Diplomprüfung 10.9.2008Defensio - Harald Knecht

Wissensmanagement bei organisationalen

Veränderungsprozessen an ausgewählten

Beispielen der Pädagogischen

Hochschule Burgenland

Übersicht

1. Ausgangslage und Problemstellung

2. Fragestellung bzw. Zielsetzung

3. Vorgehensweise und Methode

4. Organisationsform der Pädagogischen Hochschule

5. Change Management und Organisationsentwicklung

6. Ergebnisse

7. Verwertungsmöglichkeiten – weitere

Forschungsfragen

Ausgangslage und ProblemstellungAllgemein

Sorbonne Erklärung 1998allg.Grundsätze zur Harmonisierung der europ. Hochschularchitektur

Bologna Erklärung 19996 Konkrete Ziele

Diploma Supplementundergraduate-graduateECTSMobilitätZusammenarbeit bei Q-SicherungFörderung der europ. Dimension

Ausgangslage und ProblemstellungKonkret

Pädagogische Hochschule Burgenland Zusammenführung von:Pädagogische Akademie Burgenland (PädAk)

- je 50% Bund und DiözesePädagogische Institut (PI) - 100% BundReligionspädagogisches Institut (RPI) – 100%

DiözeseTrägerschaft PH-Bgld: 25% Diözese, 25%

Land, 50% Bund (private Stiftung) Starttermin: 1. Juni 2007 (1. Sept. 2006)

Fragestellung bzw. Zielsetzung

Veränderungsprozesse führen in der Regel zu einem Abfall der Leistung der Organisation.

Change Manager versuchen diesen Abfall möglichst gering zu halten.

Bringt Wissensmanagement im Rahmen des Change Managements Vorteile?

Herausforderung zwischen Übernehmen von Bestehendem und dem gleichzeitigen Entwickeln von Neuem.

Fragestellung bzw. Zielsetzung

Untersuchungsgegenstand:- Umstrukturierung der Pädagogischen

Hochschule Burgenland Kernfrage:- Inwieweit wurde bei der

Neustrukturierung der PH Methoden des Wissensmanagement eingesetzt?

Weitere Fragen:- Implizites vs. Explizites Wissen- Ist WM erfolgsversprechend?- Organisationsform der PH

Vorgehensweise und Methode

Aufbau der Arbeit Wissensmanagement in Bezug auf

Bildungseinrichtungen Organisationsform der Pädagogischen

Hochschule Change Management der Pädagogischen

Hochschule Lernen von Individuen und Organisationen Casestudy Ergebnisse Hypothesen

Vorgehensweise und Methode

Leitfadengestütztes (narratives) durch Grounded Theory theoriegenerierendes ExpertInneninterviews

Forschungsdesign:- 5 Interviews mit ExpertInnen (repräsentativ für

die gesamtheit der ExpertInnengruppe)- ExpertInnen aus den 5 Basiskomponenten nach

Mintzberg- Fragen zu den 6 Kernprozessen des

Wissensmanagements

Vorgehensweise und Methode

Methode: - Grounded Theory- Qualitativ erhobenes Datenmaterial als Grundlage der

Theoriebildung- Interview 1- Interview auf relevante Ereignisse oder Erfahrungen

(Konzepte) durch analysiert - Interview 2- Interview auf weitere Ereignisse die ebenfalls Indikatoren für

Konzepte sind analysiert (Ähnlichkeiten und Unterschiede zu I 1)

- Usw.- Analyse durch „offenes Kodieren“ führt letztendlich zu- Kategorienbildung- Hypothesenbildung

Organisationsform der Pädagogischen Hochschule

Klassischer Bürokratieansatz nach Weber nicht ausreichend für Bildungsorganisationen

- Strikte Regelgebundenheit der Amtsführung und Aktenmäßigkeit aller Verwaltungsvorgänge: Autonomie der ExpertInnen führt zu selbst überlassener Amtsführung (Trias Forschung-Lehre-Selbstverwaltung)

- Präzise Abgrenzung von Autorität und Verantwortung (Amtskompetenzen) und Amtshierarchie: Innerhalb der offiziellen Hierarchie entsteht eine Hierarchie durch Reputation. Amtskompetenzen können nur schwer als Sanktionsmechanismus gegen Reputation ankommen.

