,37 5,89 5,40 3,60 4,09 4,09
26Radier
c.place 851,23 306,44 280,90 187,27 212,81 180,07
TY
PE
2
MS 5,19 170,02
1,87 1,71 1,14 1,30 1,30
18*2MS 166,08 59,79 54,81 36,54 41,52 41,52
Tableau 3.5. Détail quantitatif (suite)
Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
75
MERAD - TALEB
3.2. Prix unitaire des matériaux
Radier c.place 12,28 4,42 4,05 2,70 3,07 3,07
18Radier
c.place 441,98 159,11 145,85 97,24 110,50 98,22
TY
PE
3
MS 3,30
62,68
1,19 1,09 0,73 0,83 0,83
4MS 39,64 14,27 13,08 8,72 9,91 9,91
Radier c.place 9,90 3,56 3,27 2,18 2,47 2,47
4Radier c.place 39,59 14,25 13,06 8,71 9,90 29,69
TOTAL GENERAL 7356,50 1496,75 2648,34 2427,65 1618,43 1839,13 1244,20
Désignation Unité P.U (DA)
Agrégats
B.Propreté 150 kg/m3 M3 9 000,00
Béton 350 kg/m3 M3 14 500,00
CIMENT T 3 800,00
GRAVIER 3/8 M3 1 000,00
GRAVIER 8/15 M3 1 000,00
GRAVIER 15/25 M3 1 000,00
SABLE M3 12 000,00
Aciers
T32 T 55,5
T25 T 55,5
T20 T 55,5
T16 T 55,5
T14 T 52,22
T12 T 52,22
T10 T 57,94
T8 T 56,07
T6 T 38
Tableau 3.6. Coût de revient des matériaux
Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
76
MERAD - TALEB
3.3. Prix unitaire du matériel
3.4. Valorisation des effectifs
Désignation des effectifs Coût (DA)/H Unité
Chef de chantier 132 H Chef d'équipe 125 H
Coffreur 115 H Ferrailleurs 115 H Man�uvre 90-95 H
Désignations P.U (DA)
CENTRALE A BETON 60 M3/H 3800
CITERNE EAU 20 M3 71
CHARGEUR 1537
MALAXEUR 1993
COMPRESSEUR 179
GROUPE ELECTOGENE 290
CISAILLE 85,56
COUDEUSE 93,7
SABLEUSE 40
Camion 10 T 615
Citerne Fixe 35
Grue Fixe à Tour 290
Camion 2,5 T 185
GRUE 40 T 3200
Grue 80 T 6000
Grue 20 T 2564
motopompe 54
Poste de Soudure 6
Voyages
Cocotte ciments 22000
Plateau
Agrégats 22000
Sable 22000
Camion plateau 4000
Tableau 3.7. Coût de revient du matériels
Tableau 3.8. Coût de revient du personnels
Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
77
MERAD - TALEB
3.5. Détail estimatif
N° Désignation des travaux Montant (HT)
Installation de chantier
1.1 Terrassement + pose de deux baraques 110180,00
1.2 Installation de la clôture 83560,00
1.3 Amener du matériel 49080,00
1.4 Approvisionnement en éléments préfabriqués 3873080,00
1.5 Préparation acier 5229742,40
Implantation
2.1 Implantation de la trémie 1240,00
2.2 Implantation des MDS 940,00
2.3 Implantation de la partie couverte 1090,00
2.4 Implantation des réseaux d'assainissement 1090,00
Déviation de la circulation
3.1 Préparation de la route secondaire 225600,00
3.2 Mise en place des panneaux de signalisation 10000,00
Terrassement
4.1 Déviation des réseaux 96000,00
4.2 Scarification de la chaussée 896000,00
4.3 Terrassement de la partie couverte 1425200,00
4.4 Transport des terres excédentaires PC 572368,42
4.5 Terrassement de part et d'autres de la PC 18270000,00
4.6 Transport des terres excédentaires 37800000,00
4.7 Réglage 43200,00
Travaux d'assainissement
5.1 Ouvertures des fouilles pour regards 50160,00
5.2 Exécution de B.P pour regards 128640,00
5.3 Pose ferraillage pour regards 8640,00
5.4 Coffrage des regards interne 11520,00
5.5 Coulage des regards 11520,00
5.6 Décoffrage des regards 11520,00
5.7 Ouverture des tranchées pour conduits d'assainissement 405760,00
5.8 Pose des conduits d'assainissement 5760,00
Réalisation des MDS
6.1 Pose des piédroits 220158000,00
Tableau 3.9. Devis estimatif
Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
78
MERAD - TALEB
6.2 Clavetage radier 23 364 000,00
6.3 Etanchéité 596 040,00
6.4 Remblais derrière murs 1 676 463,16
6.5 Arasement 511 920,00
Réalisation de la partie couverte
7.1 Exécution du G.B pour différents niveaux 1 120 000,00
7.2 Pose des anneaux 3 340 000,00
7.2.1 clavetage éléments supérieur 856 440,00
7.2.2 clavetage radier 1 576 800,00
7.3 Etanchéité 2 060 240,00
7.4 Exécution du remblais PC 2 352 000,00
Equipement
8.1 Réalisation des trottoirs et passage des câbles pour candélabre 1 417 000,00
8.2 Positionnement des grilles d'assainissement 63 000,00
8.3 Pose corniche +coffrage et ferraillage 4 940 000,00
8.4 Pose bac à fleurs+ fourniture 1 200 000,00
8.5 Gardes corps métallique 7 200 000,00
TOTAL GENERAL EN H.T 341 753 793,98
TVA 17% 58 098 144,98
TOTAL GENERAL EN TTC (DA) 399 851 938,96
Lors de la soumission, le département des offres et des prix de la SEROR dépose les dossiers
techniques (planning, APS venant du bureau d�étude, �) et administrative chez le Maitre
d�Ouvrage.
Le bureau d�études de la SEROR ou appelé aussi le maitre d��uvre établit le quantitatif du
projet et il sera donné aux services des offres que ce dernier établit les prix unitaire et les
sous-prix. Ce travail sera approuvé par le chef de département d�études des prix et le
directeur général afin de déposer le dossier de la soumission.
Quand l�entreprise SEROR est retenue par le MO pour la réalisation, cette dernière établit le
dossier d�exécution et en même temps le marché est en cours de réalisation comprenant le
devis quantitatif et estimatif ainsi que la durée de réalisation du projet. A ce moment-là, le
département de planification reçoit le dossier d�exécution ainsi que le marché qui sont des
Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
79
MERAD - TALEB
données de bases pour pouvoir établir un quantitatif réel du projet conformément au
dossier d�exécution.
À travers les quantités obtenues des tâches et sous tâches on estime les durées de ces
dernières et cela se fait avec une banque de données (tirer des rapports journaliers) et par
l�expérience acquise à travers les projets similaires déjà réaliser.
Le séquencement des tâches se fait avec un enchainement de réalisation qui débute des
terrassements et suit l'ordre suivant : Assainissement, Radier, Pose des éléments
préfabriqués (P.C)+ Clavetage, P.N.C + Clavetage, et finissent par les Equipement.
L'affectation des ressources humaines et matériels se fait selon les exigences du MO sur
l�échéancier du projet (ex. délai de réalisation cours ou limité).
