E-Government-Strategien für Kommunen

Dirk Furchert und Michael Wandersleb

Inhalt1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Zusammenhang von Strategie und Digitalisierung in Kommunen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Strategisches Handeln im Allgemeinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Ergebnisse einer empirischen Analyse in Kommunen Sachsen-Anhalts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Vorgehensmodell für eine digitale Agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

ZusammenfassungDigitalisierung bezeichnet eine umfassende Transformation sozialer, politischer,technologischer und ökonomischer Art, auch in den Kommunen und den kom-munalen Verwaltungen. Strategisches Handeln erscheint zur Bewältigung dieserkomplexen und dynamischen Veränderungen sinnvoll. Hierzu sollte eine Strate-gie ganzheitlich, systemisch, handlungsorientiert entwickelt und organisational-technisch sowie organisational-kulturell verwurzelt sein. Im Umgang mit demskizzierten Veränderungmanagement gibt es eine Vielzahl von Stolpersteinen.Auf der kommunalen Ebene ist nach einer Studie der Autoren dieses Beitragstrotz eines hohen Bedarfs an strategischem Vorgehen bei der Digitalisierunggroße Unsicherheit mit diesen Themen verbunden. Im Beitrag werden die Hürdenanalysiert und Empfehlungen und Hinweise für ein effektives Vorgehen gegeben.

D. Furchert (*)SIKOSA Beratungsgesellschaft mbH, Magdeburg, DeutschlandE-Mail: dirk.furchert@sikosa.de

M. WanderslebKommunale IT-UNION eG, Magdeburg, DeutschlandE-Mail: wandersleb@kitu-genossenschaft.de

# Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019J. Stember et al. (Hrsg.), Handbuch E-Government,https://doi.org/10.1007/978-3-658-21596-5_32-1

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SchlüsselwörterStrategie · Digitale Agenda · Kommunen · Agile Verwaltung · Digitalisierung ·Masterplan

1 Einleitung

Auslöser, Katalysator oder Zielzustand – die Digitalisierung in den Kommunenspiegelt die Rückkopplungen technologischer Entwicklungen in Gesellschaft undPolitik in besonderem Maße wider. Wie unter einem Brennglas zeigen sich auf derkommunalen Ebene die Schwierigkeiten in der Implementierung einer Lebensform,die einerseits herbeigesehnt und mit einer Vielzahl von Chancen verbunden wird,andererseits noch nicht angekommen, vom „realen Leben“ abgespalten oder ver-drängt scheint.

2 Zusammenhang von Strategie und Digitalisierungin Kommunen

„Wer sich näher mit dem Themenfeld ‚Digitalisierung‘ befasst, wird schnell fest-stellen, dass der Begriff an sich mittlerweile zum Modewort bzw. fast schon zumUnwort verkommen ist“. Dies ist Wasser auf die Mühlen der Fortschrittsskeptiker,die hierin entweder ‚Wein in alten Schläuchen sehen‘ oder Digitalisierung – sehrvereinfacht formuliert – auf die reine Nutzung von Smartphones oder Tabletsreduzieren. (Dufft und Kreutter 2018, S. 105). Im Ergebnis unserer Analyse findenwir, wie im Weiteren zu zeigen ist, solcherart Denkansätze, die möglicherweise vonUnsicherheit zeugen, unter den kommunalen Akteuren nicht selten.

Dabei bedeutet Digitalisierung eine umfassende Transformation der Gesell-schaft. Denn auf der anderen Seite findet Digitalisierung auf verschiedenstenFeldern kommunaler Sphären statt: Finanzwesen, Verkehr, Wirtschaft und Arbeit,gesellschaftlicher Diskurs, Gesundheit, Bildung, Verwaltung, Wohnen und Ein-kaufen, Freizeit und Lernen. . . Sie ergreift alle Lebensbereiche. „Ohne IT funkti-onieren weder die Stadtreinigung, die Energieversorgung, die Schulen, der Verkehroder die Lebensmittelversorgung noch die allgemeine Verwaltung oder die Sicher-heitsbehörden. Und die ‚digitale Qualität‘ wird zunehmend kritischer Erfolgsfaktorim Wettbewerb um Unternehmen und Bürger, national, regional, lokal“ (Wulff2015).

„82 Prozent der Bundesbürger/innen sind der Ansicht, die Digitalisierung verändere Wirt-schaft und Gesellschaft mindestens so stark wie die industrielle Revolution im 19. Jahrhun-dert“, so eine Studie des Verbandes Bitkom zur Wahrnehmung der Digitalisierung in derBevölkerung bereits 2014, für die 1000 Personen ab 14 Jahren befragt wurden. „Danachwaren fast zwei Drittel (65 Prozent) überzeugt, die Digitalisierung berge alles in allem mehrChancen als Risiken. 79 Prozent stimmen sogar der Aussage zu, das Internet sei ‚einfachtoll‘“ (o. V. 2014).

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Unzweifelhaft hat der rasche Siegeszug des Smartphones auf der ganzen Weltmassiv zu dieser Entwicklung beigetragen. „Apple-Produkte sahen immer begeh-renswert aus, aber das iPhone war nicht nur gutes Produktdesign, sondern etwaswirklich Neues. . . . Die Smartphones verbreiteten sich derart rasant, dass man erstviel später wahrnahm, in welcher Technikeuphorie man sich befand. Zehn Jahrespäter ist es für viele Menschen selbstverständlich geworden, einen Großteil desTages damit zu verbringen, in einen kleinen Bildschirm zu blicken, in dem sich dieganze Welt zusammenballt. Man wacht auf und greift zum Smartphone, liest Mailsoder was der explosionsartig erweiterte Bekanntenkreis auf Facebook, Instagramoder Twitter so gepostet hat. Man prüft das Wetter, hört Musik, sieht im Kalendernach, was der Tag bringt. In der Bahn liest man Nachrichten, im Fahrstuhl flüchtetman sich vor sozialem Unwohlsein, indem man auf die Anzeige starrt, oder irgend-was in das Gerät tippt“ (Pfeifer 2017).

