Management im Umbruch

Ein Standpunkt zum Umbruch in der Versicherungswirtschaft

München, September 2013

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Die Inhalte sind von der Redaktion der Zeit-

schrift Versicherungswirtschaft in deren

Ausgaben Nr. 16/2013 und Nr. 17/2013 für

einen Artikel verwendet worden.

Management im Umbruch

Viele Insider bestätigen – die Versicherungs-

branche kennt keine Eile bei der Umsetzung

neuer Initiativen, Technologien und Regula-

rien. Wohlmöglich liegt es daran, dass selbst

Verbesserungen der Versicherungsbedin-

gungen für den Verbraucher keinen großen

Unterhaltungswert entwickeln. Und ob z.B.

ein Versicherungsvertrag elektronisch oder

auf einem Blatt Papier unterschrieben wer-

den kann, ist kein echtes kaufentscheidendes

Kriterium für den Privatkunden. Der Wett-

bewerbsvorteil bleibt für die „first mover“

begrenzt. Kein Wunder, dass es in der Ver-

gangenheit immer wieder den Gesetzgeber

brauchte, um fundamentale Veränderungen

in der Branche anzustoßen.

Die aktuelle Umbruchphase unterscheidet

sich jedoch gravierend von allen Bisherigen:

Der gegenwärtige Wandel kommt aus der

Mitte der Gesellschaft und aus diesem Grund

können die Unternehmen diesen Wandel

nicht in dem Umfang kontrollieren, wie bis-

her.

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit

diesem Phänomen. Zunächst werden Thesen

zur gegenwärtigen Umbruchphase auf-

gestellt. Daran anknüpfend wird beschrie-

ben, wie sich das Instrument „Führung“ zum

Erfolgsfaktor für die Umsetzung der gestar-

teten Effizienz- und Wachstumsinitiativen

entwickelt.

Teil 1: Was die Versicherungs-industrie gegenwärtig verändert

Der Umbruch kommt aus einer anderen

Richtung

Ein wesentlicher Unterschied zu vorherigen

Umbruchphasen ist, dass die neuen techno-

logischen Möglichkeiten unserer Zeit Gene-

rationen- und Expertenübergreifend als per-

sönliche Bereicherung begriffen werden.

Exemplarisch sei das Smartphone heraus-

gegriffen, welches in Verbindung mit der

allgegenwärtigen Verfügbarkeit von Infor-

mation, Kommunikation und Entertainment

aus unserem Leben nicht mehr wegzudenken

ist. Und weil jeder diese Technik kauft und

nutzt, verändert sich das gesamte soziale

Verhalten unserer Gesellschaft. Diese Verän-

derung macht nicht Halt vor einer Landes-

grenze und auch nicht vor der Tür eines Un-

ternehmens. Sie greift in die Art und Weise

ein, wie jeder mit jedem kommuniziert und

umgeht. Und sie bricht alte Machtstrukturen

auf.

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Nicht Wissen, sondern Wissensteilung ist

Macht

Nicht mehr ein einzelner hat die Macht, dass

er etwas weiß. Vielmehr ist es die Masse, die

sich gegenseitig in Sekundenbruchteilen

informiert, sich dadurch mobilisiert und an

Macht gewinnt. Der Gesetzgeber und auch

die Verbandsarbeit in der Versicherungswirt-

schaft sind in diesem Veränderungsprozess

allenfalls noch reaktiv tätig– die Verände-

rung wurde durch neue Technologien mög-

lich, kommt aus der Gesellschaft und ist

nicht aufzuhalten. Und: Die Versicherungs-

wirtschaft ist derzeit nicht in der Lage, die-

sen Wandel zu kalkulieren.

Beispiele finden wir bereits im Markt. Friend-

surance vernetzt ganz gezielt Menschen und

verschafft ihnen damit ein größeres Gewicht

im Markt. Das soll den Versicherungsneh-

mern neue Möglichkeiten eröffnen, in dem

sie beispielsweise Beitrags-rückerstattungen

von bis zu 50% bei Schadenfreiheit erhalten.

Das Konzept in Kurz-form: „Versichern, mit

Freunden verbinden, Beitrag zurück bekom-

men, kein Papierkram – stattdessen online

verwalten“. Mit Assekurando ist ein Anbieter

am Markt, bei dem der Kunde seinen Versi-

cherungsbedarf wie bei „myHammer.de“

öffentlich ausschreibt. Und jüngst zeigt sich

auch ERGO Direkt als Organisator von Aukti-

onen mit dem Ziel, die Zahnkosten für den

Zahnpatienten zu optimieren.

