Direktinvestive internationale Unternehmenstätigkeit und das GLOCAL-Dilemma:Die koordinative Rolle von Regional Headquarters; Management of foreign direct investments and the GLOCAL

FACHBEITRAG

Zusammenfassung: Der Beitrag zeigt theoretisch-konzeptionell unter Bezugnahme auf den Informationskostenansatz auf, welche koordinative and nachfolgend kostenbezogene Wirkung durch eine Nutzung von Regional Headquarters zu erzielen ist. Aufbauend auf vorhandenen Er-kenntnissen legt der Beitrag dar, welche Möglichkeiten und Grenzen der Einbindung von Re-gional Headquarters in traditionelle Organisationsstrukturen international tätiger Unternehmen bestehen. Der Beitrag schließt mit einer praxisbezogenen Operationalisierung der gewonnenen Erkenntnisse, welche eine Grundlage für weiterführende empirische Forschung bietet und der vielfach geäußerten Forderung nach größerer Praxisrelevanz betriebswirtschaftlicher Forschung Rechnung trägt.

Schlüsselwörter: Informationskostenansatz · Regional Headquarters · Organisationsstruktur · Internationale Unternehmen

JEL Klassifikation: D83 · F23 · L11 · L22 · M10

Z Manag (2011) 6:351–372DOI 10.1007/s12354-011-0156-y

Direktinvestive internationale Unternehmenstätigkeit und das GLOCAL-Dilemma: Die koordinative Rolle von Regional Headquarters

Eingegangen: 29.11.2011 / Online publiziert: 18.01.2012© Gabler-Verlag 2011

Dr. S. M. Laudien () · Prof. Dr. J. FreilingLEMEX – Lehrstuhl für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship, Universität Bremen, Wilhelm-Herbst-Str. 5, 28359 Bremen, DeutschlandE-Mail: [email protected]

Prof. Dr. J. FreilingE-Mail: [email protected]

Sven M. Laudien · Jörg Freiling

352 S. M. Laudien und J. Freiling

1 Internationale Unternehmenstätigkeit im Spannungsfeld von Globalisierung und Lokalisierung

1.1 Das GLOCAL-Dilemma als Ausgangsproblem

Als Folge einer immer stärkeren internationalen Arbeitsteilung gibt es zunehmend Frag-mentierungen, die einer integrierten Aufgabenwahrnehmung entgegenstehen. Wie jedoch die Integration durch Spezialisierung immer kleinteiligerer Arbeit erfolgen kann, ist bisher noch weitgehend offen. Gerade komplexe – zumeist international ausgerichtete – Tätigkeiten, die auf die Wettbewerbsfähigkeit der handelnden Einheiten oftmals großen Einfluss nehmen, sind in diesem Kontext problematisch. Hier sind Fragmentierungsge-fahr und Integrationsbedarf besonders hoch.

Direktinvestive internationale Tätigkeit bringt für Unternehmen zwecks Aufrecht-erhaltung und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit zwei Herausforderungen mit sich, und zwar erstens den Zwang, angebotene Produkte und Dienstleistungen so weit wie möglich global zu standardisieren, um Lern- und Erfahrungskurveneffekte zu realisieren1, sowie zweitens die Notwendigkeit zur Differenzierung und Berücksichtigung lokaler Beson-derheiten.2 Standardisierung und Differenzierung stellen somit strategische Extremposi-tionen dar.3 International tätige Unternehmen sehen sich oft gezwungen, Mittelwege zu finden.4 So können sie weder die Steuerung des Informationsflusses wirkungsvoll zentra-lisieren, noch den dezentralen Einheiten überlassen.5 Für die gesamte Binnenkoordination international tätiger Unternehmen gilt Selbiges. Es fehlt an strukturellen Überbrückungs-lösungen, auf die nachfolgend einzugehen ist.6 Dabei wird der Fokus auf die noch näher darzustellenden Regional Headquarters gelegt.

1.2 Zentralisation vs. Dezentralisation und GLOCAL-Dilemma

Internationale Unternehmen müssen ihre formale Organisationsstruktur strategieadäquat gestalten.7 Dabei ergibt sich das Problem, dass mit Standardisierung und Differenzierung gegensätzliche strukturelle Konsequenzen einhergehen. Während die Standardisierung mit einer zentralistischen Struktur harmoniert8, legt Differenzierung tendenziell eine dezentrale Struktur nahe9. Daraus ergibt sich ein zweidimensionales Organisationsprob-lem, das nachfolgend näher beschrieben wird.10

Die erste organisationale Dimension des Problems besteht in der Verteilung von Ent-scheidungskompetenzen11. Konkret ist zu entscheiden, welche Verantwortung in welchem Umfang Auslandsgesellschaften übertragen werden soll, was den Zentralisationsgrad maßgeblich beeinflusst.12 Damit wird zugleich der Autonomiegrad der Auslands- von der Muttergesellschaft mitbestimmt. Die zweite organisationale Dimension des Problems betrifft die Analyse der Gesamtaufgabe eines Unternehmens und die Aufspaltung dieser Gesamtaufgabe in Teilaufgaben anhand von Kriterien wie bspw. Verrichtung und Objekt.13 Neben der im internationalen Kontext relevanten räumlichen Dimension bestimmen sie in besonderer Weise das Design der Organisationsstruktur.14 Dies spiegelt die angerissene Problematik von Arbeitsteilung und -vereinigung wider und beinhaltet weiterhin explizit die Verteilung von Wertschöpfungsaktivitäten.

353Direktinvestive internationale Unternehmenstätigkeit …

Bezüglich beider Dimensionen der strukturellen Gestaltung ist im Kontext des GLO-CAL-Dilemmas die Rolle von Regional Headquarters15 zu untersuchen, da sie eine Überbrückungslösung im o.g. Sinne darstellen. Das spezielle Interesse an diesen Zwi-scheneinheiten erklärt sich daraus, dass eine auf der räumlichen Dimension aufbauende Zentralisation aus organisatorischer Sicht entsprechender Zentralisationspunkte bedarf, die den unternehmensinternen Wertschöpfungsprozess beeinflussen und zudem Möglich-keiten von Arbeitsteilung und -vereinigung determinieren.16 Diese Zentralisation muss aber nicht zwingend auf die Unternehmenszentrale ausgerichtet sein, sondern kann auch auf der Ebene von Regionen insbesondere im Sinne von Ländergruppen ansetzen.

1.3 Komplexitätseffekte und GLOCAL-Dilemma

Die Notwendigkeit der Adaption der Organisationsstruktur an das bipolare Zentralisa-tions-/Dezentralisationserfordernis nimmt Einfluss auf die organisationale Komplexität. Diese Komplexität wird durch die Anzahl der in einen Abstimmungsprozess involvierten Organisationseinheiten sowie die zwischen diesen Einheiten vorliegenden Interdepen-denzbeziehungen bestimmt.17 Gerade im internationalen Kontext ist davon auszugehen, dass sich aus arbeitsteiliger Leistungserstellung ergebende Interdependenzbeziehungen im Vergleich zu rein nationalen Aktivitäten18 schwerer zu beherrschen sind.19

Beispielhaft wird in diesem Beitrag von direktinvestiven internationalen Unterneh-mensaktivitäten als komplexeste Form der Internationalisierung20 ausgegangen. Diese gehen mit einem steten Zwang einher, neu etablierte oder erworbene Auslandsgesell-schaften in die bestehende Organisationsstruktur zu integrieren. Dieser Vorgang bedingt eine Veränderung der Anzahl von Stellen, welche der Zentrale direkt unterstellt sind und nimmt damit Einfluss auf die Leitungsspanne21. Auch wenn eine optimale Leistungs-spanne unsicherheitsbedingt nicht zu benennen ist22, erscheint unbestritten, dass eine Zunahme der Leitungsspanne die Komplexität der Unternehmensführung erhöht und somit die Effizienz der innerbetrieblichen Prozesse beeinträchtigt.

