1. Deutscher Human Resources Summit · tierten Mitarbeiterführung entwickelt. So ist das HR-Management entscheidender Be-standteil des Unternehmenserfolgs und hat hohen Einfluss

Veranstalter:

1. Deutscher Human Resources Summit

Frankfurt am Main, 2010

Eine Sonderpublikation des F.A.Z.-Instituts

2 � 1. Deutscher Human Resources Summit 2010

Inhalt

� HR als integraler Bestandteil des Unternehmenserfolgs 4

von Dr. Angelika Dammann

� Arbeitswelten im Umbruch 5

� Faktoren für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg 6

von Walter Scheurle

� Die Wiedergeburt des (HR-)Managements? 7

� Brennpunkt Streikrecht 8

von Dr. Alexius Leuchten

� Auf dem Weg zur Organisation 2.0 9

von Frank Schabel

� Impressionen 10

� HR in einer grenzenlosen Welt 12

von Alexander Broj

� Alles auf „Reset“? 13

von Norbert Englert

� Benefits and Compensation im Auf und Ab der Wirtschaft 14

von Dr. Roland Schäfer

� Überraschung demographischer Wandel... 15

von Astrid Habeder-Preuß und Renate Ibelgaufts

� Standpunkte: Arbeitsmärkte und HR-Management im Umbruch 16

� Talentförderung und internationales Recruiting im Business „Fußball“ 17

von Steffen Lüdeke

� Ein- und Ausblicke zum Umgang mit Stars und Talenten 18

IMPRESSUM

HERAUSGEBER / VERLAGF.A.Z.-Institut für Management-,

Markt- und Medieninformationen GmbH

Mainzer Landstraße 199

60326 Frankfurt am Main

E-Mail: [email protected]

PROJEKTLEITUNGCornelia Klaas

REDAKTION Anne Benschen (ab), Cornelia Klaas (kl) (verantw.),

Simone Krattenmacher (sk), Steffen Lüdeke (DFB),

Eva Roßner, Sebastian Scharf

GESTALTUNG / ILLUSTRATIONNina Mündl

FOTOSMarta Krajnovic, mit Ausnahme von:

S. 2 © MMK Museum für Moderne Kunst,

Frankfurt am Main

DRUCK & VERARBEITUNGBoschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main,

www.boschendruck.de

1. Deutscher Human Resources Summit 2010 � 3

Editorial

Volker Sach Geschäftsführer F.A.Z.-Institut

Cornelia Klaas Projektleiterin Deutscher HR-Summit F.A.Z.-Institut

Die Zukunft hat viele Namen. Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare.

Für die Furchtsamen ist sie das Unbekannte. Für die Mutigen ist sie die

Chance“, lautet eine Weisheit von Victor Hugo.

Besser als mit den Worten des französischen Schriftstellers lässt sich das Ziel

des 1. Deutschen Human Resources Summit nicht wiedergeben: Wie Arbeits-

märkte der Zukunft aussehen, und welche Chancen mutige Unternehmensleiter

und HR-Manager ergreifen können und sollten – das war das zentrale Thema der

Veranstaltung. Auf Einladung des F.A.Z.-Instituts und der Mitveranstalter Beiten

Burkhardt, ERGO, Hays und Mercer trafen sich am 28. und 29. Oktober 2010

fast 200 Gäste zum Gedankenaustausch in Frankfurt am Main.

Welche Bedeutung hat HR als integraler Bestandteil des Unternehmenserfolgs,

wie sieht neue unternehmerische Verantwortung aus, was sind die wichtigsten

Stellhebel, um dem Strukturwandel der Arbeitsmärkte im globalen oder nationa-

len Umfeld zu begegnen? Welche Bedeutung haben neue Entwicklungen im

Streikrecht, bei Benefits and Compensation oder der Führungskräfteentlohnung?

Die intensiven und kontroversen Diskussionen zeigen, dass der Auftakt als Forum

für Austausch und Inspiration über das Tagesgeschäft hinweg gelungen ist. Unser

herzlicher Dank gilt den Mitveranstaltern und Partnern sowie allen Referenten

und Keynote-Sprechern, die mit ihren Beiträgen wertvolle Impulse für das

HR-Management der Zukunft gegeben haben.

Mit diesem Magazin möchten wir Ihnen die zentralen Themen und Ergebnisse

unserer Auftaktveranstaltung kurz vorstellen. Der Idee des Deutschen Human

Resources Summit bleiben wir treu: Wir freuen uns schon heute auf das Wieder-

sehen im nächsten Jahr und den regen Austausch rund um die strategischen

Treiber des HR-Managements.

Bis dahin wünschen wir Ihnen viel Erfolg und den Mut, Chancen zu nutzen, um

neue Impulse in Ihrer Unternehmens- und HR-Strategie zu setzen.

Volker Sach Cornelia Klaas


Sabbaticals und eine stärkere Konzentration

auf Familie und Freunde wichtiger als der stei-

le Karriereaufstieg.

Entscheidend ist, dass HR eine Mitarbeiter-

strategie mit klaren Handlungsfeldern erarbei-

tet, die integraler Bestandteil der Geschäfts-

strategie ist. Damit erhält HR eine zentrale

Funktion für die Organisation. Im Spannungs-

verhältnis zwischen kurzfristigem Unterneh-

menserfolg und langfristiger Nachhaltigkeit ist

HR die einzige Funktion, die eine gewisse Ob-

jektivität hat und im übergeordneten Interesse

von Unternehmen und Mitarbeitern unabhän-

gig agieren kann und muss. Diese Verantwor-

tung anzunehmen, nicht nur für die eigene

Funktion, sondern für die Belegschaft insge-

samt, ist unsere Aufgabe. Es gilt also, Balance

in das Spannungsverhältnis zu bringen.

Das Personalwesen hat sich vom Service-

dienstleister hin zum Gestalter einer wertorien-

tierten Mitarbeiterführung entwickelt. So ist

das HR-Management entscheidender Be-

standteil des Unternehmenserfolgs und hat

hohen Einfluss auf organisatorische Entschei-

dungen und den Geschäftserfolg. Eine Aufga-

be, die HR in Zukunft verstärkt fordern wird,

liegt in der Differenzierung vom Wettbewerb.

Das erste wichtige Aktionsfeld ist die Füh-

rungskräfteentwicklung. Wir brauchen Füh-

rungspersönlichkeiten, die inspirieren und

emotionale Bindungen schaffen, damit Mitar-

beiter ans Unternehmen gebunden werden.

Zweitens müssen wir eine in beide Richtungen

offene Führungskultur etablieren. Drittens

müssen wir Veränderungsprozesse flexibel ma-

nagen.

Denn Führungskräfteentwicklung, Talentma-

nagement und Change Management sind für

den Unternehmenserfolg von zentraler Rele-

vanz.

Deutlich wird, dass sich die Rolle von HR stark

verändert hat. Doch wie gut ist HR auf diese

neue Rolle vorbereitet? Das Aufgabenspek-

trum für HR wird immer breiter – HR-Professio-

nals brauchen sowohl gesundes Geschäftsver-

ständnis, harte HR-Skills wie auch Softskills,

sie müssen strategisch und operationell den-

ken, Verständnis für globale Anliegen, aber

auch Gespür für das Lokale haben und mit

Emotionen umgehen können. Zuvorderst brau-

chen sie Mut, um unangenehme Themen anzu-

sprechen.

HR entwickelt sich zum erfolgskritischen Mit-

gestalter. Auch zeichnet uns die enge Partner-

schaft mit der Unternehmensleitung und

Wandlungsfähigkeit in besonderer Weise aus.

Und wir müssen unsere Führungskräfte weiter

stärken, denn sie sind der Schlüssel zum Er-

folg. Wir stehen also vor großen Chancen, zu-

gleich aber auch Verpflichtungen, die wir an-

nehmen sollten! �

Unternehmen sind heute kontinuierlichem

Erfolgsdruck in einem Umfeld ohne Ver-

lässlichkeit ausgesetzt. Die andauernde wirt-

schaftliche Unsicherheit, globale Regulierun-

gen und die wachsende Macht von Kunden

und Verbrauchern fordern uns permanent her-

aus.

Wussten Sie, dass heute einer von vier Mitar-

beitern lieber per E-Mail kommuniziert als im

persönlichen Gespräch? Im Jahr 2020 werden

es bereits drei von vier Mitarbeitern sein. Wie

können wir sie emotional noch engagieren,

wenn sie sich lieber per E-Mail unterhalten?

Wussten Sie, dass der 38-Jährige heute durch-

schnittlich bereits 14 Arbeitsplätze hatte? Wie

können wir in Zukunft Personalbindungsstrate-

gien entwickeln, wenn Mitarbeiter höchstens

zwei bis drei Jahre im Unternehmen sind? Wie

werden wir unter diesen Bedingungen den kon-

tinuierlichen Onboarding-Bedarf bewältigen?

Dies sind nur einige Aufgaben, mit denen wir

als HR-Manager künftig konfrontiert sind und

für die es bislang noch keine tragfähigen Lö-

sungen gibt.

