Dominik Pietsch

Strategisches und operativesVertriebscontrolling. Mehr Erfolg durchzielgerichtete Steuerung

Masterarbeit

Technik

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Dominik Pietsch

Strategisches und operatives Vertriebscontrolling. MehrErfolg durch zielgerichtete Steuerung

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Inhaltsübersicht II

Inhaltsübersicht

I Abbildungsverzeichnis....................................................................................................... V

II Tabellenverzeichnis ..........................................................................................................VI

III Abkürzungsverzeichnis....................................................................................................VII

1 Einleitung............................................................................................................................ 1

2 Der Vertrieb im Wandel...................................................................................................... 7

3 Grundlagen des Vertriebscontrollings .............................................................................. 13

4 Strategisches Vertriebscontrolling .................................................................................... 30

5 Operatives Vertriebscontrolling........................................................................................ 77

6 Zusammenfassung........................................................................................................... 121

7 Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 128

Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................... V

II Tabellenverzeichnis ......................................................................................................... VI

III Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ VII

1 Einleitung ........................................................................................................................... 1

1.1 Problemstellung und Relevanz ................................................................................... 1

1.2 Forschungsfragen und Zielsetzung ............................................................................. 4

1.3 Aufbau der Arbeit ....................................................................................................... 5

2 Der Vertrieb im Wandel ................................................................................................... 7

3 Grundlagen des Vertriebscontrollings .......................................................................... 13

3.1 Begriffserklärungen und Definitionen...................................................................... 13

3.2 Abgrenzung und Einordnung ................................................................................... 15

3.3 Funktion des Vertriebscontrollings .......................................................................... 17

3.4 Abgrenzung zwischen dem strategischen und operativen Vertriebscontrolling ...... 19

3.5 Unterstützung mittels Vertriebsinformationssysteme .............................................. 25

4 Strategisches Vertriebscontrolling ................................................................................ 30

4.1 Umfeldanalysen zur Beschreibung der Marktsituation ............................................ 30

4.1.1 Abschätzung und Bewertung der Marktentwicklung ........................................... 31

4.1.2 Zielmarkt- und Konkurrenzanalyse ...................................................................... 35

4.1.3 Portfoliomodelle ................................................................................................... 40

4.1.4 Wertorientierte Kundensegmentierung mittels Kundenwertansätzen .................. 46

4.2 Unternehmensanalysen zur Beschreibung der Vertriebslage ................................... 60

4.2.1 SWOT-Analyse .................................................................................................... 60

4.2.2 Analyse der Vertriebsorganisation ....................................................................... 62

4.2.3 Analyse der Vertriebsprozesse ............................................................................. 65

4.2.4 Analyse der Vertriebswege .................................................................................. 66

4.3 Definierung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen ......................................... 68

Inhaltsverzeichnis IV

4.3.1 Kennzahlensysteme.............................................................................................. 69

4.3.2 Balanced Scorecard .............................................................................................. 72

4.3.3 Frühwarnsysteme ................................................................................................. 74

5 Operatives Vertriebscontrolling .................................................................................... 77

5.1 Vertriebserfolgsrechnung ......................................................................................... 77

5.1.1 Grundlagen der Ausgestaltung ............................................................................. 78

5.1.2 Erlösrechnung bzw. Ergebnisermittlung und -analyse......................................... 80

5.1.3 Überprüfung der Vertriebskostenstellen und -arten ............................................. 86

5.2 Spezielle Erfolgsrechnungen.................................................................................... 88

5.2.1 Produkterfolgsrechnung und Preiskalkulation ..................................................... 88

5.2.2 Kundenerfolgsrechnung ....................................................................................... 97

5.2.3 Vertriebsinstanzerfolgsrechnung........................................................................ 101

5.3 Steuerung und Kontrolle der vertrieblichen Aktivitäten ........................................ 105

5.3.1 Steuerung des direkten Vertriebs ....................................................................... 105

5.3.2 Steuerung des indirekten Vertriebs .................................................................... 112

5.3.3 Steuerung parallel ablaufender Vertriebskanäle................................................. 115

5.4 Anreiz- und Vergütungssysteme zur Mitarbeitersteuerung ................................... 118

6 Zusammenfassung......................................................................................................... 121