Weiterhin bestimmt die Leitungsspanne c.p. auch die Zahl der im Unternehmen vor-handenen Hierarchieebenen (Gliederungstiefe). Dabei gilt: Je kleiner die Leitungsspanne, desto größer die Gliederungstiefe et vice versa.23 Zunehmende Gliederungstiefe kann dabei beinhalten, dass größere geografische Entfernungen zwischen Unternehmensteil-einheiten in Leistungserstellungsprozessen zu überwinden sind, was den Informations-fluss im Unternehmen beeinträchtigen kann.24

1.4 Zielsetzung des Beitrags

Dieser Beitrag legt dar, in welcher Weise Unternehmen den aufgezeigten parallelen Standardisierungs-/Differenzierungserfordernissen durch eine Re-adjustierung der Orga-nisationsstruktur begegnen können. Fokussiert wird dabei auf die Rolle, die Regional Headquarters – hier verstanden als strukturelles Koordinationsinstrument – bei der Beherrschung dieser Herausforderung zufallen kann. Konkret soll anknüpfend an vorlie-gende Partialerkenntnisse gezeigt werden, im Hinblick auf welche komplexitätstreibenden Teilaspekte internationaler Geschäftstätigkeit Regional Headquarters eine koordinative Wirkung entfalten können. Als zentrale Wirkungen von Regional Headquarters wer-


den dabei eine besondere Fähigkeit zur (markt- und auslandsgesellschaftsbezogenen) Informationserfassung, eine Fähigkeit zur Informationsselektion sowie eine Fähigkeit zur Informationskombination vermutet.25 Ferner wird davon ausgegangen, dass Regio-nal Headquarters den Informationstransfer innerhalb von internationalen Unternehmen – insbesondere im Hinblick auf den Qualitätsaspekt – maßgeblich beeinflussen. Basis der Beurteilung der Wirkungen ist dabei eine im Informationskostenansatz26 verortete Kos-ten-/Nutzen-Überlegung. Daraus ergibt sich die forschungsleitende Frage, welche kosten-relevanten Wirkungen mit der Einrichtung und Nutzung von Regional Headquarters auf Basis des Informationskostenansatzes einhergehen.

Der vorliegende Beitrag erweitert bestehende Arbeiten zur Regional Headquarters-Thematik, indem er über eine reine Beschreibung des Phänomens hinausgeht und den Versuch unternimmt, theoriegeleitet Transmissionsmechanismen aufzuzeigen, welche für die koordinative Wirkung von Regional Headquarters ursächlich sind. Weiterhin zeigt der Beitrag einen Weg auf, wie eine kostenbezogene Quantifizierung einer Regional Head-quarters-Nutzung möglich ist. Das entwickelte Modell stellt aufgrund von Novität und Komplexität der Grundthematik zwangsläufig nur einen ersten Schritt in diese Richtung dar. Neben der theoretischen Fundierung verbindet sich mit dem Beitrag auch ein erster anwendungsbezogener Fortschritt, da auf diese Weise erstmalig ein Tool zur Verfügung gestellt wird, welches zumindest eine grobe Kalkulation von kostenbezogenen Regional Headquarters-Effekten erlaubt, sofern entsprechende Basisdaten unternehmensseitig zur Verfügung gestellt werden können. Nach weiteren Entwicklungsstufen könnte ein solches Modell dazu beitragen, der unternehmensseitigen Entscheidung zur Nutzung eines Orga-nisationsstrukturtyps eine bessere Fundierung zu verleihen.

2 Regional Headquarters als Instrument zur organisationalen Beherrschung des GLOCAL-Dilemmas

Regional Headquarters werden bereits seit Anfang der 1990er Jahre in der betriebswirt-schaftlichen Forschung thematisiert.27 Allerdings sind entsprechende Arbeiten zumeist deskriptiv ausgerichtet und vernachlässigen den Praxisaspekt.28 So wird anhand der Arbei-ten nicht klar, auf welcher Basis Regional Headquarters koordinativ agieren. Weiterhin wird nicht aufgezeigt, wie Regional Headquarters in klassische Organisationsstruktur-typen internationaler Unternehmen einzubinden sind.29

2.1 Abgrenzung von Regional Headquarters

Dass Regional Headquarters in der Unternehmenspraxis als Koordinationsinstrument genutzt werden, lässt sich belegen.30 Fraglich ist dagegen bereits, was konkret unter Regional Headquarters zu verstehen ist, da diesem Phänomen auf Forschungsseite im deutschsprachigen Bereich bisher so gut wie nicht31 sowie im internationalen Bereich nicht in einer der unternehmenspraktischen Bedeutung von Regional Headquarters ange-messenen Weise Aufmerksamkeit geschenkt wird32.

Bestehenden Arbeiten, welche sich mit Regional Headquarters befassen, ist zu ent-nehmen, dass sie als Organisationseinheiten verstanden werden, die im Auftrag der


Unternehmenszentrale die Verantwortung für und die Kontrolle von Unternehmensakti-vitäten innerhalb einer spezifischen geografischen Region übernehmen.33 Schütte betont in seinen Ausführungen die Rolle von Regional Headquarters als Bindeglied zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaften.34 Er sieht ihr Aktionsfeld darin, eine globale Integ-ration von Wertschöpfungsaktivitäten bei gleichzeitiger Betonung lokaler Verantwortung zu ermöglichen. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, verfügen sie über ein regional begrenztes Weisungsrecht, welches Regional Headquarters in die Lage versetzt, koordi-nativ zu agieren.35 Lasserre benennt ebenfalls die regionale Ausrichtung, welche mit einer regional gebundenen Weisungskompetenz einhergeht, als wesentliches Merkmal von Regional Headquarters.36 Im Gegensatz zu Schütte37 betont er zusätzlich, dass Regional Headquarters auch in der Region, für die sie Verantwortung übernehmen, ansässig sein sollten. Konkrete Aufgaben dieser Einheiten benennt er allerdings nicht. Auch trifft er keine Aussage über ihre organisationale Einbindung. Sein Begriffsverständnis ist damit fast deckungsgleich mit dem von Yeung et al.38

Die aufgezeigten Definitionsansätze erfassen Partialaspekte des Phänomens, decken es in seiner Bandbreite aber noch nicht angemessen ab. Deswegen ist an dieser Stelle eine eigene terminologische Abgrenzung notwendig: Regional Headquarters sind rechtlich unselbstständige Organisationseinheiten, die in internationalen Unternehmen als Inter-mediär zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaften agieren und hierarchisch zwischen diesen beiden Ebenen angesiedelt sind. Sie verfügen über eine auf einen spezifischen Bereich begrenzte Entscheidungsverantwortung und erfüllen eine strategische Führungs-aufgabe gegenüber den ihnen hierarchisch unterstellten Auslandsgesellschaften.

2.2 Aufgaben von Regional Headquarters

Um Aufgabenbereiche von Regional Headquarters abzugrenzen, wird auf Rollenprofile zurückgegriffen. Ein derartiger Versuch der Rollendifferenzierung wird etwa von Lasserre und Schütte39 vorgenommen, die für Regional Headquarters unternehmerische (Scouting, strategische Stimulation und Demonstration) und integrative Rollen (Koordination und Ressourcenbündelung) identifizieren. Da jedoch keine theoriebasierte Herleitung der Rollen erfolgt, sondern diese eher intuitiv zugewiesen werden, ist die Aussagekraft dieser zudem wenig trennscharfen Rollendifferenzierung begrenzt40.