Dabei steht die Digitalisierung nach Auffassung zahlreicher Autoren eher amBeginn als am Ende ihres Lebenszyklus. „Die digitale Revolution ändert unserLeben rasant und tief greifend, und dabei stehen wir wohl erst am Anfang. Politikhinkt hinterher. Die Frage ist ja nicht mehr, ob Digitalisierung stattfinden soll,sondern wie sie gesellschaftlich gelenkt, genutzt, befördert oder begrenzt, alsogestaltet werden kann“, so beispielsweise Bündnis 90/Die Grünen. (Bündnis90/Die Grünen 2018). Verfolgt man allerdings die öffentlichen Diskussionen, soist hinsichtlich der Aktivitäten bemerkenswert, dass seitens der Verwaltung unterdem Thema „Digitalisierung“ im Wesentlichen drei Bereiche verstanden werden:erstens die Nutzung digitaler Applikationen, vor allem genutzt im Bereich derPresse- und Öffentlichkeitsarbeit, insbesondere über „Social Media“, zweitens dieErledigung administrativer Aufgaben über Verwaltungs-IT und drittens infrastruk-turelle Aspekte, hier insbesondere das Vorhandensein von mobilen und immobilenInternet-Zugängen größerer Geschwindigkeit (Breitband). (vgl. dazu u. a. Dufft undKreutter 2018 und idw 2018).

Projizierte und bereits spürbare Veränderungen in der Art und Weise der Zusam-menarbeit und der kommunalen Daseinsvorsorge erfordern hingegen zwingend einstrategisches Herangehen an die Fragestellung, wie die Digitalisierung in den Kom-munen und deren kommunalen Verwaltungen gestaltet werden kann. „Es wirdimmer deutlicher, dass Kommunen und Regionen eine ‚digitale Agenda‘ brauchen.Ein E-Government-Masterplan reicht nicht mehr aus. Der Ansatz muss viel breitersein, und eine lokale oder regionale digitale Agenda erleichtert es, den digitalenWandel kompetent, konzertiert und mit allen wichtigen Akteuren gemeinsam zugestalten. . . . Wichtiger Grund für diese Erweiterung der Perspektive ist nicht sosehr, dass die IT viele neue Möglichkeiten zur Gestaltung von Lebensräumen bietet.Vielmehr zwingt unter anderem der demografische Wandel zum Umdenken . . . DieDigitalisierung schafft hier ungeahnte Möglichkeiten. Das zeigen Initiativen wieSmart Country oder Smart City, die auch sichtbar machen, dass es die richtigeLösung für alle nicht geben wird, sondern nur Lösungen, die den Problemen vorOrt, in der Region angemessen sind“ (Wulff 2015).

Die gegebenenfalls zu digitalisierende Kommunalverwaltung ist daher nichtisoliert zu sehen, sondern Teil eines digitalen Gesamt-Ökosystems (siehe Abb. 1),

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das zwar mit abnehmender Nähe der Wirkzusammenhänge zur Kommunalverwal-tung (im engeren Sinn) geringer werdende gegenseitige Einflussnahmen aufzeigt,dessen man sich aber dennoch gewahr sein sollte.

Die Wirkzusammenhänge und damit die Chancen und Risiken einer aktivenMitgestaltung der Digitalisierung sollten bei der Entwicklung einer kommunalenE-Government-Strategie darum unbedingt beachtet werden.

Dabei spielen der Wille der verantwortlichen Akteure, sich mit neuen Technolo-gien auseinanderzusetzen, Veränderungen anzustoßen und die Bereitschaft, Ent-scheidungen zu treffen, eine zentrale Rolle für den Erfolg. Es fällt allerdings auf,wie weiter unten noch ausführlicher zu zeigen ist, dass gerade die verantwortlichenAkteure in den Kommunen, die Gemeindevertretung, der oder die Hauptverwal-tungsbeamte und die Amts-/Fachbereichsleiter, nur recht schwer für tiefergreifendeFragestellungen der Digitalisierung ansprechbar sind. Möglicherweise haben geradeKommunen damit, die mit der Digitalisierung tief greifenden Felder der Verände-rung zu internalisieren, besondere Schwierigkeiten. Aus diesem Grund könntenfolgende Fragen weiterhelfen:

• Gibt es „einen gemeinsamen Rahmen, eine gemeinsame Sprache und die richti-gen Werkzeuge, um (diese – DF) tief greifenden Veränderungen zu managen? . . .

• Wie stark sind . . . (die Digitalisierungs- – DF) Pläne mit den übrigen Projekt-Plänen verknüpft? Sind diese Prozesse integriert oder laufen sie parallel?

Abb. 1 Das Ökosystem Kommune im digitalen Zeitalter. (Quelle: KGSt®) (Vortrag Groß, Marc,„Das Ökosystem der Digitalisierung“, KGSt®-Kongress IT: Strategie, Kommunikation und Netze(AKN), 14./15.03.2018 in Kassel)

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• Wer ist für effektives . . . (Digitalisierungs- – DF) Management . . . (in der Kom-mune) verantwortlich? Die Manager oder die sogenannten ‚Experten‘ (seien esMitarbeiter oder Externe)?“ (Ashkenas 2013).

Auf diese Fragestellungen möchten wir im Weiteren den Fokus lenken.

3 Strategisches Handeln im Allgemeinen

„Nobody really knows what strategy is“, resümierte „The Economist“ 1993. Dabeigilt sie als „Königsdisziplin im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre“. (Wicher2015, S. 221) Auch aktuell ranken sich um den Ausdruck der Strategie verschie-denste Formen des Verständnisses. Gemeinsam ist auch verschiedenen Sichtweisen,dass der Ursprung des Begriffs militärischen Ursprungs ist. Mit dem griechischenWort „strategos“, das Führung im militärischen Sinne bedeutet, geht es insbesondereum die Planung von Ressourcen zur Erreichung von Zielen. „Strategie ist dieÖkonomie von Kräften“, so Carl von Clausewitz, preußischer General und Kriegs-theoretiker. Lange vor ihm haben etliche Kriegsherren entsprechende Strategienentworfen, zum Beispiel Cäsar und Hannibal. (vgl. Bickhoff 2008)

Sechs zentrale Aspekte sind in der Literatur zum Thema „Strategie“ zu finden(vgl. u. a. dazu Wicher 2015 und Bickhoff 2008):

1. Eine Strategie weist eine ganzheitliche Sichtweise auf, die verschiedenste Berei-che der Organisation einbezieht.

2. Sie verfolgt das Erreichen von Zielen, die definiert werden. Letztlich geht esdabei um das langfristige Überleben der Organisation.

3. Die Strategie ist systematisch aufgestellt und entwickelt und wird damit für Drittenachvollziehbar.

4. Sie ist handlungsorientiert, richtet sich also in ihren Kernaussagen an das Denkenund das Handeln von Organisationsmitgliedern.

5. Sie ist intendiert und verfolgt den Ansatz, Komplexität zu reduzieren, da sichMärkte und Umwelt permanent ändern.

6. Eine Strategie muss eng verbunden sein mit der organisationalen Struktur, derOrganisationskultur, der zur Verfügung stehenden Technik und braucht zu ihrerUmsetzung ein umfangreiches Veränderungsmanagement.