Die größte Verantwortung liegt bei den Füh-

rungskräften, die dafür Sorge tragen, Mitarbei-

ter emotional zu engagieren. Junge Menschen

erwarten nicht mehr, dass sich Führungskräfte

über Autorität und Position definieren. Im

Gegenteil, sie möchten, dass Führungskräfte

inspirieren und echte Vorbilder sind.An welcher

Business School gibt es jedoch solche Curri-

cula, wie gewinnen Führungskräfte echte mo-

ralische Autorität? Das HR-Management hat

hier eine originäre Aufgabe bei der Organisa-

tionsentwicklung. Doch wie beeinflusst man ei-

ne Führungskraft emotional? Alte Karriere-

muster haben für junge Menschen nicht den

gleichen Stellenwert wie früher. Heute sind u.a.

HR als integraler Bestandteil des

UnternehmenserfolgsUnternehmerische Verantwortung neu gedacht

von Dr. Angelika Dammann

Angelika Dammann ist seit 1. Juli 2010 Mitglied desVorstands und Arbeitsdirektorin der SAP AG.


Das HR-Management ist gefordert, sich auf

künftige Krisen besser vorzubereiten. Mit ei-

nem klaren Krisenplan lassen sich auch Zeiten

von Kurzarbeit künftig sinnvoller nutzen, bei-

spielsweise für Qualifizierungsangebote.

Charakteristisch für den Umbruch in der Ar-

beitswelt ist und bleibt dennoch der allgemei-

ne Fachkräftemangel in Zukunftsbranchen bei

gleichzeitig hoher Arbeitslosigkeit, glaubt Ingrid

Sehrbrock, stellvertretende Vorsitzende des

DGB. „Wir müssen daher alle Potentiale, die

dem heimischen Arbeitsmarkt zur Verfügung

stehen, nutzen. Wir brauchen neue Konzepte,

die Ältere, Migranten sowie Frauen stärker in

den Arbeitsmarkt integrieren“, fordert Sehr-

brock. Als Antwort auf den demographischen

Wandel setzt Dick hingegen auf die Rente mit

67, ergänzt um flexible Modelle wie Zeitkonten

und höhere Wochen-, Monats- oder Jahres-

arbeitszeiten. Unternehmen müssen alles tun,

um ältere Mitarbeiter länger fit auf dem Ar-

beitsmarkt zu halten. Sehrbrock nennt hier

Finnland als Vorreiter: Basis des nationalen

Aktionsplans sind hier kürzere Wochenarbeits-

zeiten, Programme der Gesundheitsförderung

und des Gesundheitsmanagements sowie

Qualifizierungsangebote. Um Alterspyramiden

zu vermeiden, muss auch in Krisenzeiten eine

permanente Einstellungsstrategie gelten,

merkt Klaus Franz an.

Will man zudem Produktionsstandorte auf die

Anforderungen älterer Mitarbeiter umbauen,

kommen immense Kosten auf den Standort zu.

Bei Opel in Rüsselsheim sind dafür Investitio-

nen von 35 Millionen Euro notwendig. Franz

fordert: „Hier müssen strukturelle gesetzliche

Regelungen für alle Unternehmen geschaffen

werden, damit ältere Belegschaften nicht zum

Wettbewerbsnachteil für einzelne Unterneh-

men werden.“

Strategien für junge Nachwuchskräfte müssen

hingegen länderspezifisch gestaltet sein, er-

gänzt Porth.Während in Deutschland der Stel-

lenwert der Arbeit bei jungen Arbeitnehmern

mit hoher Anspruchshaltung sinkt, steht Arbeit

beispielsweise in China klar im Vordergrund.

Junge Mitarbeiter sind dort über Qualifika-

tionsangebote und Statussymbole gut moti-

vierbar. Länderübergreifend ist es jedoch

wichtig, der ständig wachsenden Informa-

tionsflut und dem zunehmenden Leistungs-

druck aktiv zu begegnen. Hier sind nicht Fra-

gen der Arbeitszeit, sondern Fragen der Ar-

beitsorganisation von hoher Bedeutung. „Vor-

rangige strategische HR-Funktion wird die

nachhaltige Stärkung der unternehmerischen

Wettbewerbsfähigkeit sein. Die Instrumente

sind vorhanden, wir müssen sie nur besser

nutzen“, appelliert Porth und räumt ein, dass

sich dafür Unternehmenskulturen wandeln

müssen, ein Prozess, der Zeit braucht. � (sk)

Heute sind Unternehmer und HR-Manager

gefordert, aktiv neue Arbeitswelten zu ge-

stalten. Doch wo können sie in einem Umfeld

mit hoher Innovationsgeschwindigkeit, erheb-

lichen Rationalisierungszwängen und struktu-

rellem Wandel ansetzen? Was sind die richti-

gen und wichtigen Strategien für die Arbeitsor-

ganisation von morgen? Diese Fragen disku-

tierten die Teilnehmer des Eröffnungsplenums.

„Wir müssen mit immer weniger Mitarbeitern

immer mehr erreichen”, betont Peer-Michael

Dick, Hauptgeschäftsführer von Südwest-

metall. Den deutschen Arbeitsmarkt sieht er in

guter Verfassung, denn die deutsche Wirtschaft

hat in der schweren Krise generell sehr verant-

wortungsbewusst gehandelt. Trotz hoher Pro-

duktionseinbrüche konnten die Mitarbeiter ge-

halten werden, auch wenn sie Verzicht leisten

mussten. „Ohne das System des sozialen Dia-

logs hätten wir die Wirtschaftskrise nicht über-

wunden“, lobt auch Klaus Franz, Betriebsrats-

vorsitzender der Adam Opel GmbH. Die Flexibi-

lisierungsinstrumente haben in der Krise gut

funktioniert, ist sich Wilfried Porth, Personal-

vorstand und Arbeitsdirektor von Daimler, si-

cher. In Zukunft brauchen wir jedoch bei allen

Beteiligten noch mehr Mut zu Innovationen.

Arbeitswelten im Umbruch Was sind DIE tragfähigen Unternehmens- und HR-Strategien für Zeiten desStrukturwandels?

„Im Vergleich zu anderen Ländern besteht in

Deutschland noch Handlungsbedarf hinsichtlich

Flexibilität und Innovation – hier sind die

Sozialpartner in der Lage, noch deutlich mehr

zu leisten.“

Wilfried Porth, Personalvorstand und Arbeitsdirektor,

Daimler AG

Peer-Michael Dick (Südwestmetall), Klaus Franz (Adam Opel GmbH), Wilfried Porth (Daimler AG), Ingrid Sehrbrock (Deutscher Gewerkschaftsbund) und Moderatorin Julia Löhr (F.A.Z.), von links


Die Deutsche Post DHL hat sich zum globa-

len Unternehmen mit internationalem Ma-

nagement entwickelt. Mit rund 500.000 Mitar-

beitern in über 200 Ländern ist sie einer der

größten Arbeitgeber weltweit. Große Umbrüche

kennzeichnen die vergangenen 15 Jahre: In

Deutschland sank die Mitarbeiterzahl deutlich

um 187.000. Gleichzeitig kamen weltweit mehr

als 300.000 Mitarbeiter und Führungskräfte

aus unterschiedlichen Kulturen in den Konzern.

In Deutschland gehören etwa 50.000 Beamte

zur Belegschaft.

2009 implementierte die Deutsche Post DHL

mit der „Strategie 2015“ ein neues Leitprinzip

und neue Führungskompetenzen. Im Mittel-

punkt steht nachhaltiges Wachstum und langfri-

stiger wirtschaftlicher Erfolg. Im Zentrum der

Konzernstrategie steht das Leitprinzip „Respekt

und Resultate”. In der Auseinandersetzung, wel-

che Konsequenzen das neue Leitbild für das

Unternehmen hat, entstand konzernweit eine

sehr konkrete Diskussion um Anspruch und

Wirklichkeit. Zur Strategie 2015 gehört,nicht nur

„Provider of Choice”und „Investment of Choice”,

sondern auch „Employer of Choice” zu werden.

Für das HR-Management leiten sich daraus

wichtige Ziele ab: die Verankerung neuer Füh-

rungskompetenzen, die Messung des kulturel-

len Wandels, ein hohes Engagement für Bildung

und Personalentwicklung, die Förderung des

Mitarbeiterengagements und die Wahrnehmung

sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung.

Das HR-Management steht dabei vor der großen

Herausforderung, konzernweit einheitliche

Führungskompetenzen zu gewährleisten. Zu-

gleich müssen die unterschiedlichen Geschäfts-

felder und Länder sowie die historisch gewach-

senen Unternehmenskulturen von Deutscher

Post und DHL zusammengebracht werden. Was

aber heißt das für die konkrete Umsetzung?

Zunächst bedeutet das Prinzip „Respekt“, dass

Kunden wie Mitarbeiter jeden Tag Wertschät-

zung im unternehmerischen Alltag erfahren.

Aktive Führung im Konzern schafft Motivation,

Motivation erzeugt Engagement, und Engage-

ment führt erst zu nachhaltigem Erfolg. Wir

müssen daher das Selbstverständnis der Füh-

rungskräfte und ihre Führungskompetenz ge-

nau analysieren. Seit drei Jahren findet bei der

Deutschen Post DHL jährlich eine Mitarbeiter-

befragung statt. Sie misst den kulturellen Wan-

del und gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit

zu anonymem Feedback. Im Rahmen der Mit-

arbeiterbefragung werden zwei wichtige Kenn-

zahlen ermittelt: die „aktive Führung“ als Trei-

ber und das „Mitarbeiterengagement“ als Er-

gebnis. Beide Werte fließen direkt in die

Leistungsbeurteilung der Führungskräfte ein

und sind damit entlohnungsrelevant.