Scouting als zentrale unternehmerische Rolle41 umfasst die Aufgabe, regionale bzw. lokale Markt- und Nachfragebedingungen zu erfassen und so dazu beitragen, situativ begründete Chancen und Risiken der Unternehmenstätigkeit zu identifizieren. Weiterhin sind Regional Headquarters im Rahmen dieser Rolle damit betraut, in ihrem Verantwor-tungsbereich neue Projekte und Partnerschaften zu initiieren, um so den unternehmenssei-tigen Aufbau eines intraregionalen Netzwerkes einschließlich Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter42 voranzutreiben.43

Im Rahmen der „strategischen Stimulation“ sind Regional Headquarters damit befasst, für eine Transformation global ausgerichteter Produktstrategien in regional oder lokal ausgerichtete Ländermarktstrategien zu sorgen. Somit stellen sie eine wichtige unterneh-mensinterne Schnittstelle zwischen global und lokal agierenden Unternehmensteileinhei-ten dar. Als Folge fundierter Kenntnis regionaler sowie lokaler Anforderungen sind sie in besonderem Maße in der Lage, eine Anpassung der Gesamtunternehmensstrategie an


relevante regionale Besonderheiten unter Berücksichtigung interregionaler Differenzie-rungs- und intraregionaler Standardisierungsvorteile sicherzustellen.44

In der Demonstrationsrolle besteht die Aufgabe von Regional Headquarters darin, Engagement für ihren Verantwortungsbereich unternehmensintern und -extern zu zeigen. Intern beinhaltet dies, Produktsparten- bzw. Funktionsverantwortliche von den vorhandenen Potenzialen des unterstellten Bereichs zu überzeugen, um so dessen Förde-rung zu erwirken. Auf externer Ebene gilt es für Regional Headquarters, im Rahmen der Erfüllung dieser Rolle, externe Partner von der wesentlichen Bedeutung des unterstellten Verantwortungsbereichs zu überzeugen, um sie so zu einer Unterstützung dieses Berei-ches zu veranlassen.45

Die integrative Koordinationsrolle beinhaltet die Harmonisierung von Regional- bzw. Länder- und Geschäftsfeldstrategien. Auf diesem Wege kann eine Minimierung des Fak-toreinsatzes durch Nutzung von Synergien erreicht werden.46

Die ebenfalls integrative Rolle der Ressourcenbündelung wird durch zwei Aufgaben von Regional Headquarters bestimmt: die Unterstützungs- und die Verwaltungsaufgabe.47 Im Rahmen der Unterstützungsaufgabe übernehmen Regional Headquarters Funktionen, die von den ihnen unterstellten Auslandsgesellschaften aus Kosten- oder Kompetenz-gründen nicht bewältigt werden können. Die Verwaltungsaufgabe besteht in einer Bünde-lung fachspezifischen Wissens.

Aufbauend auf den ausdifferenzierten Rollen versucht Lasserre48, spezifische Aufga-benprofile von Regional Headquarters zu identifizieren. Basis ist dabei die Annahme, dass ein Spannungsfeld zwischen unternehmerischen und integrativen Rollen besteht. Das Spannungsverhältnis resultiert daraus, dass die Erfüllung unternehmerischer Rollen durch Regional Headquarters vor allem der strategischen Weiterentwicklung des Gesamt-unternehmens dient, während durch die Wahrnehmung integrativer Rollen das Ziel verfolgt wird, Effektivität, Effizienz und Kohärenz der regional ausgerichteten Unterneh-mensaktivitäten zu erhöhen. In Abhängigkeit der Gewichtung unternehmerischer sowie integrativer Rollen spannt Lasserre49 eine Vierfeldmatrix auf und differenziert die zwi-scheneinheitsbezogenen Aufgabenprofile Initiator, Unterstützer, Koordinator und Ver-walter (Abb. 1).

Das Initiatorprofil wird von Regional Headquarters abgedeckt, die umfangreich unter-nehmerische Rollen, jedoch nur in geringem Ausmaß integrative Rollen wahrnehmen. Ihr Aufgabenschwerpunkt liegt in der Entwicklung und operativen Unterstützung von Pro-jekten ihres Verantwortungsbereichs. Insbesondere neu etablierte Regional Headquarters erfüllen diese Profilvorstellung.50

Unterstützer sind Regional Headquarters, die sowohl unternehmerische als auch integ-rative Rollen umfangreich ausfüllen. Sie sind Unternehmensteileinheiten, die sich bereits bewährt haben und über umfangreiche Erfahrungen und Fähigkeiten verfügen. Somit sind sie in der Lage, eigenständig zu handeln, wobei sie das Vertrauen der Zentrale genießen. Regional Headquarters mit diesem Rollenprofil werden vor allem dann eingesetzt, wenn eine Stärkung des Verantwortungsbereichs der betreffenden Regionen im Unternehmens-verbund angestrebt wird.51

Das Koordinatorprofil beschreibt Regional Headquarters, die besonders stark integra-tive Rollen, kaum aber unternehmerische Rollen ausüben. Sie treiben durch regiozentrales Management und eine intensive Koordination von unternehmerischen Schlüsselfunktio-


nen die Erreichung von strategischen und operativen Synergien voran. Regional Head-quarters mit diesem Profil werden vor allem dann eingesetzt, wenn zwischen den ihnen unterstellten Auslandsgesellschaften eine starke Abhängigkeit besteht.52

Das Verwalterprofil erfüllen Regional Headquarters, die sowohl unternehmerische als auch integrative Rollen nur in geringem Umfang wahrnehmen. Ihr Verantwortungsbe-reich ist eng begrenzt und umfasst insbesondere kaum strategische Aufgaben. Regional Headquarters mit diesem Profil werden vor allem dann eingesetzt, wenn Auslandsgesell-schaften in einer Region weitestgehend eigenständig agieren (können) und übergeordne-ter operativer Koordination nur in begrenztem Umfang bedürfen.

2.3 Informationskostentheoretisch basierte Begründung der Nutzungsmöglichkeiten von Regional Headquarters

Aufbauend auf den aufgezeigten Rollenprofilen sind zwei wesentliche Erkenntnisse abzuleiten.

1. Grundlage der Erfüllung ihrer koordinativen Aufgaben ist für Regional Headquarters der Umgang mit Informationen. Sie befinden sich im Vergleich zu Zentrale oder lokal agierender Auslandsgesellschaften in privilegierter Position, um spezifische markt- und unternehmensbezogene Informationen zu erfassen, zu selektieren, zu interpretie-ren und in Handlungen umzusetzen.

2. Regional Headquarters sind prima facie geeignet, das Spannungsfeld zwischen Stan-dardisierung und Differenzierung zu überbrücken. Mit Blick auf die Extremfälle sind

Abb. 1: Aufgabenprofile von Regional Headquarters

unternehmerische Rollen(Scouting, Stimulation, Demonstration)

inte

grat

ive

Rol

len

(Koo

rdin

atio

n, R

esso

urce

nbün

delu

ng)

Koordinator Unterstützer

Verwalter

schwach stark

schwach

stark

Initiator


sie jedoch weder im Falle von globaler Standardisierung noch bei lokaler Differenzie-rung ein geeignetes Koordinationsinstrument. Um ihre Nutzbarkeit zu spezifizieren, erscheint es sinnvoll, kosten-/nutzenbezogenen Überlegungen anzustellen.