Der Umbruch wird von vielen nicht bemerkt

Neue Technologien haben in kurzer Zeit eine

so hohe Marktdurchdringung erreicht, dass

sie schnell als eine „ewige Konstante im

Leben“ anerkannt werden. Wer hätte ge-

dacht, dass das IPAD erst im Mai 2010 auf

den deutschen Markt kam? Und wer hätte

sich vorstellen können, dass Tablet-PCs eine

so schnelle Verbreitung erfahren? Die Geräte

sind im Vergleich zu ihren Vorgängern so

intuitiv, dass viele nicht glauben können,

jemals ohne solch ein Gerät zurecht gekom-

men zu sein. Dass die Menschen selbst mit

der Verwendung dieser weltweit vernetzten

Technologie neue Prozesse in Gang bringen

und dadurch den Wertewandel in der Gesell-

schaft beschleunigen, fällt vielen kaum noch

auf.

Die Unternehmen sind es gewohnt, den

Kundenbedarf maßgeblich mit zu bestim-

men. Das ist kalkulier- und prognostizierbar.

Die hohe Informationsdichte und die Le-

bensmodelle neuer Generationen, lassen

dieses Vorgehen aber zu einem Roulette

Spiel werden. Wer zukünftig dem Kunden

nicht die Möglichkeit gibt, selbst zu ent-

scheiden, welche Tarifbausteine er benötigt,

wird ihn nicht mehr erreichen.

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Produkte werden individueller

Die Individualisierung des Konsums ist nicht

aufzuhalten. Bei Nike und Puma können die

Kunden ihre Markenschuhe selbst designen.

Über „myMuesli.de“ oder „chocri.de“ stellen

die Kunden sich ihre eigenen Kreationen

zusammen. Zugegeben: Zutaten für Schoko-

lade oder Müsli sind einfacher zu kalkulieren,

als Risiken. Doch was spricht eigentlich da-

gegen, dass sich Menschen ihre Versiche-

rungsbausteine „just in time“ individuell

zusammenstellen? Direkt und online über

eine Transaktionsplattform! Wenn der Kun-

de diese Form des Versicherungsverkaufs

akzeptiert, wird das Angebot trotz aller Her-

ausforderungen (Datenschutz, Beratungs-

und Dokumentationspflicht, Abrechnungs-

und Bestandssysteme, ...) kommen. Und es

ist zu erwarten, dass es Kunden geben wird,

die dieses Vertriebskonzept akzeptieren

werden – weil sie es bereits aus ihrem eige-

nen Konsumentenverhalten für andere Pro-

dukte kennen und schätzen gelernt haben.

Marktgrenzen verschwinden

Das Versicherungsgeschäft ist längst kein

eigenständiger Markt mehr. Das wird im

KFZ-Markt sehr deutlich. Die Automobilher-

steller verknüpfen ihre Produkte sehr ge-

schickt anderen Leistungen und dehnen ihre

Wertschöpfung und Marktmacht damit aus.

Neben den Versicherungen betrifft das auch

Bankprodukte, Assistance-Leistungen, Miet-

wagen, Auskunftsdienste etc. VW, BMW und

andere Hersteller verkaufen schon längst

nicht mehr Autos, sondern Mobilität. Der

Käufer entscheidet sich für die Ausstattung

und erhält für eine monatliche Rate das Ge-

samtpaket „all inclusive“. Die Versicherung

wird zum Teil des Produktes – und mit Aus-

nahme des Joint-Venture Partners verlieren

die Versicherungsgesellschaften einen at-

traktiven Teil des Gesamtmarktes. Man darf

gespannt sein, wie diese neuen Wettbewer-

ber durch ihre Annex-Angebote weitere

Marktanteile gewinnen werden, wenn ihnen

die Ecall-Einführung das Fundament an Da-

ten für fahrverhaltensabhängige Tarife lie-

fern.

Der Umbruch ist systemrelevant

Die amerikanische Ökonomin und Zukunfts-

forscherin Prof. Shoshana Zuboff prognosti-

ziert eine Inversion der Geschäftsperspekti-

ve. Was heißt das? Wir können bereits die

ersten Anzeichen im Versicherungsmarkt

beobachten. Es sind nicht mehr die Versiche-

rungsunternehmen, die den Takt vorgeben.

Warum auch? Die Technologien sind verfüg-

bar, immer mehr Vertriebsgesellschaften

haben sich gegründet und aus dem unmit-

telbaren Einflussbereich der Produktgeber

befreit. Diese bieten ihren Kunden das Pro-

dukt „Versicherung“ in neuen Konfiguratio-

nen, die neue Bedarfe wecken und die Bran-

che in ihrer strategischen Ausrichtung kom-

plett verändern. Durch eine Vielzahl von

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Produktvergleichern und der Entstehung

neuer Intermediäre können Risikoträger ihre

Märkte nicht mehr in der Form abschotten,

wie sie es aus der Vergangenheit gewohnt

sind. Selbst die öffentlich-rechtlichen Versi-

cherer werden immer offener gegenüber

dem Maklergeschäft. Nicht weil sie den Mak-

lervertrieb aktiv fördern wollen. Sondern weil

der Kunde den Maklervertrieb akzeptiert und

ein Angebot zu einem marktfähigen Preis

nachfragt, mit dem dieser im Schaden- und

Leistungsfall persönlich und in regionaler

Nähe Unter-stützung bekommt.

