DocHouse: Opportunity Management im Partnerkanal

8/2/2019 DocHouse: Opportunity Management im Partnerkanal

1/21

Enterprise 2.0 Fallstudien-Netzwerk

Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-Fallstudien Nr. 14

DocHouse: Opportunity Management imPartnerkanal

Martin Surrey, Roland Diehl

April 2012

Dieser Inhalt ist unter einer Creative Commons-Lizenz lizenziert

Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-FallstudienISSN 1869-0297

Herausgeber:

Andrea Back (Universitt St. Gallen), Michael Koch (Universitt der Bundeswehr Mnchen),Petra Schubert (Universitt Koblenz), Stefan Smolnik (European Business School)

www.e20cases.org


2/21

Zitieren als:Martin Surrey, Roland Diehl (2012): DocHouse: Opportunity Management im

Partnerkanal, Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-Fallstudien Nr. 14, Mnchen/St. Gallen/Koblenz/ Frankfurt: Enterprise 2.0 Fallstudien-Netzwerk, 04/2012,

ISSN 1869-0297

Eine digitale Version der Fallstudie finden Sie unter:http://www.e20cases.org

Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-FallstudienISSN 1869-0297

Hauptherausgeber der Schriftenreihe:Michael Koch (Universitt der Bundeswehr Mnchen), NeubibergKontakt: [email protected], http://www.unibw.de/michael.koch

Weitere Herausgeber:

Andrea Back (Universitt St. Gallen), Petra Schubert (Universitt Koblenz), Stefan Smolnik(European Business School)

Assoziierte Herausgeber:

Alexander Richter (Universitt der Bundeswehr Mnchen), Alexander Stocker (JoanneumResearch Graz)

Der Text steht unter einer Creative-Commons-Lizenz (share alike) Namensnennung-Keinekommerzielle Nutzung-Keine Bearbeitung 3.0

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/

Das Enterprise 2.0 Fallstudien-Netzwerk ist eine Initiative der Universitt St. Gallen(Andrea Back), der Universitt der Bundeswehr Mnchen (Michael Koch), der Universitt

Koblenz (Petra Schubert) und der European Business School (Stefan Smolnik).


3/21

DocHouse: Opportunity Management im Partnerkanal

Martin Surrey, Roland Diehl

Das Leistungsportfolio der DocHouse GmbH ist rund um die Business Relations-hip Management Lsung, DocHouse/ BRM, ausgerichtet. Neben dem direktenVertrieb, wird das Produkt primr von einem Netzwerk unabhngiger Partnervertrieben. Ein weiterer Schwerpunkt der Firma liegt auf dem Vertrieb von IBMLizenzen.

Das eingefhrte System besteht aus einem IBM Lotus Quickr, der Schnittstellen zuIBM Lotus Notes Datenbanken bereitstellt. Die Schnittstellen ermglichen eineaktuelle und integrierte Sicht auf die Verkaufschancen (Opportunities) im Partner-netzwerk. Ziel dieser Informationssammlung ist die optimale Nutzung aller sichergebenden Kundenpotenziale.

Folgende Personen waren an der Bearbeitung dieser Fallstudie beteiligt:

Tab. 1: Mitarbeitende der Fallstudie

Ansprechpartner Funktion Unternehmen Rolle

Wolfgang Brugger Geschftsleitung DocHouseGmbH

Lsungsbetrei-ber (Anwender)

Christian Herkom-mer

Leiter Entwicklung& Support

DocHouseGmbH

Lsungsanbieter

Martin Surrey Autor UniversittKoblenz

Autor

Roland Diehl Autor UniversittKoblenz

Autor

Bei Interesse kann die Lsung in Markdorf bei der DocHouse GmbH oder imCRM-Labor der Universitt Koblenz betrachtet werden.


4/21

2 DocHouse: Opportunity Management im Partnerkanal

1 Unternehmensprofil

1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe

Das in Markdorf lokalisierte Unternehmen DocHouse GmbH, im FolgendenDocHouse genannt, wurde 1995 gegrndet und ist Spezialist fr die Entwicklungvon IBM Lotus Notes Anwendungen. Das Unternehmen gehrt zu derKumaGROUP Holding GmbH. Die jahrelange Erfahrung in der Entwicklung einesBusiness Relationship Management Systems mit den Fokus auf Customer Relati-onship Management (CRM) in der Lotus Domino Umgebung macht DocHouse zueinem Experten in diesem Themengebiet. Die Kompetenzen in der Entwicklung

und Nutzung von IBM Lotus Technologien ermglichen eine fundierte Implemen-tierungsuntersttzung der weiteren IBM Lotus Produkte, wie z.B. IBM LotusQuickr, IBM Lotus Connections oder IBM Lotus Sametime.

Das Mitarbeiterteam bestehend aus 11 Mitarbeitern bietet Lsungen fr mittelstn-dische Unternehmen, die in unterschiedlichen Branchen ttig sind. Neben der jah-relangen Entwicklung von Anwendungssystemen bietet DocHouse umfangreicheBeratungskonzepte, damit Lsungen im richtigen Kontext eingefhrt und fr die-sen Zweck verwendet werden. DocHouse hat ein Partnernetzwerk aufgebaut, sodass Kunden in ihrer regionalen Umgebung einen Ansprechpartner fr die vonDocHouse angebotene BRM-Lsung haben. Die Partner werden in regelmigenMeetings ber die Neuerungen in den Produkten geschult und agieren als weiterekompetente Multiplikatoren fr die Generierung von Verkaufschancen.

1.2 Stellenwert von Informationstechnologie im Unternehmen

DocHouse entwickelt Produkte in der Lotus Domino Umgebung. Zur stetigenVerbesserung der eigenen Produkte, die die Firma selbst im Einsatz hat, ist derFokus auf integrierte Informationsbereitstellung gelegt. DocHouse sieht einenVorteil gegenber der Konkurrenz in einer starken Vernetzung mit ihren Partnernund versucht diese Vernetzung stetig zu optimieren.

