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Ebene 1 Erfolgskriterien der Beziehungsebene – das Wie

Diese Erfolgskriterien beschreiben die Art und Weise der Zusammenarbeit. Dies wird auch alsKohäsion1 oder auf Deutsch „Zusammenhangskraft“ bezeichnet.

• MotivationMotivation ist wichtig, um sichganz und vollen Herzens für eineSache zu engagieren. Sie entsteht,wenn Sie als Teammitglied in Ihrer

Arbeit auch Ihre individuellen Neigungenund persönlichen Ziele verwirklichen könnenund Ihre Arbeit auch wertgeschätzt wird.

• KommunikationKommunikation ist daher essenti-ell für gute Teamarbeit, denn 75 %aller Teams scheitern unserer Er-fahrung nach an kommunikativenProblemen.

• Arbeitsstandards/RegelnJedes Team arbeitet nach Regeln.Manche Regeln sind explizit aus-gedrückt oder gar schriftlich auf-gestellt. Andere Regeln entspre-

chen eher einer stillschweigenden Überein-kunft. Wichtig ist: Regeln sollen dieZusammenarbeit unterstützen und Verläss-lichkeit im Team erzeugen.

• VertrauenGute Teams pflegen einen offe-nen und direkten Austausch. Miss -trauen oder übertriebene Vorsichtführt dazu, dass Informationenzurückgehalten werden.

• Kritikfähigkeit Konstruktive Kritik ist notwendig,um Verbesserungen in der Zusam-menarbeit und am Ergebnis recht-zeitig zu diskutieren. Wenn dies im

Team nicht stattfindet, entsteht Stillstandund die Effektivität leidet. Konstruktive Kritikist direkt, sachlich und zielt darauf ab, ge-meinsam besser zu werden.

• KooperationDer Sinn eines Teams liegt darin,gemeinsam besser zu wirtschaftenals allein. In guten Teams gibtman sich deshalb gegenseitig Un-terstützung.

1 s.a. Gebert/Rosenstiel, S.123: Kohäsion beschreibt die Wirkmechanismen, die den Zusammenhalt eines Teams erklärt. Kohäsion istdemnach die Attraktivität, die das Team bei seinen Mitgliedern genießt. Attraktiv ist das Team bei den einzelnen Mitgliedern in demMaße, als sie ihre Bedürfnisse durch die Mitgliedschaft im Team befriedigen können. In erster Linie wird darunter der Belohnungswertder sozialen Interaktion verstanden.

aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß © Ökotopia Verlag 2011

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aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß

1 s.a. Gebert/Rosenstiel, S.123: Kohäsion beschreibt die Wirkmechanismen, die den Zusammenhalt eines Teams erklärt. Kohäsion istdemnach die Attraktivität, die das Team bei seinen Mitgliedern genießt. Attraktiv ist das Team bei den einzelnen Mitgliedern inMaße, als sie ihre Bedürfnisse durch die Mitgliedschaft im Team befriedigen können. In erster Linie wird darunter der Belohnungder sozialen Interaktion verstanden.

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1 s.a. Gebert/Rosenstiel, S.123: Kohäsion beschreibt die Wirkmechanismen, die den Zusammenhalt eines Teams erklärt. Kohäsion istdemnach die Attraktivität, die das Team bei seinen Mitgliedern genießt. Attraktiv ist das Team bei den einzelnen Mitgliedern inMaße, als sie ihre Bedürfnisse durch die Mitgliedschaft im Team befriedigen können. In erster Linie wird darunter der Belohnungder sozialen Interaktion verstanden.

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Ebene 2 Erfolgskriterien der Sachebene – das Was

Sie beschreiben die Aufgaben und Ziele des Teams. Diese zielgerichtete Aufgabenbearbeitung wirdauch als Lokomotion beschrieben, die in Teilschritten zur erfolgreichen Erfüllung der Leistungsan-forderung führt. Ähnlich einer Lokomotive die sich auf ihrem Gleis in Richtung des Zielortes vor-wärts bewegt, sorgt Lokomotion im Team für Fortschritt in der Aufgabenbewältigung hinsichtlichder Zielvorgaben.

