Eberhard Kiesche - Hans-Böckler-Stiftung · PDF fileRedaktion: Dr. Manuela Maschke, Hans-Böckler-Stiftung Herstellung: Birgit Fieber Umschlaggestaltung: Neil McBeath, Stuttgart Satz:

Eberhard Kiesche

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebs- und DienstvereinbarungenAnalyse und Handlungsempfehlungen

Eine Schriftenreihe der Hans-Böckler-Stiftung

Eberhard Kiesche

BetrieblichesGesundheitsmanagement

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©2013 by Bund-Verlag GmbH, Frankfurt am MainRedaktion: Dr. Manuela Maschke, Hans-Böckler-StiftungHerstellung: Birgit FieberUmschlaggestaltung: Neil McBeath, StuttgartSatz: Dörlemann Satz, LemfördeDruck: CPI books Ebner & Spiegel, UlmPrinted in Germany 2013ISBN 978-3-7663-6274-2

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Inhaltsverzeichnis 5

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Regelungsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.1 Grundlagen des BGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1.1 Klärung der Begriffe und Ziele der Vereinbarungen 182.1.2 Betriebliches Verständnis von BGM

und Zielvorstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.1.3 Leitlinien und Grundsätze des BGM . . . . . . . . . 372.1.4 Mindeststandards, Kernprozesse und Prinzip

der kontinuierlichen Verbesserung . . . . . . . . . 472.1.5 Strukturen, Verantwortlichkeiten und Vernetzung

im BGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.1.6 Betriebspolitische Voraussetzungen

und Rahmenbedingungen für das BGM . . . . . . . 732.1.7 Instrumente und Methoden des BGM . . . . . . . . 832.1.8 Einhaltung des Beschäftigtendatenschutzes . . . . . 103

3. Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente . . . . . 1113.1 Mitbestimmung der Interessenvertretungen

und Beteiligung der Betroffenen . . . . . . . . . . . . . . . 1113.1.1 Rechte der Interessenvertretung . . . . . . . . . . . 1113.1.2 Rechte der Beschäftigten . . . . . . . . . . . . . . . 1233.1.3 Rechte der Schwerbehindertenvertretungen . . . . . 133

3.2 Schlussbestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

4. Offene Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

6 Inhaltsverzeichnis

5. Zusammenfassende Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise . . . . . . . . . . . . . . 1536.1 Gestaltungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1536.2 Ausgangspunkte für gestaltende Einflussnahme

durch die Interessenvertretung . . . . . . . . . . . . . . . 1616.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . 166

7. Bestand der Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Literatur- und Internethinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungender Hans-Böckler-Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Vorwort 7

Vorwort

Wachsender Zeitdruck, viele Termine, wenige Pausen, neue Aufgaben,hohe Erwartungen, viel Verantwortung, usw. Die moderne Arbeitsweltkann krank machen – zumindest zeitweilig. Viele Beschäftigte werdennicht bis zum 67. Lebensjahr arbeiten können. Kann es gelingen, die Ar-beitsbedingungen so zu gestalten, dass Beschäftigte möglichst wenigfehlbelastet werden? Wie kann die individuelle Motivation für die Ge-sunderhaltung gestärkt werden? Und vor allem: Wie können Prozesseund Strukturen gestaltet werden, dass die verschiedenen Pflichten imbetrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz erfüllt werden und diehandelnden Akteure ihre Arbeit besser machen können?Man braucht eine BGM-Strategie, das Engagement des Top-Manage-ments, konkrete und überprüfbare Ziele und das BGM im Unterneh-mensleitbild sowie in den Führungsgrundsätzen. Ein strategischer An-satz ist eine wichtige Rahmenbedingung für das Gelingen. Alles kanngelingen, jedoch nur mit den Beschäftigten und ihren Interessenvertre-tungen.Für die Analyse wurden 125 betriebliche Vereinbarungen der Jahre 1980bis 2011 ausgewertet. Es wird gezeigt, welche Regelungstrends zur Ge-staltung des BGM bestehen und wie die betrieblichen Akteure dasThema aufgreifen. Mit den Analysen verfolgen wir nicht das Ziel, Rege-lungen zu bewerten, die Hintergründe und Strukturen in den Betriebenund Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Rege-lungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregun-gen für die Gestaltung eigener Vereinbarungen zu geben.Weitere Hinweise und Informationen zu unseren Auswertungen findenSie im Internet unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen.

Wir wünschen eine anregende Lektüre!

Dr. Manuela Maschke

8 Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AGG Allgemeines GleichbehandlungsgesetzAGS Arbeits- und GesundheitsschutzArbSchG ArbeitsschutzgesetzArbMedVV Arbeitsmedizinische VorsorgeverordnungArbStättV ArbeitsstättenverordnungASA ArbeitsschutzausschussASiG ArbeitssicherheitsgesetzAU ArbeitsunfähigkeitBAG BundesarbeitsgerichtBAuA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und ArbeitsmedizinBDSG BundesdatenschutzgesetzBetrVG BetriebsverfassungsgesetzBEM Betriebliches EingliederungsmanagementBGB Bürgerliches GesetzbuchBGF Betriebliche GesundheitsförderungBGM Betriebliches GesundheitsmanagementBildscharbV BildschirmarbeitsverordnungBPersVG BundespersonalvertretungsgesetzBR BetriebsratBVerwG BundesverwaltungsgerichtBVW Betriebliches VorschlagswesenDGUV V2 Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung,

Vorschrift 2DIN Deutsches Institut für NormungDIN EN Deutsches Institut für Normung Europäische NormGBV GesamtbetriebsvereinbarungISO International Organization für StandardizationKBR KonzernbetriebsratKGSt Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungs-

vereinfachung

Abkürzungsverzeichnis 9

KRG KrankenrückkehrgesprächeKVP Kontinuierliche VerbesserungLAG LandesarbeitsgerichtPR PersonalratQM QualitätsmanagementSBV SchwerbehindertenvertretungSGB SozialgesetzbuchVG VerwaltungsgerichtWD Werksärztlicher DienstWHO Weltgesundheitsorganisation

10 Abkürzungsverzeichnis

Rahmenbedingungen 11

1. Rahmenbedingungen

Arbeitswelt im Wandel – Anstöße für ein erneuertes betrieblichesGesundheitsmanagementDie Betriebs- und Dienstvereinbarungen zum betrieblichen Gesund-heitsmanagement (BGM, f Glossar) reagieren auf die sich wandelndenRahmenbedingungen in der Gesellschaft, im Recht und in der Wissen-schaft. Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Änderungen in den Rah-menbedingungen für die Einführung eines BGM in den letzten Jahrenvon Bedeutung waren und wie sie sich in Betrieben, Dienstleistungs-organisationen und in der Öffentlichen Verwaltung widerspiegeln (vgl.Badura et al., 2010, S. 9ff.).Aufgrund der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 führte Personal-abbau in vielen Branchen, Unternehmen und Betrieben zu einer wach-senden Arbeitsplatzunsicherheit. Permanente Restrukturierung imSinne von Rationalisierung ist nach wie vor in vielen Industriebetriebendie Regel. Die anhaltende Rationalisierung führt dazu, dass immer we-niger Beschäftigte immer mehr leisten müssen. Die ständige Angst vorArbeitsplatzverlust verunsichert die Beschäftigten dauerhaft.Arbeitsverdichtung, beschleunigte Arbeitsprozesse, zunehmender so-wie andauernder Zeit- und Leistungsdruck (vgl. Haubl/Voß 2008) sindUrsachen dafür, dass Beschäftigte sich an die schlechten Arbeitsbedin-gungen anpassen müssen und dadurch krank werden. Hinzu kommenunsichere Arbeitsbedingungen: Prekäre Arbeitsverhältnisse, z. B. Werk-verträge, befristete Arbeitsverträge oder Leiharbeit, nehmen inzwischenin fast allen Branchen zu. Psychische Belastungen (f Glossar) und Er-krankungen steigen seit Jahren an (vgl. Badura et al. 2010, S. 11ff.; Op-polzer 2010, S. 85ff.).Zudem sind die Auswirkungen des demografischen Wandels in den Be-trieben sichtbar. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden immerälter, das heißt: Die fortschreitende demografische Alterung in Betrie-ben, Organisationen und Verwaltungen führt zu einer erkennbaren Ver-

12 Rahmenbedingungen

schiebung der Altersstruktur. In Folge der Alterung der Erwerbstätigendrohen die Fehlzeiten aufgrund von krankheitsbedingten Einschrän-kungen der Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter anzusteigen (Baduraet al. 2010, S. 20ff.).Hinzu kommen die Auswirkungen des Strukturwandels von der Indus-trie- zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft. Geistige und zwi-schenmenschliche Arbeit, Lernen, Wissen und Kooperation werden im-mer wichtiger. Gleiches gilt für den Umgang mit Kunden und Klienten(ebd., S. 16ff.). Durch den Strukturwandel nehmen physische Belastun-gen (f Glossar) tendenziell ab, psychische Belastungen und Befindlich-keitsstörungen nehmen zu. Stress am Arbeitsplatz und Burnout sind in-zwischen in der öffentlichen Diskussion ein Dauerbrenner. Auch derWandel in den Krankheitsarten (f Glossar), der sich in den Fehlzeiten-reports der Krankenkassen zeigt, verdeutlicht diese Entwicklung.Im öffentlichen Dienst werden erforderliche Investitionen nicht getätigtund mit immer weniger Personal immer mehr Aufgaben bewältigt.Zwangsläufige Konsequenzen: Demotivation, Mitarbeiter-Fluktuationund ansteigende Fehlzeiten (vgl. Badura/Steinke 2009; Meister-Scheufe-len 2012). Von den Anstrengungen für die Verwaltungsreform bleibtnicht mehr viel für die Beschäftigten übrig, da diese Modernisierungs-strategie wesentlich der Rationalisierung und Kostenreduzierung diente.Krankenhäuser werden privatisiert und geraten zunehmend unter im-mer größeren Kostendruck.

Auswirkungen des Wandels in Betrieb, Organisation und VerwaltungDie geschilderten Entwicklungen werden von manchen Arbeitgebernund Beschäftigten mit einer Strategie des Medikamenten-»Doping« amArbeitsplatz und der Befürwortung von Präsentismus (f Glossar) – zurArbeit gehen trotz Erkrankung – beantwortet. Immer mehr Arbeitneh-mer nehmen ständig Medikamente und gehen »gedopt« zur Arbeit.Präsentismus nimmt zu und kann zu verheerenden Produktivitätsver-lusten führen (vgl. Steinke/Badura 2011). Die negativen betriebswirt-schaftlichen Folgen werden von Arbeitgebern oftmals nicht gesehen. Beiden Betriebsparteien wächst jedoch allmählich die Einsicht, dass Medi-kamenten-Doping und Präsentismus krank machen und stattdessen aufdie Entwicklung eigener betrieblicher Gesundheitsprogramme und ge-eigneter Managementstrukturen zu setzen ist. Die Beschäftigungsfähig-


keit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten und fördern – dieseThemen rücken in den letzten Jahren stärker in den Mittelpunkt.Die Arbeitsorganisation wird seit Jahren in Dienstleistungsorganisatio-nen, Industriebetrieben, Verwaltungen und sozialen Unternehmen soausgerichtet, dass dem Bedarf an Selbstorganisation und Kooperationder Beschäftigten stärker Rechnung getragen wird. Damit die Beschäf-tigten hierzu befähigt werden, benötigen sie soziale Kompetenzen undTeamfähigkeit. Unternehmen und Verwaltungen haben dementspre-chende Strategien entwickelt, um diesen Trend zur intrinsischen Moti-vation (f Glossar) und Selbstorganisation zu unterstützen. Sie legenwieder Wert auf gemeinsame Überzeugungen, Werte, Regeln und damitauf die Identifikation mit den Unternehmenszielen.Die Beschäftigten benötigen zur Stressvorbeugung kollegiale Unterstüt-zung, besonders durch das mittlere Management und durch die Kolle-ginnen und Kollegen. Die direkten Vorgesetzten sollen dabei einerseitsauf die Gesundheit (f Glossar) der Beschäftigten achten und anderer-seits die Ziele des Top-Managements in der gesamten Organisationdurchsetzen. Dieser Konflikt kann beim mittleren Management zu Stressund arbeitsbedingten Erkrankungen führen.Auf die Alterung der Belegschaften bzw. den demografischen Wandel imBetrieb sowie auf den Fachkräftemangel reagieren viele Verantwortlicheund Betriebsparteien mit einer Offensive zur Eingliederung (f Glossar)von erkrankten und schwerbehinderten Beschäftigten. Immer mehr Be-triebe gehen aktuell dazu über, die Anforderungen des §84 Abs.2 SGB IXumzusetzen und das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM,f Glossar) in die betriebliche Gesundheitspolitik (f Glossar) einzu-bauen.Die Bedeutung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird zuneh-mend gesellschaftlich und betrieblich erkannt, was sich z. B. an gesetz-lichen Initiativen oder an verstärkten Teilzeitangeboten der Betriebe,Dienstleistungsorganisationen und Verwaltungen ablesen lässt. Eltern-und Pflegezeit sind hier nur zwei Stichworte.

Rechtliche Anstöße für ein ganzheitliches BGM2004 trat § 84 Abs.2 SGB IX zum BEM in Kraft. Es verging einige Zeit,bis sich die Betriebsparteien um diese Rechtspflicht des Arbeitgebersintensiver kümmerten. Beschäftigte mit mehr als 42 Tagen Arbeitsunfä-


higkeit innerhalb der letzten zwölf Monate haben seit 2004 Anspruchauf die Durchführung eines BEM. Aktuell werden immer öfter Betriebs-und Dienstvereinbarungen abgeschlossen, in denen das BEM als Teileiner betrieblichen Gesundheitspolitik verstanden wird. Für das BEMals »betriebliche Erfolgsgeschichte« hat das Bundesarbeitsgericht (BAG)mit einer Vielzahl von Entscheidungen den Boden bereitet und 2012endgültig die Mitbestimmung des Betriebsrats im BEM gesichert.Ähnliche Entwicklungen sind für den öffentlich-rechtlichen Arbeits-schutz zu beobachten. Für die Gefährdungsbeurteilung nach §§ 5 und 6ArbSchG und für Unterweisungen gemäß § 12 ArbSchG hat das BAGwegweisende Entscheidungen in den Jahren 2004 und 2008 getroffen.Dies motiviert augenscheinlich viele Betriebsparteien dazu, jetzt dieganzheitliche Gefährdungsbeurteilung unter Einbezug der psychischenBelastungen in Angriff zu nehmen und menschengerechte Arbeit anzu-streben. Insbesondere ist aktuell zu beobachten, dass die Einigungsstel-lenverfahren im Bereich der Gefährdungsbeurteilung zunehmen.Zudem hat die DGUV Vorschrift 2 über die Einsatzzeiten und Aufgabender Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit Themen wie z. B.die Gefährdungsbeurteilung und die Entwicklung eines BGM in bran-chenbezogene Checklisten aufgenommen. Hierdurch ergeben sich seitAnfang 2011 wichtige Anstöße und rechtliche Handlungsmöglichkeitenfür eine integrierte Gesundheitspolitik. Auf politischer Ebene hat die Ge-meinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie (GDA-Portal, Stand 2011)gemeinsame GDA-Leitlinien zur »Gefährdungsbeurteilung und Doku-mentation« und zur »Beratung und Überwachung bei PsychischerBelastung am Arbeitsplatz« verabschiedet. Sie müssen die zuständigenAufsichtsbehörden bei Prüfungen berücksichtigen. Die Umsetzung derrechtlichen Vorgaben zur Gefährdungsbeurteilung wird somit ein im-mer wichtigeres Element des BGM (Bamberg et al. 2011, S. 159; Faller2012, S. 42ff.).Krankenkassen sind inzwischen (wieder) rechtlich legitimiert, betrieb-liche Strategien zum Gesundheitsmanagement zu unterstützen. Sieentwickeln gemäß § 20a SGB V für Beschäftigte Angebote, die auf indi-viduelle Prävention (f Glossar) abzielen. Hierauf hat die Steuergesetz-gebung reagiert (Bamberg et al. 2011, S. 119). Krankenkassen helfen mitProzessbegleitung und Seminarangeboten u. a. bei der Umsetzung desBEM oder der Entwicklung von BGM-Projekten (f Glossar). Kranken-


kassen und Unfallversicherungsträger haben nach § 20b SGB V bei derPrävention arbeitsbedingter Erkrankungen zusammenzuarbeiten.Bislang fehlt noch als wichtige Ergänzung des öffentlich-rechtlichen Ar-beitsschutzes eine Stressvorbeugungs-Verordnung (Reusch 2012, S. 5),die zurzeit aufgrund einer IG-Metall-Initiative politisch diskutiert wird.

Ausgewählte neue Erkenntnisse der WissenschaftDie Arbeits-, Organisations- und Gesundheitswissenschaften haben dieletzten zehn Jahre genutzt, um betriebliche Erfahrungen mit Projektenzum BGM und zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF, f Glos-sar) systematisch auszuwerten, Vorzeigebetriebe und -verwaltungenzu untersuchen und neue Standards für das BGM zu entwickeln. Dafürliefern sie wissenschaftliche Begründungen (Badura et al. 2010), weisenden Wandel in den Krankheitsarten nach und dokumentieren denneuen Anstieg der Fehlzeiten in den letzten Jahren. Sie belegen die Phä-nomene des Medikamenten-Doping und des Präsentismus (Oppolzer2010, S. 191ff.; Steinke/Badura 2011).Badura et al. (2010) entwickeln aufgrund langjähriger Beschäftigung mitbetrieblicher Gesundheitspolitik Mindeststandards zum BGM. Hierzugehört die Schärfung und Verwendung der Begriffe Betriebliches Ein-gliederungsmanagement (BEM), Betriebliches Gesundheitsmanage-ment (BGM) oder Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF). Die In-strumente des BGM, die in den letzten Jahren im Vordergrund derDiskussion standen, sind aus Sicht der Wissenschaftler nicht mehr soentscheidend für seine Qualität. Der Arbeitskreis Gesundheit, Gesund-heitszirkel (f Glossar) bzw. Beteiligungsgruppen und der betrieblicheGesundheitsbericht sind ausreichend erforscht und in der Praxis gut er-probt (Faller 2012, S. 165ff.).Nach wie vor stehen Fehlzeiten im Fokus der Öffentlichkeit und des Ma-nagements. Badura et al. (2010, S. 4 und 141) empfehlen BGM-Verant-wortlichen, sich grundsätzlich stärker auf Gesundheitsrisiken und -po-tenziale in der Organisation zu konzentrieren und Fehlzeitenanalysenzurückzustellen. Diese sagen nichts über die Ursachen der Erkrankun-gen im Arbeitsbereich aus. Wichtiger ist es, sich weniger auf die Senkungvon Fehlzeiten und auf das Fehlzeitenmanagement zu konzentrieren,als vielmehr intensiver als bisher der Frage nachzugehen: Was machteine gesunde Organisation aus? Pathogenetische Fragestellungen wie


»Welche Faktoren der Arbeit machen krank?« müssen aus Sicht der Wis-senschaftler stärker durch salutogenetische Fragen ergänzt werden wie»Was erhält in gesunden Organisationen gesund?«. Konzeptionell soll-ten sich die Akteure des BGM von der Pathogenese zur Salutogenese hinorientieren (vgl. Walter 2007, S. 232). Die Wissenschaftler verschiebendamit den Schwerpunkt von der einzelnen Person, der Verhaltensprä-vention (f Glossar) und dem individuellen Gesundheitsbegriff hin zurOrganisation als kooperativem sozialen System. Dabei sollen die Inter-ventionsansätze möglichst miteinander verknüpft werden (Bamberg etal. 2011, S. 555). Es geht den Gesundheitswissenschaften heute stärkerum das Setting von Gesundheit, das heißt: um die betrieblichen Um-stände, in denen Menschen gesund bleiben und menschengerecht arbei-ten können; mit anderen Worten um »gesunde Mitarbeiter in gesundenOrganisationen«.Für die Verwirklichung eines sozialverträglichen und nutzbringendenBGM in den Betrieben, Dienstleistungsorganisationen und Verwaltun-gen gibt es keinen »inhaltlichen Königsweg«. Mit welchen konkretenInhalten und Vorgehensweisen die jeweiligen Akteure ein BGM ver-wirklichen, hängt oftmals ab von den Branchen, dem Kenntnisstand derbetrieblichen Akteure, den mikropolitischen Rahmenbedingungen undden Arten der Betriebe. Die Prioritätensetzung kann offenkundig nurvor Ort passieren und ein BGM ist immer ein ergebnisoffener Prozess.Die Wissenschaft schlägt zudem eine durchgängige Projektorientierungund Freiwilligkeit bei allen Projekten des BGM vor.Insofern fokussiert die folgende Auswertung den Weg einer Organisationzu guten Inhalten und Problemlösungen des BGM: zu qualitätsorientier-ten Rahmenbedingungen, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Prozes-sen einer nachhaltigen und dauerhaften Gesundheitspolitik in Betrieb,Dienstleistungsorganisation und Verwaltung. Es geht dabei vorrangig umein planvolles, systematisches Vorgehen im Sinne eines Regelkreises mitdem Ziel, die Rahmenbedingungen für die Gesundheit in der Organisa-tion kontinuierlich zu verbessern. Dies ist gleichzeitig eine Zielsetzungdes Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) und eine rechtliche Verpflichtungfür die Arbeitgeber. Insofern liegt das Erkenntnisinteresse in dieser Un-tersuchung auf der Entwicklung, den Inhalten und dem Aufbau einerRahmenbetriebsvereinbarung zum BGM mit dem Schwerpunkt auf Vor-gaben der Betriebsparteien zu BGM-Strukturen und Prozessen.


Diagnose, Planung, Intervention und Evaluation (f Glossar) sind unab-dingbare Schritte bei allen Einzelprojekten des BGM. Die echte Beteili-gung der Betroffenen als Experten ihrer Arbeitssituation ist ein weitererwichtiger Prüfstein eines gelungenen BGM. Badura et al. (2010) plädie-ren des Weiteren für eine ganzheitlich integrierte und nachhaltige Stra-tegie des BGM als ein betriebliches Dach, unter dem die wichtigstenHandlungsfelder des öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutzes, der BGFund des betrieblichen Integrationsmanagements im Sinne von Sozial-kapital (f Glossar) zusammenwachsen. Nur so ist es möglich, die Fra-gen z. B. zum demografischen Wandel im Betrieb oder zur Vereinbarkeitvon Beruf und Familie ganzheitlich zu beantworten.

18 Regelungsinhalte

2. Regelungsinhalte

2.1 Grundlagen des BGM

2.1.1 Klärung der Begriffe und Ziele der Vereinbarungen

Im Folgenden werden zunächst die verwendeten Begriffe geklärt sowiedie allgemeinen Ziele, die die Betriebsparteien mit ihren Vereinbarun-gen zum BGM erreichen wollen.

Klärung der BegriffeDie Begriffe Betriebliche Gesundheitsförderung und Betriebliches Ge-sundheitsmanagement werden in den untersuchten Vereinbarungennicht immer exakt definiert und vielfach synonym, falsch oder zumin-dest nicht trennscharf genutzt. In den älteren Vereinbarungen wirdüberwiegend der Begriff Betriebliche Gesundheitsförderung genutzt(vgl. Giesert/Geißler 2003).

»Diese Vereinbarung regelt Grundlagen der Planung, Einführungund Auswertung von allen Maßnahmen der betrieblichen Gesund-heitsförderung, sie gilt zunächst für alle Beschäftigten des Werkes[Ort] mit Ausnahme der Leitenden Angestellten.«

Nachrichtentechnik/Unterhaltungs-, Automobilelektronik,

060700/195/2004

»GeltungsbereichDiese Vereinbarung gilt für Planung, Durchführung und Auswer-tung von allen Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanage-ments. Die Vereinbarung gilt für alle Beschäftigten der […] Univer-sität.«

Bildungseinrichtung, 060700/382/2009

Grundlagen des BGM 19

Ziele der VereinbarungenNachfolgend werden die Ziele dargestellt, die mit den Vereinbarungenzum BGM erreicht werden sollen. Dabei wird in den Vereinbarungennicht immer sorgfältig zwischen Zielen der Vereinbarungen und Zie-len des einzuführenden BGM unterschieden. Ziele der Betriebs- undDienstvereinbarungen zum BGM (vormals BGF) sind u. a.:• »Gesunde Mitarbeiter in gesunden Organisationen«• Management-Strukturen und Prozesse im Unternehmen reorganisieren• das Betriebsklima verbessern• Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten erhalten und fördern• durch betriebliche Investitionen in die Gesundheit Wertschöpfung

und Zukunftssicherung erreichen• den Demografischen Wandel gestalten• die Vereinbarkeit von Beruf und Familie unterstützen.In den Vereinbarungen wird das BGM zu Recht oft als Teil eines moder-nen Personalmanagements und als Dach für eine Vielzahl von gesund-heitsbezogenen Handlungsfeldern angesehen, z. B. für den Arbeits-schutz, die BGF und das BEM. Die nachfolgende Vereinbarung zieltdarauf ab, dieses schützende Dach zu bilden.

»[…] Ausgangspunkt für alle Themenfelder auf dem Gebiet des be-trieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), das mit der jetzt vor-liegenden Rahmenvereinbarung sein ›Dach‹ bekommen hat.«


060700/195/2004

Das grundlegende Verständnis von BGM als Dach über den drei SäulenBGF, BEM und öffentlich-rechtlicher Arbeitsschutz einschließlich Ar-beitsgestaltung ist meist jedoch weder explizit noch implizit zu finden.Betriebsparteien wollen mit ihrer Vereinbarung das BEM zugleich in einGesamtkonzept für Arbeits- und Gesundheitsschutz einbinden und da-mit als konkrete Säule des BGM benennen.

»Die Parteien der Dienstvereinbarung sind sich darüber einig, dassdas betriebliche Eingliederungsmanagement in ein Gesamtkonzeptzum betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz einzubinden ist.«


20 Regelungsinhalte

Nachfolgend wird das BGM definiert und als Ziel der Vereinbarung fest-gehalten, Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten zu erhaltenund zu fördern.

»Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerungund Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel, die Ge-sundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten zu erhalten undzu fördern.«

Gesundheit und Soziales, 060700/98/2005

Im Folgenden soll die Vereinbarung dazu beitragen, dass mit einemganzheitlichen BGM das Ziel »Gesunde Mitarbeiter in einer gesundenOrganisation« erreicht wird. Das BGM ist der Weg dahin.

»Betriebliches GesundheitsmanagementBetriebliches Gesundheitsmanagement im Sinne einer ganzheit-lichen Strategie umfasst alle Maßnahmen, die sowohl zur individuel-len Gesundheit als auch zur ›gesunden‹ Organisation beitragen.«

Öffentliche Verwaltung, 060700/181/2007

Im Folgenden definieren die Betriebsparteien eindeutige Arbeits-schwerpunkte als drei BGM-Säulen. Dabei wird zwischen Vorsorge, För-derung und Erhaltung unterschieden. Ziel dieser Vereinbarung ist es,die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit der Betriebsparteien zu be-kräftigen.