Organisationsform der Pädagogischen Hochschule

- Strikt neutrale Amtsführung: Autonomie, Reputation, Pragmatisierungen und starke Interessensvertretungen führen zu Situationen z.B. im Personalmanagement, bei welcher „hinaufbefördert“ und Gegner zu „Untergebenen“ gemacht werden

- Speziell ausgebildete Stelleninhaber: „Dilettantenverwaltung“

Organisationsform der Pädagogischen Hochschule

Charakteristika für Bildungsorganisationen- Starke Autonomie der ExpertInnen- Schwache bzw. flache Hierarchie- Dilettantenverwaltung- Kaum Ergebnisskontrolle möglich- Starker Einfluss von externen ExpertInnen- Starke Abhängigkeit von externen ExpertInnen

trotz relativer Autonomie- Institution (Lehre) vs. Organisation (Forschung)- Langsame Reformen auf Organisationsebene

Organisationsform der Pädagogischen Hochschule

Organisatorisch: ExpertInnenorganisation nach Mintzberg

- Großer betrieblicher Kern (ProfessorInnen)- Kleine Technostruktur - Relativ große Anzahl an unterstützenden Stäben- Kontrolle der eigenen Arbeit- Standardisierung der Qualifikation (Hierarchie

kraft ihrer Fachkompetenz)

Organisationsform der Pädagogischen Hochschule

Strukturell: Loses gekoppeltes System nach Weick

- Substrukturen (Basiseinheiten) stehen im losen Kontakt zu anderen Substrukturen

- Mehr Zeit als notwendig vorhanden- Gleiche bzw. ähnliche Produktionsergebnisse- Mangel an Koordination- Starke Netzwerkstrukturen- Relatives Fehlen an Regeln- Geplante Teilnahmslosigkeit- Unabhängigkeit- Kaum Kontrolle- Dezentralisation

Organisationsform der Pädagogischen Hochschule

Entscheidungsprozesse: Garbage Can Modell nach March, Cohen und Olsen

- Inkonsistente und nicht-operationale Ziele: „Demobürokratie“

- Beschränktes Wissen und unvollkommene Technologien: „Dilettantenverwaltung“, chronischer Geldmangel

- Wechselnde Teilnehmer und Aufmerksamkeit: Entscheidungsträger sitzen in tlw. konkurrierenden Gremien

Change Management und Organisationsentwicklung

Aufgaben des Change Managements- Veränderung initiieren: Die Organisation

muss aus dem dynamischen Gleichgewicht gebracht werden

- Veränderung steuern (stabilisieren): Leistungsabfall in Grenzen halten (emotinole Akzeptanz erreichen)

- Veränderung begleiten (reflektieren): Veränderungslernen (Kulturwandel – deutero learning) der MA neben der Strategie-, Prozess- und Strukturentwicklung („harte Fakten“)

Ergebnisse

Kategorie Emotionen- Emotionen liegen nicht sichtbar (Eisbergmodell)- Sach- und Beziehungsebenen überlagern sich- Ängste im Sinne von Defiziten der Maslow´schen

Bedürfnispyramide- Motivation durch Bedürfnisbefriedigung

Hypothese 1: Wissensverteilung ermöglicht den Abfall der Performance innerhalb „gesunder“ Grenzen zu halten.

- Der Großteil der Ängste kam aus dem Sicherheitsbedürfnis. 95% der MA konnte weiter verwendet werden.

Ergebnisse

Kategorie RessourcenZeitmangel: Informationsweitergabe nur auf das

notwendigste beschränkt Geldmangel: Gewünschte Infrastruktur wird nicht zur

Verfügung gestelltPersonalmangel: Offene Stellen führen zur

Demotivation der MA

Hypothese 2: Fehlende Ressourcen bei Veränderungsprozessen führen zur verstärkten Konzentration auf Weitergabe von explizitem Wissen.

