E-Business und E-Service Vorlesung 5: Einführung in Organisationstheorie III

E-Business und E-Service

Vorlesung 5:

Einführung in

Organisationstheorie III

Dr. Ingrid Wetzel 219.11.2001

Vorlesung - Basis:Organisationstheorie (2)

Motivation Unterschiedliche Definitionen von Organisation Strukturierung von Organisationen

– Basisstruktur– System „of Flows“– Design Parameter

Kontingenz Faktoren Organisationstypen

– Simple, Machine Bureaucracy, Professional Bureaucracy, Divisionalized Form, Adhocracy


Wiederholung:Koordinationsmechanismen

Aus: H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. GhoshalThe Strategy Process,Prentice Hall, 1999, S. 335


Wie Organizationen funktionieren Overlay der unterschiedlichen „Flüsse“

Aus: H. Mintzberg,The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979, S. 64


Design Parameter

„Design assumes discretion, an ability to alter a system. In the case of organizational structure, design means turning those knobs that influence the division of labor and the coordinating mechanisms, thereby affecting how the organization functions - how materials, authority, information and decision processes flow through it.“ Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979, S. 65


Design - „ein hartes Brot“

„Structural design is a difficult business, structure representing the – established forces of habit and tradition,– and of power as well.

To tamper with these forces is often to invite strong resistance...“



Design Parameter

Design von Positionen– Spezialisierung– Formalisierung– Ausbildung und Schulung

Design der Superstruktur– Abteilungszusammenstellung– Abteilungsgröße

Design lateraler Beziehungen– Planungs- und Kontrollsystem– Liaison Mechanismen

Design des Entscheidungssystem– Vertikale Dezentralisierung– Horizontale Dezentralisierung


Spezialisierung in Teilen einer Organisation

Unskilled Jobs(Operating core

and staff unit)

Unskilled Jobs(Operating core

and staff unit)

Certain Lowest-LevelManagerial Jobs

Certain Lowest-LevelManagerial Jobs

Professional Jobs(operating core and staff units)

Professional Jobs(operating core and staff units)

All OtherManagerial Jobs

All OtherManagerial Jobs

High Low

High

Low

Horizontal Specialization

VerticalSpecialization

Nach: H. Mintzberg,The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979, S. 80


Formalisierung

Durch Formalisierung der Verhaltens werden Arbeitsprozesse der Organisation standardisiert.– Formalisierung der Arbeit (job description)– Formalisierung des Workflows (z.B. Beschreibung

an den Arbeitsgegenständen)– Formalisierung durch Regeln

Effekt: Verhalten festgelegt.


Formalisierung

Wer – i.d.R. Analyst in der Technostruktur

Warum

– Reduktion von Variabilität– Verbesserung von Voraussagen und Kontrolle

Wann– Korrespondierender Koordinationsmechanismus ist

Standardisierung der Arbeit– bei präziser, vorher festgesetzter Koordination


Formalisierung und Bürokratien

Organisationen, die sich primär auf Formalisierung des Verhaltens zur Koordination abstützen, werden als Bürokratien bezeichnet.

„..we can define a structure as bureaucratic - centralized or not - to the extent that its behavior is predetermined or predictable, in effect, standardized.

Nach Burns and Stalker (1966) arbeiten Bürokratien gut in stabilen Umgebungen, Organisationen, die sich dagegen innovativ an sich verändernde Umfelder anpassen müssen, benötigen eine andere Struktur.

Nach: H. Mintzberg,The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979

T, Burns, G.M. Stalker, The Management of Innovation, 2nd ed., Tavistock, 1966.


Probleme

Physiologische und psychische Ermüdung bei monotoner Arbeit

„Argyris, Bennis, Likert , McGregor... point out man‘s inherent propensity to resist formalization and impersonalization...

These dysfunctional consequences take various forms: the ossification of behavior, with the automatic rejection of all innovative ideas, the mistreatment of clients, increases of absenteeism, turnover, strikes and even the actual subversion of the operations of the organization“.

Aus: H. Mintzberg,The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 88

C. Argyris, Organizational Man: Rational and Self-Actualizing, Public Administration Review, 1973, 334-357)W. G. Bennis, The Coming Death of Bureaucracy, Think Magazine, Nov-Dec 1966, 30-35R. Likert, New Patterns of Management, BcGraw-Hill, 1961


Probleme und Auswirkungen

Verlaß auf Regeln zerstört Abhängigkeitsverhältnis zwischen Vorgesetztem und Untergebenem

Impersonalisierung bei nicht durch Regeln abgedeckten Entscheidungen trennt Macht von Wissen

Kommunikation erstarrt zwischen Abteilungen Regeln können nicht alles festlegen, der Einfluß und die

Unabhängigkeit von Experten wächst Generell: Menschen mit höherem Sicherheitsbedürfnis und

niedrigerer Toleranz für Zweideutigkeiten bevorzugen hoch formalisierte und hoch spezialisierte Arbeit, und arbeiten häufig in Bürokratien.


