Diplôme de Master en GØnie Civil Option Civil Engineering ...dspace.univ-tlemcen.dz/bitstream/112/6140/1/Mast.GC.Taleb...projet afin de les appliquer à la trØmie qui va Œtre rØalisØe

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L�ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE ABOUBEKR BELKAID TLEMCEN

FACULTE DE TECHNOLOGIE

Département de Génie Civil

Mémoire pour l�obtention du

Diplôme de Master en Génie Civil

Option Civil Engineering Management

Intitulé

Présenté par

TALEB Imane - MERAD Rassim

Soutenu en juin 2014 devant le jury composé de

MANAGEMENT DU PROJET ET REDUCTION DE LA DUREE DU

PROJET : CAS DE LA TREMIE DE CHETOUANE (FACULTE DE

TECHNOLOGIE - CENTRE ANTICANCEREUX)

BENACHENHOU Kamila A. ép. HAKIKI Maître assistante A Présidente ALLAL M. Amine Professeur Encadreur CHERIF BENMOUSSA M. Yazid Maître assistant A Encadreur

HAMZAOUI Fethi Maître assistant A Examinateur DAHOU Illiesse Ingénieur SEROR Examinateur �

TALEB Imane - MERAD Rassim

MANAGEMENT DU PROJET ET REDUCTION DE LA DUREE DU

PROJET : CAS DE LA TREMIE DE CHETOUANE (FACULTE DE

TECHNOLOGIE - CENTRE ANTICANCEREUX)

DEDICACES

Imane TALEB Imane TALEB

On dit souvent que le trajet est aussi important que la destination. Les cinq années d�étude m�ont permis de bien comprendre la signification de cette phrase.

Ce parcours, en effet, ne s'est pas réalisé sans défis et sans soulever de nombreuses questions pour lesquelles les réponses nécessitent de longues heures de travail.

Je dédie ce modeste travail à celle qui m'a donné la vie, le symbole de tendresse, qui s'est sacrifiée pour mon bonheur et ma réussite, ma mère.A mon père, école de mon enfance, qui a été mon ombre durant toutes les années d�études, et qui a veillé tout au long de ma vie à m�encourager, à me donner

l'aide moral et à me protéger. Ce travail est le fruit des sacrifices consentis pour mon éducation.

Je dédie ce travail à mes adorables s�urs Zahida & Nassima, celles qui donnent

sans retour, celles qui se sont trouvées proche de moi quand j�en ai eu le plus

besoins, à leurs époux et enfants. A mes frères Omar, Amine & Malik, qui m�ont

soutenue durant le long de mon travail. A mes copines (Asma, Fadia, Wassila, �)

toutes celles qui m�ont soutenues moralement. A mes tentes et oncles, à mes

cousins et cousines, à ma grand-mère, qui a toujours prié pour moi, je demande dieu le tout puissant de nous la gardé en vie le plus longtemps possible.

Je dédie ce travail à mon binôme MERAD Rassim, je le remercie pour son sérieux sa motivation et son sens de l�humour ainsi qu�aux membres de sa

famille.

Je dédie ce travail, aux trois personnes que j'ai tant aimé qu'elles assistent à ma soutenance : les regrettés grands-pères maternelle et paternelle et tonton Kamel.

Enfin je le dédie aux à tous mes amis que je n'ai pas cités, qu'ils trouvent à travers ce travail ma sincère reconnaissance.

Imane TALEB

À mes chers parents symboles de sacrifice, de tendresse et d'amour. Quoi que je fasse, je ne pourrai jamais vous récompenser pour les grands sacrifices que vous avez fait et continuez de faire pour moi. Aucune dédicace ne saurait exprimer ma grande admiration, ma considération et ma sincère affection.

A mon cher frère présent dans tous mes moments d�examens par son soutien moral et ses belles surprises. Je te souhaite un avenir plein de joie, de bonheur, de réussite et de sérénité. Je t�exprime à travers ce travail mes

sentiments de fraternité et d�amour. A ma très chère petite s�ur, toujours souriante et remplie de joie qui à tout moment durant ce travail a essayé de m'apaiser et de me déstresser. Je te dédie à travers ce travail mon amour le plus sincère.

A ma très chère grand-mère. Pour son amour. A mes amis les plus fidèles Omar et Amine pour leurs précieux conseils et soutiens qu'ils m'ont apportés durant ces derniers mois. En témoignage de l�amitié qui nous unit et des souvenirs de tous les moments que nous avons passé ensemble. A ma chère collègue TALEB Imane. On est passé par des moments tendus, difficiles, stressants mais aussi par de bon moments inoubliables durant tout notre cursus. Ces sacrifices qu'on a fait et les périodes sombres qu'on a traversés ensemble ont porté leur fruit. Je te le dédie, ce travail, pour ton sérieux et tes encouragements.

Rassim MERAD

DEDICACES

REMERCIEMENTS

En préambule à ce mémoire nous remercions « DIEU » qui nous aide et nous a donné la

patience et le courage durant ces longues années d�étude.

Pour commencer, ces remerciements vont tout d�abord au corps professoral et administratif

de la Faculté des Sciences et Technologie, en particulier le département de génie civil, pour

la richesse, le sérieux et la qualité de leur enseignement et qui déploient de grands efforts

pour assurer à leurs étudiants une formation actualisée.

Nous tenons à remercier sincèrement Messieurs, Pr. ALLAL Mohamed El Amine et CHERIF

BEN MOUSSA Yazid, nos encadreurs, qui ont toujours été disponibles et à l�écoute. Nous leur

sommes reconnaissants pour leur soutien, leur précieuse aide et le temps qu'ils nous ont

consacré.

Madame BENACHENHOU Kamila ép. HAKIKI, monsieur DAHOU Illiesse ainsi que monsieur

HAMZAOUI Fethi, vous nous avez honorés d'avoir accepté d'être membres du jury en tant

que présidente et examinateurs. Veuillez trouver ici l�expression de notre grand respect et

nos vifs remerciements.

On remercie vivement les membres de la SEROR pour leur accueil et le temps précieux qu�ils

nous ont accordé.

Ces quelques mois de sacrifices n�ont pas pu porter leurs fruits sans le soutien inconditionnel de nos parents, ni les précieux conseils et encouragements de nos frères et s�urs, ni la tendresse de nos grands mères qui sont notre pilier et notre source de sagesse.

Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères aux personnes qui nous ont

apporté leur aide et qui ont contribué à l�élaboration de ce mémoire ainsi qu�à la réussite de

cette formidable année universitaire.

RESUME

Le présent travail implique, deux axes importants dans le domaine de la construction qui

sont la recherche et la pratique sur un sujet sensible tel que le management de projet pour

un ouvrage en milieu urbain. Ainsi, on s'est attelé à mettre en pratique plusieurs outils de

management tels que la planification, l'ordonnancement et la réduction de la durée du

projet afin de les appliquer à la trémie qui va être réalisée prochainement entre la faculté de

technologie et le centre anti-cancer, sises à Chetouane. Dans un premier temps, on a fait un

travail de synthèse sur les passages souterrains en passant de la problématique du transport

urbain à la solution souterraine. Puis, nous nous sommes concentrés sur le projet type

depuis sa matrice de cadrage à la méthodologie d�exécution des travaux en préfabriqué.

Ensuite, on a développé la planification et l�ordonnancement de la trémie en exposant les

différentes méthodes et leurs mises en �uvre sur notre projet. La dernière partie a été

consacrée à la réduction de la durée de projet par la méthode dite du « crashing ».

Mots clé : Management de projet ; Crashing ; Passage souterrain ; Planification ;

Ordonnancement.

ABSTRACT

This work implies two important axes in the field of construction which are research and the

practice on a sensitive topic such as the management of project for a work in urban

environment. Thus, one harnessed oneself to apply several management tools such as

planning, the scheduling and the reduction of the duration of the project in order to apply

them to the hopper which will be realized soon between the faculty of technology and the

center anti-cancer, located in Chetouane. Initially, one did a work of synthesis on the

underpasses while passing from the problems of the urban transport to the underground

solution. Then, we concentrated on the standard project since its matrix of framing to the

methodology of completion of the work in prefabricated. Then, one developed the planning

and the scheduling of the hopper by exposing the various methods and their practical

applications on our project. The last part was devoted to the reduction of the duration of

project by the method known as of the �crashing�.

Keywords: Project Management ; Crashing ; Underpass ; scheduling ; Planning ;

Prefabricated.

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TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS................................................... ................................................ V

RESUME ��..��.��.. VI

ABSTRACT ................................................... ................................................... ....... VII

�� ................................................... ................................................... ............... VIII

TABLES DES MATIERES ................................................... ....................................... IX

LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES................................................... ........ XII

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX................................................... ....................... XIV

INTRODUCTION................................................... .................................................. 2

CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LES OUVRAGES SOUTERRAIN............................. 5

INTRODUCTION.......................................................................................... ............ 5

I. LA PROBLEMATIQUE DU TRANSPORT URBAIN.................................................... 6

1. La nécessité d'aller en souterrain....................................................................... 6

2. Historique de la problématique de l'urbanisme souterrain......................... 6

3. La solution du souterrain............................................................................. 7

3.1. Les raisons d'aller en souterrain.......................................................... 8

3.1.1. Des raisons d'occupation du sol et d'implantation ................... 8

3.1.2. Des raisons d'isolation................................................................ 8

3.1.3. Des raisons de protection de l'environnement.......................... 9

3.1.4. Des raisons sociales.................................................................... 9

3.2. Evaluation des ouvrages souterrain.................................................... 9

3.2.1. Coût de construction.................................................................. 10

3.2.2. Economie proportionnelle......................................................... 10

3.2.3. Coût de maintenance................................................................. 10

3.3. Analyse des risques du souterrain....................................................... 10

4. Problème liés à la réalisation des travaux et au chantier��............................. 11

4.1. Aspect juridique.................................................................... ............... 11

4.1.1. Emplacement de l'ouvrage souterrain....................................... 11

4.1.2. Nuisance de chantiers constatés par le riverain............................... 11

4.2. Encombrement de la surface et du sous-sol.......................................

12

ix

4.2.1. Encombrer la surface.................................................................. 12

4.2.2. Altération du site........................................................................ 12

4.2.3. Encombrer le sous-sol................................................................. 12

4.2.4. Transit des matériaux.................................................................. 13

4.3. Critères de choix des techniques.......................................................... 13

4.4. Problème liés à l'environnement, aux sols........................................... 13

4.4.1. Problème des nappes aquifères.................................................. 14

4.4.2. Problème de mouvements des sols............................................ 14

II. MANAGER LA CONCEPTION DES PROJET ROUTIER INTEGRES EN MILIEU URBAIN�� 15

1. Les étapes clés de la démarche d'un projet routier ...................................... 15

1.1. Etapes préalables de diagnostic du territoire....................................... 17

1.2. Etapes de conception globale............................................................... 18

1.3. Etapes de conception d'optimisation du projet................................... 20

1.4. Etapes de préparation des contrats de travaux................................... 21

1.5. Étape de passation du contrat de travaux............................................ 22

1.6. Étape d'évaluation et de réalisation des bilans pour clôturer l'opération�. 23

2. Cycle de vie d'un projet routier..................................................................... 24

Conclusion.......................................................................................................... 25

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROJET DE LA TREMIE DE CHETOUANE ......... 27

INTRODUCTION.......................................................................................... ......... .. 27

I. PROJET "TREMIE DE CHETOUANE"...................................................................... 28

1. Description du projet..................................................................................... 28

2. Matrice de cadrage du projet....................................................................... 30

3. Méthodologie d'exécution des travaux......................................................... 33

3.1. Etude d'exécution................................................................................. 34

3.2. Installation de chantier......................................................................... 34

3.3. Technologie de fabrication et mise en �uvre...................................... 35

3.3.1. Centrale à béton......................................................................... 35

3.3.2. Fabrication des bétons................................................................ 35

3.4. Moyens d'encadrement et de soutien du projet.................................. 36

3.5. Préfabrication des piédroits et des dalles............................................ 38

II. LA PREFABRICATION................................................................................. .......... 40

1. Le but de la préfabrication............................................................................. 40

2. Les atouts des produits préfabriqués en béton............................................. 41

2.1. Fiabilité de la préfabrication et qualité des produits........................... 42

2.1.1. Atouts du process industriel....................................................... 42

2.1.2. Qualité........................................................................................ 42

2.1.3. Durabilité.................................................................................... 42

x

2.2. Maitrise de la mise en �uvre, respect des délais et sécurité................ 43

2.2.1. Réduction des délais d'études...................................................... 43

2.2.2. Sécurité de réalisation de l'ouvrage.................................................. 43

2.2.3. Respect des délais............................................................................. 43

2.2.4. Rapidité d'exécution............................................................................44

2.3. Esthétique des produits et des ouvrages.................................................. 44

2.4. Contribution au développement durable............................................... 45

2.4.1. Réduction des nuisances sur le chantier....................................... 45

2.4.2. Respect de l'environnement......................................................... 45

2.5. Optimisation technique des produits et innovation............................... 45

2.5.1. Economie-compétitivité................................................................ 45

2.5.2. Optimisation matière.................................................................... 46

2.5.3. Offre des solutions adaptées et adaptables.................................. 46

3. Quelques raisons de choisir les produits préfabriqués en béton..................... 46

III. LE PLAN ASSURANCE QUALITE (PAQ).................................................................. 47

1. Objectifs du PAQ.............................................................................................. 47

2. Références......................................................................................... .............. 48

3. Moyens mis par l'entreprise............................................................................ 48

4. Organisation de la préfabrication.................................................................... 48

4.1. Chaine de la préfabrication.................................................................. 48

4.2. Organigramme...................................................................................... 49

5. Plan de contrôle............................................................................................... 49

5.1. Contrôle interne................................................................................... 49

5.1.1. Rôle des responsables.........................................................................50

5.1.2. La fabrication................................................................................ 50

5.2. Contrôle externe................................................................................. . 51

5.3. Contrôle extérieur.................................................................................. 54

CONCLUSION............................................................................................ .................. 54

CHAPITRE 3 : PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT��.��.� 56

INTRODUCTION.......................................................................................... .............. 56

I. HISTORIQUE......................................................................................... .................. 57

II. PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT............................................................. 57

1. Objectifs............................................................................................................. 58

2. Méthodologie de la planification....................................................................... 58

2.1. Work Breakdown Structure (WBS)....................................................... 58

2.2 Méthode PERT...................................................................................... . 60

2.2.1. Méthodologie de construction d'un réseau PERT......................... 61

2.2.2. Représentation graphique des tâches dans un réseau................... 61

xi

2.3. Méthodes CPM..................................................................................... 62

2.4. Diagramme de GANTT.......................................................................... 64

2.5. Récapitulatif des méthodes de planification�..................................... 66

III. PLANIFICATION DE LA TREMIE DE CHETOUANE.................................................. 68

1. WBS............................................. ................................................... .......... ....... 68

2. Diagramme de GANTT de la trémie.................................................................... 69

3. Caractéristiques du projet.................................................................................. 72

3.1. Devis quantitatif des matériaux........................................................... 72

3.2. Prix unitaire des matériaux.................................................................. 75

3.3. Prix unitaire des matériels��.��.��. 76

3.4. Valorisation des effectifs...................................................................... 76

3.5. Détail estimatif....................................................................................... 77

4. Suivi des travaux.................................................................................. ............ 79

4.1. Définition.............................................................................................. 79

4.2. Objectifs............................................................................................... 79

4.3.1. Activités......................................................................................... 80

4.3.2. Budgétaires................................................................................... 80

4.4. Exécution du plan de suivi.................................................................... 80

4.4.1. Activités......................................................................................... 80

4.4.2. Budgétaires................................................................................... 80

4.4.3. Les principales questions auxquelles le suivi tente de répondre........ 80

CONCLUSION............................................................................................ ................ 81

CHAPITRE 4 : MANAGEMENT DE LA REDUCTION DE LA DUREE D'UN PROJET�� 84

INTRODUCTION.......................................................................................... .............. 84

I. LES RAISONS QUI JUSTIFIENT LA REDUCTION DU DELAI D'UN PROJET��............ 85

II. QUELQUES METHODES POUR ACCELERER L'EXECUTION D'UN PROJET��......... 86

1. L'ajout de ressources.............................................................................. .............. 86

2. L'impartition des tâches d'un projet.................................................................... 87

3. La planification d'heures supplémentaires........................................................ 87

4. L'établissement d'une équipe de projet de base............................................... 88

5. Une exécution en deux phases rapidement et correctement............................ 88

6. La construction en régime accéléré�................................................... .............. 88

7. La chaine critique....................................................................................................89

8. La réduction du contenu du projet.................................................................... 89

9. un compromis sur la qualité............................................................................... 90

III. L'ANALYSE COUT-DUREE D'UN PROJET................................................................. .....90

1. L'explication des coûts d'un projet..................................................................... 90

xii

1.1. Les coûts indirects d'un projet................................................................ 92

1.2. Les coûts directs d'un projet............................................................ ...... 92

IV. LACONSTRUCTION D'UN DIAGRAMME COUT-DURRE D'UN PROJET................... 93

1. Déterminer les activités dont la durée doit être réduite................................... 93

V. REDUCTION DE LA DUREE DE LA TREMIE DE CHETOUANE................................. 100

GANTT de la trémie après réduction de la durée............................................. 102

VI. QUE FAIRE SI C'EST LE COUT ET NON LE TEMPS QUI POSE UN PROBLEME........ 105

1. Une réduction du contenu du projet................................................................ 105

2. Impartition d'activité ou de l'ensemble de projet............................................. 105

CONCLUSION................................................................................................................ 105

CONCLUSION................................................... ........................................................... 108

BIBLIOGRAPHIE................................................... ................................................... 110

WEBOGRAPHIE................................................... ................................................... 112

ANNEXES................................................................................................................ 113

ANNEXE A. Situation de la trémie de Chetouane.................................................. 114

ANNEXE B. Tracé en plan de la trémie de Chetouane........................................... 115

ANNEXE C. Profil en long de la trémie de Chetouane............................................ 116

ANNEXE D. Vue d'ensemble de la trémie de Chetouane....................................... 117

ANNEXE E. Matrice de cadrage du PFE.................................................................. 118

ANNEXE F. WBS du PFE.......................................................................................... 121

ANNEXE G. GANTT du PFE..................................................................................... 122

xiii

ACRONYMES ET ABREVIATION

GECUS Groupe d�Etudes du Centre Urbain Souterrain

PG Programme Globale

MO Maitre d�Ouvrage

MOE Maitre d'�uvre

APS Avant-Projet Sommaire

APD Avant-Projet Détaillé

RN Route Nationale

L Longueur

H Hauteur

MDS Murs De Soutènements

SEROR Société d�Etudes et de Réalisation des d�Ouvrages d�art de l�Ouest

EGTPH Entreprise de Travaux Publics et Hydraulique

CTC Contrôle Technique de la Construction

LTPO Laboratoire des Travaux Publics de l'Ouest

BHP Béton à Haute Performance

PAC Plan Assurance Qualité

CCTP Cahier des Clauses Techniques Particulier

RAQ Responsable Assurance Qualité

PERT Program Evaluation and Research Task

MPM Méthode des Potentiels Métra

WBS Works Breakdown Structure

CPM Critical Path Method

ES Early Start

EF Early Finish

xiv

LS Late Start

LF Late Finish

PC Partie Couverte

PNC Partie Non Couverte

CERTU Centre d'Etudes sur les Réseaux et Transports de l'Urbanisme

L Piédroits

U Elément préfabriqué en forme de U

xv

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

1. LISTE DES FIGURES

Figure 1.1. Les étapes clés de la démarche d'un projet...........................................................16

Figure 1.2. Cycle de vie d'un projet routier..............................................................................24

Figure 2.1. Anneau............................................ ................................................... ....................28

Figure 2.2. Tracé en plan..........................................................................................................29

Figure 2.3. Phasage de réalisation des travaux.......................................................................33

Figure 2.4. Coffrage des éléments préfabriqué.......................................................................38

Figure 2.5. Ferraillage des éléments préfabriqués..................................................................39

Figure 2.6. Organigramme de l'usine de préfabrication.........................................................49

Figure 3.1. Exemple d'un WBS................................................................................................60

Figure 3.2. Tache successives..................................................................................................61

Figure 3.3. Tache simultanées.................................................................................................62

Figure 3.4. Marge totale, marge libre.....................................................................................63

Figure 3.5. Diagramme de GANTT avec Microsoft Project......................................................66

Figure 3.6. Méthodes de planification.....................................................................................67

Figure 3.7. WBS de la trémie de Chetouane............................................................................68

Figure 3.8. Etapes de suivi de chantier....................................................................................81

Figure 4.1. Diagramme coût-durée d'un projet.......................................................................91

Figure 4.2. Diagramme d'une activité......................................................................................94

Figure 4.3. Exemple de compromis coûts-durée.....................................................................96

Figure 4.4. Exemple de compromis coûts-durée (suite)..........................................................97

xvi

Figure 4.5. Sommaire des coûts en fonction de la durée........................................................98

Figure 4.6. Diagramme coût-durée du projet..........................................................................99

Figure 4.7. Diagramme coût-durée de la trémie.................................................... ...............103

2. LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2.1 Matrice de cadrage de la trémie de Chetouane..................................................30

Tableau 2.2 Matrice des priorités...........................................................................................32

Tableau 3.1. Tache, durée et antériorités..............................................................................65

Tableau 3.2. Diagramme de GANTT sur tableur.....................................................................65

Tableau 3.3. Tableau des antécédents................................................................................ ...69

Tableau 3.4. Devis quantitatif.................................................................................................72

Tableau 3.5. Devis quantitatif (suite)......................................................................................74

Tableau 3.6. Coût de revient des matériaux...........................................................................75

Tableau 3.7. Coût de revient du matériels.............................................................................76

Tableau 3.8. Coût de revient du personnels...........................................................................76

Tableau 3.9. Détail estimatif...................................................................................................77

Tableau 4.1. Compromis coût-durée.....................................................................................100

Tableau4.2. Sommaire des coûts en fonction de la durée...................................................103

xvii

INTRODUCTION

" PERSONNE NE PEUT SIFFLER UNE

SYMPHONIE. IL FAUT UN

ORCHESTRE POUR LA JOUER "

H. E. LUCCOK

INTRODUCTION

Même s'il ne s'agit pas, bien au contraire, d'un simple phénomène de mode, le management

de projet prend de plus en plus d'importance depuis la fin des années 1980. En effet, le

management de projet est une pratique ancienne, mais une discipline scientifique récente

qui se développe considérablement dans les organisations, par le retour d'expérience, les

formations et par la recherche en gestion. Les travaux de recherche en management de

projet restent toutefois peu développés au regard de l'abondante production dont

témoignent d'autres disciplines des sciences de gestion.