Sowohl Nutzen- als auch Kostenaspekte werden im Informationskostenansatz von Cas-son53 erfasst. Dieser Ansatz geht über das Verständnis von Transaktionskosten von Wil-liamson54 hinaus und betrachtet sie als zweidimensionales Phänomen, bestehend aus Beobachtungs- und Kommunikationskosten, welche sich in Abhängigkeit von geografi-schen Entfernungen verändern.55 Zusätzlich thematisiert dieser Ansatz im Gegensatz zu klassischen transaktionskostentheoretischen Arbeiten die für die Analyse der Wirkungs-weise von Regional Headquarters bedeutsame Informationsqualität, weswegen er der weiteren Betrachtung zugrunde gelegt wird.56

Der Informationskostenansatz geht davon aus, dass Unternehmen stets über einen Grundstock an Informationen verfügen, jedoch gezwungen sind, diese Informationen angemessen zu handhaben, um eine zielgerichtete Abstimmung ihrer Aktivitäten sicher-stellen zu können.57 Durch die Beschaffung und Weitergabe von Informationen entstehen annahmegemäß spezifische Kosten, welche in Abhängigkeit der zu überwindenden Dis-tanzen steigen.58 Diese Informationskosten59 entstehen erstens für die Informationsge-winnung und Sicherstellung einer angemessenen Informationsqualität sowie zweitens als Folge von Fehlentscheidungen aufgrund nicht vorhandener oder falscher Informationen.60 Basis der Entstehung von Informationskosten ist somit eine asymmetrische Informations-verteilung zwischen Transaktionspartnern.

Die Kosten, die für die Informationsbeschaffung anfallen ( Beobachtungskosten), hän-gen von der Unsicherheit, hier verstanden im Sinne von Schneider61, und der Komplexität der jeweiligen Transaktion(en) ab. Beide Parameter sind situativ beeinflusst: Komplexi-tät ergibt sich als Folge vorhandener Diversität, Beziehungsvielfalt und Umweltdynamik sowie begrenzter Kapazität von Marktteilnehmern zur Informationsaufnahme und -verar-beitung62. Unsicherheit beruht auf nicht zu füllenden Informationslücken – insbesondere mit Blick auf zukünftige Entwicklungen.63

Ferner sind Kommunikationskosten zu berücksichtigen, die für eine Übermittlung der von einer Unternehmensteileinheit (Beobachter) dezentral erfassten Informationen an die Unternehmenszentrale (Entscheidungsträger) anfallen.64 Diese Kosten werden durch die notwendige Kodierung und Dekodierung von Informationen beeinflusst, die sich auf-grund der Komplexität der vorliegenden Informationen65 oder divergierender Basisannah-men zwischen Beobachter und Entscheidungsträger66 ergeben.67 Ebenso sind technische Kosten der Informationsübermittlung, die von der geografischen Entfernung zwischen Beobachter und Entscheidungsträger beeinflusst werden, zu berücksichtigen.68

Abbildung 2 zeigt, dass sich die unternehmensseitig relevanten Informationskosten als Summe der anfallenden Beobachtungs- und Kommunikationskosten ergeben.69 Entgegen der vereinfachenden Abbildung ist davon auszugehen, dass sich die Summen der Kosten in Abhängigkeit von der Ansiedlung der Regional Headquarters nicht entsprechen. Ferner wird in bewusst vereinfachender Weise gezeigt, dass die unternehmensseitig anfallenden Beobachtungskosten mit zunehmender geografischer Nähe des Beobachters zur Informa-tionsquelle sinken, während parallel die zu berücksichtigenden Kommunikationskosten mit zunehmender geografischer Entfernung zwischen Beobachter und Entscheidungsträ-


ger ansteigen. Die Herausforderung besteht darin, anfallende Informationskosten durch eine möglichst günstige Platzierung des Beobachters zu begrenzen und gleichzeitig einen Mindestqualitätsstandard der erfassten Informationen zu gewährleisten. Wie dies unter-nehmensseitig gehandhabt wird, manifestiert sich in der formalen Organisationsstruktur – deren Etablierung bzw. Nutzung jedoch selbst Informationskosten verursacht.70 Die Organisationsstruktur eines international tätigen Unternehmens sollte daher so gestaltet sein, dass die bei ihrer Nutzung anfallenden Informationskosten so weit wie möglich begrenzt werden.71

Um diesem Ziel zu entsprechen, bietet sich für international tätige Unternehmen eine Zusammenfassung von Einzelmärkten zu in sich möglichst homogenen Regionalmärkten an.72 Ein solches Vorgehen ist dann vorteilhaft, wenn es intraregionale Standardisierungs-möglichkeiten schafft.73 Um einen möglichst hohen Standardisierungsvorteil zu erzie-len, ist es erforderlich, Kriterien wie die geografische Verortung der Ländermärkte74, die zukünftig erwartete Nachfragesituation bezogen auf die Einzelmärkte75 sowie relevante kulturelle und politische Besonderheiten im Rahmen der Zusammenfassung der Ein-zelmärkte zu berücksichtigen.76 Die erstrebte Erzielung von Standardisierungsvorteilen sollte jedoch nicht zur Vernachlässigung lokaler Besonderheiten führen.77

Regional Headquarters stellen einen Weg dar, um den aufgezeigten strukturellen Erfor-dernissen zu entsprechen. Hierbei erlangen insbesondere die oben aufgezeigten unterneh-merischen Rollen Scouting, also die Suche nach (regionalem) Standardisierungspotenzial, sowie strategische Stimulation, also das Herunterbrechen der globalen Unternehmens-strategie auf die regionale Ebene, Bedeutung. Ferner ist die Rolle der Koordination von Relevanz. Regional Headquarters agieren also vor allem in den Profilen „Unterstützer“ und „Initiator“. Diese aus dem Informationskostenansatz heraus entwickelte Erkenntnis geht mit den Rollenvermutungen von Lasserre und Schütte konform.

In der Logik des Informationskostenansatzes übernehmen Regional Headquarters die Funktion eines Beobachters ( Scouting-Rolle) und agieren hierarchisch zwischen dem letztverantwortlichen Entscheidungsträger, – der Unternehmenszentrale – und der jeweili-gen Informationsquelle – den einzelnen Auslandsgesellschaften. Hierarchisch sind sie auf regionaler Ebene in die Organisationsstruktur eingebunden. Dabei werden sie üblicher-weise mit der Aufgabe betraut, eine an die Besonderheiten ihres Verantwortungsbereichs angepasste Strategie zu entwickeln und diese zu implementieren (Rolle der strategischen Stimulation und Koordinationsrolle).

Allerdings verursacht eine Etablierung bzw. Nutzung von Regional Headquarters selbst Kosten, die – auf die Argumentationslogik des Informationskostenansatzes abstel-

Abb. 2: Basisargumentation des Informationskostenansatzes

lnformationskosten

Kommunikationskosten

Zentrale

Zentrale

Kommunikationskosten

Beobachtungskosten

Auslandsgesellschaft

AuslandsgesellschaftBeobachtungskosten

RHQ

RHQ


lend – am ehesten als Kommunikationskosten oder (weiter gefasst) Koordinationskosten erfasst werden können. Hierbei gilt stark vereinfachend: Übersteigt der durch interre-gionale Differenzierung und parallele intraregionale Standardisierung zu erreichende Kostenvorteil die für eine Etablierung von Regional Headquarters anfallenden Kosten, so ist eine Nutzung von Regional Headquarters aus einem kostenfokussierten Blick-winkel sinnvoll.78 Dabei nimmt die Eigenkomplexität der Unternehmensstruktur mit der Nutzung von Regional Headquarters zu, da die Anzahl der insgesamt in den Wert-schöpfungsprozess eingebundenen Organisationseinheiten steigt79 und sich so zusätzliche unternehmensinterne Interdependenzbeziehungen ergeben. Dies gilt vor allem, wenn kul-turelle Divergenzen im Gesamtunternehmen auftreten.80 Auch durch den Einsatz moder-ner Kommunikationstechnologien kann dieses Problem nicht vollends gelöst werden81, zumal auch diese Maßnahme komplexitätstreibend ist.