Der Schlüssel ist der Mensch,

nicht die Technologie

Der traditionell angebotsorientierte Versi-

cherungsmarkt wandelt sich zu einem nach-

frageorientierten Markt. In der Perspektive

müssen wir uns darauf einstellen, unseren

Versicherungskunden flexible und individua-

lisierbare Konzepte anbieten zu können. Die

Aufgabe ist nicht einfach, weil das Ziel nicht

ausschließlich durch neue Technologien und

Prozesse erreicht wird. Versicherungsgesell-

schaften sind große und lebende Organisati-

onen. Und das Versicherungsgeschäft wird

ein „Vertrauensgeschäft“ bleiben. Die Leis-

tungs- und Veränderungsbereitschaft der

Organisationen wird maßgeblich von den

Menschen abhängig bleiben. Mitarbeiter

benötigen Führungskräfte, die in der Lage

sind, Veränderungsfähigkeit zu organisieren.

Unternehmen, die sich diesem Wandel kon-

struktiv stellen und danach handeln, werden

ihre Attraktivität für wertvolle Kunden und

Mitarbeiter steigern. Wer an den alten Struk-

turen und Führungskonzepten festhält, muss

damit rechnen, weiter an Boden zu verlieren.

Der Umbruch ist komplex und sein Ausgang

ungewiss.

Die gegenwärtige Umbruchphase findet auf

zwei Beziehungsebenen statt. Weil der Wer-

tewandel aus der Mitte der Gesellschaft

kommt, gilt das, was in der Beziehung Un-

ternehmen / Kunde stattfindet zugleich auch

für die Beziehung Führungskraft / Mitarbei-

ter. Hinzu kommen demographische Ände-

rungsfaktoren auf beiden Beziehungsebe-

nen. Das erhöht die Komplexität der Aufgabe

enorm. Und uns ist bisher keine Quelle be-

kannt, die berichten könnte, wie dies aus-

geht. In Anlehnung an Peter Drucker stehen

für uns deshalb drei Fragestellungen im

Zentrum der Betrachtung:

1. Für was ist der Kunde noch bereit, heute

und in der Zukunft eine Prämie zu zah-

len? Kann diese Leistungen überhaupt

noch über das bestehende Geschäfts-

modell abwickelt werden? Welche neuen

Koalitionen (Annex, Intermediäre, Ver-

triebsgesellschaften, ...) müssen ge-

schmiedet werden?

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2. Welche Prozesse und methodischen

Vorgehensweisen sind die geeigneten,

um die Fachkräfte das machen zu lassen,

wofür diese bezahlt werden?

3. Welche Kompetenzen und Verantwor-

tungen benötigen die Führungskräfte,

damit sie das erreichen, wofür sie be-

zahlt werden?

Kurzum: Nicht nur im Vertrieb, sondern auch

in den Innendienstorganisationen der Ge-

sellschaften muss der Kunde im Mittelpunkt

der Betrachtung bleiben. Unserer Beobach-

tung nach sind jedoch die Innendienstorga-

nisationen zu oft noch durch einen Wettbe-

werb um die beste Opferrolle gekennzeich-

net: man würde ja, wenn man dürfte, aber

man konnte ja nicht, weil ... - wer hier als

Führungskraft nicht radikal umdenkt, wird

seine Akzeptanz auch dann im Unternehmen

verlieren, wenn er seit Jahren dort erfolg-

reich tätig ist. Zwei Gründe sprechen dafür:

Managementleistung wird transparenter

Führungskräfte können schlechte Manage-

mentleistungen nicht mehr verbergen. Zah-

len berichten der Geschäftsleitung sachbe-

zogen und Mitarbeiter kommunizieren emo-

tional. Die Möglichkeiten zur Kommunikati-

on sind vielseitig und verfügbar. Und sie

werden auch außerhalb des Unternehmens

genutzt und verbreiten sich sehr schnell.

Dass sich das Portal XING jüngst mit

Kununu verbunden hat zeigt, dass die Men-

schen das Angebot zur Bewertung von Un-

ternehmen und deren Management an-

nehmen. Viele Personalbereiche reagieren,

indem sie über Mitarbeiterbefragungen ver-

suchen, die Qualität der eigenen Führungs-

kräfte zu messen. Im Ergebnis entsteht mehr

Transparenz.