L'activité projet n'est plus aujourd'hui l'apanage de quelques spécialistes de l'ingénierie. Sur

de multiples objets, on assiste au développement du management de projet dans le secteur

des services, dans les industries de production de masse et même dans la fonction publique.

Les projets sont partout ; chacun fomente les siens ; le mot, positivement connoté, est

évocateur pour tous ; tout le monde peut voir le projet à sa porte� Dans l'entreprise, chacun

peut revendiquer une connaissance générale sur les projets à partir de sa propre expérience.

Plusieurs questions nous incitent à s�approfondir dans le sujet de la réduction de la durée de

projet. Pourquoi on planifie un projet ? Quel est l�intérêt de l�ordonnancement ? Et

comment peut-on maitriser les délais ?

Sous l�effet de différentes contraintes, un chef de projet est fréquemment confronté à

réduire le temps d'achèvement prévu d'un projet. Autrement dit, parfois le manager doit

finir le projet plus tôt par rapport à la planification et l'ordonnancement qu'il a fait. La

décision de réduire la durée de projet doit être basée sur une analyse du compromis entre le

temps et le coût. Pour réduire la durée d'un projet, Il faut tout d'abord déterminer comment

faire ? C�est ce à quoi nous allons nous atteler dans ce modeste travail.

INTRODUCTION

3

MERAD - TALEB

De plus, nous allons nous focaliser sur l�importance dans la conduite de projet de la

maturation qui implique un cadrage fin, ainsi que du besoin d�une planification nécessaire

comme fil conducteur, outil de projection pour le futur et élément central du dispositif de

suivi à mettre en �uvre.

Pour cela, notre mémoire est structuré en quatre parties principales, encadrées par une

introduction et une conclusion qui reprend les principales observations, synthétise quelques

recommandations et présente des perspectives à développer.

Le premier chapitre, concerne les généralités sur les ouvrages souterrains ; il nous renseigne

aussi sur le mode d'exécution de ces ouvrages généralement en préfabriqué. On y a aussi

présenté les étapes clés de la démarche d'un projet type.

Le deuxième chapitre de ce mémoire décrit le projet de la trémie de Chetouane depuis sa

maturation et son tracé en plan jusqu'a la méthodologie d'exécution des travaux en

évoquant ainsi un plan assurance qualité de l'usine de préfabrication.

Le troisième chapitre portera sur les différentes méthodes de planification et

d'ordonnancement ainsi que sur leurs mises en pratique dans le cadre de notre projet de

trémie.

Le quatrième et dernier chapitre énumérera la méthode de réduction de délai de projet

appelée "Crashing" qui est un outil fondamental pour les entreprises souhaitant réagir à des

contraintes ou maitriser un avantage compétitif.

�

" TOUT TRAVAIL EST

L'AUTOPORTRAIT DE CELUI QUI

L'ACCOMPLIT. SIGNEZ VOS

OEUVRES AVEC EXCELLENCE "

Chapitre 01

�

GENERALITE SUR LES OUVRAGES SOUTERRAINS

INTRODUCTION

Pour son organisation en société, l�homme a toujours eu besoin de se déplacer, que ce soit

sur de longues ou courtes distances (entre les villes ou dans la ville). Parallèlement à ce

besoin de déplacement est apparu le besoin de concentration, de convergence, c�est ce qui a

donné naissance aux villes. Au cours du temps, ce phénomène est parfois devenu si

important que l�on en arrive à parler de mégalopole (il est en effet courant de rencontrer

des villes de plusieurs millions d�habitants).

Ces deux phénomènes conjugués ont conduit les villes à la saturation des réseaux de

transport, en particulier en leur centre. Il a donc fallu augmenter significativement la

capacité des différents réseaux de transport. Mais la concentration en bâtiments

augmentant avec la population, développer ces réseaux n�est souvent plus possible : il est

alors nécessaire de penser à aménager la ville autrement.

Des siècles durant, les autorités ont pu aménager les villes sans trop de réticences de la part

des citoyens. Mais le 20e siècle changea la donne avec l�affirmation des opinions publiques.

Depuis, il est impensable de transformer visiblement la ville sans l�accord des riverains. C�est

ainsi que petit à petit, le sous-sol urbain a été de plus en plus sollicité car il s�est avéré que

construire en surface n�était plus envisageable non seulement pour des raisons de

congestion mais aussi pour des raisons d�esthétique et de sécurité.

1

Chapitre 3� PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT

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MERAD - TALEB

Bien que ces modifications au niveau de la gestion des chantiers en ville soient bénéfiques

pour les citoyens, elles posent quand même problème aux ingénieurs chargés de la

construction des ouvrages : aux problèmes purement techniques viennent s�ajouter des

problèmes d�ordre esthétique et organisationnel.

Aller en souterrain présente pas mal d�avantages (la solution souterraine s�avère être la

meilleure solution d�un point de vue purement urbanistique) mais apporte aussi son lot

d�inconvénients (sans parler des techniques, qui engendrent un net surcoût, il faut aussi

tenir compte d�autres aspects tels la sécurité, la maintenance, la qualité de vie).

Présenter les diverses implications liées aux constructions souterraines est donc nécessaire

pour mieux comprendre l�impact du souterrain sur la ville (et juger sa raison d�être dans

celle-ci). Il faut étudier la problématique du souterrain d�un point de vue juridique,

urbanistique, économique, social, etc�, sans oublier l�aspect environnemental.

I. LA PROBLEMATIQUE DU TRANSPORT URBAIN

1. La nécessité d�aller en souterrain La nécessité du souterrain en ville est liée à son développement, notamment à

l�augmentation de la densité et des besoins de déplacement à l�intérieur de celle-ci. Autant

de facteurs qui conduisent la ville à la saturation de sa surface habitable.

La solution du sous-sol s�impose donc naturellement pour offrir de l�espace et contribuer à la

Croissance urbaine. Ces dernières années, l�évolution des techniques de construction a

permis un développement sans précédent de l�utilisation du sous-sol.

2. Historique de la problématique de l�urbanisme souterrain

Ø Les origines de l�urbanisme souterrain

C�est la France qui fut pionnière en ce qui concerne la réflexion sur l�urbanisme souterrain

dès le début du siècle passé. Une première réflexion apparut, il fallait dénoncer

l�encombrement anarchique du sol urbain, proposer d�enfuir la circulation urbaine, et

réclamer la nécessité de penser la surface en même temps que le sous-sol.

Cette réflexion engendrera peu de temps après les prémices de l�urbanisme souterrain au

sein du GECUS (Groupe d�Etudes du Centre Urbain Souterrain), seul mouvement de cette

nature dans les années 30. Ce mouvement se mondialisa rapidement.


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Sa création reposera sur plusieurs constats pour alimenter leur projet ; l�un de ces constats

est que « l�encombrement de la surface doit entraîner l�implantation de certaines fonctions

en souterrain ».

Au sein de ce groupe on trouve des architectes et des ingénieurs. Leurs motivations les

conduiront à faire des propositions concrètes d�aménagement et de gestion du sous-sol ainsi

qu�à analyser les contraintes techniques, juridique, économique et humaine de leurs projets.

Ils dénoncent à cette époque les maux urbains qui touchaient Paris (hygiène, logement,

circulation) qui doivent justifier l'utilisation du sous-sol dont les ressources sont inexploitées.

Cette optique était en totale opposition avec celle de ceux qui préconisaient la

reconstruction pure et simple de la ville. Alors que le GECUS avait comme objectif la

conservation du patrimoine et l�urbanisme souterrain le permettait.

Ces dernières décennies, les concentrations urbaines et la croissance continue de la ville

n�ont cessé de croître, les déplacements congestionnent les villes (dans les très grandes villes

le temps perdu dans les embouteillages semblait doubler tous les six ans).

Les services techniques publics sont chargés de projets qui définissent une nouvelle

architecture spatiale de la ville, davantage tournée vers le souterrain. Le nouvel urbanisme

souterrain intègre aussi la dimension environnementale dans ses projets (on libère la surface

pour la réserver à la nature, on enfouit les déchets).

3. La solution du souterrain Depuis l�aube de l�humanité, l�homme s�est contenté de planifier en deux dimensions.

Cependant, cette planification se révéla petit à petit inefficace. Mais l�intelligence de

l�homme lui a permis d�agrandir son champ d�action. En effet, le seul moyen pour augmenter

l�espace vital de l�homme sans prendre plus de place à la surface de la terre (car ceci se

révèle impossible avec les concentrations actuelles en bâtiments) est de penser dans les

trois dimensions. Bien que penser en trois dimensions soit quelque chose d�assez aisé,

mettre ces pensées en pratique se révèle bien plus compliqué : les difficultés techniques

sont considérables. Mais ces difficultés ont bien vite été surmontées par la science des

hommes : en rassemblant les idées, en tenant compte de ses réussites et ses échecs, en

utilisant sa force d�imagination et en améliorant ses techniques, l�homme est parvenu à

atteindre de bons résultats et a pu construire les premiers ouvrages souterrains.

Construire en souterrain n�a pas toujours été facile. Par contre faire usage de facilités

souterraines est chose plus aisée. C�est pour cela que dès le début de l�humanité, l�homme

n�a fait qu�utiliser les facilités que la nature avait mises à sa disposition. Car l�origine des

premiers ouvrages souterrains est bien la nature : les grottes et les cavernes sont le résultat

d�actions naturelles. Mais certains impératifs ont amené l�homme à s�installer dans ces


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cavités naturelles, notamment pour éviter les rigueurs du climat et les agressions. Les

habitations troglodytes jouent encore aujourd�hui un rôle marquant dans l�occupation de

sous-sol.

Pour la bonne compréhension des raisons d�aller en souterrain, il est nécessaire de citer

quelques caractéristiques essentielles du sous-sol :

- Le sous-sol est un espace qui peut recevoir des infrastructures difficiles, impossibles ou

indésirables en surface.

- Le sous-sol offre un espace naturel protégé mécaniquement, thermiquement et

acoustiquement.

- Le sous-sol offre l�avantage de protéger l�environnement extérieur des risques et nuisances

liés à certains types d�activités.

3.1. Les raisons d'aller en souterrain Dès l�aube de la civilisation, et plus fortement aujourd�hui, nombreuses ont été les raisons

qui ont poussé l�homme à utiliser et aménager l�espace souterrain. Parmi lesquelles :

· Des raisons d�occupation du sol et d�implantation;

· Des raisons d�isolation ;

· Des raisons de protection de l�environnement ;

· Des raisons sociales.

3.1.1. Des raisons d�occupation du sol et d�implantation

L�utilisation du souterrain découle d�un manque d�espace à la surface et permet de

construire à un emplacement où la construction en surface ne serait pas possible.

L�implantation en souterrain est préférable pour de nombreuses constructions car leur

existence en surface est gênante pour les réseaux de service public.

Il est aussi souvent nécessaire de séparer les activités de transport incompatibles ou

d�engendrer des liaisons commodes entre elles, par exemple, la circulation des piétons dans

les gares de chemins de fer et dans les ouvrages d�échange entre les bus et les trains. La

séparation des niveaux de circulation est généralement préférable et la mise en souterrain

des voies de circulation limite souvent les impacts sur la collectivité.

3.1.2. Des raisons d�isolation

L�isolation est l�une des principales raisons qui pousse la construction en souterrain ; le sol

offre une bonne isolation, les domaines d�isolations sont :


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· Le climat Le sous-sol fournit un environnement thermique stable et cohérent par rapport au climat

qu�on trouve en surface, cela offre un avantage conséquent du point de vue économie et

stockage d�énergie.

· La sécurité Le principal avantage des ouvrages souterrains demeure dans le nombre limité de leurs

accès et la facilité de les sécuriser.

3.1.3 Des raisons de protection de l�environnement

Le sol offre une série d�avantages dans le domaine de la protection de l�environnement. Ces

avantages sont essentiels lorsqu�il convient de concevoir des installations à faible impact sur

l�environnement.

· L�aspect visuel et esthétique Un ouvrage enterré crée un impact visuel moins important, voire nul, qu�un ouvrage

équivalent réalisé à la surface. Ceci peut aider, le fait de cacher des installations techniques

dans des zones sensibles, de plus pour la protection des paysages naturels et des réalisations

architecturales, c�est également un avantage non négligeable. Les volontés progressives

tendant à enterrer les réseaux de services publics résultent, principalement, d�une réflexion

sur la beauté et l�amélioration de la protection contre les éléments naturels.

3.1.4. Des raisons sociales

L�espace souterrain a un rôle principal à jouer sur le plan social et ce, en offrant de bonnes

conditions de vie. Il s�agit ici de la diminution de la pollution et du bruit, de l�utilisation active

de l�espace, du développement économique, de la protection du cadre de vie, de la santé

publique et de la sécurité. Dans ces différents domaines, il présente quelques avantages:

· Les passages souterrains ont un rôle vital pour amener et évacuer l�eau en site urbain.

· Les passages souterrains permettent l'installation d�un système de transport, rapide et

discret, qui respecte l�environnement.

3.2 Evaluation des ouvrages souterrains

Les questions économiques occupent une place très importante dans le processus

d�évaluation de la possibilité d�aller en souterrain. En général, le coût de construction en

sous-sol est supérieur à celui en surface (une comparaison surface-sol d�un point de vue

budgétaire n�a aucun sens). D�un autre côté, les avantages économiques d�une infrastructure

souterraine doivent être calculés à long terme. De plus, il convient de prendre en compte les

divers avantages au niveau environnemental dans l�évaluation de tout projet souterrain.


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Pour l�évaluation d�un projet de construction souterraine, il faut « prendre en compte les

coûts de construction et la durée de vie de l�ouvrage ». C�est sur base de ces deux points que

l�on pourra réellement évaluer le prix de revient de l�ouvrage.

3.2.1. Coûts de construction

Malgré les importants progrès au niveau des méthodes de constructions, le coût de

réalisation d�un projet souterrain est généralement plus élevé que celui d�un ouvrage

similaire fourni en surface. Cela même si les avantages pour l�environnement de la solution

souterraine peuvent faire bénéficier le projet d�aides financières (souvent de la par de

l�Etat). Cependant, il est à noter que les coûts de construction en souterrain diminuent

proportionnellement plus que ceux en surface. Mais les règlements plus sévères et les coûts

de préservation de l�environnement changent la majorité des effets économiques des

progrès enregistrés en construction. Néanmoins, ces progrès techniques ont permis de créer

de hauts degrés de sécurité au niveau des souterrains.

3.2.2. Economies proportionnelles à certaines dispositions caractéristiques

Les caractéristiques physiques des ouvrages souterrains fournissent des avantages

économiques par rapport à des ouvrages de surface, par exemple l�isolation thermique

diminue la charge d�un système de conditionnement d�air, ce qui permet d'établir un

système moins important et donc moins coûteux.

Les coûts peuvent être moins importants en souterrain qu�en surface, à l�usage, et ce sur

plusieurs points : les vibrations, une température constante, le nettoyage.

3.2.3. Coût de maintenance

L�isolation physique des ouvrages souterrains par rapport au facteur d�environnement en

surface responsable de la dégradation des éléments des constructions réduit les coûts de

maintenance pour les ouvrages en sous-sol.

3.3 Analyse des risques du souterrain L'accroissement des besoins pesant sur les constructions en sous-sol a conduit à donner plus

d�importance à la prise en compte des risques. Des études de faisabilité, des règlements

ainsi des contrats doivent désigner les catégories suivant les risques :

· Risques financiers, par exemple, surcoûts ou taux de retour sur investissement

inférieurs aux prévisions.

· Risques contractuels, par exemple, les travaux supplémentaires non budgétisés, ou des

retards dans les travaux.

· Conditions de terrain, par exemple, caractéristiques géologiques imprévues, mauvaise

évaluation de comportement de terrain ou présence d�eau de manière plus importante

que prévue.


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· Risques de mauvaise construction, par exemple, fuites dans les joints.

· Risques environnementaux, par exemple, la dégradation de la qualité des eaux

souterraines, les dégâts suite aux travaux ou nuisance sonore.

· Risques en exploitation, par exemple, les passages souterrains où circulent des moyens

de transports.

4. Problèmes liés à la réalisation des travaux et aux chantiers Toute infrastructure souterraine réalisée en site urbain est générateur de risques et de

problèmes. En dehors de l�aspect financier il existe des problèmes d�ordre technique et des

nuisances, qui sont les particularités du milieu urbain d'autant plus sensible que l'on se

trouve sous un bâti dense.

Parmi les différents aspects des nuisances dues aux chantiers et aux travaux on a

principalement :

· Les nuisances sonores et vibratoires ;

· Dégradation du site ;

· Encombrement physique du site (blocage éventuel de la circulation, des surfaces

piétonnes, etc.�) ;

· Problèmes liés à l�environnement ;

· Problèmes liés aux mouvements des sols et leur répercussion sur les bâtiments en

surface.

4.1. Aspect juridique

4.1.1. Emplacement de l�ouvrage souterrain

Les réseaux de transport souterrain doivent être, prioritairement, établis au-dessous du

domaine public (par exemple le long d'un grand axe, d'une avenue, des voies publiques) ;

alors les seuls problèmes qui se posent sont liés aux dommages et aux nuisances

susceptibles d'affecter les propriétés privées voisines.

Mais des impératifs techniques ou la nature des travaux peuvent conduire à déborder du

domaine public, et les projeteurs doivent donc obtenir des propriétaires leur consentement

pour cet empiètement sur leur tréfonds ou prendre des mesures d'expropriation.

4.1.2. Nuisances de chantiers constatées par le riverain

L�une des plus importantes nuisances constatées par le riverain est la nuisance sonore. Les

nuisances sont plus ou moins supportables selon leur intensité, leur durée et le lieu

concerné. Il existe bien évidemment des normes et des règles à respecter mais même dans


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le respect de la réglementation des engins et matériels, les chantiers peuvent générer des

nuisances sonores (ou autres) dérangeantes.

Les moyens de prévention de ces nuisances sonores relèvent principalement de l'initiative

du maire.

Sur base juridique, celui-ci peut limiter les nuisances générées par les chantiers sur le

territoire de la commune en définissant notamment les horaires possibles ainsi que les

périodes autorisées pour les travaux. Certains travaux considérés comme gênants peuvent

être soumis à un contrôle, à travers une autorisation de travaux.

Les deux choses principales qui peuvent justifier une plainte de la part du riverain et qui

engendrera une répression sont les suivantes :

· Une durée excessive de travaux ;

· le non-respect des recommandations formulées par les experts.

4.2. Encombrement de la surface et du sous-sol 4.2.1. Encombrer la surface

Il existe un impact non négligeable sur les autres circulations (trams, voie publique) et

réseaux lors de la construction d�ouvrages souterrains. Il faut le prendre en compte, les

travaux ne doivent pas gêner ou le moins possible les activités présentes en surface.

Ex : lors de la construction de certains tracés, il est parfois nécessaire de travailler au milieu

de la chaussée (parfois sur des accès importants). Il faut donc gérer le problème et trouver

un compromis entre la durée totale des travaux et un arrêt partiel ou total de la circulation à

cet endroit (par exemple en considérant que l�on peut effectuer le chantier en deux fois en

ne gênant qu�une partie de la chaussée à la fois).

4.2.2. Altération du site

Dans la même problématique, une autre chose à prendre en compte est le problème de

l�aspect du site urbain qui doit être dérangé et « défiguré » le moins possible par les travaux.

Cela pose souvent problème lorsque les travaux ont lieu à un endroit important ou très

fréquenté. On peut alors se demander si les travaux sont vraiment justifiés à cet endroit et

remettre en cause le projet.

4.2.3. Encombrer le sous-sol

Il y a aussi un problème d�encombrement du sous-sol juste sous la surface (fondation,

canalisations, réseaux, etc.�) à prendre en compte. Ainsi on peut éviter les problèmes en

creusant sous la voirie ce qui évite l�éventuel renouvellement (destruction, suivi d�une


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reconstruction) de celle-ci ce qui s�ajouterait au coût de l�ouvrage et augmenterait les

nuisances liées au chantier.

4.2.4. Transit des matériaux

Un autre problème concerne l�approvisionnement en matériaux et l�évacuation des déblais.

Il faut donc un accès au chantier pour assurer ce transit ; ce qui occasionne un dérangement

supplémentaire de la surface ; bien que dans certains cas le transit puisse être effectué

partiellement en sous-sol moyennant un coût plus élevé.

4.3. Critères de choix des techniques Se pose le problème du compromis entre le dérangement minimal et les autres impératifs.

On doit choisir une technique qui offre le meilleur compromis entre l�encombrement dû au

chantier et la facilité d�application sur les lieux, pour un ouvrage particulier sur un site

donné. Il ne faut pas négliger le coût de la réalisation qui est un facteur de poids dans le

choix de la technique.

En ville on privilégie bien évidemment les techniques de creusement en sous-sol par rapport

à celles à ciel ouvert pour gêner la surface le moins possible. Une méthode partiellement à

ciel ouvert, bien qu�elle soit souvent la plus avantageuse au niveau du coût et plus simple à

réaliser, pose de nombreux problèmes lors des travaux :

· Insertion dans des voies de circulation étroites et souvent encombrées (circulation

difficilement maintenue) ;

· difficulté du maintien des arbres et espaces verts ;

· nuisances sonores et esthétiques pendant les travaux.