Die Implementierung der Strategie stellt hohe

Ansprüche an das HR-Management – gerade

in einem „People Business” wie unserem. Viel-

fältige Initiativen und Programme zur Mitarbei-

terausbildung, -entwicklung und -bindung wur-

den eingeführt. Sie setzen bereits in den Schu-

len an und wenden sich an alle Qualifikations-

niveaus. So bietet das Programm „Perspektive

Gelb“ eine Einstiegsqualifizierung für junge

Mitarbeiter ohne oder mit schlechtem Haupt-

schulabschluss. Auch unterstützt die Deutsche

Post DHL u.a. Teach First Deutschland: Hier

unterstützen begabte Hochschulabsolventen

die Lehrkräfte an Schulen in sozialen Brenn-

punkten. Sie fördern Jugendliche aus sozial

schwachen Familien und erwerben zugleich

hohe Sozialkompetenz, die ihnen als künftige

Führungskräfte zugutekommt.

Als Wertschätzung für herausragendes Engage-

ment vergibt die Deutsche Post DHL verschie-

dene Mitarbeiter-Awards. Der CEO-Award

zeichnet jährlich Mitarbeiterteams aus, die ei-

nen herausragenden Beitrag zum Unterneh-

menserfolg geleistet haben, so z.B. bei DHL

Mexiko: Zur Reduktion der Fluktuation wurden

den oft nicht ausreichend schreibkundigen

mexikanischen DHL-Fahrern Qualifizierungs-

programme angeboten. Diese wurden mit gro-

ßem Erfolg angenommen, unterstützten in der

Folge den Karriereaufstieg der Mitarbeiter und

trugen zu geringeren Fehlerquoten bei. Der Cor-

porate Health Award ist eine jährliche Aus-

zeichnung von Initiativen im Gesundheitsma-

nagement weltweit. Zuletzt wurde ein DHL-Pro-

jekt in Südafrika prämiert, das kostenlose HIV-

Tests für Mitarbeiter mit rechtlicher Beratung

und finanziellem Beistand kombinierte.

All diese Aktionsfelder dienen jedoch nicht nur

dem Ausweis von Corporate Social Responsibi-

lity. Sie zahlen wesentlich auf unser Ziel „Em-

ployer of Choice” ein und tragen somit zum wirt-

schaftlichen Erfolg unseres Konzerns bei. �

Führung, Motivation, Engagement:

Faktoren für nachhaltigen

wirtschaftlichen Erfolg

von Walter Scheurle

Walter Scheurle ist seit 2000 Konzernvorstand Personalbei der Deutschen Post DHL.


Für den langfristigen Unternehmenserfolg

trägt das HR-Management hohe Verantwor-

tung. Personalverantwortliche sind (Mit-)Ge-

stalter der unternehmerischen Zukunft, insbe-

sondere bei der Nachfolgeplanung, der Perso-

nal- und Managemententwicklung oder der

Gestaltung von effizienten Strukturen.

HR-Professionals arbeiten noch immer daran,

wie sie sich als Business-Partner der Unter-

nehmensleitung gegenüber etablieren können.

So beschreibt Alwin Fitting, Vorstand Personal

und Arbeitsdirektor, RWE AG, die aktuelle Situ-

ation. Auch nimmt er eine zurückhaltende, ab-

wartende Haltung bei HR-Professionals wahr,

die darauf warten, eine Rolle zugewiesen zu

bekommen.Aber „HR ist eine wichtige Kompo-

nente zur Unterstützung der strategischen

Steuerung und Entscheidungsfindung“, so Fit-

ting. Oft vermisst er Mut, Kreativität und das

Bestreben, sich stärker in die Strategie zu inte-

grieren und somit zum Business-Partner zu

werden. Nur so kann HR die Messbarkeit per-

sonalwirtschaftlicher Maßnahmen erhöhen

und einen entscheidenden Beitrag zum Unter-

nehmenserfolg leisten. Ähnlich sieht Dr. Frank

Heinricht, Vorsitzender der Geschäftsführung

und Arbeitsdirektor der Heraeus Holding

GmbH, die Rolle von HR: „Das bewährte Kon-

zept des HR-Business-Partners wird auch in

Zukunft effiziente und passgenaue Konzepte

und Maßnahmen zur Unterstützung des Ge-

schäftserfolgs zur Verfügung stellen und damit

einen Mehrwert für die operativen Bereiche

schaffen.“ Auch bedeute modernes HR-Ma-

nagement, nicht nur bilateral zwischen Vor-

stand und HR zu diskutieren, sondern den Aus-

tausch zwischen allen Funktionsbereichen zu

fördern. So kann eine neue Qualität des ver-

netzten Denkens im Konzern erreicht werden.

Künftig muss sich der HR-Bereich – neben der

Abwicklung von klassischen Aufgaben der Perso-

naladministration – mehr als Servicepartner für

andere Geschäftsbereiche positionieren. Zudem

sollte HR aktiv und mit Nachdruck Impulse, be-

sonders mit Blick auf den demographischen

Wandel, setzen. „Wichtig ist, dass die HR-Profes-

sionals die strategische Komponente ihrer eige-

nen Aufgabe annehmen und auf die brisanten

Themen aufmerksam machen“, so Karl-Heinz

Streibich, CEO der Software AG.

Dass die Sensibilität für Führungs- und HR-

Themen in den letzten Jahren wesentlich ge-

stiegen ist, bestätigt Prof. Dr. Martin Högl von

der WHU: „Wir erleben derzeit eine Renais-

sance der erkannten Relevanz von Führung

und HR-Management.“ Themen wie demogra-

phischer Wandel und Talentmanagement wer-

den die HR-Professionals in Zukunft weiter

stark fordern. Der vieldiskutierte Fachkräfte-

mangel ist zwar derzeit bei RWE noch nicht kri-

tisch. „Aber in den nächsten fünf bis zehn Jah-

ren ändert sich das, besonders bei den hoch-

qualifizierten Fachkräften, nicht unbedingt bei

den Ingenieuren“, hebt Fitting hervor. Dann

wird sich auch die Konkurrenzsituation der

Unternehmen verschärfen. Dass der Mangel an

Fachkräften auch die IT-Branche vor große Auf-

gaben stellt, glaubt auch Streibich. Allerdings

sind hier eher die kleineren und weniger be-

kannten Arbeitgeber betroffen.

Eine gesellschaftliche Neuorientierung ist not-

wendig, betont Streibich: „Mittel- bis langfristig

muss die verlorengegangene breitflächige

Technikbegeisterung in der Bevölkerung wieder

aufgebaut werden, um dem Fachkräftemangel

entgegenzuwirken.“ Dass dieses Problem zu lö-

sen ist, glaubt auch Heinricht, doch „jedes

Unternehmen muss in puncto Ausbildung aktiv

dazu beitragen”. Allerdings gibt es noch keinen

breiten Konsens in den Unternehmen, so Högl:

„Die Belange älterer Mitarbeiter werden nicht

ausreichend thematisiert, in vielen Unterneh-

men ist die Leidenschaft für Talentmanage-

ment viel höher.” Unternehmen, die sich mit

Age-Management und Altersteilzeitmodellen

beschäftigen, haben oftmals gute Konzepte

entwickelt, dennoch fehlt es an Akzeptanz bei

den Mitarbeitern, erläutert Fitting.

Als Fazit bleibt: HR muss die Herausforderung

annehmen, noch stärker und mutiger strate-

gisch und normativ zu gestalten und die stra-

tegischen Themen des modernen HR-Manage-

ments mit Nachdruck zu verfolgen – insbeson-

dere mit Blick auf den demographischen Wan-

del. Zugleich gilt es, neue Konzepte zu

entwickeln, um nicht nur gute Mitarbeiter zu

gewinnen, sondern auch wertvolles Wissen im

Unternehmen zu halten. � (be)

Die Wiedergeburt des (HR-)Managements? Unternehmensführung und HR-Management – Partnerschaft mit Zukunft

Prof. Dr. Martin Högl (WHU – Otto Beisheim School of Management), Karl-Heinz Streibich (Software AG),Dr. Frank Heinricht (Heraeus Holding GmbH), Alwin Fitting (RWE AG) und Moderatorin Julia Löhr (F.A.Z), von links

Die Gewichte im Arbeitskampf haben sich

zugunsten der Gewerkschaften verscho-

ben, und die bisherige Solidarität der Berufs-

gruppen dürfte Geschichte sein. Ob Dauer-

streiks die Folge sind, bleibt abzuwarten. Im

Vordergrund steht die Frage, welche Instru-

mente dem Arbeitgeber an die Hand gegeben

sind, um sich gegen mögliche Dauerstreiks der

Belegschaft zur Wehr zu setzen.

Das Bundesarbeitsgericht hat seine Hausauf-

gaben gemacht – die Rechte der Gewerkschaf-

ten im Arbeitskampf wurden kräftig ausgebaut.