Ergebnisse

Kategorie ZusammenarbeitFaktoren der Zusammenarbeit:- Einsicht der Notwendigkeit eines

Veränderungsprozesses- Vergemeinschaftete Einsicht: Großteil der MA

muss ein „Soll“ vor Augen haben- Führungskoalition: Gemeinsame Ziele der

Führung- Offene Kommunikation: Als übergreifendes

„Dach“ um die übrigen Faktoren umsetzen zu können (Vertrauensbildung).

Hypothese 3: Wissenstransfer fördert die Zusammenarbeit der MA und dadurch die Wissensentwicklung.

- Zusammenarbeit kann nur durch Kommunikation erfolgreich funktionieren.

Ergebnisse

Kategorie Organisationskultur- Identifikationsfunktion: Akademische

Bildungseinrichtung- Integrationsfunktion: Einbindung der

MitarbeiterInnen- Koordinationsfunktion: Gemeinsame Werte- und

Normen- Motivationsfunktion: Demotivation vermeiden;

Sinnfrage- Lern- und Entwicklungsfunktion: offene

Organisation (Kasper/Mayrhofer 2002)

Hypothese 4: Wissensmanagement schafft Impulse um eine gemeinsame Organisationskultur zu entwickeln.

Ergebnisse

Kategorie ZieleRealistisch, umsetzbar, überprüfbar (Simon 2005) Dienen der Identifikationsfunktion

(Organisationskultur)Wirken gegen negative Emotionen- Zielebenen waren generell allen Befragten

bekannt.- Normative Zielebenen - Strategische Zielebenen- Operative Zielebenen (Probst/Raub/ Romhardt

2006)

Hypothese 5: Wissensmanagent dient der Steuerung für eine gemeinsame Zielerreichung.

Ergebnisse

Im Rahmen des Veränderungsprozesse der Pädagogischen Hochschule Burgenland wurde Wissensmanagement eingesetzt.

Dabei wurde implizites Wissen nur peripher weitergegeben.

Ursachen: - Zeitmangel - Wissenstransfer von explizitem

Wissen kann asynchron und dadurch zeitsparend erfolgen

- Ablehnende Haltung zu Wissensmanagement auf Seiten der Leitung

- Persönliche Ablehnung des Wissenstransfers von Seiten der Ursprünglichen Leitung (MitbewerberIn)

Ergebnisse Wissensentwicklung auf Basis des

Wissenstransfers von implizitem Wissen erfolgt auf freiwilliger Basis.

Wissensentwicklung wurde im Rahmen des Change Managements vernachlässigt.

Wissensentwicklung auf Basis von Wissenstransfer von implizitem Wissen wird im Rahmen der zukünftigen Organisationsentwicklung voraussichtlich erfolgen.

Wissensidentifikation, -erwerb, -nutzung waren nicht im Blickfeld während des Veränderungsprozesses

Wissensbewahrung erfolgte nur auf expliziter Ebene

Verwertungsmöglichkeiten – weitere Forschungsfragen

Empfehlungen Entsprechend dem Projektmanagement muss

Change Management dem Magischen Dreieck folgen und eine ausreichende Zeitressource zur Verfügung haben um auch dem implizites Wissen während des CM genügend Raum zu bieten um dadurch Wissensentwicklung zu ermöglichen.

Change Management Projekte bedürfen einer transparenten Veränderung.

Emotionen sind nicht unangenehmes „Beiwerk“ sondern sind als Auslöser von Veränderung notwendig. Dementsprechend müssen Emotionen angesprochen werden.

Verwertungsmöglichkeiten – weitere Forschungsfragen

Weitere Forschungsfragen Ist ein erfolgreiches Change

Management auch ohne Performance Gap möglich?

Wäre der Veränderungsprozess ohne ausgebildeten Organisationsentwickler (Rektor Dr. Degendorfer) anders erfolgt?

Danke!