„Strategisches Management ist der . . . determinierte Prozess zur Festlegung und Durchset-zung der . . . beschriebenen ganzheitlichen Konzeption. Die Ziele des strategischen Manage-ments sind die zukünftigen Zustände, die von spezifischen Personen (z. B. Management,Eigentümer) angestrebt werden. Die Unternehmenskultur mit ihren Werten und Strukturenbildet dabei die Basis und prägt den Managementprozess, indem dabei eine Vision undMission abgeleitet wird“ (Bickhoff 2008, S. 14).

Henry Mintzberg konzipiert sieben Sichtweisen zur Kreation strategischerAnsätze. Zu ihnen gehören der Blick zurück (auf Vergangenes), von oben (auf dasGesamtsystem), von unten (die Analyse der eigenen Daten), nach vorn (Szenarien in

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der Zukunft), zur Seite (systematisches Benchmark), das Darüber-hinaus-Schauen(Querdenken) und das Schauen zum Ende (also das Kreieren von Zielen und derenUmsetzung). Die Zeitschrift „Organisationsentwicklung“ hat den MintzbergschenAnsatz spielerisch als Brücke von der Vergangenheit über die Gegenwart hin in dieZukunft gestaltet (siehe Abb. 2) (vgl. Eppler 2007).

Diesen Ansatz halten wir für sinnvoll, weil er die Sichten nicht verengt (wie dasbeispielsweise beim Thema Digitalisierung auf den Bereich „Technik“ der Fall ist),sondern Orientierung ermöglicht. Gerade Orientierung ist auf einem unsicherenTerrain wie dem der Digitalisierung eine wichtige Voraussetzung, um erfolgreichagieren zu können.

In der Literatur der Verwaltungswissenschaften finden sich typischerweise relativausführliche Erklärungsansätze zur mangelnden Umsetzung von Strategien in ope-ratives Handeln (vgl. u. a. Heyne 2015 und Ege 2012). Dabei ist von drei typischenProblemen die Rede, die strategisches Umsetzen auch in kommunalen Verwaltungenerklären helfen sollen:

1. Zwischen der politischen Willensbildung und der administrativen operativenUmsetzung klafft eine Lücke („Der politische Masterplan kommt nicht an. Diedoppelte Seele der Kommune.“ – Heyne 2015, S. 26) Die politischen Aussagendes Gemeinderates sind so allumfassend-abstrakt formuliert, dass die fachlicheVerwaltung in ihrer Differenzierung mit ihnen nicht umgehen kann.

Abb. 2 Strategie aus unterschiedlichen Perspektiven. (Quelle: Eppler 2007)

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2. Die Bereitschaft, gewohnte Wege zu verlassen und Innovationen zu erarbeitenund zu implementieren, ist nur begrenzt vorhanden. Die Tendenz zur Fehlerver-meidung und damit zur Absicherung, um sich möglichst rechtlich, politisch undöffentlich nicht angreifbar zu machen, ist größer als die Tendenz zur offensivenFehlerkultur der Verwaltung. Hierzu zählen auch langwierige oder ausstehendeEntscheidungen der Gemeindevertretung. „Es mangelt an Entscheidungen . . . Istdie Risikobereitschaft schwach ausgeprägt, mutiert jede Entscheidung zu einerMutprobe. Im Zweifel wird dann besser gar nichts entschieden als etwas Fal-sches“ (Heyne 2015, S. 26).

3. Es mangelt an nachhaltiger Steuerung und Zielfokussierung, weil Schnelllebig-keit in der (öffentlich-medialen) Tagesdiskussion es erschweren, an Themen undAufgabenstellungen „dranzubleiben“. „Ergebnisse werden zu wenig gesteuert . . .In der Praxis kann man immer wieder beobachten, wie mangelnde Steuerungdazu führt, dass nichts passiert“ (Heyne 2015, S. 27).

Deutlich weniger wird im Kontext von Verwaltung die Schwierigkeit themati-siert, eine sinnvolle und ambitionierte Strategie überhaupt zu erstellen. Im Vergleichzur Wirtschaft scheint diese Diskussion tendenziell stärker ausgeprägt, was damitzusammenhängen könnte, dass ein tief greifenderes Verständnis für die Inanspruch-nahme von Ressourcen auch im Strategieprozess selbst vorhanden ist. Offenbar führtder direkter als in der öffentlichen Verwaltung spürbare Druck, das Überleben derOrganisation zu sichern, zu einer solchen Sichtweise. Daneben sind hier allerdingsauch klarer als in der öffentlichen Verwaltung die eigenen inneren „doppeltenSeelen“ und „Janusköpfigkeiten“ abzustreifen und sich klar auf den Markt hin zuorientieren. „. . . Mehr denn je geht es heute darum, sich von den individuellenHoffnungen und Mitarbeiter zu emanzipieren, und stattdessen ihre eigenen Hoff-nungen zu finden, offenzulegen, (neu) zu definieren“ (Ayberg et al. 2016, S. 35). DieAutoren des hier zitierten Beitrags führen den Begriff der „Unternehmens-Purpose“ein. Damit meinen sie die Beschreibung von Zweck, Ziel und Absicht eines Unter-nehmens. „Seine Definition macht es dem Unternehmen leichter, stimmige Entschei-dungen zu treffen, unverwechselbar zu werden und eine eigene Kultur zu entwi-ckeln“ (ebenda).

Aber auch hier in der Wirtschaft gibt es durchaus Schwierigkeiten mit strategi-schem Handeln, von denen Verwaltung lernen kann. Drei zentrale Fehler bei derErarbeitung von Strategien dort referieren die Autoren. Zum einen weisen sie daraufhin, dass Absichtserklärungen von Unternehmen oft „abstrakt und wirklichkeits-fern“ wirken. Dies sei der Fall, weil Dritte interne Aussagen umformulieren, diedurchaus in Gruppenprozessen entstanden seien. In der Folge „klingen sie letztlichanders, als in den Büros und Gängen gesprochen wird und sprechen die Beschäftig-ten nicht wirklich an.“ Des Weiteren seien Mission und Vision in aller Regelaustauschbar formuliert. Weil beide Aspekte zuallererst der strategischen Ausrich-tung eines Unternehmens dienten und Strategien naturgemäß ähnlich seien, würdendie Formulierungen häufig gleich klingen.