6.1 Fazit ........................................................................................................................ 121

6.2 Ausblick ................................................................................................................. 127

7 Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 128

I Abbildungsverzeichnis V

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Befragungsergebnisse zur Durchführung eines Vertriebscontrolling ................ 2

Abbildung 2 – Teilergebnisse der Studie Vertriebscontrolling .................................................. 3

Abbildung 3 – Aufbau der Arbeit .............................................................................................. 5

Abbildung 4 – Elemente der Vertriebspolitik/Einordnung des Vertriebscontrollings ............. 16

Abbildung 5 – Überblick des strategischen und operativen Vertriebscontrolling ................... 20

Abbildung 6 – Die Analysebereiche von Sales Intelligence .................................................... 27

Abbildung 7 – Grundsätzliche Wettbewerbsstrategien und ihre Ausprägungen ..................... 38

Abbildung 8 – Grundaufbau von Portfolio-Konzepten ............................................................ 40

Abbildung 9 – Möglicher Verlauf eines Produktlebenszyklus ................................................ 42

Abbildung 10 – BCG-Portfolio und McKinsey-Portfolio ........................................................ 44

Abbildung 11 – ABC-Analyse bezüglich Kundenumsätze mittels Vollkostenrechnung ........ 48

Abbildung 12 – Beispiel eines Kundenportfolios .................................................................... 52

Abbildung 13 – Kundenwertanalyse mittels der Scoring-Methode ......................................... 55

Abbildung 14 – Steuerungsziel von CLV-Berechnungen im Lebenszyklus ............................ 58

Abbildung 15 – Vertriebscontrolling-Kennzahlensystem ........................................................ 71

Abbildung 16 – Closed-Loop-Ansatz und Darstellung einer Strategielandkarte ..................... 73

Abbildung 17 – Beispielhafte Kennzahlen einer Balanced Scorecard ..................................... 73

Abbildung 18 – Ausschnitt aus einer Gesamtentwicklungstabelle und Grafik ...................... 108

Abbildung 19 – Der Aufbau eines Vertriebstrichters ............................................................. 109

Abbildung 20 – Maßnahmenportfolio zur Steuerung von Vertriebskanälen ......................... 116

Abbildung 21 – Ziele, Funktionen und Anforderungen von Anreizsystemen ....................... 119

Abbildung 22 – Strategisches und operatives Vertriebscontrolling ....................................... 123

II Tabellenverzeichnis VI

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – Qualitative und Quantitative Zielgrößen ............................................................... 23

Tabelle 2 – Methoden zur Abschätzung und Bewertung von Marktentwicklungen ................ 33

Tabelle 3 – Statische und dynamische Kundenwertansätze ..................................................... 47

Tabelle 4 – Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung .................................................. 50

Tabelle 5 – Allgemeine Formeln zur Berechnung des RFMR-Scores bzw. GSC-Scores ....... 54

Tabelle 6 – Berechnung des CVL mit Hilfe der Kapitalwertmethode ..................................... 57

Tabelle 7 – Klassifizierungsansätze für den Kundenstatus ...................................................... 59

Tabelle 8 – Objekte und relevante Signale ............................................................................... 76

Tabelle 9 – Unterjährige Ermittlung des Ist-Umsatzerlöses eines Vormonats ........................ 82

Tabelle 10 – Berechnungsformeln zur Umsatz- und Deckungsbeitragsanalyse ...................... 84

Tabelle 11 – Kennzahlen zur Messung der Stellgrößen ........................................................... 85

Tabelle 12 – Mögliche Vertriebskostenarten und deren Beispiele........................................... 87

Tabelle 13 – Mehrstufige Produktdeckungsbeitragsrechnung mit Zuschlagkalkulation ......... 90