Ces méthodes se heurtent ainsi souvent à l'opposition des riverains.

De plus, il est souvent préférable de creuser plus profond en sous-sol pour éviter le

déplacement des infrastructures existantes, telles que les canalisations, les réseaux

électriques et téléphoniques, etc.

4.4. Problèmes liés à l�environnement, aux sols Seuls les impacts hydrogéologiques et géologiques peuvent être défavorables à un projet

d�infrastructures souterraines. En effet les autres aspects justifient justement plus la

construction en souterrain que les infrastructures de surface (aspects esthétiques, pollution,

etc.).

On a souvent un sol meuble, des nappes à faibles profondeurs ce qui posent notamment des

problèmes de résistance et de stabilité mécanique (et nécessitent parfois des techniques

spécifiques de traitement des sols). On distingue trois problèmes principaux :


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4.4.1. Problème des nappes aquifères

Le sous-sol urbain étant souvent constitué de terrains meubles et aquifères, cette situation

géologique implique des difficultés liées à la présence de l'eau. Les techniques actuelles de

construction posent essentiellement des problèmes environnementaux : c'est souvent

l'impact des ouvrages sur l'écoulement des nappes qui semble avoir le plus grand effet et

non les nappes sur l�ouvrage.

4.4.2. Problème de mouvements des sols

Les travaux souterrains peuvent être la cause de désordres sur les immeubles voisins. Ces

éventuels désordres, lorsqu'ils sont constatés, proviennent du mouvement des sols. Ceux-ci

peuvent aussi bien s�affaisser suite à une décompression du sous-sol, que se soulever après

un traitement du terrain. Leur importance peut varier de quelques millimètres jusqu�à

plusieurs centimètres. Ils proviennent non pas d�un manque de savoir-faire mais plutôt

d�une insuffisance qualitative et quantitative de la reconnaissance des sols.

Pour faire face à ces problèmes de mouvements des sols, on peut avoir recours à certaines

techniques d�amélioration des terrains comme la congélation des sols par exemple. La

connaissance approfondie de la géologie doit être un passage obligé. Cette connaissance est

à la base de la maîtrise des risques techniques.

Chapitre 1 GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS

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I. MANAGER LA CONCEPTION DES PROJETS ROUTIERS

INTÉGRÉS EN MILIEU URBAIN

1. Les étapes clés de la démarche d'un projet routier


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Temps de concertation Décisions Mission de conception

Figure 1.1. Les étapes clés de la démarche d�un projet

routier


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1.1. Étape préalable de diagnostic du territoire, d'étude des options d'aménagement en vue de décider de l'opportunité du projet

C'est à l'issue de cette étape fondamentale que la « personne responsable de l�opération », va décider de l�opportunité de poursuivre les études et de se préparer au projet. Il s�agit d�une phase de préparation, de cadrage tant stratégique qu�organisationnel. Le temps passé dans cette phase permet à priori d�aller plus vite sur les phases ultérieures. L�expérience des projets sélectionnés pour lesquels cette étape est supposée franchie, montre qu'elle est souvent négligée. Des questions normalement traitées dans cette étape ressurgissent lors des étapes ultérieures car elles avaient été insuffisamment bien abordées et partagées. Le cadrage, l'étude de contexte La personne responsable de l�opération doit se donner le temps de poser la question de l�opportunité du projet. En effet, l�élément déclencheur de l�action, la décision d�agir, renvoie souvent à des décisions politiques ou à des choix de société qui sont inévitablement remis en question lors du débat public s�ils sont insuffisamment partagés ou débattus en amont. L'un des enjeux de l'étude de contexte est d'identifier les acteurs et d'appréhender leur niveau de « maturation » par rapport au projet.

Mission de conception : Recherche, études et comparaison des différentes options d�aménagement (opportunité du projet) Première véritable mission de conception sur le projet routier, elle est située très en amont. La dimension plurimodale den cette mission de conception est primordiale pour mettre en balance les différents modes de transports envisageables. Cela suppose que la commande ne soit pas laissée au seul maître d�ouvrage potentiel (ici routier) mais qu�il y ait une commande et un pilotage coordonné entre les différentes autorités compétentes pour les différents modes de transport. Il peut en effet être difficile pour un donneur d�ordre de sortir de sa logique sectorielle. Il s�agit, à partir de la connaissance du territoire, des dynamiques à l��uvre, des fonctionnalités souhaitées pour le projet, de rechercher et définir des options d�aménagement en vue d�examiner leur opportunité.


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1.2. Étape de conception globale à partir de l'étude de scénarios globaux d'aménagement, préparation de l'enquête publique

Au cours de cette étape, l�enjeu principal de la démarche de projet est de situer le projet dans le territoire en optimisant les interactions entre les deux. Il s�agit ensuite de présenter à l�enquête publique un projet routier, conçu globalement et dont le maître d�ouvrage est capable de préciser les effets sur le territoire et notamment les synergies recherchées avec les actions d�autres acteurs. Il s�agit d�une étape de définition et de programmation du projet routier, permettant de s�assurer de sa faisabilité, de définir précisément les exigences auxquelles il devra répondre et de mesurer les impacts qu�il aura sur le territoire, notamment en vue de l'enquête préalable à la déclaration d'utilité publique. Il s�agit également d�une étape de conception d�un scénario global d�aménagement s�apparentant dans certains cas à un projet urbain, et dans d�autres cas à la définition d�orientations, de possibilités ou d�impossibilités en terme d�organisation urbaine du territoire du projet. Organisation de la maîtrise d'ouvrage, préparation de l'étape La première chose à faire dans cette étape est d'organiser la maîtrise d'ouvrage du projet à partir des décisions prises en fin d'étape 1 et notamment en fonction de la ou des options d'aménagement à étudier. Cette organisation va s'appuyer sur une appropriation et une mise à jour de l'étude de contexte élaboré en début d'étape 1 afin d'adapter l'organisation et les compétences mobilisées aux acteurs du territoire et à leurs enjeux. Rédaction du programme global A partir du préprogramme établi en fin d'étape 1 et de compléments d'études éventuels pour préciser la connaissance du territoire du projet, un programme global doit être rédigé en vue de faire intervenir un concepteur global ou une équipe de conception globale pour rechercher, étudier et comparer différents scénarios globaux d'aménagement déclinant l'option d'aménagement retenue à l'issue de l'étape 1. L�organisation générale de l�ensemble des missions de conception pour la vie du projet doit être définie à ce stade pour traiter correctement la continuité, l�articulation des différentes missions.

Mission de conception : recherche études et comparaison des scénarios d�aménagement,

vérification de la faisabilité des scénarios Cette mission est la première au cours de laquelle le projet va se matérialiser sur le territoire. Elle est fondamentale dans la recherche des synergies entre le projet routier et les actions, même putatives, menées par d'autres acteurs. Elle vise à rechercher, étudier et comparer différents scénarios d'aménagement incluant le projet routier et englobant l'ensemble du territoire concerné par le projet routier.


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Choix du scénario global d'aménagement et engagement des partenaires Le choix du scénario global d'aménagement et l'engagement des partenaires sur la partie qui les concerne va permettre au maître d'ouvrage de préparer l'enquête préalable à la déclaration d'utilité publique du projet routier. L'engagement formel des partenaires sur le scénario global est particulièrement important pour la clarté de la présentation des éléments mis à enquête et la cohérence entre les éléments relatifs au projet routier et les éléments relatifs aux projets des partenaires.


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1.3. Étape de conception et d'optimisation du projet routier en vue de définir ses emprises

L�étape 3 est une étape de conception et d�optimisation du projet routier issu du scénario global choisi à l�étape 2 et déclaré d�utilité publique. Elle a pour objectif principal de concevoir puis de préciser le projet afin de pouvoir procéder à l�acquisition des emprises du projet routier Préparation, compléments d'études et rédaction du programme du projet routier A partir du préprogramme du projet routier écrit en fin d'étape précédente et des compléments d'études éventuels liés notamment aux remarques formulées lors de l'enquête publique, il s'agit d'écrire la commande à la maîtrise d'�uvre routière pour la conception et l'optimisation du projet routier. Comme indiqué ci-dessus, la conception et l'optimisation de certaines parties du projet peuvent avoir commencée en étape 2 si de tels détails sont nécessaires pour choisir entre les différents scénarios ou pour évaluer correctement les impacts du projet routier. Dans ces cas, il peut être intéressant de faire intervenir la maîtrise d'�uvre dès l'étape 2 puis en continuité sur l'étape 3 pour assurer une bonne cohérence conceptuelle du projet. Cela peut être le cas par exemple pour l'étude d'un ouvrage d'art non courant dont l'importance est grande par rapport à l'ensemble du projet routier. Mission de conception : études de conception et d�optimisation du projet routier L�objectif principal de cette mission de conception est de concevoir tous les éléments de projet qui n�étaient définis qu�en terme de programme et de les préciser suffisamment pour permettre d�arrêter les emprises du projet. La conception va viser une optimisation du projet selon les critères qui ont été définis dans le programme du projet et par rapport aux critères d�évaluation du projet prévus dans les études d�impact. L�ampleur et la nature de ces études dépendent bien évidemment du niveau des études qu�il aura été nécessaire de mener pour évaluer correctement les impacts du projet pour l�enquête publique. En particulier, pour nombre de projets en milieu urbain, cette optimisation est nécessaire sur certains thèmes au niveau de chaque scénario global pour pouvoir apprécier correctement les impacts et permettre de choisir entre les différents scénarios étudiés. Une partie des études comprises dans l�étape 3 seront alors réalisées en étape 2.


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1.4. Étape de préparation des contrats de travaux et de la réalisation en vue de mettre en place les financements et de lancer les travaux

Cette étape a pour objectif de préparer la passation des contrats de travaux et la réalisation. Elle aboutit à une décision du maître d�ouvrage sur l�allotissement, le financement et le lancement des travaux. Mission de conception : Études pour les contrats de travaux Cette mission de conception vise à préparer les contrats de travaux pour la réalisation du projet routier. Il s�agit de mener les études pour constituer les dossiers de consultation des entreprises. A l�issue de ce travail, une étape de concertation avec les cofinanceurs, les partenaires et les riverains est souhaitable pour connaître leurs observations sur les planning financiers, sur le phasage des travaux et sur la coordination de ces travaux à organiser avec les opérations éventuellement menées par les partenaires. Cette mission de conception permet de préparer une décision du maître d�ouvrage sur l�allotissement des travaux et sur la mise en place des financements. Ces études correspondent à une partie de l'élément de mission assistance pour la passation des contrats de travaux (ACT) au sens de la loi MOP et de ses décrets d'application. Mission de conception : passation des contrats de travaux Ces études ont pour objet d'aider le maître d'ouvrage dans le choix des candidats, dans l'analyse technique des offres, et pour la mise au point éventuelle des marchés, notamment dans le cas de variantes proposées par les entreprises.


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1.5. Étape de passation des contrats de travaux et de suivi de la réalisation

en vue de la réception et de la remise de l'ouvrage à l'exploitant

Cette étape concerne la passation des contrats de travaux, l�exécution et la réception des travaux. L�enjeu pour la maîtrise d�ouvrage et la maîtrise d'�uvre est de réaliser un ouvrage conforme au programme. En milieu urbain, la qualité globale du projet repose sur une maîtrise dans le moindre détail de la conformité des réalisations par rapport au projet. Mission de conception : suivi de la réalisation Études d�exécution � Direction des contrats de travaux � Ordonnancement, pilotage du chantier � Assistance réception Cette mission de conception comprend les missions de maîtrise d'�uvre suivante :

· études d'exécution ;

· direction des contrats de travaux ;

· ordonnancement, pilotage du chantier ;

· assistance au maître d'ouvrage pour les opérations de réception.

Réception Pour chaque contrat passé avec une entreprise, le maître d'ouvrage prononce une décision de réception, marquant ainsi son acceptation de la prestation réalisée. Remise à l'exploitant Cette décision du maître d'ouvrage, met l'exploitant en responsabilité par rapport à la gestion de l'ouvrage. Elle n'enlève pas les responsabilités incombant au constructeur comme la garantie de parfait achèvement par exemple. Mise en service La décision de mise en service de l'infrastructure, où d'ouverture au public d'un espace, est distincte de la décision de réception. Pour une voie routière, elle est généralement prise par l'autorité publique chargée de la police de la circulation.


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1.6. Étape d'évaluation et de réalisation des bilans en vue de clôturer l'opération

Cette étape se situe après la mise en service de l�aménagement.

Elle permet de :

· observer les pratiques nouvelles suscitées par le projet ;

· évaluer l�impact du projet et réaliser un certain nombre de bilans après mise en service, en particulier, financier, sécurité, environnement ;

· capitaliser les enseignements tirés du déroulement du projet ;

· clôturer le projet.

Elle est particulièrement importante dans le cadre d'un processus continu d'amélioration des connaissances et des pratiques. En particulier, l�observation du fonctionnement de l�aménagement et des usages qu�il permet avec l�exploitant et gestionnaire est l�occasion de tirer un bilan de la collaboration entre maître d�ouvrage et exploitant dans les étapes précédentes.


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2. Cycle de vie d'un projet routier

La succession des étapes et des validations entre l'émergence du besoin et le transfert de

l'ouvrage à l'exploitant s'avère être le cycle de vie d'un projet routier réussi en temps et en

coût.

Un projet se caractérise par son cycle de vie qui est généralement constitué de 4 étapes

essentielles. A travers le bon déroulement de ces étapes on peut qualifier le projet comme

étant un projet réussi. Voir figure ci-dessous (figure 1.2).

Figure 1.2. Cycle de vie d'un projet routier


25

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CONCLUSION

L�intérêt qui est porté à l�utilisation de l�espace souterrain urbain est grandissant car il peut

être la solution à bien des problèmes actuels. Les aménagements possibles de cet espace

peuvent répondre à des notions de valorisation des centres anciens figés dans leur

historique et dans leur bâti inadapté à la vie urbaine actuelle. Cette utilisation rationnelle du

souterrain devrait être aussi appliquée aux villes nouvelles afin de répondre, de manière

anticipée, aux logiques constructives qui font défaut à nos villes anciennes.

Pour venir renforcer de tels principes, il semble utile que les décideurs, considèrent

nécessaire le recours à l�usage du souterrain et déterminent une politique préventive et

raisonnée de cet usage. Le législateur doit dans le cadre de cette vision prospective de

développement définir cette politique qui regroupe suivant une logique unique

d�aménagement en surface et en souterrain.

Réaliser une opération de construction nécessite, dés la phase décisionnelle, et jusqu�à la

clôture du projet, l�accomplissement de nombreuses taches à caractère technique,

administratif et financier.

La communication et la collaboration entre les acteurs du projet est une nécessité pour la

bonne marche et la réussite du projet.

Il appartient aux maîtres d�ouvrage et aux maîtres d��uvre de faire les choix qui s�imposent

à chaque étape du projet et, notamment, lorsque l�évaluation des contraintes fait ressortir

un conflit entre critères : esthétiques, fonctionnels, techniques, organisationnels,

économiques et de sécurité.

La réalisation d�un projet routier constitue un long et laborieux processus nécessitant le

recours à un très grand nombre de ressources humaines et matérielles. La coordination de

cette multitude d�activités commande l�intervention d�un Manager compétent et motivé,

avisé et chevronné.

" VOS OBJECTIFS DOIVENT ETRE REALISTES

ET REALISABLES. SI VOUS VOUS FIXEZ DES

OBJECTIFS IRREALISTES, VOUS VOUS

METTEZ DANS UNE POSITION PROPICE AUX

ECHECS ET AUX DECEPTIONS "

BARBARA NACE

Chapitre 02

PRESENTATION DU PROJET DE LA TREMIE DE CHETOUANE

INTRODUCTION

Le trafic routier ne cesse d�évoluer par le temps, au vue des embouteillages et de

l�encombrement, les ingénieurs ainsi que les autorités ont pensé d�utiliser l�espace

souterrain afin de fluidifier la circulation et c�est de ce fait est né le terme « Trémie ».

La préfabrication est une étape très importante au niveau de la réalisation des trémies elle

permet d�allé deux fois plus vite que le bétonnage traditionnel sur place, et elle facilite la

tâche aux man�uvres pour l�emplacement des L, U, MDS, ...

L�utilisation de béton préfabriqué est communément considérée comme une façon de

construire économique, durable, de qualité et polyvalente sur le plan architectural.

L�industrie de la préfabrication consacre ses efforts pour répondre aux exigences du monde

moderne en matière d�économie, d�efficacité, de performances techniques, de sécurité, de

bonnes conditions de travail et de respect de l�environnement.

La préfabrication des constructions en béton est un processus industrialisé qui offre de

grandes perspectives d�avenir. Elle est toutefois souvent considérée, par les non-initiés,

comme une variante technique de la mise en �uvre des constructions coulées sur place.

Dans cette approche, la préfabrication signifie uniquement que des parties de la

construction sont préfabriquées dans des usines spécialisées, et qu�elles sont ensuite

2

Chapitre 2 PRESENTATION DU PROJET

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assemblées sur chantier de telle façon que le concept initial de la construction coulée en

place soit respecté.

L�objet de notre étude est une trémie 02*02 voies (2*8m) et d'un gabarie de 5,44m, qui se

trouve dans un point sensible entre la faculté de CHETOUANE et le CENTRE ANTI-CANCER.

Cet endroit est bien connu par son encombrement aux heures de pointes, c�est un endroit

fréquenté et peu fluide car il constitue aussi le périphérique de la ville de Tlemcen.

I. PROJET " TREMIE DE CHETOUANE "

1. Description du projet

Il s'agit de la réalisation d'une trémie au niveau de la RN 22C " Université de Chetouane -

centre anti cancer de Chetouane".

La trémie est constituée de deux parties non couvertes et une partie couverte d'une

longueur de 40m est constituée d�éléments en U et pieds droits préfabriqués venant couvrir

le passage. L'assemblage de deux éléments piédroits et un élément en U est appelé

"Anneau". Voir figure ci-dessous (figure 2.1).

Figure 2.1. Anneau

Piédroit

Elément en U


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L�assemblage des éléments pieds droits et des dalles est assuré par un système de rotule

(Brevet MATIERE), un radier coulé sur place entre les piédroits en béton dosé à350 kg/m3

viens liaisonner les éléments et assurer la stabilité d�ensemble.

Les murs de soutènement constituent la partie découverte de la trémie d'une longueur de

144m coté Chetouane et de 330m coté Imama, ils sont construits en éléments piédroits

préfabriqués en « L », puis solidarisé sur site en structure en U, soit deux éléments piédroits

et un radier de liaison.


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2. Matrice de cadrage du projet

ENONCE

Réalisation d'une trémie au niveau de la RN 22C " Université de Chetouane - centre anti cancer de Chetouane".

IDEE/BESOIN · Fluidifier la circulation.

· Sécurité des usagers.

OBJECTIFS · Réalisation d'une trémie tout en respectant les

normes de construction des ouvrages d'art.

· Aménagement du site.

· Diminution des accidents.

COUTS 400.000.000,00 DA

DELAIS 6 mois

CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES

· 2*2 voies de 3.5m

· Partie non couverte coté IMAMA : Ø L : 329.81 ml ; H : var de 7.45m à 1.42. Ø Nbr de murs (type1) :2*82 Elts. Ø Nbr de murs (type2) :2*38 Elts. Ø Nbr de murs (type3) :2*14 Elts. Ø Nbr de murs : 2*61.80 m coulé sur place.

· Partie couverte : Ø L : 39.90 ml; Gabarit : 5.44m ; Nbr d�anneaux :20

· Partie non couverte coté CHETOUANE : Ø L : 144.10ml ; H : var de 7.15m à 1.29m. Ø Nbr de murs (type1) :2*26 Elts. Ø Nbr de murs (type2) :2*18 Elts. Ø Nbr de murs (type3) : 2*4 Elts. Ø Nbr de murs : 2*48.1 m coulé sur place.

FAISABILITE TECHNIQUE · Préfabrication des éléments constituant la trémie

(U, L, MDS, ...).

· Clavetage piédroits - éléments supérieurs, clavetage piédroits - radiers.

· Maitrise du procédé MATIERE.

Tableau 2.1. Matrice de cadrage de la trémie de Chetouane


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STAKEHOLDERS (parties prenantes)

Maitre de l�ouvrage : Wilaya de Tlemcen Maitre d��uvre : SEROR Entreprises : SEROR, SOGERWIT, EGTPH DENNOUNI Autre partie prenante : Wali, CTC, LTPO

Contexte politique et stratégie

· Forces : ü L'expérience de l'entreprise SEROR dans les

trémies. ü Personnels qualifié (nombre insuffisant voir

faiblesse). ü L'entreprise SEROR dispose d'une usine de

préfabrication. ü L'entreprise SEROR dispose de moyens

matériels sophistiqués.

· Faiblesses : ü Manque des matériels à l'usine de

préfabrication. ü Manque de personnels qualifier.

· Opportunités : ü Présence des entreprises locales sur le site

du projet. ü Beaucoup de projet de trémie. ü Faible concurrence.

· Menaces : ü Manque des plans de recollement

concernant les réseaux divers. ü Changement de solutions techniques de la

part des responsables politique. ü Dysfonctionnement dû aux nombre élevé

d�entreprises.

FAISABILITE ECONOMIQUE

Avance pour le projet : 15% forfaitaires. 35% sur chantier. (50% du montant total du projet).

ETUDE D�IMPACT · Créer un aspect architectural qui répond à

l'urbanisme moderne.

· Diminution du trafic routier.

RISQUES PRINCIPAUX · Grève des étudiants, ouvriers,...

· Inflation.

· Risque géologique (Présence de Cavité).

· Le MO ne paye pas l�entreprise.