»OrganisationDie einzelnen Aufgabenschwerpunkte sind in 3 Säulen gegliedert:– Vorsorge: präventive Maßnahmen, z. B. Gesundheits- und Arbeits-

schutzmanagement.– Förderung: Angebote wie Betriebssport, Gesundheitswochen usw.– Erhaltung: Leistungsgerechtes Arbeiten, Wiedereingliederung

usw.Die Betriebsparteien werden im Rahmen der gesetzlichen Vorgabenzur Konkretisierung der vorgenannten Ziele zusammenarbeiten undgegebenenfalls entsprechende Vereinbarungen abschließen.«



Es lassen sich weitere Ziele ableiten, wenn in der jeweiligen Präambelbetriebsinterne Anlässe für das zu schaffende BGM erörtert werden.Je nach Branche wird die Notwendigkeit des BGM in weiteren Aspek-ten gesehen: z. B. in der Unterstützung der Verwaltungsreform, in derschwierigen Lage der öffentlichen Finanzen, in der privatwirtschaft-lichen Umorientierung der Krankenhäuser, im demografischen Wan-del, in der Herausforderung der Globalisierung oder im Fachkräfte-mangel.Die folgende Betriebsvereinbarung sieht den Zusammenhang zwischeninternationalem Wettbewerb und der Gesundheit der Beschäftigten. DieGesundheit der Belegschaftsmitglieder soll durch die Vereinbarung einewesentliche Grundlage aller Managemententscheidungen werden, sodas Ziel der Betriebsparteien.

»Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, benö-tigt [die Firma] gut qualifizierte und körperlich sowie geistig ge-sunde Mitarbeiter. Ein Garant dafür stellt ein in das bestehendeManagementsystem integriertes Gesundheitsmanagement dar.Ziel dabei ist, dass bei allen Managemententscheidungen nebender Verfolgung wirtschaftlicher Ziele die Gesundheit der [Firma]Belegschaftsmitglieder eine wesentliche Entscheidungsgrundlagedarstellt.«

Metallerzeugung und -bearbeitung, 060700/166/2007

Für den öffentlichen Bereich zeigt sich in vielen Vereinbarungen eineenge Verknüpfung des Gesundheitsmanagements mit Zielen der jewei-ligen Verwaltungsreform vor Ort. Es wird nachfolgend herausgestellt,dass die Verwirklichung der Ziele der Verwaltungsreform erhöhte An-forderungen an alle Beschäftigten stellt. Deshalb muss das BGM ein wich-tiger Baustein der Verwaltungsreform sein. Allerdings sollte das BGMkeinesfalls die Funktion zugewiesen bekommen, Personalabbau durchdie Verwaltungsreform zu kaschieren oder zu legitimieren (Badura/Steinke 2009, S. 5 und 25–26).

22 Regelungsinhalte

»Gerade in Zeiten gewandelter, oft erhöhter Anforderungen an dieBeschäftigten werden unterstützende Konzepte und Maßnahmenerforderlich. Insbesondere im Rahmen einer optimalen Personal-entwicklung ist ein dienststelleninternes Gesundheitsmanagementvon Bedeutung und als wichtiger Baustein der Verwaltungsreformaufzugreifen.«


Die folgende Regelung verweist auf die Notwendigkeit für die Betriebspar-teien, sich aufgrund des demografischen Wandels – das heißt: aufgrundder im Durchschnitt immer älter werdenden Belegschaft – für ein BGMengagiert einzusetzen. Hierzu soll die folgende Vereinbarung beitragen.

»Auch vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung be-steht gerade auf der Arbeitgeberseite dringender Handlungsbedarf,Instrumente und Maßnahmen zum Betrieblichen Gesundheits-management zu entwickeln, um letztlich einem vorzeitigen Aus-scheiden der im Durchschnitt immer älter werdenden Beschäftigtenentgegenzuwirken. Dies war und ist Anlass und Verpflichtung, unsweiterhin intensiv mit der Arbeits- und Gesundheitssituation unse-rer Beschäftigten auseinanderzusetzen und uns engagiert um dasBetriebliche Gesundheitsmanagement zu kümmern.«


060700/195/2004

Die nächste Präambel formuliert den Gegenstand der Dienstvereinba-rung als gemeinsame Ziele der Betriebsparteien. Sie konzentriert sichdabei auf die Schaffung von Rahmenbedingungen, Rollen und Struktu-ren eines wirksamen und nachhaltigen BGM. Mit der Vereinbarung wol-len die Betriebsparteien einheitliche Voraussetzungen schaffen.

»Ziel dieser Dienstvereinbarung ist es, das Thema dauerhaft in denStrukturen der Stadt [Ort] zu verankern, die Rahmenbedingungenfestzulegen, die jeweiligen Rollen zu klären und damit einheitlicheVoraussetzungen für ein wirksames Betriebliches Gesundheitsma-nagement zu schaffen.«



Nachfolgend sehen die Betriebsparteien die Notwendigkeit, das BGMsystematisch in vorhandene Managementansätze zu integrieren. Sie be-nennen gleichzeitig Handlungsfelder für die Gestaltung einer gesundenOrganisation. Dabei wird auch die Verhaltensprävention einbezogen.Vorrang hat aber die Verhältnisprävention (f Glossar), da die »GesundeOrganisation« ein explizites Ziel darstellt.

»Betriebliches Gesundheitsmanagement bezieht Gesundheit in dasLeitbild, in die Führungskultur, in die Strukturen und in die Prozesseder Betriebsorganisation ein. Gesunde und motivierte Mitarbeiter/innen sind sowohl in sozialer wie ökonomischer Hinsicht Vorausset-zung für die Erbringung eines zeitgemäßen und kundenorientiertenDienstleistungsangebots.Das BGM stellt die ›gesunde‹ Organisation in den Fokus ihres Han-delns. Dies bedeutet, dass Arbeitsbedingungen, Kommunikations-strukturen, Teamstrukturen, Arbeitsprozesse, Führungsverhaltenauf das Wohlbefinden aller und eine gesundheitsförderliche Unter-nehmensentwicklung ausgerichtet sein sollen. Beschäftigte werdenin der Förderung ihrer Gesundheit durch individuelle Angebote un-terstützt.«


Nachfolgend wird ebenfalls in der Bestimmung des BGM und bei dendamit verfolgten Zielen die Gleichrangigkeit von Verhaltens- und Ver-hältnisprävention betont. Beide Begriffe werden definiert. Investitionenin die Prävention von Gesundheitsrisiken sind nach den Betriebspar-teien Teil der Wertschöpfung des Unternehmens. Sie dienen der Zu-kunftssicherung.

»Ein modernes Gesundheitsmanagement muss nach wissenschaft-lichen Erkenntnissen sowohl auf Verhaltensprävention als auch aufVerhältnisprävention basieren. Verhaltensprävention zielt auf eineVeränderung gesundheitsgefährdender Gewohnheiten und Lebens-stile des Einzelnen ab. Verhältnisprävention setzt an den Umwelt-,Arbeits- und Lebensbedingungen des Menschen an und zielt aufdie Reduzierung und Beseitigung von Gesundheitsrisiken ab. Dabeiwerden alle aktuellen Informationen und weitere arbeitsmedizini-

24 Regelungsinhalte

sche Erkenntnisse berücksichtigt und umgesetzt. Die daraus abgelei-teten Maßnahmen dienen der Erhaltung der Gesundheit und derSteigerung des Wohlbefindens sowie der Beibehaltung der Leistungs-fähigkeit der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz. In diesem Sinne dientdie vorliegende Regelung somit auch der Zukunftssicherung undWertschöpfung des Unternehmens.«

Grundstücks- und Wohnungswesen, 060700/379/2010

2.1.2 Betriebliches Verständnis von BGM und Zielvorstellungen

Nachstehend werden folgende Fragen untersucht: Inwieweit gehen dieBetriebsparteien in ihren Vereinbarungen von Begriffsdefinitionen,Konzepten, Projekten und Modellen der Gesundheitswissenschaftenaus? Inwieweit leiten sie daraus ihre Ziele des einzuführenden BGM ab?Inwieweit wird auf die Definition der Gesundheitsförderung in derOttawa-Charta der WHO (f Glossar) von 1986 (Setting-Ansatz), auf dasSalutogenese-Konzept des Medizinsoziologen Antonovsky oder auf denBielefelder-Sozialkapital-Ansatz (Badura et al. 2008a) zurückgegriffen?

Gemeinsames Verständnis von BGMIn dieser Dienstvereinbarung wird von BGF statt vom BGM ausgegan-gen. Anders als im Rahmen dieser Auswertung: Hier wird die BGF nurals eine untergeordnete Säule des BGM betrachtet.

»Die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) soll die notwendigenVoraussetzungen dafür schaffen und verbessern. Sie zielt in einemdauerhaften Prozess darauf ab, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzu-beugen, Gesundheitspotenziale zu stärken und das Wohlbefindenam Arbeitsplatz zu erhöhen.«


In der nachfolgenden Dienstvereinbarung wird der Gesundheitsbegriffder Weltgesundheitsorganisation (WHO) als zu ideal oder utopisch kri-tisiert und gleichzeitig ein Bezug zu den Fragen hergestellt: Was erhältdie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesund? Wie kann ihre Gesund-heit positiv gefördert werden? Diese salutogenetische Perspektive wurde


vom Medizinsoziologen Aaron Antonovsky entwickelt. Seit 1997 ist siegrundlegend für ein neues Verständnis von BGM. Sie wird hierbei aus-drücklich aufgenommen und interpretiert.

»Diese Definition […] geht von einem Idealzustand von Gesundheitaus, den so jedoch kaum jemand erlebt. Jeder Mensch hat gesundeund kranke Anteile in sich. Wohlbefinden ist immer ein subjektivesGefühl und das beschreibt jeder für sich selbst. Gesundheit bedeutetso verstanden ein Stadium des Gleichgewichts zwischen die Gesund-heit belastenden und gesundheitsfördernden Faktoren (Salutogene-seansatz von Antonovsky). Dabei spielen die geistigen, körperlichenund sozialen Ressourcen des Einzelnen eine wichtige Rolle. Im Mit-telpunkt steht die Frage, was beeinflusst unsere Gesundheit positiv,was können wir als Individuum dafür tun und weniger die Fragenach Krankheit.«


Ein weiteres Beispiel dafür, dass Betriebsparteien die salutogenetischePerspektive einnehmen und sich vom Individuum der Organisationund der Unternehmenskultur zuwenden, findet sich nachfolgend inder Privatwirtschaft. Hier wird ein richtungsweisendes Verständnis vonbetrieblicher Gesundheitspolitik, Personalpolitik, Humankapital undBGM formuliert. In dieser Firma soll der Mitarbeiter als Mensch Sinnund Anerkennung erfahren. Wenn diese Politik gelebt wird, kann derMitarbeiter ein Kohärenzerleben entwickeln (Antonovsky 1997, S. 36).

»Für das Unternehmen […] sind die Mitarbeiter nicht Kostenfakto-ren, sondern Erfolgsfaktoren. Sie sind für das Unternehmen wertvollund sollten demzufolge auch entsprechend gepflegt werden.Eine Unternehmenskultur und -philosophie, die der Gesundheit derMitarbeiterInnen neben den wirtschaftlichen Unternehmenszielengleichwertige Priorität beimisst, schafft ein positives Klima für eineumfassende gesundheitsförderliche Gesamtpolitik im Unterneh-men. Diese Philosophie wird im Unternehmen […] mit Leben gefüllt,indem die Entscheider aus der Überzeugung und Wertehaltung han-deln, dass ein Unternehmen ein dynamisches, komplexes und sozia-les System darstellt. In diesem ist der Mensch nicht nur ein mecha-

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nistisches Rädchen, das ausgetauscht werden kann, wenn es nichtmehr funktioniert; sondern das Unternehmen hat die Aufgabe, demMitarbeiter ein Umfeld zu bieten, in dem er Sinn und Anerkennungals Subjekt erfährt. In diesem Umfeld ist die Grundvoraussetzungeines erfolgreichen Gesundheitsmanagements erfüllt.«

Fahrzeughersteller sonstiger Fahrzeuge, 060700/174/2002

Nachfolgend beziehen sich die Betriebsparteien zwar auf das Verständ-nis der Gesundheitsförderung in der Ottawa-Charta. Sie schließen aberden öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutz und die Wiedereingliederungnach dem SGB IX ausdrücklich in das BGM ein. Zudem bekennen siesich zur menschengerechten Arbeitsgestaltung bzw. zur Humanisie-rung der Arbeitswelt, die als Zielbestimmung im ArbSchG zu finden ist.Alle diese Elemente bilden zusammen das strategische BGM in dieseröffentlichen Verwaltung.

»Auf der Grundlage dieser Definition der Weltgesundheitsorganisa-tion (WHO) betrachten die Unterzeichner dieser Vereinbarung einepräventive und aktive Gesundheitsförderung und die Erfüllung dergesetzlich geregelten Pflichten zur Gewährleistung von Sicherheitund Gesundheitsschutz bei der Arbeit sowie die Eingliederung nachlängerer Erkrankung und die Gestaltung menschengerechter Ar-beitsbedingungen als ganzheitlichen Prozess und als wichtigen Bei-trag zur Humanisierung der Arbeitswelt. Die Gesundheit zu erhal-ten und zu fördern, ist oberstes Ziel und Aufgabe eines strategischenBetrieblichen Gesundheitsmanagements.«


Im Gegensatz dazu wird im folgenden Abschnitt einer Dienstvereinba-rung der öffentlich-rechtliche Arbeitsschutz ausdrücklich ausgenom-men. Dadurch kommt es in dieser Verwaltung nicht zu einer Integrationder betrieblichen Handlungsfelder und Maßnahmen im Sinne einesganzheitlich integrierten BGM.


»Die Regelungen zum Arbeitsschutz bleiben von dieser Rahmen-vereinbarung unberührt. Dies gilt sowohl für die vom Dienstherrn/Arbeitgeber als auch für die von den Beschäftigten einzuhaltendenarbeitsschutzrechtlichen Pflichten.«


Ausführlich werden im Folgenden Schnittstellen eines ganzheitlichenBGM definiert. Sie stellen wesentliche Handlungsfelder und Manage-mentbereiche dar und sollen aufeinander abgestimmt werden (vgl. Op-polzer 2010, S. 30).

»Das betriebliche Gesundheitsmanagement verfolgt einen ganzheit-lichen Ansatz. Es weist Schnittstellen zu folgenden Handlungsfel-dern auf:– Betriebliche Gesundheitsförderung– Arbeitsschutz– Fehlzeitenmanagement– Betriebliches Eingliederungsmanagement– Personalentwicklung– OrganisationsentwicklungDas betriebliche Gesundheitsmanagement verzahnt die in diesenHandlungsfeldern gewonnenen Erkenntnisse.«


BGM-ZielvorstellungenNachfolgend soll weiter überprüft werden, welches Verständnis vonBGM und die damit verfolgten Ziele in den Vereinbarungen ausgearbei-tet werden. Inwieweit wird das BGM in alle betrieblichen Prozesse undStrukturen integriert und als ein Weg zu einer gesunden Organisationaufgefasst? Welche Zielvorstellungen werden dabei geäußert? Wo wirdder betriebswirtschaftliche Nutzen des BGM für die Organisation undwo für die Person in der Organisation gesehen?Der folgende Text zeigt, dass beim BGM sowohl Bestehendes als auchneue Handlungsfelder integriert werden sollten (Badura et al. 2010,S. 273ff.). Grundsätzlich wird dabei das BGM als Teil der Personalent-wicklung aufgefasst, was die Bedeutung der Qualifizierung für das BGMhervorhebt. Das BGM wird somit nachfolgend als systematische und

28 Regelungsinhalte

strukturierte Vorgehensweise verstanden, die ihre Angebote aufeinan-der abstimmt. Der Arbeitsschutz, die Gesundheitsförderung und dieEingliederung von Behinderten, chronisch Kranken und Schwerbehin-derten werden in das BGM integriert. Hier erkennen die Betriebspar-teien den hohen Stellenwert der Integration von BGM an und verweisendabei auf die zugrundeliegende Managementkompetenz. Aus dem ver-wendeten »Wir« wird deutlich, dass in dieser Verwaltung das BGM alsKooperations- und Koordinationsaufgabe verstanden wird.

»Dabei können wir auf bereits Vorhandenes aufbauen. Schwer-punkte bilden bisher der betriebsärztliche Dienst, der Arbeitsschutz,die Integration von Schwerbehinderten und das Notfall- und Krisen-management. Daneben wurden Aktionen zum Thema Gesundheit,wie der Gesundheitstag, durchgeführt. Als Teil der Personalentwick-lung fasst nun das betriebliche Gesundheitsmanagement die bishereher isoliert stehenden Angebote zusammen, stimmt diese systema-tisch aufeinander ab und sichert eine strukturierte Vorgehensweise.Außerdem werden neue Angebote wie das betriebliche Eingliede-rungsmanagement und die Suchtprävention integriert und mit demPersonalrecht und Personalmanagement verknüpft.«


Oftmals werden Zielvorstellungen sehr ausführlich, in anderen Verein-barungen wiederum nur knapp ausgeführt. Nur wenn die inhaltlicheZielsetzung vorhanden und überprüfbar formuliert ist, können Min-deststandards des BGM eingehalten werden. Unter Qualitätsaspektengehört eine klare strategische und operative Zielsetzung zu einem syste-matischen, nachhaltigen, zielorientierten und ergebnisorientierten Vor-gehen im BGM.Im Folgenden macht die Überschrift deutlich, dass der Mensch im Mit-telpunkt stehen soll. Eine weitere Zielsetzung sind gesunde Mitarbeiterin gesunden Organisationen. Diese Aussagen sind jedoch zu konkreti-sieren, wenn es nicht doch stärker um den »Menschen als Mittel zumZweck« gehen soll.


»Der Mensch im MittelpunktArbeits- und Gesundheitsschutz sind wichtige Bausteine zur Arbeits-zufriedenheit und zur Erhaltung der Gesundheit unserer Mitarbeiter.Voraussetzung für gesunde Unternehmen sind gesunde Mitarbeiter.Daraus resultiert die unternehmerische Aufgabe, Arbeitsschutz undGesundheitsförderung im Betrieb über die Fürsorgepflicht hinausals betriebswirtschaftliche Notwendigkeit zu intensivieren.«


Etliche Vereinbarungen heben hervor, dass nur der körperlich und geis-tig gesunde Mitarbeiter motiviert arbeiten kann. Weitere Voraussetzungsei ein gutes Betriebsklima.

»Im Mittelpunkt steht dabei der Mensch, der den an ihn gestelltenAnforderungen optimal entsprechen kann, wenn er physisch undpsychisch fit ist, motiviert an die Arbeit geht und sich in einem gutenBetriebsklima bewegt.«


Letztlich können mit dem Aufbau des BGM in Industrieunternehmen,Dienstleistungsorganisationen und Verwaltungen das Human- undSozialkapital gestärkt sowie Wohlbefinden, Gesundheit, Produktivität,Wirtschaftlichkeit und Qualität verbessert werden (Badura et al. 2010,S. 149).Nachstehend werden Wohlbefinden, Zufriedenheit und Gesundheit alsZiele der Betriebsparteien angesprochen.

»Werksleitung und Betriebsrat haben das Ziel, den Gesundheits-stand aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Werk [Ort] nach-haltig zu verbessern. Ein professionell betriebenes und auf Nach-haltigkeit ausgelegtes Betriebliches Gesundheitsmanagement wirdWohlbefinden, Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter erhöhen.«

Fahrzeughersteller Kraftwagen, 060700/70/2003

30 Regelungsinhalte

Im gleichen Unternehmen werden zudem die Verbesserung der Produk-tivität sowie der Qualität und Wirtschaftlichkeit als allgemeine Ergebnis-ziele verfolgt. Das BGM benötigt mittel- bis langfristig nach seinerEinführung betriebswirtschaftliche Erfolge zur innerbetrieblichen Legiti-mation seiner Kosten.

»[Das BGM] schafft die Voraussetzung dafür, dass die Zusammen-arbeit zwischen Werksleitung und Betriebsrat gestärkt, die Qualitätder Führung, der Organisation und der Produktion optimiert, dieKosten gesenkt und damit die Zukunftsfähigkeit des gesamten Wer-kes verbessert werden. Die Steuerungsgruppe Betriebliches Gesund-heitsmanagement ist dabei ein gemeinsam getragenes Element imWerksgeschehen.«


Grundlegende Ziele werden zudem offenkundig, wenn in den Verein-barungen der Nutzen des BGM für die Organisation einerseits undfür die Beschäftigten andererseits dargelegt wird. Das BGM wird alsein Zustand beschrieben, der sowohl der Organisation als auch dem Mit-arbeiter umfassenden Nutzen bringt. Das folgende Beispiel einer Kreis-verwaltung verdeutlicht den Nutzen in Form von individuellen undorganisationalen Ergebnissen. Zunächst wird aufgeführt, was die Be-schäftigten vom BGM als Nutzen erwarten dürfen. Der beschriebeneNutzen kann als Investition in das Humankapital bewertet werden. An-schließend werden die erwarteten Ergebnisse für die Kreisverwaltungdargelegt.

»Was sollen ganz konkret die Beschäftigten davon haben?– Reduzierung von Stress– Verbesserter Umgang mit erhöhter Arbeitsbelastung– Erhöhung der Arbeitszufriedenheit– Verringerung der gesundheitlichen Beschwerden– Stärkung von Gesundheitsbewusstsein und -kompetenz– Steigerung des Wohlbefindens– Gesünderes Verhalten im Beruf und in der FreizeitWas soll die Kreisverwaltung davon haben?– Produktivitätssteigerung und stärkere Bürgerorientierung


– Senkung von Krankenständen und somit von Personalkosten– Erhaltung und Steigerung der Arbeits- und Leistungsfähigkeit– Verbesserung von Kommunikationsstrukturen– Stärkung der Eigenverantwortung der Beschäftigten.«


In der folgenden Richtlinie werden die Ziele, die aus der Gesamtziel-setzung des BGM abzuleiten sind, detailliert und konkret benannt. DieZielsetzung ist hier verhältnismäßig klar und eindeutig. Dadurch wer-den Kennzahlen für die Evaluation des BGM erzeugt, so z. B. eine gerin-gere Fluktuation. Auch Verbesserungen des Betriebsklimas und der Mit-arbeitermotivation werden berücksichtigt.

»Mit der Initiierung eines Gesundheitsmanagements […] solltenkonkret folgende Punkte optimiert werden:– Verbesserung des Betriebsklimas– Optimierung der Gestaltung einer gesunden Arbeitsumgebung– Verbesserung der Mitarbeitermotivation (Basis für das ›Wissens-

management‹)– Stärkere Bindung an das Unternehmen (geringere Mitarbeiterfluk-

tuation)– Reduzierung der Fehlzeiten– Verbesserung der Qualität– Optimierung der Termintreue dem Kunden gegenüber– Erhöhung der Produktivität– Optimierung der Arbeitsorganisation– Erhöhung der Einsparpotenziale (z. B. Reduzierung der Kosten

durch Lohnfortzahlung, Überstunden, Einarbeitung, Umsetzungetc.), d.h.: Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Unternehmenund Mitarbeitern insgesamt.«


32 Regelungsinhalte

Zu den Zielvorstellungen gehört weiterhin die Frage: Inwieweit sollsich das BGM auf besondere Zielgruppen im Unternehmen bzw. in derVerwaltung richten? Daraus können dann Projekte oder Prioritäten ab-geleitet werden, z.B. in der Phase der Diagnose von Problembereichen.Nachfolgend werden in einer Betriebsvereinbarung konkret, genderbe-zogen und problembewusst Zielgruppen definiert, um die sich das BGMin dieser Organisation vordringlich kümmern soll.

»ZielgruppenDie Maßnahmen der Gesundheitsvorsorge und Gesundheitsför-derung können grundsätzlich für alle Mitarbeiter angezeigt sein(z.B. [Firmen-]Kuren, Gesundheitsseminare), aber auch nur für be-stimmte Mitarbeitergruppen wie z. B. für– Führungskräfte (als Informationsbaustein im Rahmen der Füh-

rungskräfteschulung),– Mitglieder von Projektgruppen,– Auszubildende (im Rahmen ihres Ausbildungsprogrammes),– Mitarbeiter mit besonders belastenden Tätigkeiten (Schichtarbeit),– schwerbehinderte Menschen,– Mitarbeiter nach schwerer Krankheit (Wiedereingliederung),– Mitarbeiter, die innerhalb eines Jahres länger als 6 Wochen unun-

terbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig erkrankt sind,– ältere Mitarbeiter,– Frauen wegen Doppelbelastung,– Alleinerziehende.«

Informationstechnikhersteller, 060700/95/2006

Genderaspekt bedeutet: die Arbeitssituation von Frauen und Männernbei den Arbeitsbedingungen mit zu bedenken. Er wird zwar nach-stehend nicht vernachlässigt, aber auch nicht konkret mit Leben gefüllt.Die folgende Bestimmung schafft es, Zielgruppen im BGM aufzuführenund dabei den Aspekt der demografischen Entwicklung in der Verwal-tung nicht auszusparen. Dabei sollte jedoch bedacht werden, dass dasBGM sich grundsätzlich an alle Beschäftigten und nicht nur an Risiko-gruppen richtet (Bamberg et al. 2011, S. 193).


»Die besondere Situation der verschiedenen Berufsgruppen, vonFrauen und Männern, von Behinderten und in der persönlichenLeistungsfähigkeit beeinträchtigten Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern wird berücksichtigt. Angesichts der demografischen Entwick-lung und der länger werdenden Erwerbsphase wollen wir mit ent-sprechenden Angeboten auch das Leistungspotenzial der älterenMitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten.«


Von der Pathogenese zur SalutogeneseIm Folgenden wird an Beispielen gezeigt, inwieweit sich der Blick der Be-triebsparteien zielorientiert auf das richtet, was krank macht, oder mehrauf die Rahmenbedingungen, die die Beschäftigten gesund erhalten. Dievorliegende Auswertung geht von der Notwendigkeit aus, sich stärker aufdie salutogenetischen Potenziale einer Organisation zu konzentrieren.Dabei dürfen jedoch auch die pathogenetischen Faktoren weiterhin nichtvernachlässigt werden. Der folgende Text konzentriert sich ganz auf Risi-kofaktoren und nimmt dabei auch die psychischen Risiken ins Blickfeld.

»Gesundheitsgefährdungen einschließlich physischer und psychi-scher Faktoren, die zu gesundheitsgefährdenden Belastungen amArbeitsplatz führen können, sollen erkannt, verhütet und abgebautbzw. reduziert werden.«


Dagegen werden im folgenden Konzept für ein BGM beide Fragestellun-gen nach krankmachenden und gesundheitsfördernden Faktoren glei-chermaßen aufgegriffen.

»Entsprechend dem dargelegten Grundverständnis geht es in der be-trieblichen Gesundheitsförderung grundsätzlich um zwei Fragestel-lungen. Zum einen um die Frage nach den Risiken und Gesund-heitsgefahren [f Glossar] durch die Beschäftigung ›Was macht ander Arbeit krank?‹, und zum anderen (basierend auf dem Prinzip derSalutogenese) um die Frage der gesundheitlichen Ressourcen ›Waserhält Menschen gesund?‹ […].«


34 Regelungsinhalte

Ähnlich wird hier das Verhältnis von Pathogenese und Salutogenese be-schrieben.

»Es geht um zwei grundlegende Fragestellungen:– Was macht an der Arbeit krank? Welche Risiken und Gesundheits-

gefahren entstehen durch die Beschäftigung?– Was erhält Menschen gesund? Welche gesundheitlichen Ressour-

cen bringt der einzelne Beschäftigte mit und was kann jeder Vor-gesetzte für die Gesunderhaltung seiner Beschäftigten tun?«


Bei der Erörterung, welches Verständnis die Betriebsparteien vom BGMentwickeln, stellt sich die Frage nach der Zielsetzung von präventivenMaßnahmen. Sollen sich die BGM-Maßnahmen mehr auf Verhaltens-prävention oder stärker auf Verhältnisprävention ausrichten? Sollen siebeide Zielsetzungen gleichberechtigt verfolgen bzw. verknüpfen, da sienicht zu trennen sind (Faller 2012, S. 23f.)? Die aktuellen Empfehlungenvon Gesundheitswissenschaftlern (Badura et al. 2010, S. 31ff.) zielendarauf ab, sich stärker der Organisation als sozialem Gebilde zuzuwen-den und sich von der ausschließlichen Konzentration auf die Person,ihre Gesundheit und ihre Arbeitsbedingungen zu lösen. Im folgendenText wird zumindest ein gleichrangiger Ansatz der Verhaltens- und Ver-hältnisprävention verfolgt.