Tabelle 14 – Mögliche Berechnungsformeln der Produktrentabilität ...................................... 92

Tabelle 15 – Berechnungsformeln der Break-Even-Analyse ................................................... 93

Tabelle 16 – Soll/Ist Vergleich mit der Break-Even-Analyse .................................................. 94

Tabelle 17 – Beispiel der Skontoberechnungskosten ............................................................... 96

Tabelle 18 – Beispiel einer Kundendeckungsbeitragsrechnung............................................... 98

Tabelle 19 – Struktur einer Kundendeckungsbeitragsrechnung............................................... 99

Tabelle 20 – Überblick zweier Kundenrentabilitätsrechnungen ............................................ 100

Tabelle 21 – Berechnungsformel der Barwertmethode .......................................................... 101

Tabelle 22 – Überblick möglicher operativer Aufgaben ........................................................ 102

Tabelle 23 – Beispiel einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung .................................. 103

Tabelle 24 – Relevante Aspekte für das Vertriebscontrolling bezüglich Verträge ................ 114

III Abkürzungsverzeichnis VII

III Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

BCG Boston Consulting Group

BI Business Intellegence

bzw. beziehungsweise

CRM Customer Relationship Management

CLV Customer Lifetime Value

DB Deckungsbeitrag

E Electronic

etc. et cetera

GSC Generic Scoring Customer

IT Informationstechnik

KKV Komparativer Konkurrenzvorteil

Net Netzwerk

OEM Original Equipment Manufacturer

OLAP Online Analytical Processing

PESTEL Political Economic Social-cultural Technological Environmental Legal

RACI Responsible Accountable Consulted Informed

RFMR Recency Frequency Monetary Ratio

SI Sales Intellegence

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

USP Unique Selling Propostion

u.U. unter Umständen

VIS Vertriebsinformationssysteme

WEB World Wide Web

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz

Schon früher ist dem Ökonom Drucker im Rahmen der Managementphilosophie bewusst ge-

wesen, dass für Unternehmen nicht das Produkt oder die Dienstleistung, sondern der Verkauf

bzw. Kunde an erster Stelle stehen muss. Sein Zitat „There is only one valid definition of busi-

ness purpose: to create a customer“ verdeutlicht die Erschaffung eines Kunden für das Unter-

nehmen, der im Umkehrschluss bereit ist, für das angebotene Produkt oder die Dienstleistung

zu bezahlen. Diese wichtige Erkenntnis beschreibt die Verbindung zwischen dem Marketing,

Vertrieb und der Strategie auf der unternehmerischen Ebene.1 Entscheiden für wirtschaftlichen

Erfolg des Unternehmens ist demnach der Kunde. Dies ist der Grund dafür, dass der Vertrieb

als Schnittstelle zum Kunden immer mehr für eine erfolgreiche Entwicklung in den Mittelpunkt

der Unternehmensgeschehnisse rückt.2

Die Entwicklung auf den Märkten zeigt, dass sich neue Kundencharaktere gebildet haben, tech-

nologische Möglichkeiten und internationale Geschäftsbeziehungen hinzugekommen sind, die

die Anforderungen an den Vertrieb verschärfen und gleichzeitig zu neuen Entwicklungschan-

cen führen. Darüber hinaus wird die derzeitige Komplexität der Marktgegebenheiten auch in

Zukunft weiter zunehmen, sodass Unternehmen ihre Strukturen, Prozesse und Steuerungen ver-

bessern müssen. An diesem Punkt setzt das Vertriebscontrolling als Informationslieferant zur

Steigerung der Effektivität und Effizienz an, um eine ganzheitliche Vertriebssteuerung zur sys-

tematischen Ausrichtung der vertrieblichen Aktivitäten zu ermöglichen.3

Aus der wachsenden betriebswirtschaftlichen Orientierung beschäftigt sich die vorliegende Ar-

beit mit dem Thema Vertriebscontrolling. Darin wird die interne Herausforderung vieler Un-

ternehmen in der Einführung eines professionellen Vertriebscontrollings gesehen. Viele Ver-

triebsverantwortliche erwarten positive Effekte, wenn sie über den Begriff Controlling spre-

chen. Sie verknüpfen Verbesserungen bei den Vertriebsergebnissen, wodurch sich steigende