• ZielklarheitEin Team braucht klare Ziele.Denn nur wenn alle das Ziel ken-nen, können auch alle „am glei-chen Strang“ und in die gleicheRichtung ziehen.

• Kundenorientierung Ohne Auftrag keine Arbeit: Ziel je-des Spitzenteams ist schließlichdie Ausrichtung auf die Bedürfnis-se und Erwartungen des Kunden.

• TeamleitungTeamleitung hat zum Auftrag dasTeam zur Umsetzung der Team-ziele zu befähigen. Führungskräftemüssen u. a. klar delegieren, für

präzise Ziele sorgen und Teammitglieder inschwierigen Projekten begleiten. Die Team-leitung hat maßgeblich Einfluss auf dieTeamkultur.

• KompetenzenIn guten Teams sind nicht allegleich, sondern unterschiedlicheMenschen ergänzen sich mit un-terschiedlichen Kompetenzen und

Charakteren. Dadurch kann Synergie entste-hen.

• Zukunftsorientierung Wer daran interessiert ist, das Be-ste zu geben, muss sich immerwieder fragen, was es zu verbes-sern gibt. Gute Teams sind stets

darauf bedacht, die eigene Arbeitsleistungzu optimieren und weiter zu entwickeln.

• Ergebnisorientierung Ziele allein reichen nicht, denn esist ebenso wichtig, Ergebnisse mitangemessenem Aufwand zu er-zeugen.

Als Metapher können Sie sich das wie ein Ge-triebe vorstellen: Während in einem Getriebe jedes Zahnrad undjede Schaltachse zur Funktion und damit zurAufgabenerfüllung beiträgt (Lokomotion), un-terstützt das Getriebeöl (Kohäsion) den rei-bungslosen Ablauf, sorgt für Schonung derRessourcen und leichte Bedienung.

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aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß © Ökotopia Verlag 2011aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß

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Sachebene

7. Wie sehr stehen alle Teammitglieder hinter den Teamzielen?

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gar nicht sehr

8. Wie sehr versuchen die Teammitglieder ihre Kunden zu begeistern?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

gar nicht sind sehr daran interessiert

9. Wie sehr fühlen sich die Teammitglieder durch Sie als ihre Führungskraft unterstützt?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

gar nicht sehr unterstützt

10. Wie gut ergänzen sich die Mitarbeiter im Team gegenseitig in ihren fachlichen Kompetenzen?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

gar nicht ergänzen sich sehr gut

11. Wie sehr arbeitet das Team an zukunftsorientierten Verbesserungen?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

gar nicht sehr

12. Wie effizient erreicht das Team die erwarteten Ergebnisse?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

gar nicht sehr effizient

aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß © Ökotopia Verlag 2011

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Tragen Sie hier in der unten stehenden Team-Radar®-Grafik in die jeweilige Skala des Er-folgskriteriums Ihre entsprechende Wertung ein.

Wenn Sie nun die Punkte verbinden, ergibt sich eine Fläche, die das Profil Ihrer Teamein-schätzung darstellt.

Team-Radar®

Mit dem Ausfüllen des Team-Radar®-Kurzchecks können Sie sofort in die Entwicklung Ihres Teams einsteigen. Auf einen Blick erkennen Sie, wo Ihr Team gut aufgestellt ist und wo vermutlich Hand-lungsbedarf besteht.

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12. Ergebnisorientiert

1. Motivation

2. Kommuni-kation

3. Arbeits -standards

4. Vertrauen

5. Kritikfähigkeit

6. Kooperation

7. Zielklarheit

8. Kunden-orientierung

9. Team-leitung

10. Kompe-tenzen

11. Zukunfts-fähigkeit

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Grundmotive nach McClellandNach McClelland1 gibt es drei wesentliche Grundmotive, warum Menschen irgendetwas machen.

1 * 1917; † 27. März 1998 In seinem Buch The achieving society (1961) schrieb McClelland, dass die menschliche Motivation drei do-minante Bedürfnisse umfasst: das Bedürfnis nach Erfolg (N-Ach), Macht (N-Pow) und Zugehörigkeit (N-Affil).