Die Opferrolle hat ausgedient

Der Wettbewerb um die beste Opferrolle ist

ein Phänomen der ausscheidenden Gene-

ration. Entstanden ist er auf dem Nährboden

einer hierarchischen Struktur, eines direkti-

ven Führungsstils und dem Mainstream, bis

an das Ende des Berufslebens bei einem Un-

ternehmen zu bleiben. Dem gegenüber ste-

hen zwei flexiblere und wechselbereitere

Generation – die Generation Y und zum Teil

auch deren Eltern.

Die Voraussetzungen für Vernetzung sind

geschaffen

Wir sehen, dass nicht zuletzt durch Initiati-

ven wie der BiPro e.V Routinearbeiten immer

stärker standardisiert, automatisiert und

ausgelagert werden. Im Übrigen ist BiPro

auch als eine Initiative aus dem Kreis der

Marktteilnehmer - aus der Mitte - entstan-

den. Durch die Normierungsinitiativen wer-

den Unternehmen für neue Geschäftsmodel-

le und Partner anschlussfähig. Um so etwas

umzusetzen und im Betrieb zu halten, wer-

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den Mitarbeiter benötigt, die Entscheidun-

gen treffen und tragen können.

Zwischenfazit

1. Ausgangspunkt jedes wirtschaftlichen

Handelns ist und bleibt der Kunde, der

im Mittelpunkt der Betrachtung gehal-

ten werden muss. Ändert der Kunden

sein Verhalten, müssen Unternehmen

sich anpassen, wenn sie ihren Kunden

nicht verlieren wollen.

2. In der aktuellen Umbruchphase gilt dies

in hohem Maße für Versicherungsunter-

nehmen. Der Wandel kommt aus der

Mitte der Gesellschaft und hat Auswir-

kung auf die Beziehung Unternehmen /

Kunde und Führungskraft / Mitarbeiter.

3. In der Perspektive Unternehmen / Kun-

de müssen sich die Unternehmen auf ei-

ne schrittweise Inversion der Geschäfts-

perspektive vorbereiten. Immer mehr

Kunden werden immer weniger bereit

sein, das zu kaufen, was das Unterneh-

men ihm ausschließlich vorgibt. Statt

dessen werden Kunden zunehmen, die

ihnen zur Verfügung stehenden Infor-

mationen zu nutzen, um ihren Bedarf

selbst zu formulieren und Unternehmen

zu passgenauen Angeboten aufzufor-

dern. Um dies zu ermöglichen, müssen

sich die Versicherungsunternehmen

neuen Geschäftsmodellen öffnen und

technologisch wie kulturell anschlussfä-

hig werden.

4. Für die Perspektive Führungskraft / Mit-

arbeiter gilt grundsätzlich das Gleiche,

weil gesellschaftliche Veränderungen

nicht vor der eigenen Tür halt machen.

Deswegen müssen Unternehmen die

Führungsmodelle und Personalentwick-

lungskonzepte auf veränderte Lebens-

und Wertemodelle der Menschen aus-

richten.

5. Die zentrale Schlüsselgröße für eine

erfolgreiche Umsetzung beider Ebenen

ist die Führung. Dabei geht es nicht aus-

schließlich um personale Führung (situa-

tiv und bedarfsorientiert). Zwei weitere

Führungsdisziplinen sind entscheidend

für die Veränderungsfähigkeit der Orga-

nisationen: der Umgang mit Komplexi-

tät und Ungewissheit (in der Linie und

im Projekt) und das Managen der Unter-

nehmen als „lebende Organisation“.

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Teil 2: Wie sich Führung in der Versicherungsindustrie verändert

Die Gesellschaft selbst ist der wesentliche

Auslöser für die gegenwärtige Entwicklung.

Und weil der gesellschaftliche Wandel nicht

nur die Beziehung Unternehmen / Kunde

betrifft, sondern auch die Beziehung Füh-

rungskraft / Mitarbeiter, ist die Aufgabe für

die Unternehmen komplex. Dieser Sachver-

halt führt uns zu der weiteren Frage, wie die

notwendigen Veränderungen in den Versi-

cherungsunternehmen wirksam erreicht

werden können. Unserer Ansicht nach ge-

lingt dies nicht allein durch die Implementie-

rung neuer Technologien.

Versichern bleibt Vertrauenssache

Weil das Versicherungsgeschäft eine Ver-

trauensangelegenheit ist, wird die persönli-

che Nähe für den Kunden wichtiger bleiben,

als eine vermeintliche Innovationsführer-

schaft. Der Sicherheitsgedanke des Kunden

verlangt keine technologischen Experimente.