Umsätze realisieren lassen.4 Dazu steht im Widerspruch die reale Umsetzung eines vertriebs-

spezifischen Controllingsystems in den Unternehmen, dass die Studie „Noch viel Arbeit im

Vertriebscontrolling“ der ec4u expert consulting ag verdeutlicht.5

1 Drucker (1954), S. 37. 2 Vgl. Horváth (2013), S. 1f. 3 Vgl. Dietzel (2013), S. Vorwort. 4 Vgl. Pufahl (2014), S. 1f. 5 Vgl. Kirchem (2010), S. 3.

1 Einleitung 2

Bei der Untersuchung zur Durchführung eines Vertriebscontrollings im eigenen Unternehmen

ist folgende Frage gestellt worden:6 „Findet in ihrem Unternehmen ein systematisches Ver-

triebscontrolling statt?“ Die Ergebnisse sind graphisch in der Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 – Befragungsergebnisse zur Durchführung eines Vertriebscontrolling7

Die Befragung von 311 Vertriebsmanagern ergab ein weniger positives Ergebnis. Es erfolgt nur

in 44 % ein teilweise systematisches und bei 27 % der Unternehmen ein beständiges Ver-

triebscontrolling. Bei fast Dreiviertel der Unternehmen, die zumindest teilweise ein Ver-

triebscontrolling durchführen, weist die Verantwortungsverteilung große Unterschiede auf. In

ein Drittel der Fälle bleibt die Verantwortung des Vertriebscontrollings bei der Vertriebsorga-

nisation, hingegen bei 21 % ist es dem zentralen Controlling innerhalb des Unternehmens zu

zuordnen. Die übrigen Prozente verteilen sich auf den externen Vertriebscontroller oder ein

Mix aus beiden Varianten.8 Der CRM-Spezialist ec4u weist darauf hin, dass die Rahmenbe-

dingungen noch nicht den Erfordernissen für das Vertriebscontrolling entsprechen.9 Gründe im

Unternehmen liegen zum einen bei der zu geringen Akzeptanz der Vertriebsmitarbeiter auf-

grund des detaillierten Informationsaustausches ihrer täglichen Arbeitsergebnisse und des per-

sönlichen Mehraufwands. Zum anderen geben mehr als die Hälfte der befragten Vertriebsma-

nager an, dass die strategische Positionierung noch über vorhandene Defizite verfügt.10

6 Pufahl (2014), S. 2. 7 Abbildung aus: Vgl. Pufahl (2014), S. 2. 8 Vgl. Kirchem (2010), S. 3. 9 Vgl. Kirchem (2010), S. 3. 10 Vgl. Pufahl (2014), S. 1.

1 Einleitung 3

Zusätzlich geht aus der Studie „Vertriebscontrolling - Status quo des Vertriebscontrollings“

hervor, dass lediglich knapp die Hälfte der befragten Teilnehmer, die ein eigenes Vertriebscon-

trolling im Unternehmen besitzen, zwischen einem strategischen und operativen Vertriebscon-

trolling differenzieren (s. Abbildung 2). Das Vertriebscontrolling wird vielmehr als ein Be-

standteil in vielen Unternehmen gesehen.11 In Bezug auf die kennzahlengestützte Vertriebs-

steuerung werden darüber hinaus bei knapp 78 % der befragten Unternehmen Vertriebskenn-

zahlen eingesetzt, welches deren Stellenwert im Unternehmen untermauert (s. Abbildung 2).12

Abbildung 2 – Teilergebnisse der Studie Vertriebscontrolling13

Die Abschlussbemerkung der Studie verdeutlicht, dass knapp ein Drittel der Unternehmen neue