Dazu zählen insbesondere zwei Entscheidun-

gen des BAG aus dem Jahre 2007: zum einen

die Zulassung von Arbeitskämpfen um Tarifso-

zialpläne und zum anderen die Ermöglichung

von Sympathiearbeitskämpfen. Hinzu kommt

eine Entscheidung aus dem vergangenen Jahr,

die den sogenannten „Flashmob“ zulässt. Da-

bei geht es um die „Besetzung“ von Einzelhan-

delsgeschäften durch Scheineinkäufer.

Last, but not least: Das Bundesarbeitsgericht

hat den Grundsatz der Tarifeinheit „abge-

schafft“ – ein trocken klingender Begriff für die

sehr bedeutsame Frage, ob in einem Betrieb

mehr als ein Tarifvertrag gelten kann. Die gegen-

wärtige Auseinandersetzung zwischen den ver-

schiedenen Bahngewerkschaften bietet ein leb-

haftes Beispiel dafür, was unsere Gesellschaft

bei einem endgültigen Wegfall der Tarifeinheit

ohne alternative Regelungen zu erwarten hat.

Während die Bahngewerkschaften Transnet und

GDBA mit den Arbeitgebern über eine Schlich-

tung im Tarifstreit sprechen, nimmt die Gewerk-

schaft der Lokomotivführer daran nicht teil. Ein

ähnliches Vorgehen wurde bereits 2007 beob-

achtet: Nach dem Tarifabschluss zwischen

Transnet und der Deutschen Bahn zeigte die

GDL ihre tarifpolitische Unabhängigkeit und

setzte eine höhere Tarifsteigerung mit massiven

Streiks durch.

Trotz unterschiedlicher Ausgangssituationen in

den verschiedenen Industriezweigen eint die

Unternehmen die kritische Haltung zur fehlen-

den Tarifeinheit. Brigitte Faust, Personalleiterin

der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG, will

sich die Auswirkungen für ihr Unternehmen

nicht ausmalen, wenn plötzlich zwei oder mehr

Gewerkschaften für einzelne Gruppen auftre-

ten würden. Der Personalleiter der Francotyp-

Postalia, Hans Szymanski, warnt aus eigener

Erfahrung davor, die neu entstehende Konkur-

renzsituation verschiedener Gewerkschaften in

einem Betrieb auf die leichte Schulter zu neh-

men. Im Zentrum der Auseinandersetzung mit

Spartengewerkschaften steht Dr. Deniz Akitürk,

Personalchef der Flughafen München GmbH.

Ihm liegt vor allem an einer Regulierung der

Auswüchse möglicher Streikaktivitäten. Er for-

dert eine zeitliche Koordination bei Tarifver-

tragsverhandlungen.

Die arbeitsrechtlich in Zusammenhang mit der

Auflösung der Tarifeinheit auftauchenden Pro-

bleme bringt Rechtsanwalt Dr. Wolfgang

Lipinski von Beiten Burkhardt auf den Punkt.

Zu erwarten sei, dass sich die einzelnen Ge-

werkschaften untereinander Mitglieder abja-

gen könnten, indem jede um den vorteilhaftes-

ten Tarifvertragsabschluss kämpfe. Es gelte,Ar-

beitskämpfe stärker einzuschränken und vor

allem kritischer an dem Grundsatz der Verhält-

nismäßigkeit zu messen. Die Gewerkschaften

müssten sich fragen lassen, ob sie mit 40

streikenden Vorfeldkontrolleuren einen Flugha-

fen mit Tausenden von Beschäftigten und

mittelbar auch Zigtausenden von Passagieren

lahmlegen dürfen. An diesem Punkt sei die

Rechtsprechung gefordert, die Stellschrauben

für die Begrenzung der Verhältnismäßigkeit von

Arbeitskämpfen neu zu justieren. �

Brennpunkt StreikrechtDie Gewichte im Arbeitskampf haben sich zugunsten der Gewerkschaften verschoben –wie können Unternehmen darauf reagieren?

von Dr. Alexius Leuchten


Dr. Deniz Akitürk (Flughafen München GmbH), Dr. Alexius Leuchten (Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH), Brigitte Faust (Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG),Dr. Wolfgang Lipinski (Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH), Hans Szymanski (Francotyp-Postalia Holding AG), von links

Das Web 2.0 stellt eine neue Stufe in un-

serer digitalen Welt dar. Menschen ver-

netzen sich in virtuellen sozialen Netzwerken

und kommunizieren ohne Rücksicht auf Hier-

archien oder Autorität. Fast könnte man diesen

Zustand auch als „Anarchie“ bezeichnen: Jeder

ist Empfänger und Sender zugleich. Inwieweit

die Prämissen und Ideen auch Unternehmen

durchdringen und deren Strukturen in Richtung

einer regelrechten Organisation 2.0 verändern,

ist noch unklar.

In der Organisation 2.0 sieht Dr. Dietmar Klein,

Leiter HR Plants & Regions der MAN Nutzfahr-

zeuge AG, die Antwort auf Globalisierung und

Beschleunigung: „Organisation 2.0 bedeutet

Führen – über die Vermittlung einer globalen

Strategie, nicht über Aufgaben im Detail.“ Dass

man sich in Sachen Organisation 2.0 zwar auf

dem Weg befinde, dass dessen Ziel aber noch

nicht absehbar sei, erläutert Prof. Dr. Christian

Scholz von der Universität Saarbrücken. Si-

cherlich, die Organisationsform entbehre nicht

einer gewissen Faszination, allerdings handele

es sich zunächst um eine Vision, deren Umset-

zung alles andere als trivial sei. Er verweist dar-

auf, dass es mit der „virtuellen Organisation“

vor mehr als 15 Jahren schon eine Idee gege-

ben habe, die ähnliche Merkmale aufwies und

die „gezeigt hat, wie groß die konzeptionellen

Hürden sind“. Der Engpass, so Scholz, sei nicht

die Technik, sondern die mangelnde begriffli-

che Trennschärfe, was alles zu einer derartigen

Organisationsform gehöre und was aufgrund

von Widersprüchlichkeit auszuschließen sei.

Um eine Organisation 2.0 zu realisieren, setzt er

auf eine umfassende Personalentwicklung, die

tiefe Kenntnisse in der Organisationstheorie ein-

beziehe: „Wenn man darauf verzichtet, ist eine

wirkliche Organisationsentwicklung unmöglich

und unproduktiver Social-Network-Aktionismus

die Folge“, so Scholz. Dr. Klein fügt hinzu, dass

Vertrauen, Vertrauenswürdigkeit und eine globa-

le Unternehmenskultur entscheidende Parame-

ter seien, um eine Organisation 2.0 zu ent-

wickeln.

Nach Einschätzungen von Stephan Grab-

meier, Leiter HR Strategic Culture Programme

der Deutschen Telekom AG, hat der HR-Be-

reich die Organisation 2.0 noch nicht wirklich

verinnerlicht: „Die Funktion HR hat zwar

Handlungsnotwendigkeiten aus den Erfah-

rungen mit Web 2.0 erkannt, jedoch bisher

kaum eigene Aktivitäten initiiert.“ Erste

Schritte zur Professionalisierung erkennt

Grabmeier vor allem im Bereich Personal-

marketing 2.0. Doch je tiefer es in die HR-

Wertschöpfung gehe, umso geringer sei die

Durchdringungstiefe der Ideen: „HR als Ge-

stalter der Transformation zur Organisation

2.0 ist bisher nur selten auszumachen“, zieht

Grabmeier ein erstes Fazit. Für HR gelte es

deshalb, rasch Kompetenz im Bereich Social

Media aufzubauen, um zum Treiber zu werden

und nicht ein Getriebener zu bleiben. Klein

verweist in diesem Zusammenhang darauf,

„dass manches HR-Organigramm noch eher

dem Aufbau der Soldatenheere Friedrichs

des Großen ähnelt, als dass es nach diversi-

fiziertem Business-Partner aussieht.“ �


Auf dem Weg zur Organisation 2.0Werden die klassischen Unternehmensstrukturen durch neue Organisations- undArbeitsformen abgelöst?

von Frank Schabel

Prof. Dr. Christian Scholz (Universität Saarbrücken), Stephan Grabmeier (Deutsche Telekom AG), Frank Schabel (Hays AG) und Dr. Dietmar Klein (MAN Nutzfahrzeuge AG), von links

Teilnehmer des Workshops Organisation 2.0

Impressionen


Großes Interesse am Bühnengeschehen: Die Teilnehmer des Vorabendempfangs Wilfried Porth (Daimler AG) bezieht Stellung

Im Foyer der Villa Kennedy: Hoher Informationsbedarf der

Gäste und Teilnehmer

Voller Konzentration: Gäste während der Eröffnungs-Keynote von Dr. Angelika Dammann (SAP AG)

Pausengespräche im Restaurant der Villa Kennedy Volker Sach (F.A.Z.-Institut) im Gespräch mit Moderatorin Julia Löhr (F.A.Z.)