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Tableau2.2. Matrice des priorités

��Temps�� Couts�� Performance��(contenu)��

Contraintes��

� �

À�améliorer��

Acceptable� � �


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Etude d�exécution

Installation de chantier

Terrassement

Assainissement

Préfabrication des U, MDS et L

Transport et pose des éléments préfabriqués

Clavetage et reprofilage

Travaux de route

Equipement et finition

Eclairage

Repliement de chantier

3. Méthodologie d'exécution des travaux

Figure 2.3. Phasage de réalisation des travaux


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3.1. Etude d�exécution

Une fois le contrat notifié, les études d�exécution doivent commencer. Celles-ci sont

nombreuses, elles comportent :

· Des sondages complémentaires pour affiner la connaissance des sols, en particulier

au droit des appuis de la trémie pour préciser la position des canalisations

préexistantes à éviter, pour bien définir les zones d�emprunt de matériaux, ou mieux

délimiter les zones de tassement à consolider ;

· les études précises d�implantation de la trémie ;

· les dessins d�exécution précis de chacun des éléments de l�ouvrage ;

· la composition des divers bétons ou produits bitumineux, d�où les qualités et

quantités des divers matériaux à commander ;

· etc.

Ces diverses études se déroulent en parallèle avec l�avancement du chantier, tout n�ayant

pas besoin d�être défini au moment de l�ouverture de celui-ci.

Ceci montre l�importance des plannings détaillés, qui déterminent le moment où telle étude

doit être disponible, tels moyens en spécialistes, en matériels, en équipements, doivent être

présents sur le chantier, tels approvisionnements en matériaux commandés, et le rythme de

leurs livraisons, etc.

Ces plannings étant souvent fort complexes à établir et à maîtriser, divers outils et logiciels

permettent d�aider à leur préparation. Ils font en particulier apparaître le chemin critique :

l�enchainement de celles des opérations élémentaires qui conditionnent le délai global de

réalisation.

3.2. Installation de chantier

L�entreprise assurera pour son personnel mis sur le chantier pour la réalisation du projet, le

logement, l�infirmerie, la cantine avec cuisine, magasin à vivre et les équipements sociaux.

On prévoit l�installation des habitations en baraques préparer dans ce sens, alimentées en

électricité, eau potable, douches, Lavabos. L�hygiène de la cité est assurée par l�entreprise.

On prévoit un bureau sur chantier réservé au maitre d��uvre et à l�administration et un

autre bureau pour l�entrepreneur.

· Eau

L�alimentation en eau industrielle sera par citerne et présentera les caractéristiques

physiques conformes à la norme NF, L�entreprise garantira la quantité et la qualité.

· Air comprimé

L�alimentation en air comprimé sera assurée par des compresseurs mobiles.


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· Evacuation des eaux usées

Pour l�évacuation des eaux usées, l�entreprise prend en charge la réalisation des

canalisations, fosses, puisards répondant aux normes.

3.3. Technologie de fabrication et mise en �uvre du béton

3.3.1. Centrale à béton

La fabrication du béton se fera à l�aide d�une centrale à béton à commande, entièrement

automatique de marque ELBA, de type ESHGO, ses caractéristiques techniques sont les

suivantes :

· Capacité de béton frais 60 m3/h.

· Volume des malaxeurs de bétons frais 1000 litres.

· Cycle complet 1 mn par gâchée.

· Temps de malaxage 30 secondes.

· Malaxeur stationnaire à malaxage forcé à axe horizontal à double spire, courbe

courant.

· Bascule à agrégats 15000 kg.

· Bascule à ciment 300 kg;

· Système de dosage 1 adjuvants.

· 2 silos à ciment d�une capacité de 100 T chacun.

· 2 vis à ciment.

· 1 sur presseur d�eau.

3.3.2. Fabrication des bétons

Pour assurer l�exécution des éléments préfabriqués, l�entreprise envisage l�utilisation d�une

centrale à béton de 38 m3/h dotée d�une capacité importante de stockage.

Une aire de stockage de granulats sera aménagée juste a proximité de la centrale. Une

citerne d�eau de 50m3 est prévue en vue d�assurer l�alimentation de la centrale en eau. En

cas de coupure un groupe électrogène de 100 KVA est en permanence affecte à la centrale.

6malaxeurs, 1 grue 80T, 2 chargeurs sur pneus, 5 camions 16 T, 2 cocottes de ciments, 1 grue 25T.

Le transport des bétons ce fait par malaxeur de capacité 6m3. La mise en place de ces bétons se fera par l�intermédiaire d�une grue 25T.

La vibration se fera par l�aiguille vibrante à air comprimé.

La manutention des éléments préfabriqués se fera à l�aide d�une grue 80T.


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3.4. Moyens d'encadrement et de soutien du projet

3.4.1. Direction

· Directeur projet.

· Secrétaire.

3.4.2. Bureau technique

· 1 ingénieur de chantier.

· 03 conducteurs (01 par poste).

· 1 topographe.

· 1 porte mire.

· 1 laborantin.

· 1 dessinateur.

· 1 métreur.

3.4.3. Administration et finance

· 1 responsable d�administration.

· 1 correspondant social.

3.4.4. Gestion des stocks

· 1responsable.

· 1 gestionnaire de stock.

· 1 magasinier.

A. Aire de préfabrication et de stockage

Il est aménagé d�une aire de préfabrication et stockage des éléments préfabriqués. Cette

aire de préfabrication est munie de socles longitudinaux, ces derniers seront aussi réalisés au

niveau de l�aire de stockage afin d�éviter toute détérioration des éléments.

B. Méthodologie d�exécution des travaux

· Etudes topographiques

Les levés topographiques seront établis puis par un traitement et une implantation de

l�ouvrage :

- Etablir des levés topographiques.

- La reconnaissance in situ par les différents sondages nécessaire pour déterminer la

nature géologique et géotechnique du sol.


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· Méthodes de réalisation des terrassements

Les terrassements seront réalisés par le sous-traitant embarqué.

N.B : la mise en place du système et des conduits d�assainissement sera réalisée pendant la

phase des terrassements.

Pour la scarification des voies de routes des rippers sont utilisés pour réaliser cette tâche

puis ils entament les travaux des déblais en tranchées en grande masse en utilisant des :

- Bull dozzers

- Pelles mécaniques

- Grues

- Chargeurs

- Camions pour les transports des terres vers la décharge

- Malaxeurs

Pour les terrains rocheux l�intervention sur place est assurée par des brises roches.

C. Méthode de réalisation de l�assainissement des trémies

· Les excavations seront en rigoles on fonctions des diamètres des conduites.

· Poses des conduites.

· Constructions des regards.

· Raccordement au regard proche de la trémie en respectant les pentes.

D. Méthode de réalisation du génie civile

Réglage et réalisation du béton de propreté :

Une plate-forme en béton pour assurer un parfaite planimétrie et réaliser pour recevoir la

pose des piédroits.

Trois équipes assistées par un topographe nous permettront de réaliser cette tâche.


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3.5. Préfabrication des piédroits et des dalles

La réalisation du projet nécessite la préfabrication des piédroits et des dalles isostatiques en

béton armé à 350 kg/m3 dans une unité spécialisée à cette tâche et qui seront mis en place

et claveté par la suite selon les plans d�exécutions.

L�exécution de l�ouvrage comprend les tâches suivantes :

· Les éléments préfabriqués sont réalisé dans un environnement contrôlé à l�avance dans

l�aire de préfabrication, il sera mis à disposition un équipe pouvant réaliser 4 éléments

préfabriqués par jour.

· Une équipe spécialisée de ferraillage sera opérationnelle pour préparer la structure

d�acier conformément au plan d�exécution, la mise en place sera assurée par un

personnel qualifié.

Il sera mis à disposition 4 jeux de coffrages.

On distingue les éléments préfabriqués suivants :

· Piédroits gauche et droit la partie couverte.

· Eléments préfabriqué en U.

· Murs de soutènements en éléments préfabriqués.

A

Figure 2.4. Coffrage des éléments Préfabriquées (A,B)

B


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Les éléments préfabriqués seront ensuite transportés au site sur chantier à l�aide de semi-

remorque.

Figure 2.5. Ferraillage des éléments préfabriqués (A,B et C)

A B

C


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· Le béton de propreté servira d�assise à la pose des piédroits.

· La mise en place des éléments a l�aide d�une grue 80T ou 150T suivant la possibilité de

manutention.

· Coulage du radier.

· La mise en place des dalles.

Moyens matériels pour la fabrication et sur site de chantier :

· Une grue 40T, 80T et 150T.

· 5 camions malaxeur.

· 4 tables de mise en �uvre.

Travaux de finition

· Coulage des trottoirs et la mise en place des bordures de trottoirs.

· Lise en place des équipements (corniches)

· L�exécution de l �étanchéité sur ouvrage est assurée par une chape d�étanchéité.

· Badigeonnage et étanchéité des joints.

· Mise en place des remblais derrière les murs.

· Travaux routiers.

II. LA PREFABRICATION

1. Le but de la préfabrication

La technique de la préfabrication consiste à préfabriquer dans des usines (installations fixes

utilisant des processus de fabrication industrielle) des éléments en béton armé de les

transporter sur les chantiers et de les assembler entre eux ou à des parties d�ouvrages

coulées en place afin de constituer l�ouvrage.

La technique de construction utilisant des éléments préfabriqués en béton progresse et offre

de nombreux atouts :

· Réduction des délais de conception.

· Optimisation du cout global de l�ouvrage (coûts d�investissements, d�entretien, de

maintenance,...).

· Organisation de chantier simplifiée.

· Respect des couts et des délais de réalisation.


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· Mise en �uvre simple.

· Réduction de la gêne aux usagers.

· Optimisation de la pérennité de la structure et de la qualité globale de l�ouvrage.

· Maitrise de la qualité esthétique et de l�homogénéité des parements.

· Choix d�une large palette de couleurs et de textures

· Respect de l�environnement.

2. Les atouts des produits préfabriqués en béton

La technique de la préfabrication consiste à préfabriquer dans des usines (installations fixes

utilisant des process de fabrication industrielle) des éléments en béton armé ou en béton

précontraint, de les transporter sur les chantiers et de les assembler entre eux ou à des

parties d'ouvrages coulées en place afin de constituer un ouvrage ou une structure.

Les éléments préfabriqués en béton, qu'il s'agisse de produits de structures ou de

superstructure, sont de plus en plus utilisés pour la conception des ouvrages de travaux

publics, grâce à la mise sur le marché d'une large gamme de produits répondant aux

contraintes techniques et économique et offrant des solutions constructives simples,

durable et adaptées aux exigences essentielles des divers acteurs du marché.

La technique de construction des trémies utilisant des éléments préfabriqués en béton offre

de nombreux avantages et progresse encore, par exemple dans le domaine structurel en

autorisant une utilisation optimale des sections de béton avec la précontrainte ou avec les

bétons à hautes performances (BHP).

La flexibilité actuelle des outils industriels rend possible l�adaptation des moules aux

exigences croissantes des projets. De nombreuses innovations, tant au niveau des

formulations des bétons que des traitements de surface de plus en plus sophistiqués,

permettent d�offrir aux concepteurs une très large gamme de formes, de teintes et de

textures. Les process de fabrication permettent de garantir en termes d�aspect et de

caractéristiques géométriques la qualité attendue.

La grande majorité des trémies peut être construite tout ou partie par assemblage

d�éléments préfabriqués. La préfabrication s�accommode de toutes les méthodes de

construction et propose des solutions associées à des parties de structures coulées en place.

La richesse des techniques, des procédés et la multiplicité des solutions et des applications

des composants en béton en font une technologie parfaitement maitrisée et adaptée aux

contraintes de la construction moderne.


42

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La construction à partir d'éléments préfabriqués en béton, déjà bien connue et reconnue,

offre des solutions toujours plus pertinentes dans le domaine des ouvrages de travaux

publics.

Sons succès s'explique par ses atouts maitres:

· Fiabilité de la préfabrication et qualité des produits.

· Maitrise de la mise en �uvre, respect des délais et sécurité.

· Esthétique des produits et des ouvrages.

· Contribution au développement durable.

· Optimisation technique des produits et innovation.

2.1. Fiabilité de la préfabrication et qualité des produits

2.1.1. Atouts du process industriel

La fabrication d'éléments préfabriqués en usine fait appel à des processus de production

industriels intégrant informatisation, automatisation et maitrise de la qualité. Cette

organisation induit une qualité spécifique que seule l'usine elle même a le pouvoir d'assurer

et de reproduire.

Les usines de préfabrication sont les lieux privilégiés pour réaliser, par exemple des

traitements de surface sur béton frais ou sur béton durci qui nécessitent une grande

précision de composition et de mise en �uvre. Elles permettent d'assurer la régularité et la

de leur production.

2.1.2. Qualité

La fabrication des produits dans un environnement industriel protégé permet de s'affranchir

des intempéries et des rigueurs climatiques. La production s'effectue selon des process

parfaitement maitrisés. Ceci permet d'offrir des solutions fiables basées sur la constance et

la régularité des performances des produits: régularité des caractéristiques physiques et

mécaniques, réduction des tolérances dimensionnelles.

2.1.3. Durabilité

L'industrialisation de la fabrication des éléments en béton est un facteur positif pour la

durabilité des ouvrages, gage de pérennité des investissements. Les contrôles qualité

rigoureux, la parfaite connaissance du béton et de son comportement, grâce notamment

aux nombreux progrès technologiques de ces dernières années et aux travaux de recherche

permanents, constituent la meilleur des garanties. La fabrication selon un process industriel

parfaitement maitrisé permet l'obtention d'un béton plus durable et plus performant.


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2.2. Maitrise de la mise en �uvre, respect des délais et sécurité

2.2.1. Réduction des délais d�études

La standardisation des ouvrages réalisés en produits préfabriqués en béton permet de

réduire les délais d�études des ouvrages et d�en faciliter la conception.

2.2.2. Sécurité de réalisation de l�ouvrage

La fabrication en usine des éléments en béton permet de réduire au strict minimum les

opérations sur chantier. Le stockage des éléments en usine et leur livraison sur site au moment de la pose apporte

aussi des solutions intéressantes au problème d�encombrement sur le chantier et améliore

les conditions de sécurité sur le site.

Les produits préfabriqués sont conçus pour faciliter leur manutention en toute sécurité en

usine, lors du transport et de la livraison et lors de la pose sur site. Des inserts de

manutention peuvent équiper les produits notamment lorsqu�ils sont lourds et de grandes

dimensions, et permettre la manutention au moyen d�un palonnier ou d�élingues dans le

respect des impératifs de sécurité.

Les opérations de manutention, de stockage et de mise en place des éléments doivent être

réalisées dans le respect des impératifs de sécurité.

2.2.3. Respect des délais

Les techniques de construction des trémies à base d�éléments préfabriqués en béton

associées à une bonne organisation de chantier, génèrent une diminution sensible des délais

de réalisation. En effet, les ouvrages préfabriqués en béton sont rapides à réaliser. Les

éléments sont mis en place sur chantier, en général à l�aide de moyens de levage courants

(sans nécessité d�échafaudages) et à des cadences élevées, ce qui réduit les délais de

réalisation. Ils permettent par exemple : dans le cas d�ouvrages d�art, de s�affranchir des

contraintes liées à la brèche à franchir et d�autoriser le passage d�engins de terrassement

très rapidement. Ils améliorent ainsi la vitesse de déplacement des terres de part et d�autre

de l�obstacle franchi.

L�intégration en amont des solutions industrialisées par le maitre d��uvre lors de la mise au

point du projet permet de réduire de manière importante la durée de réalisation du

chantier et de rationaliser la conception de l�ouvrage.

La livraison se fait selon un échéancier préétabli permet de garantir le respect des délais.

2.2.4. Rapidité d'exécution et réduction des délais

Les délais de construction des ouvrages prennent une importance croissante dans

l�évaluation des couts de réalisation plus rapidement, de mieux amortir les frais financiers et

de diminuer les coûts d�investissement.


44

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La réalisation des trémies à partir de produits préfabriqués en béton permet une réduction

des phases de chantier car une partie de l�ouvrage peut être réalisée en temps masqué en

usine. La préfabrication des éléments permet la standardisation de leur réalisation. Elle peut

être lancée en amont avant le démarrage des travaux ou durant les phases de

préfabrication peut se juxtaposer avec celui du chantier. Les délais de construction ne

dépendent pratiquement que des méthodes de pose et d�assemblage. La préfabrication

limite ainsi les risques de dérapage des délais.

2.3. Esthétique des produits et des ouvrages

2.3.1. Esthétique

Les éléments préfabriqués en béton contribuent à la créativité des architectes et à

l'originalité des ouvrages. Ils permettent la construction de structures présentant une qualité

optimale des parements. La forme des produits, ainsi que les aspects de surface, sont

généralement le fruit d'une recherche menée en commun avec l'architecte et l'industriel en

amont de la réalisation.

La régularité des matériaux, la constance des conditions de fabrication, la qualification et

l'expérience du personnel en usine facilitent l'obtention de l'aspect esthétique des

parements et l'homogénéité des teintes et des textures.

L'évolution des performances des matériaux et de la technique de construction permet

d'affiner les structures afin qu'elles soient intégrées au paysage.

2.3.2. Richesse de l'offre

La variété de la gamme des produits proposées, la diversité des solutions et procédés, la

multiplicité des traitements de surface et des formes permettent de réaliser une multitude

d'ouvrages, satisfaisant à toutes les exigences des projets et répondant à toutes les attentes

et besoins des utilisateurs; Les industriels proposent tous types d'éléments de structures en

livrant soit des éléments standards, soit des pièces spécifiques satisfaisant à des cahiers des

charges précis.

2.4. Contribution au développement durable

2.4.1. Réduction des nuisances sur les chantiers

La mise en place rapide des éléments préfabriqués en béton permet de limiter les délais

d'exécution sur les chantiers et donc de réduire les nuisances et la gêne que peuvent

générer ces travaux pour les riverains et les impacts liés aux chantiers (interruption de la

circulation par exemple). Cet avantage est d'autant plus intéressant en zone urbaine ou

périurbaine.


45

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L'utilisation de produits finis réduit sensiblement les nuisances sonores sur le site et limite la

production de déchets sur le chantier. Les déchets sont traités au niveau de l'usine de

préfabrication et les impacts sonores sont maitrisés en usine. Les chantiers sont ainsi plus

propres et plus silencieux et nécessitent des emprises plus petites.

Le stockage des éléments préfabriqués en usine et leur livraison selon un planning

prédéterminé juste au moment de leur mise en place permettent de réduire

l'encombrement sur les chantiers et de limiter la perturbation sur les voies adjacentes.

2.4.2. Respect de l'environnement

La qualité environnementale d'un produit et son impact sur l'environnement s'apprécient en

considèrent l'ensemble des étapes tout au long de son cycle de vie: depuis l'extraction des

matières premières jusqu'a son recyclage en fin de vie, en passant par la production des

constituants (granulats, ciments....), la fabrication du produit, sa mise en �uvre et son

utilisation. Selon cette approche, les produits en béton possèdent de nombreux atouts. En

effet, le béton est majoritairement constitué de ressources naturelles (granulat, sables....),

de ciment, qui est issu de ces mêmes ressources, et d'au.

L'emploi d'éléments préfabriqués en béton réduit les impacts environnementaux sur les

chantiers.

2.5. Optimisation technique des produits et innovation

2.5.1. Economie-Compétitivité

Les solutions constructives à base d�éléments préfabriqués en béton permettent d�optimiser

les coûts et les délais de réalisation des ouvrages. La simplicité de construction et la rapidité

de construction constituent des avantages décisifs. Les techniques à base de constituants préfabriqués en béton permettent des réductions de

couts sensibles. Les coûts de réalisation d�un ouvrage étant en général liés au nombre et à la

complexité des opérations à réaliser sur site.

2.5.2. Optimisation matière

Les conditions de réalisation des éléments préfabriqués en béton assortis de moyens de

contrôles permanents et efficaces concourent à la régularité de leurs propriétés mécaniques

et de leurs caractéristiques géométriques et au respect de faibles tolérances

dimensionnelles. Ceci autorise une optimisation des quantités de matériaux : adaptation de

la valeur de certains coefficients de sécurité. Justification par des essais de la résistance

réelle des éléments.

Ainsi, le transport des produits préfabriqués en béton de tous poids et de dimensions

quelconques de l�usine de préfabrication au chantier n�est plus un handicap économique et

ne constitue pas un frein au développement des techniques industrialisées.


46

MERAD - TALEB

2.5.3. Offre de solutions adaptées et adaptables

La flexibilité des procédés de fabrication de l�industrie de la préfabrication permet d�offrir

des formulations de bétons et des fabrications adaptées aux diverses exigences des

chantiers ou adaptables à des conditions de chantier spécifiques.

3. Quelques raisons de choisir les produits préfabriqués en béton

· Qualité permanente et reproductible.

· Qualités des produits préfabriqués dans un site industriel.

· Contrôle continue et rigoureux de la fabrication des produits.

· Régularité des performances mécaniques.

· Durabilité des produits.

· Disponibilités des produits.

· Délais limités de fabrication.

· Conformité des livraisons au cahier des charges.

· Large gamme de produits de toutes dimensions adaptables aux spécificités des

chantiers et aux contraintes des sites.

· Organisation et coordination simplifiée du chantier.

· Respect des délais.

· Rapidité, souplesse d'exécution et réduction des délais.

· Amélioration de la sécurité sur chantier.

· Esthétique des parements.

· Variété des aspects de surfaces (teinture, textures).

· Respect de l�environnement.

· Faible impact environnemental.

· Procédés de fabrication peu consommateurs d'énergie.

· Réductions des nuisances sur chantiers et des gènes aux riverains.

· Faible entretien et maintenances minimisée.

· Pérennité de la structure.

· Compétitivité des solutions des solutions constructives.

· Optimisation des sections des éléments techniques aux projets.

· Adaptation des solutions techniques aux projets.


47

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III. LE PLAN ASSURANCE QUALITE (PAQ) DE L'USINE

1. Objectifs du Plan assurance Qualité

Le PAQ définit les méthodes, l'organisation et les activités d'assurance et de contrôle de la

qualité.