Intentionen und Probleme



Ausbildung und Schulung

Spezifikation von Voraussetzungen an eine Position

„Training refers to the process by which job-related skills and knowledge are taught, while indoctrination is the process by which organizational norms are acquired“.



Ausbildung

„When a body of knowledge and a set of work skills are highly rationalized, the organization factors them into simple, easily learned jobs to achieve coordination“.

Beispiel: Fließband in der Autoproduktion Folge: Ausbildung kein signifikanter Design Parameter.

„Where a job entails a body of knowledge and a set of skills that are both complex and nonrationalized, the worker must spend a great deal of time learning them... This kind of work - complex and nonrationalized, yet in part recorded and specified - is referred to as professional“.

Beispiel: Ärzte, Ausbildung signifikanter Design Parameter in jeglicher professioneller Arbeit. Ausbildung findet meist außerhalb der Organisation an Universitäten statt.

Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, S. 95

Aus: H. Mintzberg,The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 96


Schulung

„Socialization‚ refers to the process by which a new member learns the value system, the norms, and the required behavior patterns of the society, organization, or group which he is entering‘.. Indoctrination is the label used for the design parameter by which the organization formally socializes ist members for its own benefit.“

„Often early indoctrination is supplemented by later programs designed to reinforce the employee‘s allegiance to the organization“

In-house indoctrination programs are particularly important where jobs are sensitive or remote.

Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979, S. 97



Abteilungszusammenstellung

Durch Zusammenstellung von Abteilungen (grouping) wird formale Autorität etabliert und die Hierarchie einer Organisation gebildet.

Wie (im Prinzip):– (top down) Zur Erfüllung des Organisationsauftrags

Beschreibung aller Aufgaben– Zuordnung zu Positionen (Spezialisierung, Formalisierung,

Ausbildung)– Aufbau der Superstruktur durch Bildung von Abteilungen

und dann der Hierarchie (sukzessives Clustern, bottom up)


Sukzessives Clustern



Gruppierung nicht im Vakuum

Organisationsdesign findet selten im Vakuum statt

Häufiger: Redesign, inkrementeller Übergang von existierenden zu neudesignten Strukturen.– „In practice, as goals and missions change,

structural redesign is initiated from the top down;– as the technical system of the operating core

changes, it proceeds from the bottom up“.Aus: H. Mintzberg,The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979, S. 105


Gruppierung und Koordination

Gruppierung etabliert Supervision über Positionen und Abteilungen

Gruppierung bringt die gemeinsame Nutzung von Ressourcen mit sich

Gruppierung ermöglicht vereinheitlichte Performanzmessung und dadurch Standardisierung von Output

Gruppierung motiviert gegenseitige Abstimmung (Nähe, informale Kommunikation, psychologisches Band)

Konsequenz: „Unit grouping is ... one of the most powerful of the design parameters“.



Probleme

Problem mit Koordination zwischen Abteilungen– Abteilungen unterscheiden sich in Ausrichtung, Stil, Grad

von Formalisierung, eigene Sprache Bsp: Produktionsabteilung: Effizienz, Kurzzeitperspektive,

Ergebnisorientiert, hoch bürokratisch Bsp: Forschungsabteilung: Kreativität, Langzeitperspektive,

Engagement, Flexibel

– Tendenz, auf eigene Probleme zu fokussieren „Unit grouping encourages intragroup coordination at

the expense of intergroup coordination“



Basis für Gruppierung

Wissen und Ausbildung Arbeitsprozesse und Funktion Zeit Output (Produkt) Kunde Ort


Gruppierung nach Ausbildung



Gruppierung nach Ort



Gruppierung nach Arbeitsprozeß und Funktion



Gruppierung nach Produkt



Gruppierung oft inkonsistent oder vermischt

Chirurgie und Gynäkologie Surgery: the act, practice, or work of treating diseases,

injuries or deformities by manual operation or instrumental appliances

Obstetrics: the branch of medical science concerned with childbirth and caring for and treating women in or in connection with childbirth

Gynäkologie nach Kunde, Chirurgie nach Arbeitsprozeß häufig: Gruppierung nach Ausbildung, Arbeitsprozeß und

Kunde gleich

Aus: H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979, S. 113


Unterschiedliche Gruppierungskriterien auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie



Zwei Haupt- Gruppierungsgesichtspunkte

Nach Markt– Output, Kunde, Ort

Nach Funktion– Ausbildung, Arbeitsprozeß, Funktion

„In effect, we have the fundamental distinction between grouping activities by ends, by the characteristics of the ultimate markets served by the organization - the products and services it markets, the customers it supplies, the places where it supplies them - or by the means, the functions (including work processes, skills, and knowledge) it uses to produce its products and services“.