Dr. André Hülsbömer (F.A.Z.-Institut) eröffnet den 1. Deutschen Human ResourcesSummit im MMK Museum für Moderne Kunst

Großes Interesse an der Führung durch das MMK zeigen die Teilnehmerdes 1. Deutschen Human Resources Summit

Wilfried Porth (Daimler AG), Holger Kimmes und KlausFranz (beide Adam Opel GmbH)

Dr. Thomas Drosdeck und Dr. Alexius Leuchten (beideBeiten Burkhardt) im Gespräch mit einem Teilnehmer


Im Gespräch: Rita Brendler (F.A.Z.) mit Prof. Dr. Christian Scholz (Universiät Saarbrücken)

F.A.Z.-Ressortleiter Michael Hanfeldinterviewt den Journalisten, Fern-

sehproduzenten und Regisseur Gero von Boehm zum Umgang mit

Stars und Talenten im Film- undFernsehgeschäft

Dr. Roland Schäfer, Frank Neuroth (beide ERGO Versicherungsgruppe) im Gespräch mit Gästen des Deutschen Human Resources Summit

Dr. Susanne Gaensheimer,Direktorin des MMK Museum fürModerne Kunst, bei der Einführung in die Sammlung

Sportprominenz unter sich:Roland Zorn (F.A.Z.),

Horst Heldt (FC Schalke 04)und Wolfgang Niersbach (DFB)

Ins Gespräch vertieft: Ingrid Sehrbrock (Deutscher Gewerkschafts-bund) und Alwin Fitting (RWE AG)

Intensiver Austausch beim Get-together im MMK Museum für ModerneKunst in der Frankfurter Innenstadt

Frank Schabel (Hays AG) diskutiert mit StephanGrabmeier (Deutsche Telekom AG)

Intensive Gespräche: Dr. Roland Schäfer, Dr. Kristin Zobel (beide ERGO Versicherungs-gruppe) und Dr. jur. Christoph Hack (TÜV Rheinland)


In einer nahezu grenzenlosen Welt muss HR

heute hauptsächlich Transformation mana-

gen. Kreativität, Flexibilität und Geschwindig-

keit sind nur drei der vielen wichtigen Anforde-

rungen, die die globale Arbeitswelt mit sich

bringt.

Die jüngste CHRO-Studie (Chief Human Re-

source Officer) von IBM zeigt, dass in einer

grenzenlosen Welt HR zur Schlüsseldisziplin für

Unternehmen wird, um Talente frühzeitig zu er-

kennen und für zukünftige Anforderungen fit zu

machen. Dazu sind einfache HR-Prozesse not-

wendig, die das Wissen über die Ziele und Fä-

higkeiten der Mitarbeiter zentralisieren. Elke

Bartl, die die globale HR-Shared-Service-Orga-

nisation von Bayer leitet, weist auf die Erfolge

des Bayer-Konzerns mit seiner HR-Strategie

hin: Über ein Shared Service Center konnte

Bayer HR-Prozesse so vereinheitlichen, dass

Mitarbeiter kompetent betreut und individuell

gefördert werden.

Mit der Internationalisierung des Kernge-

schäfts ergeben sich auch für den Personalbe-

reich vielschichtige Herausforderungen. Heute

unterliegen Mitarbeiter je nach Standort und

Länderzugehörigkeit unterschiedlichen Rege-

lungen, die es aufzubrechen gilt. Einheitliche

Kompensationsmodelle sind häufig nur unzu-

reichend etabliert, werden aber bei globaler In-

tegration von Unternehmen immer wichtiger.

Globale Personalprozesse würden Harmonisie-

rung und Transparenz bringen, lassen sich aber

derzeit nur schwer etablieren, weil die techni-

schen und organisatorischen Voraussetzungen

dafür fehlen. Die internationale Rekrutierung

von Fachkräften ist heute oft nur punktuell um-

setzbar. Prozess- und Organisationskennzah-

len lassen sich oft nur regional ermitteln, was

eine internationale Geschäftssteuerung er-

schwert. Daher ist eine globale Organisations-

strategie für die Personalfunktion vonnöten,

die internationale Geschäftsanforderungen

unterstützt. Nur so können Synergieeffekte ge-

nutzt und Kosten eingespart werden, indem

Aufgaben zentralisiert oder ausgelagert

werden.

Dr.Wolfgang Appel, Professor für Personal- und

Servicemanagement an der Hochschule für

Technik und Wirtschaft in Saarbrücken, ver-

weist auf die hohe Bedeutung des Talentma-

nagements im globalen Geschäft. Talentma-

nagement ist europaweit ein Topthema für das

HR-Management. Personaler sind der Mei-

nung, dass das Thema strategisch extrem be-

deutsam ist. Zugleich fühlen sie sich schlecht

auf diese Aufgabe vorbereitet, obwohl Talent-

management zunehmend zum entscheiden-

den Erfolgsfaktor wird. Es ist Motor für

Wachstum und Innovation und ein wichtiges

Differenzierungsmerkmal im „War for Talents“.

Dennoch wird das Zusammenspiel von „Skill“,

„Learning“, „Performance“, „Compensation“,

„Recruiting“ und „Succession“ in Form einer

integrierten Talentmanagementlösung in seiner

strategischen Bedeutung oft noch immer ver-

kannt. Weiterbildung wird als Incentive benutzt

oder mit der Gießkanne verteilt, Einkommen

und Marktwert laufen auseinander, Potential-

träger werden nicht erkannt und realisieren ih-

ren beruflichen Aufstieg durch Wechsel zur

Konkurrenz.

Insellösungen prägen die IT-Landschaft. HR

braucht daher integrierte Talent-Management-

Lösungen, die auf der Unternehmens- und Per-

sonalstrategie fußen, Entwicklungsprozesse

analysieren und optimieren und es möglich

machen, Organisationsstrukturen noch effi-

zienter zu gestalten. Begleitet durch eine

durchgängige IT-Unterstützung können so

stimmige Anreizsysteme entwickelt und

Schlüsselressourcen zielgerichtet eingesetzt

werden. HR muss stets in der Lage sein, kol-

lektives Wissen und Können von virtuellen und

dezentralen Teams zeitnah zu erschließen und

an den richtigen Platz zu bringen. Keine einfa-

che Aufgabe wird es jedoch sein, dass HR dies

stets kreativ, flexibel und schnell in einer gren-

zenlosen Welt verwirklichen kann. �

HR in einer grenzenlosen Welt Transformation zu mehr Kreativität, Flexibilität und Geschwindigkeit

von Alexander Broj

Roland Brutscher, Alexander Broj (IBM Deutschland GmbH), Elke Bartl (Bayer AG) und Prof. Dr. Wolfgang Appel (Hochschule für Technik und Wirtschaft, Saarbrücken), von links


Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat eine

intensive Diskussion um Management-

verantwortung und -vergütung entfacht. Diese

ist zwar wichtig, aber bisher lässt sie die gebo-

tene Differenziertheit vermissen. Aufgrund der

Brisanz des Themas haben Unternehmen ihre

Systeme zur Führungskräfteentwicklung und

-vergütung reflektiert und Anpassungen vorge-

nommen. Sie müssen sowohl den neuen regu-

latorischen Ansprüchen gerecht werden als

auch auf nachhaltiges Wachstum ausgerichtet

sein.

Bei der Anpassung der Vorstandsgehälter müs-

sen Unternehmen sowohl die Interessen der

Vorstände als auch die der Aktionäre be-

rücksichtigen. Außerdem gilt es, Vergütungs-

systeme insgesamt daraufhin zu prüfen, ob sie

die nachhaltigen Unternehmensziele unter-

stützen und Risiken adäquat einschätzen.

Das VorstAG galt auch bei der MorphoSys AG

als Startpunkt für Änderungen in den Vor-

stands- und Senior-Management-Vergütun-

gen. „Einen echten Reset hat es bei uns aller-

dings nicht gegeben. Die Vergütungen waren

bereits vorher angemessen, enthielten Nach-

haltigkeitselemente, und der Paymix stimmte.

Auch standen wir nicht unter wirtschaftlichem

Druck“, erläutert Silvia Dermietzel, Vice Presi-

dent und Head of Global Human Resources.

Entscheidend ist, dass Vergütungssysteme at-

traktiv und fair für Führungskräfte sind. Denn

mit Blick auf den Unternehmenserfolg machen

gerade gute Führungskräfte den Unterschied:

Zum einen sind betriebswirtschaftliche Kom-

petenzen und Ergebnisorientierung nach wie

vor relevant. Zum anderen wird die wesentliche

Managementleistung künftig darin bestehen,

Mitarbeiter zu motivieren und ihnen Orientie-

rung zu geben. Nicht zu vernachlässigen ist

auch, dass die Managementqualität ein po-

tentieller Wettbewerbsvorteil ist. In einem Um-

feld ohne Verlässlichkeit und in wirtschaftlich

schwierigen Zeiten ist es essentiell, zu verste-

hen, welche Fähigkeiten und Potentiale Füh-

rungskräfte haben.

Die mittelständische Oystar Holding GmbH

musste sich aufgrund der strategischen Neu-

ausrichtung der Organisation intensiv mit die-

sem Thema auseinandersetzen. Führungskräf-

te müssen Herausforderungen und die erfor-

derlichen Veränderungen initiativ und nachhal-

tig managen bzw. umsetzen können. Daher

wurden die aktuelle Leistungsfähigkeit und das

künftige Managementpotential der Führungs-

kräfte analysiert. „Beim Thema Management-

Assessment herrschte selbstverständlich

Angst und Skepsis bei den Führungskräften.