Les prix et les sous-prix sont établis à travers une banque de donnée établie par la SEROR
venant des données historique de l�entreprise et l�expérience de cette dernière dans le
domaine des infrastructures.
4. Suivi des travaux
4.1. Définition
Le suivi est l'instrument permettant de mesurer les écarts entre l'estimation réalisée dans
l'offre, des coûts et délais prévisionnels et des coûts et délais effectifs ou réel du chantier.
C'est grâce à cette évaluation que l'entreprise sait de quelle marge financière ainsi que le
temps dont elle dispose pour gérer et terminer le chantier.
Le suivi de chantier peut donc être défini par la description suivante: il représente
l'ensemble des mesures et des paramètres à prendre et surveiller afin que la réalisation
d'une prestation de l'entreprise se réalise de la meilleure manière.
4.2. Objectifs
· Comprendre l�importance et l�utilité du suivi et évaluation des initiatives d'un chantier jeune;
· Identifier les outils nécessaires au bon suivi-évaluation d�un chantier jeune;
· Reconnaître l�adoption d�une démarche axée sur les résultats dans la réussite d�un
chantier jeune;
· Comprendre l�importance de la capitalisation des acquis d�un chantier jeune;
· Respect des délais;
· Contrôle du planning;
· Gestion du matériel et son utilisation.
Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
80
MERAD - TALEB
4.3. Planification du suivi
4.3.1. Activités
· Rôle et responsabilité des participants, Prévoir Qui /quand/fréquence pour vérifier que chaque participants joue comme prévu son rôle et responsabilité.
· Réunions, Prévoir les dates exactes, le responsable et la fréquence d�organisation des
réunions d�informations de tous les participants de l�évolution des activités.
4.3.2. Budgétaires
· Coût/Dépenses réelles, Prévoir Qui/quand/fréquence pour vérifier l�exécution du
budget.
· Ecart max de déplacement, Prévoir selon chaque activité, les écarts de déplacement autorisés entre coût et dépenses réelles.
4.4. Exécution du plan de suivi
4.4.1. Activités
· Rôle et responsabilité des participants, S�assurer régulièrement que chaque
participants joue, comme prévu, son rôle et assume sa responsabilité. Identifier les dérives et trouver des solutions.
· Réunions, S�assurer que les réunions prévues se tiennent à la date et fréquence prévue.
· Système d�information, S�assurer que tous les participants sont au même niveau
d�information.
4.4.2. Budgétaires
· Coût/Dépenses réelles, S�assurer qu�il y ait pas un grand écart entre la ligne
budgétaire prévue et celle exécutée.
· Réallocation des fonds, En cas où les fonds alloués pour la réalisation d�une activité
ne sont pas dépensés, prendre des mesures pour les réaffecter sur une autre activité.
4.4.3. Les principales questions auxquelles le suivi tente de répondre
· Les résultats prédéterminés sont-ils en adéquation avec ce qui a été planifié ?
· Quels sont les problèmes, risques et défis, actuels ou à venir dont il faut tenir compte pour garantir la réalisation des résultats ?
· Quelles sont les décisions à prendre concernant les changements à apporter aux activités en cours pour les étapes à venir ?
· Les activités planifiées et exécutés sont-ils toujours pertinents pour la réalisation des effets envisagés pour le chantier ?
Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
81
MERAD - TALEB
CONCLUSION
Pour réaliser un projet en utilisant le management de projet il faudrait tout d'abord planifier
et ordonnancer le projet. La planification et l'ordonnancement d'un projet sont initialisés au
début et mise à jour pendant toute sa durée de vie. Un même projet peut faire l'objet de
plusieurs plannings : un planning global et ou un planning détaillé. L'ensemble de ces
plannings permet de gérer les principales tâches du projet.
Un projet routier tel qu'une trémie comporte généralement un grand nombre de taches
avec des ressources importantes, où il faut les réaliser dans les délais impartis et selon un
agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est l'outil nécessaire qui permet de
planifier et d'ordonnancer un projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement.
La gestion de projet est une discipline complexe impliquant de nombreux acteurs, sous-
traitants et parties prenantes, et nécessitant le transport, l�approvisionnement et la livraison
d�équipement et de matériel. Dans ce contexte, les délais d�approvisionnement et les
problèmes de capacité de stockage peuvent entraîner des dépassements de coûts et des
retards dans le déroulement du projet. En dépit des efforts accomplis pour développer des
outils efficaces pour la gestion de projet, les contraintes de livraison et d�approvisionnement
de matériel sont souvent traitées, lors de la phase de planification de projet, de façon
manuelle par le gestionnaire de projet.
Figure 3.8. Etapes de suivi de chantier
Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
82
MERAD - TALEB
Ce chapitre nous a montré les étapes utilisées en pratique pour la gestion de projet qui dans
notre cas est la trémie de Chetouane. On a décortiqué le projet en plusieurs tâches afin d'en
faire un planning, qui nous a aidé à savoir qu�elles sont les tâches critiques ainsi que celles
qui ont la marge libre. Ces dernières nous ont permis de connaître la durée totale de la
trémie.
" IN SKATING OVER
THIN ICE OUR SAFETY
IS IN OUR SPEED "
RALPH WALDO
EMERSON
Chapitre 04
INTRODUCTION
Les problèmes d�accélération de projet sont aujourd�hui non seulement d�actualité mais
aussi très importants, tant pour la compétitivité des organisations de classe mondiale que
pour les petites et moyennes entreprises et industries. Malheureusement, sur la question du
compromis nécessaire pour rencontrer les durées accélérées à moindre coût, lors de la
réduction du délai de projet (Crashing), sans affecter négativement la qualité des livrables,
l�unanimité est loin d�être réalisée tant les controverses sont multiples.
La gestion de projet veut dire avant tout obligation de résultats. Dans cette obligation de
résultats, la clé de la bonne performance se trouve dans la maîtrise des étapes et processus
de réalisation d�un projet. Les méthodes de réduction du délai de projet figurent au nombre
de ces processus auxquels le gestionnaire doit recourir quotidiennement, dans sa quête
d�efficience et d�efficacité, afin de répondre aux exigences et directives des parties
prenantes au projet. Avec les progrès scientifiques et techniques enregistrés de nos jours,
ces exigences deviennent multiples, fréquentes et de plus en plus complexes. Ceci fait de la
réduction du délai de projet un problème de plus en plus incontournable, crucial, pertinent,
actuel, objectivement posé et à résoudre.
MANAGEMENT DE LA REDUCTION DE
LA DUREE D'UN PROJET (CRASHING)
4
Chapitre 4 CRASHING
85
MERAD - TALEB
La recherche en réduction du délai de projet est par conséquent une aventure passionnante.
C�est par conséquent cette passion et la détermination de contribuer à l�avancement des
connaissances dans ce domaine précis qui nous ont conduits à nous y intéresser à travers ce
chapitre, le compromis durée/ressource en gestion de projet dans un contexte de
multiplicité des ressources et augmentation des coûts par conséquent.
Ce chapitre porte sur certaines stratégies à déployer pour réduire la durée d'un projet avant
son élaboration ou en cours d'exécution. Les options disponibles dépendent des contraintes.