Il est indispensable au bon déroulement du projet et il permet d'atteindre les objectifs

suivants:

· constituer une référence commune à tous les intervenants de l'équipe du projet. Il

permettra d'assurer une bonne cohérence et une homogénéité dans les méthodes

de travail;

· Garantir la qualité du projet et des prestations. Cette qualité s'exprime par des

critères de qualité à respecter dans le cadre de ce projet;

· Définir les procédures à suivre, les outils à utiliser, les normes à respecter, la

méthodologie de développement du produit et les contrôles prévus pour chaque

activité.

2. Référence

Le PAQ est établi en référence au CCTP y compris les normes et les règlements ainsi que les

autres documents mentionnés et sur la base de la norme "ISO 9001-2008" systèmes de

management de la qualité dont est certifiée la SEROR.

Son élaboration tient compte des prescriptions techniques et des exigences du marché.

La réalisation des travaux décrits se fera selon les normes contractuelles.

3. Moyens mis par l'entreprise

L'usine comporte essentiellement :

· Une centrale à béton type STETTER de capacité 60 m3/h pour la production des

bétons avec des silos de stockage de ciment de 100T chacun, des boxes et aires de

stockage des agrégats et sable ainsi que des citernes de stockage d'eau de 50 m3;

· Un portique de manutention sur rails d'une ouverture de 20 m, de capacité 40T pour

toutes les manipulations des matériaux, des coffrages et des éléments préfabriqués

sur toute la chaine de préfabrication;


48

MERAD - TALEB

· Des grues de grands et moyens tonnages pour les manutentions diverses hors zone

du portique;

· Un atelier de ferraillage doté de cisailles, coudeuses, cintreuses et autres pour la

confection des aciers avec aires de stockage des aciers bruts et aciers façonnés;

· Un laboratoire doté d'un matériel complet pour le contrôle de la qualité des bétons;

· Un atelier de coffrage pour les divers éléments préfabriqués;

· Une aire de stockage des éléments finis;

· et d'autres ateliers divers pour le soutien logistique.

4. Organisation de la préfabrication

4.1. Chaine de la préfabrication

La préfabrication se fait selon une chaine bien organisée:

· Stockage aciers bruts.

· Façonnage aciers.

· Stockage aciers façonnés ou cages d'armatures.

· Montage ou MEP des cages d'armatures.

· Montages des coffrages.

· Bétonnage des éléments coffrés.

· Décoffrage des éléments.

· Stockage des éléments bétonnés.

· Transfert des éléments finis vers leurs destinations.

Les éléments préfabriqués en béton sont réalisés au moyen de coffrages métalliques de qualité,

entretenus et vérifiés régulièrement après chaque bétonnage.


49

MERAD - TALEB

4.2. Organigramme

5. Plan de contrôle

5.1. Contrôle interne

Le contrôle interne est l'élément le plus fondamentale de l'organisation du travail suivant les

principes de l'assurance qualité.

Il est intégré à la conduite du chantier qui suit la chaine de production et assure la levée des points critiques.

Le contrôle interne est effectué par le personnel de la préfabrication pour vérifier la

conformité de ses propres tâches et c'est une obligation contractuelle de l'entreprise.

Les contrôles internes son rythmés par les "points critiques" et les "points d'arrêt".

Contrôle qualité

Le contrôle interne est assuré, au niveau de chaque opération critique, par les responsables

chargés de la qualité au sein du projet et en l'occurrence le RAQ.

· Ce contrôle est suivi par tous les responsables de la chaine de production pendant le

phasage de chaque tâche qui les incombe;

Responsable

préfabrication

Responsable

Laboratoire

Responsable

manutention

stockage

Responsable

bétonnage

Responsable

coffrage

Responsable

atelier

ferraillage

Responsable

montage acier

Figure 2.6. Organigramme de l'usine de préfabrication


50

MERAD - TALEB

· les phases (points critique ou d'arrêt) de ferraillage, coffrage et bétonnage sont

sujettes à des réceptions par la maitrise d'�uvre pour passer à l'étape suivante;

· le produit fini 'élément préfabriqué en béton) est accepté ou rebuté après conformité

des résultats de qualité du béton;

· les éléments préfabriqués ne seront acheminés à leur destination qu'après

autorisation de la maitrise d'�uvre (représentant du maitre de l'ouvrage).

Les éléments en contentieux sont identifiés et mis à l'écart.

5.1.1. Rôles des responsables

5.1.1.1. Responsable préfabrication

· Il est chargé de superviser le déroulement de toute la chaine de production.

· Vérifie et s'assure de la disponibilité des moyens de toutes les structures

subordonnées avant le démarrage de toutes les opérations depuis le façonnage des

aciers jusqu'au bétonnage des éléments et leur stockage.

· Il est responsable de l'ordonnancement de la préfabrication des éléments en béton.

· Il a la charge du contrôle qualité de l'ensemble des phases de production depuis la

réception des coffrages et des cages d'armatures jusqu'au décoffrage et stockage des

éléments préfabriqués.

ü Il supervise les contrôles effectués par les différents responsables de la chaine de

production.

ü Il s'assure de la bonne exécution de toutes les procédures établis et garantit leur

efficacité.

ü Il veille à la qualité absolue du produit fini (qualité du béton et bon aspect de

l'élément préfabriqué) en conformité avec les exigences du marché.

5.1.1.2. Responsable laboratoire

· Il est chargé du suivi de la qualité des bétons.

· Il est effectue l'ensemble des essais de contrôle, sur tous les constituants du béton, sur

les bétons frais et bétons durcis.

· Il a la charge du contrôle qualité des bétons, mortiers et coulis utilisés dans la

préfabrication des éléments en BA et BP nécessaires à la construction.

ü Le chef de labo et son assistant auront la charge d'effectuer au laboratoire les

prélèvements et les essais nécessaires au contrôle de qualité, d'en assurer la

gestion et de fournir les fiches d'essais au contrôle interne qui en transmettra la

synthèse aux services qualité du contrôle extérieur.

ü Il est chargé de veiller à l'étalonnage périodique de tous les matériels.


51

MERAD - TALEB

ü Il effectue les essais relatifs à la réception des matériaux pour en vérifier la

conformité.

ü Il contrôle toutes les formulations bétons qui seront utilisées et vérifie les

caractéristiques.

ü Il centralise et transmet au BCS tous les documents qualité ayant trait aux

caractéristiques techniques des produits entrant dans la construction des

ouvrages.

5.1.2. La fabrication

5.1.2.1. Procédures générale

Chaque ouvrage étant spécifique, l'usine ne dispose pas de stock de produits standard.de ce

fait, chaque ouvrage fait l'objet d'une procédure de lancement de fabrication complète avec

mise en place de coffrages aux dimensions spécifiées.

Un cadre de procès verbal est établi au lancement de la fabrication, celui-ci définit:

· Le nombre d'éléments à fabriquer,

· les enrobages d'aciers à respecter,

· le type de béton à utiliser et la résistance caractéristique à 28 j requise,

· le numéro de référence des moules,

· le type et le nombre d'ancres de levage,

· le numéro des éléments.

Le cycle de fabrication quotidien est le suivant:

· Matin

ü Ouverture des moules métalliques,

ü prise de connaissance des résultats de résistance en compression obtenus par le

laboratoire,

ü décoffrage des pièces bétonnées la veille,

ü inspection visuelle des éléments décoffrés,

ü mise en stock des éléments,

ü nettoyage des moules et huilage,

ü mise en place et calage des cages d'armatures,

ü vérification visuelle d'ensemble.

· Après-midi

ü Bétonnage des pièces,

ü fermeture des moules, talochage et finitions,

ü le cas échéant, mise en place de protection (produit cure, bâchage, chauffage...)


52

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Ce cycle est toutefois conditionné par l'obtention de la résistance nécessaire au décoffrage

de l'élément béton (>15 Mpa) et peut être modifié en fonction des contraintes

d'organisation.

Le stockage des éléments se fait sur bastaings longitudinaux.

5.1.2.2. Nature et fréquence des essais de contrôle sur béton

Les essais de contrôle sur les bétons frais et durcis sont réalisés sur le lieu de production par

le laboratoire.

· Contrôle de la plasticité du béton

Celle-ci est mesurée selon le mode opératoire défini par la norme NF P 18 451 "essai

d'affaissement" et exprimée à partir d'une mesure.

Cet essai est pratiqué au temps chaque jour de fabrication et pour chaque formule de béton,

en début de fabrication et, de manière systématique, sur le prélèvement destiné à la

confection des éprouvettes pour le contrôle de résistance.

Les valeurs mesurées sont reportées sur la fiche e fabrication journalière et sur la fiche des

contrôles de résistance.

· Calcul de la masse volumique et du rendement du béton frais

La mesure est réalisée sur le béton compacté à refus dans récipient métallique

spécifiquement prévu à cet effet d'une contenance de 10 litres.

Cette mesure est faite selon une fréquence minimale de 1 par mois. La tolérance considérée

est de + 5%.

· Contrôle des résistances en compression

Pour chaque type de béton fabriqué quotidiennement, et les prélèvements destinés au

contrôle des résistances sont effectué sur le lieu de fabrication et, dans la mesure du

possible, en milieu de production. Ils concernent un volume de béton au moins égale à 1,5

fois le volume nécessaire aux essais.

Chaque prélèvement donne lieu à la réalisation au minimum de " éprouvettes 16×32 en

moule métallique ou carton confectionnées selon le mode opératoire défini dans les normes

NF P 18 404/422.

Ces éprouvettes sont destinées à être testées:

ü à 28 jours: 3 éprouvettes viennent s'ajouter des contrôles de résistance: au jeune

âge (décoffrage), à 7 jours, à 90 jours.

Après démoulage, les éprouvettes destinées aux essais de compression des 7 et 28 jours

sont mises en eau et conservées à une température maintenue à 20°±2°C.


53

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Les éprouvettes destinées à être testées au jeune âge sont conservés dans les conditions de

maturation les plus proches auxquelles est soumis le béton des éléments préfabriqués.

Les essais de compression ont lieu à l'échéance définie et selon le mode opératoire prescrit

par la norme NF P 18 406. Les éprouvettes sont préalablement séchées et surfacées au

soufre conformément aux dispositions de la norme NF P 18 406.

Les prélèvements destinés aux essais de compression sont réalisés chaque jour de

production et pour chaque formule de béton.

Les valeurs mesurées viennent renseigner le registre des essais de compression du

laboratoire ainsi que le procès verbal de fabrication des éléments préfabriqués par l'usine.

5.1.2.3. Gestion et exploitation des résultats des contrôles

Tous les résultats de contrôle des constituants du béton sont consignés dans des documents

spécifiques gérés et exploités par le responsable du laboratoire de l'usine.

Ces documents sont:

· Registre des fiches de fabrication journalière,

· Registre des mesures de teneur en eau des granulats,

· Registre d'analyse granulométrique des granulats,

· Registre de mesure de l'équivalent de sable,

· registre de mesure de la propreté superficielle des gravillons,

· registre des essais de compression,

· registre des prélèvements conservatoires de ciment,

· recueil des fiches NF des adjuvants.

Les fiches d'essais complétées sont conservées au laboratoire et restent à disposition des

demandeurs.

5.2. Contrôle externe

Le contrôle externe, effectué par la SEROR, suit la même procédure que le contrôle interne,

mais par des responsables qualité indépendants de la chaine de production.

5.3. Contrôle extérieur

Le contrôle extérieur est effectué par la maitrise d'�uvre (représentant du maitre

d'ouvrage) chargée de valider la qualité du produit fini.


54

MERAD - TALEB

CONCLUSION

La construction avec des éléments de structure en béton préfabriqué est une technique de

construction moderne qui présente de nombreux avantages. La meilleure qualité des

produits en béton fabriqués en usine en constitue le principal.

Le travail sur le chantier se déroule plus facilement et plus rapidement. Les retards dus aux

conditions météorologiques sont moins nombreux, ce qui permet de beaucoup mieux

respecter le calendrier. Il faut en outre beaucoup moins d�ouvriers spécialisés sur le chantier.

Les délais de construction s�en trouvent réduits, permettant ainsi au maître d�ouvrage de

rentabiliser beaucoup plus rapidement son investissement.

Dans le contexte social actuel également, l�utilisation d�éléments de structure en béton

préfabriqué dans la construction constitue un choix responsable. À une époque où les

ressources naturelles et sources d�énergie se raréfient de plus en plus, le béton préfabriqué

offre de nombreuses perspectives. Il s�agit d�un matériau durable, respectueux de

l�environnement et de l�économie. Qui plus est, sans entretien particulier, il offre une très

bonne résistance à l�épreuve du temps.

Cette méthode de construction est dès lors de plus en plus appliquée. C�est en toute

connaissance de cause que tant le maître d�ouvrage et l�architecte que l�ingénieur et

l�entrepreneur en font le choix. Tous les partenaires de la construction en sortent gagnants.

L�expérience montre que la mise en �uvre d�un PAQ nécessite un bon état d�esprit de part

et d�autre : la volonté de la part du contractant de parfaitement s�adapter aux besoins et de

la part du client de clairement les formuler.

La motivation et la conviction des acteurs/intervenants des 2 parties sont très importantes,

et elles passent par l�information et la formation des intéressés.

En outre, la mise en place d�un PAQ nécessite un investissement en temps non négligeable,

et entraîne certaines lourdeurs de natures administratives dans les premiers temps.

" LES PLUS GRANDES TACHES

DOIVENT ETRE DIVISEES EN

PLUSIEURS TACHES PLUS PETITES ET

PLUS FACILES A ACCOMPLIR. LES

GRANDS PROJETS PARAITRONT

AINSI MOINS INTIMIDANTS "

BARBARA NANCE

Chapitre 03

INTRODUCTION

Toute entité économique (entreprise industrielle, entreprise du bâtiment ou des travaux publics, ...) doit assurer la cohérence technique et économique de la réalisation du produit et/ou service avec le contrat qui la lie au client. Cette réalisation doit amener la satisfaction du client en respectant le cahier des charges, les délais, et les coûts. Les différentes méthodes utilisées permettent de faire apparaitre clairement et rapidement les données liées à la réalisation d'un projet, telles que :

· le temps, le délai,

· les moyens, ou ressources,

· les coûts. De plus, ces méthodes peuvent permettre de prévoir au moment opportun, les contrôles qui s'imposent en cours de réalisation (le suivi). Les méthodes d'ordonnancement des taches permettent d'avoir une représentation graphique d'une réalisation en représentant chaque tache par une liaison, ou un rectangle qui peut être proportionnel ou non à la durée. Ce graphique dans tous les cas permet le positionnement relatif des taches dans le temps.

PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT

3


57

Dans ce chapitre, nous allons présenter un ensemble de planificateurs qui ont eu un certain succès dans la résolution de problèmes de planification. Nous commençons par une présentation de quelques systèmes d'ordonnancement. Ensuite, nous appliquerons ces systèmes à notre projet "Trémie de Chetouane".

I. HISTORIQUE

La plupart des méthodes ont été mises au point pour mener à bien l'effort de reconstruction âpres la seconde guerre mondiale.

La méthode "PERT" (Program Evaluation and Research Task ou Program Evaluation and Review Technic) a été mise au point lorsque les Etats-Unis ont entrepris de créer leur force d'attaque nucléaire (sous-marins et fusée Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard pris sur l'URSS. Ce projet était soumis à de nombreux problèmes techniques :

· délai fixe,

· coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants.

Pour obtenir l'efficacité maximale des efforts de chacun pour l'agencement du projet, il fallait disposer d'une méthode systématique de planification, de contrôle, et de correction. La création de la méthode PERT fut décidée dans ce but, et son utilisation ramena la durée du projet de six ans a deux ans et demi. En même temps pour les mêmes raisons d'autres méthodes ont fait leur apparition : Réseaux de PETRI, méthode MPM (Méthode des Potentiels Métra) en France, diagrammes de GANTT, ou encore graphes "chemin de fer".

II. PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT La planification raisonne par rapport au but fixé et cherche à déterminer les taches qui vont permettre de résoudre ce but. L'ordonnancement part au contraire d'un ensemble de taches connues à l'avance, qu'il s'agit de positionner dans le temps les unes par rapport aux autres. On peut considérer que l'ordonnancement est un aspect particulier du problème de planification. La planification et l'ordonnancement tendent actuellement à se rejoindre, le premier domaine s'enrichissant par la possibilité de placer les taches les unes par rapport aux autres en fonction de contraintes temporelles (et de ressources s'il y en a), le second quant à lui souhaitant désormais gérer des choix entre taches équivalentes. On peut dire que la fonction ordonnancement gère le temps et rythme la vie de l'usine ou de l'entreprise. La définition classique dit que cette fonction :

· est responsable des délais de réalisation ;


58

· assure la mise à la disposition en temps opportun des approvisionnements nécessaires à la préfabrication et à la réalisation;

· prévoit et affecte les moyens humains et machines nécessaires au respect du planning.

On définit aussi le problème de l�ordonnancement, de la programmation ou de la planification d�un projet, comme étant la coordination d�opération distingues entre lesquelles il existe ou non un nombre de contraintes temporelles d�un projet. Cette coordination sera telle qu�elle devra satisfaire à un objectif tendant soit à minimiser la durée totale du projet ou son coût, soit à permettre une affectation optimale des moyens mis en �uvre, soit à trouver un ordonnancement optimisant une combinaison de ces trois facteurs. Dans ce projet, nous considérons que la planification et l'ordonnancement servent à produire un plan complet, partant d'un état initial pour atteindre un état final, en respectant toutes les contraintes existantes dans le domaine de planification et d'ordonnancement. Puisque planifier et ordonner ne sont pas deux étapes distinctes dans notre approche, et pour simplifier, nous utilisons le terme "planification" pour désigner "planification et ordonnancement".

1. Objectifs

L'objectif de la planification et de l'ordonnancement est de :

· Identifier les taches pouvant être exécutées en parallèle et en série.

· Identifier les taches critiques et le chemin critique.

· Déterminer la durée du projet.

2. Méthodologie de la planification

2.1. STRUCTURE DE DECOUPAGE DU PROJET (WBS) La structure de découpage du projet (work breakdown structure WBS) est une décomposition hiérarchique (orientée vers les livrables) du travail à exécuter par l�équipe du projet, pour réaliser les objectifs du projet et les livrables exigés. Le WBS organise et définit tout le contenu du projet. Il subdivise le travail du projet en parties plus petites et plus faciles à maitriser de sorte qu�en descendant d�un niveau dans le WBS, la définition du travail du projet devient plus détaillée.


59

Le WBS est une décomposition arborescente du projet. Il doit consister en un découpage cohérent, c'est-à-dire un découpage orienté projet. Afin de réaliser un WBS il est nécessaire de suivre les étapes suivantes :

· Identification des livrables.

· Décomposition des niveaux supérieurs de la structure en composants détaillés à des

niveaux inférieurs.

· Elaboration et attribution de codes d�identification aux composants de la structure.

· Vérification que le degré de décomposition est nécessaire et suffisant.

Le WBS permet de :

· Définir le travail.

· Déterminer le temps nécessaire à l�accomplissement d�un lot de travaux.

· Dresser un budget ordonnance pour exécuter un lot de travaux.

· Designer un responsable des unités de travail.

· Etablir les points de surveillance pour évaluer l�avancement des travaux.

Le WBS est un outil considéré comme particulièrement important dans la planification d�un

projet et le développement qui s�y tend vers l�orientation de ce dernier afin de minimiser les

éventuels changements imprévus.

Le WBS est essentiel, il est mis en place pour organiser les étapes du projet, construire des

échéanciers réalistes, des estimations de coût, repérer et contrôler le bon déroulement du

projet. Le WBS est ainsi développé et utiliser dans tous les projets qui engendrent un

programme de gestion au cas par cas. L�élaboration du WBS doit être établie avec

suffisamment de flexibilité afin de faciliter d�éventuels changements au cours de la

réalisation du projet.


60

Livrable2.0

Livrable3.0

Livrable1.0

Livrable4.0

Projet

Tache1.1

Tache1.2

Tache1.3

Tache2.1

Tache2.2

Tache3.1

Tache3.2

Tache3.3

Tache4.1

Tache4.2

2.2. Méthode PERT La méthode PERT est une méthode de tracé de réseau pour planifier et maîtriser les délais mise au point en 1958 par l�US NAVY et le cabinet de conseil BOOZE, ALLEN and HAMILTON pour le projet POLARIS (sous marins/missiles). Principe de la méthode est de réduire la durée totale d'un projet par une analyse détaillée des taches ou activités élémentaires et de leur enchainement. On étudie les délais sans prendre en compte les charges. La méthode s'appuie en grande partie sur une représentation graphique qui permet de bâtir un " réseau PERT ". Un réseau PERT est constitue par des taches et des étapes.

· Étape Commencement ou fin d'une tache. Une étape n'a pas de durée. On symbolise une étape (ou "n�ud") sur le réseau par un rectangle.

· Tache

Figure 3.1. Exemple d'un WBS


61

Déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement a l'étape, la tache est pénalisante car elle demande toujours une certaine durée, des moyens (ou ressources) et coute de l'argent. Les taches sont reliées par des relations d�antériorité, pour montrer dans quel ordre elles doivent être exécutées. Exemple de réseau

· La longueur des flèches n'est pas proportionnelle au temps d'exécution.

· Pour alléger la représentation, on ne note pas le nom complet de la tache, mais une lettre ou code la représentant.

2.2.1 Méthodologie de construction d'un réseau PERT Etablir la liste des taches (faire le partitionnement des taches en fonction des ressources).

· Déterminer les antériorités : taches immédiatement antérieures, et taches antérieures.

· Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des taches (optionnel).

· Construire le réseau PERT.

· Calculer la duré du projet, les dates début et de fin des taches.

· Déterminer le chemin critique.

· Mettre en évidence les marges.