Um diese zu minimieren, haben wir von Anfang

an garantiert, dass dies kein Selektionsinstru-

ment ist“, so Tom Graf, Sprecher der Ge-

schäftsführung der Oystar Holding GmbH. Aus

den Ergebnissen ließen sich wertvolle Hand-

lungsempfehlungen ableiten: So werden u.a.

regelmäßige Mitarbeitergespräche in Zukunft

ein wesentlicher Bestandteil des Performance-

prozesses sein. Auch werden die Themen

Nachfolgeplanung und (Nachwuchs-) Füh-

rungskräfteentwicklung stärker verfolgt.

Die Anforderungen an Führungskräfte wandeln

sich und resultieren in einem gestiegenen An-

spruch an die Vergütungssysteme. Schließlich

müssen die unternehmerische Rolle und die

Verantwortung, die Führungskräfte überneh-

men sollen, entsprechend honoriert werden.

Der Leistungsbezug der Vergütungsstrategie

muss jedoch klar erkennbar und an die indivi-

duelle Wachstumslogik eines Unternehmens

gekoppelt sein. Insgesamt ist und bleibt die

Führungskräfteentwicklung und Nachfolgepla-

nung eine der größten Herausforderungen für

die Organisationen. Unternehmen, die dabei

frühzeitig einen strategischen, integrierten An-

satz verfolgen, bereiten den Weg für nachhalti-

gen Unternehmenserfolg. �

Alles auf „Reset“? Entwicklung und Vergütung von Führungskräften nach Krise und VorstAG

von Norbert Englert

Norbert Englert (Mercer Deutschland GmbH), Tom Graf (Oystar Holding GmbH) und Silvia Dermietzel (MorphoSys AG) diskutieren über Vorstandsvergütung

Vorausschauendes HR-Management wird

gerade in Zeiten vielfältiger Krisen und an-

schließender Aufschwungphasen zu einer ech-

ten Herausforderung für Unternehmen. Über-

kapazitäten von Personal in Krisen gehen ein-

her mit Personalengpässen in Aufschwungzei-

ten. Gleichzeitig kommt Anreizsystemen zur

Gewinnung und Bindung von Fach- und Füh-

rungskräften eine immer größere Bedeutung

zu.Aufgrund der dynamischen Prozesse bedarf

es neuer Instrumente, um diesem Auf und Ab

effektiv zu begegnen. Vorsorge- und Zeitwert-

modelle spielen hier als Instrumente des Per-

sonalmarketings und der strategischen Pla-

nung eine wichtige Rolle.

Frank Neuroth,Vorstand der ERGO Lebensversi-

cherung AG, verweist auf die hohe Bedeutung

der betrieblichen Altersversorgung (bAV) für die

Personalpolitik: „Insbesondere für kleine und

mittelständische Unternehmen wird es immer

schwieriger, Fachkräfte zu rekrutieren.Attraktive

Unternehmenskultur und Aufstiegsmöglichkei-

ten sind wichtige Bausteine, um die Arbeitge-

berattraktivität zu erhöhen. Auch die betriebli-

che Altersvorsorge gewinnt – laut einer Trend-

studie der Victoria Lebensversicherung und des

F.A.Z.-Instituts – zunehmend an Bedeutung.“

Neuroth zeigt sich überzeugt, dass Angebote ei-

ner betrieblichen Altersvorsorge (bAV) zuneh-

mend ein fester Bestandteil von Gehaltspake-

ten werden. Sie sind mittlerweile ein effizienter

Teil der Vergütung, ihre Wertschätzung und ihr

Nutzen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer stei-

gen durch die paritätische Finanzierung – die

sogenannte „Matching Contribution“.

Dass die bAV von den Mitarbeitern positiv auf-

genommen wird, bestätigt auch Dr. Christoph

Hack,Vorstand Personal und Recht bei der TÜV

Rheinland AG. Er stellt 10 Prozent des Jahres-

überschusses jährlich für die bAV zur Verfü-

gung.Alle Mitarbeiter haben mittlerweile einen

Anspruch auf bAV – ein hoher Anreiz bei der

Gewinnung neuer Mitarbeiter, so Dr. Hack.

Allerdings wirken Angebote der bAV nicht iso-

liert, sondern müssen in ein Gesamtpaket für

den Arbeitnehmer integriert werden.Wichtig sei

besonders die Variabilität hinsichtlich der ar-

beitgeberfinanzierten Zuführungen im Kon-

junkturverlauf, betont Hack.

Siegfried Schlumbohm, Gesamtbetriebsrats-

vorsitzender der British Telecom (BT) Germany,

weist vor allem auf die Bedeutung von Le-

bensarbeitszeitmodellen für ein effizientes HR-

Management hin. Familienpausen werden bei

BT Germany mittlerweile öfters nachgefragt als

zuvor, erläutert Schlumbohm. Durch Lebensar-

beitszeitkonten sei es den Mitarbeitern mög-

lich, Beruf, Familie und Lebensplanung besser

miteinander zu vereinbaren, zugleich dienten

sie auch der Arbeitsplatzsicherung. Vereinba-

rungen zu Lebensarbeitszeitkonten nutzen

nicht nur dem Arbeitnehmer. Sie bieten auch

den Unternehmen besondere Vorteile: Sie die-

nen als Instrument zur mittel- und langfristigen

Arbeitszeitflexibilisierung und tragen zur Steu-

erung der Altersstruktur im Unternehmen bei.

Ferner unterstützen sie Mitarbeitergewinnung,

-bindung und -motivation. Langzeitkonten sind

für die British Telecom somit ein Baustein, der

Flexibilität für Unternehmen und Belegschaft

schafft und so das Know-how für das Unter-

nehmen erhält – bei gleichzeitiger Sicherung

der Arbeitsplätze. Die bAV mit ihren verschie-

denen Komponenten wirkt sich also mehrfach

positiv auf die Personalpolitik aus, und zwar

nicht nur bei der Gewinnung und Bindung von

Fachkräften. Vielmehr dient die bAV auch der

flexiblen Steuerung von Arbeitszeiten und der

Einsparung von Personalkosten bei gleichzeiti-

ger besserer „Work-Life-Balance“ für den Ar-

beitnehmer. �

Benefits and Compensation im

Auf und Ab der WirtschaftLösungsansätze für intelligentes HR-Management

von Dr. Roland Schäfer


Dr. Roland Schäfer (ERGO Versicherungsgruppe AG), Siegfried Schlumbohm (British Telecom [BT] Germany GmbH & Co. oHG), Frank Neuroth (ERGO Lebensversicherung AG) undDr. jur. Christoph Hack (TÜV Rheinland AG), von links

tionsbereitschaft der Unternehmenslenker

bzw. der Eigentümer entgegen. Das kurzfristige

„Headcount-Denken“ und das noch immer

verbreitete Streichen von Budgets für entspre-

chende Maßnahmen, sobald den Unterneh-

men auch nur ein Windhauch entgegen-

schlägt, verhindern an vielen Stellen systema-

tisches und damit langfristig erfolgreiches Vor-

gehen.

Sehr deutlich wird, dass Unternehmen – und

hier insbesondere der produzierende Mittel-

stand, der nach wie vor die deutsche Wirt-

schaft trägt – schnell an ihre Grenzen gelan-

gen, wenn es beispielsweise um Konzepte für

den Einsatz älterer Mitarbeiter mit starker kör-

perlicher Belastung geht.

Daher müssen HR-Professionals im Unterneh-

men unterschiedliche Aktionsfelder in Angriff

nehmen. Erstens müssen Kompetenz-, Persön-

lichkeits- und Karriereentwicklung lebenspha-

senbezogen und individuell gestaltet werden.

Es gilt, auch die Inhalte der Mitarbeitergesprä-

che entsprechend anzupassen. Zweitens muss

dem Wissensmanagement hohe Aufmerksam-

keit geschenkt werden. Hier müssen wir Erfah-

rungswissen konservieren, Projektleitungen

doppelt (alt/jung) besetzen und gemischte

Teams aufbauen. Drittens brauchen wir alters-

differenzierte Beschäftigungsmodelle, vor al-

lem neue Arbeitszeitmodelle, mehr Home-

office-Arbeitsplätze und Unterstützung bei Kin-

derbetreuung und der Pflege von Angehörigen.

Viertens muss das Gesundheitsmanagement

professionalisiert werden: Ausfallgründe soll-

ten analysiert und gezielte Gegenmaßnahmen

beschlossen werden, wie Vorsorgeprogramme

oder die Veränderung von Arbeitsplätzen, um

körperlichen Belastungen Rechnung zu tragen.

Fünftens müssen wir Recruitingkonzepte an-

passen, indem wir Senior-Experten gezielt an-

sprechen, nicht nur stromlinienförmige Le-

bensläufe berücksichtigen, Programme für

Mitarbeiterempfehlungen aufsetzen und die

Effizienz durch Bündelung der internen Akti-

vitäten erhöhen. �


Aufgrund des demographischen Wandels

müssen Unternehmen viel weitreichende-

re Angebote an ihre Leistungs- und Know-how-

Träger machen als bisher, um langfristig als Ar-

beitgeber attraktiv zu bleiben. Eine interessan-

te Aufgabe und ein gutes Gehalt reichen bei

weitem nicht mehr aus. Die Flexibilität, auch

unkonventionelle und individuelle Lösungen zu

ermöglichen, muss noch erheblich erhöht wer-

den.