Il y a plus de méthodes de réduction du délai d'un projet lorsqu'il n'y a pas de contraintes de
ressources que lorsqu'on on ne peut pas dépasser le budget initial.
I. LES RAISONS QUI JUSTIFIENT LA REDUCTION DU DELAI
D'UN PROJET
Il y a peu de circonstances dans lesquelles un gestionnaire de projet ou un maitre d'�uvre
ne souhaiterait pas réduire le délai d'un projet. Il est possible de comprimer (réduire la
durée) la durée d'une activité critique, mais il en résulte presque toujours une augmentation
des coûts directs. Le gestionnaire fait alors face à un dilemme entre le coût et la durée :
vaut-il la peine de réduire la durée compte tenu des coûts supplémentaires que cette
mesure occasionne ? Dans ce genre de situation, on s'efforce généralement de réduire le
chemin critique qui détermine la date d'achèvement du projet.
Il existe de nombreuses bonnes raisons pour réduire le délai d'un projet. L'une d'elles est la "
date d'achèvement imposée ".
On établit la durée du projet à l'étape de la conception, avant même qu'un calendrier
détaillé ou non détaillé de toutes les activités qu'il comprend ait été fixé. Malheureusement
cette pratique très courante entraîne presque toujours des coûts plus élevés que si l'on avait
effectué une planification minutieuse à l'aide de méthodes efficaces et peu coûteuses. De
plus, une date d'échéance compromet parfois la qualité. Par-dessus tout, les participants au
projet tiennent rarement compte des coûts accrus liés aux dates d'échéance imposées. Et
pourtant, les durées imposées demeurent le lot quotidien des gestionnaires de projet.
Dans les accords de partenariat, les contrats avec responsabilité de réalisation peuvent
rendre la réduction de la durée d'un projet profitable, généralement autant pour
l'entrepreneur que pour le client.
Chapitre 4 CRASHING
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MERAD - TALEB
Des délais imprévus attribuables, par exemple, à des conditions météorologiques
défavorables, à des défauts de conception ou à des pannes de matériel, causent des retards
important en cours de projet. Réduire la durée d'un projet dans ce cas serait tout aussi
pertinent. En général, pour rattraper le temps perdu, on comprime la durée de certaines
activités critiques restantes. Il faut alors comparer les coûts supplémentaires de ce
rattrapage à ceux d'un retard.
On comptabilise parfois des sommes très élevées à titre de coûts indirects ou de coûts liés
au fonds commercial avant même le début du projet. Le cas échéant, la prudence exige
d'examiner les coûts directs d'une compression du chemin critique par rapport à des
économies sur les coûts indirects ou du fonds commercial. E général, il est possible que
certaines activités du chemin critique puissent être réduites pour un investissement
supplémentaire moindre que l'économie des frais généraux quotidiens. Dans certaines
conditions, on réalise ainsi des économies considérables en courant peu de risques.
A certain moment, il importe de réaffecter le personnel ou le matériel clé à de nouveaux
projets. Dans ce contexte, on compare le coût de la compression du projet aux coûts liés au
fait de ne pas remettre en disponibilité le personnel ou l'équipement essentiel.
II. QUELQUES METHODES POUR ACCELERER L'EXECUTION
D'UN PROJET
Le gestionnaire de projet dispose de plusieurs méthodes efficaces pour comprimer des
activités précises d'un projet lorsqu'il n'y a aucune contrainte de ressources.
1. L'ajout de ressources
L'affectation de personnel ou de matériel supplémentaires aux activités constitue l'une des
méthodes les plus couramment employées pour réduire la durée d'un projet. Il y a toutefois
des limites à la rapidité que l'on peut acquérir grâce à un ajout de personnel. Doubler le
nombre des effectifs ne réduira pas nécessairement le temps d'exécution de moitié. Cette
relation se vérifie seulement lorsque les tâches peuvent être divisées de façon à ce que le
besoin de communication entre les travailleurs devienne minimal.
En général, l'ajout de personnel a pour effet d'augmenter les exigences en matière de
communication pour coordonner les efforts de chacun. Supposons, par exemple, que l'on
double l'effectif d'une équipe en y ajoutant deux travailleurs. Il faudra six fois plus de
communication à deux qu'il n'en fallait dans l'équipe initiale de deux employés. Non
seulement faut-il plus de temps pour coordonner le travail et gérer, une équipe plus grande,
Chapitre 4 CRASHING
87
MERAD - TALEB
mais on doit aussi calculer un délai supplémentaire pour assurer la formation des nouveaux
venus et pour les amener à accélérer l'exécution de leurs tâches dans le projet. Le résultat
final est exprimé comme suit dans la loi de Brooks : ajouter de la main-d'�uvre à un projet
de logiciel qui a pris du retard ne fait que retarder ce projet d'avantage.
Frederick Brooks a formulé ce principe en se basant sur sa propre expérience à titre de
gestionnaire du projet du logiciel "Système 360 d'IBM" au début des années 1960. Des
recherches subséquentes ont démontré que l'ajout de personnel à un projet qui a pris du
retard n'accentue pas nécessairement ce retard. L'important est de s'assurer que les
employés nouvellement ajoutés soient affectés tôt dans le projet de façon qu'il y ait
suffisamment de temps pour rattraper le retard lorsqu'ils auront été pleinement intégrés au
projet.
2. L'impartition des tâches d'un projet
L'impartition d'une activité constitue également une méthode courante qui permet de
réduire la durée d'un projet. Le sous-traitant a parfois accès à une technologie plus évoluée
ou à des compétences supérieures qui permettent d'accélérer l'exécution de cette activité.
L'impartition pour faire exécuter une tâche à la pelle rétrocaveuse, par exemple, permettrait
de réaliser en deux heures ce qu'une équipe de travailleurs mettrait deux jours à faire.
La sous-traitance libère également des ressources susceptibles d'être affectées à une activité
critique, ce qui devrait idéalement avoir pour résultat de raccourcir la durée du projet.
3. La planification d'heures supplémentaires
La façon la plus simple d'ajouter de la main-d'�uvre à un projet ne consiste pas à engager
davantage de personnel, mais à planifier des heures supplémentaires. Lorsqu'une équipe
travaille 50 heures par semaine au lieu de 40, ses membres peuvent accomplir 25 % plus de
travail. Grâce à cette forme de planification, on évite les coûts supplémentaires de
coordination et de communication inhérents à l'ajout de nouveaux venus. Quand les
employés concernés sont des travailleurs salariés, il n'y a pas nécessairement plus de coûts
réels associés au travail supplémentaires. En outre les employés qui travaillent après les
heures normales sont moins susceptibles d'être distraits de leur tâche.
Les heures supplémentaires comportent aussi des inconvénients. En premier lieu, l'employé
payé à 'heure voit son taux majoré de 50% pour les heures de travail effectuées au-delà de
l'horaire normal; ce taux passe à 100% les fins de semaine et les congés fériés. En outre, le
recours aux heures supplémentaires de façon continue implique parfois des "coûts"
immatériels comme des raisons personnelles, le syndrome d'épuisement professionnel ou
encore un roulement de personnel plus élevé. Cette dernière mesure se révèle un problème
Chapitre 4 CRASHING
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MERAD - TALEB
organisationnel crucial lorsqu'il y a une pénurie de travailleurs. De plus, on simplifie
beaucoup les choses en supposant que, sur une longue période, un employé est aussi
productif pendant sa onzième heure de travail que pendant la troisième. Il y a des limites
naturelles à la capacité humaine. Le travail supplémentaire prolongé peut en faire entrainer
un déclin global de la productivité lorsque la fatigue s'installe.