Neben der Möglichkeit, das GLOCAL-Dilemma zumindest partiell aufzulösen, erge-ben sich zwei weitere Vorteile einer Nutzung von Regional Headquarters:

1. Durch eine solche Struktur ist eine Verringerung der Leitungsspanne bezogen auf die Unternehmenszentrale – allerdings unter gleichzeitiger Erhöhung der Gliederungs-tiefe – möglich. Grund dafür ist, dass der Zentrale nicht mehr die einzelnen Aus-landsgesellschaften, sondern nur noch die Regional Headquarters direkt unterstellt sind. Dies bedingt eine Verschiebung der Komplexität auf nachrangige Hierarchie-ebenen, was eine verbesserte unternehmensseitige Handhabbarkeit der Komplexität ermöglicht.

2. Durch eine Nutzung von Regional Headquarters ist – in Abhängigkeit ihrer konkreten Verortung – vielfach einer Verringerung der geografischen Distanz zwischen Orga-nisationseinheiten zu erreichen. Auch wenn sich in diesem Fall die Gesamtdistanz zwischen Unternehmenszentrale und Auslandsgesellschaften und somit die Unter-nehmenskomplexität nicht verändert, so scheint es mit Blick auf den Informations- und Kommunikationsfluss einfacher zu sein, diese Distanz nicht in einem Schritt, sondern in zwei Schritten zu überwinden.

2.4 Einbindungsmöglichkeiten von Regional Headquarters in grundlegende Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen

Durch Nutzung des Informationskostenansatzes konnte gezeigt werden, dass der Effekt einer Nutzung von Regional Headquarters stark von ihrer Verortung in der Organisa-tionsstruktur eines internationalen Unternehmens abhängt. Es ist dabei zu vermuten, dass die Wirkung von Regional Headquarters stark von dem Organisationsstrukturgrundtyp abhängt, in dem sie Verwendung finden.82 Insofern sind die in der Literatur83 ausdiffe-renzierten Grundtypen internationaler Unternehmen im Hinblick auf Möglichkeiten der Einbindung von Regional Headquarters separat zu analysieren.

Diese Analyse erfordert zunächst ein knappes Eingehen auf die organisationale Struk-turierungslogik, welche durch zwei Abgrenzungskriterien, die Stellung des Auslandsge-schäfts im Vergleich zum Inlandsgeschäft sowie die Art der Spezialisierung, bestimmt wird84. Im Hinblick auf die Stellung des Auslandsgeschäfts wird idealtypisch zwischen Differenzierung bzw. Segregation und Integration von In- und Auslandsaktivitäten unter-


schieden.85 Da differenzierte Strukturen üblicherweise nur dann genutzt werden, wenn das Auslandsgeschäft unternehmensseitig von untergeordneter Bedeutung ist86, sind der-artige Strukturen im Hinblick auf die Analyse des Regional Headquarters-Phänomen zu vernachlässigen.

Bezogen auf Regional Headquarters sind somit integrierte Strukturen von Belang.87 Sie sind wie folgt zu differenzieren: Findet die Art der Spezialisierung als Abgrenzungs-kriterium Verwendung, so werden bei eindimensionaler Betrachtung Funktionalstruktur, Geschäftsbereichsstruktur, Regionalstruktur sowie kundenorientierte Struktur abge-grenzt.88 Im Rahmen einer mehrdimensionalen Betrachtung werden die zweidimensio-nalen Matrix- sowie die dreidimensionale Tensorstruktur unterschieden. Charakteristisch für diese Strukturen ist, dass parallel zwei bzw. drei der genannten Spezialisierungskrite-rien (Funktion, Geschäftsbereich, Region, Kunde) zur Abgrenzung genutzt werden.89

Bei mehrdimensionalen Strukturen sind Regional Headquarters aufgrund problemati-scher Mehrfachunterstellungen von Unternehmensteileinheiten kaum sinnvoll einsetzbar. Dies legt den Umkehrschluss nahe, dass Regional Headquarters vor allem in eindeutig hierarchisch gegliederten und damit eindimensionalen Organisationsstrukturgrundtypen ihre positiven Wirkungen entfalten. Wird auf eindimensionale Organisationsstruktur-grundtypen fokussiert, so ist es zumeist nicht sinnvoll, das gleiche Spezialisierungs-kriterium auf verschiedenen Hierarchieebenen anzuwenden und so etwa funktional strukturierte Regional Headquarters in einer integrierten Funktionalstruktur zu nutzen. Eine Ausnahme könnte dabei das Kriterium Region bilden, da es zumeist möglich ist, Regionen in Subregionen zu unterteilen. Für das Kriterium Kunde verbietet sich eine solche Vorgehensweise dagegen. Die Kriterien Funktion und Geschäftsbereich erlauben ebenfalls eine tiefere Strukturierung. Gleichwohl verspricht nur der Fall der Anwendung des Kriteriums Region hinreichende Vorteile, um den mit dieser Maßnahme verbundenen Komplexitätsnachteil zu kompensieren. Bei einer mehrfachen Nutzung der Abgrenzungs-kriterien Funktion und Geschäftsbereich ist dies dagegen nicht zu erwarten90.

Weiterhin fällt auf, dass der durch eine Nutzung von Regional Headquarters in ein-dimensionalen Organisationsstrukturtypen zu erzielende kostenbezogene Gesamtvorteil mit der Möglichkeit einer eindeutigen Zuordnung der Auslandsgesellschaften zu Regio-nal Headquarters wächst. Werden der Fall einer eindeutigen Zuordnungsmöglichkeit von Auslandsgesellschaften zu Regional Headquarters (Fall A) sowie der Fall einer nicht ein-deutigen Zuordnungsmöglichkeit von Auslandsgesellschaften zu Regional Headquarters (Fall B) unterschieden, so zeigt sich, dass der durch eine Etablierung von Regional Head-quarters zu erzielende Gesamtvorteil für Fall A stets zumindest marginal größer ausfällt als für Fall B bzw. ein sich durch die Strukturierungsmaßnahme ergebender Nachteil für den Fall A geringer ausfällt als für den Fall B. Dies ist durch zwei gegenläufige Effekte zu begründen: den positiven Standardisierungs- und den negativen Komplexitätseffekt. Wäh-rend in beiden Fällen der funktions-, geschäftsbereichs-, regionen- oder kundenbezogene Standardisierungseffekt das gleiche Ausmaß annimmt, unterscheidet sich der auf einer Zunahme der unternehmensweit bestehenden Interdependenzbeziehungen beruhende Komplexitätseffekt im Fall einer funktions-, geschäftsbereichs- oder kundenbezogenen Strukturierung der Regional Headquarters erheblich. Für eine regionale Strukturierung von Regional Headquarters besteht dieser Unterschied dagegen nicht. Hier ist das Vorlie-


gen von Fall B per se ausgeschlossen, da zumindest aufgrund des Stammsitzes eine klare Zuordnung der Auslandsgesellschaften zu Regionen immer möglich ist.91

Als Folge der gewonnenen Einsichten ergibt sich, dass die Vorteilhaftigkeit eines Ein-satzes von Regional Headquarters vor allem auf der Möglichkeit zur Erzielung eines parallelen Standardisierungs- und Differenzierungsvorteils beruht. Allerdings erlangt der Standardisierungseffekt allein auf Bereichsebene Bedeutung und kann hier in einer funk-tions-, geschäftsbereichs-, regionen- oder kundenbezogenen Variante vorliegen. Auf glo-baler Ebene ist dagegen die Relevanz des Differenzierungseffekts zu betonen.92

3 Praxisbezogene Operationalisierung der gewonnenen Erkenntnisse

Im Sinne einer Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft93 wird nun der pra-xeologische Aspekt betont. Hierzu wird ein bewusst vereinfachendes mathematisches Konzept zur groben Abschätzung des kostenbezogenen Vorteils bzw. Nachteils durch Regional Headquarters vorgestellt.94