»Vor dem Hintergrund eines ganzheitlichen Gesundheitsverständ-nisses zielt das Gesundheitsmanagement gleichermaßen auf dieStärkung der Handlungskompetenz des/der Einzelnen zur Erhal-tung der eigenen Gesundheit (Verhaltensprävention) wie auf die ge-sundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsverhältnisse (Verhältnis-prävention).«


Die Betriebsparteien legen im folgenden Beispiel offensichtlich in ihrerZielsetzung einen Schwerpunkt auf die Person, ihr Verhalten, ihr Ge-sundheitsbewusstsein und ihre unmittelbaren Arbeitsbedingungen.


»ZielsetzungZiel der Dienstvereinbarung ist es, betriebliche Maßnahmen zu er-greifen, um den Gesundheitszustand der Beschäftigten nachhaltigzu verbessern und das Gesundheitsbewusstsein der Beschäftigten zustärken sowie die Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit zuerhöhen.«

Versicherungsgewerbe, 060700/210/2007

Im nächsten Schritt werden für das Unternehmen verhaltenspräventiveMaßnahmen für die Zielerreichung des BGM aufgezählt. Sie weisenzwar Schnittstellen zu den Arbeits- oder Organisationsrahmenbedin-gungen auf, legen aber eindeutig einen Schwerpunkt auf die Person undihr individuelles Verhalten.

»[…]– Die Verbesserung gesundheitsförderlicher bzw. gesundheitserhal-

tender Bedingungen im Arbeitsumfeld inkl. der Anpassung derArbeitsorganisation an die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen undMitarbeiter.

– Das Angebot transparenter Beschwerdewege und die Unterstüt-zung in Konfliktsituationen. Hierzu zählen auch Qualifikationenzum Umgang mit Konflikten und Mediationsangebote.

– Die Förderung der Beschäftigten zu gesundheitsbewusstem Ver-halten.

– Verantwortungsvolles Führungsverhalten und Führungsqualifi-kation zum Thema Gesundheit, insbesondere zu Ergonomie undpsychischen Belastungen.

– Sucht und Suchtmittelmissbrauch entgegenzuwirken und recht-zeitige Hilfsangebote an gefährdete und abhängig Kranke, auch beianderem abhängigen Verhalten, z.B. Essstörungen (Magersucht,Fress-Brech-Sucht), Spiel- und Arbeitssucht, zu unterbreiten.

– Beratung und Vermittlung von Hilfsangeboten bei individuellengesundheitlichen Fragen.«


36 Regelungsinhalte

In der folgenden Richtlinie zum BGM – hier als BGF verstanden – wirddagegen eher auf die Arbeitsbedingungen abgezielt. Gleichermaßenwerden Risiken und Ressourcen (f Glossar) zur Gesunderhaltung ange-sprochen. Dies kann wieder als salutogenetischer Ansatz gesehen wer-den. Zusätzlich wird ein Bezug zum Unternehmensleitbild hergestelltund strategisch vorgegangen, indem besonders Führungskräfte ein-bezogen und Prozesse, Strukturen und Verfahren des BGM geregeltwerden sollen. Interessanterweise wird als ein Handlungsfeld die Ver-einbarkeit von Beruf und Familie gesehen. Dies ist nur selten in den Ver-einbarungen der Fall. Hier hat der Betriebsrat u. a. nach §80 Abs.1 Nr.2bBetrVG ein Initiativrecht. Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin werden in-tegriert.

»Gesundheitsförderung ist nach diesem Verständnis eine Führungs-aufgabe und ein Bestandteil des Unternehmensleitbilds. In der Praxisbedeutet dies, dass beispielhaft folgende Elemente integrativ und ko-ordiniert zu betrachten und umzusetzen sind:– Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit (Arbeitsschutz)– Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung– Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung– Arbeitsmedizinische Dienstleistungen– Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und BerufBetriebliche Gesundheitsförderung umfasst also nicht nur Verhal-tens- und Verhältnispräventionen, sondern auch Prozesse und Ver-fahren, und zielt sowohl auf Risiken als auch auf Ressourcen für dieGesundheit der Beschäftigten.«


Der nachfolgende Text zur Zielbestimmung des BGM verdeutlicht einenweiteren wichtigen Aspekt, wenn das BGM als ein strategischer Wegin eine gesunde Organisation gesehen wird: Dann ist die partnerschaft-liche Unternehmenskultur als Sozialkapital einer Organisation zuberücksichtigen. Zudem wird deutlich ein ganzheitliches, integriertesVorgehen im BGM empfohlen – mit einer eher individualistischen Ziel-richtung auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter.


»Ziel ist es, in der [Hochschule] ein umfassendes, integratives, be-triebliches Gesundheitsmanagement zu schaffen. Das beinhaltet, be-triebliches Gesundheitsmanagement in der Unternehmenskultur zuverankern und mit den bereits vorhandenen Systemen (Führungs-grundsätze, Leitbild, Zielvereinbarungen und Berichtswesen) zu ver-knüpfen.Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerungund Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel, die Ge-sundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten zu erhalten undzu fördern.«


Nachstehend wird die gesunde Organisation als Ziel genannt und einegesundheitsfördernde Hochschule propagiert. Die Gesundheit der Be-schäftigten in ihrem Arbeitsumfeld soll entwickelt und gefördert wer-den. Hier beziehen sich die Betriebsparteien auf den Setting-Ansatz derWHO. Das BGM ist dabei ein Handlungsfeld der gesundheitsfördern-den Hochschule.

»Die Gesundheitsförderung nimmt in allen Bereichen des gesell-schaftlichen Lebens einen immer höheren Stellenwert ein. Den An-regungen der Weltgesundheitsorganisation folgend hat die […] Uni-versität ihre Verantwortung zur Entwicklung und Förderung vonGesundheit im Sinne des ›Setting-Ansatzes‹ der Weltgesundheits-organisation (WHO) aufgegriffen. Als ein Handlungsfeld der ge-sundheitsfördernden Hochschule soll betriebliches Gesundheitsma-nagement im Rahmen von Personal- und Organisationsentwicklunginstitutionalisiert und dauerhaft gestaltet werden.«


2.1.3 Leitlinien und Grundsätze des BGM

Nachfolgend wird überprüft, inwieweit sich weitere Mindeststandards inden Ausführungen der Vereinbarungen zu Strukturen und Prozessenim BGM widerspiegeln. Eine klare Festlegung von langfristigen undüberprüfbaren Zielen ist unerlässlich für einen gelingenden BGM-Pro-

38 Regelungsinhalte

zess. Im nächsten Schritt sollen allgemein anerkannte Leitlinien, Prin-zipien und Grundsätze des BGM dargestellt werden. Dazu stellt sich dieFrage: Inwieweit sind sie in den Vereinbarungen nachzuweisen? Dasnachfolgende Beispiel zählt die wichtigsten Prinzipien und Leitlinienfür ein seriöses BGM in Anlehnung an die so genannte LuxemburgerDeklaration zur Gesundheitsförderung auf.

»Das Gesundheitsmanagement soll sich an den Prinzipien vonGanzheitlichkeit, Integration in die Organisation, Partizipation,Projektorganisation sowie an den europäischen Qualitätskriterien(Luxemburger Deklaration von 1997) und an der Gender-Main-streaming-Strategie orientieren.«


Ganzheitlicher Managementansatz und IntegrationDer BGM-Prozess bedarf eines ganzheitlichen Ansatzes, damit alle we-sentlichen Schnittstellen zu den vorhandenen Managementbereichenbearbeitet werden können (Badura et al. 2010, S. 273ff.; Badura/Steinke2009; Walter 2007). Die Integration des BGM in die Betriebsroutinen isteine wichtige Aufgabe. Insofern muss ein strategischer Managementan-satz gewählt werden, wie er z. B. in ISO-Normen, Qualitätsnormen oderin Arbeitsschutzsystemen formuliert wurde.In einer BGM-Richtlinie für den öffentlichen Dienst wird Ganzheitlich-keit im BGM herausgearbeitet. Dazu gehört die Integration der BGF inden Arbeits- und Gesundheitsschutz und die strategische Ausrichtungdes BGM auf die Gesundheit der Individuen und die gesunde Organisa-tion. Für die BGF als freiwillige Maßnahmen gibt es keine gesetzlicheVerpflichtung (Kohte 2008a, S. 43; Kohte 2008b, S. 197; Badura et al.2010, S. 105ff.; Oppolzer 2010, S. 27).

»Ein ganzheitliches Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagementgeht daher weit über die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben desArbeitsschutzes und der Arbeitssicherheit hinaus und ist mehr alseine reine Fehlzeitenreduzierungsstrategie. Es gilt daher, die bereitserfolgreiche Konzeption und Arbeit im Rahmen der betrieblichenGesundheitsförderung mit den Belangen des Arbeitsschutzes undder Arbeitssicherheit zusammenzuführen und Maßnahmen/Instru-


mente zu entwickeln, die die individuelle Gesundheit und den Ar-beitsschutz der Beschäftigten ebenso fördern wie die Arbeitsorga-nisation, die Arbeitsumgebung und die Arbeitsprozesse (›GesundeOrganisation‹).«


Der strategische Ansatz im BGM zielt auf die Integration der verschiede-nen Handlungsfelder und Managementbereiche ab. Sie sind gemeinsamund ganzheitlich von den verantwortlichen betrieblichen Akteuren zubearbeiten. Gesundheit ist eine betriebliche Querschnittsaufgabe undsollte die Gestaltung des demografischen Wandels einbeziehen. Das be-deutet: Alterns- und altersgerechte Arbeitsgestaltung ist Teil des BGM.

»Das stadtweite Betriebliche Gesundheitsmanagement verfolgt einenganzheitlichen Ansatz; es weist Schnittstellen zu folgenden Hand-lungsfeldern bzw. Themen auf:– gesetzlicher Arbeits- und Gesundheitsschutz/Arbeitsschutzmanage-

ment– Betriebliches Eingliederungsmanagement– Personalentwicklung– Organisationsentwicklung– Personalwirtschaft– Personalplanung– Personalführung– Demografie– Aus- und Fortbildung.«


Die nachfolgend erklärte Ganzheitlichkeit aus einer Vereinbarung von1997 bezieht sich auf die Integration von Gestaltungsmaßnahmen,die sich fachgebietsübergreifend und gleichermaßen auf Technik, Perso-nal und Organisation beziehen sollen. Das erinnert an den weitgehen-den Integrationsansatz im ArbSchG, insbesondere den Grundsatz in§4 Nr.4: »Maßnahmen sind mit dem Ziel zu planen, Technik, Arbeits-organisation, sonstige Arbeitsbedingungen, soziale Beziehungen undden Einfluss der Umwelt auf den Arbeitsplatz sachgerecht zu verknüp-fen […].«

40 Regelungsinhalte

»Unsere Einstellung zu einer offensiven Sicherheitsarbeit und Ge-sundheitsförderung wird durch die nachstehenden Begriffe geprägt:– GanzheitlichkeitDer Begriff steht für das gleichwertige und gleichzeitige Gestaltenvon Technik, Organisation und personalen Bedingungen. Wir verste-hen darunter aber auch das Streben nach fachgebietsübergreifendenLösungen.«


NachhaltigkeitEin weiteres Prinzip für ein gelungenes BGM ist die Nachhaltigkeit.BGM sollte keine vorübergehende Modeerscheinung unter den Manage-mentansätzen sein, sondern in den betrieblichen Alltag bzw. in die Li-nienorganisation dauerhaft integriert werden. Nachfolgend bekennensich die Betriebsparteien zum Prinzip der Nachhaltigkeit und dazu, dassdie BGM-Kernprozesse Diagnose, Interventionsplanung, Interventionund Evaluation (Badura et al. 2010, S. 155ff.) durchzuführen sind.

»Ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement erfordert eine syste-matische, auf Nachhaltigkeit angelegte Vorgehensweise mit Bedarfs-analyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierlicherKontrolle und Bewertung der Ergebnisse.«


Oft wird in den Vereinbarungen »nachhaltig« jedoch nur als Schlagwortgenutzt. Hingegen ist nachfolgend eine dauerhafte Institutionalisierungdes BGM gewollt. Zusätzlich streben die Betriebsparteien eine Verknüp-fung mit weiteren Aktivitäten der Verwaltungsreform an, so insbeson-dere mit der Personal- und Organisationsentwicklung.

»Das bedeutet u. a., in den Dienststellen einen Prozess in Gang zusetzen, der […]– die Gesundheitsförderung nachhaltig in der Organisation struktu-

rell und kulturell verankert.– die auf die Gesundheit gerichteten Aktivitäten – insbesondere von

Gesundheitsförderung, Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit sowieSuchtprävention – integriert und weiterentwickelt.


Dabei ist eine Verknüpfung mit anderen Aktivitäten zur Verwal-tungsmodernisierung – insbesondere Organisations- und Personal-entwicklung – anzustreben.«


Manchmal wird das BGM in direktem Zusammenhang mit Verwal-tungsreform und Haushaltskonsolidierung gebracht. Dabei stellt sichdie Frage: Wie erfolgreich kann ein BGM überhaupt sein, wenn es Per-sonalabbau, Haushaltskonsolidierung und Kostenreduzierung begleitenmuss?

»Die Stadtverwaltung [Ort] befindet sich in einer Phase tiefgreifenderVeränderungen, die Auswirkungen auf die Gesundheit und dasWohlbefinden der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben können.Dazu gehören:– Verwaltungsmodernisierung mit einhergehenden strukturellen

Veränderungen,– die Einführung und Anwendung neuer Datentechnik,– Kostenreduzierung und Haushaltskonsolidierung, […]– ständiger Personalabbau […].«


Partizipation und MitarbeiterorientierungIn den Vereinbarungen wird fast immer die Notwendigkeit gesehen, dieBeschäftigten in alle konkreten Projekte, Planungen, Maßnahmen undEntscheidungen des BGM einzubeziehen. Mitarbeiterorientiertes Han-deln im BGM und im betrieblichen Alltag birgt Chancen und Nutzen fürdie gesunde Organisation (Badura et al. 2008a, S. 25ff.). Dieses grundle-gende Verständnis ist zwar weitgehend in den Vereinbarungen nachzu-weisen. Es wird aber zu wenig in konkrete Regelungen umgesetzt. Dasfolgende Beispiel betont die Notwendigkeit von Mitarbeiterorientierungfür die Motivation der Beschäftigten.

»BeteiligungDie Identifikation mit dem Unternehmen ist eine Folge der Gestal-tungsmöglichkeiten des Einzelnen: »Anteil nimmt, wer Anteil hat.«


42 Regelungsinhalte

Partizipation, d. h. Beteiligung und Befähigung der Beschäftigten, istunerlässlich für ein qualitätsorientiertes BGM. Der übliche Top-Down-Ansatz muss immer durch einen Bottom-Up-Ansatz im Sinne von Orga-nisationsentwicklung ergänzt werden. Das Management von Strukturenund Prozessen im BGM erfordert als Mindeststandard die Einbeziehungaller Beschäftigten und eine kontinuierliche Mitarbeiterorientierung beider Planung, Umsetzung und Evaluation von BGM-Interventionen. Par-tizipation bedeutet im BGM einerseits die aktive Beteiligung der Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter am gesamten BGM und anderseits derenBefähigung zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten.

»Als grundlegende Gestaltungsprinzipien für das Gesundheits-management in der Verwaltung des Landes und der Stadtgemeinde[Ort] gelten deshalb die Qualitätskriterien der ›Luxemburger Deklara-tion zur Gesundheitsförderung in der Europäischen Union‹ von 1997:– Ganzheitlichkeit,– Integration in die Organisation,– Partizipation und– Projektmanagement.Sie bilden den übergeordneten Handlungsrahmen, der bei allen Pla-nungen, Entscheidungen und Maßnahmen zu berücksichtigen ist.Es wird als selbstverständlich vorausgesetzt, dass die geltenden ge-setzlichen Regelungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz einge-halten werden.«


Neben Partizipation wird manchmal der Begriff Mitarbeiterorientierungverwendet. Deren Kern stellen die Betriebsparteien hier heraus.

»Mitarbeiterorientierung: Alle ergriffenen Maßnahmen sollten inerster Linie dem Wohlbefinden und der Gesundheit der Beschäftig-ten dienen; getreu dem Grundsatz: ›Gesundheit fördert Arbeit‹ undumgekehrt.«


Nachstehend wird der Zusammenhang zwischen Partizipation, Hand-lungs- und Gestaltungsspielräumen der Beschäftigten in ihrer Arbeit


und ihrer Gesundheit gesehen, was in den Vereinbarungen eher seltender Fall ist. Diese wichtige arbeitswissenschaftliche Erkenntnis wird wie-derholt von Arbeits-, Gesundheits- und Organisationswissenschaftlernbestätigt.

»Als entscheidend für die gesundheitlichen Auswirkungen der Arbeitkann das Zusammenwirken von Anforderungen und Belastungeneinerseits und arbeitsbezogener Kontroll- und Entscheidungsspiel-räume der Beschäftigten andererseits gelten. Eine inhaltlich interes-sante und abwechslungsreiche Arbeit, deren Ablauf und Einteilungvon den Beschäftigten relativ selbstständig gestaltet werden kann,wirkt sich protektiv und fördernd auf die Gesundheit aus. Veränderun-gen im Arbeitsprozess haben einen umso günstigeren Effekt auf dieGesundheit der Beschäftigten, je größer die ihnen bei der Verände-rung eingeräumten Partizipations- und Einflussmöglichkeiten sind.«


In einigen Vereinbarungen regeln die Betriebsparteien, wie die Betei-ligung im Führungsalltag umgesetzt wird. Führungskräfte haben denwichtigsten Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten. Ihre Rollewird oft unterschätzt (Bamberg et al. 2011, S. 79 und 371ff.). Beteiligungwird nachfolgend als »Einbeziehung« bezeichnet. Sie ist Aufgabe dermittleren Führungsebene. Die direkten Vorgesetzten haben die Gesund-heit der Beschäftigten durch Dialog, Anerkennung, Wertschätzung,Teamarbeit und kooperative Führung zu fördern. Vorgesetzte sollen eine»Kultur der Achtsamkeit« praktizieren.

»Führungskräfte fördern die Gesundheit der Mitarbeiterinnen undMitarbeiter durch gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung, insbe-sondere durch– Anerkennung und Wertschätzung,– Interesse und Kontakt,– Einbeziehung und Partizipation,– Transparenz und Offenheit,– gutes Betriebsklima,– Abbau von Belastungen.«


44 Regelungsinhalte

Die folgende Charta zur Gesundheitspolitik in einem Unternehmen derPrivatwirtschaft erstreckt die Beteiligung zusätzlich auf die Interessen-vertretungen.

»Der Geist dieser Charta ist von dem Wissen geprägt, dass die Be-teiligung aller betroffenen Akteure der beste Garant für eine nach-haltige Verbesserung der Arbeitsbedingungen ist. Die Beteiligungder Beschäftigten und ihrer Vertreter ist daher eines der vor-nehmsten Ziele dieser Vereinbarung. Erfolge in diesem Feld wer-den auch die Produktivität und die Qualität der Produkte positiv be-einflussen.«

Großhandel (ohne Kfz.), 110600/231/2010

ProjektorientierungDas BGM ist in der Regel in Projekten einzuführen, bevor es langfristigin die Linienorganisation integriert werden kann. Pilotprojekte könnendazu dienen, neue Handlungsfelder zu definieren und probeweiseProblemstellungen und Lösungen in einem ausgewählten Bereich derOrganisation zu erkunden. Dabei kann zwischen Pilotbereichen mit ho-hem Handlungsdruck oder mit niedriger Problemlage gewählt wer-den. Bei einem eher unproblematischen Bereich sind eher schnelle undsichtbare Erfolge möglich.Für das BGM in Form von Projekten sind als Managementkompe-tenz Kenntnisse und Erfahrungen im Projektmanagement erforderlich(Badura et al. 2010, S. 289). Für Pilotprojekte müssen Prioritäten gesetztund eindeutige Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Detaillierte Ar-beitsschritte einschließlich der personellen und finanziellen Ressourcenmüssen geplant werden. Einzelne Projekte bei der Interventionsplanungsind erforderlich und langfristig in die Linie und in vorhandene Manage-mentansätze zu integrieren. Hier lautet folgerichtig die betrieblicheLosung »Vom Projekt in die Linie«. Insofern werden im FolgendenProjektorientierung, Nachhaltigkeit und Integration als Grundprinzipendes BGM bezeichnet.


»BGM darf auf Dauer keine isoliert betriebene Aktivität bleiben,sondern muss voll integriert werden in bereits vorhandene Manage-mentansätze. Es erfolgt die volle Integration in das [Firmen]-Produk-tionssystem nach dem Grundsatz: ›Vom Projekt zur Linienorgani-sation‹ […]«.


Folgende Dienstvereinbarung zielt auf Strukturen und Prozesse desBGM ab und hat sich dabei eine hohe Qualität als Ziel gesetzt. Sie favo-risiert Projekte in einer Stadtverwaltung, die in dezentralen Einheitenmit gleichartigen Arbeitsbedingungen durchgeführt werden sollen. Diedauerhafte Verankerung des BGM zielt wiederum auf Nachhaltigkeitab.

»Die dauerhafte Verankerung des Betrieblichen Gesundheitsmanage-ments erfordert die Durchführung von konkreten Gesundheits-management-Projekten (dezentrale Projekte). Ansatz sind dabei dieVerhältnisse am Arbeitsplatz (siehe Ziffer 6.2).Projekte finden i.d.R. in Organisationseinheiten statt, die gleichartigeArbeitsbedingungen aufweisen (Hauptabteilung, Abteilung, Fach-abteilung etc.).«


Nachfolgend werden exemplarische Projekte definiert, die den Fokusauf ausgewählte arbeitsbedingte Gesundheitsgefährdungen (f Glossar)in bestimmten Arbeitsbereichen legen: Arbeit im Freien, hohe körper-liche Belastungen, Stress, Bildschirmarbeit, Publikumsverkehr und Be-anspruchungen (f Glossar) des Muskel- und Skelettsystems.

»Untersuchung der unterschiedlichen betrieblichen Belastungspro-file im Rahmen jeweils eines Pilotprojekts im Bereich eines techni-schen Amtes mit hoher körperlicher Belastung und Außenarbeiten,im Bereich der Krankenhäuser und Altenpflegeheime mit vorwie-gender Belastung des Muskel- und Skelettsystems sowie psycho-sozialen Stressfaktoren sowie im Bereich der Büro- und Verwaltungs-tätigkeit mit Bildschirmarbeit und Publikumsverkehr.«


46 Regelungsinhalte

Gender MainstreamingBesonders im öffentlichen Bereich ist bei internen Maßnahmen, Stra-tegien, schriftlichen Vereinbarungen und im konkreten betrieblichenHandeln immer das Prinzip des Gender Mainstreaming umzusetzen.Alle vorgeschlagenen Konzepte, Maßnahmen, Interventionen, Prozesseund Strukturen im BGM sind somit daraufhin zu überprüfen, inwieweitsie geschlechtsspezifische Auswirkungen mit sich bringen und gender-sensibel gestaltet werden können (vgl. Bamberg et al. 2011, S. 444–447).In den Vereinbarungen wird Gender Mainstreaming meist nur ange-führt, gute Handlungsanleitungen werden jedoch nicht genutzt (z.B.Nielbock/Gümbel, 2009). Es fehlt zudem an einer geschlechtssensiblenKonkretisierung der Ziele des BGM und des methodischen Vorgehens:z.B. bei einem Gesundheitszirkel, der Gefährdungsbeurteilung, der Fra-gebogenentwicklung bei einer Mitarbeiterbefragung oder dem Arbeits-kreis Gesundheit (vgl. Badura/ Schröder/Vetter 2009, S. 21).Die Betriebsparteien erläutern nachfolgend Gender Mainstreamingals Ziel, das auch den Evaluationskriterien zugrunde gelegt wird. Ge-schlechtsdifferenzierende Sichtweisen, Geschlechtergerechtigkeit unddie Berücksichtigung geschlechtsspezifischer Unterschiede in der Be-wältigung von Belastungen und Beanspruchungen bilden wichtige An-satzpunkte für die Akteure.

»Berücksichtigung geschlechtsdifferenzierender Sichtweisen– Betrachtung von Belastungssituationen und deren unterschied-

licher Bewältigung durch Frauen und Männer– Berücksichtigung von Geschlechtergerechtigkeit bei der Entwick-

lung und Umsetzung von MaßnahmenIn ihrer Ausdifferenzierung bilden diese Ziele eine wesentliche in-haltliche Grundlage zur Entwicklung von Evaluationskriterien.«



2.1.4 Mindeststandards, Kernprozesseund Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung

Im Folgenden wird prüft, wie in den Vereinbarungen die Kernprozesse,Arbeitsschritte und Verfahren im BGM geregelt sind und ob Mindest-standards für die Prozessqualität festgelegt werden bzw. ein Bewusst-sein für Prozessorientierung vorhanden ist. Für das BGM hat sicheine Einteilung in vier Kernprozesse durchgesetzt (Badura et al. 2010,S. 155). Walter (2007) unterscheidet die Phasen Diagnose, Interventions-planung, Interventionsdurchführung und Evaluation. Den wiederholtenDurchlauf der Phasen bezeichnet sie als Lernzyklus. Diese lernbasiertenKernprozesse im BGM können somit als Regelkreis verstanden werden.Nachfolgend wird geprüft, ob die Vereinbarungen sich daran orientierenund die Kernprozesse und deren einzelnen Arbeitsschritte deutlich un-terscheiden.

InterventionZunächst wird untersucht, ob der Begriff Intervention bereits in denVereinbarungen geläufig ist. Das ist durchaus der Fall, besonders in Ver-einbarungen aus neuerer Zeit, wie ein Beispiel aus dem Kohlebergbauzeigt. Sicherheit, Gesundheit und Beschäftigungsfähigkeit der Beleg-schaft gelten als Ressourcen des Unternehmens. Sie sollen durch ge-zielte Interventionsstrategien gestärkt werden.

»Die Sicherheit und die Gesundheit der Arbeitnehmerinnen undArbeitnehmer sind erklärte Ziele der [Firma]. Sie dienen als einefür die Wertschöpfung unverzichtbare Ressource. Unter dem Kos-tendruck wirtschaftlich angespannter Zeiten, der Herausforderungpermanenter Restrukturierungen und des absehbaren demogra-fischen Wandels gilt es, gezielte Interventionsstrategien zu ent-wickeln, um die Beschäftigungsfähigkeit, das Leistungsniveau unddie Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer zu erhalten und zu ver-bessern.«

Kohlebergbau, 060700/224/2009

48 Regelungsinhalte

Hier stellt sich die Frage: Wie konkret werden Interventionen in den Ver-einbarungen benannt? Je konkreter sie beschrieben werden, desto präzi-ser können sie den Zielen und Handlungsfeldern des BGM zugeordnetwerden.In der Betriebsvereinbarung aus dem Gesundheits- und Sozialwesenwerden Interventionen auf die BGF bezogen. Damit soll offensichtlichdas Human- und Sozialkapital gestärkt werden (Badura et al. 2008a).Durch die Schaffung eines »Vorrats« an gemeinsamen Überzeugungen,Werten und Regeln wollen die Betriebsparteien durch das BGM eineVertrauenskultur schaffen. Die »Art der Zusammenarbeit« ist wichtigfür das Entstehen gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln.