Drittes und aus unserer Sicht nachvollziehbares Argument für eine etwas andereHerangehensweise an strategisches Denken ist aus Sicht der Autoren, dass übliche

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Vorgehensweisen „ambitionierte Ziele malen, aber keine Antwort darauf geben,warum es sich lohnt, sich für diese Ziele ins Zeug zu legen“ (ebenda). Die Ursachedafür sehen die Autoren darin, dass Mission und Vision häufig im Stil des „Share-holder-Value-Konzepts der Achtzigerjahre stehen“ würden.

Damit sprechen die Autoren eine aus unserer Sicht zentrale Komponente derStrategieentwicklung an, die auch auf der kommunalen Ebene häufig für Ablehnungsorgt, sich mit der Erarbeitung strategischer Konzeptionen nicht oder allenfalls„mechanisch“ auseinanderzusetzen. Gelingt es jedoch, eine emotionale und ehrlicheAntwort auf die Frage zu finden, wofür die Organisation mit ihren Mitgliedern da istund wofür sie steht, also mit anderen Worten Sinn zu geben, dann können tiefgreifende Energien freigesetzt werden.

4 Ergebnisse einer empirischen Analyse in KommunenSachsen-Anhalts

Im Zusammenhang mit der digitalen Transformation ist häufig der Begriff derdigitalen Spaltung anzutreffen. Dieser bezieht sich jedoch vor allem auf die ver-schiedenen Nutzungsgrade digitaler Angebote durch die Bevölkerung. Werden dieLücken zwischen den Entwicklungsgeschwindigkeiten von Wirtschaft und Verwal-tung dabei noch gelegentlich thematisiert, finden Lücken zwischen den verschiede-nen staatlichen Ebenen (Bund, Länder, Kommunen), verschiedenen Formen vonKommunen (Stadtstaaten, Landkreise, kreisfreie Kommunen und kleinere Gemein-deverbände, z. B. Einheits- oder Verbandsgemeinden) und zwischen den Kommu-nen verschiedener Regionen (Ost und West) hingegen kaum Reflexion im wissen-schaftlichen und politisch-administrativen Diskurs. Aus diesem Grund möchten dieAutoren dieses Fachartikels einen Beitrag dazu leisten, differenziertes Verständnisfür die spezifische Sicht der kommunalen Ebene und hier insbesondere Konstella-tionen in Bezug auf das Thema Digitalisierung in den kleineren und mittlerenKommunen in den neuen Ländern zu entwickeln.

Die Autoren dieses Beitrags haben für die Kommunale IT-UNION in Sachsen-Anhalt, einer kommunalen Genossenschaft für IT-Dienstleistungen, aufgrund derNeuausrichtung von deren Strategie eine umfangreiche Analyse zum Stand desstrategischen kommunalen E-Governments in Sachsen-Anhalt und zur Sichtweiseder Hauptverwaltungsbeamten auf das Thema „E-Government“ durchgeführt. Zielwar, die Sichtweisen des Top-Verwaltungsmanagements der Genossenschafter zuerfragen, um hieraus Ableitungen für die strategische Entwicklung im Umgang mitdem Thema „E-Government“ treffen zu können.

Zu diesem Zweck wurden im Zeitraum von September bis November 201737 Hauptverwaltungsbeamte sachsen-anhaltischer Kommunen unterschiedlicherEbenen und Größenordnung (Landkreise, kreisfreie Kommunen, Verbands- undEinheitsgemeinden) zu ihren strategischen Überlegungen in Bezug auf die IT fürihre Kommune und ihre kommunale Verwaltung befragt.

Die Befragung erfolgte durch ein Interviewerteam von fünf Personen auf derBasis eines im Team vereinbarten leitfadengestützten Interviews. Die Ergebnisse

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wurden maschinell dokumentiert und inhaltsanalytisch ausgewertet. Begleitet wurdedie Untersuchung durch eine Arbeitsgruppe „Strategieentwicklung“, die sich ausBürgermeistern, Dezernenten, Haupt- und Personalamtsleitern, IT-Leitern und -Mit-arbeitern sowie aus den Autoren dieses Beitrags zusammensetzte.

Offen befragt, welche allgemeinen strategischen Ziele die Hauptverwaltungsbe-amten für ihre Kommune haben, antworteten drei von vier Befragten mit Themender kommunalen Entwicklung, insbesondere der Stärkung der Wirtschaft. Erst anzweiter Stelle stand mit 20 % des erstgenannten Items die Digitalisierung, wobei hierinsbesondere Fragen der Infrastrukur (Breitband) das zentrale Thema waren. Bezo-gen auf die eigene kommunale Verwaltung, wurden von 36 Befragten 35 Mal Fragender Effizienzsteigerung mit und ohne IT (Optimierung der Prozessabläufe) und20 Mal Fragen eines verbesserten Bürgerservices angesprochen.

Den Stand der IT im eigenen Haus verorteten die meisten Befragten mit einem„noch gut“ (statistischer Mittelwert 2,57). Von den negativ genannten Aspektenfallen insbesondere jene Faktoren auf, die etwas mit dem „Faktor Mensch“ zu tunhaben. Hier gab es Kritik an der eigenen IT-Abteilung, am Support oder der innerenOrganisation. Erst an zweiter Stelle folgten Fragen, die technischer Natur sind, etwaFragen der Hard- und Software. Unter den positiven Aspekten wurden auch Hard-und Software genannt. Die eigenen humanen und organisatorischen Faktoren wur-den hier seltener benannt. Dies macht aus unserer Sicht deutlich, welch großeBedeutung die Personalressource bei der Bewältigung der Digitalisierung hat. Wis-sen, Können, Motivation, Resilienz, Vernetzungsgrad und Verständnis der Mitarbei-ter, die mit Digitalisierungsfragen befasst sind, haben zentralen Stellenwert für denErfolg von Digitalisierungsabsichten. Dabei geht es auch um technische Kompeten-zen, allerdings weit mehr als diese.

Die Erwartungshaltungen der befragten Hauptverwaltungsbeamten spiegeltenwider, wie die grundsätzliche Betrachtungsweise an das Thema IT ist. Wir hattenvermutet, dass solche Themen, wie Arbeitseffizienz, Bewältigung der innerenDemografie oder der Steuerungsunterstützung eine Rolle spielen könnten. DiesePunkte sind jedoch auf der Skala der Erwartungshaltungen der Befragten ehernachrangig.

Der vorrangige Wunsch richtet sich auf IT als ein „stabiles, funktionales, einfa-ches System bzw. Werkzeug“. Zwei Drittel der Antworten gingen in diese Richtung.Einer der Befragten brachte es sinngemäß auf den Punkt: Das Schönste wäre, wennman gar nicht darüber sprechen müsste. Erst an zweiter Stelle folgten der digitaleBürgerservice und zukunftsorientierte Verwaltungsstrategien. Abb. 3 zeigt die ent-sprechenden Anteile in den Antworten der Befragten.