Ausgangspunkt der Entwicklung eines kostenbezogenen Beurteilungskonzepts ist die Erkenntnis, dass sich der durch eine Nutzung von Regional Headquarters in einem Funktional-, Geschäfts-, Regional- oder Kundenbereich zu erzielende Gesamtvor- (GV =KVs) bzw. -nachteil (GN = KNs) als Differenz zwischen dem zu erzielenden primären standardisierungs- und differenzierungsbedingten Kostenvorteil (KVp) und der Summe des mit einer derartigen Strukturierungsmaßnahme ebenfalls stets verbundenen primären komplexitätsbedingten kostenbezogenen Nachteil (KNp) sowie der für die Errichtung der Regional Headquarters anfallenden Etablierungskosten (KEtabZ) ergibt:

Diese Bedingung gilt sinngemäß auch dann, wenn Regional Headquarters parallel in mehreren Funktional-, Geschäfts-, Produkt-, Regional- oder Kundenbereichen Verwen-dung finden. Das jeweils zur Strukturierung der Regional Headquarters in den einzelnen Bereichen herangezogene Abgrenzungskriterium ist dabei unerheblich. Es wäre grund-sätzlich sogar denkbar, in unterschiedlichen Bereichen differierende Abgrenzungskrite-rien zu nutzen. Allerdings wäre ein solches Vorgehen vermutlich nur im Rahmen der integrierten Funktionalstruktur sinnvoll, da hier funktionsbezogene Unterschiede eine solche Herangehensweise rechtfertigen könnten. Allgemein ist jedoch zu erwarten, dass ein solches Vorgehen nicht zielführend ist. Die Verwendung von unterschiedlich struk-turierten Regional Headquarters innerhalb eines Bereiches schließt sich von vornherein aus, da in einem solchen Fall zu erwarten ist, dass durch ihre Nutzung kein ausreichend großer Standardisierungs-/Differenzierungsvorteil generiert werden kann, der den ent-stehenden negativen Komplexitätseffekt übersteigt.95

KVp − (KNp + KEtabZ) = GV(KVs) für KVp > (KNp + KEtabZ)bzw.

KVp − (KNp + KEtabZ) = GN (KNs) für KVp < (KNp + KEtabZ)


Ein anderer Effekt, der sich bei einer parallelen Verwendung von Regional Head-quarters in mehreren Funktional-, Geschäfts-, Regional- oder Kundenbereichen ergibt, erlangt dagegen Bedeutung. Dieser Effekt ist am besten anhand der bereits im vorherigen Abschnitt erläuterten Fallunterscheidung (Fall A: Zuordnung der Auslandsgesellschaften zu Regional Headquarters eindeutig möglich, Fall B: Zuordnung der Auslandsgesell-schaften zu Regional Headquarters nicht eindeutig möglich) zu veranschaulichen: Für Fall A ergibt sich der gesamte zu erzielende kostenbezogene Vor- bzw. Nachteil (GVFall A =KVs (Fall A) bzw. GNFall A = KNs (Fall A)) als Differenz der Summe der in den einzelnen Bereichen (B1, B2,…,Bn) erzielten primären standardisierungs-/differenzierungsbedingen kostenbe-zogenen Vorteile (KVp) und der Summe der für die einzelnen Bereiche zu verzeichnenden komplexitätsbedingten kostenbezogenen Nachteile (KNp), erhöht um die Summe der für die Errichtung der Zwischeneinheiten in den jeweiligen Bereichen anfallenden Etablie-rungskosten (KEtabZ):

Fall A ist zumindest für eine regionale Abgrenzung von Regional Headquarters annah-megemäß stets als gegeben anzusehen. Wird im Rahmen dieser Beurteilung festgestellt, dass sich in einem Bereich oder in mehreren Bereichen durch die Nutzung von Regional Headquarters ein kostenbezogener Nachteil ergibt, so sollte überlegt werden, ganz auf ihre Verwendung zu verzichten.

Für Fall B fällt die Komplexitätssteigerung der Gesamtorganisationsstruktur im Fall einer parallelen Nutzung von Regional Headquarters in verschiedenen Bereichen deutlich größer aus als für Fall A. Grund dafür ist, dass sich hier der Komplexitätseffekt nicht als Summe der Komplexitätssteigerungen in den einzelnen Teilbereichen ergibt, sondern die-ser Effekt aufgrund einer überproportionalen Zunahme der Interdependenzbeziehungen deutlich größer ausfällt. Hintergrund ist, dass hier als Folge der Mehrfachunterstellung zusätzlicher Koordinationsbedarf entsteht. Daher ist für Fall B bei einer parallelen Nut-zung von Regional Headquarters in mehreren Bereichen eine sich zwingend ergebende zusätzliche Komplexitätssteigerung (KZ) in das Vorteilhaftigkeitskalkül mit einzubezie-hen. Folgende Modifizierung der oben für Fall A aufgestellten mathematischen Bezie-hung ist hier somit notwendig96:

(∑Bn

B1KVp

)−

(∑Bn

B1KNp +

∑Bn

B1KEtabZ

)= GVFall A(KVs(Fall A))

für∑Bn

B1KVp >

(∑Bn

B1KNp +

∑Bn

B1KEtabZ

)

bzw.(∑Bn

B1KVp

)−

(∑Bn

B1KNp +

∑Bn

B1KEtabZ

)= GNFall A(KNs(Fall A))

für∑Bn

B1KVp <

(∑Bn

B1KNp +

∑Bn

B1KEtabZ

)


Auch hier sollte gegebenenfalls ganz auf die Verwendung von Regional Headquarters verzichtet werden, wenn sich für einen Bereich ein durch ihre Nutzung ausgelöster kos-tenbezogener Nachteil ergibt.

Die sich für Fall A und Fall B ergebenden Lösungen obiger mathematischer Bezie-hungen stellen jeweils Extreme dar. Die Lösung für Fall A beschreibt dabei den maximal im Rahmen eines spezifischen Grundtyps durch Einsatz von Regional Headquarters in der unternehmensseitig jeweils gewählten Strukturierung zu erreichenden kostenbezoge-nen Gesamtvorteil bzw. den geringsten sich aufgrund dieser Strukturierung ergebenden kostenbezogenen Gesamtnachteil. Das Ergebnis für Fall B ist hingegen als geringster durch diese Strukturierungsmaßnahme zu erzielender kostenbezogener Gesamtvorteil bzw. höchster sich hieraus ergebender kostenbezogener Gesamtnachteil zu interpretie-ren. Da vermutet werden kann, dass beide Fälle in Reinform in der Unternehmenspraxis wohl nicht anzutreffen sind, wird sich der durch eine Nutzung von Regional Headquarters ergebende positive bzw. negative Kosteneffekt zwischen diesen beiden Extrema bewegen. Ergibt sich für Fall A bereits ein kostenbezogener Gesamtnachteil, so ist die Verwendung von Regional Headquarters in der gewählten Strukturierung in der zugrundeliegenden Organisationsstruktur als nicht sinnvoll anzusehen, da sich das Ergebnis für Fall B in diesem Fall auch negativ gestaltet. Zeigt sich dagegen im Ergebnis sowohl für Fall A als auch für Fall B, dass durch eine Etablierung von Regional Headquarters ein kostenbezo-gener Vorteil zu erzielen ist, so ist ihre Nutzung in der gewählten Ausgestaltung in jedem Fall aus Unternehmenssicht vorteilhaft.