2.2.2 Représentation graphique des étapes et des taches dans un réseau 2.2.2.1 Taches successives

B ne peut commencer que si A est terminée (A précède B). C ne peut commencer que si A et B sont terminées (A et B précédent C, ou A et B sont antériorité de C, ou A et B enclenchent C). Remarque : en fait B terminée suffit, sinon il y a redondance. La contrainte d'antériorité qui lie A à C n'a pas besoin d'être représentée.

A B C

Figure 3.2. Tache successives

A B C


62

2.2.2.2 Taches simultanées

Elles peuvent commencer en même temps en partant d'une même étape.

E ne peut commencer que si C est terminée.

2.3. Méthode CPM

En 1957 l�entreprise DuPont de Nemours (USA) a développé un outil de planification

similaire pour des projets de construction appelé "CRITICAL PATH METHOD" (CPM) ou

méthode du chemin critique. Cette méthode mathématique définit la meilleure durée du

projet en proposant l�ordre des taches correspondant à un coût de réalisation minimal, dans

des conditions de travail acceptables et avec un rendement normal.

Le plan de calendrier du projet est le plan principal inclus dans n'importe quel plan de

gestion des projets. Le calendrier du projet est responsable de maîtriser le temps, le coût et

la qualité du projet. Le calendrier du projet lie des ressources, des taches et la ligne de temps

ensemble. L'analyse de réseau de programme aide le chef de projet à empêcher des risques

indésirables impliqués dans le projet. La méthode du chemin critique (CPM) et la gestion des

projets à chaînes critique (CCPM) sont des éléments clé d'analyse de réseau de programme.

Pour comprendre le CPM il faut d'abord qu'on comprend la nature de la tâche. Selon PMBOK

chaque tâche programmée peut être définie par les quatre paramètres suivants :

� Début au plus tôt (ES) : Le moment le plus tôt possible sur lequel une tâche peut

commencer.

� fin au plus tôt (EF) : Le moment le plus tôt possible sur lequel une tâche peut finir.

A B

C E

D

Figure 3.3. Taches simultanées


63

� Début au plus tard (LS) : Le dernier moment possible sur lequel une tâche peut

commencer.

� Fin au plus tard (LF) : Le dernier moment possible sur lequel une tâche peut finir.

Les dates de début et de fin au plus tôt sont calculées au moyen de passage vers l'avant, et

les dates de début et de fin au plus tard sont calculées au moyen de passage vers l'arrière.

La méthode CPM est utile dans :

� La planification et contrôle de projet.

� La différence de Temps-coût.

� l'analyse coûts-avantages.

� La planification d'urgence.

� La réduction du risque.

Marge totale, correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans

augmenter la durée totale du projet. Quand cette marge s�annule la tâche devient critique.

Figure3.4. Marge totale, marge libre


64

Marge totale = LF � EF ou LS � ES.

Marge libre, correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans

déplacer aucune tâche du projet. C�est la réserve de sécurité attachée à la tâche.

Marge libre de j-1 = ESj � EFj-1

Chemin critique

· C�est le chemin décrivant la plus longue succession de taches permettant de

satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les taches pour atteindre

l�objectif final au plus tôt.

· Le chemin critique est le trajet joignant les taches sans marges, c�est-à-dire pour

lesquelles �la date au plus tôt = la date au plus tard�.

2.4. Diagramme de GANTT

En 1917, Henry Laurence GANTT (ingénieur américain, assistant de Frédérick TAYLOR)

invente un graphique très simple pour organiser la production dans un atelier. Le diagramme

de GANTT, ou diagramme à barres est le procédé le plus simple, le plus connu, le plus

explicite pour planifier et situer des taches dans le temps.

Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste à placer les taches

chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes

d'antériorités).

L'axe horizontal des abscisses représente le temps et l'axe vertical des ordonnées les taches.

On représente chaque tache par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle

a sa durée. L'origine du segment est calée sur la date de début au plus tôt de l'opération

("jalonnement au plus tôt") et l'extrémité du segment représente la fin de la tache.

L'objectif est de déterminer la durée et l'enclenchement des tâches de réalisation d'un

projet par rapport au facteur temps, pour respecter les délais imposés.

Le planning prévisionnel permet donc :

· De définir et simuler le déroulement des travaux avant le démarrage du chantier et

ainsi d'anticiper au plus tôt les phases délicates d'exécution.

· Pour les entreprises, de gérer au mieux les délais d'exécution et de mettre en cohérence

les besoins en matériel, matériaux et en main d��uvre nécessaires.


65

· Pour les maîtres d'ouvrages, d'assurer le suivi financier et la gestion prévisionnelle des

versements des acomptes au fur et à mesure de l'avancement des travaux.

Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile à lire. Cette méthode est

généralement utilisée en complément du réseau PERT. On trace le plus souvent le GANTT au

plus tôt ou "jalonnement au plus tôt" et éventuellement au plus tard "jalonnement au plus

tard".

Exemple

Tableau 3.1. Tache, durée et antériorités

Tableau 3.2. Diagramme de GANTT sur tableur


66

Analyse

· Le projet est réalisable en 18 jours ouverts. Ici, avec les fins de semaines non travaillées il faudra 3 semaines et 3 jours.

· Les taches normales sont représentées en bleu.

· Les taches critiques sont représentées en rouge : B, E, F, L, et M.

· On distingue les marges totales en noir, et les marges libres en vert.

Les taches C, G, J, et K font apparaitre de la Marge Libre.

Remarques Le diagramme de GANTT sera modifie au fur et à mesure de l'avancement du projet. Il faut mettre à jour ce diagramme régulièrement. Le chemin critique peut évoluer en fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tache. Les chemins "presque critiques" peuvent alors devenir critiques.

2.5. Récapitulatif des méthodes de planification Si l'homme sait gérer de grands projets depuis des milliers d'années (pyramides, cathédrales, conquêtes militaires...), il est singulier de constater que la plupart des techniques de planification ont vu le jour en une décennie : les années cinquante.

Figure 3.5. Diagramme de GANTT avec Microsoft Project


67

Il est vrai que ces années-là la guerre froide justifiait le lancement de grands projets militaires, que les mathématiciens développaient la théorie des réseaux, que l'informatique naissait.

Figure 3.6. Méthodes de planification


68

III. PLANIFICATION DE LA TREMIE DE CHETOUANE

1. WBS de la trémie de Chetouane

Le WBS est une décomposition hiérarchique orientée vers les livrables. Pour la réalisation de notre WBS, nous nous sommes référés à d'autre projet de trémie réaliser au par avant par l'entreprise SEROR, d'ont on a trouvé que les taches sont similaires dans chaque dossier consulté.


69

2. Diagramme de GANTT Pour réaliser l'ouvrage prévu en respectant le délai contractuel, il est nécessaire d'organiser la coordination des différents intervenants ainsi que le matériel et matériaux par l'établissement d'un planning prévisionnel de réalisation des travaux.

N° tache Intitulé de la tache Prédécesseurs

1.1 Terrassement et pose de deux baraques /

1.2 Installation de la clôture 1.1

1.3 Approvisionnement en matériel 1.1

1.4 Approvisionnement en éléments préfabriqués 1.1

1.5 Installation de l'atelier ferraillage 1.1

2.1 Implantation de la trémie 1.2 ; 1.1

2.2 Implantation des MDS 2.1

2.3 Implantation de la partie couverte 2.1

2.4 Implantation des réseaux d'assainissement 2.1

3.1 Préparation de la route secondaire 1.1 ; 1.2

3.2 Mise en place des panneaux de signalisation 3.1

4.1 Déviation des réseaux 2.4 ; 1.3

4.2 Scarification de la chaussée 4.1

4.3 Terrassement de la partie couverte 4.1 ;2.3

4.4 Transport des terres excédentaires PC 4.3

4.5 Terrassement de part et d'autres de la PC 2.2 ;4.1

4.6 Transport des terres excédentaires 4.5 ;1.3

4.7 Réglage 4.6 ;4.4

5.1 Ouvertures des fouilles pour regards 1.3 ;4.7

5.2 Exécution de B.P pour regards 5.1

5.3 Pose ferraillage pour regards 5.2 ;1.5

5.4 Coffrage des regards interne 5.1 ;1.3

5.5 Coulage des regards 5.3

5.6 Décoffrage des regards 5.5

5.7 Ouverture des tranchées pour conduits d'assainissement 2.4

5.8 Pose des conduits d'assainissement 5.7

6.1 Pose des piédroits 1.3 ;1.4

6.2 Clavetage radier 6.1

6.3 Etanchéité 6.2

6.4 Remblais derrière murs 6.3

6.5 Arasement 6.3

7.1 Exécution du G.B pour différents niveaux 5.8 ; 1.3

Tableau 3.3. Tableau des antécédents


70

7.2 Pose des anneaux 7.1

7.3 Etanchéité 7.2

7.4 Exécution du remblais partie couverte 7.3

8.1 Réalisation des trottoirs et passages des câbles 7.4 ; 6.4

8.2 Positionnement des grilles d'assainissement 7.2 ; 6.1

8.3 Pose corniche 7.4 ; 6.4 ; 6.5

8.4 Pose bac à fleur 8.3

8.5 Garde corps métallique 8.4

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21

2,6

9

26

Ra

die

r c.

pla

ce

0,0

0

0,0

0

38

96

,28

0

,00

3

31

2,6

0

23

30

0,2

1

10

20

,73

0

,00

0

,00

3

1 5

29

,82

TYPE2

MS

0

,00

0

,00

1

01

,00

2

1,0

0

20

6,7

9

12

5,5

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

45

4,2

9

18

*2

MS

0

,00

0

,00

3

63

6,1

0

75

6,0

4

74

44

,28

4

51

7,9

4

0,0

0

0,0

0

0,0

0

16

35

4,3

6

Ra

die

r c.

pla

ce

0,0

0

0,0

0

12

5,4

2

0,0

0

12

7,4

1

89

5,4

7

39

,26

0

,00

0

,00

1

18

7,5

6

18

Ra

die

r c.

pla

ce

0,0

0

0,0

0

22

57

,63

0

,00

2

29

3,3

4

16

11

8,4

2

70

6,6

6

0,0

0

0,0

0

21

37

6,0

4

TYPE3

MS

0

,00

3

8,3

9

73

,45

1

0,2

2

0,0

0

17

7,6

2

0,0

0

0,0

0

0,0

0

29

9,6

8

4M

S

0,0

0

15

3,5

8

29

3,8

0

40

,88

0

,00

7

10

,48

0

,00

0

,00

0

,00

1

19

8,7

4

Ra

die

r c.

pla

ce

0,0

0

0,0

0

10

6,6

9

0,0

0

12

5,0

0

67

9,8

7

39

,26

0

,00

0

,00

9

50

,82

4R

ad

ier

c.p

lace

0

,00

0

,00

4

26

,77

0

,00

5

00

,02

2

71

9,4

6

15

7,0

3

0,0

0

0,0

0

3 8

03

,28

TO

TA

L G

EN

ER

AL

0,0

0

49

59

,46

6

91

72

,65

9

78

5,0

8

72

40

7,5

7

26

16

75

,71

5

68

68

,72

8

60

45

,20

3

98

95

,63

6

00

81

0,0

2

Chapitre 3 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT

74

MERAD - TALEB

Partie d'ouvrage BETON

CIMENT AGREGATS

D350

(M3) B.P 0/3 3 8 8/15 16/25

Partie

couverte

U 9,06

391,65

3,26 2,99 1,99 2,27 2,27

Clavetage U 1,22 0,44 0,40 0,27 0,31 0,31

2*20U 362,40 130,46 119,59 79,73 90,60 126,84

40Clavtage U 68,54 24,68 22,62 15,08 17,14 17,14

L 3,82 1,38 1,26 0,84 0,96 0,96

Radier c.place 4,38 1,58 1,44 0,96 1,09 1,09

2*2*20 L 427,84 154,02 141,19 94,12 106,96 106,96

20

Radier.C.place 175,12 63,04 57,79 38,53 43,78 61,29

Co

té I

ma

ma

TY

PE

1

MS 7,78

360,20

2,80 2,57 1,71 1,95 1,95

2*82MS 389,00 140,04 128,37 85,58 97,25 97,25

Radier c.place 16,37 5,89 5,40 3,60 4,09 4,09

82

Radier.C.place 2684,64 966,47 885,93 590,62 671,16 204,62

TY

PE

2

MS 5,73

170,02

2,06 1,89 1,26 1,43 1,43

2*38MS 137,52 49,51 45,38 30,25 34,38 34,38

Radier c.place 13,64 4,91 4,50 3,00 3,41 3,41

38

Radier.C.place 1036,75 373,23 342,13 228,09 259,19 81,85

TY

PE

3

MS 3,72

104,46

1,34 1,23 0,82 0,93 0,93

2*14 MS 52,08 18,75 17,19 11,46 13,02 18,60

Radier c.place 9,90 3,56 3,27 2,18 2,47 2,47

14 Radier

c.place 138,56 49,88 45,73 30,48 34,64 49,49

Co

té C

he

tou

an

e

TY

PE

1

MS 7,85

237,73

2,83 2,59 1,73 1,96 1,96

2*26MS 345,53 124,39 114,02 76,02 86,38 86,38

Radier c.place 16,37 5,89 5,40 3,60 4,09 4,09

26Radier

c.place 851,23 306,44 280,90 187,27 212,81 180,07

TY

PE

2

MS 5,19 170,02

1,87 1,71 1,14 1,30 1,30

18*2MS 166,08 59,79 54,81 36,54 41,52 41,52

Tableau 3.5. Détail quantitatif (suite)


75

MERAD - TALEB

3.2. Prix unitaire des matériaux

Radier c.place 12,28 4,42 4,05 2,70 3,07 3,07

18Radier

c.place 441,98 159,11 145,85 97,24 110,50 98,22

TY

PE

3

MS 3,30

62,68

1,19 1,09 0,73 0,83 0,83

4MS 39,64 14,27 13,08 8,72 9,91 9,91

Radier c.place 9,90 3,56 3,27 2,18 2,47 2,47

4Radier c.place 39,59 14,25 13,06 8,71 9,90 29,69

TOTAL GENERAL 7356,50 1496,75 2648,34 2427,65 1618,43 1839,13 1244,20

Désignation Unité P.U (DA)

Agrégats

B.Propreté 150 kg/m3 M3 9 000,00

Béton 350 kg/m3 M3 14 500,00

CIMENT T 3 800,00

GRAVIER 3/8 M3 1 000,00

GRAVIER 8/15 M3 1 000,00

GRAVIER 15/25 M3 1 000,00

SABLE M3 12 000,00

Aciers

T32 T 55,5

T25 T 55,5

T20 T 55,5

T16 T 55,5

T14 T 52,22

T12 T 52,22

T10 T 57,94

T8 T 56,07

T6 T 38

Tableau 3.6. Coût de revient des matériaux


76

MERAD - TALEB

3.3. Prix unitaire du matériel

3.4. Valorisation des effectifs

Désignation des effectifs Coût (DA)/H Unité

Chef de chantier 132 H Chef d'équipe 125 H

Coffreur 115 H Ferrailleurs 115 H Man�uvre 90-95 H

Désignations P.U (DA)

CENTRALE A BETON 60 M3/H 3800

CITERNE EAU 20 M3 71

CHARGEUR 1537

MALAXEUR 1993

COMPRESSEUR 179

GROUPE ELECTOGENE 290

CISAILLE 85,56

COUDEUSE 93,7

SABLEUSE 40

Camion 10 T 615

Citerne Fixe 35

Grue Fixe à Tour 290

Camion 2,5 T 185

GRUE 40 T 3200

Grue 80 T 6000

Grue 20 T 2564

motopompe 54

Poste de Soudure 6

Voyages

Cocotte ciments 22000

Plateau

Agrégats 22000

Sable 22000

Camion plateau 4000

Tableau 3.7. Coût de revient du matériels

Tableau 3.8. Coût de revient du personnels


77

MERAD - TALEB

3.5. Détail estimatif

N° Désignation des travaux Montant (HT)

Installation de chantier

1.1 Terrassement + pose de deux baraques 110180,00

1.2 Installation de la clôture 83560,00

1.3 Amener du matériel 49080,00

1.4 Approvisionnement en éléments préfabriqués 3873080,00

1.5 Préparation acier 5229742,40

Implantation

2.1 Implantation de la trémie 1240,00

2.2 Implantation des MDS 940,00

2.3 Implantation de la partie couverte 1090,00

2.4 Implantation des réseaux d'assainissement 1090,00

Déviation de la circulation

3.1 Préparation de la route secondaire 225600,00

3.2 Mise en place des panneaux de signalisation 10000,00

Terrassement

4.1 Déviation des réseaux 96000,00

4.2 Scarification de la chaussée 896000,00

4.3 Terrassement de la partie couverte 1425200,00

4.4 Transport des terres excédentaires PC 572368,42

4.5 Terrassement de part et d'autres de la PC 18270000,00

4.6 Transport des terres excédentaires 37800000,00

4.7 Réglage 43200,00

Travaux d'assainissement

5.1 Ouvertures des fouilles pour regards 50160,00

5.2 Exécution de B.P pour regards 128640,00

5.3 Pose ferraillage pour regards 8640,00

5.4 Coffrage des regards interne 11520,00

5.5 Coulage des regards 11520,00

5.6 Décoffrage des regards 11520,00

5.7 Ouverture des tranchées pour conduits d'assainissement 405760,00

5.8 Pose des conduits d'assainissement 5760,00

Réalisation des MDS

6.1 Pose des piédroits 220158000,00

Tableau 3.9. Devis estimatif


78

MERAD - TALEB

6.2 Clavetage radier 23 364 000,00

6.3 Etanchéité 596 040,00

6.4 Remblais derrière murs 1 676 463,16

6.5 Arasement 511 920,00

Réalisation de la partie couverte

7.1 Exécution du G.B pour différents niveaux 1 120 000,00

7.2 Pose des anneaux 3 340 000,00

7.2.1 clavetage éléments supérieur 856 440,00

7.2.2 clavetage radier 1 576 800,00

7.3 Etanchéité 2 060 240,00

7.4 Exécution du remblais PC 2 352 000,00

Equipement

8.1 Réalisation des trottoirs et passage des câbles pour candélabre 1 417 000,00

8.2 Positionnement des grilles d'assainissement 63 000,00

8.3 Pose corniche +coffrage et ferraillage 4 940 000,00

8.4 Pose bac à fleurs+ fourniture 1 200 000,00

8.5 Gardes corps métallique 7 200 000,00

TOTAL GENERAL EN H.T 341 753 793,98

TVA 17% 58 098 144,98

TOTAL GENERAL EN TTC (DA) 399 851 938,96

Lors de la soumission, le département des offres et des prix de la SEROR dépose les dossiers

techniques (planning, APS venant du bureau d�étude, �) et administrative chez le Maitre

d�Ouvrage.

Le bureau d�études de la SEROR ou appelé aussi le maitre d��uvre établit le quantitatif du

projet et il sera donné aux services des offres que ce dernier établit les prix unitaire et les

sous-prix. Ce travail sera approuvé par le chef de département d�études des prix et le

directeur général afin de déposer le dossier de la soumission.

Quand l�entreprise SEROR est retenue par le MO pour la réalisation, cette dernière établit le

dossier d�exécution et en même temps le marché est en cours de réalisation comprenant le

devis quantitatif et estimatif ainsi que la durée de réalisation du projet. A ce moment-là, le

département de planification reçoit le dossier d�exécution ainsi que le marché qui sont des


79

MERAD - TALEB

données de bases pour pouvoir établir un quantitatif réel du projet conformément au

dossier d�exécution.

À travers les quantités obtenues des tâches et sous tâches on estime les durées de ces

dernières et cela se fait avec une banque de données (tirer des rapports journaliers) et par

l�expérience acquise à travers les projets similaires déjà réaliser.

Le séquencement des tâches se fait avec un enchainement de réalisation qui débute des

terrassements et suit l'ordre suivant : Assainissement, Radier, Pose des éléments

préfabriqués (P.C)+ Clavetage, P.N.C + Clavetage, et finissent par les Equipement.

L'affectation des ressources humaines et matériels se fait selon les exigences du MO sur

l�échéancier du projet (ex. délai de réalisation cours ou limité).

Les prix et les sous-prix sont établis à travers une banque de donnée établie par la SEROR

venant des données historique de l�entreprise et l�expérience de cette dernière dans le

domaine des infrastructures.

4. Suivi des travaux

4.1. Définition

Le suivi est l'instrument permettant de mesurer les écarts entre l'estimation réalisée dans

l'offre, des coûts et délais prévisionnels et des coûts et délais effectifs ou réel du chantier.

C'est grâce à cette évaluation que l'entreprise sait de quelle marge financière ainsi que le

temps dont elle dispose pour gérer et terminer le chantier.

Le suivi de chantier peut donc être défini par la description suivante: il représente

l'ensemble des mesures et des paramètres à prendre et surveiller afin que la réalisation

d'une prestation de l'entreprise se réalise de la meilleure manière.

4.2. Objectifs

· Comprendre l�importance et l�utilité du suivi et évaluation des initiatives d'un chantier jeune;

· Identifier les outils nécessaires au bon suivi-évaluation d�un chantier jeune;

· Reconnaître l�adoption d�une démarche axée sur les résultats dans la réussite d�un

chantier jeune;

· Comprendre l�importance de la capitalisation des acquis d�un chantier jeune;

· Respect des délais;

· Contrôle du planning;

· Gestion du matériel et son utilisation.


80

MERAD - TALEB

4.3. Planification du suivi

4.3.1. Activités

· Rôle et responsabilité des participants, Prévoir Qui /quand/fréquence pour vérifier que chaque participants joue comme prévu son rôle et responsabilité.

· Réunions, Prévoir les dates exactes, le responsable et la fréquence d�organisation des

réunions d�informations de tous les participants de l�évolution des activités.

4.3.2. Budgétaires

· Coût/Dépenses réelles, Prévoir Qui/quand/fréquence pour vérifier l�exécution du

budget.

· Ecart max de déplacement, Prévoir selon chaque activité, les écarts de déplacement autorisés entre coût et dépenses réelles.