Die Fakten, die zu einer Verknappung der

Fach- und Führungskräfte führen werden –

und dies nicht nur in Deutschland, sondern

weltweit – sind seit langem bekannt. Daher ist

es zwingend notwendig, Mitarbeiter bis zum

tatsächlichen Rentenalter von 67 zu beschäf-

tigen, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie

zu gewährleisten und sich dem internationa-

len Arbeitsmarkt weiter zu öffnen. Dennoch

wurden bisher wenig konkrete Aktionen oder

gar umfassende Programme aufgesetzt, um

dem zu begegnen.

Neben der Tatsache, dass erst in jüngerer Zeit

das Bewusstsein für diese Thematik wächst,

steht guten Lösungsansätzen die noch immer

fehlende, aber zwingend notwendige Investi-

Überraschung demographischer Wandel…Die Veränderung von Wertvorstellungen und Prioritäten im Laufe eines Berufslebens und die daraus resultierenden Chancen

von Astrid E. Habeder-Preuß und Renate Ibelgaufts

Astrid Habeder-Preuß (Dr. Heimeier & Partner), Anja Zapka-Volkmann (Lieken AG), Renate Ibelgaufts (Dr. Heimeier & Partner), Wolfgang Furler (Koehler Holding GmbH & Co. KG)und Dr. Klaus Dulle (Aleris International, Inc), von links

„Die Zukunft des Arbeitsmarktes und insbeson-

dere der demographische Wandel sind entschei-

dende Schwerpunkte der Personalarbeit [...]

Entsprechende Maßnahmen müssen heute

angegangen werden, um in zehn Jahren Wirkung

zu entfalten.“

Roland Hehn, Geschäftsführer Personal,

Otto Bock Health Care GmbH


„Die HR-Funktion ist für die Führungskultur in Unternehmen von enormer Bedeutung. Sie gibt zusammenmit der obersten Führungsebene die Richtung vor und unterstützt das Management bei der Umsetzung.

Die Werte und Prinzipien müssen jedoch von den Führungskräften gelebt und verwirklicht werden. Nur sokönnen sich Unternehmen vor dem Hintergrund des sich zuspitzenden Wettbewerbs um die besten Köpfe

als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Eine starke und positive Führungskultur muss heute weit mehrals ein Zufallsprodukt sein – dafür ist sie für den Unternehmenserfolg zu entscheidend.“

Norbert Englert, Sprecher der Geschäftsführung, Mercer Deutschland GmbH

„Employer Branding stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die eigene Positionierung zu fin-den ist dabei nur der Anfang. Die Kommunikation dieser Botschaften funktioniert in klassischen Medienbesonders gut. Hier können Personalabteilungen viel von den Marketingprofis in den Unternehmen ler-nen, denn nur die regelmäßige Frequenz von Werbebotschaften, die systematisch über die verschiede-nen Medienkanäle bespielt werden, wird den gewünschten Erfolg bringen.“

Melanie von Hehl, Leiterin Stellenmarkt, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH

Standpunkte: Arbeitsmärkte und

HR-Management im Umbruch

„Zu einer prosperierenden Gesellschaft gehört der zivilisierte Ablauf von Arbeitskämpfen. Dieser ist in Deutschland gefährdet durch neuere Gerichtsentscheidungen (Stichworte Tarifsozialplan,Sympathiestreik, Flashmob und Auflösung der Tarifeinheit). Die Gerichte sollten die Auswirkungen dieser Entscheidungen auf den Arbeitskampf berücksichtigen und die Rechtsprechung nachjustieren.Geschieht dies nicht, wird der Ruf nach dem Gesetzgeber lauter werden. Da der Gesetzgeber dabeiaber kollidierende Grundrechte beachten muss, wird es nur sehr schwer möglich sein, hier den zulässigen gesetzlichen Mittelweg zu finden.“

Dr. Alexius Leuchten, Partner, Beiten Burkhardt Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

„Der Weg in eine vernetzte und partizipative Organisation, die anderen Prämissen folgt als unsere be-währten Strukturen, ist noch lang und steinig. Organisationen haben ein hohes Beharrungsvermögen.Trotzdem werden sich Organisationen in diese Richtung bewegen, da sie nur so dem Markttempo undden Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht werden. Entscheidend wird dabei die Unternehmenskultursein und hier die Frage, ob sie offene Wege ermöglicht. In diesem Prozess spielt der HR-Bereich ein gewichtiges Wörtchen mit, wenn er sich noch tiefer in den Organisationsbereichen vernetzt.“

Frank Schabel, Head of Marketing, Hays AG

„Die konjunkturelle Entwicklung stellt besondere Herausforderungen an ein modernes HR-Management.Die betriebliche Altersversorgung (bAV) hat sich als personalpolitisches Instrument etabliert. Bei

richtiger Gestaltung optimiert die bAV den Nutzen für Arbeitgeber- und Arbeitnehmer und führt zu einerWin-Win-Situation. Als fester Bestandteil von Gehaltspaketen fördert die bAV die Gewinnung und

Bindung von Fach- und Führungskräften. Versorgungswerke und Zeitkontenmodelle lassen sich flexibelgestalten. Damit entfalten sie in konjunkturell bedingten Auf- oder Abschwungphasen ihren

wirtschaftlichen Nutzen.”

Dr. Roland Schäfer, Direktor Betriebliche Altersversorgung, ERGO Versicherungsgruppe AG


Mit der Nachwuchsförderung legen Unter-

nehmen wichtige Grundsteine für ihre

Zukunft. Was die effektive Förderung ihrer Ta-

lente angeht, könnten aber noch viele Vorge-

setzte von der Nachwuchsförderung und dem

internationalen Recruiting im deutschen Fuß-

ball lernen. Voraussetzungen für die optimale

Nachwuchsförderung sind eine strukturierte

Planung, ein zukunftsorientierter Weitblick und

eine qualifizierte Vorgehensweise. Darüber

diskutierten Horst Heldt, Vorstand Spielbetrieb

und Marketing des FC Schalke 04, und Wolf-

gang Niersbach, DFB-Generalsekretär, mit dem

Moderator Roland Zorn, Fußball-Koordinator

und stellvertretender Ressortleiter Sport der

Frankfurter Allgemeinen Zeitung.

Nur auf der soliden Basis einer gezielten För-

derung können aus jungen Talenten im Fußball

Spitzensportler werden. Mittlerweile sind Be-

griffe wie Talentförderprogramme, Nachwuchs-

leistungszentren, Eliteschulen und Stützpunkte

im Fußball nicht mehr wegzudenken. Dies war

aber nicht immer der Fall. Wer sich als Fußbal-

ler in Deutschland vom Talent zum Star ent-

wickeln wollte, war lange Zeit auf sich allein ge-

stellt. Sogar nach dem Sieg der deutschen

Fußballweltmeisterschaft 1990 wurden dem

eigenen Nachwuchs nicht die besten Ent-

wicklungsmöglichkeiten geboten – auch Horst

Heldt, mittlerweile Vorstand bei FC Schalke 04,

war hiervon betroffen.

Mittlerweile gilt Deutschland in der Nach-

wuchsförderung als führend, die Erfolge der

Nachwuchs-Nationalmannschaften und die

berauschenden Auftritte eines jungen deut-

schen A-Teams bei der WM in Südafrika be-

stätigen die gute Arbeit im Verband. Das im

Jahr 2002 implementierte Talentförderpro-

gramm greift, die Zusammenarbeit mit der Li-

ga ist vorbildlich. „Der Fußball hat ein gutes

System gefunden. Ein talentierter Spieler

fällt nicht mehr durchs Sieb“, sagt Heldt und

lobt die Zusammenarbeit zwischen Vereinen

und Verband. „Darum beneiden uns andere

Nationen“, bestätigt Niersbach und nennt als

Beispiel England. Dort bestehe zwischen Ver-

band und Liga kaum Kommunikation, die

Premier League führe ein Eigenleben. Ganz

anders der Zustand in Deutschland. Hier er-

gänzen sich mittlerweile die Nachwuchslei-

stungszentren der Bundesligisten optimal

mit den Talentförderprogrammen des DFB.

„Die Vereine mussten zu ihrem Glück ge-

zwungen werden“, betont Niersbach, „wir ha-

ben zur Lizenzauflage gemacht, dass sie über

ein eigenes Nachwuchsleistungszentrum ver-

fügen”.

Von diesen Auflagen profitieren heute alle.

Knapp 20 Prozent aller eingesetzten Spieler in

der Bundesliga sind nicht älter als 20 Jahre. Ei-

ne Entwicklung, die auch dazu führt, dass mitt-

lerweile immer mehr deutsche Spieler in den

beiden Bundesligen spielen. 62 Prozent der

Bundesligaprofis haben einen deutschen

Pass, 71 Prozent sind es bei den Zweitligisten.

Mit der Folge, dass sich bei Bundestrainer

Joachim Löw immer neue Spieler in den Fokus

spielen, die über eine exzellente fußballerische

Ausbildung verfügen.

Damit der deutsche Fußball international wei-

ter in der ersten Liga spielt, gilt es, diesen Weg

fortzusetzen. 100.000 Mitglieder treten dem

DFB jährlich bei, die Fußballbegeisterung in

Deutschland führt zu einem gigantischen Re-

servoir an potentiellen Talenten. „Das ist ein

Fundus, der nicht besser sein könnte“, so Niers-

bach, „die ganze Welt beneidet uns darum”.