Malgré leurs inconvénients possibles, les heures supplémentaires et les longues heures de
travail demeurent généralement la solution privilégiée pour accélérer l'exécution d'un
projet, en particulier lorsque les membres de l'équipe sont des employés salariés.
4. L'établissement d'une équipe de projet de base
La rapidité constitue l'un des avantages de l'équipe de projet autogérée pour exécuter un
projet. En affectant des professionnels à plein temps à un projet, on évite les coûts cachés de
l'affectation multiple qui force les employés à jongler avec les demandes de multiples
projets. Les professionnels peuvent alors concentrer toute leur attention sur un projet
particulier. Une telle concentration crée un objectif commun qui cimente un ensemble de
professionnels aux compétences diverses à l'intérieur d'une équipe d'une grande cohésion
capable d'accélérer l'exécution d'un projet.
5. Une exécution en deux phases-rapidement et correctement
Lorsqu'on est pressé, on peut d'abord tenter d'élaborer une solution rapide et sommaire à
court terme puis reprendre le travail et le faire correctement dans une deuxième phase.
IL existe moins de solutions pour le gestionnaire qui désire accélérer l'exécution d'un projet
lorsqu'il n'y a aucune ressource supplémentaires disponible ou que son budget est très
limité.
6. La construction en régime accéléré
Il s'avère parfois possible de modifier les liens de dépendances du réseau d'un projet de
manière que les activités critiques soient effectuées en parallèle plutôt que de façon
séquentielle. Cette solution de rechange se révèle utile, mais uniquement lorsque la
situation s'y prête. Lorsqu'on analyse cette possibilité, on est surpris d'observer jusqu'à quel
point les membres de l'équipe de projet peuvent faire preuve d'imagination dans la
découverte de moyens pour restructurer des activités séquentielles de façon parallèle.
Chapitre 4 CRASHING
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MERAD - TALEB
7. La chaîne critique
En tant que méthode de gestion, la chaîne critique est conçue pour accélérer l'exécution des
projets. La méthode de la chaîne critique requiert beaucoup de formation et un changement
dans les habitudes et les points de vue impossibles à obtenir rapidement. Bien que certains
rapports aient indiqué des gains immédiats, en particulier sur le plan des durées d'exécution,
il faut probablement un engagement à long terme des gestionnaires pour tirer tous les
avantages possibles de cette façon de procéder.
8. La réduction du contenu du projet
La réaction la plus courante au problème des dates d'échéance impossibles à respecter
consiste probablement à réduire le contenu du projet ou à en atténuer l'importance.
Invariablement, cette solution a pour effet de réduire l'aspect fonctionnel du projet.
Pour restreindre le contenu d'un projet sans en diminuer la valeur, il faut réévaluer ses
véritables spécifications. En prévision de scénarios optimistes se déroulant sans anicroche,
les concepteurs ajoutent généralement des exigences souhaitables mais non essentielles. Il
s'agit alors d'expliquer la situation au client ou aux commanditaires du projet et de préciser
que, si le contenu du projet reste tel que, l'échéance devra être retardée. Ceux- ci devront
alors accepter un délai ou investir davantage pour accélérer le processus. S'ils refusent l'une
ou l'autre solution, il faudra avoir eux une sérieuse discussion visant à déterminer les
caractéristiques essentielles et les éléments qu'ils sont prêts à sacrifier pour que la date
d'échéance du projet soit respectée. Un réexamen plus approfondi des caractéristiques peut
même améliorer la valeur du projet en permettant de l'exécuter plus rapidement et à un
moindre coût que prévu.
Le calcul des économies d'une réduction du contenu d'un projet commence avec la structure
de découpage du projet (WBS). Une diminution de l'aspect fonctionnel signifie que l'on peut
réduire, voire éliminer, certaines tâches, des livrables ou des spécifications requises. Il faut
retrouver ces tâches dans la planification et effectuer les changements qui s'imposent. Le
planificateur devrait se concentrer sur les modifications apportées aux activités du chemin
critique.
Chapitre 4 CRASHING
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MERAD - TALEB
9. Un compromis sur la qualité
On a toujours le chois de réduire la qualité, mais cette décision est rarement acceptable et
rarement adopté. Lorsqu'on sacrifie la qualité, il est possible de réduire la durée d'une
activité du chemin critique.
En pratique, pour la compression des projets, on se sert généralement de la planification
d'heures supplémentaires, de l'impartition et de l'ajout de ressources. Chacune de ces
solutions permet de conserver l'essence du plan initial. Les solutions qui comportement une
modification du plan de projet original sont l'exécution en deux phases, la construction en
régime accélérer et l'exécution du projet par phases. Pour assurer l'efficacité de ces
techniques la révision, du contenu du projet, des besoins des clients et de la durée, s'avère
très importante.
III. L'ANALYSE COUT-DUREE D'UN PROJET
Rien ne laisse croire que la nécessité de réduire la durée des projets disparaîtra. Le
gestionnaire de projet doit donc relever le défi d'utiliser une méthode rapide et logique pour
comparer les profits associés à cette réduction aux coûts qui en découlent. Faute de
méthodes logiques et fiables, il est difficile d'isoler les activités susceptibles d'influer le plus
sur la réduction de la durée du projet tout en maintenant les coûts au minimum. Il existe une
procédure pour déterminer les coûts de la réduction de la durée d'un projet qui permet de
comparer ces coûts avec les avantages financiers d'une exécution accélérée. Cette méthode
exige une collecte des coûts directs et indirects des durées précises d'un projet. On examine
les activités critiques et on recherche celles dont le coût direct est le moins élevé et qui
seraient susceptibles de diminuer la durée du projet. On calcule ensuite le coût total des
durées et on le compare avec les profits qui résultent d'une réduction de temps, avant
même le début du projet ou pendant qu'il est e cours.
1. L'explication des coûts d'un projet
Les catégories générales des coûts associés à un projet sont présentées à la figure 4.1 ci-
dessous. Le coût total de chaque durée correspond à la somme des coûts directs et indirects.
Les coûts indirects s'accumulent tout au long du cycle de vie d'un projet. Par conséquent,
toute réduction de la durée du projet entraîne une diminution de ces coûts.
Dans ce diagramme, les coûts directs augmentent à un taux croissant à mesure que la durée
du projet diminue par rapport au calendrier initial. Grâce à l'information que fournit un
diagramme de ce type, le gestionnaire de projet est en mesure d'évaluer rapidement toutes
les possibilités telles que le respect du délai de mise sur le marché. Toutefois, il faut analyser
Chapitre 4 CRASHING
91
MERAD - TALEB
plus en profondeur les coûts directs et indirects avant d'expliquer comment procéder pour
obtenir les renseignements nécessaires à l'élaboration d'un diagramme semblable à celui de
la figure 4.1.