1

2

3FührungsaufgabenSchon jetzt wird deutlich, wie sehr sich die Menschen in ihren Motiven unterscheiden, die sie antrei-ben. Zu Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern gibt es zu jedem dieser drei Grundmotive vonMotivation unterschiedliche Führungsaufgaben

• Die Führungsaufgabe zur Förderung des Zugehörigkeitsgefühls ist es, den Beitrag des Mitarbei-ters zu beachten und zu integrieren.

• Die Führungsaufgabe für das Interesse an Macht ist es, den Mitarbeiter in Entscheidungen ein-zubinden.

• Die Führungsaufgabe zur Leistungsentwicklung ist es, die Leistung des Mitarbeiters anzuerkennen.

Die Zugehörigkeit zu anderen Menschen oder zu einer Gruppe. Das gibt Sicherheit, Geborgenheit, hier ist Zuwendung zu erwarten und im besten Fallauch Freundschaft.

BeispielDer Mitarbeiter, dem die Zusammenarbeit mit guten Kollegen wichtiger ist als derArbeitgeber oder die Arbeitsinhalte.In unserem Fallbeispiel hat sicher Herr Gutbrot ein hohes Zugehörigkeitsmotiv.

Das Innehaben von MachtDas gewährt Kontrolle, Einfluss, Status und Bedeutung, vielleicht sogar Dominanz. Hierkann ein Wettbewerb oder Kampf ausgefochten werden.

BeispielDas ist ein Mitarbeiter, der eine Position deswegen erreichen will, weil er hier Machtausüben kann. Im Fallbeispiel ist Frau Zundel sicher eine Vertreterin dieses Grund-motivs.

Die LeistungHier ist Neugier, Fantasie und Kreativität gefragt, Abwechslung und Erfolgserlebnissesind möglich, es kann Fortschritt erzeugt werden.

BeispielFrau Sawatzki ist sicher stark von diesem Grundmotiv angetrieben.

aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß © Ökotopia Verlag 2011

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aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß

1 * 1917; † 27. März 1998 In seinem Buch The achieving society (1961) schrieb McClelland, dass die menschliche Motivation dreiminante Bedürfnisse umfasst: das Bedürfnis nach Erfolg (N-Ach), Macht (N-Pow) und Zugehörigkeit (N-Affil).

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1 * 1917; † 27. März 1998 In seinem Buch The achieving society (1961) schrieb McClelland, dass die menschliche Motivation dreiminante Bedürfnisse umfasst: das Bedürfnis nach Erfolg (N-Ach), Macht (N-Pow) und Zugehörigkeit (N-Affil).

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Fünf Motivationsquellen nach John E. Barbuto, Jr

John E. Barbuto, Jr.1 hat Motivationsquellen beschrieben, die die Menschen dazu bringen, etwas zutun. Diese fünf Motivationsquellen haben natürlich auch einen Zusammenhang mit den Grundmo-tiven.

Zwei der fünf Motivationsquellen sind selbstbestimmte Verhaltensweisen, die mit der eigenen Auf-fassung übereinstimmen (intrinsisch motivierte Verhaltensweisen). Diese eigene Auffassung istdurch Erziehung, Vorbilder usw. entstanden, wie genau ist nicht mehr eindeutig nachvollziehbar.

Motivationsquelle 1 Intrinsische Motivation „Die Arbeit an sich macht mir einfach Freude!“

Das besondere Merkmal dieser Motivation besteht darin, dass jemand eine Aufgabe um ihrer selbstWillen bewältigt. Er denkt nicht lange darüber nach, warum er das macht und welche Vorteile oderwelche Belohnungen er dafür bekommt.Bei dieser Motivationsquelle ist das Leistungsmotiv besonders stark angeregt.

BeispielHerr Bauer ist einer dieser Vertreter. Er liebt es vor Gruppen zu stehen und zu moderieren ganzallein aus dem Grund, weil es ihm Spaß macht.