»Interventionen der betrieblichen Gesundheitsförderung könnensich beziehen auf– die sachliche Infrastruktur (z.B. Ausstattung, Hilfsmittel, Räume)– die Organisation der Arbeit (z.B. Arbeitszeiten, Art der Zusam-

menarbeit)– die individuelle Befähigung zur Bewältigung von Arbeitsanforde-

rungen (z. B. Qualifikation, Motivation, Gesundheit)– die Schaffung eines ›Vorrats‹ an gemeinsamen Überzeugungen,

Werten und Regeln (z. B. Führungskultur, Erleben der Arbeit alstransparent, berechenbar und beeinflussbar, Erleben der Arbeit alssinnhaft und wertvoll).«


Badura et al. (2010, S. 39) verweisen nachdrücklich auf die Bedeutungder Unternehmenskultur für die Menschen als soziales Wesen. Dass dieUnternehmenskultur eine Vertrauenskultur darstellt, ist eine unabding-bare Voraussetzung für gesunde Beschäftigte in einer gesunden Orga-nisation.Nachfolgend werden Interventionsschwellen bzw. Indikatoren definiert,bei denen die Verantwortlichen für das BEM als eine Säule des BGM ein-greifen sollen.

»Durch das nachfolgende Raster werden Indikatoren als Orien-tierungspunkte präzisiert, bei deren Vorliegen ein Informationsflusszur Veranlassung von Aktivitäten an die mit der Aufgabe der ›Prä-


vention‹ betrauten ›Neutralen Stellen‹, innerhalb der [Firma] in Ganggesetzt werden sollen:– deutlich erkennbare und anhaltende Einschränkungen der Leis-

tungsfähigkeit– deutlich erkennbarer Missbrauch von Alkohol, Drogen und Medi-

kamenten– KrankenstandLangzeiterkrankungen: ununterbrochene Erkrankung mehr als 42Kalendertagehäufige Kurzzeiterkrankungen: mehr als 9 Krankheitsepisoden in-nerhalb der letzten 12 Kalendermonatesonstige Krankheitszeiten: in der Summe mehr als 42 Kalendertageinnerhalb der letzten 12 Kalendermonate– Atteste und Bescheide, die eine Leistungseinschränkung doku-

mentieren– Wiedereingliederung ins Erwerbsleben nach dem so genannten

Hamburger-Modell.«Öffentlich Verwaltung, 060700/220/2005

Eher selten wird in den Vereinbarungen ein umfassender verhältnis-präventiver Ansatz des BGM deutlich, der auf die gesunde Organisationund auf die Unternehmenskultur ausgerichtet ist und sich von der ein-zelnen Person weitgehend löst. Nachfolgend betonen die Betriebspar-teien hingegen den ganzheitlichen integrativen Ansatz im BGM, derweit über den gesetzlichen Arbeitsschutz hinausgeht und die freiwilligeGesundheitsförderung einbezieht.

»Die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit der Beschäf-tigten sind zentraler Erfolgsfaktor eines jeden Dienstleistungsunter-nehmens. Insbesondere die Arbeitsorganisation, die Art der Füh-rung und die herrschende Verwaltungskultur können wesentlichzum Wohlbefinden und zur Gesundheit der Beschäftigten beitragen.Ein ganzheitliches Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagementgeht daher weit über die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben desArbeitsschutzes und der Arbeitssicherheit hinaus und ist mehr alseine reine Fehlzeitenreduzierungsstrategie. Es gilt daher, die bereitserfolgreiche Konzeption und Arbeit im Rahmen der betrieblichen

50 Regelungsinhalte

Gesundheitsförderung mit den Belangen des Arbeitsschutzes undder Arbeitssicherheit zusammenzuführen und Maßnahmen/Instru-mente zu entwickeln, die die individuelle Gesundheit und den Ar-beitsschutz der Beschäftigten ebenso fördern wie die Arbeitsorgani-sation, die Arbeitsumgebung und die Arbeitsprozesse (›GesundeOrganisation‹).«


Kernprozesse des BGMBeim BGM ist kontinuierlich ein Lernzyklus zu durchlaufen, der diewesentlichen Kernprozesse beinhaltet (Walter 2007; Badura et al. 2010,S. 155ff.). Die nachfolgende Vereinbarung beschreibt in fast idealtypi-scher Art und Weise die systematische Einhaltung dieser Kernprozesseim BGM als professionalisiertes und systematisches Vorgehen.

»Professionalität: Bedarfsorientierte, ursachenbezogene und zieladä-quate Interventionen erfordern Professionalität im Vorgehen, d.h.ausreichendes Wissen, Qualifikation und Beratung bei der Durch-führung einzelner Kernprozesse des BGM: der Diagnose, der Pla-nung, der Interventionssteuerung und der begleitenden Bewertung.Nur diese Systematik des Vorgehens gewährleistet die notwendigeObjektivierung von Problemen und eine entsprechende Versach-lichung der Diskussion.«


Nachfolgend wird Wert auf eine systematische Bedarfsanalyse zu Be-ginn des BGM gelegt. Die datengestützte Organisationsanalyse istder erste unerlässliche Kernprozess im Regelkreis. Die Betriebsparteienunterscheiden vier Kernprozesse. Zielgerichtet nehmen sie die Rahmen-bedingungen in der Organisation ganzheitlich ins Blickfeld und lassendabei die Führung nicht außer Acht. Punktuelle personenbezogene Ein-zelmaßnahmen genügen aus ihrer Sicht nicht.

»Professionelles Gesundheitsmanagement erfordert die Beherr-schung und angemessene Verkettung der vier Kernprozesse: Diag-nostik, Planung, Steuerung und begleitende Bewertung. D.h. erstesZiel jeder Maßnahme muss die genaue Lokalisierung gesundheit-


licher Probleme und die sorgfältige Analyse der dabei vor Ort wirk-samen Kausalitäten sein. Massenhaft auftretende gesundheitlicheProbleme und Fehlzeiten haben stets auch und zumeist zualler-erst ihre Ursache in der Führung, in den Strukturen und Prozessen,den Arbeitsbedingungen oder technischen Gegebenheiten einesUnternehmens und können deshalb nachhaltig auch nicht alleinedurch personenbezogene Einzelmaßnahmen bekämpft werden.Nicht Schuldfeststellung, sondern Systemanalyse und Systemverbes-serung ist das Ziel professionellen Gesundheitsmanagements (Stich-wort: ›Gesunde Organisation‹).«


Manche neueren Vereinbarungen beschreiben alle vier notwendigenKernprozesse mit den richtigen Begriffen.

»Die unverzichtbaren Kernprozesse systematischer betrieblicherGesundheitsförderung bestehen in der Abfolge von Diagnostik, Pla-nung, Intervention und Evaluation.«


Das folgende BGM-Konzept in einer Landesverwaltung verdeutlicht dieBedeutung der Diagnose, benutzt den Begriff Lernzyklus und geht voneinem kontinuierlichen Verbesserungsprozess aus. Das Papier schlägtdabei konkrete Instrumente für die Bedarfsanalyse vor. Interessant istder Hinweis auf die Krankenstandstatistiken. In diesem Beispiel wirddeutlich: Ohne sorgfältige Diagnose ist keine Therapie in der Organisa-tion möglich (Walter 2007, S. 206).

»Projekt- und ProzessmanagementAlle Maßnahmen und Programme zur Gesundheitsförderung müs-sen systematisch durchgeführt und auf die spezifischen Bedürfnisseder Dienststelle und der Mitarbeiter/innen zugeschnitten werden.Erfolgreiches Gesundheitsmanagement gleicht einem Lernzyklusund umfasst eine Bedarfsanalyse und Zieldefinition, die Planungund Ausführung geeigneter Maßnahmen sowie die kontinuierlicheund systematische Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse (Evalua-tion). Die fundierte Analyse der Ist-Situation ist die Basis der Betrieb-

52 Regelungsinhalte

lichen Gesundheitsförderung. Nur eine genaue Diagnose kann denProjektverantwortlichen zeigen, wo und wie eingegriffen werdenmuss, um die definierten Ziele zu erreichen. Die notwendigen Infor-mationen können Mitarbeiter/innenbefragungen, Gesundheitszir-kel, Diagnose-Workshops oder Krankenstandstatistiken liefern.«


MindeststandardsQualitätskriterien und Mindeststandards sind im BGM unerlässlich.

»Zur nachhaltigen und effektiven Erreichung der Ziele von betrieb-lichem Gesundheitsmanagement sind folgende Prinzipien zu beach-ten: […]– Berücksichtigung von Qualitätskriterien: erhebt den Anspruch,

dass das Handlungsfeld betriebliches Gesundheitsmanagementauch selbst einer kontinuierlichen Verbesserung im Sinne derQualitätssicherung unterliegt und sich an Qualitätskriterien mes-sen lassen muss.«


In der folgenden Vereinbarung werden zusätzlich zu den Kernprozes-sen eines qualitätsorientierten BGM weitere Mindeststandards genannt,die unerlässlich sind, um es zu professionalisieren und nachhaltig zugestalten. Die Betriebsparteien nennen als eine BGM-Voraussetzungdie Betriebsvereinbarung, die zur Vertrauensbildung zwischen den Be-triebsparteien und zur Nachhaltigkeit von BGM-Strukturen und Prozes-sen erforderlich ist. Zudem wird die Steuerungsgruppe aufgezählt, dieoft als Lenkungsausschuss, Steuerungskreis oder Steuerungsgremiumbzw. Arbeitskreis Gesundheit bezeichnet wird (Badura et al. 2010,S. 150f.). Der Lenkungsausschuss ist im Sinne von Organisationsent-wicklung das Entscheidungsgremium, das die Arbeits- bzw. Projekt-gruppen koordiniert und dem Top-Management (Geschäftsführung,Vorstand, Verwaltungsleitung) berichtet. Anschließend wird die betrieb-liche Gesundheitsberichterstattung angesprochen, die alle gesundheits-bezogenen Daten und Kennzahlen für das Unternehmen ermitteln soll.Der regelmäßige Gesundheitsbericht dient der Öffentlichkeitsarbeit,der Schaffung von Transparenz, der Diagnose und dem Controlling des


BGM. Es wird darauf verwiesen, dass für das BGM eine Qualifizierungerforderlich ist, ohne direkt auf Zielgruppen einzugehen.

»Instrumente des BGM sind insbesondere die Betriebsvereinbarung,eine Steuerungsgruppe, angemessene Qualifizierung, ein regelmäßigveröffentlichter Gesundheitsbericht, Projektgruppen zur Planung,Steuerung und begleitenden Bewertung einzelner Interventionen.Voraussetzung für die Planung, Steuerung und Bewertung einzelnerInterventionen sind eine sorgfältige Diagnose und Ursachenanalyse.«


Beim nachstehend zitierten Fahrzeughersteller grenzen die Betriebspar-teien die Aufgaben der Steuerungsgruppe von den BGM-Aufgaben inder Linie ab. Die Phasen der Interventionsplanung und -durchführungobliegen als Aufgabe der Linie.

»Initiierung und Kontrolle der einzelnen Maßnahmen und Entwick-lungsschritte obliegen der Steuerungsgruppe. Diese sollte sich zurtreibenden Kraft im BGM entwickeln und mit entsprechenden Kom-petenzen und Ressourcen ausgestattet werden. Die Realisierungdes BGM in Form von Interventionen zur gesundheitsförderlichenOrganisations- und Arbeitsgestaltung in Form von Qualifizierungs-maßnahmen oder Verhaltensänderungen ist Aufgabe der Linien-organisation.«


Die BGM-Steuerungsgruppe ist hier paritätisch besetzt. Sie hat u. a. dieAufgabe, die erforderlichen Ressourcen für das BGM zur Verfügung zustellen.

»Die Überwachung der Vorgehensweise des BGM erfolgt in einerSteuerungsgruppe, der jeweils zwei Vertreter des Betriebsrats undder Arbeitgeberseite […] angehören (siehe Anlage 1).Zu den Aufgaben der Steuerungsgruppe gehören die Planung,Einführung, Begleitung, Kontrolle sowie die Bereitstellung von Res-sourcen.«

Gummi- und Kunststoffherstellung, 060700/240/2009

54 Regelungsinhalte

Kontinuierlicher VerbesserungsprozessBeim jüngst zitierten Fahrzeughersteller (060700/70/2003) liegt sicher-lich Erfahrung mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)im Qualitätswesen und in der Produktion vor. Hier wird davon ausge-gangen, dass im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung die Stan-dards des BGM, die Interventionen und die erreichten Ergebnisse im-mer wieder überprüft und optimiert werden müssen. Das setzt eineregelmäßige Bewertung aller BGM-Aktivitäten voraus.

»Nachhaltigkeit: Zentrales Anliegen des BGM ist die Nachhaltigkeitder durchgeführten Interventionen (im Sinne von KVP), d. h. dauer-hafte positive Auswirkungen auf die sozialen Beziehungen im Unter-nehmen, auf Wohlbefinden und Gesundheit der Beschäftigten unddas Betriebsergebnis.«


Nachfolgend werden die Qualitätsmanagementansätze KVP und Be-triebliches Vorschlagswesen (BVW) für das Ziel der Gesundheitsver-besserung im BGM nutzbar gemacht. Dies ist in den Vereinbarungenein Einzelfall.

»Förderung von KVP/BVW im Sinne einer Gesundheitsverbesse-rung.«

Maschinenbau, 060700/81/2000

Im folgenden Text aus der chemischen Industrie wird das KVP-Prinzip,wie es auch §3 Abs.1 Satz 3 ArbSchG vorgibt, zu Recht auf den Arbeits-und Gesundheitsschutz bezogen und als Kernelement »verantwortungs-vollen Handelns« bezeichnet.

»Der erreichte hohe Standard von Sicherheit und Gesundheitsschutzbei der [Firma] unterliegt einem kontinuierlichen Verbesserungs-prozess. Dies entspricht in hohem Maße dem Grundgedanken vonResponsible Care (Verantwortliches Handeln).«

Chemische Industrie, 060700/308/1999


Evaluation/ErfolgskontrolleDie Akteure des BGM sollten besonders den Kernprozess der Evaluationvorab und begleitend planen, da die Bedeutung der Wirksamkeitskon-trolle in der Praxis nach wie vor unterschätzt wird. Die regelmäßigdurchzuführende Evaluation richtet sich einerseits auf die Ergebnisseim Sinne eines Messens der Zielerreichung (Ergebnisqualität) und an-dererseits auf die Prozess- und Strukturqualität des BGM. Dabei ist dergewählte Zeitpunkt für die Evaluation von Bedeutung (Badura et al.2010, S. 160). Nachfolgend wird der Stellenwert der Evaluation richtigeingeschätzt und die Steuerungsgruppe beauftragt, hierfür verantwort-lich ein Konzept zu entwickeln.

»Die Evaluation ist ein wichtiger Bestandteil des betrieblichen Ge-sundheitsmanagements und zielt auf eine systematische Reflexiondes fachlichen Handelns der Beteiligten. Durch den Evaluations-prozess soll die Planung, Durchführung und Weiterentwicklungdes betrieblichen Gesundheitsmanagements optimiert werden. DieEvaluation wird durchgeführt im Rahmen einer Selbstevaluation,für die die Steuerungsgruppe Betriebliches Gesundheitsmanage-ment verantwortlich ist. Die Steuerungsgruppe legt Umfang und In-strumente der Selbstevaluation fest.«


Eine Betriebsvereinbarung bezieht sich auf die Notwendigkeit der Eva-luation von individuellen Gesundheitsförderungsmaßnahmen wie z.B.von medizinischen Check-ups.

»Die Präventions-Check-up-Untersuchung ›Fit im Leben – fit imJob‹ im Speziellen bündelt dabei aus medizinischer Sicht sinnvolleAngebote zur Gesundheitsförderung und bietet diese berechtigtenMitarbeitern des Unternehmensverbandes [Konzern] an. Die inhalt-liche Konzeption des Angebots orientiert sich an den gängigen Leit-linien der Präventivmedizin und dem aktuellen Stand der medizi-nischen Wissenschaft. Um die Nachhaltigkeit der Maßnahme zugewährleisten, erfolgt eine regelmäßige Evaluation.«

Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 060700/254/2006

56 Regelungsinhalte

In der folgenden Vereinbarung wird Evaluation, hier als Erfolgskontrollebezeichnet, als Kernprozess des BGM gesehen. Die Mitarbeiterbefra-gung als ein Instrument wird als besonders geeignet erachtet, um Mit-arbeiterzufriedenheit und gutes Betriebsklima als Indikatoren für denErfolg des BGM zu ermitteln. Die Betriebsparteien wünschen sich aus-drücklich Anregungen und Ideen aus der Belegschaft.

»ErfolgskontrolleDie Erfolgskontrolle erfolgt durch:– Gesundheitsbericht

Der betriebsärztliche Dienst erstellt jährlich den Gesundheitsbe-richt. Er dient als Arbeitsgrundlage für das folgende Jahr, um ziel-gerichtete Maßnahmen ergreifen zu können.

– ControllingMaßnahmen werden durch den Arbeitskreis Gesundheitsförde-rung einer Bewertung und Kontrolle unterzogen (Evaluation). DieFehlzeitenquote ist eine Kennzahl im Controllingbericht.

– MitarbeiterbefragungMit Hilfe der Mitarbeiterbefragung wird ermittelt, inwieweit dasGesundheitsmanagement in unserem Haus integriert ist.

– Ideen und Anregungen der BelegschaftDer Arbeitskreis Gesundheitsförderung bittet jährlich alle Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter um Anregungen und Ideen zu Ge-sundheitsthemen.«


In einer aktuellen Dienstvereinbarung aus einer Stadtverwaltung regelndie Betriebsparteien die Evaluation einvernehmlich. Die Projektbeteilig-ten entscheiden gemeinsam über die Wirksamkeitskontrolle. Hier wirdein Konsens zwischen den Betriebsparteien gesucht. Der Zeitpunkt derEvaluation wird von dem Projektverlauf abhängig gemacht. Die Evalua-tion wird im Arbeitskreis Gesundheit und im Gesundheitszirkel durch-geführt.


»Evaluation der eingeleiteten MaßnahmenDie Projektbeteiligten legen im Laufe des Projektes zum Betrieb-lichen Gesundheitsmanagement Kriterien fest, anhand derer diedurchzuführenden Maßnahmen auf ihren Nutzen hin bzw. im Hin-blick auf die Zielerreichung bewertet werden können.Die Evaluation der eingeleiteten Maßnahmen findet mindestens imRahmen einer Auswertungssitzung des Arbeitskreises Gesundheitund des Gesundheitszirkels sowie über die Durchführung einer Fol-gebefragung (sog. Follow-up-Befragung) statt.Die Projektbeteiligten entscheiden gemeinsam über weitere Evalua-tionsmöglichkeiten.Der Zeitpunkt der Evaluation ist abhängig vom Projektverlauf.«


2.1.5 Strukturen, Verantwortlichkeiten und Vernetzung im BGM

Nachfolgend werden die vereinbarten Strukturen des BGM genauer un-tersucht. Dabei handelt es sich um Strukturen wie z. B. personelle Ver-antwortlichkeiten, handelnde Personen und interne bzw. externe Netz-werke. Die personellen und finanziellen Ressourcen, die für die Arbeitim BGM erforderlich sind, werden in Kapitel 2.1.7 behandelt.

LenkungsausschussDer Lenkungsausschuss ist eine unbedingte Mindestvoraussetzungfür ein BGM. In vielen BGM-Vereinbarungen ist er unter dem Begriff»Arbeitskreis Gesundheit« durchaus eingeführt. Nachfolgend hatder Betriebsrat das Recht, den Arbeitskreis außerordentlich einzube-rufen.

»Der Arbeitskreis soll mindestens alle zwei Monate zusammentre-ten. Bei Bedarf und auf Antrag des Betriebsrates ist darüber hinausder Arbeitskreis Gesundheit einzuberufen. Er wird von der/dem Lei-terln der Niederlassung bzw. seiner/em Vertreterln geleitet.«

Telekommunikationsdienstleister, 060700/309/2003

58 Regelungsinhalte

In folgender Vereinbarung verknüpfen die Betriebsparteien den Len-kungsausschuss mit dem vorhandenen Arbeits- und Umweltausschuss.Durch den entstandenen Ausschuss für Arbeitssicherheit, Gesundheitund Umweltschutz (AGU) ist aus ihrer Sicht der gesetzlich geforderteArbeitsschutzausschuss nach § 11 Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) abge-deckt.

»Im Lenkungsausschuss AGU werden die Bereiche Arbeitssicher-heit, Gesundheit und Umweltschutz zusammengeführt. Der Len-kungsausschuss AGU steuert die Zuordnung von Aufgaben an dieeinzelnen Bereiche Arbeitssicherheit, Gesundheit und Umwelt-schutz und koordiniert die Vorgehensweise bei der Bearbeitungübergreifender Themen bzw. Fragestellungen. Gleichzeitig stellt die-ser Ausschuss den gesetzlich vorgeschriebenen Arbeitssicherheits-ausschuss dar.«


Ähnlich knüpfen die Betriebsparteien im nachfolgend zitierten BGM-Leitfaden für eine Kreisverwaltung an den bereits vorhandenen Arbeits-schutzausschuss (ASA) an und nennen ihn »Ausschuss für Arbeits-schutz- und betriebliches Gesundheitsmanagement«. Sie begründendies mit der Integration aller Aktivitäten auf dem Gebiet des BGM. Hierwird der Übergang von der BGF zum BGM deutlich. Dieser neue Aus-schuss für Arbeitsschutz- und betriebliches Gesundheitsmanagementhat keine Entscheidungsbefugnisse.

»Innerhalb der Kreisverwaltung existiert bereits der gesetzlich vorge-schriebene Arbeitsschutzausschuss. Durch die auch in diesem Leit-faden dokumentierte ganzheitliche Vorgehensweise auf dem Gebietdes Arbeits- und Gesundheitsschutzes erhält dieser Ausschussmit der Veröffentlichung dieses mit der Verwaltungsführung abge-stimmten Leitfadens die Bezeichnung ›Ausschuss für Arbeitsschutz-und betriebliches Gesundheitsmanagement‹: Die Aufgaben des bis-herigen Zentralen Arbeitskreises Gesundheitsförderung (ZAG) ge-hen ebenfalls in diesen Ausschuss über.Der Ausschuss hat keine Entscheidungskompetenz, sondern richtetseine Empfehlungen direkt an den Dienststellenleiter.


Der Ausschuss tagt mindestens vierteljährlich. Wünsche für die Ta-gesordnung können jederzeit unmittelbar an den Vorsitzenden oderaber an die Fachkraft für Arbeitssicherheit gerichtet werden.«


Es kommt jedoch durchaus in den Vereinbarungen vor, dass betrieblicheGremien wie Arbeitsschutzausschuss und Arbeitskreis Gesundheitparallel arbeiten.

»[…]– Erfassen der Krankheitsursachen– Analyse der Krankheitsursachen durch betriebs- und tätigkeits-

bezogene Auswertung der erhobenen Daten.– Ursachenbeseitigung durch kooperative Verfahren und unter Nut-

zung betrieblicher Gremien wie z. B. Arbeitsschutzausschuss, Ar-beitskreis für Gesundheit.«

Landverkehr, 060700/172/2001

Übernehmen bereits bestehende Gremien zusätzlicher Aufgaben imBGM, unterliegt dies nachfolgend der Mitbestimmung der Interessen-vertretungen.

»In Absprache mit den Interessenvertretungen können auch bereitsbestehende Gremien (u. a. Arbeitsgruppe betriebliche Suchtkranken-hilfe, Arbeitsschutzausschuss) erweitert werden und die Funktionder Arbeitsgruppe Gesundheitsmanagement übernehmen.«


Im nachfolgenden Beispiel wird auf Unternehmensebene ein Experten-team Gesundheit installiert. Aufgrund der Anzahl der Mitglieder kannsich schnell die Frage nach der Funktionsfähigkeit des Teams bzw. Len-kungsausschusses stellen. Anzuraten wäre auf jeden Fall eine Geschäfts-ordnung für das Expertenteam.

»Um das BGM erfolgreich zu etablieren und eine kontinuierlicheWeiterentwicklung sicherzustellen, wird auf Unternehmensebeneein Expertenteam BGM installiert.

60 Regelungsinhalte

Teilnehmer:– Arbeitsdirektor– Leitender Betriebsarzt– Leitende Sicherheitsfachkraft– Schwerbehindertenvertrauensmann– Je Standort ein Mitglied des BR-Ausschusses für Arbeits-, Gesund-

heits- und Umweltschutz– Vertreter des Unternehmenssprecherausschusses– Teamleiter BGM– Je ein Direktor der Divisionen und ein Direktor der funktionalen

Ressorts.«Metallerzeugung und -bearbeitung, 060700/295/2008

Innerbetriebliche Strukturen sind aufzubauen, zu vernetzen und zueinem innerbetrieblichen BGM-Netzwerk auszubauen. Netzwerkbildungist ein wichtiger Qualitätsstandard im BGM und durch die fachliche Zu-sammenarbeit aller Akteure zu erreichen.

»Dienststellen bzw. Fachbereiche, die ein Gesundheitsmanagementaufbauen, sollen hierzu Verantwortlichkeiten festlegen und ange-messene Organisationsstrukturen entwickeln, um den Prozess zusteuern. Um die Ziele eines dienststelleninternen Gesundheitsma-nagements zu erreichen, ist eine Zusammenarbeit aller Akteure, diehierzu über Fach- und Entscheidungskompetenz verfügen, erforder-lich. Dabei sind innerdienstliche Netzwerk-Strukturen zu fördern,die die Abstimmprozesse erleichtern, bereits bestehende Gremien/Einrichtungen (bspw. Arbeitsschutz-Ausschuss, Arbeitskreis Sucht-krankenhilfe) einbeziehen und die Akzeptanz von Entscheidungenerhöhen.«


In einer Stadtverwaltung werden eine Koordinierungsstelle für dasBGM eingerichtet, ihre Aufgaben definiert und ihr die Unterstützungaller BGM-Aktivitäten zugewiesen. Projekte zum BGM zeigen oftmals,dass eine interne Prozessbegleitung unumgänglich ist, damit dezentraleEinheiten in größeren Betrieben oder Verwaltungen ihre Projekte zumBGM erfolgreich durchführen können.


»Aufgabenschwerpunkte [der Koordinierungsstelle] sind unter an-derem:– Geschäftsführung für die Projektgruppe Gesundheitsmanagement

im [Ort] öffentlichen Dienst– Beratung und Prozessbegleitung von Dienststellen– Organisation und inhaltlich-konzeptionelle Unterstützung eines

regelmäßigen Austausches zwischen den Ressorts und Dienststel-len […].«


Analyseteams für die GefährdungsbeurteilungNeben dem ASA und der Arbeitsgruppe Betriebliche Suchtkrankenhilfewird im nachfolgenden Unternehmen ein Analyseteam eingerichtet,das die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung gemäß §§ 3 Abs.2und 5 ArbSchG zur Aufgabe hat.

»Zur Durchführung der Gefährdungsbeurteilung wird ein betrieb-liches Analyseteam eingesetzt (§ 3/2 ArbSchG).Es besteht aus Vertretern des Arbeitsschutzausschusses:– Vertreter der Geschäftsleitung– Sicherheitsfachkraft– Betriebsarzt– Vertreter des Betriebsrates.«

Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, 060700/84/2002

Auf kooperative Weise – mit mehr Entscheidungsbefugnissen – istnachfolgend der Betriebsrat in die Planung, Durchführung und Aus-wertung der Gefährdungsbeurteilung einbezogen. Es wird ein paritä-tisch besetztes betriebliches Lenkungsteam für diese Aufgabe einge-setzt.