Figure 4.1. Diagramme coût-durée d'un projet
Chapitre 4 CRASHING
92
MERAD - TALEB
1.1. Les coûts indirects d'un projet
Les coûts indirects comprennent habituellement des frais généraux comme la supervision,
l'administration, les consultants et les intérêts. Il est impossible d'associer ces coûts à un lot
de travaux ou à une activité particulière, d'où leur nom. Ils varient directement en fonction
du temps écoulé. Autrement dit, toute réduction de la durée en fonction devrait se traduire
par une diminution de ces charges. Si les frais quotidiens des honoraires des chefs de projets
d'une entreprise de réalisation s'élèvent 10.000 DA, par exemple, toute réduction de la
durée du projet représentera une économie de 10.000 DA par jour. Lorsque les coûts
indirects constituent un pourcentage important du total des coûts d'un projet, des
compressions de la durée représentent des économies très réelles, à condition que les
ressources indirectes soient utilisées ailleurs.
1.2. Les coûts directs d'un projet
Les coûts directs correspondent généralement à la main-d'�uvre, aux matières, au matériel
et parfois à la sous-traitance. On les attribue directement à un lot de travaux ou à une
activité, d'où leur nom. Idéalement, ces coûts qui s'accumulent pendant la durée d'une
activité représentant les coûts de revient optimaux, c'est-à-dire des coûts générés par des
méthodes efficaces et peu coûteuses pour une durée normale. Quand les durées de projet
sont imposées, il est possible que les coûts directs ne correspondent plus à des méthodes
efficaces et peu coûteuses. En effet, les coûts occasionnés par une date d'échéance imposée
sont plus élevés que les coûts de la durée d'un projet établis d'après des délais normaux
pour les activités. Comme on suppose que le calcul des coûts directs se fait en fonction de
méthodes efficaces et de durées normales, toute réduction de la durée d'une activité devrait
avoir pour effet de les faire augmenter. La somme des coûts de toutes les lots de travaux ou
de toutes les activités représente le totale des coûts directs d'un projet.
La principale difficulté à la quelle il faut faire face quand il s'agit de recueillir l'information
requise pour tracer un diagramme semblable à celui de la figure 4.1 consiste à calculer le
coût direct et la réduction de chaque activité critique puis à déterminer le coût direct total
de la durée du projet à mesure que l'on comprime la durée de l'ensemble. Pour ce faire, il
faut choisir les activités critiques dont la compression coûte le moins cher. Le diagramme de
la figure 4.1 laisse supposer qu'il existe toujours un point optimal coût-durée. Toutefois,
cette hypothèse se vérifie uniquement quand la réduction du calendrier génère des
économies de coûts indirects qui dépassent les coûts directs engagés. En pratique,
cependant, il y a presque toujours des activités pour lesquelles les coûts directs liés à une
compression se révèlent inférieurs aux indirects.
Chapitre 4 CRASHING
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MERAD - TALEB
IV. LA CONSTRUCTION D'UN DIAGRAMME COUT-DUREE
D'UN PROJET
La construction du diagramme coût-durée d'un projet comporte trois grandes étapes.
· Déterminer le total des coûts directs pour les durées de projet choisies.
· Déterminer le total des coûts indirects pour les durées de projet choisies.
· Calculer la somme des coûts directs et indirects de ces durées.
L'utilisation du diagramme permet de comparer les possibilités de coûts supplémentaires en
vue de déterminer des bénéfices. On examine maintenant ces étapes en détail.
1. Déterminer les activités dont la durée doit être réduite
La tâche la plus difficile dans la construction d'un diagramme coût-durée consiste à
déterminer le total des coûts directs pour des durées de projet précises à l'intérieur d'une
fourchette pertinente. La principale préoccupation concerne le choix des activités à
raccourcir et le degré de réduction. Essentiellement, le gestionnaire cherche les activités
critiques dont la réduction entrainera le plus petit accroissement de coût par unité de
temps. Le raisonnement qui sous-entend son choix repose sur l'établissement de la durée
normale et de la durée réduite de ces activités et des coûts qui y correspondent. La durée
normale d'une activité résulte de l'emploi de méthodes efficaces, réalistes et peu coûteuses
pour son exécution dans des conditions normales. La réduction d'une activité porte le nom
de compression. La durée la plus courte possible pour la réalisation d'une activité estimée de
façon réaliste est désignée sous le nom de durée d'exécution minimale. Le coût direct
correspondant à la réalisation d'une activité à l'intérieur de sa durée minimale est un coût de
réduction. Le gestionnaire se renseigne sur les durées, les coûts de revient rationnels et les
coûts de réduction auprès du personnel qui connait le mieux ces activités. Le diagramme
coût-durée hypothétique d'une activité est illustré à la figure 4.2 ci-dessous.
L'activité a une durée normale de 10 unités de temps pour un coût de 400 $. Sa durée
d'exécution minimale est de 5 unités de temps à un coût de réduction de 800 $.
L'intersection entre la durée normale et le coût de revient rationnel représente le coût peu
élevé et le début au plus tôt initial. Le point de réduction représente la durée maximale à
laquelle cette activité peut être comprimée. La droite en gras qui relie les points normaux et
de compression indique la pente, d'après laquelle, par hypothèse, le coût de réduction de la
durée de cette activité est constant par unité de temps.
Chapitre 4 CRASHING
94
MERAD - TALEB
Quelques hypothèses qui sous-tendent l'utilisation de ce diagramme.
· La relation entre le coût et la durée est linéaire.
· La durée normale suppose que l'on se sert de méthodes efficaces et peu coûteuses
pour effectuer l'activité.
· La durée minimale correspond à une limite - il s'agit de la plus grande réduction de
durée possible dans des conditions réalistes.
· La pente représente le coût par unité de temps.
· Toutes les diminutions de la durée doivent avoir lieu dans les limites des durées
normales et minimales.
Lorsqu'il connait la pente du coût des activités, le gestionnaire peut comparer et choisir les
activités critiques susceptibles d'être raccourcies. Plus la pente est faible, moins il en coûte
pour réduire l'activité d'une unité de temps. Plus la pente est forte, plus le coût de la
réduction d'une unité de temps augmente. On calcule le coût par unité de temps ou la
pente de toute activité à l'aide de l'équation suivante :
Figure 4.2. Diagramme d'une activité
Chapitre 4 CRASHING
95
MERAD - TALEB
Pente des coûts = = = 80 $ par unité de temps
A la figure 4.2, l'évaluation correspond à l'axe des y (les coûts) et la distance, à l'axe des x (la
durée). La droite des coûts a une pente de 80 $ pour chaque unité de temps soustraite de la
durée de l'activité. La limite de réduction de la durée est de cinq unités de temps. La
comparaison des pentes de toutes les activités critiques permet de déterminer les activités
qu'il faudrait raccourcir pour minimiser le total des coûts directs. Lorsqu'on dispose d'un
calendrier préliminaire du projet (ou d'un calendrier en préparation) dans lequel toutes les
activités sont inscrites au moment de leur début au plus tôt, le processus de recherche des
activités critiques susceptibles d'être comprimées peut commencer. Il faut alors calculer le
total des coûts directs de chaque durée réduite du projet.