2 Ausgangssituation fr das Projekt (ex-ante Sicht)

2.1 Ausgangslage

Das Produkt DocHouse/ BRM wird nicht nur vom Hersteller selber vertrieben,sondern auch ber ein Netzwerk von Partnern die eng mit DocHouse zusammenar-

beiten. Das Partnernetzwerk erstreckt sich dabei auf den deutschsprachigen Raum.


5/21

Ausgangssituation fr das Projekt (ex-ante Sicht) 3

Das Vertriebsnetz der DocHouse Partner wird durch vier weitere Mitarbeiter imhausinternen Vertrieb ergnzt.

Zur Steigerung der Abschlussquoten von Verkaufschancen werden diese Opportu-nities von der DocHouse-Vertriebsabteilung zusammengetragen. Dies ermglichtDocHouse, die Verkaufschancen zentral abzustimmen und somit eine mglichstoptimale Planung der internen Kapazitten vorzunehmen. Die Information, welcherPartner welche Opportunity auslst, wurde vor dem Start des im Folgenden be-schriebenen Projekts von Vertretern von DocHouse durch regelmige Meetingsmit den einzelnen Partnern in Erfahrung gebracht. Dabei erfolgte die bermittlungder Informationen ber das Telefon bzw. per E-Mail. Meetings wurden in denmeisten Fllen in Form von Telefonkonferenzen abgehalten. Die Gesprchsproto-kolle wurden anschlieend per E-Mail ausgetauscht. Ziel dieser Meetings war die

Gewinnung einer detaillierten Aussage zu den Opportunities. Neben Informationenzu der Opportunity wurden weitere Daten zusammengetragen, wie zum Beispielinwieweit DocHouse den Partner bei der Akquisition der Opportunities behilflichsein kann. Zeitweise wurden diese Informationen durch den Austausch von Infor-mationen per CSV-Datei gewonnen. Die Zusammenfhrung der Inhalte aus denCSV-Dateien musste umstndlich von den DocHouse-Vertriebsmitarbeitern erstelltwerden. Beide Wege, die Meetings und der Austausch per CSV-Datei waren mitgroem Aufwand verbunden und eine neue Lsung wurde angestrebt.

DocHouse/ BRM und weitere Anwendungssysteme befinden sich auch bei denPartnern im Einsatz. Die CRM-Funktionen zum Opportunity Management werdenvon den Mitarbeitern der Partner genutzt. Die zentrale Speicherung der Opportuni-ties bei DocHouse fhrte zu einem Medienbruch. Die Vernetzung der Partner mit

ihrem Kooperationspartner DocHouse wurde technisch nur ber Telefon, E-Mailoder digitalen Dokumente realisiert. Viele Entscheidungen zwischen Partner undDocHouse wurden von den Vertretern der Firmen am Telefon geklrt und minder-ten die Transparenz fr andere Stakeholder der Entscheidung.

Der Medienbruch und die mndlichen Absprachen konnten auf Seiten vonDocHouse zu inkonsistenten Informationen fhrten. Die Vermeidung von Redun-danzen stellte somit eine zentrale Herausforderung dar. Zustzlich ergab sich durchdie Pflege dieser Informationen ein betrchtlicher Mehraufwand fr die Mitarbei-ter.

2.2 Motive und Ziele

Die Notwendigkeit der zentralen Speicherung und der dadurch entstandene Mehr-aufwand bei der Bearbeitung von Opportunities fhrten dazu, dass in der Ver-triebsabteilung der Firma DocHouse ein nderungsbedarf entstand. Auf der Seiteder Partner zeigte sich, dass die Mitarbeiter ebenfalls einen erhhten Aufwanddurch die zentrale Zusammenfhrung der Verkaufschancen hatten. Der komplizier-


6/21


te und zeitaufwndige Prozess zur Erhhung der Abschlussquoten von Opportuni-ties durch die zentrale Speicherung auf Seiten von DocHouse galt als berholt undineffizient.

Auf einem von DocHouse organisiertem Partnertreffen wurde eine Verbesserungdieses Prozesses vorgeschlagen. Die Vertriebsabteilung von DocHouse erhielt dieZustimmung der Partner und es wurde ein erstes Konzept zusammen definiert. DasZiel war eine Automatisierung der Informationssammlung, sodass an zentralerStelle DocHouse die entsprechenden Informationen zur Verfgung hat und durchdiesen Kanal Untersttzung fr die Partner geben kann. Die Einfhrung eines Sys-tems, das diesen Zweck erfllt, wrde eine neue Chance fr die Unternehmen inder Zusammenarbeit ber Unternehmensgrenzen hinweg bieten.

2.3 Erwarteter Nutzen

Der alte Prozess zur Zusammenfhrung der Verkaufschancen von den Partnernzeigte sich als ineffizient und fehlertrchtig. Die Folge des alten Prozesses war einzeitaufwndiges Zusammentragen aller Informationen zu den jeweiligen Opportu-nities.

Die Umgestaltung des Prozess und die Optimierung durch die Einfhrung einesneuen Systems sollte die zentrale Zusammenfhrung der Opportunities fr dieMitarbeiter der Partner und DocHouse vereinfachen. Der direkte Zugriff von Part-nern auf ein zentrales System der Firma DocHouse sollte zu einer stetigen Aktuali-tt der Informationen fhren. Eine automatische Extraktion der Verkaufschancendurch eine Schnittstelle aus dem jeweiligen CRM-System der Partner in eine zent-

rale Plattform sollte die bentigte Zeit auf ein Minimum reduzieren. Die Schnitt-stelle sollte eine generische bertragung von Inhalten aus Lotus Notes Datenban-ken umsetzen. Durch die zentrale Speicherung sollte weiterhin die Anzahl vonRedundanzen gemindert werden. Als vorrangigstes Ziel wurde die umgehendeKontaktaufnahme zum jeweiligen Interessenten fr DocHouse/ BRM benannt.

Ein zuknftiger Tooleinsatz sollte die Anzahl der Meetings zwischen den einzelnenPartnern und DocHouse reduzieren. Fr die tglichen Arbeitsaufgaben wurde eineVereinfachung und Verschmlerung erhofft.