»GremienZur Durchführung der Gefährdungsbeurteilung wird ein betrieb-liches Lenkungsteam eingesetzt. Es besteht paritätisch aus Vertreternder Werkleitung und des Betriebsrates. Das Lenkungsteam betreutabteilungsbezogene Analyseteams (Abteilungsleiter, Vorarbeiter,Sicherheitsbeauftragte).

62 Regelungsinhalte

Einzelne Mitarbeiter und der Werksarzt können ggf. hinzugezogenwerden. Zu den Aufgaben des Analyseteams zählen insbesonderedie Steuerung der durchzuführenden Maßnahmen im Rahmen derGefährdungsbeurteilung, die Festlegung von Prioritäten umzuset-zender Maßnahmen und deren Erfolgskontrolle.«

Metallverarbeitung, 060700/79/2003

Nachfolgend wird das Analyseteam für die Gefährdungsbeurteilung pa-ritätisch besetzt.

»GremienDurchführungsteamZur Durchführung der Gefährdungsbeurteilung wird ein betrieb-liches Analyseteam eingesetzt (§3(2)1 ArbSchG), das sich zusam-mensetzt aus:– 2 Beauftragten der Geschäftsleitung– 2 Vertretern des Betriebsrates.«


Im Folgenden wird die Unterweisung im Zusammenhang mit der Ge-fährdungsbeurteilung geregelt und der Betriebsrat an der Wirksamkeits-kontrolle beteiligt.

»Durchführung der UnterweisungDie Unterweisung wird nur von Personen durchgeführt, welche dieerforderliche Fachkunde entsprechend den Anforderungen dieserBetriebsvereinbarung besitzen.Die Verantwortung für die Durchführung der Unterweisung liegt beiden jeweils zuständigen Führungskräften. Die Einsicht in die Unter-weisungsnachweise ist dem Betriebsrat jederzeit möglich.Die aufgabenbereichsbezogene Unterweisung ist regelmäßig alle12 Monate durchzuführen. Dies schließt die Unterweisung bei derVeränderung im Aufgabenbereich und bei der Einführung neuerArbeitsmittel oder einer neuen Technologie gemäß § 12 Abs.1 Satz 3ArbSchG ein.WirksamkeitsüberprüfungDie Betriebsparteien sind sich darüber einig, dass die definierten


Lernziele der Unterweisung im Rahmen von Wirksamkeitsüberprü-fungen einer regelmäßigen Überprüfung unterliegen. Der Betriebs-rat ist berechtigt, sich jederzeit durch eigene Feststellungen von derWirksamkeit der Unterweisungen zu überzeugen.«


060700/204/2007

Betriebsarzt und Fachkraft für ArbeitssicherheitIm Arbeitsschutzausschuss sind Betriebsräte, Beauftragte des Arbeitge-bers, die Schwerbehindertenvertretung, Sicherheitsfachkräfte, Sicher-heitsbeauftragte und Betriebsärzte vertreten.Im Folgenden wird geprüft, inwieweit die Betriebsparteien auf die Be-triebsbeauftragten des Arbeitgebers für das BGM zurückgreifen. Diesesind die Experten für Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz undsollen das erforderliche Wissen intern an Führungskräfte, Projektmit-arbeiter und Beschäftigte vermitteln. Das bietet sich schon deshalb an,weil sich die Aufgaben der Betriebsbeauftragten z. B. im Arbeitsschutzmit Aufgaben im BGM überschneiden (DGUV V2 2011). In der Regel istin den Vereinbarungen vorgesehen, dass der Betriebsarzt und die Si-cherheitsfachkraft am Arbeitskreis Gesundheit mitwirken, da sie überdie arbeitsmedizinische und ergonomische Fachkunde verfügen.

»Im Betrieb wird ein ›Arbeitskreis Gesundheit‹ gebildet. Ihm gehö-ren an:– Arbeitgeber– Betriebsrat– Betriebsarzt– Fachkraft für Arbeitssicherheit– Vertreter von Krankenkassen.«

Sonstige Verkehrsdienstleister, 060700/120/1994

Im folgenden Beispiel aus dem Jahr 2005 werden dem Betriebsarzt dieklassischen Arbeitsschutzaufgaben zugeordnet, hier insbesondere diePlanung und Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen. Wichtigist der Hinweis auf den jährlichen Bericht des Betriebsarztes und der Si-cherheitsfachkraft sowie auf die Kooperationspflicht der Beauftragtenuntereinander (DGUV V2 § 5 2011).

64 Regelungsinhalte

»Betriebsarzt – BAIm Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen obliegen dem Betriebs-arzt insbesondere– Mitwirkung bei der Erarbeitung von Konzepten der Initiierung

und der systematischen Weiterführung der Gefährdungsbeurtei-lungen.

– Fachkundige Beteiligung an der Durchführung von Gefährdungs-beurteilungen.

– Durchführung von Wirksamkeitskontrollen der Gefährdungsbeur-teilungen.

– Prioritätensetzung der Aufgaben gemäß den Jahreszielen zumArbeitsschutz sowie regelmäßige Berichterstattung über die eigeneArbeit und Ergebnisse an die Koordinationsstelle und den Aus-schuss für Arbeitsschutz,

– Zusammenarbeit mit der Koordinationsstelle [BGM] und der Fach-kraft für Arbeitssicherheit zur Erfüllung ihrer Aufgaben.«


Nachfolgend werden die Aufgaben des Betriebsarztes auf das Gesund-heitsmanagement erweitert. Der folgende Text stellt die ausschließlichberatende Funktion sowohl des Betriebsarztes als auch der Fachkraft fürArbeitssicherheit heraus. Das ASiG von 1972 gibt dies so klar vor.

»Die Fachkraft für Arbeitssicherheit und der Betriebsarzt haben inihrer Funktion nach dem Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) Führungs-kräfte dabei zu beraten, wie sie Arbeitssicherheit und den betrieb-lichen Gesundheitsschutz (ArbSchG) in ihrem Bereich angemessenverwirklichen können.Beide unterstützen Führungskräfte bei der Gefährdungsermittlung,z.B. der Einschätzung des Ausmaßes an Selbst- und Fremdgefähr-dung bei bestimmten Arbeiten. Sie beraten ferner die Führungs-kräfte bei der Umsetzung des Stufenplans (s. Ziffer 11/Anlage 1).Die Fachkraft für Arbeitssicherheit und der Betriebsarzt haben nachASiG darauf hinzuwirken, dass Maßnahmen der Arbeitssicherheiteingehalten werden. Ihre Beratung hat arbeitsschutzrechtliche Rele-vanz.«



Wiederholt werden die beratende und unterstützende Funktion des Be-triebsarztes und sein fehlendes Weisungsrecht hervorgehoben. Hierwird auch seine Schulungsfunktion genannt.

»Der Betriebsarzt/die Betriebsärztin hat kein Weisungsrecht, son-dern ist beratend und unterstützend tätig. Er/sie unterstützt und be-rät in Abstimmung mit der Fachkraft für Arbeitssicherheit insbeson-dere die Führungskräfte zu deren Aufgaben/Pflichten im Rahmendes Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagements und entwickeltdazu auch Fortbildungsangebote bzw. führt eigene Informationsver-anstaltungen durch.«


Nur selten wird dem Betriebsarzt eine Schlüsselrolle in den Handlungs-feldern des BGM zugewiesen. Offensichtlich hat der Betriebsarzt imnachstehend zitierten Unternehmen das erforderliche Vertrauensverhält-nis für seine Aufgabenerfüllung hergestellt und stets gewahrt. Er soll ins-besondere in Krisensituationen und bei psychosomatischen Erkrankun-gen beraten und Gesundheitsförderungsprogramme mitgestalten. Hiersollen Betriebsärzte auch an Einstellungsuntersuchungen mitwirken.

»Betriebsärztlicher DienstNeben der Aufgabenerfüllung nach arbeitsschutzrechtlichen Bestim-mungen führen die Betriebsärzte u. a. Einstellungsuntersuchungen,Untersuchungen für [Firmen-]Kuren, Gesundheitsseminare sowiederen Nachsorge, Erstbehandlungen bei Unfällen und akuten Er-krankungen und Beratung im Hinblick auf Eingliederungsmaß-nahmen während und nach längerer Krankheit sowie bei schwer be-hinderten Menschen durch. Die Beratung bei psychosomatischenErkrankungen und in Krisensituationen gewinnt vermehrt an Be-deutung. Im Rahmen der Gesundheitsförderung gestalten sie insbe-sondere betriebliche Präventionsprogramme und wirken an Gesund-heitsförderungsprogrammen […] (siehe Ziffer 5) mit. Aufgrund ihrerFachkompetenz und Aufgabenstellung kommt den Betriebsärzten inallen gesundheitsrelevanten Fragen der in Ziffer 3 genannten Hand-lungsfelder eine Schlüsselfunktion zu.«


66 Regelungsinhalte

SicherheitsbeauftragteIm BGM, unter Einbezug des Arbeitsschutzes, sollten die Sicherheits-beauftragten nach §§ 22 und 23 SGB VII nicht vergessen werden.Sie stehen als Experten ihrer Arbeitssituation für den Arbeitsschutz»von unten«. Darüber hinaus sind sie ein wichtiges Bindeglied zwischenden Arbeits- und Gesundheitsschutzexperten und den zu beteiligendenBeschäftigten in den Teams und Abteilungen vor Ort. Die folgendeBeschreibung der Stellung und der Aufgaben der Sicherheitsbeauftrag-ten ist detailliert und in kaum einer Betriebsvereinbarung so zu finden.Fraglos wird die Zustimmung des Betriebsrats zu der Bestellung derSicherheitsbeauftragten vereinbart. Die Betriebsparteien bekräftigendas Nachteilsverbot für die Sicherheitsbeauftragten gemäß § 22 Abs.3SGB VII.

»SicherheitsbeauftragteFür jeden Arbeitsbereich ernennt die Geschäftsführung in Abstim-mung mit der zuständigen Betriebsleitung und der Arbeitssicherheitsowie mit Zustimmung des Betriebsrates Sicherheitsbeauftragte ge-mäß §22 SGB VII, deren Mindestanzahl sich nach den berufsgenos-senschaftlichen Vorschriften richtet.Die Unterrichtung der Sicherheitsbeauftragten erfolgt durch dieArbeitsmedizin und die Arbeitssicherheit ggf. im Zusammenwirkenmit anderen Stellen des Unternehmens.Die Sicherheitsbeauftragten werden von ihren beruflichen Tätigkei-ten unter Fortzahlung ihres Arbeitsentgeltes freigestellt, soweit dieszur Erfüllung ihrer Aufgaben auf dem Gebiet des Arbeitsschutzeserforderlich ist. Ihnen darf aus ihrer Funktion als Sicherheitsbeauf-tragte weder im Entgelt noch auf anderen arbeitsvertraglichen Gebie-ten ein Nachteil entstehen.Als Sicherheitsbeauftragte werden solche Arbeitnehmer bestellt, dieüber ausreichende Sach- und Betriebskenntnisse verfügen, das Ver-trauen von Vorgesetzten und Kollegen besitzen und die Bereitschafterkennen lassen, sich für die Belange der Arbeitssicherheit einzu-setzen.Führungskräfte, denen Pflichten auf dem Gebiet des AGS über-tragen wurden, kommen als Sicherheitsbeauftragte nicht in Be-tracht.


Die Unfallanzeigen bzw. betrieblichen Unfallberichte werden vonden zuständigen Sicherheitsbeauftragten mit unterschrieben. Anden Betriebsinspektionen des Betriebs-Sicherheits-Ausschusses (vgl.§6.2) nimmt der Sicherheitsbeauftragte des betreffenden Betriebsbe-reichs teil. Er wird in angemessenem Umfang an der Erarbeitungvon Gefährdungs- und Belastungsanalysen beteiligt.«


Die gleiche Vereinbarung regelt zudem die jährliche Konferenz derSicherheitsbeauftragten mit dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat. Siewird in § 89 BetrVG zwar gefordert, in der Praxis aber selten durchge-führt.

»Jahreskonferenz der SicherheitsbeauftragtenAlle Sicherheitsbeauftragten, der Betriebsrat und Vertreter der Ge-schäftsführung treten jährlich einmal zusammen.«


Nachfolgend wird die Schulung der Sicherheitsbeauftragten mit demBetriebsrat vereinbart, der damit seine Mitbestimmung gemäß §§96–98BetrVG wahrnimmt.

»Um die Aufgaben wahrnehmen zu können, werden die Sicherheits-beauftragten ausreichend geschult. Über den Umfang und die In-halte der Schulung wird mit dem Betriebsrat Einvernehmen herge-stellt.«


GesundheitsbeauftragteEin weiteres Qualitätskriterium für ein funktionierendes BGM ist dieFestlegung von personellen Verantwortlichkeiten. Diese müssen für dasBGM benannt und ihre Aufgaben und Kompetenzen eindeutig be-stimmt sein (Badura et al. 2010, S. 152). Die im Unternehmen vorhan-denen Experten des Arbeits- und Gesundheitsschutzes und des Perso-nalwesens sollten in größeren Organisationen unterstützt werden,indem eine zuständige Stelle für das Gesundheitsmanagement geschaf-fen wird.

68 Regelungsinhalte

Zu den Aufgabenträgern im BGM gehört eine vom Management einge-setzte verantwortliche Person als Gesundheitsbeauftragte, die im BGMals Bindeglied zwischen den handelnden Akteuren, Gremien, Projekten,Führungskräften, Interessenvertretungen und Beschäftigten fungiert.Verantwortung, Stellung und Anforderungen an die Aufgabenerfüllungder bzw. des betrieblichen Gesundheitsbeauftragten sind sorgfältig zuregeln. Ihre erforderliche Fachkunde und Zuverlässigkeit wird nachfol-gend nicht weiter ausgeführt. Der bzw. die Betreffende hat hier eine be-ratenden, kooperative und unterstützende Funktion und deshalb keinWeisungsrecht. Er oder sie hat den Betriebsrat nur auf dessen verlangenzu informieren und Auskünfte zu erteilen. Hier wäre eine umfassendereKooperation wünschenswert.

»Die Verlagsgruppe hat beschlossen, ihre betriebliche Gesundheits-förderung durch die Position eines Gesundheitsbeauftragten zu ver-stärken. Die mit der Position verbundene Verantwortung hat die Ver-lagsgruppe wie folgt definiert:Zum Gesundheitsbeauftragten darf nur bestellt werden, wer die zurErfüllung seiner Aufgaben erforderliche Fachkunde und Zuverläs-sigkeit besitzt.Der Gesundheitsbeauftragte hat alle Bereiche der Verlagsgruppe beider Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen. Er ist gegenüber derGeschäftsführung/Geschäftsleitung der Verlagsgruppe, der Fach-kraft für Arbeitssicherheit, dem Betriebsarzt sowie den Mitarbeiternder Verlagsgruppe auf Verlangen zur Auskunft verpflichtet, arbeitetmit ihnen zusammen und berät sie. Er ist ferner verpflichtet, den Be-triebsrat auf Verlangen zu informieren und ihm die für die Wahrneh-mung seiner Rechte erforderlichen Auskünfte zu erteilen.«

Verlags- und Druckgewerbe, 060700/69/1999

Ausführlich werden im gleichen Unternehmen die Aufgaben der bzw. desbestellten betrieblichen Gesundheitsbeauftragten festgelegt: Zielsetzungund Zielerreichung im BGM überprüfen, Wirksamkeitskontrollen umset-zen, Entscheidungen vorbereiten, Projekte koordinieren, das interne Mar-keting (f Glossar) steuern, Qualifizierungsmaßnahmen entwickeln unddie Betriebsparteien beraten. Deutlich überschneiden sich diese Aufga-ben mit den Funktionen der Betriebsbeauftragten nach dem ASiG.


»Der Gesundheitsbeauftragte hat die Aufgabe, die Verlagsgruppe inallen Fragen der betrieblichen Gesundheitspolitik zu beraten undzu unterstützen. Er wird mit Unterstützung der Verlagsgruppe ins-besondere:– die Ausführung der für die Verlagsgruppe maßgebenden Vor-

schriften vorbereiten und begleiten,– den neuesten Stand der Technik und der gesicherten arbeitswis-

senschaftlichen Erkenntnisse auf dem Gebiet der Gestaltung vonArbeitsplätzen ermitteln und präsentieren,

– technische Neuerungen unter dem Aspekt der Entlastung beurtei-len und die Verlagsgruppe bei der Einführung beraten,

– die gewonnenen Erkenntnisse regelmäßig dokumentieren undveröffentlichen,

– die gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Vorschläge für Maß-nahmen des Gesundheitsschutzes umsetzen und mit den Be-triebspartnern gemeinsam beraten,

– die Wirksamkeit von Maßnahmen des Gesundheitsschutzes über-prüfen,

– Projekte der Verlagsgruppe zum Gesundheitsschutz, insbesondereder Prävention – z. B. das Pilotprojekt zur qualifizierten Mischar-beit im Archiv – koordinieren,

– mit verlagsgruppeninternen Stellen und externen Fachkräftenund/oder Sachverständigen (insbesondere der […]-GesellschaftmbH) zusammenarbeiten,

– Motivations-, Beteiligungs- und Unterweisungskonzepte zur Ein-beziehung aller Mitarbeiter der Verlagsgruppe in die betrieblicheGesundheitspolitik und Maßnahmen des Gesundheitsschutzesentwickeln und beschlossene Konzepte betreuen,

– die Öffentlichkeitsarbeit vorbereiten und betreuen.«Verlags- und Druckgewerbe, 060700/69/1999

In der folgenden Richtlinie wird eine Geschäftsführung für die BGFeingesetzt, die die Steuerungsgruppe (oft auch Lenkungsausschuss ge-nannt) unterstützen soll – besonders in der Diagnosephase.

70 Regelungsinhalte

»Geschäftsführung der Betrieblichen GesundheitsförderungDie Geschäftsführung der Betrieblichen Gesundheitsförderung un-terstützt die Steuerungsgruppe bei der Datenbeschaffung und Be-darfsanalyse. Ihr obliegt die Koordination und Moderation der Ge-sundheitszirkel.«


ProjektleitungProjektleiterinnen und Projektleiter sind im BGM weitere wichtigeAkteure, die allerdings nur selten in den Vereinbarungen konkretgeregelt werden. Die nachfolgende Vereinbarung aus der öffentlichenVerwaltung weist den Projektleitungen eine ausführende Rolle zu. Indieser Stadtverwaltung liegt die Verantwortung für die Durchführungvon BGM-Projekten beim Personal- und Organisationsreferat. Die Ent-scheidung über die Umsetzung der Interventionen verbleibt in derLinie. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektleitungwerden nicht festgelegt.

»ProjektleitungProjektleitung umfasst lediglich die Durchführungsverantwortungfür das zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Die konkreteEntscheidung über die Maßnahmenumsetzung verbleibt stets in derLinienverantwortung der jeweiligen Organisationseinheit.Zuständigkeit des Personal- und OrganisationsreferatesDie Projekte werden grundsätzlich vom Personal- und Organisa-tionsreferat geleitet. Das Personal- und Organisationsreferat ist auchfür die eventuelle Inanspruchnahme externer Beratung und Unter-stützung zuständig (z.B. Krankenkassen, Unfallversicherungs-träger).«


Führungskräfte im BGMIn den letzten Jahren werden die Rolle der Führungskräfte und das »ge-sunde« Führen viel stärker als zuvor im BGM thematisiert. Führungs-kräfte sind für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Vorbild. Inso-fern ist es entscheidend, wie Vorgesetzte mit ihrer Gesundheit imArbeitsalltag umgehen. Zusätzlich nehmen sie durch ihren Führungs-


stil ganz erheblichen Einfluss auf die Gesundheit und Motivation ihrerBeschäftigten. Im folgenden Beispiel wird die Bedeutung der Führungs-kräfte und ihres Führungsstils für die Gesundheit hervorgehoben. IhrKommunikationsstil, ihre Bereitschaft zur Kooperation sowie ihr Feed-back beeinflussen wesentlich das soziale Klima und die Kultur im Un-ternehmen.

»FührungsstilFührungskräfte beeinflussen durch ihr jeweiliges Führungsverständ-nis und -verhalten maßgeblich die Kommunikations- und Koopera-tionsstile und damit insgesamt das Klima und die Kultur im Unter-nehmen (vgl. Soziales Klima). Auch das Feedback in Form derRückmeldung über Leistungs- und Sozialverhalten, die Schaffungvon Entscheidungs- und Handlungsspielräumen sowie die Unter-stützung und Beteiligung der Beschäftigten beeinflussen entschei-dend Wohlbefinden, Gesundheit, Motivation und Leistungsbereit-schaft der Mitarbeiter/innen.«


In der gleichen Verwaltung werden die Führungskräfte in die Pflicht ge-nommen, durch Arbeitsgestaltung für die Beschäftigten klare Aufgabenzu definieren, die persönlichkeitsförderlich sind, zur Personalentwick-lung beitragen und Über- und Unterforderung vermeiden.

»AufgabenklarheitMenschen können nur dann produktiv und kreativ arbeiten, d. h.ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten optimal nutzen, wenn sie einemöglichst eindeutige Klarheit über ihre Aufgaben und Rollen haben.Eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist es, Klarheit und Strukturzu vermitteln.Gesundheits- und mitarbeitergerechte Führung beinhaltet auch dieZuweisung von Arbeit unter Berücksichtigung der vorhandenen Fä-higkeiten und Interessen (Vermeidung von Über- und Unterforde-rung) und mit dem Ziel, den Mitarbeiter/innen Möglichkeiten zurpersönlichen und beruflichen Entwicklung zu schaffen.«


72 Regelungsinhalte

Nachfolgend wird ein kooperativer Führungsstil der Führungskräfte ge-fordert, damit das BGM dauerhaft im Unternehmen als Führungsauf-gabe wahrgenommen, entwickelt und verankert werden kann.

»Dies konkretisiert sich im betrieblichen Handeln wie folgt:– Förderung und Erhöhung von Wohlbefinden, Arbeitszufrieden-

heit, Motivation und beruflicher Entwicklung– Feststellung der betrieblichen Ursachen von Gesundheitsstörungen– Führen von Mitarbeitergespräch Gesundheit (Anlage 2)– Entwicklung einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur– Förderung eines kooperativen Führungsstils– Verbesserung von Kommunikation und Kooperation mit und un-

ter den Arbeitnehmern.«Grundstücks- und Wohnungswesen, 060700/379/2010

Führungskräfte stehen im Dialog mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitar-beitern. Im folgenden Beispiel aus einem Krankenhaus werden Jahres-Mitarbeitergespräche als wichtiges Kommunikationsmittel im BGM ver-standen. In dieser Einrichtung sollen zudem Fehlzeitengespräche geführtwerden. Hierin sehen die Betriebsparteien keinen Widerspruch oder mög-liche Zielkonflikte. Eindeutige Zielsetzung ist die Senkung der Fehlzeiten.

»Die Einführung von Jahres-Mitarbeitergesprächen und Fehlzeiten-gesprächen soll die Kommunikation zwischen Führungskräften undMitarbeiterinnen/Mitarbeitern in den Bereichen verbessern. Hier-durch sollen positive Entwicklungen gestärkt, Schwachstellen beiArbeitsbedingungen und -organisation erkannt und beseitigt werdenund die Eigenverantwortung der Beschäftigten gefördert werden mitdem Ziel, die Motivation zu erhöhen und die Fehlzeiten nachhaltigzu senken.«


In einer Vereinbarung für eine Stadtverwaltung werden alle Führungs-kräfte in die Verantwortung genommen. Zugleich werden Schnittstellenzu anderen Managementinstrumenten wie z.B. Leitbild und Führungs-grundsätze hervorgehoben. Dabei werden der integrative Ansatz für dasBGM konkret beschrieben und die Beschäftigten einbezogen.


»Die Stadtspitze, alle Führungskräfte, der Gesamtpersonalrat unddie Beschäftigten der Stadt [Ort] verpflichten sich durch diese Dienst-vereinbarung, dass die genannten Ziele bei allen Maßnahmen, Akti-vitäten und Entscheidungen einfließen und Berücksichtigung fin-den. Die Fortentwicklung bestehender Instrumente (z.B. Leitbilder,Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit, Führungsdialog,Mitarbeitergespräch) im Sinne des Betrieblichen Gesundheitsmana-gements wird angestrebt.«


Aber auch in der Privatwirtschaft wird die Bedeutung der Führungs-kultur für die Gesundheit und Motivation der Beschäftigten und für denErfolg des BGM keinesfalls verkannt. Das Sozialkapital eines Unter-nehmens beinhaltet als Teilelement immer auch die gesundheitsförder-liche Führungskultur als Führungskapital vor Ort (Badura et al. 2008a,S. 34–35).

»Geschäftsführung und Betriebsrat sind sich einig, dass der Erfolgder betrieblichen Gesundheitsförderung maßgeblich auf der Unter-stützung durch die Führungskräfte sowie auf einer gesundheitsför-derlichen Führungskultur basiert.«


2.1.6 Betriebspolitische Voraussetzungen und Rahmenbedingungenfür das BGM

Im Folgenden wird untersucht, wie in den Unternehmen Ressourcenfür die BGM-Arbeit vereinbart werden. Dabei stehen folgende Fragestel-lungen im Mittelpunkt: Welche finanziellen Mittel für Projekte undMaßnahmen werden bereitgestellt? Werden räumliche, infrastruktu-relle und technische Ressourcen für das BGM vereinbart? Inwieweitwerden Projektbeteiligte und Handelnde im BGM zeitlich freigestelltund für ihre Arbeit angemessen qualifiziert? Ausreichende und adä-quate Ressourcen sind vom Top-Management bereitzustellen, ansons-ten leidet die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz des BGM im Unterneh-men erheblich.

74 Regelungsinhalte

Ressourcen: BudgetBei Ressourcen handelt es sich um Stellen für das BGM und ein ausrei-chendes Budget für BGM-Maßnahmen und Interventionen. Sie werdenin den Vereinbarungen nicht immer konkret geregelt. Nachstehend be-reitet der Arbeitsschutzausschuss ein Programm zur Gesundheitsförde-rung und das dazugehörige Budget für BGF-Maßnahmen vor.

»Der ASA plant, steuert und koordiniert unter Beachtung des Daten-schutzes alle Aktivitäten betrieblicher gesundheitsfördernder Maß-nahmen, wie beispielsweise:– Erstellung eines betrieblichen Programms zur betrieblichen Ge-

sundheitsförderung– das erforderliche Budget– die Durchführung der einzelnen Programme und deren Dauer– das Erfordernis einer Krankenstandauswertung.«


Über das endgültige Programm und das dazugehörige Budget entschei-det in diesem Unternehmen abschließend die Geschäftsführung undstimmt sich mit der zuständigen Betriebskrankenkasse ab.

»Der ASA schlägt das Ergebnis seiner Beratungen der Geschäftsfüh-rung als Jahresplanung und Jahresprogramm vor. Das Programmenthält die Festlegung der Verantwortlichkeit und Befugnis für dieVerwirklichung der Ziele für jede relevante Funktion und Ebene desUnternehmens sowie der Mittel und des Zeitraumes, wann die Zieleverwirklicht sein sollen. Nach Abstimmung mit der [Betriebskran-kenkasse] verabschiedet die Geschäftsführung das Programm. Damitist es genehmigt und zur Realisierung freigegeben.«


In der öffentlichen Verwaltung wird über die Höhe des Budgets im Haus-haltsplan entschieden. Die Mittel werden dem Arbeitskreis Gesundheitfür die »individuelle Gesundheitsförderung« zur Verfügung gestellt.