Kriterien für Gruppierung

Abhängigkeit im Arbeitsfluß– The basic units are formed to handle reciprocal

interdependence, if any. If there is none, then the basic units are shaped according to sequential interdependence, if any. If neither of the complicated types of interdependence exists, the basic units are shaped according to common processes (to facilitate the handling of pooled interdependencies)“.

Welche Prioritäten: z.B. Abhängigkeiten im Prozeß, Spezialisierung, Größe, Soziale Wechselwirkung

Zitiert bei: H. Mintzberg,The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979, S. 119

Aus: J.D. Thompson, Organizations in Action, McGraw-Hill, 1967,S. 59


Gruppierung nach Funktion

Motiviert durch Spezialisierung Probleme/Schwächen

– Perspektivenverengung– Performanzmessung schwierig, Bsp: Wenn Verkaufszahlen sinken, wer

ist „schuld“, Marketing, Herstellung, ...– Entscheidungen bei Koordinationsprobleme werden oft zu weit nach

oben, zu weit entfernt von eigentlichem Problem verlagert– Verbindung zu Bürokratie

„Functional structures - notably where the operating work is unskilled - tend to be more bureaucratic ones ...

To put this issue the other way around, bureaucratic structures (with unskilled operators) rely more extensively on the functional bases for grouping.“



Probleme

„In effect, the functional structure lacks a built-in mechanism for coordinating the work flow. Unlike the market structures that contain the workflow interdependencies within single units, functional structures impede both mutual adjustment among different specialists and direct supervision at the unit level by the management. The structure is incomplete: additional means of coordination must be found, beyond the nearest unit“.



Gruppierung nach Markt

Zusammenfassen aller Funktionen für eine Menge von Produkten, Serviceleistungen, Kunden, Orten

Vorteil/Stärke– Performanzmessung einfach– Gegenseitige Abstimmung und direkte Supervision– Weniger Formalisierung, Bürokratie– Flexibilität

„ In general, the market structure is a less machinelike structure, less able to do a specialized or repetitive task well. But it can do more tasks and change tasks more easily, its essential flexibility deriving from the fact that its units are relatively independent of each other. New units can easily be added and old ones deleted.“



Gruppierung nach Markt

Nachteile– Weniger Spezialisierung

Spezialisten haben weniger Kommunikation untereinander Abnahme an Qualität Frust Resourcenverschwendung (doppeltes Personal,

Ausrüstung)


Design der Superstruktur

Vorherrschende Frage: Wie groß sollten Abteilungen sein. Bedingt – Kontrollwege für Management– Höhe der Hierarchie

Kontrolle– 5-6 (traditionell)– 10 -14 (Untersuchungen in Praxis)– 50 (Massenproduktion)


Flache und hohe Hierarchie



Direkte Supervision nur ein Faktor

Weitere Aspekte in bezug auf hohe und flache Hierarchie– „In effect, the greater time required for decisions to pass

through several levels of a tall structure is offset by the time required to resolve differences and coordinate the efforts of many subordinates in a flat structure.“

– Kleine Abteilung: mehr Zeit des Management für andere Aufgaben als direkte Supervision

– Psychologischer Faktor Hohe Struktur erzeugt mehr Sicherheit Niedrigere Struktur birgt mehr Freiheit „Succeed and fail for their

own“:



Beziehung zu Koordinationsmechanismen und Größe

Hoher Standardisierungsgrad (auch durch Ausbildung) korrespondiert mit umfangreicherer Größe

Gegenseitige Abstimmung führt zu kleineren Gruppen, mehr Supervision (im Sinn Motivation für Zusammenarbeit)

Interessant:– „We cannot conclude that being a member of a large unit automatically

frees the individual from close control. In fact, the most tightly controlled members of organizations are typically those in the largest units: the operators doing unskilled work in a highly bureaucratic operating cores.“

– Professionals: unabhängig, große Abteilung (Schule) abhängige, kleine Abteilung (Design)