Wichtigste Aufgabe des Verbandes sei es, die-

sem gewaltigen Reservoir die beste Vorausset-

zung, die beste Infrastruktur zur Entwicklung

des fußballerischen Talents zu geben. �

Talentförderung und internationales

Recruiting im Business „Fußball“

von Steffen Lüdeke

Wolfgang Niersbach (DFB), Roland Zorn (F.A.Z.) und Horst Heldt (FC Schalke 04), von links

„Um Talente aufzubauen und weiterhin im

Fußball so erfolgreich zu sein, dürfen wir in den

Vereinen nicht nachlassen, bereits den sehr

jungen Nachwuchs langfristig, systematisch und

breit zu fördern.“

Horst Heldt, FC Schalke 04


Wie können Stars, Prominente und Top-

talente im Film- und Fernsehgeschäft für

Projekte begeistert werden? Wann ist eine Pro-

duktion als Zusammenspiel vieler unterschied-

licher Akteure und Charaktere erfolgreich? Im

Bühnengespräch sprach der Leiter des F.A.Z.-

Medienressorts Michael Hanfeld mit dem

Journalisten, Fernsehproduzenten und Regis-

seur Gero von Boehm.

Schon mit den ersten Worten gelingt es Gero

von Boehm, die Gäste des Deutschen Human

Resources Summit in den Bann zu ziehen. Auf

der Bühne des MMK Museum für Moderne

Kunst schildert er amüsant und zugleich ein-

dringlich, was sein Erfolgsrezept für den Um-

gang mit Stars und Talenten ist. Im TV-Talk mit

Stars wie Stephen Hawking, Umberto Eco,

Henri Matisse oder Federico Fellini gelingt es

von Boehm regelmäßig, das Vertrauen seiner

sonst oft öffentlichkeitsscheuen Gäste zu ge-

winnen. Wichtig sei es vor allem, selbst au-

thentisch zu bleiben und ein offenes Gespräch

mit echtem Interesse am Gegenüber zu führen.

Nur so könne man dem Publikum die bislang

unbekannten Seiten eines prominenten Ga-

stes zeigen. Hier demonstriert von Boehm im-

mer wieder sein Gespür für den richtigen Mo-

ment. Als Interviewer braucht man zudem eine

gute Portion an „Jagdfieber und Neugier“, be-

tont von Boehm, gepaart mit höflichem, aber

nicht unterwürfigem Verhalten im Umgang mit

den Mächtigen der Welt. Glaubwürdig und ehr-

lich zu sein, das sind die wichtigen Eigen-

schaften, die es überhaupt erlauben, Stars und

Talente zu neuen, spannenden Einblicken in ihr

Leben und ihre Wünsche zu bewegen. So lässt

sich von Boehm intensiv auf jeden einzelnen

Gast und seine individuelle Persönlichkeit ein,

sucht nach besonderen Orten für ein Gespräch

und interviewt beispielsweise Hape Kerkeling

im Kloster, besucht den Künstler Georg Base-

litz im Atelier oder geht mit Klaus Maria Bran-

dauer auf eine Spree-Fahrt.

Wie aber kommt von Boehm in den Erstkon-

takt mit prominenten Gästen? Im Bühnenge-

Vorabendprogramm im MMK Museum für Moderne Kunst

Ein- und Ausblicke zum Umgang mit

Stars und Talenten

Während des Bühnengesprächs im Vortragssaal des MMK Museum für Moderne Kunst: Gäste des 1. Deutschen Human Resources Summit

Gero von Boehm

steht seit Jahrzehnten als Regisseur,Journalist und Fernsehproduzent vorund auch hinter der Kamera: Er inter-viewte in mehr als hundert Sendungendie interessantesten Persönlichkeitenunserer Zeit an Plätzen, die eine be-sondere Bedeutung für sie haben. Zuseinen Gästen gehören Prominente wieJoschka Fischer, Klaus Maria Brandau-er, Hape Kerkeling oder Harry Belafon-te. Von Boehm arbeitet bei Produktio-nen mit Journalistenkollegen wie PeterScholl-Latour und als Regisseur mitStars wie Mario Adorf, Cosma ShivaHagen oder Uwe Ochsenknecht.


spräch mit Hanfeld schildert von Boehm eini-

ge Anekdoten. So investierte er mehr als zwei

Jahre Zeit, Ausdauer und Nerven, um den Sul-

tan von Brunei für ein Gespräch zu gewinnen.

Die Zusage erhielt er nur dank der Unterstüt-

zung und durch ein breites Netzwerk von Per-

sonen und sehr gute Kontakte. Vertrauen mus-

ste hier allmählich aufgebaut und ein steter,

enger Kontakt zu den Beratern und Personen

im Umfeld gehalten werden. Dass Einfühlungs-

vermögen, Hartnäckigkeit und Gespür für die

Situation eine der wesentlichen Stärken von

Boehms sind, zeigt er auch im Gespräch mit

dem Moderator: Ihm gelingt es immer wieder,

einen Rollentausch auf der Bühne vorzuneh-

men und in die Rolle des Interviewers zu

schlüpfen, der dem Moderator Hanfeld auch

selbst kritische Fragen stellt.

Für den Umgang mit prominenten Schauspie-

lern gilt es hingegen, Geduld und Feingefühl für

die einzelne Persönlichkeit mitzubringen und

eine Vision für das Endprodukt – den mitrei-

ßenden Film – vermitteln zu können. Sich in die

Lage des anderen versetzen zu können,

einen Rollentausch vorzunehmen – all diese

Formen von Empathie sind für den Regisseur

wie TV-Journalisten essentiell.

Viele Impulse aus dem Film- und Fernseh-

geschäft lassen sich auf den Umgang mit Top-

talenten im Unternehmen übertragen, vor al-

lem der individuelle Umgang und die intensive

Beschäftigung mit den Motiven, Glaubenssät-

zen und Lebenszielen des Einzelnen, so lautet

die einhellige Meinung der Unternehmensleiter

und Personalverantwortlichen, die noch lange

beim anschließenden Empfang mit von Boehm

diskutieren.

Der kurzweilige Abend fand seinen Ausklang

im Museumsfoyer mit vielen angeregten Ge-

sprächen rund um Talentmanagement im

Film und im Unternehmen. Viel Diskussions-

stoff boten auch die zahlreichen Eindrücke

bei der exklusiven Führung durch die Samm-

lung und Ausstellung des Frankfurter MMK

Museum für Moderne Kunst. � (kl)

Menschenbilder in Mode und Fotografie:

Ein Einblick in das MMK Museum für Moderne Kunst,

Frankfurt am Main

Das jüngste Frankfurter Museum, von den Bürgern wegen seiner Dreiecksform „Tortenstück“genannt, wurde 1981 gegründet und von dem Wiener Architekten Hans Hollein geplant. Dieoffizielle Eröffnung erfolgte dann 10 Jahre später. Heute gehört das MMK Museum für Mo-derne Kunst in Frankfurt am Main zu den weltweit bedeutendsten Museen für Gegenwarts-kunst.

Für die Gäste des 1. Deutschen Human Resources Summit war es ein besonderer Luxus,das Museum einen Abend für sich zu haben. Intensiv diskutierten sie bei den exklusivenFührungen über einzelne Kunstobjekte und die aktuelle Ausstellung „Not in Fashion. Modeund Fotografie der 90er“. Über Menschenbilder in Mode und Fotografie und das Weltbildder Neunziger sprach die Museumsdirektorin Dr. Susanne Gaensheimer in ihrer Einführungin die Sammlung. Sie stellte zugleich die postmoderne Architektur, die heute Modellcharak-ter hat, vor. „Mit einer solchen Konzentration an hervorragenden Werken der Gegenwarts-kunst kann kein anderes Museum in Deutschland aufwarten, und auch international giltdas MMK als eines der führenden Museen für moderne und zeitgenössische Kunst“, beton-te die Museumsdirektorin, die die intensive, kritische und publikumswirksame Auseinander-setzung mit der Sammlung des Hauses schätzt und fördert.

Teilnehmer bei der Führung durch die Sammlung des MMK Museum für Moderne Kunst

Die Veranstalter

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbHCornelia Klaas

Mainzer Landstraße 199, 60326 Frankfurt am Main Telefon: +49-69-7591-12 94, Telefax: +49-69-7591-1179


Dr. Alexius LeuchtenGanghoferstraße 33

80339 MünchenTelefon: +49-89-35065-1121Telefax: +49-89-35065-2110


Dr. Roland Schäfer Victoriaplatz 1

40198 DüsseldorfTelefon: +49-211-477-5669Telefax: +49-211-477-3737


Frank Schabel, M.A.Willy-Brandt-Platz 1–3

68161 Mannheim Telefon: +49-621-1788-1140Telefax: +49-621-1788-1299E-Mail: [email protected]

Bettina PausLyoner Straße 36

60528 Frankfurt am MainTelefon: +49-69-689-778-660 Telefax: +49-69-689-778-669


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Förderer

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1. Deutscher Human Resources Summit · tierten Mitarbeiterführung entwickelt. So ist das HR-Management entscheidender Be-standteil des Unternehmenserfolgs und hat hohen Einfluss