Der gesellschaftliche Wandel verlangt vor

allem eines – eine neue Form des Umgangs

miteinander. Das Management und seine

Führungskräfte tragen die Verantwortung

dafür, dass dies gelingt. Daniel F. Pinnow hat

es auf den Punkt gebracht, was wir unter

Führung verstehen: „Menschen durch ge-

meinsame Werte, Ziele und Strukturen,

durch Aus- und Weiterbildung in die Lage

versetzen, eine gemeinsame Leistung zu

vollbringen und auf Veränderungen zu rea-

gieren.“

Im Fokus der Veränderung steht daher die

Frage, was sich in unserer Führungskultur

verändern muss. Das hat etwas damit zu tun,

wie wir Zusammenarbeit zukünftig organi-

sieren und wie wir die richtigen Leute finden,

binden und für den zu bewältigenden Um-

bruch gewinnen. Weil wir es mit Menschen

und nicht mit Technologien zu tun haben, ist

diese Veränderung komplex.

Führung verändert sich überall

Führung verändert sich fundamental. Das ist

kein neues Phänomen. Auch in ganz anderen

Disziplinen wird dies deutlich, wie es Prof

Gerd Müller-Lorenz, Chefdirigent der Kam-

mersymphonie Hannover bemerkt: " ... der

Beruf des modernen Dirigenten entstand zu

einer Zeit, als Kirche, Regierung, Familien,

Arbeitsplatz, Militär u.a. streng hierarchisch

funktionierten. Führung lief ausschließlich

von oben nach unten. Heutzutage hat ein

Orchesterleiter viel mehr zu zeigen und zu

bewirken, als nur den Rhythmus und die

Organisation. Die Führungsstile haben sich

auch im Orchesterbereich in Abhängigkeit

von gesellschaftlichen Umwälzungen verän-

dert. Trotz ihres möglicherweise vorhande-

nen Charismas führen Dirigenten heutzuta-

ge liberaler, kooperativer und menschlich

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zugewandter als zur Entstehungszeit des

Berufes ...".

Über seine Aufgabe als Führungskraft be-

richtet er weiter: „Immer wieder stellt sich

auch die vom konkreten Klangkörper, von der

Interpretation, vom Raum, u.a.m. abhängige

Frage, was überhaupt notwendig dirigiert

werden muss? Es muss eben nicht alles diri-

giert werden! So ist ein ständiges Eingreifen

bei selbstständig fließenden Zusammenhän-

gen genauso störend, wie ein (dem Publi-

kum?) zur Schau gestelltes Geben von Eins-

ätzen. Franz Liszt empfiehlt: Der Kapellmeis-

ter möge sich überflüssig machen.“

Führen über Motive und Erwartungen

Die Wirksamkeit von Führungskräften hängt

heute mehr denn je davon ab, welches Men-

schenbild in ihnen dominiert. Reinhard K.

Sprenger, einer der bekanntesten Führungs-

experten Deutschlands, bringt es auf die

griffige Formel: „Würden Führungskräfte nur

halb so viel über die Motivation ihrer Mitar-

beiter und stattdessen über ihr Menschen-

bild, ihre eigenen Motive und Erwartungen

nachdenken, wäre viel gewonnen.“ Er ermu-

tigt Führungskräfte darin, mehr zu vereinba-

ren und zu vertrauen. Gleichzeitig auch ge-

eignete Instrumente zu verwenden, um Ver-

einbartes einzufordern.

Wirksame Führung hat drei Dimensionen

Wirksames Management hängt von drei

Dimensionen ab: erstens von der Führungs-

person selbst, zweitens von der Qualität der

ausgeübten Führungsfunktion und drittens

von der wirkungsvollen Interaktion mit ande-

ren Menschen. Im Verständnis des systemi-

schen Managements haben die drei genann-

ten Dimensionen starke Wechselwirkungen

untereinander. Übertragen wir das auf das

Management im Umbruch, sind einige weni-

ge Schlüsselfragen zu beantworten:

- Person: Ist die Führungskraft in der Lage,

sich auf andere Wertvorstellungen der

Kunden und Mitarbeiter einzustellen? Ist

ihr bewusst, auf welchen eigenen Stär-

ken sie sich vor allem auch in Umbruch-

phasen verlassen kann? Haben Mitarbei-

ter und Partner in Phasen der Ungewiss-

heit ein stabiles Vertrauen in diese Füh-

rungskraft?

- Funktion: Haben die Führungskräfte die

richtigen Instrumente für neue Situatio-

nen griffbereit? Ist ihnen klar, auf wel-

che bewährten Methoden sie sich verlas-

sen können und wofür sie diese brau-

chen?

- Interaktion: Verstehen es die Führungs-

kräfte, die Zusammenarbeit im Unter-

nehmen effizient zu organisieren und

gute Leute an das Unternehmen zu bin-

den?