Grundlage für diese Antworten sind offenbar distanzierende Sichten der Befrag-ten, d. h. dass IT als unterstützendes Werkzeug für die Verwaltungsarbeit genutztwerden kann – für mehr allerdings nicht. Es scheint, als gebe es zwei verschiedeneWelten, zwischen denen es allenfalls begrenzte „Übergänge“ gibt: Einerseits dieVerwaltungswelt der Fachverfahren und andererseits die der Alltagswelt mit Smart-phones, und Transaktionen, wie etwa im Online-Banking. Mit den Begriffen „SmartCity“ und „digitale Vernetzung“ bzw. „digitale Daseinsvorsorge“ konnte die Mehr-heit der Befragten eher kaum etwas anfangen. Unter den bedeutsameren Punkten für

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einen übergreifenden Einsatz der IT in den Kommunen wurde am ehesten noch dasThema „Breitband“ eingeordnet, offenbar ein klarer Hinweis darauf, wie groß dasFeld der „weißen Flecken“ in der digitalen Infrastruktur in den Kommunen Sachsen-Anhalts ist. Auch noch eher im Fokus, wenn auch untergeordnet, war das Feld der„digitalen Bildung“. Hier sind allerdings Themen der Tagespolitik, wie fehlendedigitale Tafeln oder fehlendes WLAN in den Schulen, als auslösende Faktoren fürdie Antworten zu sehen.

Insgesamt wird deutlich, dass für eine umfassende kommunale Digitalisierung –zumindest im Moment – eher kein kommunalpolitischer Bedarf gesehen wird.Vermutlich hat das den Grund, dass andere Themen drängender scheinen. ChristophMeinel, Leiter des Hasso-Plattner-Instituts, lieferte für eine solche Sicht in einemsoeben erschienenen Interview mit Süddeutsche.de digital einen plastischen Erklä-rungsansatz: Die Digitalisierung in Deutschland sei vermutlich deshalb eher nichtRaum der Innovation, „weil es uns zu gut geht und viele Menschen gar nicht so einengroßen Bedarf an Fortschritt und Veränderung haben. Veränderungen erzeugenUnsicherheit und machen Angst. Andere Länder, die nicht über den Wohlstandverfügen, sind gieriger“ (SZ digital 2018).

Die Digitalisierung, so Meinel weiter, sei in der Tat Neuland, so „also würde maneinen neuen Kontinent entdecken.“ Die zentrale Ursache dafür sieht er in einer„zweiten Ebene mit ganz neuen Gesetzmäßigkeiten“, die die Digitalisierung mitsich bringe. Mit Wirkungen etwa, „in Lichtgeschwindigkeit am anderen Ende derWelt etwas auszulösen“ oder „Daten, die einmal in der Welt sind, nicht wiederlöschen zu können“, müsse man erst umgehen lernen. „Wir wissen es nicht undmüssen uns das mühsam ertasten und erlernen.“ (ebenda)

Abb. 3 Grundsätzliche Erwartungen von HVB an die IT. (Quelle: eigene Abbildung)

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Kontraproduktiv sei in diesem Zusammenhang, dass „Politiker nicht mehr offenüber Probleme und mögliche Entwicklungskonflikte sprechen. Sie haben Angst, insmoralische Kreuzfeuer zu geraten“ (ebenda).

Ein aus unserer Sicht plausibler Denkansatz ist, dass die oben genannten Unsi-cherheiten und Ängste zur Distanzierung zum Thema Digitalisierung beitragen.

Nicht selten wird in der wachsenden Innovationslücke zwischen Verwaltung undWirtschaft die Ursache für das zögerliche Herangehen an die Digitalisierung durchdie öffentliche Verwaltung gesehen (siehe Abb. 4). Czieschla (2018) beispielsweiseverweist in einem Beitrag für das Portal „Agile Verwaltung“ darauf, dass ihr der„Transfer von der Absichtsebene in Folienvorträgen und Strategiepapieren zu tat-sächlich verfügbaremMehrwert eines nutzerzentrierten Public Service Design“ nichtgelinge.

Dafür sieht er fünf Problemkreise:

1. Unflexible Formen und Methoden der interkommunalen bzw. intersektoralenZusammenarbeit („Unsere derzeitigenArbeits- undOrganisationsformen behindernden digitalen Wandel und demotivieren diejenigen, die ihn unterstützen könnten.“)

2. Kommunen straucheln bei „digital und innovativ“ („Ohne Innovationsdruck (wiebeim Kampf um Kundschaft in der Wirtschaft) und ohne transparente, öffentlicheKennzahlen zu Qualität, Effizienz und Effektivität zu Verwaltungsdienstleistun-gen bleibt ein ‚weiter so‘ praktisch folgenlos.“)

3. Masse statt Klasse („Selten kommt Gutes dabei heraus, wenn wir etwas tunmüssen. . . . Die vollziehenden Kommunen (beim OZG – DF) mitzunehmen,damit sie die Leistungen überzeugt bewerben können, erscheint utopisch.“)

4. Ministerialbürokratie kann nicht agil („Die Projektkoordination großer Digitali-sierungsprojekte ist – strategisch sinnvoll – mindestens auf der Landesebeneangesiedelt. . . . Selbst . . . ambitionierte Beschäftigte . . . können hierarchischeund politisierte Entscheidungsstrukturen nicht in schnelle intersektorale Sprint-Strukturen verwandeln.“)

Abb. 4 Blinde Stellen bei der Suche nach der digitalen Verwaltung. (Quelle: Czieschla 2018 zit.T. Langkabel)

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5. IT-Dienstleister und Kommunen bedienen Verwaltungslogik („IT-Dienstleisterdenken in Fachverfahren. . . Auch Städte tun sich schwer. Wenn im Designpro-zess der Behörde Verwaltungslogik abgebildet wird, sinkt der UX1-Wert aufNull“) (ebenda).

Die Grunddenke dieses Herangehens ist demnach, dass Digitalisierung in derWirtschaft optimaler vonstattengeht, weil der Nutzer im Fokus des Unternehmenssteht. Deshalb sollten auch partikulare Kräfte durch eine starke staatliche Ebenedurch die Digitalisierung geführt werden. Dem bewusst föderalen Grundkonzept derverfassungsrechtlich geschützten kommunalen Selbstverwaltung wird dieser Ansatznach Ansicht der Autoren dieses Beitrags jeoch nicht gerecht.