Fazit

„We cannot rely on the pleasant conceptualizations of the armchair; we have to got out and research phenomena directly. Careful observations produces its own share of surprises.“ Aus: H. Mintzberg,

The Structuring of Organizations,Prentice-Hall, 1979, S. 124


Planungs- und Kontrollsystem

Für Standardisierung von Output Action Planning System

– spezifiziert Einzelergebnisse für die Umsetzung bei deren Ausführung

Performance Control System– spezifiziert erwünschtes Ergebnis von einer ganzen Anzahl

von Aktionen


Liaison-Mechanismen

Zur gegenseitigen Abstimmung innerhalb und zwischen Abteilungen, unabhängig von Gruppierungsart existieren immer zusätzliche Abhängigkeiten

Liaison Positionen– Koordination zwischen zwei Einheiten– neben managerialen Kanälen– durch Einfluß, Vermittlung, Verhandlung

Task Forces, Dauerhafte Komitees– Institutionalisierte Formen von Meetings mit Vertretern verschiedener

Organisationseinheiten– temporär, für spezielle Aufgaben– dauerhaft, für langfristige Aufgaben


Liaison-Mechanismen

Integrierende Manager– Vermittlungsperson mit formaler Autorität für stärkere Koordination– nicht Leitung über Einheiten, aber Entscheidungsbefugnis für

bestimmte wichtige Aufgaben (z.B. Budget)

Matrixstruktur– Matrixstrukturen als duale Autoritätsstrukturen– Zwei oder mehrere Manager oder Einheiten sind gemeinsam und

gleichberechtigt verantwortlich für die gleichen Entscheidungen permanent wechselnd


Liaison Mechanismen



Liaison Mechanismen: variabel



Liaison Mechanismen: stabil



Dezentralisierung

bezieht sich auf Entscheidungsbefugnis zentralisiert

– Macht konzentriert an einer Stelle

dezentralisiert– Macht auf viele verteilt– vertikale Dezentralisierung: nach unten zum Mittelmanagement– horizontale Dezentralisierung: weg von Managern– selektiv: Machtverteilung über untersch. Entscheidungen zu

verschiedenen Plätzen– parallel: verschiedene Entscheidungen zu selbem Platz


Dezentralisierung

limitiert vertikal (parallel)– Kontrolle an marktbasierte Einheiten

limitiert horizontal (selektiv)– Macht an Technostruktur zur Standardisierung

vertikal und horizontal– im operativen Kern

...


Kontingenzfaktoren (Situationsbedingte Faktoren)

Alter und Größe Technisches System Umwelt Machtfaktoren

....bestimmen, welche Designparameter zum Zuge kommen.


Alter und Größe

Je größer...

– desto höhere Durchschnittsgröße (höhere Formal. und homogenere Arbeit ermögl. Supervision größerer Grup.)

– desto ausgefeiltere Struktur (mehr Spez. mehr Koord.)

– desto formalisierter (Wiederholung: Häufigkeit)

– desto formalisierter (Wiederholung: „Kennen wir schon“)

Struktur reflektiert Alter der Industriegründung (Strukturen überdauern)

Je älter ... Je älter...


Technisches System

Je komplexer...

– Transformation von bürokratischer Administration zu organischer Struktur Vorher: Koord. Durch Standardisierung, Folge Kontrolle und Bürokratisierung Nachher: Kontrolle (und Manager) ersetzt durch Supportspezialisten und gegenseitige Abstimmung

– desto einflußreicher und professioneller der Support Ber.

– desto mehr Formalisierung und bürokratische Struktur

Bei Automatisierung

Je älter ... Je regulativer...


Kontingenzfaktoren: Umwelt

Aus: R.L.Daft, Organization Theory and Design,South-Western College Pulishing, 1997, S. 83


Grad an Unsicherheit



Umwelt

Je komplexer...– desto dezentralistischer die Struktur

Entscheidungen erfordern viele „Köpfe“

– desto organischer die Struktur Voraussehbarkeit ermöglicht Standardisierung Flexibilität dir. Supervision und gegenseitige Abstimmung

Je älter ... Je dynamischer...


Umwelt

Extreme „Feindlichkeit“...– Führt zu temporärer Zentralisierung

Rückfall in die direkte Supervision

– desto eher Aufteilung in marktorientierte Einheiten Unterschiedliche Märkte nach Geographie, Kunden, Produkte, Services... Kontrolle durch Aufteilung, begrenzte vertikale Dezentralisierung

Je älter ... Je abwechslungsreicher der Markt...