»Der Arbeitskreis Gesundheit erhält nach Maßgabe des Haushalts-planes ein Budget zur Durchführung von Maßnahmen zur indivi-duellen Gesundheitsförderung.«


Das folgende Beispiel sieht vor, dass die Steuerungsgruppe BGM eineigenes Budget erhält.

»Hierzu wird die Steuerungsgruppe Betriebliches Gesundheits-management mit Entscheidungskompetenzen […] und entsprechendden finanziellen Möglichkeiten mit einem Finanzbudget ausgestat-tet, damit Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagementseffektiv, gezielt und unmittelbar umgesetzt werden können.«


Im öffentlichen Dienst wird wiederholt die Notwendigkeit gesehen, dieFinanzierung von Projekten zum BGM sicherzustellen. In einer Dienst-vereinbarung aus der Kommunalverwaltung sollen Drittmittel für BGM-Projekte eingeworben werden. Hier werden in der Frage einer angemes-senen Finanzierung von BGM-Projekten Krankenkassen, Integrations-ämter, Unfallversicherungsträger, Berufsgenossenschaften und Rehabi-litationsträger (z. B. Arbeitsagentur) angesprochen.

»Kosten/FinanzierungGesundheitsmanagement ist eine Investition in die Gesundheit derBeschäftigten, deren direkter und indirekter Nutzen sich in der Zu-kunft positiv auswirken wird. Dies macht eine angemessene Finanzie-rung der Kosten für Gesundheitsmanagement erforderlich. Die [Zu-ständige] für Finanzen wirbt im Rahmen der Haushaltsaufstellungenentsprechende Mittel für die Gesundheitsförderung im Sinne dieserDienstvereinbarung ein und stellt sie zur Förderung von Projekten imRahmen eines Antrags- und Auswahlverfahrens zur Verfügung. Da-bei sind die Möglichkeiten der Inanspruchnahme von Drittmitteln zunutzen. Mögliche Partner sind z.B. gesetzliche Krankenversicherun-gen, Berufsgenossenschaften, Unfallkasse, Rehabilitationsträger oderIntegrationsamt.«


76 Regelungsinhalte

Manchmal wird das Budget für ein Jahr konkret festgelegt und in derMittelverwendung, hier Betriebssport, begrenzt.

»Die [Firma] stellt jährlich einen Betrag von 25 000 Euro für Betriebs-sportaktivitäten zur Verfügung. Diese werden durch Marketing-beträge der [Firma] ergänzt.«


Nachfolgend wird zunächst ein Budget für Projekte und Maßnahmendes BGM festgelegt. Abhängig vom Jahresergebnis werden Aufsto-ckungsbeiträge zwischen den Betriebsparteien vereinbart. Eine solchekonkrete Festlegung findet sich in den Betriebsvereinbarungen seltenund aus Haushaltsgründen in Dienststellen gar nicht.

»Zusätzliche Leistungen des UnternehmensDas Unternehmen erhöht das in Nr.3 genannte Grundbudget von125000 Euro in Abhängigkeit vom Betriebsergebnis der [Firma]bei einem sehr guten Betriebsergebnis um 100000 e (auf dann225000 e),bei einem guten Betriebsergebnis um 85000 e (auf dann 210000 e),bei einem befriedigenden Betriebsergebnis um 75000 e (auf dann200000 e),bei einem ausreichenden Betriebsergebnis um 35000 e (auf dann180000 e).«


Ressourcen: Räume, Technik, InfrastrukturEher selten werden erforderliche Ressourcen und Räume für die Arbeitvon Gesundheitsbeauftragten, Gesundheitsteams oder Beteiligungs-gruppen konkret geregelt. Die nachfolgende Regelung bildet hier eineAusnahme. Die Arbeit in den Gesundheitsteams, die sich selbst organi-sieren sollen, wird als Arbeitszeit gewertet.

»Die Gesundheitsteams treten monatlich zusammen. Die Arbeit imTeam ist Arbeitszeit. Die Gesundheitsteams organisieren sich selber.Dazu werden ihnen zur Unterstützung entsprechende Trainer ge-stellt. Über die Person des Trainers ist mit dem Betriebsrat Einver-


nehmen zu erzielen. Für ihre Treffen und zur Erledigung der anfal-lenden Büroarbeiten werden den Teams entsprechende Räumlich-keiten und Ressourcen zur Verfügung gestellt.«


Ressourcen: Externe und interne BeratungIn einer Landesverwaltung wird für die Dienststellen im Land ein beson-derer Beratungsservice Gesundheitsmanagement aufgebaut. Im Folgen-den werden die Aufgaben des Beratungsservices beschrieben. Aus derAufgabenbeschreibung werden ein tiefgreifendes Verständnis des BGMund seiner vier Kernprozesse sowie Mindeststandards deutlich. Hierbeiwird im Sinne von Netzwerkbildung auf den Aufbau eines Netzwerkesder Dienststellen gesetzt.

»Aufgaben des Beratungsservice GesundheitsmanagementDie Arbeit des Beratungsservice Gesundheitsmanagement zielt da-rauf ab, Dienststellen der Landesverwaltung zu befähigen, selbstän-dig Prozesse des Gesundheitsmanagements zu initiieren, geeigneteStrukturen aufzubauen oder weiter zu entwickeln und eine nachhal-tige Entwicklung zu unterstützen.Aufgabe des Beratungsservice Gesundheitsmanagement ist insbe-sondere die/der– Einstiegsberatung für Dienststellen und Interessenvertretungen,– Informationssammlung und -weitergabe,– Netzwerkaufbau zwischen den beteiligten Dienststellen,– Unterstützung bei der Weiterentwicklung von Fortbildungskon-

zepten,– Durchführung von Qualifizierungen (bei Bedarf) […],– Erarbeitung von Empfehlungen für gezielte Gesundheitsförder-

programme,– Projektbegleitung im Einzelfall nach Absprache mit dem [Ort] In-

nenministerium,– Geschäftsführung der landesweiten Steuerungsgruppe,– Begleitung der Evaluation.«


78 Regelungsinhalte

Nachfolgend werden für das BGM Krankenkassen und externe Dienst-leister im Sinne von Netzwerkbildung in die Pflicht genommen. Internwird der oder die Beauftragte für Gleichstellung und Diversity hinzuge-zogen.

»Führungskräfte, Betriebsräte, Schwerbehindertenvertretungen, Be-auftragte für Chancengleichheit und Diversity und die Mitarbeiterstehen in der gemeinsamen Verantwortung, diese GBV zu leben.Dabei unterstützen die Krankenkassen und externe Dienstleister […]im Rahmen ihrer vertraglichen Verpflichtungen.«

Grundstücks- und Wohnungswesen, 060700/379/2010

Ressourcen: QualifizierungIm Großen und Ganzen wird in den Vereinbarungen die Bedeutung derQualifizierung der Gesundheitsexperten, der Führungskräfte und derBeschäftigten für ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement angemes-sen erkannt. Qualifizierung der Beschäftigten bedeutet: ihre Einbezie-hung und Befähigung zu einem gesundheits- und arbeitsschutzgerech-ten Verhalten.

»Wichtige Ziele (des BGM) sind: gesundheitsförderliche Befähigungund Qualifizierung der Beschäftigten, der Experten und der Füh-rungskräfte sowie gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturenund Geschäftsprozessen. Professionell betriebenes BGM steht in en-ger Verwandtschaft zum Qualitätsmanagement und schafft Transpa-renz. Instrumente und Maßnahmen dürfen nicht in Widerspruchgeraten zu den Zielen (z.B. Ängste schüren oder Hilflosigkeitsge-fühle verstärken).«


Nachfolgend sind die Verantwortlichen für die Umsetzung der Betriebs-vereinbarung zu schulen. Die Bestimmung bezieht sich auf die Qualifi-zierung auch von externen Fachkräften, denen Aufgaben des BGM über-tragen werden. Die Qualifizierung berücksichtigt Anforderungen ausdem ArbSchG.


»Der Arbeitgeber sorgt dafür, dass die für die Umsetzung der Be-triebsvereinbarung verantwortlichen Personen ausreichende Kennt-nisse über den neuesten Stand der Technik und der wissenschaft-lichen Erkenntnisse über die menschengerechte Gestaltung derArbeit unter Berücksichtigung der im Unternehmen vorkommen-den Gefährdungen und Risiken besitzen bzw. erwerben. Dies hat derArbeitgeber auch bei externer Vergabe zu gewährleisten.«


Im Folgenden wird die Qualifizierung mit der Restrukturierung derOrganisation in Verbindung gebracht. Qualifizierungsmaßnahmen sol-len die Beschäftigten dabei unterstützen, die für den Restrukturierungs-prozess erforderlichen Kompetenzen zu erwerben. Allerdings wirdanschließend gewarnt, dass die Beschäftigten aktiv und zielgerichtet teil-nehmen müssen, da sie sonst mit Konsequenzen wie Arbeitsplatzver-lust und Absenkung des Einkommensniveaus rechnen müssen. Im Ge-genzug sorgt die Hochschule für die »Optimierung des Gesundheits-und Arbeitsplatzmanagements«. Arbeitsplatzmanagement bedeutethier, dass die Beschäftigten auch an andere Arbeitsplätze umgesetzt wer-den können.

»Die Krankenhäuser stehen vor grundlegenden Veränderungen. Die[Hochschule] muss sich diesen Veränderungen stellen. Sie werdenzur Folge haben, dass viele Arbeitsplätze zukünftig anders aussehenund andere Kompetenzen erfordern als heute. Das hat Auswirkun-gen auf die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Von ihnenwerden Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft gefordert. Auf deranderen Seite werden neue Arbeitsplätze und neue Chancen entste-hen. Die [Hochschule] wird die Veränderungsprozesse mit Quali-fizierungs- und Betreuungsprogrammen unterstützen und dabeigleichzeitig für gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen sorgen.Sie wird den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Be-stand eines Arbeitsplatzes an der [Hochschule] und mindestens ihrderzeitiges Einkommensniveau garantieren. Diese Garantie endet,wenn die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Ver-änderungsprozessen nicht oder nicht mehr aktiv und zielgerichtetteilnehmen.

80 Regelungsinhalte

Diese Dienstvereinbarung regelt im Rahmen der beschriebenen Ver-änderungsprozesse die Optimierung des betrieblichen Gesundheits-und Arbeitsplatzmanagements.«


Im Sinne von Verhaltensprävention werden nachfolgend in einem Kon-zept Qualifizierungsziele für die Beschäftigten benannt. GrundsätzlichesZiel der Qualifizierung im BGM sollte die Befähigung der Beschäftigtensein, durch eine gesundheitsbewusste Lebens- und Arbeitsweise ihreeigene Gesundheit zu erhalten und zu fördern, Krankheiten vorzubeu-gen und einem vorzeitigen Verschleiß entgegenzuwirken (Badura et al.2010, S. 154). Dem kommt das folgende Beispiel nahe.

»Folgende vier Interventionsebenen lassen sich unterscheiden: […]– Entwicklung individueller Gesundheitspotenziale (Fähigkeiten zur

Bewältigung von Belastungen, angemessene Qualifizierung fürArbeitsanforderungen, gesundheitsförderliches Verhalten etc.)«


Führungskräfte und QualifizierungIm aktuellen Text einer Stadtverwaltung wird die Qualifizierung struktu-rell als Personalentwicklung aufgefasst und BGM-Schulungsmaßnah-men im Rahmen des jährlichen Fortbildungsprogramms angeboten.Für Führungskräfte als besondere Zielgruppe des BGM sind diese Schu-lungsmaßnahmen verpflichtend.

»QualifizierungDie Führungskräfte sind gehalten, an Fortbildungsmaßnahmen zumThema Gesundheitsschutz teilzunehmen, um ihre Verantwortung indiesem Zusammenhang wahrnehmen zu können. Geeignete Maß-nahmen werden im Rahmen des internen Fortbildungsprogrammszielgruppenspezifisch verpflichtend angeboten. Zusätzlich bietet dieStadt jährlich für Beschäftigte ein zielgruppenorientiertes Gesund-heitsprogramm an.«



Nachfolgend wird beschrieben, weshalb die Führungskräfte im BGMqualifiziert werden müssen. Dabei wird zu Recht herausgestellt, welcheBedeutung ihr Führungshandeln für die Gesundheit der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter hat.

»Eine Schlüsselfunktion im Rahmen des Gesundheitsmanagementshaben Führungskräfte. Sie nehmen durch die Gestaltung der Aufga-ben, der Arbeitsorganisation und des sozialen Arbeitsumfelds starkEinfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.Gesundheitsförderliches Führungsverhalten bedarf daher nicht nurder Fach- und Methodenkompetenz, sondern auch in sehr hohemAusmaß der Sozialkompetenz. Neben den bereits bestehenden Qua-lifizierungsangeboten für Führungskräfte zur Erweiterung ihrerFührungskompetenzen sollte dabei vor allem die Sensibilisierungvon Vorgesetzten für ihren Einfluss auf das Wohlbefinden ihrer Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Gesprächsführungskompe-tenz im Vordergrund stehen.«


In einer Richtlinie werden Führungskräfte in die Pflicht genommenund ihre Aufgaben im BGM (hier: Arbeitsschutz) spezifiziert. Offenwerden disziplinarrechtliche und strafrechtliche Sanktionen angedroht.

»Die Führungskraft muss die persönliche und fachliche Qualifika-tion besitzen.Die Führungskräfte haben insbesondere folgende Aufgaben:– Festlegung der Arbeitsschutzaufgaben und Übertragung auf geeig-

nete Mitarbeiter/innen (Geschäftsverteilung),– Zusammenarbeit mit der Fachkraft für Arbeitssicherheit und dem

Betriebsarzt, insbesondere bei der Ermittlung der Gefährdungenund Belastungen sowie z. B beim Erstellen von Gefahrstofflistenund Betriebsanweisungen,

– Berücksichtigung des Arbeitsschutzes bei Planung, Beschaffungund Instandhaltung,

– geeignete persönliche Schutzausrüstungen sicherstellen,– Unterweisungen am Arbeitsplatz gewährleisten,– für eine ausreichende Anzahl von Ersthelfern sorgen.

82 Regelungsinhalte

Die Führungskräfte sind an Stelle des Arbeitsgebers verantwortlichfür die Arbeitssicherheit der ihnen anvertrauten Mitarbeiter/innen(Führungspflicht), sie haben auch die Verantwortung für die Ver-kehrssicherungspflicht gegenüber Dritten.Wer seine Aufgaben als Führungskraft nicht erfüllt, handelt auchnicht pflichtgemäß. Für eine strafrechtliche Verurteilung reicht beiPersonenschäden einfache Fahrlässigkeit aus. DisziplinarrechtlicheSanktionen sind möglich.«


Auch die nachfolgende Bestimmung zur Führungskräftequalifizierungals Voraussetzung für ein gelingendes BGM verdeutlicht die hohe Ver-antwortung und besondere Bedeutung der Führungskräfte im BGM.

»Qualifizierung der FührungskräfteDen Führungskräften kommt im Betrieblichen Gesundheitsmanage-ment eine besondere Bedeutung zu. Ihr Führungsverhalten hatEinfluss auf das Befinden, die Motivation und die Gesundheit ihrerMitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Alle Führungskräfte haben da-her eine hohe Verantwortung und Verpflichtung für das Erreichender Ziele, die unter Ziffer 3 genannt sind. Sie werden durch ent-sprechende Qualifizierungsmaßnahmen in ihren Aufgaben unter-stützt. Dies insbesondere in Organisationseinheiten, in denen Pro-jekte zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement durchgeführtwerden.Darüber hinaus ist Betriebliches Gesundheitsmanagement ver-pflichtender Bestandteil der Führungskräftequalifizierung.«


Analyseteam und QualifizierungNachfolgend wird von den Mitgliedern eines Lenkungsteams und desAnalyseteams für die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG die er-forderliche Sachkunde verlangt. Sie soll durch die Teilnahme an Qualifi-zierungen erlangt werden.


»SachkundeDen mit der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung betrautenMitgliedern des Lenkungsteams und der Analyseteams ist insbeson-dere im Bereich der Beurteilung der aufgeführten Belastungsartendie Möglichkeit zur Teilnahme an Schulungsveranstaltungen zur Er-langung der notwendigen Sachkunde unter Berücksichtigung derbetrieblichen Belange zu gewähren.«

Metallverarbeitung, 060700/79/2003

Ressourcen: Freistellung, ArbeitszeitLeider zu selten wird von den Vertragsparteien die Notwendigkeit ge-sehen, Projektbeteiligte im BGM zeitlich von ihrer Alltagsarbeit zu ent-lasten und sie für Aufgaben des BGM ausdrücklich freizustellen. Dasgilt auch für die Beteiligung (Partizipation) von Beschäftigten in Maß-nahmen des BGM, die ebenfalls als Arbeitszeit zu werten ist. Das fol-gende Beispiel hat somit eher Seltenheitswert.

»Inanspruchnahme von ArbeitszeitFür die Teilnahme an Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in derDienststelle können Beschäftigte freigestellt werden, sofern dies imunmittelbaren dienstlichen Interesse liegt und dies die dienstlichenErfordernisse erlauben.Die Mitarbeit in Projekt- oder Arbeitsgruppen (z. B. Gesundheitszir-kel) gilt als dienstliche Arbeitszeit.«


2.1.7 Instrumente und Methoden des BGM

In den Vereinbarungen werden zahlreiche Instrumente und Methodenfür die Kernprozesse des BGM genannt und teilweise recht ausführlichgeregelt. Im folgenden Kapitel wird erörtert, inwieweit neue und be-währte Instrumente für ein qualitätsorientiertes BGM bekannt sind undgenutzt werden.Nachfolgend werden fast vollständig übliche BGM-Instrumente anhandeiner Checkliste aufgezählt, ohne dass sie im Einzelnen bewertet wer-den. Sie werden an dieser Stelle den Phasen der Analyse (= Diagnose)

84 Regelungsinhalte

und der Umsetzung (= Intervention) zugeordnet. Allerdings ist der Be-griff der Instrumente unklar, weil zusätzlich Umsetzungsmaßnahmenoder »Interventionen« wie z.B. Arbeitsplatzumgestaltung, Arbeitszeit-gestaltung, Qualifizierungsmaßnahmen oder Maßnahmen der Gesund-heitsförderung aufgezählt werden.

»Instrumente der Analyse– Krankenstandsdaten– Krankenstandsanalyse– Unfallanalysen– Gefährdungs- und Belastungsanalysen– Daten der Krankenkassen zu den Krankheiten– Ergonomische Analysen– Mitarbeiterbefragung– Gruppendiskussionsverfahren– jährlicher GesundheitsberichtInstrumente für Umsetzungsmaßnahmen– Gesundheitszirkel– Informationsveranstaltungen– Veröffentlichungen– Führungskräfteseminare– Arbeitsplatzgestaltung– Coaching– TeamentwicklungSonstige Maßnahmen– Arbeitsplatzumgestaltung[…].«


Fehlzeiten, Krankenrückkehrgespräche und FehlzeitenstatistikDie vorliegende Untersuchung rechnet das Fehlzeitenmanagement aus-drücklich nicht zum BGM (anders Oppolzer 2010, S. 175ff.). Kritischsehen nachfolgend die Vertragsparteien die Reduzierung der Kranken-stände als einziges Erfolgskriterium.


»Den Erfolg Betrieblichen Gesundheitsmanagements ausschließlichan der Reduzierung des Krankenstandes zu messen, würde in jedemFall zu kurz greifen. Vielmehr geht es darum, die Belastungen für dieBeschäftigten zu mindern und die Ressourcen zu stärken. Mit dergesundheitlichen Leistungsfähigkeit der Beschäftigten erhöht sichauch deren Wohlbefinden – hier entsteht für Arbeitgeber und Arbeit-nehmer eine ›Win-win-Situation‹ […].«


Das Fehlzeitenmanagement dient der Disziplinierung kranker Beschäf-tigter und ist nicht mit den Zielen des BGM vereinbar. Krankenrück-kehrgespräche sind für die Phase der Analyse ungeeignet (Bamberg etal. 2011, S. 206). Dennoch konzentrieren sich zumindest einige Verein-barungen auf interne Daten über Fehlzeiten und favorisieren zudemKrankenrückkehrgespräche und Fehlzeitenstatistiken als Instrumentedes BGM. Betriebsvereinbarungen, die sich mit der Implementierungund Anwendung von Krankenrückkehrgesprächen beschäftigen und indenen das BGM nur eine untergeordnete Rolle spielt, liegen der Unter-suchung nicht zugrunde (vgl. Kiesche 2010).Es stellt sich die Frage, inwieweit das Fehlzeitenmanagement in den Ver-einbarungen noch eine Rolle spielt. Nachfolgend wird das Ziel der nach-haltigen Reduzierung von Fehlzeiten vertreten. Das Mitarbeitergesprächund Fehlzeitengespräche sind Instrumente zur Erhöhung der Eigenver-antwortung und Motivation der Beschäftigten.

»Die Einführung von Jahres-Mitarbeitergesprächen und Fehlzeiten-gesprächen soll die Kommunikation zwischen Führungskräften undMitarbeiterinnen/Mitarbeitern in den Bereichen verbessern. Hier-durch sollen positive Entwicklungen gestärkt, Schwachstellen beiArbeitsbedingungen und -organisation erkannt und beseitigt werdenund die Eigenverantwortung der Beschäftigten gefördert werden mitdem Ziel, die Motivation zu erhöhen und die Fehlzeiten nachhaltigzu senken.«


In einer Betriebsvereinbarung von 2009 werden Krankenrückkehrgesprä-che (KRG), hier als Präventions- und Fürsorgegespräche bezeichnet, und

86 Regelungsinhalte

das BEM nach §84 Abs.2 SGB IX ausdrücklich als Instrumente einer BGFgenannt. Dabei bleibt außer Acht, dass das gleichzeitige Praktizieren vonKRG und BEM höchst problematisch und rechtlich zweifelhaft ist.

»Die Vertragspartner stimmen in der Erkenntnis überein, dass be-triebliche Gesundheitsförderung einen nachhaltigen und sozialpart-nerschaftlichen Beitrag zur Sicherung des Unternehmenswertes dar-stellt. Dabei zielt das Gesundheitsmanagement auf umfassendepräventive Maßnahmen zur Teilhabe am Arbeitsleben, zur Aufrecht-erhaltung, Verbesserung und Wiederherstellung der Arbeits- undBeschäftigungsfähigkeit. Zentrale Elemente hierfür sind struktu-rierte Präventions- und Fürsorgegespräche sowie das BetrieblicheEingliederungsmanagement gemäß §84 Abs.2 SGB IX.«

Luftverkehr, 060700/241/2009

Im Folgenden wird eine Fehlzeitenstatistik für die Diagnosephase desBGM als notwendig angesehen. Es wird dabei nicht klar, ob es sich umeine anonymisierte Fehlzeitenstatistik handeln soll. Hier wird verkannt,dass der BGM-Ansatz nicht bei der Erhebung und Auswertung von Da-ten über Fehlzeiten beginnen, der Krankenstand bei der datengestütztenEvaluation keine Dominanz mehr haben sollte und der Erkenntniswertsolcher Statistiken für die Kernprozesse des BGM äußerst gering ist(Badura et al. 2010, S. 141). Die internen Daten über den Krankenstandermöglichen nämlich keine direkten Aussagen über die Ursachen vonErkrankungen. Das Phänomen des Präsentismus und dessen betriebs-wirtschaftliche negative Folgen werden gegenüber dem Absentismus indieser Vereinbarung und in ähnlichen Vereinbarungen leider stets ver-nachlässigt. Der Gesundheitsbericht als Alternative zur Fehlzeitenstatis-tik in einer transparenten und für Beschäftigte ansprechenden Form(Badura et al. 2010, S. 263ff.) wird ebenfalls nicht in Betracht gezogen.

»Die differenzierte Auswertung der krankheitsbedingten Fehlzeitenin den Fachbereichen und in der gesamten Verwaltung ermöglichtAussagen, ob geschlechts- und altersspezifische, berufsgruppen- undbeschäftigtengruppenspezifische Unterschiede bestehen. Dadurchwird gezielte Prävention möglich.«



Dagegen sehen die Projektbeteiligten nachfolgend das Problematischeund Unzulängliche an einer Orientierung des BGM am Krankenstandbzw. an einer vergleichenden Fehlzeitenstatistik, die für die Diagnose-phase nur eine Groborientierung liefert. Stattdessen wird die Mitarbeiter-befragung als BGM-Instrument hervorgehoben und auf Organisations-pathologien wie z. B. »innere Kündigung« oder Mobbing als Ursachenfür arbeitsbedingte Erkrankungen hingewiesen.

»In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass ein Vergleich vonDaten, z.B. Krankenstände, nur eine ›Groborientierung‹ leistenkann. Die Ergebnisse der Problemanalysen und der Mitarbeiterbefra-gung tragen dazu bei, Prioritäten bei der Beseitigung von Problemenund Gefährdungen sowie bei der Entwicklung von Maßnahmen derGesundheitsförderung zu setzen. Den arbeits- und betriebsbedingtenKrankheitsursachen ist auf den Grund zu gehen, und falls möglichsind diese auch zu beheben. Aus der Mitarbeiterbefragung sind ins-besondere Hinweise auf mögliche Ursachen von krankheitsbeding-ten Fehlzeiten zu entnehmen, die im Zusammenhang mit ›Frust-situationen‹ und ›Betriebsklimatischen Störungen‹ sowie spezifischenArbeitsbelastungen und Umständen stehen.«


Im Folgenden wird von einer internen Fehlzeitenstatistik als Analysein-strument für die Diagnosephase ausgegangen, die im Lenkungsausschussfür Gesundheit erstellt wird. Sie soll in ausschließlich anonymisierterForm erstellt werden. Offen bleibt, wie die Anonymisierung erreicht wirdund welche Mitarbeiteranzahl die betroffenen Bereiche aufweisen sollen.

»Bereiche mit überdurchschnittlichen Fehlzeiten sind vorrangig zuuntersuchen. [Firmen-]spezifische Arbeitsabläufe wie z. B. Schicht-und Wechseldienst sind bei der Ursachenermittlung besonders zuberücksichtigen. In die Analyse und Auswertungen der Fehlzeitengemäß Anlage 4 sowie in die Erarbeitung der zu ziehenden Schluss-folgerungen und Maßnahmen ist der zuständige Betriebsrat und diezuständige Schwerbehindertenvertretung von Anfang an mit einzu-binden (Arbeitskreise für Gesundheit).«

Landverkehr, 060700/172/2001

88 Regelungsinhalte

Im selben Unternehmen wird die Erfassung der krankheitsbedingtenFehlzeiten in einer Anlage zur Betriebsvereinbarung als »Leistungsaus-fall« detailliert geregelt. Zudem werden Angaben zu den erfassten Datengemacht. Es sollen dabei die Daten im Personalinformationssystem aus-gewertet werden. Die Erfassung der Arbeitsunfähigkeitszeiten ohneärztliches Attest ist als Leistungs- und Verhaltenskontrolle zu werten.Die Daten könnten für die Vorbereitung einer krankheitsbedingtenKündigung genutzt werden.

»Erfassung/Beurteilung von Fehlzeiten als LeistungsausfallDie wirtschaftliche Führung des Betriebes erfordert die Analyse derAusfall- und Fehlzeiten. Arbeitsleistungen und Fehlzeiten sind […]als Soll- und Ist-Stunden zu erfassen.In der Leistungsausfallstatistik werden erfasst:Auf Grund von Krankheit:– Arbeitsunfähigkeiten ohne Nachweis mit einer Dauer bis einschl.