Schwierigkeiten ergeben sich hingegen, wenn sich für Fall A ein kostenbezogener Vor-teil und für Fall B ein kostenbezogener Nachteil ergibt. Liegt eine solche Situation vor, so kann zunächst keine eindeutige Aussage über die kosten- bzw. produktivitätsbezogene Wirkung einer Nutzung von Regional Headquarters getroffen werden. Dieses Problem ist jedoch durch die vereinfachende Annahme, dass alle zwischen den beiden Extrema (Lösung für Fall A und Lösung für Fall B) liegenden möglichen Ergebnisse mit gleicher Wahrscheinlichkeit eintreffen, zu beheben. Basierend auf dieser Annahme ist es mög-lich, durch eine einfache Addition beider Extremwerte und eine Division des Ergebnisses durch zwei den erwarteten kostenbezogenen Gesamtvor- bzw. -nachteil (KGVerw bzw. KGNerw) der Regional Headquarters-Nutzung zu bestimmen:

(∑Bn

B1KVp

)−

((∑Bn

B1KNp +

∑Bn

B1KEtabZ

)+ KZ

)= GVFall B(KVs(Fall B))

für∑Bn

B1KVp >

((∑Bn

B1KNp +

∑Bn

B1KEtabZ

)+ KZ

)

bzw.(∑Bn

B1KVp

)−

((∑Bn

B1KNp +

∑Bn

B1KEtabZ

)+ KZ

)= GNFall B(KNs(Fall B))

für∑Bn

B1KVp <

((∑Bn

B1KNp +

∑Bn

B1KEtabZ

)+ KZ

)

(GVFall A + GNFall B)

2= KGVerw f ur


2> 0

bzw.(GVFall A + GNFall B)

2= KGNerw f ur


2< 0


Auch wenn sowohl für Fall A als auch für Fall B ein kostenbezogener Vorteil durch eine Nutzung von Regional Headquarters zu erreichen ist, kann diese Rechnung in leicht modi-fizierter Form Verwendung finden, um auf ihrer Basis eine Aussage über das Ausmaß des erwarteten kostenbezogenen Gesamtvorteils treffen zu können:

Die dargelegten rechnerischen Möglichkeiten zur Bestimmung der kostenbezogenen Wirkungen einer Regional Headquarters-Nutzung zeigen, dass sich in der Unternehmens-praxis die Beurteilung dieser Strukturierungsmaßnahme recht einfach gestaltet. Dies ist jedoch insbesondere mit Blick auf die Ex-ante-Entscheidungssituation zu bezweifeln. Grund dafür ist, dass für eine Beurteilung der vorliegenden Situation unternehmensseitig die Notwendigkeit besteht, den Standardisierungs- sowie den Komplexitätseffekt und die sich aus dem Zusammenspiel beider Effekte ergebende Kostenwirkung abzuschätzen, was Probleme aufwirft. Insofern sind Anwendbarkeit und Aussagekraft des entwickelten Modells begrenzt.

4 Fazit und Ergebnisbewertung

Der vorliegende Beitrag zeigt, wie der sich aus dem GLOCAL-Dilemma ergebenden Strukturierungsherausforderung durch Verwendung von Regional Headquarters begegnet werden kann. Ausgangspunkt der Betrachtung ist dabei ein informationskostenorientier-tes Grundverständnis. Es ermöglicht eine sowohl kosten- als auch nutzenbezogene Sicht-weise der Verwendung von Regional Headquarters. Auf dieser Basis wird eine Verortung von Regional Headquarters-Strukturen im Spannungsfeld von globaler Differenzierung und lokaler Standardisierung vorgenommen. Ziel ist es dabei, die koordinative Wirkungs-weise von Regional Headquarters aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang betrachtet der Beitrag, welches koordinative Potenzial Regional Headquarters in grundlegenden Orga-nisationsstrukturtypen internationaler Unternehmen entfalten können. Im Ergebnis zeigt sich, dass eine kostenbezogen sinnvolle Nutzbarkeit von Regional Headquarters auf ein-dimensionale Organisationsstrukturgrundtypen beschränkt ist. Weiterhin wird deutlich, dass die Spezialisierungskriterien Funktion, Geschäftsbereich und Kunde nur auf einer Hierarchieebene im Rahmen der Gestaltung von Regional Headquarters-Strukturen Ver-wendung finden können, während das Kriterium Region auf verschiedenen Hierarchie-ebenen parallel nutzbar ist. Der durch eine Etablierung von Regional Headquarters zu erzielende (kostenbezogene) Vorteil ist abhängig von dem Ausmaß, in dem eine klare Zuordnung der Auslandsgesellschaften zu Regional Headquarters möglich ist. Basierend auf diesen Erkenntnissen wird im Rahmen des Beitrags ein mathematisches Modell ent-wickelt, welches eine Abschätzung der kostenbezogenen Wirkung einer Regional Head-quarters-Nutzung in internationalen Unternehmen erlaubt.

Mit der Fokussierung auf die Analyse von Wirkungsmechanismen und (kostenbezoge-nen) Konsequenzen einer Etablierung von Regional Headquarters-Strukturen widmet sich der vorliegende Beitrag einem Thema, welches bisher – trotz seiner praxisbezogenen Rele-

(GVFall A + GVFall B)

2= KGVerw


vanz – weitestgehend vernachlässigt wurde. Insofern wird ein erster Beitrag zur Schließung einer Forschungslücke geleistet, wobei nicht nur das theoretische, sondern auch das prag-matische Wissenschaftsziel97 verfolgt wird. Im Gegensatz zu anderen Beiträgen, welche ebenfalls das Thema Regional Headquarters aufgreifen, thematisiert der Beitrag nicht allein die Wirkungsebene, sondern schenkt auch der organisationalen Gestaltung Beachtung.

Im Sinne eines reflektierten Vorgehens ist an dieser Stelle auf Grenzen des vorlie-genden Beitrags hinzuweisen: Wenngleich konzeptionelle Beiträge in einem frühen For-schungsstadium zur Strukturierung der Materie durchaus nützlich sein können, erlaubt ein solches Vorgehen keine Verifikation bzw. Falsifikation von Ergebnissen. Auch ist nur eine Theorieperspektive auf das Untersuchungsobjekt angewendet worden, die prima facie Eignung aufweist, aber nicht ohne Alternativen ist. Die Eignung anderer Manage-ment- und Organisationstheorien wäre zu klären. Weiterhin erhebt der Beitrag nicht den Anspruch, alle denkbaren Möglichkeiten der koordinativen Einflussnahme aufzuzeigen und zu vergleichen. Für ein solches Ansinnen müsste deutlich weiter ausgeholt werden. Ähnliches gilt auch für einen Vergleich von Strukturalternativen zu Regional Headquar-ters im Kontext des GLOCAL-Dilemmas. Weiterhin ist auf die begrenzte Aussagekraft des in diesem Beitrag entwickelten mathematischen Analyserasters zur Beurteilung der kostenbezogenen Vorteilhaftigkeit/Nachteiligkeit einer Regional Headquarters-Nutzung zu verweisen. Hier ist zukünftig weitere Forschung – bspw. im Rahmen von Simulationen – notwendig, um das Modell detaillierter ausgestalten zu können. Dies gilt ungeachtet der Tatsache, dass das entwickelte Modell ein erstes Handwerkszeug für die Unterneh-menspraxis darstellt, um zumindest grob kostenbezogene Effekte einer Etablierung von Regional Headquarters abzuschätzen zu können.

Der Beitrag stellt einen Anknüpfungspunkt für weiterführende empirische Forschungs-anstrengungen dar. Hierzu können die Überlegungen des Beitrags in Kausalvermutungen überführt werden, die vor allem im Rahmen explorativer Untersuchungen qualitativer Art (insbesondere Fallstudien) untersucht und spezifiziert werden können. Auf diesem Weg erscheint es am ehesten möglich, der Komplexität der Thematik annähernd vollständig gerecht zu werden, um wichtige von weniger wichtigen Einflussgrößen auf den Koordina-tionsnutzen und die koordinativen Kosten von Regional Headquarters trennen zu können.