4.4. Exécution du plan de suivi

4.4.1. Activités

· Rôle et responsabilité des participants, S�assurer régulièrement que chaque

participants joue, comme prévu, son rôle et assume sa responsabilité. Identifier les dérives et trouver des solutions.

· Réunions, S�assurer que les réunions prévues se tiennent à la date et fréquence prévue.

· Système d�information, S�assurer que tous les participants sont au même niveau

d�information.

4.4.2. Budgétaires

· Coût/Dépenses réelles, S�assurer qu�il y ait pas un grand écart entre la ligne

budgétaire prévue et celle exécutée.

· Réallocation des fonds, En cas où les fonds alloués pour la réalisation d�une activité

ne sont pas dépensés, prendre des mesures pour les réaffecter sur une autre activité.

4.4.3. Les principales questions auxquelles le suivi tente de répondre

· Les résultats prédéterminés sont-ils en adéquation avec ce qui a été planifié ?

· Quels sont les problèmes, risques et défis, actuels ou à venir dont il faut tenir compte pour garantir la réalisation des résultats ?

· Quelles sont les décisions à prendre concernant les changements à apporter aux activités en cours pour les étapes à venir ?

· Les activités planifiées et exécutés sont-ils toujours pertinents pour la réalisation des effets envisagés pour le chantier ?


81

MERAD - TALEB

CONCLUSION

Pour réaliser un projet en utilisant le management de projet il faudrait tout d'abord planifier

et ordonnancer le projet. La planification et l'ordonnancement d'un projet sont initialisés au

début et mise à jour pendant toute sa durée de vie. Un même projet peut faire l'objet de

plusieurs plannings : un planning global et ou un planning détaillé. L'ensemble de ces

plannings permet de gérer les principales tâches du projet.

Un projet routier tel qu'une trémie comporte généralement un grand nombre de taches

avec des ressources importantes, où il faut les réaliser dans les délais impartis et selon un

agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est l'outil nécessaire qui permet de

planifier et d'ordonnancer un projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement.

La gestion de projet est une discipline complexe impliquant de nombreux acteurs, sous-

traitants et parties prenantes, et nécessitant le transport, l�approvisionnement et la livraison

d�équipement et de matériel. Dans ce contexte, les délais d�approvisionnement et les

problèmes de capacité de stockage peuvent entraîner des dépassements de coûts et des

retards dans le déroulement du projet. En dépit des efforts accomplis pour développer des

outils efficaces pour la gestion de projet, les contraintes de livraison et d�approvisionnement

de matériel sont souvent traitées, lors de la phase de planification de projet, de façon

manuelle par le gestionnaire de projet.

Figure 3.8. Etapes de suivi de chantier


82

MERAD - TALEB

Ce chapitre nous a montré les étapes utilisées en pratique pour la gestion de projet qui dans

notre cas est la trémie de Chetouane. On a décortiqué le projet en plusieurs tâches afin d'en

faire un planning, qui nous a aidé à savoir qu�elles sont les tâches critiques ainsi que celles

qui ont la marge libre. Ces dernières nous ont permis de connaître la durée totale de la

trémie.

" IN SKATING OVER

THIN ICE OUR SAFETY

IS IN OUR SPEED "

RALPH WALDO

EMERSON

Chapitre 04

INTRODUCTION

Les problèmes d�accélération de projet sont aujourd�hui non seulement d�actualité mais

aussi très importants, tant pour la compétitivité des organisations de classe mondiale que

pour les petites et moyennes entreprises et industries. Malheureusement, sur la question du

compromis nécessaire pour rencontrer les durées accélérées à moindre coût, lors de la

réduction du délai de projet (Crashing), sans affecter négativement la qualité des livrables,

l�unanimité est loin d�être réalisée tant les controverses sont multiples.

La gestion de projet veut dire avant tout obligation de résultats. Dans cette obligation de

résultats, la clé de la bonne performance se trouve dans la maîtrise des étapes et processus

de réalisation d�un projet. Les méthodes de réduction du délai de projet figurent au nombre

de ces processus auxquels le gestionnaire doit recourir quotidiennement, dans sa quête

d�efficience et d�efficacité, afin de répondre aux exigences et directives des parties

prenantes au projet. Avec les progrès scientifiques et techniques enregistrés de nos jours,

ces exigences deviennent multiples, fréquentes et de plus en plus complexes. Ceci fait de la

réduction du délai de projet un problème de plus en plus incontournable, crucial, pertinent,

actuel, objectivement posé et à résoudre.

MANAGEMENT DE LA REDUCTION DE

LA DUREE D'UN PROJET (CRASHING)

4

Chapitre 4 CRASHING

85

MERAD - TALEB

La recherche en réduction du délai de projet est par conséquent une aventure passionnante.

C�est par conséquent cette passion et la détermination de contribuer à l�avancement des

connaissances dans ce domaine précis qui nous ont conduits à nous y intéresser à travers ce

chapitre, le compromis durée/ressource en gestion de projet dans un contexte de

multiplicité des ressources et augmentation des coûts par conséquent.

Ce chapitre porte sur certaines stratégies à déployer pour réduire la durée d'un projet avant

son élaboration ou en cours d'exécution. Les options disponibles dépendent des contraintes.

Il y a plus de méthodes de réduction du délai d'un projet lorsqu'il n'y a pas de contraintes de

ressources que lorsqu'on on ne peut pas dépasser le budget initial.

I. LES RAISONS QUI JUSTIFIENT LA REDUCTION DU DELAI

D'UN PROJET

Il y a peu de circonstances dans lesquelles un gestionnaire de projet ou un maitre d'�uvre

ne souhaiterait pas réduire le délai d'un projet. Il est possible de comprimer (réduire la

durée) la durée d'une activité critique, mais il en résulte presque toujours une augmentation

des coûts directs. Le gestionnaire fait alors face à un dilemme entre le coût et la durée :

vaut-il la peine de réduire la durée compte tenu des coûts supplémentaires que cette

mesure occasionne ? Dans ce genre de situation, on s'efforce généralement de réduire le

chemin critique qui détermine la date d'achèvement du projet.

Il existe de nombreuses bonnes raisons pour réduire le délai d'un projet. L'une d'elles est la "

date d'achèvement imposée ".

On établit la durée du projet à l'étape de la conception, avant même qu'un calendrier

détaillé ou non détaillé de toutes les activités qu'il comprend ait été fixé. Malheureusement

cette pratique très courante entraîne presque toujours des coûts plus élevés que si l'on avait

effectué une planification minutieuse à l'aide de méthodes efficaces et peu coûteuses. De

plus, une date d'échéance compromet parfois la qualité. Par-dessus tout, les participants au

projet tiennent rarement compte des coûts accrus liés aux dates d'échéance imposées. Et

pourtant, les durées imposées demeurent le lot quotidien des gestionnaires de projet.

Dans les accords de partenariat, les contrats avec responsabilité de réalisation peuvent

rendre la réduction de la durée d'un projet profitable, généralement autant pour

l'entrepreneur que pour le client.

Chapitre 4 CRASHING

86

MERAD - TALEB

Des délais imprévus attribuables, par exemple, à des conditions météorologiques

défavorables, à des défauts de conception ou à des pannes de matériel, causent des retards

important en cours de projet. Réduire la durée d'un projet dans ce cas serait tout aussi

pertinent. En général, pour rattraper le temps perdu, on comprime la durée de certaines

activités critiques restantes. Il faut alors comparer les coûts supplémentaires de ce

rattrapage à ceux d'un retard.

On comptabilise parfois des sommes très élevées à titre de coûts indirects ou de coûts liés

au fonds commercial avant même le début du projet. Le cas échéant, la prudence exige

d'examiner les coûts directs d'une compression du chemin critique par rapport à des

économies sur les coûts indirects ou du fonds commercial. E général, il est possible que

certaines activités du chemin critique puissent être réduites pour un investissement

supplémentaire moindre que l'économie des frais généraux quotidiens. Dans certaines

conditions, on réalise ainsi des économies considérables en courant peu de risques.

A certain moment, il importe de réaffecter le personnel ou le matériel clé à de nouveaux

projets. Dans ce contexte, on compare le coût de la compression du projet aux coûts liés au

fait de ne pas remettre en disponibilité le personnel ou l'équipement essentiel.

II. QUELQUES METHODES POUR ACCELERER L'EXECUTION

D'UN PROJET

Le gestionnaire de projet dispose de plusieurs méthodes efficaces pour comprimer des

activités précises d'un projet lorsqu'il n'y a aucune contrainte de ressources.

1. L'ajout de ressources

L'affectation de personnel ou de matériel supplémentaires aux activités constitue l'une des

méthodes les plus couramment employées pour réduire la durée d'un projet. Il y a toutefois

des limites à la rapidité que l'on peut acquérir grâce à un ajout de personnel. Doubler le

nombre des effectifs ne réduira pas nécessairement le temps d'exécution de moitié. Cette

relation se vérifie seulement lorsque les tâches peuvent être divisées de façon à ce que le

besoin de communication entre les travailleurs devienne minimal.

En général, l'ajout de personnel a pour effet d'augmenter les exigences en matière de

communication pour coordonner les efforts de chacun. Supposons, par exemple, que l'on

double l'effectif d'une équipe en y ajoutant deux travailleurs. Il faudra six fois plus de

communication à deux qu'il n'en fallait dans l'équipe initiale de deux employés. Non

seulement faut-il plus de temps pour coordonner le travail et gérer, une équipe plus grande,

Chapitre 4 CRASHING

87

MERAD - TALEB

mais on doit aussi calculer un délai supplémentaire pour assurer la formation des nouveaux

venus et pour les amener à accélérer l'exécution de leurs tâches dans le projet. Le résultat

final est exprimé comme suit dans la loi de Brooks : ajouter de la main-d'�uvre à un projet

de logiciel qui a pris du retard ne fait que retarder ce projet d'avantage.

Frederick Brooks a formulé ce principe en se basant sur sa propre expérience à titre de

gestionnaire du projet du logiciel "Système 360 d'IBM" au début des années 1960. Des

recherches subséquentes ont démontré que l'ajout de personnel à un projet qui a pris du

retard n'accentue pas nécessairement ce retard. L'important est de s'assurer que les

employés nouvellement ajoutés soient affectés tôt dans le projet de façon qu'il y ait

suffisamment de temps pour rattraper le retard lorsqu'ils auront été pleinement intégrés au

projet.

2. L'impartition des tâches d'un projet

L'impartition d'une activité constitue également une méthode courante qui permet de

réduire la durée d'un projet. Le sous-traitant a parfois accès à une technologie plus évoluée

ou à des compétences supérieures qui permettent d'accélérer l'exécution de cette activité.

L'impartition pour faire exécuter une tâche à la pelle rétrocaveuse, par exemple, permettrait

de réaliser en deux heures ce qu'une équipe de travailleurs mettrait deux jours à faire.

La sous-traitance libère également des ressources susceptibles d'être affectées à une activité

critique, ce qui devrait idéalement avoir pour résultat de raccourcir la durée du projet.

3. La planification d'heures supplémentaires

La façon la plus simple d'ajouter de la main-d'�uvre à un projet ne consiste pas à engager

davantage de personnel, mais à planifier des heures supplémentaires. Lorsqu'une équipe

travaille 50 heures par semaine au lieu de 40, ses membres peuvent accomplir 25 % plus de

travail. Grâce à cette forme de planification, on évite les coûts supplémentaires de

coordination et de communication inhérents à l'ajout de nouveaux venus. Quand les

employés concernés sont des travailleurs salariés, il n'y a pas nécessairement plus de coûts

réels associés au travail supplémentaires. En outre les employés qui travaillent après les

heures normales sont moins susceptibles d'être distraits de leur tâche.

Les heures supplémentaires comportent aussi des inconvénients. En premier lieu, l'employé

payé à 'heure voit son taux majoré de 50% pour les heures de travail effectuées au-delà de

l'horaire normal; ce taux passe à 100% les fins de semaine et les congés fériés. En outre, le

recours aux heures supplémentaires de façon continue implique parfois des "coûts"

immatériels comme des raisons personnelles, le syndrome d'épuisement professionnel ou

encore un roulement de personnel plus élevé. Cette dernière mesure se révèle un problème

Chapitre 4 CRASHING

88

MERAD - TALEB

organisationnel crucial lorsqu'il y a une pénurie de travailleurs. De plus, on simplifie

beaucoup les choses en supposant que, sur une longue période, un employé est aussi

productif pendant sa onzième heure de travail que pendant la troisième. Il y a des limites

naturelles à la capacité humaine. Le travail supplémentaire prolongé peut en faire entrainer

un déclin global de la productivité lorsque la fatigue s'installe.

Malgré leurs inconvénients possibles, les heures supplémentaires et les longues heures de

travail demeurent généralement la solution privilégiée pour accélérer l'exécution d'un

projet, en particulier lorsque les membres de l'équipe sont des employés salariés.

4. L'établissement d'une équipe de projet de base

La rapidité constitue l'un des avantages de l'équipe de projet autogérée pour exécuter un

projet. En affectant des professionnels à plein temps à un projet, on évite les coûts cachés de

l'affectation multiple qui force les employés à jongler avec les demandes de multiples

projets. Les professionnels peuvent alors concentrer toute leur attention sur un projet

particulier. Une telle concentration crée un objectif commun qui cimente un ensemble de

professionnels aux compétences diverses à l'intérieur d'une équipe d'une grande cohésion

capable d'accélérer l'exécution d'un projet.

5. Une exécution en deux phases-rapidement et correctement

Lorsqu'on est pressé, on peut d'abord tenter d'élaborer une solution rapide et sommaire à

court terme puis reprendre le travail et le faire correctement dans une deuxième phase.

IL existe moins de solutions pour le gestionnaire qui désire accélérer l'exécution d'un projet

lorsqu'il n'y a aucune ressource supplémentaires disponible ou que son budget est très

limité.

6. La construction en régime accéléré

Il s'avère parfois possible de modifier les liens de dépendances du réseau d'un projet de

manière que les activités critiques soient effectuées en parallèle plutôt que de façon

séquentielle. Cette solution de rechange se révèle utile, mais uniquement lorsque la

situation s'y prête. Lorsqu'on analyse cette possibilité, on est surpris d'observer jusqu'à quel

point les membres de l'équipe de projet peuvent faire preuve d'imagination dans la

découverte de moyens pour restructurer des activités séquentielles de façon parallèle.

Chapitre 4 CRASHING

89

MERAD - TALEB

7. La chaîne critique

En tant que méthode de gestion, la chaîne critique est conçue pour accélérer l'exécution des

projets. La méthode de la chaîne critique requiert beaucoup de formation et un changement

dans les habitudes et les points de vue impossibles à obtenir rapidement. Bien que certains

rapports aient indiqué des gains immédiats, en particulier sur le plan des durées d'exécution,

il faut probablement un engagement à long terme des gestionnaires pour tirer tous les

avantages possibles de cette façon de procéder.

8. La réduction du contenu du projet

La réaction la plus courante au problème des dates d'échéance impossibles à respecter

consiste probablement à réduire le contenu du projet ou à en atténuer l'importance.

Invariablement, cette solution a pour effet de réduire l'aspect fonctionnel du projet.

Pour restreindre le contenu d'un projet sans en diminuer la valeur, il faut réévaluer ses

véritables spécifications. En prévision de scénarios optimistes se déroulant sans anicroche,

les concepteurs ajoutent généralement des exigences souhaitables mais non essentielles. Il

s'agit alors d'expliquer la situation au client ou aux commanditaires du projet et de préciser

que, si le contenu du projet reste tel que, l'échéance devra être retardée. Ceux- ci devront

alors accepter un délai ou investir davantage pour accélérer le processus. S'ils refusent l'une

ou l'autre solution, il faudra avoir eux une sérieuse discussion visant à déterminer les

caractéristiques essentielles et les éléments qu'ils sont prêts à sacrifier pour que la date

d'échéance du projet soit respectée. Un réexamen plus approfondi des caractéristiques peut

même améliorer la valeur du projet en permettant de l'exécuter plus rapidement et à un

moindre coût que prévu.

Le calcul des économies d'une réduction du contenu d'un projet commence avec la structure

de découpage du projet (WBS). Une diminution de l'aspect fonctionnel signifie que l'on peut

réduire, voire éliminer, certaines tâches, des livrables ou des spécifications requises. Il faut

retrouver ces tâches dans la planification et effectuer les changements qui s'imposent. Le

planificateur devrait se concentrer sur les modifications apportées aux activités du chemin

critique.

Chapitre 4 CRASHING

90

MERAD - TALEB

9. Un compromis sur la qualité

On a toujours le chois de réduire la qualité, mais cette décision est rarement acceptable et

rarement adopté. Lorsqu'on sacrifie la qualité, il est possible de réduire la durée d'une

activité du chemin critique.

En pratique, pour la compression des projets, on se sert généralement de la planification

d'heures supplémentaires, de l'impartition et de l'ajout de ressources. Chacune de ces

solutions permet de conserver l'essence du plan initial. Les solutions qui comportement une

modification du plan de projet original sont l'exécution en deux phases, la construction en

régime accélérer et l'exécution du projet par phases. Pour assurer l'efficacité de ces

techniques la révision, du contenu du projet, des besoins des clients et de la durée, s'avère

très importante.

III. L'ANALYSE COUT-DUREE D'UN PROJET

Rien ne laisse croire que la nécessité de réduire la durée des projets disparaîtra. Le

gestionnaire de projet doit donc relever le défi d'utiliser une méthode rapide et logique pour

comparer les profits associés à cette réduction aux coûts qui en découlent. Faute de

méthodes logiques et fiables, il est difficile d'isoler les activités susceptibles d'influer le plus

sur la réduction de la durée du projet tout en maintenant les coûts au minimum. Il existe une

procédure pour déterminer les coûts de la réduction de la durée d'un projet qui permet de

comparer ces coûts avec les avantages financiers d'une exécution accélérée. Cette méthode

exige une collecte des coûts directs et indirects des durées précises d'un projet. On examine

les activités critiques et on recherche celles dont le coût direct est le moins élevé et qui

seraient susceptibles de diminuer la durée du projet. On calcule ensuite le coût total des

durées et on le compare avec les profits qui résultent d'une réduction de temps, avant

même le début du projet ou pendant qu'il est e cours.

1. L'explication des coûts d'un projet

Les catégories générales des coûts associés à un projet sont présentées à la figure 4.1 ci-

dessous. Le coût total de chaque durée correspond à la somme des coûts directs et indirects.

Les coûts indirects s'accumulent tout au long du cycle de vie d'un projet. Par conséquent,

toute réduction de la durée du projet entraîne une diminution de ces coûts.

Dans ce diagramme, les coûts directs augmentent à un taux croissant à mesure que la durée

du projet diminue par rapport au calendrier initial. Grâce à l'information que fournit un

diagramme de ce type, le gestionnaire de projet est en mesure d'évaluer rapidement toutes

les possibilités telles que le respect du délai de mise sur le marché. Toutefois, il faut analyser

Chapitre 4 CRASHING

91

MERAD - TALEB

plus en profondeur les coûts directs et indirects avant d'expliquer comment procéder pour

obtenir les renseignements nécessaires à l'élaboration d'un diagramme semblable à celui de

la figure 4.1.

Figure 4.1. Diagramme coût-durée d'un projet

Chapitre 4 CRASHING

92

MERAD - TALEB

1.1. Les coûts indirects d'un projet

Les coûts indirects comprennent habituellement des frais généraux comme la supervision,

l'administration, les consultants et les intérêts. Il est impossible d'associer ces coûts à un lot

de travaux ou à une activité particulière, d'où leur nom. Ils varient directement en fonction

du temps écoulé. Autrement dit, toute réduction de la durée en fonction devrait se traduire

par une diminution de ces charges. Si les frais quotidiens des honoraires des chefs de projets

d'une entreprise de réalisation s'élèvent 10.000 DA, par exemple, toute réduction de la

durée du projet représentera une économie de 10.000 DA par jour. Lorsque les coûts

indirects constituent un pourcentage important du total des coûts d'un projet, des

compressions de la durée représentent des économies très réelles, à condition que les

ressources indirectes soient utilisées ailleurs.

1.2. Les coûts directs d'un projet

Les coûts directs correspondent généralement à la main-d'�uvre, aux matières, au matériel

et parfois à la sous-traitance. On les attribue directement à un lot de travaux ou à une

activité, d'où leur nom. Idéalement, ces coûts qui s'accumulent pendant la durée d'une

activité représentant les coûts de revient optimaux, c'est-à-dire des coûts générés par des

méthodes efficaces et peu coûteuses pour une durée normale. Quand les durées de projet

sont imposées, il est possible que les coûts directs ne correspondent plus à des méthodes

efficaces et peu coûteuses. En effet, les coûts occasionnés par une date d'échéance imposée

sont plus élevés que les coûts de la durée d'un projet établis d'après des délais normaux

pour les activités. Comme on suppose que le calcul des coûts directs se fait en fonction de

méthodes efficaces et de durées normales, toute réduction de la durée d'une activité devrait

avoir pour effet de les faire augmenter. La somme des coûts de toutes les lots de travaux ou

de toutes les activités représente le totale des coûts directs d'un projet.

La principale difficulté à la quelle il faut faire face quand il s'agit de recueillir l'information

requise pour tracer un diagramme semblable à celui de la figure 4.1 consiste à calculer le

coût direct et la réduction de chaque activité critique puis à déterminer le coût direct total

de la durée du projet à mesure que l'on comprime la durée de l'ensemble. Pour ce faire, il

faut choisir les activités critiques dont la compression coûte le moins cher. Le diagramme de

la figure 4.1 laisse supposer qu'il existe toujours un point optimal coût-durée. Toutefois,

cette hypothèse se vérifie uniquement quand la réduction du calendrier génère des

économies de coûts indirects qui dépassent les coûts directs engagés. En pratique,

cependant, il y a presque toujours des activités pour lesquelles les coûts directs liés à une

compression se révèlent inférieurs aux indirects.