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Kompetenzfelder von Führung

Welche Führungskompetenzen sind es ge-

nau, die im Umbruch zu stärken sind? Wel-

che Fähigkeiten brauchen Manager, wenn

der Umbruch in der Versicherungsindustrie

gelingen soll?

Um eines vorweg zu nehmen: Aus unserer

Überzeugung brauchen wir keine neuen

Managementlehren. Wir brauchen auch

keine neuen Wortschöpfungen, um etwas

medienwirksam im neuen Licht erstrahlen zu

lassen, was es längst schon gibt. Wir müssen

unsere Führungsarbeit nur auf andere As-

pekte fokussieren, für die es glücklicherweise

schon erprobte Verfahren gibt. Führungs-

kräfte brauchen ein breiteres Sortiment an

Denk-Werkzeugen, die sie in verschiedenen

Situationen virtuos einsetzen. Der Hammer,

der jedes Problem zum Nagel erscheinen

ließ, reicht eben nicht mehr.

Im ersten Teil haben wir Thesen zur Um-

bruchphase der Versicherungsindustrie vor-

gestellt. Daraus leiten wir sieben Kompe-

tenzfelder ab, die Führungskräfte im Um-

bruch und damit den Umbruch selbst wirk-

sam(er) machen:

1. Die Fähigkeit, die zunehmende Komple-

xität zu managen

2. Das souveräne Führen in Ungewissheit

3. Die Personale Führung von Altersunter-

schieden

4. Das Entwickeln von neuem Geschäft -

nicht innovieren sondern mutieren

5. Die Konzentration auf den Kundennut-

zen

6. Das Organisieren von vitalen Netzwer-

ken

7. Das Finden der eigenen Balance

Im Kontext dieses Artikels gehen wir auf die

Punkte 1, 2, 3 und 7 genauer ein.

Management hat viel mit Kybernetik zu tun

Es ist nicht neu, dass Komplexität nicht

durch Reduktion oder mit dem „Keep it simp-

le-Ansatz“ beherrscht werden kann. Das

Gesetz von der erforderlichen Varietät hat

William Ross Ashby schon in den 1950er

Jahren formuliert. Neben Stafford Beer, dem

Begründer der Management Kybernetik,

haben uns andere Größen wie Heinz von

Foerster, Frederic Vester und auch Fredmund

Malik die Wirkungsprinzipien komplexer

Systeme im Management deutlich gemacht.

Es mangelt uns nicht an Erkenntnis, sondern

an der Umsetzung. Frederic Vester nennt die

Gründe, warum Führungskräfte immer noch

an den linear-kausalen Werkzeugen festhal-

ten, obwohl diese in komplexen Systemen

nachweislich versagen. Hier ein Einblick:

- Fehlende Ausbildung in Systemkunde:

Vernetztes Denken hat in unseren Aus-

bildungen immer noch keinen (ausrei-

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chenden) Platz gefunden. Ebenso nicht

in der Management-Ausbildung.

- Reflexartige Detaillierung: Stehen wir

vor einem Problem oder einer komplexen

Entscheidung, fragen wir meist reflexar-

tig nach mehr Details. Aber: Mehr Infor-

mation bedeutet nicht, besser informiert

zu sein. Entscheidend ist, das Muster -

sozusagen das „Gesicht“ - zu erkennen.

Das gelingt besser, wenn man sich nicht

auf die Einzelteile, sondern mehr auf die

Beziehungen der Teile untereinander

konzentriert.

- Die Abneigung zu weichen Daten: viele

Führungskräfte fühlen sich nicht mehr

sicher, wenn sie den Boden der gesicher-

ten Daten und Fakten verlassen. Das Ar-

beiten mit Indikatoren ist etwas, an das

man sich gewöhnen muss und kann.

- Mehr vom Gleichen: Ein häufig beobach-

tetes Phänomen: Man konzentriert sich

auf die zuerst erkannten Schwerpunkte

und verstärkt seine Anstrengungen im-

mer wieder in diesen Schwerpunkten,

sobald erste Erfolge sichtbar sind.

Das Managen von Komplexität ist für Füh-

rungskräfte der Versicherungsindustrie si-

cher nichts Neues. Nur müssen die Fähigkei-

ten dafür weiter ausgebaut werden. Das

Positive daran: Werkzeuge wie beispiels-

weise die Sensitivitätsanalyse sind „auf

Knopfdruck“ verfügbar. Wir müssen nur die

Schwelle des Gewohnten übertreten und uns

mit den Gesetzmäßigkeiten komplexer Sys-

teme intensiver auseinander setzen.