Anmerkungen

1 Vgl. Kogut (1990, S. 47–49). 2 Vgl. Launer (2005); Schütte (1997); Porter (1986); Chakravarthy und Perlmutter (1985); Hee-

nan und Perlmutter (1979). 3 Vgl. Bartlett und Ghoshal (1989, S. 171 f.). 4 Vgl. Laudien und Freiling (2011, S. 107–109). 5 Vgl. Van Houten (1989, S. 101); Cray (1984, S. 86 f.). 6 Vgl. Laudien (2009, S. 35); Porter (1986, S. 15 f.). 7 Vgl. Laudien (2009, S. 282–283); Kogut (1990, S. 47). 8 Vgl. Pugh et al. (1968, S. 74 f.). 9 Vgl. Mayrhofer (1996, S. 21); Doz et al. (1990, S. 118); Bartlett und Ghoshal (1989, S. 57 f.);

Hamel und Prahalad (1983, S. 341); Lawrence und Lorsch (1967, S. 11).


10 Vgl. Drumm (1996, S. 9).11 Vgl. Bühner (2004, S. 86 f.).12 Vgl. Meckl (2000, S. 29).13 Vgl. Bleicher (1991, S. 48–57); Wittlage (1989, S. 92–96); Kosiol (1962, S. 49).14 Vgl. Meckl (2000, S. 30).15 Vgl. Piekkari et al. (2010, S. 514 f.); Enright (2005, S. 84 f.); Schütte (1996, S. 29 f.)16 Vgl. Laudien (2009, S. 69).17 Vgl. Brockhoff und Hauschildt (1993, S. 399); Thompson (1967, S. 54 f.)18 Vgl. Bronner (1992, S. 1122).19 Vgl. Laudien (2009, S. 15).20 Vgl. Piller (2000, S. 51); Adam und Rollberg (1995, S. 667 f.).21 Vgl. Laux und Liermann (2003, S. 183).22 Vgl. Hill et al. (1994, S. 199–211); Gutenberg (1962, S. 114–117).23 Vgl. Picot (1993, S. 135 f.).24 Vgl. Casson (1998, S. 209).25 Vgl. Piekkari et al. (2010, S. 514 f.).26 Vgl. Casson (1999, 1998).27 Vgl. Piekkari et al. (2010); Holt et al. (2006); Enright (2005); Yeung et al. (2001); Enright

und Scott (2000); Sing (2000); Lasserre und Schütte (1999); Schütte (1997); Lasserre (1996); Schütte (1996); Lasserre und Schütte (1995); Aoki und Tachiki (1992); Heenan (1979).

28 Vgl. Laudien (2009, S. 328).29 Vgl. Laudien (2009, S. 327–328).30 Vgl. Laudien (2009, S. 330–331).31 Vgl. Laudien (2009, S. 18); Proff (2002, S. 208–201, 225–227).32 Vgl. Enright (2005, S. 84 f.); Yeung et al. (2001, S. 158).33 Vgl. Sing (2000, S. 52 f.).34 Vgl. Schütte (1996, S. 28).35 Vgl. Schütte (1996, S. 29).36 Vgl. Lasserre (1996, S. 34 f.).37 Vgl. Schütte (1996, S. 28–30).38 Vgl. Yeung et al. (2001, S. 158).39 Vgl. Lassere und Schütte (1995, S. 245–248).40 Vgl. Laudien (2009, S. 298).41 Vgl. Lassere und Schütte (1995, S. 245).42 Vgl. Daniels (1987, S. 38).43 Vgl. Ho (2000, S. 2339); Aoki und Tachiki (1992, S. 225).44 Vgl. Farndale und Paauwe (2005, S. 14); Aoki und Tachiki (1992, S. 222).45 Vgl. Lasserre und Schütte (1995, S. 247 f.).46 Vgl. Daniels (1987, S. 38).47 Vgl. Lasserre (1996, S. 32 f.).48 Vgl. Lasserre (1996, S. 33).


49 Vgl. Lasserre (1996, S. 33).50 Vgl. Lasserre und Schütte (1995, S. 254 f.).51 Vgl. Lasserre (1996, S. 33).52 Vgl. Lasserre (1996, S. 33).53 Vgl. Casson (1995, 1997a, b, 1998, 1999).54 Vgl. Williamson (1985, S. 41 f.).55 Vgl. Casson (1999, S. 89).56 Zu einer differenzierteren Betrachtung der Vor- und Nachteile des Ansatzes vgl. Laudien

(2009, S. 361 f.).57 Vgl. Casson (1997a, S. 3).58 Vgl. Hitt et al. (1997, S. 772).59 Vgl. Casson (1997b, S. 151).60 Vgl. Jost et al. (2003, S. 124); Casson (1999, S. 88–91).61 Vgl. Schneider (1987, S. 1–6).62 Vgl. Adler (2003, S. 58 f.).63 Vgl. Hungenberg (2006, S. 154).64 Vgl. Laudien (2009, S. 357); Casson (1999, S. 89).65 Vgl. Christie et al. (2003, S. 5).66 Vgl. Braun (2004, S. 29).67 Vgl. Braun (2004, S. 29); Casson (1995, S. 5).68 Vgl. Casson (1999, S. 111 f.).69 Vgl. Casson (1999, S. 111 f.).70 Vgl. Casson (1995, S. 4 f.).71 Vgl. Casson (1995, S. 4).72 Vgl. Laudien (2009, S. 280).73 Vgl. Yeung et al. (2001, S. 158); Sullivan (1992, S. 244–246).74 Vgl. Schuh (2000, S. 145).75 Vgl. Enright und Scott (2000, S. 2).76 Vgl. Schlie und Yip (2000, S. 343).77 Vgl. Sing (2000, S. 51).78 Vgl. Schütte (1996, S. 21).79 Vgl. Lotz (1987, S. 17).80 Vgl. Erramilli und Rao (1993, S. 24 f.); Kuin (1972, S. 92).81 Vgl. Kutschker und Schmid (2011, S. 639).82 Vgl. Laudien (2009, S. 78).83 Vgl. bspw. Welge (1995, S. 661–667); Macharzina und Oesterle (1995, S. 203–225); Agthe

(1979, S. 434–442); Davis (1979, S. 193–211); Clee und Sachtjen (1964, S. 55–67).84 Vgl. Kutschker und Schmid (2011, S. 493–494).85 Vgl. Macharzina und Oesterle (2002, S. 711); Welge (1989, Sp. 1593 f.); Albrecht (1970,

S. 2086 f.).86 Vgl. Kutschker und Schmid (2011, S. 494, 501–506).


87 Vgl. Laudien (2009, S. 68).88 Vgl. Kutschker und Schmid (2011, S. 484); Albrecht (1970, S. 2087).89 Vgl. Kutschker und Schmid (2011, S. 526).90 Vgl. Laudien (2009, S. 241).91 Vgl. Laudien (2009, S. 242).92 Vgl. Laudien (2009, S. 248).93 Vgl. Grochla (1978, S. 53–55).94 Vgl. Freiling und Laudien (2011, S. 230–234).95 Vgl. Laudien (2009, S. 460).96 Zu Einzelheiten des nachfolgenden Operationalisierungsversuchs vgl. Laudien (2009,

S. 459–467).97 Vgl. Chmielewicz (1994, S. 6–18).

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Management of foreign direct investments and the GLOCAL dilemma: the coordinative role of regional headquarters

Abstract: Based on the information cost approach we highlight in this conceptual paper the co-ordinative and cost-related impact of employing regional headquarters in managing cross-border transactions. Thereby the paper enhances existing knowledge by focusing on the up to now wide-ly ignored aspect of how to integrate regional headquarters in traditional types of organizational structures and shows structure-based benefits and boundaries of a use of regional headquarters. Furthermore, we attempt to utilize the gathered insights to allow for an application in business practice and to provide a basis for future empirical research.

Keywords: Information cost approach · Regional headquarters · Organizational structure · International enterprises

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Direktinvestive internationale Unternehmenstätigkeit und das GLOCAL-Dilemma:Die koordinative Rolle von Regional Headquarters; Management of foreign direct investments and the GLOCAL