3 Tage– Arbeitsunfähigkeiten mit Nachweis mit einer Dauer bis einschl.

42 Tage– Arbeitsunfähigkeiten mit Nachweis mit einer Dauer über 42 Tage– Teilausfälle infolge Arbeitsunfähigkeit[…] Zu beachten ist die korrekte Buchung der Fehlzeitdauer. NachEnde der krankheitsbedingten Fehlzeit sind arbeitsfreie Tage aufGrund von Schichteinteilung oder Wochenenden/Feiertagen als sol-che zu buchen.Leistungsausfälle auf Grund tarifvertraglicher Arbeitsfreistellungenwerden in der Krankenstandstatistik nicht erfasst.«

Landverkehr, 060700/172/2001

In einer Dienstvereinbarung aus dem Jahr 2007 ist die Fehlzeitenanalysein der Hochschule verpflichtend, wenn Organisationseinheiten amBGM teilnehmen wollen. Die Grundlagen für die systematische Fehlzei-tenerhebung und -auswertung soll in einem AOK-Projekt bestehen, wo-bei die Teilnahme an dem Projekt freiwillig ist. Der Begriff Gesundheits-bericht wird nicht verwendet.


»Die systematische Erhebung und Auswertung von Fehlzeiten sollmittelfristig in allen Organisationseinheiten der [Hochschule] erfol-gen. Der Aufbau dieses Systems erfolgt schrittweise im Rahmen des›AOK-Projektes‹ und durch freiwillige Beteiligung von Organisa-tionseinheiten.Die Einzelheiten der Erhebung, der Auswertung, des Vergleichs, derBekanntgabe etc. von Fehlzeiten werden im ›AOK-Projekt‹ geregelt.Organisationseinheiten, die auf das betriebliche Gesundheitsmana-gement zurückgreifen, müssen die systematische Fehlzeitenerhebungeinführen.«


Auch die folgende Dienstvereinbarung zeigt: Mit der Fehlzeitenstatistiksollen zusammen mit Arbeitsunfähigkeitsdaten auch Daten zum Ge-schlecht, zum Alter, zur Berufsgruppe und zur Beschäftigtenberufs-gruppe erhoben und ausgewertet werden. Hier ist die Anonymisierungdieser Daten schwerlich möglich.

»Die differenzierte Auswertung der krankheitsbedingten Fehlzeitenin den Fachbereichen und in der gesamten Verwaltung ermöglichtAussagen, ob geschlechts- und altersspezifische, berufsgruppen- undbeschäftigtengruppenspezifische Unterschiede bestehen. Dadurchwird gezielte Prävention möglich.«


In der folgenden Dienstvereinbarung wird das BEM als Teil des BGM ge-regelt. Wenn ein berechtigter Beschäftigter in diesem Fall dem BEMnicht zustimmt, muss er nach drei Monaten zu einem Runden Tisch imBetrieb, der seine krankheitsbedingten Fehlzeiten verhandelt. Über dieTeilnehmenden des Runden Tisches als Teil des Fehlzeitenmanagementsund notwendige Datenschutzvorkehrungen wird nichts ausgesagt.

»Ein Runder Tisch wegen aufgetretener Fehlzeiten darf frühestensdrei Monate nach einer negativen Entscheidung einer Mitarbeiterin/eines Mitarbeiters zum Angebot auf Teilnahme am betrieblichenEingliederungsmanagement einberufen werden.«


90 Regelungsinhalte

GesundheitsberichtIn der folgenden Betriebsvereinbarung wird anhand der untersuchtenVereinbarungen überprüft, ob und mit welchen Inhalten der Gesund-heitsbericht in den Dienstleistungsorganisationen, Verwaltungen undIndustrieunternehmen genutzt wird. Regelmäßig wird der zu erstellendeGesundheitsbericht mit möglichen Datenquellen und Evaluations-kriterien angeführt. Dabei soll auch ausdrücklich das betriebliche Erfah-rungswissen im BGM einfließen, was unter Qualitätsaspekten nur zuempfehlen ist.

»[Zur] Bewertung und Information dient ein regelmäßig zu erstel-lender Gesundheitsbericht. In ihm müssen alle Daten und Infor-mationen enthalten sein, die für die Identifikation, Analyse und Be-wertung gesundheitlicher Probleme und ihrer Ursachen sowie zurAbschätzung der Bedarfsgerechtigkeit, Wirksamkeit und Wirtschaft-lichkeit der einzuleitenden Maßnahmen erforderlich sind. In denBericht sollten u. a. einfließen:– Ergebnisse der (internen) Fehlzeitenanalyse, Gefährdungsanalysen

etc.– Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen– Wissen und Erfahrungen der Experten– Wissen und Erfahrungen der Beschäftigten– Wissen und Erfahrungen der Werksleitung– Wissen und Erfahrungen des BetriebsratsEr muss über den Stand der verabschiedeten Maßnahmen und ge-planten Schwerpunkte unterrichten.«


Die Betriebsparteien der folgenden Vereinbarung regeln einen umfas-senden Gesundheitsbericht und ordnen ihn in BGM-Kernprozesseein. Der Steuerungskreis BGM nutzt ihn für die Bedarfsanalyse bei derDiagnose und für die Evaluation.

»Zu den konkreten Aufgaben des Steuerungskreises gehören insbe-sondere:– Zusammenfassung aller für den Gesundheitsbericht relevanten

Informationen: z.B. Gefährdungs-, Belastungsanalysen und Doku-


mentationen; andere arbeitsmedizinische und sicherheitstech-nische Erhebungen, Arbeitsunfähigkeitsanalysen; Informationenund Vorschläge aus den Gesundheitszirkeln,

– Auswertung und Interpretation des Gesundheitsberichts und Be-wertung von Gesundheitsrisiken,

– Einrichtung und Beratung von Gesundheitszirkeln sowie Umset-zung der Vorschläge,

– Erstellung eines Programms zur Gesundheitsförderung und– regelmäßige Auswertung der Erkenntnisse.«


Die Vereinbarung aus einer Kreisverwaltung listet akribisch auf, welcheDaten für eine erste Problemanalyse (Diagnosephase des BGM) genutztwerden sollen. Dazu gehören u. a. Daten über das Unfallgeschehen,die durchaus für BGM-Prozesse wie Diagnose und Evaluation von Be-deutung sind. Hier werden auch Arbeitsplatzbegehungen nicht ausge-spart.

»Für eine erste Problemanalyse in der Kreisverwaltung [Ort] werdenfolgende intern und extern verfügbare Datenquellen und Erkennt-nisse genutzt:– Protokolle des Arbeitsschutz-Ausschusses– Jahresbericht des betriebsärztlichen Dienstes– Unfallstatistik des Arbeitssicherheitsdienstes– Krankentage-Statistik– Auswertung des Fragebogens ›Bildschirm-Arbeitsplatz‹– Schwerbehinderten-Statistik– Erwerbsunfähigkeit-Statistik– Bericht ›Betriebliche Suchtberatung‹– Erfahrungswerte aus schon durchgeführten Präventionsmaßnah-

men, z.B. Rückenschule, ›Herz-Check-up‹ u. Erste-Hilfe-Kurs– Auswertung der Großen Mitarbeiterbefragung – Teil: Gesundheit– Hinweise der Mitarbeiter/innen z.B. in den Gesundheitszirkeln– Systematische Begehung von Arbeitsplätzen– Einbeziehung der Ergebnisse des Ausschusses für Arbeitssicher-

heit.«Öffentliche Verwaltung, 060700/232/2000

92 Regelungsinhalte

MitarbeiterbefragungenIn vielen Vereinbarungen ist die Beteiligung der Beschäftigten als Ex-perten ihrer Arbeit ein wichtiger Grundsatz. In diesem Zusammenhangwird neben den Gesundheitszirkeln und anderen Beteiligungsgruppenoftmals das Instrument der anonymisierten Mitarbeiterbefragung favo-risiert. Beim Einsatz der Mitarbeiterbefragung sollte der Aufwand keines-falls unterschätzt werden (Badura/Steinke 2009, S. 39).

»Als wesentliche Grundlage seiner Planungen und zum Einstieg indie Analyse notwendiger Maßnahmen veranlasst der Steuerungs-kreis Gesundheitsmanagement die Durchführung einer Mitarbeiter-befragung. Die Befragung dient der Erfassung der gesundheitlichenSituation der Beschäftigten. Sie soll Erkenntnisse über das Betriebs-klima sowie über Arbeitsbelastungen und Gesundheitsgefahren inder Behörde liefern. Sie ist ein erster Schritt zur Beteiligung der Be-schäftigten an der Umsetzung des BGM.«


Mitarbeiterbefragungen dienen dazu, in der Phase der Diagnose Infor-mationen über den direkten Zusammenhang von Belastungen und Be-schwerden am Arbeitsplatz und für die Prioritätensetzung durch Betei-ligung der Beschäftigten zu erhalten. Diesen Zusammenhang sehen dieVertragsparteien einer öffentlichen Verwaltung.

»Die Ergebnisse der Problemanalysen und der Mitarbeiterbefragungtragen dazu bei, Prioritäten bei der Beseitigung von Problemen undGefährdungen sowie bei der Entwicklung von Maßnahmen der Ge-sundheitsförderung zu setzen. Den arbeits- und betriebsbedingtenKrankheitsursachen ist auf den Grund zu gehen, und falls möglichsind diese auch zu beheben. Aus der Mitarbeiterbefragung sind insbe-sondere Hinweise auf mögliche Ursachen von krankheitsbedingtenFehlzeiten zu entnehmen, die im Zusammenhang mit ›Frust-situationen‹ und ›Betriebsklimatischen Störungen‹ sowie spezifi-schen Arbeitsbelastungen und Umständen stehen.«



Im Folgenden hat der Ausschuss für Gesundheitsmanagement die Auf-gabe, eine Mitarbeiterbefragung zu planen und vorzubereiten. Deutlichwerden Themen des Datenschutzes sowie Arbeitsschritte bei der Vor-gehensweise benannt. Eine Identifizierung von Mitarbeiterinnen undMitarbeitern soll ausgeschlossen werden. Die Freiwilligkeit der anony-men Befragung wird hervorgehoben. Der Fragebogen ist zudem ge-schlechtsdifferenzierend auszuwerten, ein sehr seltener Hinweis in denVereinbarungen. Die Beschäftigten werden hinreichend über die Mit-arbeiterbefragung einschließlich der Ergebnisse und der Maßnahmeninformiert.

»Mitarbeiterbefragungen: Inhalte, Auswertungskriterien und Durch-führung werden […] in Einvernehmen mit der Dienststellenleitungund dem Personalrat festgelegt. Bei einer gegebenen Zuordnungs-möglichkeit von Einzelpersonen aufgrund von Zuordnungskriteriensind Befragungen auszuschließen. Zur Durchführung dieser schrift-lichen Befragungen kann die Dienststelle fachlich geeignete externeStellen mit der Durchführung und Auswertung beauftragen. DieTeilnahme der Beschäftigten an der anonymen Befragung ist freiwil-lig. Die Befragung ist so angelegt, dass die Daten geschlechterdiffe-rent ausgewertet werden können. Die Ziele, die Ergebnisse und diedaraus folgenden Maßnahmen werden den Beschäftigten bekanntgemacht.«


Nachstehend wird die Mitbestimmung des Personalrats bei der Planungund Durchführung der Mitarbeiterbefragung angesprochen. Hier wirdvon einer erforderlichen Mindestgröße von 50 Personen (Badura et al.1999, S. 85) ausgegangen, damit eine Anonymität der Teilnehmendennoch gewährleistet werden kann. Das sehen so auch die Krankenkassenbei der Erstellung von Gesundheitsberichten. Diese Mindestgröße von50 Personen lässt sich in wenigen Vereinbarungen, besonders aus deröffentlichen Verwaltung, nachweisen.

»Mitarbeiterbefragungen zur Gesundheit bedürfen der Zustimmungdes Personalrates und werden anonymisiert durchgeführt. Sie un-terliegen den strengen Anforderungen des Datenschutzes. Deshalb

94 Regelungsinhalte

dürfen Mitarbeiterbefragungen nicht unter einer Teilnehmerzahlvon 50 Personen durchgeführt werden.Die Auswertung erfolgt durch fachbereichsexterne Experten. Die Da-ten werden verschlüsselt verarbeitet. In der Stadtverwaltung kom-men dafür der […] Bürgerservice, Ressort Statistik und Wahlen, oderdie Experten der [Krankenkasse] infrage. Es gelten die Festlegungender Rahmenvereinbarung mit der [Krankenkasse].«


In einer neueren Vereinbarung für eine Stadt wird ein allgemeiner Fra-gebogen für die Mitarbeiterbefragung als erster Schritt der Mitarbeiter-beteiligung eingesetzt. Er kann um bereichsspezifische Probleme undFragen ergänzt werden. Dann setzt die Mitbestimmung der örtlichenPersonalräte ein.

»Die Mitarbeiterbefragung ist vor der Durchführung bzw. Installa-tion von Gesundheitszirkeln ein erster Beteiligungsschritt der Be-schäftigten hinsichtlich der Erfassung arbeitsbedingter Gesundheits-beeinträchtigungen.Für Mitarbeiterbefragungen wird ein stadtweit geeigneter Fragen-katalog eingesetzt. Dieser kann mit Zustimmung des Personal- undOrganisationsreferates bei Bedarf um die spezifischen Belange derProjektbereiche ergänzt werden. In diesem Fall ist die örtliche Perso-nalvertretung zu beteiligen.«


Gesundheitszirkel und sonstige BeteiligungsgruppenIn vielen Vereinbarungen zum BGM sind Gesundheitszirkel bzw. wei-tere Beteiligungsgruppen wie z. B. Diagnose-Workshops oder Fokus-gruppen eine wichtige Möglichkeit, Beschäftigte als Experten ihrer Ar-beitssituation umfassend zu beteiligen (Bamberg et al. 2011, S. 142ff.).Eine weitere Möglichkeit zur Beteiligung bietet die Teilnahme von Be-schäftigten an Projekten.Der Sinn von Gesundheitszirkeln – hier als Begriff für Gruppendiskus-sionen im BGM gebraucht – wird erkannt und die Vorgehensweise beider Einführung von Zirkelarbeit festgelegt. In den moderierten Grup-pendiskussionen soll das Experten- und Vorgesetztenwissen mit dem


Erfahrungswissen der Beschäftigten über belastende Arbeitsbedingun-gen und mögliche gesundheitsgerechte Problemlösungen zusammen-gebracht werden.

»Durchführung von GesundheitszirkelnGesundheitszirkel sind zeitlich befristete, arbeitsplatzbezogene Ge-sprächskreise. Hier wird das Erfahrungswissen der Beschäftigtenüber Belastungen am Arbeitsplatz und daraus resultierende gesund-heitliche Beschwerden aufgegriffen und nutzbar gemacht. Auf Basisder vorhandenen Informationen […] werden in diesen Gesundheits-zirkeln, die extern (z. B. von Krankenkassen) oder intern (z.B. vonMitgliedern des Arbeitskreises Gesundheit) moderiert und betreutwerden, gesundheitsbelastende Arbeitsbedingungen ermittelt, Vor-schläge für die Beseitigung oder Verminderung dieser Belastungenerarbeitet und ein Bericht für den AKG [Arbeitskreis Gesundheit] ge-fertigt.Der Zirkel setzt sich aus max. 12 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterneines Fachbereichs zusammen, die sich zu 6 bis 8 Sitzungen treffen.Die Teilnahme ist freiwillig und wird auf die Arbeitszeit angerechnet.Nach einem halben Jahr wird ein Feedback-Workshop durchgeführt,in dem eine Evaluation der eingeleiteten Veränderungen vorgenom-men wird.«


Besonders wichtig sind Regelungen darüber, wie das Unternehmen mitden Vorschlägen der Gesundheitszirkel umgehen will. Werden die Vor-schläge umgesetzt? Wie lange dauert die Umsetzungsphase? Wird denBeschäftigten begründet, weshalb die Vorschläge nicht umgesetzt wer-den? Ansonsten kann schnell die Motivation nachlassen, sich an Grup-pendiskussionen noch zu beteiligen. Selten wird die Maßnahmenumset-zung konkret geregelt.

»MaßnahmenumsetzungDer Arbeitskreis Gesundheit berät über die Umsetzung der erarbei-teten Vorschläge des Gesundheitszirkels. Die Entscheidung überdie Umsetzung verbleibt bei den verantwortlichen Leitungen desjeweiligen Projektbereiches (Umsetzungsverantwortlichkeit). Verzö-

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gerungen in der Maßnahmenumsetzung sowie die Ablehnung vonVorschlägen sind zu begründen und den Mitgliedern des Gesund-heitszirkels sowie den Beschäftigten mitzuteilen.«


Auch bei diesem Instrument ist ein Lernzyklus einzubauen. Die Arbeitder Gesundheitszirkel ist zu evaluieren, z. B. mit einer Auswertungs-sitzung und einer Folgebefragung im Arbeitsbereich zu den Auswir-kungen.

»ErfolgskontrolleZur Erfolgskontrolle der Gesundheitszirkelarbeit finden spätestenszwölf Monate nach Ende der Zirkelarbeit eine Auswertungssitzungmit den Teilnehmern und eine Folgebefragung im Arbeitsbereichstatt.«


Fokusgruppen sind Beteiligungsgruppen mit Beschäftigten aus der glei-chen Hierarchiestufe. Sie ähneln den Gesundheitszirkeln im Ablaufund in der Zusammensetzung. Sie sollen zügig Probleme in den Arbeits-bedingungen diskutieren und Lösungsvorschläge erarbeiten. Die Ergeb-nisse stellt die Moderatorin oder der Moderator im Arbeitskreis Gesund-heit vor.

»Fokusgruppen werden bei Bedarf vom Arbeitskreis Gesundheitinstalliert und setzen sich aus ca. 10 Beschäftigten aus der gleichenHierarchiestufe innerhalb einer Arbeitseinheit zusammen, in denenein komplexeres Thema bearbeitet werden soll. Fokusgruppen wer-den von einer Person mit einer Moderatorenausbildung moderiert.Sie kommen ca. für 4–5 Stunden oder auch tageweise zusammen.Sie tagen im Normalfall nicht mehr als fünf Mal. In diesem Zeitraumsollte das gestellte (zu lösende Problem) Thema abgearbeitet sein.Die Arbeitsschritte, die Lösungsansätze und Vorschläge werdenschriftlich festgehalten. Die Ergebnisse der Fokusgruppe(n) werdenim Arbeitskreis Gesundheit durch den Moderator vorgestellt.«



In einem BGM-Konzept werden Diagnose-Workshops als Instrumentzur Diagnose von Bedarf und für die Evaluationsphase beschrieben unddie damit verbundene Mitarbeiterorientierung hervorgehoben. Im Ver-gleich zu Mitarbeiterbefragungen stellen die Vertragsparteien einen ge-ringeren Ressourcenbedarf für die Diagnose-Workshops fest.

»Diagnose-WorkshopsErgänzend oder alternativ zu Gesundheitszirkeln können Diagnose-Workshops durchgeführt werden. Vorteil: Sie sind ein sofort einsetz-bares Erhebungsinstrument und liefern kurzfristig verwertbareInformationen über Belastungsschwerpunkte und praxisnahe Ver-besserungsvorschläge. Sie basieren unmittelbar auf der aktiven Be-teiligung der Beschäftigten, und im Vergleich zur Mitarbeiter/innen-befragung ist der Aufwand für die Vorbereitung, Durchführung undAuswertung geringer. Die wiederholte Durchführung von Diagnose-Workshops gibt Aufschluss über die Wirksamkeit von Verbesse-rungsvorschlägen.«


Betriebs- und ArbeitsplatzbegehungenBetriebs- und Arbeitsplatzbegehungen spielen in den Vereinbarungennur eine untergeordnete Rolle. In letzter Zeit werden sie verstärkt in derPraxis des BEM eingesetzt. Nachfolgend wird zwar das Instrument auf-gezählt, aber nicht näher beschrieben.

»Zielgerichtete Programm- und Maßnahmenentwicklungen undEinsatz geeigneter professioneller Instrumente zur Gesundheitsför-derung.Beispiele für Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderungsind: […]– Arbeitsplatzbegehungen– Gefährdungsanalysen– Risikofaktoren-Screening.«


Selten wird der Nutzen von regelmäßigen Betriebsbegehungen für dieKernprozesse Diagnose und Planung der Interventionen herausgestellt.

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Die Ergebnisse der Begehungen, durchgeführt durch Arbeitsmedizinund Arbeitssicherheit, werden der für die Gesundheitsförderung zu-ständigen Stelle zur Verfügung gestellt. Die Betriebsparteien einigensich einvernehmlich auf die zuständige Stelle.

»Betriebsbegehungen und ArbeitssituationserfassungenUm gesundheitsverbessernde Maßnahmen und Verbesserungs-potenziale einschätzen zu können, werden regelmäßige Betriebs-begehungen in Zusammenarbeit mit der Arbeitssicherheit und derArbeitsmedizin an Arbeitsplätzen und Arbeitsumgebung durchge-führt. Die Ergebnisse sind der für die betriebliche Gesundheitsförde-rung zuständigen Stelle zur Verfügung zu stellen. Die Betriebspar-teien einigen sich einvernehmlich auf die zuständige Stelle.«


Für BGM-Prozesse ist die Betriebs- und Arbeitsplatzbegehung als wich-tiges Instrument besonders zu empfehlen. Gefährdungsbeurteilungund Arbeitsplatzbegehungen werden zu Recht als geeignete Maßnah-men herausgestellt.

»Eine geeignete Maßnahme ist die Ermittlung, Beurteilung und Do-kumentation der für die Beschäftigten mit ihrer Arbeit verbundenenGefährdungen (§5 Arbeitsschutzgesetz). Hierzu wird für die Be-schäftigten eine Arbeitsplatzanalyse in Verbindung mit der regelmä-ßig stattfindenden Arbeitsplatzbegehung durchgeführt.«


Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchGDie rechtsverbindliche Gefährdungsbeurteilung nach §5 ArbSchG eig-net sich besonders für mehrere Kernprozesse des BGM (Bamberg et al.2011). Sie lässt sich für die Diagnose, Planung von Maßnahmen und Eva-luation der BGM-Ergebnisse nutzen. Nachfolgend wird eine umfassendeGefährdungsbeurteilung auch als Intervention im BGM betrachtet.

»Neben der Frage der Gesundheitsförderung soll mit der Einrich-tung von Gesundheitszirkeln, einer umfassenden Gefährdungs- undBelastungsanalyse sowie umfassender Prävention (z.B. Rückenschu-


lung, Grippeschutzimpfung) einschließlich einer Suchtberatungund Suchprävention, alles getan werden, um letztendlich Gesundheitzu fördern und Krankenstände zu senken.«


Die Vertragsparteien in der nachfolgenden Dienstvereinbarung seheneine wichtige Funktion der Gefährdungsbeurteilung auch in der Wirk-samkeitskontrolle von BGM-Maßnahmen.

»Die Vertragsparteien werden sich in einem paritätisch besetztenSteuerkreis jährlich über ein bedarfsgerechtes Zweijahresprogrammverständigen und die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüfen.Hierfür sind z.B. folgende Instrumente geeignet: Auswertung vonMitarbeiterbefragungen, Gesundheitsberichte, Gefährdungsanalysenund Fehlzeitenentwicklungen.«


Nachstehend regeln die Betriebsparteien die ganzheitliche Gefährdungs-beurteilung unter Einbeziehung der psychischen Belastungen und mitausdrücklicher Beteiligung der Beschäftigten. In den Vereinbarungenzum BGM ist dieser Text mit seinem aktuellen Verständnis von partizi-pativen Gefährdungsbeurteilungen als Managementaufgabe allerdingseher selten anzutreffen.

»GefährdungsbeurteilungenGefährdungsbeurteilungen können Handlungsbedarf für die Not-wendigkeit eines Projektes zum Betrieblichen Gesundheitsmanage-ment aufzeigen.Die Beurteilung der arbeitsplatzbedingten Gefährdungen und Belas-tungen sowie die Festlegung, Umsetzung und Kontrolle der notwen-digen Maßnahmen sind gesetzlich vorgeschrieben (§5 Arbeitsschutz-gesetz – ArbSchG). Bei der Umsetzung dieser Verpflichtung sind dieBeschäftigten z.B. über Gesundheitszirkel im Rahmen eines Projek-tes zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement oder Workshopseinzubinden (vgl. auch § 17 ArbSchG).Bei wesentlichen Änderungen der Arbeitsbedingungen ist darauf zuachten, die Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung zu aktualisie-

100 Regelungsinhalte

ren. Sie ist nur dann vollständig, wenn auch psychische Belastungs-faktoren überprüft werden.«


Nachfolgend ordnen die Betriebsparteien die Aufgabe der Gefährdungs-beurteilung den zuständigen Führungskräften zu. Psychische Belastun-gen werden in die Beurteilung integriert, die Art der Dokumentationnach §6 ArbSchG geregelt und die Beteiligung der betroffenen Beschäftig-ten z. B. in Form einer moderierten Gruppenbesprechung, bei der Maß-nahmenentwicklung eingefordert. Alle Bildschirmarbeitsplätze sindeinzeln zu überprüfen.

»GefährdungsbeurteilungDie Gefährdungsbeurteilung ist von der zuständigen Führungskraftarbeitsbereichs-, tätigkeits- und personenbezogen für jeden Arbeits-platz durchzuführen und zu dokumentieren. Physische und psychi-sche Einflüsse sind in gleichem Maß zu berücksichtigen. Für gleich-artige Arbeitsplätze ist eine Zusammenfassung zulässig und somiteine Bewertung ausreichend. Die Gefährdungsbeurteilung kannnach Ermessen der Führungskraft in einer Gruppenmoderation oderals Einzelarbeitsplatzanalyse erfolgen, der bzw. die betreffenden Mit-arbeiter sind mit einzubeziehen. Bei Veränderungen der Tätigkeitund/oder des Arbeitsplatzes ist die Gefährdungsbeurteilung zu wie-derholen bzw. zu überarbeiten.Für die ermittelten Schwachpunkte werden mögliche Maßnahmenerarbeitet. Verbesserungen, die im Handlungsspielraum der Füh-rungskraft liegen, sind möglichst unbürokratisch durchzuführen.Für Bildschirmarbeitsplätze ist ebenfalls eine Gefährdungsbeurtei-lung durchzuführen. Jeder BSA [Bildschirmarbeitsplatz] ist separatzu überprüfen.Die Dokumentation erfolgt auf den als Anlage beigefügten Arbeits-blättern (2, 2a und 3). Wenn notwendig, können werksspezifisch Än-derungen vorgenommen werden.«

Fahrzeughersteller von Kraftwagenteilen, 060700/302/1998

In einer Betriebsvereinbarung werden Bestimmungen zur Durchfüh-rung einer Gefährdungsbeurteilung entwickelt. Sie setzen die Vorgaben


des ArbSchG und der Bildschirmarbeitsverordnung (BildscharbV) umund verpflichten dazu, das Verfahren ständig weiterzuentwickeln undkontinuierlich zu verbessern. Dabei ist der Stand des gesamten gesicher-ten arbeitswissenschaftlichen Wissens einschließlich Stand der Technik,Arbeitsmedizin und Arbeitssicherheit zu berücksichtigen.