Exemple
La figure 4.3a illustré ci-dessous, présente les durées, les coûts de revient rationnels et les
coûts de réduction de chaque activité, la pente et la limite de la réduction de durée, le totale
des coûts directs ainsi que le réseau du projet ayant une durée de 25 unités de temps. On
note que le totale des coûts directs pour la durée de 25 unités s'élève à 450 $. Il s'agit d'un
point d'ancrage à partir duquel on enclenche le processus de compression des chemins
critiques et de détermination du total des coûts directs de chaque durée de moins de 25
unités de temps. La compression de durée maximale d'une activité correspond à la
différence entre la durée normale de l'activité et son point limite de réduction.
Pente des coûts = =
Chapitre 4 CRASHING
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MERAD - TALEB
Par exemple, on peut raccourcir l'activité D de sa durée normale de 11 unités jusqu'à un
point limite de réduction de 7 unités, soit un maximum de 4 unités de temps. On calcule la
pente positive de l'activité D comme suit :
Pente = = = 25 $ par unité réduite
Le réseau indique que le chemin critique se compose des activités A,D,F et G. Comme il est
impossible de réduire la durée de l'activité G, on a encerclé l'activité A, car il s'agit de
l'activité dont le coût de réduction est le moindre. Autrement dit, sa pente (20 $) a une
valeur moins élevé que la pente des activités D et F (25 $ et 30 $, respectivement). En
réduisant l'activité A d'une unité, on raccourcit la durée du projet à 24 unités, mais on
augmente le total des coûts directs à 470 $ (450 $ + 20 $). La figure 4.3b illustre ces
Figure 4.3. Exemple de compromis coûts-durée
Chapitre 4 CRASHING
97
MERAD - TALEB
changements. On a réduit la durée de l'activité A de deux unités de temps. La lettre "X"
indique qu'il est impossible de la raccourcir davantage. On a encerclé l'activité D afin
d'indiquer que sa compression serait la moins coûteuse de toutes (25 $) pour raccourcir la
durée de projet à 23 unités de temps. Comme l'illustre la figure 4.4a ci-dessous, les coûts
directs du projet pour une durée de 23 unités de temps s'élève à 495 $.
Le réseau du projet de la figure 4.4a comporte maintenant deux chemins critiques A,C,F et G
et A,D,F et G. Pour réduire la durée du projet à 22 unités de temps, il faudrait raccourcir la
durée de l'activité F. On l'a donc encerclée dans le réseau. Ce changement est illustré à la
figure 4.4b. Les coûts directs d'un projet d'une durée de 22 unités s'élèveraient à 525 $.
Cette réduction a fait apparaître un troisième chemin critique composé des activités A,B,E et
G. Toutes les activités sont maintenant critiques. La méthode la moins coûteuse pour réduire
la durée du projet à 21 unités est une combinaison des activités (encerclées) C, D et E qui
coûtent respectivement 30 $, 25 $ et 30 $. Toutefois, cette combinaison augmente à 610 $ le
Figure 4.4. Exemple de compromis coûts-durée (suite)
Chapitre 4 CRASHING
98
MERAD - TALEB
total des coûts. Les résultats de ces changements sont illustrés à la figure 4.4c. Bien qu'il soit
encore possible de comprimer certaines activités (celles dont la durée n'est pas suivie d'un
"X"), aucune d'entre elles, individuellement ou en combinaison, ne permettrait de parvenir à
une réduction de la durée du projet.
Après avoir déterminé le total des coûts directs des durées du projet, on passe à l'étape
suivante qui consiste à recueillir les coûts indirects de ces mêmes durées. Ces coûts
prennent généralement la forme d'un taux journalier, et on peut les obtenir facilement
auprès du service de comptabilité. La figure 4.5 ci-dessous, présente les coûts directs, les
coûts indirects et les coûts du projet. Ces coûts ont été reportés dans le diagramme de la
figure 4.6 ci-dessous. D'après ce diagramme, la combinaison optimale coût-durée est de 22
unités de temps et de 775 $. En supposant que le projet s'exécute tel que prévu, tout écart
par rapport à cette durée augmentera les coûts du projet. La réduction de 25 à 22 unités de
temps est possible car, dans cette fourchette, la pente absolue des coûts indirects a des
valeurs supérieures aux valeurs de la pente des coûts directs.
Figure 4.5. Sommaire des coûts en fonction de la durée
Chapitre 4 CRASHING
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MERAD - TALEB
Figure 4.6. Diagramme coût-durée du projet
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6
Chapitre 4� CRASHING
102
MERAD - TALEB
Durée de projet Coûts directs + Coûts indirects = Coûts totaux
152 399 851,938 250 000,000 649 851,938
151 399 852,528 240 000,000 639 852,528
150 399 853,541 230 000,000 629 853,541
149 399 858,874 220 000,000 619 858,874
148 399 874,874 210 000,000 609 874,874
147 399 877,160 200 000,000 599 877,160
146 399 880,520 190 000,000 589 880,520
145 399 884,520 180 000,000 579 884,520
144 410 941,663 170 000,000 580 941,663
Tableau 4.2. Sommaire des coûts en fonction de la durée
Figure 4.7. Diagramme coût-durée de la trémie
Chapitre 4� CRASHING
103
MERAD - TALEB
Remarque
Le tableau 4.1 ci-dessus, représente toutes les taches du projet en fonction des coûts directs
initial pour une durée normale du projet, ainsi que le coût direct pour une durée minimal de
ce dernier.
La soustraction des coûts de durée minimale et des coûts de durée normale sur la différence
entre les deux nous donne la pente des coûts. Prenons l'exemple de la tache 1.4
(Approvisionnement en matériels):
Pente = = 1 013 DA par unité de temps réduite
La figure 4.7 représente les trois courbes des différents coûts totaux, directs et indirects par
rapport à la durée.
Les coûts totaux sont d�ordre décroissant, par contre le point optimal est le point où la
somme du coût direct et indirect est inferieur à celui d�avant et à celui d�après.
On remarque que le point optimal est à 145 jours, ce qui implique que la durée minimale de
la réalisation de ce projet est de 145 jours.
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Chapitre 4� CRASHING
105
MERAD - TALEB
VI. QUE FAIRE SI C'EST LE COUT ET NON LE TEMPS QUI
POSE UN PROBLEME ?
De nos jours, dans un monde où les activités se déroulent à un rythme effréné, on semble
accorder une grande importance à la rapidité d'exécution. Néanmoins, les entreprises
recherchent toujours des moyens de faire les choses à peu de frais. C'est le cas, en
particulier, pour les projets basés sur des soumissions à prix ferme où la marge bénéficiaire
dépend de la différence entre le montant de la soumission et le coût réel du projet. Dans ce
contexte, chaque dollar économisé est un dollar de plus dans la caisse de l'entreprise.
Parfois, pour obtenir un contrat, les entreprises font des soumissions qui leur confèrent peu
de marge de man�uvre, d'où une pression supplémentaires pour restreindre les coûts. Dans
d'autres cas, des mesures incitatives d'ordre financier sont liées au plafonnement des coûts.
Même dans les situations où les coûts sont transférés aux clients, il existe une pression
visant à le réduire. En effet, les dépassements de coûts indisposent les clients et peuvent
nuire aux futures occasions d'affaires. Il est possible d'établir des budgets fixes ou de les
restreindre. Lorsque le fonds pour éventualités est à sec, on doit compenser les
dépassements de coûts par de la rigueur dans l'exécution du reste des activités.