Überdies euphorisiert er den Stand der Digitalisierung in der Wirtschaft. „In derdeutschen Wirtschaft ist das Thema Digitalisierung angekommen. Vom kleinenMittelständler bis zum DAX-Konzern – fast alle haben digitale Projekte gestartet.Doch die meisten sind nicht erfolgreich, viele siechen vor sich hin“, resümierte dieFachzeitschrift „ManagerSeminare“ im Jahr 2017 unter der Überschrift „DigitaleTransformation: #Fail“ (Gillies 2017).

„Transformationsversagen – mit diesem Wort beschreiben Experten hinter vorgehaltenerHand das, was in vielen Unternehmen gerade passiert. . . . Mindestens 30 Prozent derInvestitionen sind fehlgeleitet. . . Kern des Problems ist . . . das ‚Skill-Set‘ auf der Ebenevon Geschäftsführung oder Vorstand. Viele Verantwortliche hätten noch nicht verstanden,dass Innovation zum Teil des Alltags werden muss und es eben kein Geschäftsmodell mehrgibt, das über Jahre hinaus unverändert funktioniert. . . . Das fehlende Wissen der Führungs-kräfte (ist) das größte Hindernis bei der digitalen Transformation. . . . Da passt es ins Bild,dass sich nur 50 Prozent der deutschen Vorstände und Geschäftsführer selbst um digitaleVeränderungsprozesse kümmern, der Rest delegiert das Thema . . .“ (ebenda).

Die Probleme scheinen also ähnlich zu sein. Veränderungen im Allgemeinen unddigitale Transformation gelingen nur unter Druck oder wenn es gelingt, die Lust derMitwirkenden an der Veränderung zu wecken. Dieses Grundmuster gilt unabhängigvon der Frage, ob diese zentral oder dezentral (also förderal) vonstattengeht.

Die obige Bilanz aus der Sphäre der Wirtschaft korrespondiert damit durchausmit den Befunden unserer Befragung aus dem Bereich der kommunalen Verwaltung.Das Thema Digitalisierung wird offenkundig nur sehr bedingt als zentrale Frage-stellung für die kommunale und die Entwicklung der eigenen Verwaltung erkannt,oft an die (nicht selten überforderte) IT-Abteilung delegiert. Mit den fachlichenBegriffen und Konzepten aus dem Bereich des E-Government (z. B. Smart Cityetc.) können die befragten Hauptverwaltungsbeamten (naturgemäß als Fachjargon)kaum etwas anfangen. Dies hat klar etwas mit der Kommunikation der „technischVerantwortlichen“ mit den politischen Adressaten etwas zu tun. Auf der anderenSeite sind weder Lust am noch Druck zum Digitalisieren an zahlreichen Stellentatsächlich kaum vorhanden und werden möglichst zügig „abgearbeitet“. Das ist

1UX. . . User Experience, positives Nutzererlebnis.

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auch nicht verwunderlich, ist doch die Belastung von kommunalpolitischen Füh-rungskräften durch andere Felder des gesellschaftlichen und medialen Erwartungs-horizontes um ein Vielfaches größer.

Auch die zunehmende Spreizung zwischen Erwartung und Erfahrung mag alsUrsache für die sehr verhaltene Veränderungsbereitschaft zu sehen sein: UnterErwartung sei verstanden, dass eine zunehmende Absicherungserfordernis in dergesellschaftlichen Entwicklung festzustellen ist. Zunehmenden Compliance-Anfor-derungen auf vielfältigen Gebieten – nicht nur der Informationstechnologie – istdurch rechtfertigende schriftliche Dokumentation des eigenen Handelns Rechnungzu tragen. Gleichzeitig wird vermehrt die Erfahrung gemacht, dass sich die Realitätin eine ganz andere Richtung bewegt – aber damit vielleicht durchaus Auslöser dersteigenden Compliance-Anforderungen darstellt: Eigentum tritt in den Hintergrund.„Teilen statt besitzen“ ist die Richtung. Zum Beispiel die Entwicklung von der CDzur Musikdatei zeigt die trägerunabhängige Entmaterialisierung. (Radermacher, I.,Digitalisierung selbst denken, Göttingen, Business Village, 2017) Die sich auchdurch diese divergierenden Entwicklungen zeigende VUCA-Welt2 trägt nicht zurExperimentier- bzw. Innovationsfreude in den öffentlichen Verwaltungen allerEbenen bei.

5 Vorgehensmodell für eine digitale Agenda

Im Rahmen einer gegebenenfalls durch die Kommunalverwaltung strategisch unter-stützten Digitalisierungsentwicklung in der jeweiligen Kommune kommt demGebiet, auf das die Verwaltung besonderen Einfluss hat, dem E-Government, eineherausragende Bedeutung zu. Dabei gehört die IT-Strategie hinsichtlich ihrer Prio-ritäten nach den Punkten „IT-Sicherheit“ und „IT-Organisation“ zu den wichtigstendrei Themen, die die von uns befragten Hauptverwaltungsbeamten als wichtigste inder kurz-, mittel- und langfristigen Zeitachse einordnen. Ein damit doch deutlichbestehender Bedarf an strategischem Vorgehen scheint demnach klar gegeben sein.Wie aber geht man an eine IT-Strategie, an einen Masterplan, an eine digitaleAgenda heran?

Nicht selten gleichen sich die Fehler, die Kommunen beim Digitalisieren machen.Diese sind vor allem:

1. Vorrangig Technik im BlickDie Konzentration der Verwaltungsführung richtet sich auf technische Fragen wieHard- und Software, Administration, IT-Sicherheit oder ähnliche Aspekte. ImKern soll IT laufen wie ein Auto. In ähnlicher Form erfolgt das Vorgehen bei derDigitalisierung, wo Fach- oder fachübergreifende Software, wie beispielsweiseein Dokumentenmanagement, im Blick sind. Während Themen der Personalent-wicklung mit Softwareschulungen zur Nutzeranwendung noch peripher Beach-

2Das Akronym VUCA steht für eine volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige moderne Welt.

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tung finden, geraten Fragen der Prozess- und Arbeitsorganisation oder gar derOrganisationskultur vollkommen aus dem Blick, auch weil sie schwerer „zugreifen und bearbeiten sind“ als „harte Fakten“ der Technik.

Wir empfehlen, die organisatorischen, sozialen, kulturellen und personalenVeränderungswünsche zum Ausgangspunkt der Strategie zu machen. WelcheBedürfnisse genau haben die Bürger, welche die kommunalen Politiker, welchedie Fach- und Führungskräfte der Verwaltung? Wie kann digitale Technik dazubeitragen, diese ggf. veränderten Bedürfnisse zu erfüllen?