Den direkten Nutzen sahen die Entwickler des Konzepts berwiegend in der Abtei-lung Vertrieb und der Geschftsleitung. Neben einer besseren bersicht aller Op-

portunities versprach man sich auch eine bessere Zuteilung von Kapazitten.

Zur Ermittlung des erhofften Nutzens wurden von DocHouse und den Partnernkeine expliziten Messkriterien festgelegt.


7/21

Ausgangssituation fr das Projekt (ex-ante Sicht) 5

2.4 Entscheidungsprozess und Investitionsentscheidung

Die Anforderung kam ursprnglich aus dem Vertrieb der Firma DocHouse. DerVertrieb hatte ber Jahre hinweg versucht, eine eigene Lsung fr dieses Problemzu finden. Die mglichen Verbesserungen und die daraus resultierenden Vorteileberzeugten die Geschftsleitung. Whrend eines Treffens mit ihren Partner konnteDocHouse weitere Partner fr diese Vernderung gewinnen, sodass eine Grundlagefr eine engere technische Kopplung gegeben war. Die Problemstellung wurdezusammen mit den Partnern erarbeitet, sodass eine Grundlage fr eine Evaluationvon mglichen Plattformen gegeben war. Die Entscheidung fr eine Optimierungdes Opportunity Management im Partnerkanal war Auslser fr eine Anpassung imeigenen Produkt DocHouse/ BRM. In weiteren Schritten wurde von DocHouse dieUniversitt Koblenz als Untersttzung bei der Erstellung des Konzepts, eines Pro-

totypen und der Evaluation mit einbezogen.

2.5 Vorstellung der Partner

Universitrer Kooperationspartner: Forschungsgruppe Betriebliche Anwen-

dungssysteme

Die Forschungsgruppe Betriebliche Anwendungssysteme (FG BAS) der Universi-tt Koblenz-Landau setzt mehrere thematische Schwerpunkte in den Bereichen:Unternehmenssoftware (speziell ERP-/CRM-Systeme), kollaborative Technologien(CSCW), Business Collaboration (Interorganisationssysteme) und Prozessma-nagement. Der Kompetenzbereich Unternehmenssoftware betrachtet die zentraleRolle von Systemen u.a. fr das Customer Relationship Management (CRM) in derIT-Landschaft von Unternehmen. Im Kompetenzbereich der kollaborativen Tech-nologien werden die Potenziale kollaborativer Technologien fr den Unterneh-menseinsatz untersucht.Die Ausrichtung dieser thematischen Schwerpunkte ermglicht in der bestehendenForschungskooperation zwischen der FG BAS und DocHouse eine Praxisorientie-rung in der Lehre, sowie realittsnahe Forschung an CRM-Systemen und kollabo-rativen Technologien.

Anbieter der Business Software IBM Lotus Quickr

IBM Lotus Quickr und die notwendigen Systeme werden von dem UnternehmenIBM Deutschland GmbH angeboten. Das Unternehmen besteht aus unterschiedli-chen Unternehmensbereichen, die unter anderem Dienstleistungen, Software undHardware anbieten. Die IBM Software Group unterteilt sich in acht Sektionen,

bestehend aus Business Analytics, Enterprise Content Management, InformationManagement, Lotus Software, Rational Software, Tivoli Software, WebSphereSoftware und System z Software. Die Enterprise 2.0 Lsung IBM Lotus Quickrwird mit weiteren Produkten fr Kollaboration von der Sektion IBM CollaborationSolutions vertrieben.


8/21


3 Opportunity Management im Partnerkanal mit IBM LotusQuickr

3.1 Geschftssicht und Ziele

Das Kerngeschft von DocHouse ist der Vertrieb des betrieblichen Anwendungs-systems DocHouse/ BRM. Das auf Lotus Notes basierende System wird vonDocHouse entwickelt. Zur Erhhung von Abschlussraten arbeitet DocHouse mitPartnern zusammen, die ebenfalls DocHouse/ BRM vertreiben. Die Partner sowiedie Firma DocHouse verwalten ihre Verkaufschancen in ihrem CRM-System. EineOptimierung des Opportunity Management ist mglich, wenn das Verwalten vonVerkaufschancen zentral bei der Firma DocHouse betrieben wird. Das Ziel fr

DocHouse und die Partner ist eine Erhhung der Abschlussraten von Lizenzvertr-gen.

Die Geschftssicht (Abb. 1) konzentriert sich auf die Firma DocHouse, ihre Partnerund die mglichen Interessenten des Produkts DocHouse/ BRM. Das OpportunityManagement erfolgt in zwei Phasen. Zunchst werden mgliche Interessenten alsOpportunity in das CRM-System des Partners eingetragen. In der zweiten Phasewerden die Informationen ber die Verkaufschancen von allen Partnern anDocHouse zur Auswertung bermittelt.

Abb. 1: Geschftssicht zum Opportunity Management im Partnerkanal

Partner

Opportunity Management

Vertrieb

Interessent

nderung6im6Unternehmen

DocHouse6GmbH

Auswertung6von6Opportunities

Informationsbertragung Wahrnehmung

Einkauf

Projektabschluss

AnforderungsermittlungProduktentwicklung

Entwicklung6Verkaufsstrategie

Einfhrung/6Implementation

Untersttzung

Anfrage

Angebot

AnfrageEmpfehlung


9/21

Opportunity Management im Partnerkanal mit IBM Lotus Quickr 7

Auf Basis der gewonnenen Daten aus der Auswertung wird eine Verkaufsstrategieentwickelt. Die Auswertung aggregiert die vorhandenen Verkaufschancen undermittelt das Optimum fr alle Partner, sodass eine Empfehlung fr das folgendeVorgehen des Partners ausgesprochen werden kann. Bei geringer Wahrscheinlich-keit des Vertragsabschlusses tritt DocHouse als Untersttzer auf und bietet denKunden neue Optionen. Nach Abschluss eines Vertrages zwischen Partner undInteressent bzw. Kunde werden die Anforderungen fr die Implementierung erho-

ben und umgesetzt. Bei nicht konfigurierbaren Anpassungen am Produkt wirdDocHouse angefragt, diese Anforderungen in Art einer Softwareanpassung umzu-setzen.