Unsicherheit



Machtkonstellation

Externe Konflikte bewirken interne Konflikte – (und umgekehrt)

Konflikte übertragen sich wegen Suche nach Verbündeten

– desto zentralistischer und formalisierter Kontrolle der Leitung von außen Kontrolle durch aufgeprägte Standardisierung

Je älter ... Je höher externer Einfluß/Kontorlle

Mode beeinflußt Struktur


Organisationstypen:Pull-Mechanismen



Typ: Entrepreneur



Entrepreneur

Struktur– Organisation eine große Einheit– Ein oder wenige Manager, einer dominiert über Gruppe von Operateuren

Kooperationsmechanismen – Direkte Supervision, einige Manager im mittl. Management– Keine Standardisierung, daher wenig TechnoStrukturpersonal– Wenig Supporteinheiten

Intention/Charakter– Dynamisch, um mit Bürokratien zu konkurrieren– Meist klein, aber unter starker Leitung– Zeit und Größe führen zu Bürokratisierung

Pull to Lead


Typ: Machine Burocracy



Machine Burocracy

Struktur– Große Technostruktur für Standardisierung

mit hohem Einfluß, horizontale Dezentralisierung

– Große Anzahl von Mittelmanagement vertikale Dezentralisierung

Kooperationsmechanismen – Arbeit hoch spezialisiert und standardisiert (output und Arbeit)

Intention/Charakter– Folge von industrieller Revolution– Paßt zu Massenproduktion

Pull to Rationalize


Typ: Professional Burocracy



Professional Burocracy

Struktur– Hoch spezialisiertes Fachpersonal mit hoher Kontrolle über eigene Arbeit,

horizontale Dezentralisierung– Wenig Technostruktur– Große Abteilungsgröße, wenige Mittelmanagement

Kooperationsmechanismen – Standardisierung durch Ausbildung, außerhalb der Organisation

Intention/Charakter– Umwelt stabil (Arbeit nach Standardisierung über Ausbildung und Autonomie)– Umwelt komplex (Dezentralisierung)– Bsp: Universitäten, Krankenhäuser

Pull to Professionalize


Typ: Adhocracy



Adhocracy

Struktur– Dezentralisiert, vertikal und horizontal– Macht ungleich verteilt je nach Notwendigkeit, Liaison Mech.

operative, administrative Adhocracy

– Unterschiede verschwimmen zwischen Mittelmanagement und Experten

– Planen, Designen, Ausführen nicht zu trennen– Experten in funktionalen Einheiten für Abrechnung, aber flexibel in

Teams zusammengestellt

Kooperationsmechanismen – Gegenseitige Abstimmung

Pull to Collaborate


Adhocracy

Intention/Charakter– Umwelt komplex und dynamisch– Bürokratien zu inflexible– innovative heutige Organisationen mit Projektstrukturen – Bsp: Softwarehäuser


Typ: Diversified Organization



Diversivied Organization

Struktur– Ähnlich zu Professional Burocracy keine starke Integration

einzelne lose gekoppelte Bereiche, nicht Individuen Jede Einheit hat eigene Struktur Kleinje Technostruktur, Support für alle Bereiche (Bsp. Jurist.) Limitierte Vertikale Dezentralisierung

Kooperationsmechanismen – Performanzkontrolle durch Supervision von Bereichen– Standardisierung durch Output

Intention/Charakter– Große, reife Organisationen– Produktlinienvielfalt, Ersetzung funkt. durch marktor. Einheiten

Pull to Balkanize


Typ: Missionary Organization



Missionary Organization

Struktur– Lose Arbeitsteilung, – „amorphe Masse“, wenig Spezialisierung, Reduktion von Verschiedenheit– Starke Form der Dezentralisierung– kleine Technostruktur, sonst einflußreich

Kooperationsmechanismen – Standardisierung durch Normen, Werte

Intention/Charakter– dominiert durch Ideologie– nicht alt, nicht jung, eher klein– lebt durch persönliche Kontakte

Pulling together


Typ: Political Organization



Political Organization

Struktur– charakterisiert durch das, was fehlt– kein dominanter Teil– keine Stabilität in Zentralisierung, Dezentralisierung

Kooperationsmechanismen – kein dominanter Kooperationmechanismus

Intention/Charakter– temporär oder langfristig – mit internen Konflikten

Pulling apart


Integriertes Bild der Einflüsse und Wirkungen

Effizienz

Führung/Richtung

Konzentration Innovation

Können/Leistung


Documents

E-Business und E-Service Vorlesung 5: Einführung in Organisationstheorie III