1 John E. Barbuto, Jr. University of Nebraska-Lincoln Identifying the Sources of Motivation in the Post-Game Press Conference: AnExercise for Applying an Integrative Taxonomy of Motivation

Motivationsquellen

1. Intrinsische Motivation

2. Ich-orientiertes Selbstverständnis

3. Erwartete Belohnung

4. Fremdorientiertes Selbstverständnis

5. Verinnerlichung von Zielen

aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß © Ökotopia Verlag 2011

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aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß

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Eine negativ formulierte Anweisung kann daherunbewusst gerade zur Folge haben, dass mehrdes ungewünschten Verhaltens gezeigt wird.Versuchen Sie also Anweisungen stets positivzu formulieren.Statt: „Wenn Sie das nicht schaffen, sind Sie

für diese Stelle nicht geeignet.“

Besser: „Wenn Sie das schaffen, kann ich Siefür die Projektleitung vorschlagen.“

Positive Formulierungen unterstützen die Freu-de auf ein gewünschtes Ergebnis und ent-wickeln daher einen wirkungsvolleren Leis -tungsanreiz.

ZusammenfassungIm Team entsteht Motivation, wenn die Teammitglieder …• über Hintergründe, Sinn und Ziel von Entscheidungen und Aufgaben informiert werden• Ideen und Ansichten konstruktiv einbringen können• mit ihrer tatsächlichen Leistung wertgeschätzt werden und dies ihnen zurückgemeldet wird• in klar abgegrenzten Bereichen die Übernahme von Verantwortung ermöglicht bekommen• Schlüsselaufgaben gemäß Zielen und Neigungen zugeteilt bekommen • Entwicklungsziele mit vereinbaren können• sicher sein können, dass Vereinbarungen eingehalten werden• Energien für Gemeinsamkeit entwickeln

Stimmungsmache

Nicht selten gibt es in Teams auch Situationender Überbelastung oder Demotivation. Wenn IhreTeammitglieder viel Frust aufbauen und diesennur mehr über „meckern“ loswerden, so ist eshöchste Zeit, etwas dagegen zu unternehmen.

Wir unterscheiden in diesem Fall zwischen zweiBereichen: dem persönlichen „Einflussbereich“und dem „Frustbereich“.

Jedes Teammitglied hat einen persönlichen Ein-flussbereich. Darin liegen alle Möglichkeiten,auf die dieses Teammitglied direkt Einfluss neh-men kann. Außerhalb des persönlichen Einflussbereichsbefindet sich der „Frustbereich“. Das sind Din-ge, die man nicht selbst beeinflussen kann.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich Mit-arbeiter deutlich mehr über Schwierigkeiten undProbleme unterhalten, die sie nicht ändern kön-nen, weil sie außerhalb des persönlichen Einfluss -bereichs liegen. Das erzeugt Frust, schlechteStimmung und befördert Demotivation. Wer sich jedoch auf die Möglichkeiten undChancen in seinem persönlichen Einflussbe-reich konzentriert, nutzt seinen Handlungsspiel-raum. Hier kann Verantwortung übernommenund etwas getan werden! Der Blick auf den ei-genen Handlungsspielraum führt so aus derfrustrierenden Ohnmacht und Passivität he -raus.

� Wir haben für diese Situationen einen Team-workshop am Ende dieses Kapitels (S. 60) vor-bereitet.

aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß © Ökotopia Verlag 2011

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Motivierende Teamarbeit

Motivierende TeamarbeitDer Sinn

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen,

Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Antoine de Saint-Exupéry

Beispiel ABS-Produktion (1)Bei einem unserer Kunden ist auffallend, wie groß die Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern ineinem bestimmten Produktionsteil ist. Es ist die Qualitätskontrolle eines Automobilzulieferers.Hier werden ganz winzig dünne Drähte, die ein elektronisches Bauteil mit den Anschlüssen nachaußen verbinden, mittels Sichtgeräten auf ihre Funktion überprüft. In einem Workshop werdendie Mitarbeiter, die diese Tätigkeit durchführen, gefragt, was sie da herstellen. Eine sagt: „ABS.“Rückfrage: „Wozu braucht man das?“Antwort: „Irgendwie zum Bremsen.“Rückfrage: „Hat Ihr Auto das?“Antwort: „Das weiß ich nicht.“Erklärung: „ABS ist ein Antiblockiersystem, das verhindert, dass die Reifen beim starken Brem-sen blockieren. Dadurch wird die Spurstabilität des Fahrzeugs enorm verbessert.“Diese Mitarbeiterin, und sie war in dem Team nicht die Einzige, hatte überhaupt keine Vorstel-lung von dem, was sie eigentlich macht. Trotz aller Schulungen des Unternehmens kam das beiihr nicht an. Dabei ist es für die Qualitätskontrolle bei einem solchen Teil natürlich enorm wich-tig, sich über die Funktionsweise Gedanken zu machen. Die Bremse ist das sicherheitsrelevan -tes te Teil des ganzen Autos.

Viele der Mitarbeiter verstehen den Sinn nicht, den ihre Arbeit macht. Und die Sinnfrage ist einäußerst wichtiges Element von Motivation.

Übungsfrage

Wie sehr sichern Sie sich ab, dass die Mitarbeiter Ihres Teams den Sinn dessen, was sie tun, ver-standen und verinnerlicht haben?

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aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß © Ökotopia Verlag 2011

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Teamworkshops Motivation

Teamworkshop „Kopf hoch“1. Sammeln Sie alle Themen im Team, die aktuell Demotivation erzeugen.

Moderationsfrage: Was erzeugt aktuell Frust und Demotivation in unserem Team?

2. Erklären Sie das Modell des persönlichen Handlungsspielraums

3. Klassifizieren Sie nun alle bisherigen Antworten nach den beiden Bereichen Einflussbereich oderFrustbereich.Moderationsfrage: Wie viel und welchen Einfluss haben wir auf die Themen?

Frustbereich

Einflussbereich

Einflussbereich Frustbereich

4. Diskutieren Sie im Team, wie sich die Verteilung der Themen auf Ihre Stimmung und auf die Zu-sammenarbeit im Team auswirkt. Moderationsfrage: Wie wirkt sich diese Verteilung auf unsere Zusammenarbeit aus?

5. Konstruktive Handlungen. Entwickeln Sie kreative und konstruktive Maßnahmen aus dem eige-nen Einflussbereich, um die Situation zu beeinflussen. Moderationsfrage: Was kann jeder Einzelne von uns in seinem Einflussbereich tun?

6. Verabschieden Sie einen gemeinsam erarbeiteten Maßnahmenplan (� S. 270) oder Spielregeln,wie Sie in solchen Situationen handeln werden.

aus: „Gruppe - Team - Spitzenteam“ von Tom Senninger, Alfried Weiß © Ökotopia Verlag 2011

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Kommunikation

Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfak-tor für die Zusammenarbeit. Fragt man Team-mitglieder nach dem Grund für das Scheiterneines Projektes, erhält man überwiegend„schlechte Kommunikation“ als Antwort. In diesem Buch besprechen wir die wesentli-chen Aspekte für eine erfolgreiche Kommunika-tion im Team in verschiedenen Kapiteln. Gehtes im Kapitel „Kritikfähigkeit“ (� S. 116) eherum die Kommunikation über die Beziehung undKonflikte, behandeln wir in diesem Kapitel vorallem den Austausch und die Qualität der Infor-mation und besprechen teamspezifische Kenn-zahlen.

Themen dieses Kapitels• Gute Kommunikation im Team • Kommunikation als Austausch der gegen-

seitigen Erwartungen• Gute Kommunikation ist eine Frage der

Qualität, nicht der Quantität• Nicht die Anzahl der Meetings und E-Mails

ist entscheidend für gute Kommunikation,sondern deren Inhalt.

• Der Kommunikationsfluss eines Teamsmuss so gestaltet sein, dass jedes Teammit-glied die Erwartungen des Kunden kennt.

• Führungskräfte haben dafür zu sorgen, dassdie Teammitglieder Zugang zu teamrelevan-ten Informationen haben.

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