Sobald die Anforderungen umgesetzt werden knnen, erfolgen die Einfhrung indie IT-Infrastruktur des Kunden und der damit verbundene Projektabschluss.

3.2 Prozesssicht

In Abb. 2 wird der Prozess des Opportunity Management im Partnerkanal darge-stellt. Ausgehend von einer Verkaufschance eines Partners endet dieser Prozess mitder Erstellung eines Angebots fr den Interessenten des Produkts DocHouse/BRM. Der Prozess wird als erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK)dargestellt.

Das Startereignis ist das Auftreten einer Verkaufschance fr einen Partner vonDocHouse. Im Vorfeld wurden vom Partner Marketingmanahmen ergriffen, damitVerkaufschancen entwickelt werden knnen. Die Informationen zu der Opportuni-ty werden in das CRM-System des Partners eingetragen, sodass der Partner sein

Opportunity Management betreiben kann.

Die Opportunities des Partners werden an den IBM Lotus Quickr der FirmaDocHouse bermittelt. Dies geschieht ber eine Schnittstelle, mit deren Hilfe dieDaten aus dem CRM-System des Partners automatisiert bertragen werden. Alter-nativ knnen die Mitarbeiter des Partners die Opportunities in Quickr eintragen.Dazu wird ein standardisiertes Formular bereitgestellt. Die DocHouse-Mitarbeiterder Abteilung Vertrieb erhalten eine genaue bersicht zu den Opportunities derPartner. Auf der aggregierten Datenbasis knnen die Mitarbeiter eine Verkaufsstra-tegie fr alle Verkaufschancen der Partner entwickeln.

Entsprechend wird die Zustndigkeit des Partners berprft, um eine mglichstoptimale Betreuung des Kaufinteressenten zu gewhrleisten. DocHouse bernimmt

hier die Koordination und vermittelt zwischen den Partnern, sodass der zustndigePartner die Verkaufschance abwickelt.

Nachdem die Zustndigkeit geklrt ist, unterteilt sich der Prozess in zwei paralleleAktivittsstrnge. Neukunden und ehemalige Kunden erhalten die gleiche Auf-merksamkeit.


10/21


Abb. 2: Prozessdarstellung des Opportunity Managements als eEPK

Opportunities sindaufgetreten

Aufnahme der Opportunities in dasOpportunity Management

AND

` Interessenten

Informationenwurden generiert

Partner

CRM-System

Neue Opportunitiesaufgenommen DocHouse GmbH

bermittlung derOpportunities

Lotus Quickr

Opportunities beiDocHouse vorhanden

Informationsauf-bereitung

Prfung: Zustndigkeitdes Partners

XORPartner ist zustndig

AND

Prfung: Untersttzungfr Partner

Nutbaser

XOR

Partner brauchtUntersttzung

Dokumente/ Pricingbereitstellen

Partner erstellt

Angebot

Partner brauchtkeine Untersttzung

Partner hatausreichendInformationen

Prfung: Opportunityist ein Grokunde

XORKein Grokunde

Nutbaser Aktivierung

Partner

Partner ist nichtzustndig

Partner werdenkoordiniert Lotus Quickr

Lotus Quickr

NutbaserInformationenbereitstellen

Informationstehen zurVerfgung

Opportunity

erhlt Angebot

Lotus Quickr


11/21


Auf der einen Seite wird berprft, ob der Partner Untersttzung von DocHousebei der Gewinnung der Verkaufschance bentigt. Auf der Grundlage der vorhan-denen Informationen knnen dementsprechende Informationen abgeleitet werden.Andernfalls wird erneut Kontakt zum Partner aufgenommen, damit eine Unterstt-zung besprochen werden kann. Im Anschluss setzt DocHouse die entsprechendenHilfestellungen um, indem Dokumente oder andere Pricing Modelle im Quickr

bereitgestellt werden. Dadurch steigert DocHouse die Wahrscheinlichkeit einesVertragsabschlusses.

Der andere Aktivittsstrang umfasst die Prfung, ob eine Opportunity nach be-stimmten Kriterien ein Grokunde fr DocHouse ist. Erfllt eine Verkaufschancediese Kriterien wird eine umfangreichere Betrachtung des Interessenten vorge-nommen. Dazu wird das betriebliche Anwendungssystem Nutbaser verwendet.

Nutbaser ist ein umfangreiches Werkzeug zur Behandlung von Opportunities undzur Optimierung des Vertriebs. Die Verwendung des Tools generiert Informatio-nen, die im Lotus Quickr dargestellt werden sollen.

Nachdem die Schritte der Untersttzung und der Grokundenprfung abgeschlos-sen wurden und alle bentigten Informationen vorhanden sind, startet der Partnerauf Grundlage der Informationen ein Verkaufs- bzw. Verhandlungsgesprch. ImAnschluss wird das Angebot erstellt. Der Prozess endet sobald der mgliche Kundedas Angebot erhlt.

3.3 Anwendungssicht

Die fr den dargestellten Prozess relevante Anwendungssystemlandschaft der

DocHouse besteht im wesentlichem aus drei betrieblichen Anwendungssystemen:DocHouse/ BRM wird zum Verwalten aller Beziehungen zu Stakeholder verwen-det. Der Fokus des Systems ist die Kundenorientierung. In Nutbaser werden die inDocHouse/ BRM vorverwalteten Verkaufschancen analysiert. Es werden nur Ver-kaufschancen aufgenommen, wenn diese bestimmte Kriterien erfllen. LotusQuickr dient als Kollaborationsplattform fr Partner. Eine selbstentwickelteSchnittstelle dient dem Austausch von Informationen mit den jeweils angeschlos-senen CRM-Systemen und stellt die Informationen im Quickr fr eine effizienteZusammenarbeit zwischen DocHouse und Partnern sicher.