Chapitre 4 CRASHING

93

MERAD - TALEB

IV. LA CONSTRUCTION D'UN DIAGRAMME COUT-DUREE

D'UN PROJET

La construction du diagramme coût-durée d'un projet comporte trois grandes étapes.

· Déterminer le total des coûts directs pour les durées de projet choisies.

· Déterminer le total des coûts indirects pour les durées de projet choisies.

· Calculer la somme des coûts directs et indirects de ces durées.

L'utilisation du diagramme permet de comparer les possibilités de coûts supplémentaires en

vue de déterminer des bénéfices. On examine maintenant ces étapes en détail.

1. Déterminer les activités dont la durée doit être réduite

La tâche la plus difficile dans la construction d'un diagramme coût-durée consiste à

déterminer le total des coûts directs pour des durées de projet précises à l'intérieur d'une

fourchette pertinente. La principale préoccupation concerne le choix des activités à

raccourcir et le degré de réduction. Essentiellement, le gestionnaire cherche les activités

critiques dont la réduction entrainera le plus petit accroissement de coût par unité de

temps. Le raisonnement qui sous-entend son choix repose sur l'établissement de la durée

normale et de la durée réduite de ces activités et des coûts qui y correspondent. La durée

normale d'une activité résulte de l'emploi de méthodes efficaces, réalistes et peu coûteuses

pour son exécution dans des conditions normales. La réduction d'une activité porte le nom

de compression. La durée la plus courte possible pour la réalisation d'une activité estimée de

façon réaliste est désignée sous le nom de durée d'exécution minimale. Le coût direct

correspondant à la réalisation d'une activité à l'intérieur de sa durée minimale est un coût de

réduction. Le gestionnaire se renseigne sur les durées, les coûts de revient rationnels et les

coûts de réduction auprès du personnel qui connait le mieux ces activités. Le diagramme

coût-durée hypothétique d'une activité est illustré à la figure 4.2 ci-dessous.

L'activité a une durée normale de 10 unités de temps pour un coût de 400 $. Sa durée

d'exécution minimale est de 5 unités de temps à un coût de réduction de 800 $.

L'intersection entre la durée normale et le coût de revient rationnel représente le coût peu

élevé et le début au plus tôt initial. Le point de réduction représente la durée maximale à

laquelle cette activité peut être comprimée. La droite en gras qui relie les points normaux et

de compression indique la pente, d'après laquelle, par hypothèse, le coût de réduction de la

durée de cette activité est constant par unité de temps.

Chapitre 4 CRASHING

94

MERAD - TALEB

Quelques hypothèses qui sous-tendent l'utilisation de ce diagramme.

· La relation entre le coût et la durée est linéaire.

· La durée normale suppose que l'on se sert de méthodes efficaces et peu coûteuses

pour effectuer l'activité.

· La durée minimale correspond à une limite - il s'agit de la plus grande réduction de

durée possible dans des conditions réalistes.

· La pente représente le coût par unité de temps.

· Toutes les diminutions de la durée doivent avoir lieu dans les limites des durées

normales et minimales.

Lorsqu'il connait la pente du coût des activités, le gestionnaire peut comparer et choisir les

activités critiques susceptibles d'être raccourcies. Plus la pente est faible, moins il en coûte

pour réduire l'activité d'une unité de temps. Plus la pente est forte, plus le coût de la

réduction d'une unité de temps augmente. On calcule le coût par unité de temps ou la

pente de toute activité à l'aide de l'équation suivante :

Figure 4.2. Diagramme d'une activité

Chapitre 4 CRASHING

95

MERAD - TALEB

Pente des coûts = = = 80 $ par unité de temps

A la figure 4.2, l'évaluation correspond à l'axe des y (les coûts) et la distance, à l'axe des x (la

durée). La droite des coûts a une pente de 80 $ pour chaque unité de temps soustraite de la

durée de l'activité. La limite de réduction de la durée est de cinq unités de temps. La

comparaison des pentes de toutes les activités critiques permet de déterminer les activités

qu'il faudrait raccourcir pour minimiser le total des coûts directs. Lorsqu'on dispose d'un

calendrier préliminaire du projet (ou d'un calendrier en préparation) dans lequel toutes les

activités sont inscrites au moment de leur début au plus tôt, le processus de recherche des

activités critiques susceptibles d'être comprimées peut commencer. Il faut alors calculer le

total des coûts directs de chaque durée réduite du projet.

Exemple

La figure 4.3a illustré ci-dessous, présente les durées, les coûts de revient rationnels et les

coûts de réduction de chaque activité, la pente et la limite de la réduction de durée, le totale

des coûts directs ainsi que le réseau du projet ayant une durée de 25 unités de temps. On

note que le totale des coûts directs pour la durée de 25 unités s'élève à 450 $. Il s'agit d'un

point d'ancrage à partir duquel on enclenche le processus de compression des chemins

critiques et de détermination du total des coûts directs de chaque durée de moins de 25

unités de temps. La compression de durée maximale d'une activité correspond à la

différence entre la durée normale de l'activité et son point limite de réduction.

Pente des coûts = =

Chapitre 4 CRASHING

96

MERAD - TALEB

Par exemple, on peut raccourcir l'activité D de sa durée normale de 11 unités jusqu'à un

point limite de réduction de 7 unités, soit un maximum de 4 unités de temps. On calcule la

pente positive de l'activité D comme suit :

Pente = = = 25 $ par unité réduite

Le réseau indique que le chemin critique se compose des activités A,D,F et G. Comme il est

impossible de réduire la durée de l'activité G, on a encerclé l'activité A, car il s'agit de

l'activité dont le coût de réduction est le moindre. Autrement dit, sa pente (20 $) a une

valeur moins élevé que la pente des activités D et F (25 $ et 30 $, respectivement). En

réduisant l'activité A d'une unité, on raccourcit la durée du projet à 24 unités, mais on

augmente le total des coûts directs à 470 $ (450 $ + 20 $). La figure 4.3b illustre ces

Figure 4.3. Exemple de compromis coûts-durée

Chapitre 4 CRASHING

97

MERAD - TALEB

changements. On a réduit la durée de l'activité A de deux unités de temps. La lettre "X"

indique qu'il est impossible de la raccourcir davantage. On a encerclé l'activité D afin

d'indiquer que sa compression serait la moins coûteuse de toutes (25 $) pour raccourcir la

durée de projet à 23 unités de temps. Comme l'illustre la figure 4.4a ci-dessous, les coûts

directs du projet pour une durée de 23 unités de temps s'élève à 495 $.

Le réseau du projet de la figure 4.4a comporte maintenant deux chemins critiques A,C,F et G

et A,D,F et G. Pour réduire la durée du projet à 22 unités de temps, il faudrait raccourcir la

durée de l'activité F. On l'a donc encerclée dans le réseau. Ce changement est illustré à la

figure 4.4b. Les coûts directs d'un projet d'une durée de 22 unités s'élèveraient à 525 $.

Cette réduction a fait apparaître un troisième chemin critique composé des activités A,B,E et

G. Toutes les activités sont maintenant critiques. La méthode la moins coûteuse pour réduire

la durée du projet à 21 unités est une combinaison des activités (encerclées) C, D et E qui

coûtent respectivement 30 $, 25 $ et 30 $. Toutefois, cette combinaison augmente à 610 $ le

Figure 4.4. Exemple de compromis coûts-durée (suite)

Chapitre 4 CRASHING

98

MERAD - TALEB

total des coûts. Les résultats de ces changements sont illustrés à la figure 4.4c. Bien qu'il soit

encore possible de comprimer certaines activités (celles dont la durée n'est pas suivie d'un

"X"), aucune d'entre elles, individuellement ou en combinaison, ne permettrait de parvenir à

une réduction de la durée du projet.

Après avoir déterminé le total des coûts directs des durées du projet, on passe à l'étape

suivante qui consiste à recueillir les coûts indirects de ces mêmes durées. Ces coûts

prennent généralement la forme d'un taux journalier, et on peut les obtenir facilement

auprès du service de comptabilité. La figure 4.5 ci-dessous, présente les coûts directs, les

coûts indirects et les coûts du projet. Ces coûts ont été reportés dans le diagramme de la

figure 4.6 ci-dessous. D'après ce diagramme, la combinaison optimale coût-durée est de 22

unités de temps et de 775 $. En supposant que le projet s'exécute tel que prévu, tout écart

par rapport à cette durée augmentera les coûts du projet. La réduction de 25 à 22 unités de

temps est possible car, dans cette fourchette, la pente absolue des coûts indirects a des

valeurs supérieures aux valeurs de la pente des coûts directs.

Figure 4.5. Sommaire des coûts en fonction de la durée

Chapitre 4 CRASHING

99

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Figure 4.6. Diagramme coût-durée du projet

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Chapitre 4� CRASHING

102

MERAD - TALEB

Durée de projet Coûts directs + Coûts indirects = Coûts totaux

152 399 851,938 250 000,000 649 851,938

151 399 852,528 240 000,000 639 852,528

150 399 853,541 230 000,000 629 853,541

149 399 858,874 220 000,000 619 858,874

148 399 874,874 210 000,000 609 874,874

147 399 877,160 200 000,000 599 877,160

146 399 880,520 190 000,000 589 880,520

145 399 884,520 180 000,000 579 884,520

144 410 941,663 170 000,000 580 941,663

Tableau 4.2. Sommaire des coûts en fonction de la durée

Figure 4.7. Diagramme coût-durée de la trémie


103

MERAD - TALEB

Remarque

Le tableau 4.1 ci-dessus, représente toutes les taches du projet en fonction des coûts directs

initial pour une durée normale du projet, ainsi que le coût direct pour une durée minimal de

ce dernier.

La soustraction des coûts de durée minimale et des coûts de durée normale sur la différence

entre les deux nous donne la pente des coûts. Prenons l'exemple de la tache 1.4

(Approvisionnement en matériels):

Pente = = 1 013 DA par unité de temps réduite

La figure 4.7 représente les trois courbes des différents coûts totaux, directs et indirects par

rapport à la durée.

Les coûts totaux sont d�ordre décroissant, par contre le point optimal est le point où la

somme du coût direct et indirect est inferieur à celui d�avant et à celui d�après.

On remarque que le point optimal est à 145 jours, ce qui implique que la durée minimale de

la réalisation de ce projet est de 145 jours.

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105

MERAD - TALEB

VI. QUE FAIRE SI C'EST LE COUT ET NON LE TEMPS QUI

POSE UN PROBLEME ?

De nos jours, dans un monde où les activités se déroulent à un rythme effréné, on semble

accorder une grande importance à la rapidité d'exécution. Néanmoins, les entreprises

recherchent toujours des moyens de faire les choses à peu de frais. C'est le cas, en

particulier, pour les projets basés sur des soumissions à prix ferme où la marge bénéficiaire

dépend de la différence entre le montant de la soumission et le coût réel du projet. Dans ce

contexte, chaque dollar économisé est un dollar de plus dans la caisse de l'entreprise.

Parfois, pour obtenir un contrat, les entreprises font des soumissions qui leur confèrent peu

de marge de man�uvre, d'où une pression supplémentaires pour restreindre les coûts. Dans

d'autres cas, des mesures incitatives d'ordre financier sont liées au plafonnement des coûts.

Même dans les situations où les coûts sont transférés aux clients, il existe une pression

visant à le réduire. En effet, les dépassements de coûts indisposent les clients et peuvent

nuire aux futures occasions d'affaires. Il est possible d'établir des budgets fixes ou de les

restreindre. Lorsque le fonds pour éventualités est à sec, on doit compenser les

dépassements de coûts par de la rigueur dans l'exécution du reste des activités.

La réduction de la durée d'un projet peut aboutir à des dépenses qui se traduisent par des

heures supplémentaires rémunérées, l'embauche de personnel supplémentaire et

l'utilisation de matières ou de matériel plus couteux. À l'inverse, une prolongation de la

durée d'un projet génère des économies de coût quand elle permet l'emploi d'une main-

d'�uvre moins nombreuse et moins qualifiée (moins coûteuse) ainsi que l'utilisation d'un

matériel et de matières à meilleur prix. Les solutions les plus couramment utilisées pour

réduire les coûts sont les suivantes :

1. Une réduction du contenu du projet

De même qu'il est possible d'économiser du temps en réduisant le contenu d'un projet, on

peut réaliser des économies importantes en livrant un produit ou un service inférieur à ce

qui était initialement prévu. Le calcul des économies liées à la réduction du contenu d'un

projet commence au moment de l'élaboration du WBS. Toutefois, comme te temps n'est

plus en cause, il n'est pas nécessaire de concentrer son intention sur les activités critiques.

2. L'impartition d'activités ou de l'ensemble de projet

Lorsque les estimations dépassent le budget, il est logique non seulement de réexaminer le

contenu du projet, mais aussi de chercher des moyens moins coûteux de l'exécuter. Le cas


106

MERAD - TALEB

échéant, il s'avérerait plus rentable d'impartir des segments ou même l'ensemble d'un projet

plutôt que de compter sur des ressources internes, en offrant des taches à une concurrence

externe sur le prix. Les sous-traitants spécialisés jouissent souvent d'avantages

exceptionnels, comme des rabais importants sur l'achat de grandes quantités ou la

possession d'équipement pouvant effectuer le travail plus rapidement et à meilleur prix que

celui de la plupart des entreprises. Les coûts indirects et les coûts de main-d'�uvre de ces

sous-traitants peuvent aussi être moins élevés.

CONCLUSION

Des dates d'échéance imposées, des considérations en matière de délai de mise en marché,

des contrats avec responsabilité de réalisation, des besoins en ressources clés, des coûts

indirects élevés ou des retards imprévus justifient tous la nécessité de réduire la durée d'un

projet. Ces circonstances, très courantes en pratique, donnent lieu à ce que l'on appelle des

décisions de compromis coût-durée. Le présent chapitre nous a permis de décrire une

procédure logique et formelle pour évaluer les situations exigeant de réduire la durée d'un

projet. La compression de la durée d'un projet augmente le risque d'un retard. Le point

jusqu'auquel il faut réduire la durée d'un projet, de sa durée normale à un point optimal,

dépend de la sensibilité de son réseau. Un réseau de projet sensible comporte plusieurs

chemins critiques. Il faut faire preuve d'une grande prudence dans la réduction d'un réseau

sensible pour éviter d'accroitre les risques inhérent au projet. À l'inverse, le réseau

insensible offre des possibilités d'économies de coût parfois importantes, car il permet

d'éliminer certains coûts indirects avec peu de risques en contrepartie.

Dans ce chapitre nous nous sommes concentrés sur la réduction de la durée de la trémie de

Chetouane. Pour cela on s'est concerté avec l'ingénieur de planification au sein de la SEROR,

et on est arrivé à décortiquer en détail toutes les taches. Ensuite on a pu définir celles qui

peuvent être réduites en terme de durée avec une légère augmentation du coût. Cela a été

possible en ajoutant des ressources humaines, matériels ainsi que des heures de travail

supplémentaires ont été nécessaires afin de parvenir à notre objectif.

CONCLUSION

" CHACUN DE NOUS DEVRAIT

SAVOIR CE QU'ATTENDENT NOS

CLIENTS AVANT QU'EUX MEMES NE

LE SACHENT "

DINESH K. GUPTA ET JAMBHEKAR

CONCLUSION

Ce travail, réalisé au sein de la faculté des sciences et technologie de l'université de Tlemcen,

nous a donné l'opportunité de mettre en �uvre la planification et l'ordonnancement d'un

futur projet de trémie. Ensuite, nous avons développé cette planification avec des approches

permettant de réduire la durée du projet, qui en ce moment met les entreprises en

concurrence.

La réduction de la durée de projet est basée sur l�ajout des ressources, qui sont des éléments

très importants dans un planning. L'utilisation et la disponibilité de ces derniers sont des

domaines où se posent des problèmes majeurs pour les gestionnaires de projet. En tenant

compte de ces deux éléments essentiels dans l'élaboration de la planification, ils peuvent

déceler les goulots d'étranglement potentiels avant le début du projet. Les gestionnaires

devraient prendre conscience des multiples conséquences d'une absence de planification en

ce qui concerne l'utilisation des ressources nécessaires à leurs projets.

Compte tenu des changements rapides de la technologie et de l'importance du temps de

livraison du projet, et le fait de déceler les problèmes d'utilisation et de disponibilité des

ressources avant même le début du projet permet d'économiser plus tard les coûts de

compression des activités. Il s'agit alors d'enregistrer rapidement tout écart de ressources

par rapport au plan et l'ordonnancement qui survient aux cours de la mise en �uvre du

projet et de prendre note de son effet. Sans cette capacité de mise à jour immédiate, il est

possible de ne pas découvrir le véritable effet négatif de la variation avant qu'elle soit

produite. En rattachant la disponibilité des ressources à un système gérant de multiples

projets et de multiples ressources, on est en mesure d'établir un processus de priorité

permettant de choisir les projets en fonction de leur contribution aux objectifs de

l'entreprise et de son plan stratégique.

On a adopté une stratégie pour réduire la durée d'un projet dans des contextes où les

ressources sont limitées ou non. L'accélération de notre projet a entrainé une augmentation

du coût en vue d'obtenir davantage de ressources.

CONCLUSION

109

MERAD - TALEB

Dans ce cas, il est essentiel que tous les acteurs en cause soient consultés et donnent leur

accord aux changements qui doivent être effectués. Il faut aussi prendre en considération la

différence entre la mise en �uvre d'activités susceptibles de réduire la durée d'un projet en

cours d'exécution par opposition à leur intégration à l'étape de la planification.

Dans le cadre de notre étude de planification du projet de la trémie de Chetouane,

l�intégration du management de projet et la réduction de sa durée, ont permis de le voir sur

tous ses angles ( Terrassement, assainissement, Béton), et d�en faire une décomposition

hiérarchique suivie d�un planning de travaux. L'outil de la réduction de la durée de projet

appelé le « CRASHING » nous a permis de comprimer la durée de réalisation. On est ainsi

passé d�un temps initialement planifié de 152 jours, à 145 jours avec une légère

augmentation du coût estimé.

Ce travail ouvre de grandes perspectives dans le domaine de la planification et de la

réalisation. En effet, il serait souhaitable et recommandable que les techniques utilisées

dans cette étude soient systématiquement intégrées au cours de la maturation d'un projet.

Mieux encore, il faudrait aller vers l'élaboration de procédures qui permettraient à la fois de

réduire le temps de réalisation sans incidence négative sur le coût.

BIBLIOGRAPHIE

Ø ALLAL M. A., (2013) « Management de délai du projet», « Management de la

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938,I250,B341720009+,SY,A%5C9008+1,,J,H2-26,,29,,34,,39,,44,,49-50,,53-78,,80-

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ANNEXES

Situation de la trémie de Chetouane sur la RN22C

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© MERAD Rassim - TALEB Imane ; 2014.

RESUME Le présent travail implique, deux axes importants dans le domaine de la construction qui sont la recherche et

la pratique sur un sujet sensible tel que le management de projet pour un ouvrage en milieu urbain. Ainsi, on

s'est attelé à appliquer plusieurs outils de management tels que la planification, l'ordonnancement et la

réduction de la durée du projet afin de les appliquer à la trémie qui va être réalisée prochainement entre la

faculté de technologie et le centre anti-cancer, sises à Chetouane. Dans un premier temps, on a fait un travail

de synthèse sur les passages souterrains en passant de la problématique du transport urbain à la solution

souterraine. Puis, nous nous sommes concentrés sur le projet type depuis sa matrice de cadrage à la

méthodologie d’exécution des travaux en préfabriqué. Ensuite, on a développé la planification et

l’ordonnancement de la trémie en exposant les différentes méthodes et leurs mises en pratique sur notre

projet. La dernière partie a été consacrée à la réduction de la durée de projet par la méthode dite du

« crashing ».

Mots clé : Management de projet ; Crashing ; Passage souterrain ; Planification ; Ordonnancement.

SUMMARY

The paper below deal with two mains axes in our field of study which are research and practice; in dealing with

a delicate subject as: management of time saving in the underpass construction project which will start, soon,

to link up the Chetouane university and the anti-cancer center. Several management tools should be

applicated.

We initially will present a general definition of an underpass, the issues of urban transport and its solutions,

afterwards, we will present you a sample project, from it early conception to the different methods of putting

into effect work with a prefabricated material. Hence, we widen to illustrate schedules and design of the

underpass, exposing different methods of planning even their implementation in practice.

To conclude, the last part of our memoir will sum up the time saving project also called “crashing” a word

which will be used first time ever in reel situation during our educational background.

Keywords : Management; Crashing; Underpass; Under bridge passage; scheduling; Designing; Prefabricated.

الملخص

لقد أنصبت إهتمامنا في هذه المذكرة حول دراسة حلول تقليص الوقت في مشروع إنشاء سيتم الربط ما بين الطريق المؤذي إلى جامعة ئي لعلاج أمراض السرطان و الهدف من هذه الدراسة هو التعريف أولا بمعنى الممرات الأرضية على شتوان و المركز الإستشفا

طريقة الأنفاق من خلال إعطاء نظرة حول مشاكل التنقل المدني إلى حلول النفق ثم سنصف إليكم المشروع في حد ذاته من طور .ذلك سنعرف مرحلة التخطيط و الجدولة للممر الأرضي الإعداد إلى إنجازه على منهجية معددات مسبقة الصنع أما بعد

فسيخصص أساسا لكيفية تنقيص الوقت في إنشاء المشاريع حيث سيتم لنا و للمرة الأولى بإستعمال المفرد أو ,أما في الفصل الأخير .الكلمة كراشينق إبان فترة تكوينا في سيد علوم إدارة الهندسة المدنية

CRASHING جدولة ,نفق أرضي,علوم الإدارة في الهندسة المدنية : مفتاحيةكلمات,

Documents

Diplôme de Master en GØnie Civil Option Civil Engineering ...dspace.univ-tlemcen.dz/bitstream/112/6140/1/Mast.GC.Taleb...projet afin de les appliquer à la trØmie qui va Œtre rØalisØe