La réduction de la durée d'un projet peut aboutir à des dépenses qui se traduisent par des
heures supplémentaires rémunérées, l'embauche de personnel supplémentaire et
l'utilisation de matières ou de matériel plus couteux. À l'inverse, une prolongation de la
durée d'un projet génère des économies de coût quand elle permet l'emploi d'une main-
d'�uvre moins nombreuse et moins qualifiée (moins coûteuse) ainsi que l'utilisation d'un
matériel et de matières à meilleur prix. Les solutions les plus couramment utilisées pour
réduire les coûts sont les suivantes :
1. Une réduction du contenu du projet
De même qu'il est possible d'économiser du temps en réduisant le contenu d'un projet, on
peut réaliser des économies importantes en livrant un produit ou un service inférieur à ce
qui était initialement prévu. Le calcul des économies liées à la réduction du contenu d'un
projet commence au moment de l'élaboration du WBS. Toutefois, comme te temps n'est
plus en cause, il n'est pas nécessaire de concentrer son intention sur les activités critiques.
2. L'impartition d'activités ou de l'ensemble de projet
Lorsque les estimations dépassent le budget, il est logique non seulement de réexaminer le
contenu du projet, mais aussi de chercher des moyens moins coûteux de l'exécuter. Le cas
Chapitre 4� CRASHING
106
MERAD - TALEB
échéant, il s'avérerait plus rentable d'impartir des segments ou même l'ensemble d'un projet
plutôt que de compter sur des ressources internes, en offrant des taches à une concurrence
externe sur le prix. Les sous-traitants spécialisés jouissent souvent d'avantages
exceptionnels, comme des rabais importants sur l'achat de grandes quantités ou la
possession d'équipement pouvant effectuer le travail plus rapidement et à meilleur prix que
celui de la plupart des entreprises. Les coûts indirects et les coûts de main-d'�uvre de ces
sous-traitants peuvent aussi être moins élevés.
CONCLUSION
Des dates d'échéance imposées, des considérations en matière de délai de mise en marché,
des contrats avec responsabilité de réalisation, des besoins en ressources clés, des coûts
indirects élevés ou des retards imprévus justifient tous la nécessité de réduire la durée d'un
projet. Ces circonstances, très courantes en pratique, donnent lieu à ce que l'on appelle des
décisions de compromis coût-durée. Le présent chapitre nous a permis de décrire une
procédure logique et formelle pour évaluer les situations exigeant de réduire la durée d'un
projet. La compression de la durée d'un projet augmente le risque d'un retard. Le point
jusqu'auquel il faut réduire la durée d'un projet, de sa durée normale à un point optimal,
dépend de la sensibilité de son réseau. Un réseau de projet sensible comporte plusieurs
chemins critiques. Il faut faire preuve d'une grande prudence dans la réduction d'un réseau
sensible pour éviter d'accroitre les risques inhérent au projet. À l'inverse, le réseau
insensible offre des possibilités d'économies de coût parfois importantes, car il permet
d'éliminer certains coûts indirects avec peu de risques en contrepartie.
Dans ce chapitre nous nous sommes concentrés sur la réduction de la durée de la trémie de
Chetouane. Pour cela on s'est concerté avec l'ingénieur de planification au sein de la SEROR,
et on est arrivé à décortiquer en détail toutes les taches. Ensuite on a pu définir celles qui
peuvent être réduites en terme de durée avec une légère augmentation du coût. Cela a été
possible en ajoutant des ressources humaines, matériels ainsi que des heures de travail
supplémentaires ont été nécessaires afin de parvenir à notre objectif.
CONCLUSION
" CHACUN DE NOUS DEVRAIT
SAVOIR CE QU'ATTENDENT NOS
CLIENTS AVANT QU'EUX MEMES NE
LE SACHENT "
DINESH K. GUPTA ET JAMBHEKAR
CONCLUSION
Ce travail, réalisé au sein de la faculté des sciences et technologie de l'université de Tlemcen,
nous a donné l'opportunité de mettre en �uvre la planification et l'ordonnancement d'un
futur projet de trémie. Ensuite, nous avons développé cette planification avec des approches
permettant de réduire la durée du projet, qui en ce moment met les entreprises en
concurrence.
La réduction de la durée de projet est basée sur l�ajout des ressources, qui sont des éléments
très importants dans un planning. L'utilisation et la disponibilité de ces derniers sont des
domaines où se posent des problèmes majeurs pour les gestionnaires de projet. En tenant
compte de ces deux éléments essentiels dans l'élaboration de la planification, ils peuvent
déceler les goulots d'étranglement potentiels avant le début du projet. Les gestionnaires
devraient prendre conscience des multiples conséquences d'une absence de planification en
ce qui concerne l'utilisation des ressources nécessaires à leurs projets.
Compte tenu des changements rapides de la technologie et de l'importance du temps de
livraison du projet, et le fait de déceler les problèmes d'utilisation et de disponibilité des
ressources avant même le début du projet permet d'économiser plus tard les coûts de
compression des activités. Il s'agit alors d'enregistrer rapidement tout écart de ressources
par rapport au plan et l'ordonnancement qui survient aux cours de la mise en �uvre du
projet et de prendre note de son effet. Sans cette capacité de mise à jour immédiate, il est
possible de ne pas découvrir le véritable effet négatif de la variation avant qu'elle soit
produite. En rattachant la disponibilité des ressources à un système gérant de multiples
projets et de multiples ressources, on est en mesure d'établir un processus de priorité
permettant de choisir les projets en fonction de leur contribution aux objectifs de
l'entreprise et de son plan stratégique.
On a adopté une stratégie pour réduire la durée d'un projet dans des contextes où les
ressources sont limitées ou non. L'accélération de notre projet a entrainé une augmentation
du coût en vue d'obtenir davantage de ressources.
CONCLUSION
109
MERAD - TALEB
Dans ce cas, il est essentiel que tous les acteurs en cause soient consultés et donnent leur
accord aux changements qui doivent être effectués. Il faut aussi prendre en considération la
différence entre la mise en �uvre d'activités susceptibles de réduire la durée d'un projet en
cours d'exécution par opposition à leur intégration à l'étape de la planification.
Dans le cadre de notre étude de planification du projet de la trémie de Chetouane,
l�intégration du management de projet et la réduction de sa durée, ont permis de le voir sur
tous ses angles ( Terrassement, assainissement, Béton), et d�en faire une décomposition
hiérarchique suivie d�un planning de travaux. L'outil de la réduction de la durée de projet
appelé le « CRASHING » nous a permis de comprimer la durée de réalisation. On est ainsi
passé d�un temps initialement planifié de 152 jours, à 145 jours avec une légère
augmentation du coût estimé.
Ce travail ouvre de grandes perspectives dans le domaine de la planification et de la
réalisation. En effet, il serait souhaitable et recommandable que les techniques utilisées
dans cette étude soient systématiquement intégrées au cours de la maturation d'un projet.
Mieux encore, il faudrait aller vers l'élaboration de procédures qui permettraient à la fois de
réduire le temps de réalisation sans incidence négative sur le coût.