Führen in Ungewissheit

Wie kann ich Menschen führen, wenn noch

gar nicht klar ist, wohin die Reise wirklich

gehen kann? Dieser umgangssprachlich for-

mulierten Frage ist u.a. Saras Sarasvathy,

Professorin an der University of Virginia in

ihren jahrelangen Forschungsarbeiten nach-

gegangen. Aus der Beobachtung erfolgrei-

cher Entrepreneuren hat sie die Methode

entschlüsselt, die Manager in Phasen hoher

Ungewissheit erfolgreich macht. Im Kern

besteht ihre Aussage darin, dass linear-

kausale Planungsansätze sich sehr gut eig-

nen, um im Fahrwasser absehbarer Erkennt-

nisse definierte Ziele zu erreichen. In Um-

bruchphasen hingegen sind andere Füh-

rungskompetenzen gefragt. Sarasvathy fasst

fünf Prinzipien unter dem Begriff Effectuati-

on zusammen:

- Bird-in-hand-Prinzip: Diese Entschei-

dungsheuristik kennen wir sprichwört-

lich: Der Ausgangspunkt, um etwas

Neues zu schaffen ist das, was wir be-

reits in der Hand haben: Unsere Ressour-

cen. Ressourcen sind einerseits die Per-

sönlichkeit der Führungskraft selbst

(„who I am), andererseits ihre Kompe-

tenzen („what I know“) und ihr Netzwerk

(„whom I know“). Erfolgreiche Entrepre-

neure konzentrieren sich auf das, was sie

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haben, gerade wenn das Ziel noch nicht

ganz klar ist.

- Affordable-loss-Prinzip: Das ist das

Grundprinzip unternehmerischen Risi-

koverhaltens: „Bestimme vorher die Hö-

he des Verlustes, den Du gerade noch

bereit bist, zu akzeptieren.“ Diese Denk-

haltung geht also nicht davon aus, Ge-

winn zu maximieren. Erfolgreiche Entre-

preneure verhalten sich in Ungewissheit

durchaus kostenbewusst und risikoavers.

- Crazy-quilt-Prinzip: Führungskräfte, die

in Ungewissheit erfolgreich sind, schlie-

ßen sehr früh Bündnisse mit Partnern.

Diese Partner werden nicht nach zah-

lenmäßig hinterlegten Wettbewerbsana-

lysen ausgewählt. Die Auswahl erfolgt

nach einer einfachen Logik: Jeder Part-

ner, der hilft, das Risiko der Unsicherheit

zu reduzieren, ist willkommen.

- Lemonade-Prinzip: Zufälle darf man

nicht aus dem Weg gehen. Zufälle nut-

zen Entrepreneure bewusst, um daraus

neue - durchaus auch geänderte - Ge-

schäftschancen zu ergreifen.

- Pilot-in-the-plane-Prinzip: Die Führungs-

kraft konzentriert sich nicht darauf, das

Ungewisse vorhersagen zu können.

Vielmehr nutzt sie alle beherrschbaren

Dinge einer nicht vorhersehbaren Zu-

kunft aktiv. Ihr oberstes Ziel: Bleibe im

„Driver seat“.

Die Gute Nachricht ist, dass diese Methoden

einfach, erlernbar und äußerst wirksam sind.

Alle diese Prinzipien können direkt und

greifbar in der Führungspraxis umgesetzt

werden. Wichtig ist nur zu wissen, in wel-

chen Unternehmensphasen diese Prinzipien

wirken und wann sie zum Desaster führen.

Personalführung bekommt ein neues Gesicht

Die Generation Y oder Millennials, also die

Menschen, die zwischen 1980 und 2000 ge-

boren wurden, bereiten schon heute einigen

Führungskräften in der Versicherungsindus-

trie Kopfzerbrechen. In zehn Jahren machen

Millennials fast 70% der Belegschaft aus.

Diese Menschen kommen aber mit völlig

anderen Ansprüchen und Wertvorstellungen

in die Unternehmen, als es noch die Genera-

tion davor getan hat. Wie muss und kann

man sich als Führungskraft darauf vorberei-

ten? Wie geht man damit um, wenn die ei-

gene Art zu Führen scheinbar bei den jungen

Mitarbeitern nicht mehr so wirkt, wie man es

selbst erwartet – und man gleichzeitig auch

noch die Generation X zu führen hat?

Auf den Punkt gebracht: Personalführung

wird durch Generation Y ein neues Gesicht

bekommen. Hier nur einige wenige Aspekte,

um die es geht:

- Karriere wird anders definiert: Die junge

Generation ist zu sehr aufgeklärt, als

dass sie noch an die alten Mythen der

steilen Karrieren glauben. Das geduldige

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„hoch dienen“ im Organigramm zieht

nicht mehr. Führungskräfte müssen mit

anderen Anreizen aufwarten, wenn sie

gute Leute halten wollen.