Die Anwendungen werden auf zwei Domino-Servern betrieben mit jeweiligenDirectories zur Verwaltung der Benutzer. Das Directory des ersten Servers bein-haltet die Informationen fr die Mitarbeiter der Firma. Das zweite Directory ver-waltet die Benutzer, die durch die Anbindung der Partner angelegt werden.

IBM Lotus Quickr dient als zentrale Ablage der Opportunities fr die Partner.Sowohl die DocHouse-Mitarbeiter als auch die Mitarbeiter der Partner knnen perBrowser auf die Informationen im Quickr entsprechend ihren Rollen zugreifen. DieInformationen zu den Opportunities werden aus den CRM-Systemen der Partner


12/21


geholt und ber eine Schnittstelle in die Instanz des Quickrs eingelesen. Aus derAnforderungsanalyse ging hervor, dass manche Funktionen des Quickrs nicht be-ntigt werden. Die Vorlagen fr Teambereiche wurden dementsprechend ange-

passt, sodass keine Blogs oder Wikis zur Verfgung stehen. Im Vordergrund derNutzung stehen die Bibliotheken zur Speicherung der Opportunities, der Gruppen-kalender zur Abstimmung von wichtigen Terminen bezglich der Verkaufschancenund die gemeinsamen Aufgaben zur Generierung weiterer Informationen zu denVerkaufschancen.

Abb. 3: Anwendungssicht von DocHouse und Partnern

Die Firma DocHouse hat das hauseigene System als CRM-Lsung im Einsatz,sodass die Opportunities, die im Quickr vorhanden sind, in DocHouse/ BRM ber-tragen werden knnen. Das Opportunity Management kann nun zentral innerhalbder Firma DocHouse gesteuert werden. Die Verwaltung und Auswertung allerOpportunities wird durch die zentrale Betrachtung optimiert. Bei der Identifikationvon potenziellen Grokunden wird zustzlich eine Klassifikation, beziehungsweiseQualifizierung fr Forecasts mit Hilfe des Tools Nutbaser vorgenommen. Nutbaserdient zur Untersttzung des Vertriebs, in dem es Funktion bereitstellt, die den An-wendern ein Forecast- und Opportunity Management betreiben lsst. Die Funktio-nen stellen dabei eine nutzbringende Ergnzung zum Opportunity Managementvon DocHouse/ BRM dar.

DocHouse GmbH

DocHouse Client

DocHouse(Office

Browser

DocHouse, &(Nut,

baser Datenbank

DocHouse/(

BRMQuickr

Partner

1.1.(Bibliotheken

1.(Teambereiche

Browser

DocHouse(Sales

DocHouse(Caredesk 1.2.(Gruppenkalender

1.3.(Aufgaben

Quickr,

Datenbank

2.(Konnektoren

CRM-Client

CRM(, Datenbank

CRM(System

Nutbaser

Domino(

Server(1Unternehmen

Domino,Directory

Partner(Domino,

Directory

Domino(

Server(2

Opportunity,Mgmt

Forecast,Mgmt


13/21


3.4 Technische Sicht

Das Netzwerk (Abb. 4) innerhalb von DocHouse unterteilt sich in zwei Teilnetz-werke. Im Intranet sind alle DocHouse-Mitarbeiter mit ihren Gerten angeschlos-sen und knnen per Browser, DocHouse-Client bzw. Notes-Client auf die betrieb-lichen Anwendungssysteme Lotus Quickr, DocHouse/ BRM und Nutbaser zugrei-fen. In diesem Netzwerk befindet sich der Server fr die Anwendung DocHouse/BRM, sowie die von DocHouse programmierte Schnittstelle zum Synchronisierender Opportunities. Das Intranet ist ber einen Router mit der demilitarisierten Zonedes Unternehmens verbunden. In diesem Teilnetzwerk befindet sich der LotusQuickr. Interne Mitarbeiter sowie externe Partner knnen per Browser auf dasSystem zugreifen.

Abb. 4: Technische Sicht auf die DocHouse Hardware-Infrastruktur

Das Netzwerk von DocHouse wird von einer Firewall geschtzt und nur autorisier-te Zugriffe werden ber das Internet zugelassen. Die Partner knnen ber das In-

ternet auf die Informationen des Quickr zugreifen. In den Netzwerken der Partnerkommen unterschiedliche fhrende Systeme zum Einsatz (z. B. ein CRM-System),sowie die von DocHouse programmierte Schnittstelle zur Synchronisierung derOpportunities. Die Mitarbeiter der Partner knnen per Browser auf den Quickrzugreifen.

DocHouse GmbH

Intranet DocHouse GmbH

Internet

Externe Firewall

Domino Servermit DocHouse/ BRM,Nutbaser undSchnittstelle zumQuickr

Browser

Partner

Browser

Notes/ DocHouseClient

Demilitarisierte Zone

Domino Servermit IBM LotusQuickr

CRM-Systemmit Schnittstellezum Quickr

Interne Firewall

DMZ-System


14/21


Fr die Implementierung dieser Lsung kamen folgende Hard- und Software Sys-teme zum Einsatz:

Tab. 2: Spezifikationen und Merkmale

Server Hardware Software

DH01

DocHouse LiveServer

4x2,3GHz CPU, 8GB RAM, 2TB HD

Windows Server 2008

Lotus Domino 8.5.2

DocHouse 3.4

Nutbaser

QU01

Quickr Live Server

4x2,3GHz CPU, 8GB RAM, 2TB HD

Windows Server 2008

Lotus Domino 8.5.2

Quickr 8.5.2

CPU: Prozessor, RAM: Arbeitsspeicher, HD: FestplattenspeicherBS: Betriebssystem, AW: Anwendungssoftware, MW: Middleware, DB: Datenbanksoftware