BIBLIOGRAPHIE
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87,NLECTEUR+PSI,R197.200.168.41,FN consulté le 20/04/2014
ANNEXES
Situation de la trémie de Chetouane sur la RN22C
lamp
adaire
LE
GE
ND
E
Statio
n T
op
o
Arb
re
Reg
ard
Reg
ard A
.E.P
Reg
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13
96
10
.2934
79
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4.3
977
23
96
22
.7918
79
83
0.6
423
33
96
38
.6753
79
83
8.5
783
43
96
54
.5587
79
84
6.5
142
53
96
70
.8682
79
85
4.6
630
63
96
84
.7485
79
86
1.5
981
73
97
10
.8665
79
87
4.6
476
83
97
27
.2052
79
88
2.8
110
93
97
43
.5439
79
89
0.9
744
10
39
75
6.0
650
79
89
7.2
303
11
39
77
3.6
452
79
90
6.0
140
12
39
78
9.5
599
79
91
3.9
656
13
39
80
5.4
747
79
92
1.9
172
14
39
82
1.3
894
79
92
9.8
687
15
39
83
5.3
636
79
93
6.7
828
16
39
84
6.6
613
79
94
2.2
739
17
39
86
1.1
391
79
94
9.1
833
18
39
87
2.1
052
79
95
4.3
222
19
39
88
7.8
384
79
96
1.6
371
20
39
90
8.6
865
79
97
1.3
301
21
39
92
9.6
089
79
98
1.0
576
39
95
0.5
313
79
99
0.7
852
23
39
975.6
880
80
002.4
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39
98
6.5
694
80
00
7.5
405
25
26
40
00
1.0
780
80
01
4.2
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27
40
01
1.9
594
80
01
9.3
452
28
40
02
5.5
917
80
02
5.6
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29
40
04
7.4
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80
03
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40
06
9.3
347
80
04
6.0
209
31
40
07
7.3
026
80
04
9.7
254
32
40
08
9.5
239
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05
5.4
075
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40
10
1.7
452
80
06
1.0
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40
12
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80
07
1.0
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1.0
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80
12
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390
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40
26
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80
12
5.5
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40
28
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12
9.8
590
40
29
8.9
448
80
13
3.4
669
40
31
6.2
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80
13
6.1
170
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33
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80
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8.1
128
40
35
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500
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13
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36
5.4
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700.00
707.00
698.83
703.98709.96
696.00
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707.46
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704.14
704.11
704.05
703.78 703.59
703.64
703.68703.02
702.85702.78 702.75
702.49
702.14701.37
701.41
701.25
700.63
700.51
701.16700.98
700.03 700.03699.98
699.97
699.93699.85699.53
699.35
699.37
699.33 699.17700.08
699.18
699.41699.00
698.86698.77698.77
698.88698.84
697.96697.81
697.93
698.63
697.84697.99
698.35
698.34
698.33698.38
698.52
698.49698.60
698.70698.13
698.17698.25698.24
698.11 697.75
697.84 697.65
697.41
697.21
697.10
697.23696.07695.97
696.19696.18696.69696.70
694.79
694.83694.85
693.41
693.38
693.40
693.35
693.87
695.35
695.86
695.24
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696.14
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695.81
695.80
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698.35
699.04
699.26
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699.11
699.11
699.16
699.34
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706.25
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706.36
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706.14706.01
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706.43706.38
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710.25
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709.16
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710.81
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694.19
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692.69
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693.10
693.04
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692.66
692.66
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692.73
693.11
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692.78
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79600
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79800
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80000
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80100
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80200
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80300
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39500
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39600
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39800
39900
39900
40000
40000
40100
40100
40200
40200
40300
40300
40400
40400
1
10
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28
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23
24
25
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30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
1/1
000
7.501.71
7.50 0.30 3.50 1.00
0.303.50
3.77
3.50 1.000.30
7.501.71
7.500.30
3.50
7.50 1.71 7.50 0.30 3.501.00
0.303.501.00
R5.00
3.50
3.50
6.5
0
6.5
0
707.00
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707.46
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707.11
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706.09
706.09
706.09
705.61 705.59
705.02
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705.59
705.77
706.14
706.25
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706.27
706.36
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706.14706.01
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706.37 706.19
705.98
706.09
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706.59706.76706.88
707.07
706.75706.78
706.80
706.79 706.52
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© MERAD Rassim - TALEB Imane ; 2014.
RESUME Le présent travail implique, deux axes importants dans le domaine de la construction qui sont la recherche et
la pratique sur un sujet sensible tel que le management de projet pour un ouvrage en milieu urbain. Ainsi, on
s'est attelé à appliquer plusieurs outils de management tels que la planification, l'ordonnancement et la
réduction de la durée du projet afin de les appliquer à la trémie qui va être réalisée prochainement entre la
faculté de technologie et le centre anti-cancer, sises à Chetouane. Dans un premier temps, on a fait un travail
de synthèse sur les passages souterrains en passant de la problématique du transport urbain à la solution
souterraine. Puis, nous nous sommes concentrés sur le projet type depuis sa matrice de cadrage à la
méthodologie d’exécution des travaux en préfabriqué. Ensuite, on a développé la planification et
l’ordonnancement de la trémie en exposant les différentes méthodes et leurs mises en pratique sur notre
projet. La dernière partie a été consacrée à la réduction de la durée de projet par la méthode dite du
« crashing ».
Mots clé : Management de projet ; Crashing ; Passage souterrain ; Planification ; Ordonnancement.
SUMMARY
The paper below deal with two mains axes in our field of study which are research and practice; in dealing with
a delicate subject as: management of time saving in the underpass construction project which will start, soon,
to link up the Chetouane university and the anti-cancer center. Several management tools should be
applicated.
We initially will present a general definition of an underpass, the issues of urban transport and its solutions,
afterwards, we will present you a sample project, from it early conception to the different methods of putting
into effect work with a prefabricated material. Hence, we widen to illustrate schedules and design of the
underpass, exposing different methods of planning even their implementation in practice.
To conclude, the last part of our memoir will sum up the time saving project also called “crashing” a word
which will be used first time ever in reel situation during our educational background.
Keywords : Management; Crashing; Underpass; Under bridge passage; scheduling; Designing; Prefabricated.
الملخص
لقد أنصبت إهتمامنا في هذه المذكرة حول دراسة حلول تقليص الوقت في مشروع إنشاء سيتم الربط ما بين الطريق المؤذي إلى جامعة ئي لعالج أمراض السرطان و الهدف من هذه الدراسة هو التعريف أوال بمعنى الممرات األرضية على شتوان و المركز اإلستشفا
طريقة األنفاق من خالل إعطاء نظرة حول مشاكل التنقل المدني إلى حلول النفق ثم سنصف إليكم المشروع في حد ذاته من طور .ذلك سنعرف مرحلة التخطيط و الجدولة للممر األرضي اإلعداد إلى إنجازه على منهجية معددات مسبقة الصنع أما بعد
فسيخصص أساسا لكيفية تنقيص الوقت في إنشاء المشاريع حيث سيتم لنا و للمرة األولى بإستعمال المفرد أو ,أما في الفصل األخير .الكلمة كراشينق إبان فترة تكوينا في سيد علوم إدارة الهندسة المدنية
CRASHING جدولة ,نفق أرضي,علوم اإلدارة في الهندسة المدنية : مفتاحيةكلمات,