2. Digitalisierung im Bereich des „Wünschenswerten“Die digitale Transformation wird als solche nicht verstanden und anderen The-men untergeordnet. An zahlreichen Beispielen lässt sich ablesen, dass die Digi-talisierung im Bereich der „freiwilligen Aufgaben“ angeordnet ist. Währendzweite Rettungswege als „pflichtige Aufgaben der Gefahrenabwehr“ Ressourcenerfordern, sind digitale Projekte im Bereich der Bildung „nice to have“ – oft solange, bis es nicht mehr anders geht, weil Drucksituationen (zum Beispielaufgrund von Konkurrenzsituationen) zu stark werden. Bis dahin ist es allerdingsein oftmals weiter Weg, da Rückwirkungen von Stakeholdern im Bereich deröffentlichen Verwaltung langwierig sind.

Wir empfehlen, an die Fragestellungen der Digitalisierung nicht mit Aktionis-mus, sondern mit Augenmaß und gesundem Menschenverstand heranzugehen.Diese setzt allerdings voraus, dass Themen der Digitalisierung ernst genommenwerden, so wie es andere Bereiche der kommunalen Daseinsvorsorge ebenfallssind. Welches Potenzial bietet Digitalisierung in all ihren Facetten und waspassiert mittel- und langfristig, wenn wir dieses Potenzial nicht nutzen?

3. Projekte zu „groß“ aufgesetztAusgehend von der Kultur zur Fehlervermeidung werden Digitalisierungspro-jekte häufig zu detailliert geplant und so konzipiert, dass sie „von vorn bis hintendurchdacht“ sind. Das führt zu sehr hohen Erwartungen, die nicht zu erfüllensind. Weil das Feld der IT gleichermaßen hochdynamisch und hochkomplex ist,ist das solcherart geplante Projekt zum Scheitern verurteilt, bevor es richtigstarten konnte. Die Kultur in den (kommunalen) Verwaltungen ist gleichwohlhierauf angelegt. Ob es um den Wechsel eines Betriebssystems oder die Imple-mentierung eines Dokumentenmanagementsystems geht – die Breite der kommu-nalen Dienstleistungsprodukte und damit auch die Fülle der hierfür erforderlichenWerkzeuge (Fachverfahren) macht eine detaillierte Planung und realistische Umset-zung zugleich unmöglich.

Wir empfehlen, anhand eines kleineren Projekts, zum Beispiel eines Pilotbe-reichs oder eines Pilotprozesses, zu lernen, zu experimentieren und Fehler dabeizwingend „einzuplanen“.

4. Festhalten am eigenen WegEs sind vor allem zwei Aspekte, die in diesem Kontext belastend wirken. Zumeinen ist hier die „versunkenen“ und „Eh-da-“-Kosten, die dazu führen, dassEntscheidungen für Veränderungen, beispielsweise den Umstieg hin zu übergrei-

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fenden Fachanwendungen, erschweren. Investitionen in vorhandene Fachsoft-ware wurde getätigt. Deshalb erscheint der Wechsel hin zu einer anderen Anwen-dung kaum möglich. Zum anderen ist in der Praxis häufig zu erleben, dass derVersuch unternommen wird, mit digitalen Werkzeugen den Arbeitsalltag zuverbessern, aber insgesamt der bisherigen Prozesslogik treu geblieben wird.

Wir empfehlen, wirtschaftliche Analyse tatsächlich ehrlich zu betreiben unddie Kostenanalyse auf die tatsächlich anfallenden Kosten auszubreiten und nichtnur die isolierten Kosten einer einzelnen Fachanwendung im Auge zu haben.Überdies können wir empfehlen, monetäre und nicht monetäre Kosten und Er-träge gleichermaßen zu betrachten.

5. Unzureichende LernkulturEine kommunizierende und lernende Organisationskultur ist vielschichtig. Sieumfasst zunächst organisationale Rahmenbedingungen wie Fehlerkultur (sichtrauen), Teilhabe (erlauben) und die Ermöglichung von Lernprozessen. Auf derindividuellen Ebene sind die eigenverantwortliche Ausgestaltung von Möglich-keiten zum Perspektivwechsel und Wissenstransfer, die Nutzung von informellenNetzwerken (Communities of Practice) und das Fragen und Bereitstellen vonInformationen, Erfahrungen und Wissen notwendig. In vielen Verwaltungskultu-ren mangelt es eklatant an beiden Seiten. Eingeübt sind vielmehr Praktiken desFehlervermeidens, die sich beispielsweise darin äußern, dass entwickelte Inno-vationen nicht in die Verwaltungsorganisation gelangen, weil die (Angst-)Wider-stände dort zu groß sind.

Wir empfehlen, agile Denkansätze auszuprobieren, die dabei auch Fehler aufdem Weg einkalkulieren, die vor allem aber durch kontinuierliche Zwischen-stopps und Abstimmungen mit dem Auftraggeber diese zu minimieren als Zielhaben.

6. Wegdelegation von der FührungsebeneGanz sicher ist die Digitalisierung nicht das einzige und auch nicht das wichtigsteThema der kommunalen Daseinsvorsorge. E-Government ist auch weder „sexy“noch „cool“ noch kann man damit Wahlen gewinnen. Insoweit ist durchausnachvollziehbar, dass sich mit dieser Thematik Hauptverwaltungsbeamte nuram Rande oder nur dann befassen möchten, wenn es PR-Wirkung verspricht.Ein Herangehen an die Thematik nach dem Motto „Alles mit Computern machtdie IT-Abteilung“ liegt auf einer ähnlichen Ebene wie „Für den Datenschutz istder Datenschutzverantwortliche zuständig, die Fachabteilungen geht das nichtsan“.

Wir empfehlen, durchaus Verantwortliche für die Digitalisierung zu bestim-men, diese allerdings mit umfangreichen Kompetenzen bis hin zu Zugang zumTop-Management auszustattten, wie dies in anderen Bereichen kommunalerVerwaltungsarbeit, zum Beispiel beim Arbeitsschutz oder bei der Datensicher-heit, sinnvoll praktiziert wird.

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7. BinnenzentrierungAuch auf Basis von lokalzentriertem Denken und selbstbestimmtem Handeln inden Gemeindegremien wird den Möglichkeiten der horizontalen bzw. vertikalenKooperation wenig Beachtung geschenkt. Zusammenarbeit über die Gemeinde-oder Landkreisgrenzen hinweg wird oft als nachteilig für die eigene Entwicklungangesehen.