- Sinn wird zum stärksten Magnet in der

Führung. Eine Analyse der Zeitschrift

managerSeminar (August 2012) hat er-

geben, dass mehr als 50% der Generati-

on Y das Bedürfnis nach sinnerfülltem

Arbeiten als absolut entscheidend kenn-

zeichnet. Und wem eine interessante,

sinnstiftende Arbeit geboten wird, ist

auch bereit, auf monetäre Vorteile zu

verzichten.

- „Wissen ist Macht“ funktioniert nicht

mehr. Führungskräfte, die Ihren Füh-

rungsanspruch damit manifestieren,

dass sie mehr wissen als andere, wer-

den scheitern. Denn das Wissen ist über-

all und in Bruchteilen von Sekunden ver-

fügbar. Führungskräfte gewinnen nicht

Einfluss, in dem Sie Informationen selek-

tiv zurück halten. Im Gegenteil: Sie wer-

den akzeptiert, wenn sie Kollaboration

fördern, also Wissen überall und für je-

den verfügbar machen.

- Führung muss anständig sein: Nicht

zuletzt geprägt durch die vielen Presse-

mitteilungen über Skandale, Manager-

gehälter, Veruntreuungen etc. sind die

jungen Menschen sehr werteorientiert.

Sie stellen sehr hohe Erwartungen an Ih-

re Führungskräfte: verantwortungsbe-

wusster Umgang mit Macht, Beschei-

denheit, soziales Engagement, nur um

einige wenige zu nennen.

Junge Menschen in bestehende Teams zu

integrieren und die Koexistenz unterschiedli-

cher Wertvorstellungen zu organisieren,

erfordert die volle Aufmerksamkeit der Füh-

rungskräfte. Die guten Nachrichten: Erstens

schätzt die junge Generation überwiegend

die Zusammenarbeit mit älteren Kollegen

aufgrund ihrer umfangreichen Erfahrungen.

Und zweitens haben wir noch nie so viele

Informationen über die Anforderungen einer

Generation an Führung gehabt wie heute.

Wir müssen nur das richtige damit anfangen.

Die eigene Balance finden

Die eigenen Mitarbeiter und das Unterneh-

men haben nichts davon, wenn sich die Füh-

rungskraft permanent überfordert. Die un-

aufhaltsame Beschleunigung und die wach-

sende Komplexität mag den einen oder an-

deren Manager zwar in einen Zustand des

Rauschs versetzen. Gleichwohl gibt es hier

neben der persönlichen Gesundheitsgefähr-

dung auch Wechselwirkungen zu seinem

direkten Umfeld. Wenn dies damit einher-

geht, dass die Führungskraft alles selbst

machen möchte, erfüllt diese nicht mehr die

Anforderungen die an sie gestellt wird. Zu-

dem verstärkt sie damit - so paradox das

klingen mag – die Gefahr von Burnout-

Syndromen ihrer Mitarbeiter.

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Zurück kommend auf Reinhard K. Sprenger

vertritt er die interessante These, dass Burn-

out auch als „der Verzicht auf die Verantwor-

tung für sich selbst“ erklärt werden kann.

Aus seiner Sicht haben viele vergessen, die

Verantwortung für ihr eigenes Leben zu

übernehmen. Anstatt das Leben in die eigene

Hand zu nehmen, lassen sie sich von Ihren

Chefs erklären, wo es lang geht und was zu

tun ist. Und wer selbst nicht mehr denkt,

verschwindet immer mehr in die Kategorie

von Menschen, die in Unternehmen immer

weniger gebraucht werden. Ein Ausweg aus

diesem Dilemma erscheint schwierig und

gelingt nur über effektive Führungsarbeit –

durch Stärkung der Selbstverantwortung

jedes einzelnen Mitarbeiters im Unterneh-

men. Und Selbstverantwortung ist die Vo-

raussetzung für Vereinbarungen zwischen

Führungskraft und Mitarbeiter, innerhalb

derer auch Lösungen für eine passende work-

life-balance geschaffen werden kann.

Fazit

Die Umbruchphase in der Versicherungs-

wirtschaft fordert Führungskräfte heraus. Es

werden jetzt andere Führungskompetenzen

benötigt als in einem abgesicherten Be-

triebsmodus. Schlüsselkompetenz ist, Kom-

plexität zu beherrschen und in Ungewissheit

souverän führen zu können. Alle neuen An-

forderungen an Führungskräfte werden nicht

ausschließlich durch Charisma oder Persön-

lichkeitsmerkmale erfüllt. Wie in der Ver-

gangenheit auch, ist es das sichere Beherr-

schen des Handwerks, was eine Führungs-

kraft wirksam sein lässt. Wie gelingt das?

Nicht autodidaktisch oder durch herumpro-

bieren. Dafür ist keine Zeit und es steht zu

viel auf dem Spiel. Es muss gelernt und geübt

werden. Das klingt zwar altmodisch, ist aber

der einzige Weg.

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