4 Einfhrungsprojekt und Betrieb

4.1 Konzeption, Entstehung und Roll-out der Lsung

Eine erste grobe Konzeption fr das hier beschriebene Projekt wurde initial wh-rend eines Partnertreffens erstellt. An dem Treffen waren Vertreter der FirmaDocHouse sowie der jeweiligen Partner beteiligt. Es wurde eine Anzahl von kolla-

borativen Plattformen zur engeren Betrachtung ausgewhlt und Anforderungen aneine zu implementierende Schnittstelle festgehalten. Im Anschluss des Meetingsbefassten sich Mitarbeiter der Firma DocHouse mit einer Evaluation der Plattfor-men. In der Endauswahl standen Microsoft Sharepoint und IBM Lotus Quickr. DiePlattform IBM Lotus Quickr wurde ausgewhlt, da hier eine grtmgliche Platt-formunabhngigkeit des Servers gegeben ist. Auerdem kann die Bedienung berverschiedene Konnektoren (Explorer, Lotus Notes, Microsoft Office) vereinfachtwerden. Durch die Untersttzung verschiedener Webbrowser auf verschiedenenBetriebssystemen ist ein plattformunabhngiger Webzugriff gewhrleistet.

Eine umfassende Konzeption der Schnittstelle wurde letztendlich von DocHouse inZusammenarbeit mit der Universitt Koblenz vorgenommen. Dazu besprachen dieTeilnehmer die technische Realisierbarkeit und erhoben weitere detaillierte Anfor-

derungen. Innerhalb eines Studienprojekts wurden an der Universitt Koblenz einfundiertes Konzept und ein Prototyp entwickelt. Das Projekt wurde von sechs Stu-denten im Bachelorstudium unter der Leitung eines wissenschaftlichen Mitarbei-ters und unter enger Abstimmung mit DocHouse realisiert. Die Projektdauer betrugsieben Monate. Der implementierte Prototyp ermglicht die automatische bertra-


15/21

Einfhrungsprojekt und Betrieb 13

gung von Inhalten aus DocHouse/ BRM zu einem Teambereich des Quickr Ser-vers.

Im Anschluss an das Projekt wurden die Anforderungen kontinuierlich weiter ver-feinert. An der Auswertung waren Mitarbeiter aus dem Vertrieb und der Produkt-entwicklung des Unternehmens beteiligt. Whrend dieser Phase wurde der reali-sierte Prototyp intern eingerichtet. In einem weiteren Auswertungszyklus wurdeder Prototyp getestet. Das erste Release fr die produktive Nutzung wurde internfertiggestellt und in den laufenden Betrieb eingefhrt.

Die Schnittstelle wurde mit dem Ziel der flexiblen Erweiterbarkeit realisiert, so-dass zuknftig weitere Systeme mit geringem Anpassungsaufwand angebundenwerden knnen.

4.2 Projektmanagement und Change Management

Der Auslser fr das Projekt war der Wunsch der DocHouse-Vertriebsmitarbeiternach einer effektiveren Abstimmung mit den Partnern fr das Opportunity Ma-nagement. Eine Reduzierung des Abstimmungsaufwands bei der Koordination desOpportunity Managements war ein berzeugendes Argument fr die Geschftsfh-rung, dem Projekt zuzustimmen. Als Projektleiter wurde der Leiter des Vertriebsausgewhlt. Zu dem Projektteam gehrten ein weiterer erfahrender Mitarbeiter desVertriebs, der Leiter der Entwicklungsabteilung und ein weiterer Mitarbeiter ausder Entwicklung. Das Projekt wurde in vier Phasen durchgefhrt: Definition, Eva-luation, Konzeption und Umsetzung. Die Definition der Problemstellung wurdemit den Partnern gemeinsam besprochen. Fr die Evaluation wurde die Universitt

Koblenz miteinbezogen. Bei der Konzeption arbeiteten DocHouse und die Univer-sitt Koblenz eng zusammen und realisierten eine umfangreiche Konzeption undeinen vertikalen Prototypen. Whrend dieser Phase wurde das Projektteam alsLenkungsgremium fr die ausgelagerten Projektaktivitten eingesetzt. In regelm-igen Abstnden wurden die Fortschritte und Ergebnisse dem Team vorgestellt.Das Projektteam konnte Anmerkungen bzw. Anregungen an den Betreuer der Stu-denten richten, sodass diese an die Studenten weitergegeben werden konnten. Inder letzten Phase wurden die in der Konzeption entstanden Anforderungen umge-setzt.

Die Koordination und Abstimmung mit den Partnern hat sich seit der Einfhrungvereinfacht. Fr die Administration des Quickr nahm der zustndige Mitarbeiter aneiner dreitgigen Administrationsschulung teil. Eine Anwenderschulung fr denUmgang mit dem neuen System war auf Grund der intuitiven Bedienbarkeit nichtnotwendig. Es wurde lediglich an einem Beispiel demonstriert, wie der Prozess aufder Plattform abgebildet werden soll. Supportanfragen der Mitarbeiter werden aufdem kurzen Dienstweg gelst. Die Motivation zur Nutzung des neuen Systemsergab sich durch die Vereinfachung der tglichen Arbeit der Mitarbeiter im Ver-


16/21


trieb. Alle wichtigen Informationen zu den Opportunities befinden sich nun aggre-giert auf dem Quickr Server, whrend diese zuvor mhsam zusammengestellt wer-den mussten.

4.3 Laufender Betrieb und Weiterentwicklung

Die Lsung wurde als Beta eingefhrt und zur Produktreife weiterentwickelt. DerFunktionsumfang der Lsung wird entsprechend in kurzen Zeitabschnitten durchdie Entwickler erweitert. Whrend des Betriebs sollen auch weitere CRM-Systemedurch die Schnittstelle an den Lotus Quickr angebunden werden. Fr die Zukunftist noch die eine umfassende Integration von Nutbaser in die Quickr Plattformgeplant.

5 Erfahrungen (ex-post Sicht)

5.1 Nutzerakzeptanz und faktische Nutzung

Durch die Beteiligung der Vertriebsmitarbeiter an Planung und Konzeption wurdengemachte Vernderungen hier durchweg positiv aufgenommen. Das fhrte dazu,dass keine Anpassung der zuvor definierten Funktion whrend der Einfhrung oderdanach aufgrund von falscher Interpretation von Anforderungen vorgenommenwerden mussten. Die Mitarbeiter wurden auch im Entwicklungsprozess stetig in-formiert.