Wir empfehlen deshalb, kommunale Entwicklung in verfassungsgemäß selbst-bestimmten Handeln und Kooperation in effizienteren Strukturen, um dieseweiter zu ermöglichen, nicht zu verwechseln.

Wie kann man an die Thematik der IT-Strategie herangehen?Zunächst zur Klärung der Sinnfrage. Eine IT-Strategie sollte aus unserer Sicht

Orientierung über die zentralen Ziele und Maßnahmen in den nächsten fünf bissieben Jahren geben. Sie sollte aus den strategischen Gesichtspunkten der fachlichVerantwortlichen in IT-fachliche Schwerpunkte übersetzt werden (siehe Abb. 5). Siesollte umfassend zentrale Aspekte der DV-Entwicklung beleuchten. Sie sollte –intrakommunal – das Gesamtoptimum im Fokus haben, das sich nicht grundsätzlichals die Summe der – fachämterspezifischen – Teiloptima zeigt. Und sie sollte dieErkenntnis reifen lassen, dass dieses intrakommunale Gesamtoptimum höchstwahr-scheinlich nur kurz- bis mittelfristig diesen Optimal-Status hat, hingegen mittel- bislangfristig ein Beitrag zu einem interkommunalen Gesamtoptimum auch der eigenenKommune dienlich wäre.

IT-Strategie

IT-Politik

Ressourcen

Personal

Kultur

Organisation und Prozesse

IT-Werkzeuge

Abb. 5 Aspekte derDV-Strategie. (Quelle: eigeneDarstellung)

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Wichtig erscheint uns auch, eine Verbindung zwischen IT und Organisations- undPersonalentwicklung zu schaffen, etwa durch die Zusammenarbeit eines interdiszi-plinären Teams an der Strategie. Ziel der Arbeit ist, für die Digitalisierung in denfolgenden fünf bis sieben Jahren grob zu planen und die dafür erforderlichenRessourcen und notwendigen Schritte zu durchdenken.

Konzeptionell haben sich für die Erstellung der Digitalisierungsstrategie Ge-spräche mit dem HVB und den politisch Verantwortlichen bewährt, um eine politi-sche Sicht auf die Thematik zu gewinnen. Hier ist zu klären, was „gutes E-Govern-ment“ für sie, die Auftraggeber, konkret bedeutet. Abb. 6 zeigt typische Aspekte indiesem Zusammenhang. Stehen beispielsweise die Optimierung und Effizienzver-besserung der kommunalen Dienstleistungsprozesse in der Bedeutung ganz oben, istes die Erleichterung von Arbeit für die Beschäftigten oder die Außenwirkung für dieKunden (Bürger und Unternehmen als Leistungsempfänger) im Sinne der Verbes-serung der Qualität der Verwaltungsprodukte. Obwohl auch im Sinne einer BalancedScorecard alle diese genannten Aspekte durchaus gleich wichtig erscheinen, liegtdoch stets auf einem der Punkte eine besondere Bedeutung, die herausgearbeitetwerden muss.

Zur Klärung der fachlichen Sichten dienen Gespräche und Workshops mit denFührungskräften der Fachbereiche. In dieser Phase gilt es nach unserer Erfahrungauch, Ziel- und Ressourcenkonflikte zu erkennen und zu thematisieren. Hier stehentypischerweise eher die Sichten auf die Arbeitsprozesse im Mittelpunkt der Diskus-sion. Insoweit spielen Aspekte der Arbeitserleichterung und der Verkürzung der

Einfach, effizient, stabil

Starkes Netz

Optimierte Prozesse

Digitaler Service

Effiziente Verwaltung

Mobile Kommunikation

Digitales Schriftgut

Abb. 6 Zentrale inhaltlicheAspekte einerDigitalsierungsstrategie.(Quelle: eigene Darstellung)

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Durchlaufzeiten hier als Entscheidungskriterien für Vor- und Nachrangigkeiten ofteine stärkere Rolle.

In einer weiteren Phase sind nach Konkretisierung der politischen und fachlichenAnforderungen die technischen Machbarkeiten mit dem/den IT-Dienstleister/-n zuerörtern. Im Ergebnis sind dann auch Aussagen zu den Kosten, Voraussetzungen undPrioritäten erforderlich.

Das Grobkonzept der IT-Strategie sollte dann Aussagen zu Motto (Vision undMission), Leitzielen, Leitprojekten, Grobzeitplan, Grobfinanzplan enthalten.

Neben den beschriebenen intrakommunalen Aktivitäten sollte die oft vernachläs-sigte interkommunale Kooperation insbesondere auf ihre positive mittel- und lang-fristige Wirkung geprüft werden. Der Vergleich zwischen den Bundesländern zeigt:je weniger stark die interkommunale Zusammenarbeit ausgeprägt ist, desto eher derRuf nach zentralstaatlichen Eingriffen – trotz der föderalen Struktur unseres Staates.

Mit interkommunaler Kooperation ist hier sowohl die direkte bi- oder multilate-rale Zusammenarbeit als auch die Organisation über gemeinsame Institutionengemeint.

Die bereits weiter vorn beschriebene Untersuchung der Kommunalen IT-UNIONzeigt, dass gerade die Kooperation im Bereich der Informationstechnologie einerallgemeinen Entwicklungslinie folgt.

Als wesentliche Rollen der untersuchten Institution werden „Vernetzer“ (➔Zusammenbringen), „Ratgeber/Berater“ (➔ Sagen, was man tun muss) und Dienst-leister (➔ Machen, was beauftragt wird) benannt (siehe Abb. 7). Diese Rollenwerden nicht gleichberechtigt und gleichzeitig abgerufen. Vielmehr stehen sie ineinem inneren Zusammenhang: Zuerst wird das Vertrauen in die Institution durcheine intensiver werdende Vernetzung aufgebaut, dann folgt man den Ratschlägen,die durch die Institution selber oder durch andere Mitglieder erbracht werden. Aufdieser Basis ist man dann bereit, das „Machen“ in die Hände der gemeinsamenIT-Institution zu legen.3

Die Nutzung dieser Möglichkeiten einer interkommunalen Zusammenarbeit stei-gern die internen Anstrengungen um eine optimale IT-Strategie.

Abb. 7 Wesentliche Rolleneiner interkommunalenIT-Institution und ihreEntwicklungsdimensionen.(Quelle: eigene Darstellung)

3Um diese Entwicklung zu vollziehen, spielen weitere nicht unbeachtliche Aspekte eine Rolle.Hierzu gehört u. a. eine Grundordnung (= Satzung) dieser Organisation, die dem einzelnenkommunalen Mitglied optimale Mitgestaltungsmöglichkeiten und Freiheitsgrade bietet.

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