Tools im Rahmen des Vertriebscontrollings planen, jedoch bei 36 % der Fälle beispielsweise

den ökonomischen Wert einer Kundenbeziehung nicht kennen. Führend bei der Umsetzung des

Vertriebscontrollings sind Kernbranchen des technischen Vertriebs, sodass insgesamt das Ver-

triebscontrolling noch nicht die Wertschätzung und Bedeutung erhält, die es für eine erfolgrei-

che Implementierung benötigt.14

Zu diesem Thema stellt Pufahl15 klar, dass eine Herausforderung in der strategischen Ausrich-

tung liegt, um eine Basis für das operative Vertriebscontrolling zu schaffen. Um eine Antwort

auf die angesprochene Problematik und Relevanz zu erhalten, sind im Folgenden die For-

schungsfragen und Zielsetzung der Arbeit zum Thema des Vertriebscontrollings aufgeführt.

11 Vgl. Anlanger et al. (2012), S. 14. 12 Vgl. Anlanger et al. (2012), S. 16. 13 Abbildung aus: Anlanger et al. (2012), S. 14 und S. 16. 14 Vgl. Anlanger et al. (2012), S. 38. 15 Vgl. Pufahl (2014), S. 2f.

1 Einleitung 4

1.2 Forschungsfragen und Zielsetzung

Vor dem Hintergrund der oben angeführten Problemstellung wird in der vorliegenden Arbeit

die folgende Forschungsfrage thematisiert:

� Welches Ziel verfolgt die Implementierung und Durchführung eines Vertriebscontrol-

lings bzw. welchen Beitrag das Vertriebscontrolling zur Steuerung der vertrieblichen

Aktivitäten im Unternehmen liefert?

Aus dieser übergeordneten Forschungsfrage leiten sich weitere Teilfragen ab, die im Rahmen

dieser Arbeit ebenfalls beantwortet werden sollen:

� Welche Entwicklungen beeinflussen den Wandel des Vertriebs und sind vom Stellen-

wert im Rahmen des Vertriebscontrollings zu nennen?

� Was versteht man unter dem Begriff Controlling bzw. Vertriebscontrolling und welchen

Stellenwert nimmt das Vertriebscontrolling im Rahmen der Vertriebssteuerung bzw.

des Unternehmens ein?

� Wie grenzt sich das Vertriebscontrolling in Bezug auf die Vertriebspolitik ab und in

welche Bereich lässt es sich einordnen?

� Über welche allgemeinen Funktionen verfügt das Vertriebscontrolling?

� Lässt sich das Vertriebscontrolling in verschiedene Teilsysteme differenzieren und

wenn ja, in welcher Beziehung stehen die Teilsysteme zueinander?

� Welche Informationssysteme unterstützen das Vertriebscontrolling bzw. den Vertrieb?

Basierend auf dem Grundlagenverständnis der oben aufgeführten Forschungsfragen zum

Thema Vertriebscontrollings sind weitere Teilfragen im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu

den jeweiligen Teilsystemen differenziert zu erörtern:

� Welche Methoden und Instrumente werden aus mittel- bis langfristiger Sicht im strate-

gischen Vertriebscontrolling eingesetzt?

� Welche Methoden und Instrumente werden aus kurz- bis mittelfristiger Sicht im opera-

tiven Vertriebscontrolling eingesetzt?

Die zentrale Zielsetzung der Arbeit besteht darin, dass Ziel der Implementierung und Durch-

führung eines Vertriebscontrollings im Unternehmen zu untersuchen, sodass der Beitrag zur

Steuerung der vertrieblichen Aktivitäten aufgezeigt werden kann und ferner die Beantwortung

aller Teilfragen, insbesondere die Differenzierung und Vorstellung der Teilsysteme und deren

Methoden und Instrumente. Im nachfolgenden Abschnitt 1.3 wird verdeutlicht, wie bei der Be-

antwortung der Forschungsfrage und der Teilfragen vorgegangen wird.