Im Tagesgeschft der Vertriebsmitarbeiter kommt die Lsung somit intensiv zumEinsatz. Die Nutzung erfolgt dabei auf der einen Seite als Informationsplattformfr das Opportunity Management im Partnerkanal sowie auf der anderen Seite alsKollaborationsplattform fr DocHouse und deren Partner.

Trotz des frhzeitigen Einbezugs der Partner in die Konzeption konnten nicht allePartner fr die Nutzung der Quickr Plattform gewonnen werden.

5.2 Realisierter Nutzen und bewirkte Vernderungen

Der in Kapitel 2.3 erwartete Nutzen hat sich nach der Einfhrung des Anwen-dungssystems in weiten Teilen eingestellt. Die Optimierung des Opportunity Ma-nagements im Partnerkanal steigerte die Effizienz und reduzierte die Fehler in derzentralen Betrachtung der Opportunities.

Der zeitliche und organisatorische Aufwand zur Sammlung der Informationen berdie Opportunities konnte klar reduziert werden. Das zeigt sich darin, dass die Ver-triebsmitarbeiter nicht mehr regelmige Meetings von den einzelnen Partnernanfordern mssen, um die aktuellen Opportunities zu erhalten. Die zentrale Zu-


17/21

Erfahrungen (ex-post Sicht) 15

sammenfhrung der Opportunities im Quickr durch die automatische bermittlungvon den CRM-Systemen der Partner reduziert nicht nur die Anzahl an Telefonaten,sondern auch die Anzahl an E-Mails. Es wurde eine einheitliche und zentrale Spei-cherung der Information realisiert. Redundanz der Daten und entstehende Aufwn-de in der Zusammenfhrung konnten somit deutlich minimiert werden. Durch diedirekte bermittlung und die Mglichkeit die Opportunities ber ein standardisier-tes Formular einzugeben, wurde das Fehlerpotenzial deutlich verringert.

Zu dem erwarteten Nutzen stellte sich zustzlich noch eine hhere Transparenz frweitere Mitarbeiter ber die Aktivitten der Partner ein, da diese auch Zugriff aufdie im Quickr hinterlegte Dokumentation der Opportunities haben. Es ist nun auchmglich, Kapazitten schneller von einem Projekt zu einem anderen Projekt zuzu-teilen, da die Informationen zu den einzelnen Verkaufschancen und deren Historie

bersichtlich und direkt zur Verfgung stehen.

5.3 Investitionen, Rentabilitt und Kennzahlen

Das Projekt ist aus Sicht der Geschftsfhrung von DocHouse ein Erfolg und ren-tabel. Die Einsparungen bei der Ausfhrung des Prozesses gegenber der ehemali-gen Herangehensweise sind sehr hoch. Die lngere Konzeption-, Planung- undPrototypphase zahlte sich mit geringen Kosten whrend der Implementierung aus.Der Break-Even wird voraussichtlich nach weiteren sieben Monaten Betrieb er-reicht.

Initial wurde in einem Studienprojekt das Konzept, die Evaluation der Plattformund die Entwicklung eines vertikalen Prototyps der Schnittstelle zwischen den

beiden Systemen durch die Universitt Koblenz vollzogen. Das System DocHouse/BRM setzt auf einen Domino-Server auf, sodass fr die Implementierung vonLotus Quickr das entsprechende Know-how fr die Konfiguration des Serversys-tems vorhanden war. Ebenso schlug die Lizenz fr IBM Lotus Quickr nicht starkins Gewicht, da DocHouse IBM Business Partner ist. Der interne Kompetenzauf-

bau fr die Einrichtung und den Betrieb wurde mit einer dreitgigen Schulungeines DocHouse-Mitarbeiters beim Partner IBM sichergestellt.

Die Einfhrung erfolgte ursprnglich als Abteilungslsung. Hier wurde eine In-stanz des Systems implementiert. Zur Wahrung der Datensicherheit und Wartbar-keit wurde fr die Partner konsequent ein neues Domino-Directory realisiert. DieFertigstellung der Schnittstelle wurde entsprechend der Anforderungen aus derFachabteilung von der hauseigenen Entwicklungsabteilung vorgenommen. Damitknnen die Investitionskosten fr DocHouse insgesamt auf 15 Arbeitstage zuminternen Verrechnungssatz angesetzt werden. Betriebskosten sind die Kosten frden Betrieb des Anwendungssystems.

Im Zuge der Einfhrung im eigenen Unternehmen wurde ein standardisierter Roll-out-Prozess definiert und eine generische Schnittstelle zur Anbindung bestehender


18/21


Anwendungssysteme realisiert. Endkunden kann die Lsung daher zuknftig mitgeringem Customizing-Aufwand angeboten werden. Im Folgenden findet sich eineexemplarische Aufstellung von Aufwendungen zu Marktbedingungen (Tab. 3).

Tab. 3 Aufwendungen zu Marktbedingungen

Einrichtung 3 Tage inkl. Workshop

Anpassungen 1 Tag

Schulung 1 Tag

Betriebskosten (je user/server) Projektabhngig

Lizenzkosten (je user/server) Fr IBM Lotus Quickr userabhngig.

Schnittstelle ist eine Eigenentwicklung,Lizenzkosten sind abhngig von derProjektgre.

6 Erfolgsfaktoren

Das in dieser Fallstudie betrachte System zeichnet sich unter anderem durch dieIntegration in die bestehende Infrastruktur aus. Die Kollaborationsplattform IBMLotus Quickr ermglicht in diesem Zusammenhang ein engeres, effizienteres Zu-sammenarbeiten mit den Partnern von DocHouse.

Die reibungslose Einfhrung der Lsung war durch die frhe Einbeziehung vonMitarbeitern der Vertriebsabteilung und von den Partnern mglich. Beide Parteien

waren bei der Definition der Anforderungen beteiligt. Die Gestaltungseinwndewhrend der Konzeption und der Umsetzung von den Mitarbeitern aus dem Ver-trieb fhrten mageblich zum Erfolg.

Die detaillierte und umfangreiche Erhebung der Anforderungen whrend der Kon-zeptionsphase fhrte nicht nur zum letztlichen Projekterfolg, sondern konnte auchdie Geschftsfhrung von DocHouse berzeugen. Die so erzielte durchgngigeUntersttzung von Seiten der Geschftsfhrung zhlt zu den entscheidenden Er-folgsfaktoren.

Bei der Konzeption wurde die Universitt Koblenz als externer Partner hinzugezo-gen. Die Arbeitsergebnisse aus einem Studienprojekt und die Untersttzung derwissenschaftlichen Mitarbeiter flossen in das endgltige Konzept ein.

Die langjhrige Erfahrung der Firma DocHouse in der Programmierung von LotusNotes Anwendungen fhrte zu einer stringenten Umsetzung. Die zustzliche Ad-ministrationsschulung fr IBM Lotus Quickr rundete das bentigte Wissen ab.


19/21

Erfolgsfaktoren 17

6.1 Spezialitten der Lsung

Die realisierte Plattform zum Management von Opportunities bietet eine Sys-temuntersttzung von der Aufnahme der Opportunity durch die Partner bis hin zurSynchronisation bei DocHouse. Die effiziente Erfassung, das zentrale Speichernim Lotus Quickr und die Flexibilitt der Schnittstelle setzen den Prozess der Zu-sammenfhrung optimal um. Durch den webbasierten Clientzugriff auf die QuickrTeamplaces knnen neue Partner schnell hinzugeschaltet werden.

Die Gestaltung eines Quickr Teambereichs durch die Anpassung bzw. Erstellungvon Vorlagen ermglicht eine flexible Gestaltung der Benutzeroberflche und desangebotenen Funktionsumfangs. Ein Teambereich kann ber die Layoutvorlagen(Cascading Style Sheets) mit sehr geringem Aufwand im Corporate Design des

jeweiligen Partners gestaltet werden.

6.2 Reflexion der Barrieren und Erfolgsfaktoren

Die umfangreiche und przise Definition der Problemstellung und die fundierteKonzeption verlngerten durch die Einbeziehung der Partner die Projektlaufzeit.Die Einbeziehung der unterschiedlichen Gruppen hatte einen entsprechenden Ko-ordinationsaufwand erzeugt.

Die Optimierung des Opportunity Management wurde von den meisten Partnernals positiv wahrgenommen. Die Flexibilitt der Lsung lsst die Anwender aufPartnerseite bequem die Opportunities eintragen, dabei spielt das eingesetzteCRM-System beim Partner keine Rolle. Trotz der berwiegenden Vorteile konnten

nicht alle Partner von der Lsung berzeugt werden. Die nicht teilnehmenden Part-ner sahen Risiken in der kontinuierlichen Weiterentwicklung.

6.3 Lessons Learned

Wird die Fallstudie, die Entwicklung des Systems und die Nutzung rckblickendbetrachtet, so knnen folgende Lessons Learned identifiziert werden:

Eine ausgiebige Evaluation von Lsungsalternativen und eine starke Kon-zeption unter Einbeziehung von allen relevanten Stakeholdern zahlen sichim spteren Projektverlauf aus.

Der erhhte Integrationsgrad von Einzelsystemen und die damit erzielteAutomatisierung beim Management von Opportunities verringern die Re-aktionszeit bei sich ergebenden Vertriebsmglichkeiten und fhren unterdem Strich zu erhhten Abschlussquoten.

Die Flexibilitt der Lsung ermglicht zuknftig ein schnelles Anbindenvon neuen Partnern.


20/21


Kurzprofile der Autoren

Martin Surrey ([email protected])

Martin Surrey ist Angestellter bei IBM Deutschland GmbH. In der AbteilungIBM Social Business and Collaboration Solutions vertieft er sein Wissen inder Einfhrung, Verwendung und Integration von Social Business Solutions inUnternehmen und Bildungseinrichtungen. Zuvor war Herr Surrey Studieren-der an der Universitt Koblenz-Landau mit dem Schwerpunkt betrieblicheAnwendungssysteme und Computer Supported Cooperative Work.

Roland Diehl ([email protected])

Roland Diehl ist wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Forschungsgruppe Be-triebliche Anwendungssysteme (FG BAS) der Universitt Koblenz-Landauunter der Leitung von Frau Prof. Dr. Petra Schubert. Er beschftigt sich mitt-lerweile seit ber fnf Jahren in verschiedenen Rollen mit dem Design, derEntwicklung, der Einfhrung und den Nutzungsprinzipien von kollaborativenTechnologien.


21/21

Erfolgsfaktoren 19

Dokumentation der Datenerhebung

Die Daten, die dieser Fallstudie zu Grunde liegen wurden systematisch nachder eXperience-Fallstudienmethodik, welche verschiedene Sichten (Business,Prozess, Anwendungen und Technik) auf die beschriebene Lsung ermglicht(Schubert & Wlfle 2007) mittels Interviews erhoben:

Kurz nach der Einfhrung der Lsung im DOCHOUSE Partnernetzwerk wur-de ein offenes Interview mit dem Leiter des Einfhrungsprojekts und einemLead-User durchgefhrt. Ziel war es, den Aufbau der Lsung, die jeweiligen

Erwartungen und den erzielten Nutzenbeitrag zu erfragen.Anschlieend wurde ein wissenschaftlicher Mitarbeiter der Universitt Kob-lenz-Landau zu der Lsung befragt. Dieses offene Interview hatte eine Vertie-fung der technischen Details als Ziel.

Die Interviews dauerten jeweils etwa 4 Stunden und wurden durch den teil-standardisierten Leitfaden nach eXperience untersttzt. Die Befragten wurdenvon zwei Interviewern befragt.

Documents

DocHouse: Opportunity Management im Partnerkanal