»Hinsichtlich der Wahl des Verfahrens zur Beurteilung der Arbeits-bedingungen einschließlich der Dokumentation werden die Regelun-gen des Arbeitsschutzgesetzes und der Bildschirmarbeitsverordnungsowie weiter gehender gesetzlicher und tariflicher Regelungen zu-grunde gelegt. Bei der Auswahl der aus der Beurteilung der Arbeits-bedingungen resultierenden Maßnahmen werden insbesondere derStand der Technik, der Arbeitsmedizin und -psychologie, die staat-lichen Arbeitsschutzvorschriften und die Arbeitsschutzvorschriftender Unfallkasse […] sowie sonstige gesicherte arbeitswissenschaft-liche Erkenntnisse berücksichtigt. Das Verfahren zur Beurteilungder Arbeitsbedingungen soll entsprechend den arbeitsschutzrechtlichbedingten Änderungen und gesicherten wissenschaftlichen Erkennt-nissen weiterentwickelt werden.«


Screening/Betriebsärztliche UntersuchungenIn manchen Vereinbarungen kommt das werksärztliche Risikofaktoren-Screening als Instrument für die Diagnosephase des BGM zum Einsatz.Damit sind Eingangs- und routinemäßige medizinische Untersuchun-gen der Beschäftigten während des Arbeitsverhältnisses gemeint. Zieldabei ist die Gewinnung direkter Erkenntnisse über die Gesundheit derBeschäftigten. Grundsätzlich zu berücksichtigen sind hierbei die Vorga-ben der Arbeitsmedizinischen Vorsorgeverordnung (ArbMedVV) ausdem Jahr 2008 und § 11 ArbSchG Arbeitsmedizinische Vorsorge.

»Beispiele für Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderungsind: […]– Risikofaktoren-Screening.«



Das Screening bzw. die Auswertung von betriebsärztlichen Untersu-chungen kann der Diagnosephase im BGM zugeordnet werden.

»DatenerhebungEine qualifizierte und systematische betriebliche Gesundheitsförde-rung beginnt mit einer Datenerhebung, die beispielhaft aus folgen-den Elementen bestehen kann: […]– Auswertungen der betriebsärztlichen Untersuchungen.«


Im Folgenden werden im Handlungsfeld BGF medizinische Untersu-chungen angeboten, für die das Unternehmen unter bestimmten Bedin-gungen die Kosten übernimmt. Dabei wird nicht auf § 11 ArbSchGArbeitsmedizinische Vorsorge verwiesen. Die finanziell unterstütztenUntersuchungen werden im Intranet veröffentlicht.

»Für aktive Mitarbeiter, die das vierzigste Lebensjahr vollendethaben, übernimmt die Gesellschaft im Rahmen des entsprechendenBudgets jährlich einmal Kosten für bestimmte Vorsorgeuntersu-chungen bis zu einem Höchstbetrag von 150 EUR. Müssen für dieUntersuchungen verschiedene Ärzte aufgesucht werden, dürfen dieRechnungen gesammelt und geschlossen eingereicht werden. EineAuflistung der unterstützten Vorsorgeuntersuchungen wird im Int-ranet veröffentlicht.«


AltersstrukturanalyseIn den Vereinbarungen spielt der demografische Wandel so gut wiekeine Rolle. In einer einzigen Vereinbarung aus einem Krankenhauswerden als Datenquelle für das BGM auch die Daten aus einer Alters-strukturanalyse genannt.

»Weitere wichtige Informationsgrundlagen für das Betriebliche Ge-sundheitsmanagement können sein: Ergebnisse von Mitarbeiten-den-Befragungen, Daten aus Altersstruktur-Analysen und Dienst-plan-Systemen etc.«



2.1.8 Einhaltung des Beschäftigtendatenschutzes

In den BGM-Vereinbarungen sehen die Betriebsparteien durchaus dieBedeutung des Datenschutzes im BGM. Hier werden Gesundheits-daten – das heißt: besonders sensible Daten – erhoben, verarbeitet undgenutzt. In einer Rahmenvereinbarung zu BGM kann allerdings der er-forderliche Beschäftigtendatenschutz nicht allzu detailliert geregelt wer-den. Er sollte immer in den einzelnen Handlungsfeldern wie z. B. BEMund Gesundheitsbefragungen präzise und konkret geregelt werden. ImFolgenden wird gefragt: In welchen Handlungsfeldern wird Regelungs-bedarf erkannt? Und: Welche grundsätzlichen Bestimmungen zum Be-schäftigtendatenschutz werden vorgesehen?

Bezug auf gesetzliche Grundlagen des DatenschutzesNachfolgend wird vom betrieblichen Arbeitsschutzausschuss verlangt,dass er die BGM-Kernprozesse unter »Beachtung des Datenschutzes«steuert. Hier fehlt die erforderliche Konkretisierung dessen, was »Beach-tung des Datenschutzes« bedeuten soll. In manchen Vereinbarungenwird eine »strenge« oder eine »besondere Beachtung der Datenschutz-vorschriften« gefordert – was jedoch nicht mehr besagt.

»Der ASA plant, steuert und koordiniert unter Beachtung des Daten-schutzes alle Aktivitäten betrieblicher gesundheitsfördernder Maß-nahmen, wie beispielsweise:– Erstellung eines betrieblichen Programms zur betrieblichen Ge-

sundheitsförderung– das erforderliche Budget– die Durchführung der einzelnen Programme und deren Dauer– das Erfordernis einer Krankenstandauswertung.«


Auch in einer Dienstvereinbarung wird nur auf das zugrundeliegendeDatenschutzgesetz verwiesen und die Verantwortlichkeit des Vorstandsbetont.


»Der Vorstand ist für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmun-gen über den Datenschutz verantwortlich. Der Datenschutz regeltsich über das Datenschutzgesetz der EKD.«


BegriffsbestimmungenDie erforderlichen Begriffe aus den Datenschutzgesetzen werden nichtimmer korrekt benutzt. Richtig und wichtig ist die Zweckbindung,denn: Grundsätzlich sollen die Daten nur für den Zweck des Arbeits-und Gesundheitsschutzes ausgewertet werden. Es bietet sich an, immerdie Phasen der Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von personen-bezogenen Daten der Beschäftigten zu unterscheiden, damit alle daten-schutzrechtlich relevanten Vorgänge im Umgang mit Personaldatenerfasst werden können. Die folgende Bestimmung müsste zudemsicherlich durch ein Verbot von Leistungs- und Verhaltenskontrollen,ein Nachteilsverbot und ein Beweisverwertungsverbot ergänzt werden.

»DatenschutzDie Erhebung, Speicherung, Weiterleitung und Auswertung von Da-ten erfolgt ausschließlich in anonymisierter Form unter Wahrungder datenschutzrechtlichen Bestimmungen und dient ausschließlichder Auswertung für den Arbeits- und Gesundheitsschutz.«


Hinzuziehung des betrieblichen/behördlichen DatenschutzbeauftragtenIn fast allen Vereinbarungen ziehen die Betriebsparteien den betrieblichenoder behördlichen Datenschutzbeauftragten nicht ausdrücklich hinzu. Derfolgende Text aus einem Ministerium bildet eine rühmliche Ausnahme.

»Die Erhebung der notwendigen Daten erfolgt ausschließlich unterWahrung allerdatenschutzrechtlichen Anforderungen und Pflichten.Informationen dürfen nur in anonymisierter Form erhoben, gespei-chert, weitergeleitet und ausgewertet werden. Hierzu ist jeweils dievorherige Zustimmung/Bestätigung des Datenschutzbeauftragtender [Verwaltung] einzuholen. Die Vorschriften des Bundesdaten-schutzgesetzes in der jeweils gültigen Fassung sind einzuhalten.«



Konkretisierung von DatenschutzprinzipienIn einer Dienstvereinbarung werden zumindest Datenschutzprinzipienwie z. B. Datenvermeidung und -sparsamkeit und das Transparenzgebotaufgeführt, die Einbeziehung einer zuständigen Stelle verlangt und derBeschäftigtendatenschutz als wichtige Aufgabe im BGM erachtet.

»Vorrangiges Ziel ist es, lediglich anonyme Datensätze im Rahmendes betrieblichen Gesundheitsmanagements zu erheben und auszu-werten.Soweit es für die Durchführung des betrieblichen Gesundheits-managements erforderlich sein sollte, personenbezogene Daten zuerheben, sind die Vorgaben des Bundesdatenschutzgesetzes und ggf.weiterer datenschutzrechtlichen Vorschriften zu beachten und ein-zuhalten. Diese betreffen z.B. den vertraulichen Umgang mit denDaten und die Information der Beschäftigten hierüber (Transparenz-gebot) sowie das Bemühen, so wenig personenbezogene Daten wiemöglich zu erheben und zu nutzen (Datensparsamkeit).Bei Maßnahmen nach dem BGM ist das […] rechtzeitig vorab zu be-teiligen, soweit personenbezogene Daten genutzt werden sollen.«


Nachfolgend wird in einem Chemieunternehmen das Gebot der Daten-sparsamkeit und Datenvermeidung nach § 3a Bundesdatenschutzgesetz(BDSG) konkretisiert. Ein solches Beispiel ist selten in den Vereinbarun-gen zu finden.

»Es wird sichergestellt, dass jeglicher Personenbezug durch geeig-nete technische Maßnahmen (z. B. Verschlüsselung, Löschung vonpersonenbezogenen Daten usw.) sowie eine ausreichend große Da-tenmenge verhindert werden. Die datenschutzrechtlichen Bestim-mungen werden eingehalten.«


Verhaltensprävention und Anonymisierung der DatenDas folgende Beispiel bezieht sich auf eine Maßnahmen der BGF. DerArbeitgeber unterstützt den Besuch eines Fitnessstudios und will dieFitness-Analyse-Werte der teilnehmenden Beschäftigten in zusammen-


gefasster und anonymisierter Form vom Träger des Studios auswertenlassen. Genauere Aussagen zur Anonymisierung dieser Daten fehlen –wie in vielen weiteren Vereinbarungen. Interessenvertretungen solltensich die Anonymisierung vom Arbeitgeber nachweisen lassen.

»[Die Firma] erhält von den Einrichtungen alle sechs Monate Be-scheinigungen über die Teilnahme an Leistungen zur Verbesse-rung des allgemeinen Gesundheitszustandes und der Gesundheits-förderung. Die Ergebnisse der Fitness-Analysen werden [der Firma]in zusammengefasster und anonymisierter Form zur Verfügunggestellt.«

Wasserversorger, 060700/216/2008

Fehlzeitenstatistik und DatenschutzDie Betriebsparteien wollen nachfolgend den Prozess der Anonymisie-rung von krankheitsbedingten Fehlzeiten genauer regeln und zwar inder Form einer Richtlinie, die sich aber nicht normativ auf die Arbeits-verhältnisse der Beschäftigten auswirkt. Die angekündigte Richtlinie istals Regelungsabsprache zu werten, auch wenn der Konzernbetriebsrat(KBR) in diesem Unternehmen aufgrund von §87 Abs.1 Nr.6 BetrVGbeteiligt wird. Er hat ein Initiativrecht bei der Einführung und Anwen-dung einer technischen Kontrolleinrichtung und kann auch eine Kon-zernbetriebsvereinbarung durchsetzen.

»Ein Datensystem zur Erfassung und Beurteilung von Fehlzeiten alsLeistungsausfall wird aufgebaut und den Betrieben zur Verfügunggestellt. Anonymisierte Zusammenfassungen auf übergeordnetenOrganisationsebenen sind möglich.Da alle Analysen auf personenbezogenen Daten aufbauen, sind diedatenschutzrechtlichen Bestimmungen besonders zu beachten.Die Einzelheiten der Erfassung und Auswertung werden unter Betei-ligung des KBR nach §87 Abs.1, 1 BetrVG in einer Richtlinie zur Mo-dulreihe 132 geregelt.«

Landverkehr, 060700/172/2001

Die folgende Vereinbarung sieht ausdrücklich Fehlzeitengesprächevor. Die Betriebsparteien schließen die Frage nach Diagnosen und deren


Dokumentation aus. Bekanntlich hat der Arbeitgeber keinen Anspruchdarauf, über die Art der Erkrankung (Diagnose) informiert zu werden.

»Gemäß §9 Abs.3 Satz 1 der Rahmengesamtbetriebsvereinbarungzur Förderung des Gesundheitszustandes ist die Abfrage und Doku-mentation von Diagnosen nicht zulässig.«

Postdienstleistungen, 060700/64/2000

Mitarbeiterbefragung und DatenschutzNachfolgend regeln Verwaltungsleitung und Personalrat den Daten-schutz bei Mitarbeiterbefragungen detailliert. Hier wird die Mindest-größe von ca. 50 Personen genannt, die für eine echte Anonymisierungerforderlich ist. Die Mitarbeiterbefragung bedarf der Zustimmung desPersonalrats. Die Auswertung erfolgt in dieser Stadtverwaltung durchfachbereichsexterne Experten aus der Stadtverwaltung.

»Mitarbeiterbefragungen zur Gesundheit bedürfen der Zustimmungdes Personalrates und werden anonymisiert durchgeführt. Sie unter-liegen den strengen Anforderungen des Datenschutzes. Deshalbdürfen Mitarbeiterbefragungen nicht unter einer Teilnehmerzahlvon 50 Personen durchgeführt werden.Die Auswertung erfolgt durch fachbereichsexterne Experten [… Ort].«


In einem anderen Beispiel wird dagegen von einer Grundgesamtheitvon fünf Personen für die Anonymisierung von personenbezogenenDaten ausgegangen, wobei die Bezugsgröße die Abteilung ist. Diesreicht nicht aus. Zusätzlich müssten die Datenschutzvorschriften ausdem BDSG konkretisiert werden.

»Für die Auswertungen gelten die Vorschriften des Bundesdaten-schutzgesetzes in der jeweils gültigen Fassung. Die Daten werdennur in anonymisierter Form erhoben und in Summe dargestellt.Kleinste Bezugsgröße ist die Abteilung.Zum Zweck der Anonymisierung werden Abteilungen mit wenigerals 5 Beschäftigten mit anderen Abteilungen zusammengefasst.«



Strenger formuliert eine Stadtverwaltung Anforderungen an den Daten-schutz bei der Planung und Durchführung von Mitarbeiterbefragungenund automatisierten Datenverarbeitungen. Eine externe Stelle im Sinnevon Auftragsdatenverarbeitung soll notfalls eingeschaltet werden. Rück-schlüsse auf einzelne Personen dürfen nicht gezogen werden. Es gilt dasGebot der Datenvermeidung und Datensparsamkeit durch Maßnahmender Anonymisierung. Der Datenschutz ist hier in einer Geschäftsanwei-sung geregelt.

»DatenschutzDie Erhebung, Speicherung, Weiterleitung und Auswertung von per-sonenbezogenen Daten – insbesondere auch im Rahmen der Durch-führung von Mitarbeiterbefragungen – erfolgt ausschließlich durchdas Statistische Amt oder externe Dritte (z. B. [Stelle] [Ort]) in ano-nymisierter Form. Rückschlüsse auf einzelne Personen sind nichtmöglich. Es gelten die Bestimmungen der Geschäftsanweisung fürden Datenschutz bei der [Stadtverwaltung] sowie des Datenschutz-gesetzes.«


Betriebliches Eingliederungsmanagement und DatenschutzNachfolgend erkennen die Vertragsparteien, dass der Datenschutz fürein ordnungsgemäßes BEM eine überaus wichtige Rolle spielt. In vielenuntersuchten Vereinbarungen wird das BEM richtigerweise dem BGMzugeordnet. Das folgende Beispiel konkretisiert im Rahmen von §84Abs.2 SGB IX den Beschäftigtendatenschutz. Vor jeder Weitergabe vonDaten, auch innerhalb des BEM-Teams, ist die Einwilligung des BEM-Berechtigten vorab einzuholen. Das BEM-Team hat vorher die Beschäf-tigten über Art der Daten und den Umfang der Datenweitergabe aufzu-klären.

»Die Mitglieder des BEM-Teams haben sich einer besonderen Ver-schwiegenheit bezüglich der ihnen im Rahmen ihrer Aufgabe be-kanntwerdende Sachverhalte zu unterziehen und die Vorschriftendes Datenschutzes besonders sorgfältig zu berücksichtigen.Die Weitergabe jedweder Daten, die im Rahmen des BEM gewon-nen werden, ist grundsätzlich – auch innerhalb des BEM-Teams –


nur mit schriftlicher Einwilligung des/der Arbeitnehmers/-in zu-lässig. Der Einwilligung hat eine Aufklärung über Art der weiterge-gebenen Daten sowie Sinn und Zweck der Datenweitergabe voraus-zugehen.«


Wenn das BEM geregelt wird, muss gleichzeitig Folgendes vereinbartwerden: Wo werden BEM-Daten und Informationen aufbewahrt?Innerhalb welcher Aufbewahrungsfristen ist die BEM-Akte zu vernich-ten? Nachfolgend wird von einem Jahr ausgegangen. Hierbei wirdrichtigerweise zwischen Personalakte und BEM-Akte unterschieden.Die BEM-Akte soll vom Sozialdienst geführt werden, was in der Praxiseher unüblich ist. BEM-Akten sind medizinische Akten. Diese müssenlaut der ärztlichen Berufsordnung vom ärztlichen Personal geführtwerden.

»Die schriftliche Einverständniserklärung zum BEM wird in der Per-sonalakte abgelegt.Der Betriebliche Sozialdienst bewahrt alle Informationen und Datenaus dem BEM unter Beachtung des Datenschutzes auf.Ein Jahr nach Beendigung der Maßnahmen werden alle Unterlagen(außer Einverständniserklärung zum BEM der/des Beschäftigten)vernichtet.«


Gesundheitsbericht und DatenschutzIm folgenden Beispiel handelt es sich um den Datenschutz bei der Er-stellung des Gesundheitsberichts durch die Krankenkasse nach aner-kannten Verfahren. Hierbei ziehen die Verantwortlichen vorab den be-trieblichen Datenschutzbeauftragten hinzu.

»ErstellungsverfahrenDer betriebliche Gesundheitsbericht wird ausschließlich von derzuständigen Krankenkasse unter Wahrung aller datenschutzrecht-lichen Anforderungen und Pflichten erstellt. Ein Personenbezugder Daten, die im Gesundheitsbericht verwendet werden, darf nichtmöglich sein.


Bei der Erstellung des Gesundheitsberichtes wird nach den aner-kannten Verfahren der Bundesanstalt für Arbeitsschutz […] und desBundesverbandes der Betriebskrankenkassen […] vorgegangen.Vor einer Weiterleitung des Gesundheitsberichtes an den Arbeits-kreis Gesundheit hat der betriebliche Datenschutzbeauftragte den Ge-sundheitsbericht daraufhin zu überprüfen, inwieweit die Vorschriftendes Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) eingehalten worden sind.Der Gesundheitsbericht ist in einem Abstand von […] Jahren mit denjeweils aktuellen Daten zu erstellen.«


Betriebsarzt und DatenschutzBesondere Bedeutung im BGM kommt der Datenverarbeitung des Be-triebsarztes zu. Diesbezüglich sind Datenschutzvorkehrungen zu tref-fen, da es sich bei den Daten im Kontext des Werks-/Betriebsarztes umGesundheitsdaten handelt. Zudem müssen die Vorschriften zur ärzt-lichen Schweigepflicht strikt beachtet werden. Die Vertragsparteien se-hen die datenschutzrechtliche Brisanz und wollen das Vertrauensverhält-nis des Betriebsarztes zu den Beschäftigten schützen.

»Grundsätze zur Behandlung vertraulicher InformationenDie Mitarbeiter des werksärztlichen Dienstes sind über alle Informa-tionen, die sie im Rahmen der im Folgenden beschriebenen Maßnah-men erhalten, an die ärztliche Schweigepflicht gebunden. Zuständigebetriebliche Stellen sind nur über die Einsatzfähigkeit als Ergebnisder Untersuchungen zu unterrichten. Hierzu werden zwischen denBetriebspartnern abgestimmte werksärztliche Zeugnisse in ihrerjeweils gültigen Form verwendet. Davon unabhängig sind Informa-tionen, die aufgrund gesetzlicher Verpflichtungen gegenüber demstaatlichen Gewerbearzt und der Berufsgenossenschaft auch mit denbetrieblichen Stellen abzustimmen sind. In allen anderen Fällenist der Austausch von Informationen über den Gesundheitszustandvon Mitarbeitern nur nach vorheriger Zustimmung der Betroffenenmöglich.«


Mitbestimmung der Interessenvertretungen und Beteiligung der Betroffenen 111

3. Mitbestimmungsrechte,-prozeduren und -instrumente

3.1 Mitbestimmung der Interessenvertretungenund Beteiligung der Betroffenen

3.1.1 Rechte der Interessenvertretung

Im BGM haben die Interessenvertretungen umfangreiche Überwa-chungs-, Informations-, Beratungs- und Mitbestimmungsrechte, die siefür eine Mitgestaltung nutzen können. Im folgenden Beispiel werdenzunächst die rechtlichen Handlungsmöglichkeiten anerkannt, die sichaus dem öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutz ergeben. Zudem wird dieInitiativ-Mitbestimmung gesehen und ein Unterstützungsauftrag fürden Betriebsrat formuliert.

»Der Betriebsrat hat Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte. Ne-ben der Kontrollfunktion besitzt er einen Initiativ-, Gestaltungs- undUnterstützungsauftragDer Betriebsrat hat im Bereich der Sicherheit und Gesundheit sowieder Arbeitsgestaltung nicht nur Mitbestimmungsrechte, sondernauch einen Unterstützungs-, Gestaltungs-, Initiativ- und Überwa-chungsauftrag.«


Zusätzlich geht man in demselben Unternehmen davon aus, dass eserforderlich ist, den Betriebsrat in konkrete Maßnahmen des BGM –hier insbesondere in den Arbeitsschutz – einzubeziehen. DieHandlungsfelder und Arbeitsschritte werden konkretisierend aufge-zählt.

112 Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente

»Um diese Aufgaben ohne Verzögerungen der oft kurzfristig zu tref-fenden Entscheidungen bewältigen zu können, gilt es, auch denBetriebsrat direkt in die Abstimmungsprozesse zu integrieren. Wirpraktizieren dies– im Rahmen der täglichen Zusammenarbeit, direkt bzw. in den ge-

meinsamen Gremien und Ausschüssen, sowie– im Planungsteam und bei der Prüfung der Einsatzvoraussetzun-

gen vor dem Einsatz neuer Arbeitsstoffe,– in den Betrieblichen Sicherheitsausschüssen,– im Arbeitsschutzausschuss als unserem Steuerkreis Arbeits- und

Gesundheitsschutz und dem betrieblichen Reha-Ausschuss,– in Workshops mit Führungskräften, Sicherheitsfachkräften und

Betriebsärzten.«Metallerzeugung und -bearbeitung, 060700/299/1997

Im folgenden Beispiel aus einer größeren Stadtverwaltung mit dezentra-len Organisationseinheiten wird zunächst die Freiwilligkeit als wich-tiges Prinzip des BGM hervorgehoben. Nur wenn die dezentrale Einheitein Projekt wünscht, wird dieses durchgeführt. Zudem müssen Verwal-tungsleitung und Personalrat jedem Projekt zustimmen. So kann Ver-trauen in das BGM hergestellt werden.

»Die Entscheidung, ob dezentrale Projekte zum Betrieblichen Ge-sundheitsmanagement durchgeführt werden, wird von den Organi-sationseinheiten getroffen (Freiwilligkeit). Dezentrale Projekte zumBetrieblichen Gesundheitsmanagement werden nur dann durchge-führt, wenn sie gemeinsam von Dienststellenleitung und Personal-vertretung gewünscht bzw. getragen sind.«


Zielvereinbarungen und vertrauensvolle ZusammenarbeitDie Betriebsparteien aus einem Konzern wollen Zielvereinbarungen fürdie einzelnen Konzernunternehmen abschließen. Hierin soll geregeltsein, wie die gemeinsamen Ziele hinsichtlich des BGM-Prozesses – hierals BGF bezeichnet – zu erreichen sind.


»Zielvereinbarung der KonzernunternehmenMit dem Vorstand/der Geschäftsführung der einzelnen Konzern-unternehmen und dem Betriebsrat sollen u. a. Zielvorstellungen ver-einbart werden, die über den Weg der Gesundheitsförderung mitden nachfolgend beschriebenen Maßnahmen und Instrumenten zuerreichen sind.«


Im folgenden Beispiel wird das BGM – hier wiederum als BGF bezeich-net – als Gemeinschaftsaufgabe verstanden, für die der Betriebsrat unddie Beschäftigten mit in die Verantwortung genommen werden.

»Gesundheitsförderung im Unternehmen verlangt, von allen mitge-tragen zu werden. Sie ist eine Gemeinschaftsaufgabe von Führungs-kräften aller Ebenen, Betriebsrat und Beschäftigten.«


BetriebsratsgremienDie Betriebsparteien regeln nachfolgend für den Konzern die Vorge-hensweise: Es gibt eine Öffnungsklausel für den Abschuss von Gesamt-betriebsvereinbarungen und Betriebsvereinbarungen; Mindeststandardsfür das BGM werden festgelegt. Die Mitbestimmung als Pflicht im BGMsoll strikt eingehalten werden.

»Die Einführung, Durchführung und Weiterentwicklung des BGMin der [Firmengruppe] und den Gesellschaften erfolgt im Rah-men der Gesundheits- und Arbeitsschutzpolitik des […]-Konzerns.Diese ist im Unternehmensleitfaden Arbeits-, Gesundheits- undUmweltschutzmanagement ([…] Dokument) des […]-Konzerns be-schrieben.Im […] Dokument wird der Mindeststandard hinsichtlich BGM defi-niert und es werden allgemeine Handlungsanleitungen/-hilfen gege-ben, die es dem jeweiligen Standortmanagement ermöglichen, unterBeteiligung der örtlichen Betriebsräte ein Gesundheitsmanage-mentsystem effizient an jedem Standort einzuführen, durchzuführenund weiterzuentwickeln. Hierbei sollen die jeweiligen lokalen Erfor-dernisse und Gegebenheiten bestmöglich berücksichtigt werden.


Bei der Einführung, Durchführung und Weiterentwicklung jedes lo-kalen BGM werden die jeweilig geltenden Gesetze und Vorschriftenbeachtet. Insbesondere werden die Regelungen zur Betriebsverfas-sung und zur Mitbestimmung eingehalten. Die Betriebsräte werdenim Rahmen ihrer jeweiligen Betriebsratsfunktionen entsprechendbeteiligt.Zur Regelung von Details werden hierzu in der [Firmengruppe] bzw.in den jeweiligen Gesellschaften gegebenenfalls Gesamtbetriebs-bzw. Betriebsvereinbarungen abgeschlossen.«


Information und BeratungsrechteIn der Praxis gibt es große Probleme mit der rechtzeitigen und um-fassenden Information der Interessenvertretungen im Arbeits- und Ge-sundheitsschutz, z. B. bei der Planung von Neu- und Umbauten, Groß-reparaturen oder der Einführung von neuen Anlagen. Nachfolgendhalten die Vertragsparteien ausdrücklich fest, dass Ergonomie, Arbeits-medizin und Betriebsrat rechtzeitig und umfassend in der Planungs-phase informiert werden sollen, damit sie noch gestaltend Einfluss neh-men können.

»Die Fachkräfte für Arbeitssicherheit und die Betriebsärzte habenungehinderten Zutritt zu allen Betriebsteilen und -räumen. Ihnenwerden von Unternehmensseite die für ihre Arbeit notwendigen Er-hebungen zur Verfügung gestellt. Die Arbeitsmedizin, die Arbeits-sicherheit und der Betriebsrat werden von allen mit Planungsaufga-ben befassten Abteilungen der [Firma] rechtzeitig und umfassendinformiert, um den erforderlichen sicherheitstechnischen, ergono-mischen und gesundheitlichen Einfluss auf die Planung von Neu-anlagen, Umbauten, Großreparaturen usw. zu nehmen.«


Zusammenarbeit mit den Beauftragten des ArbeitgebersIm folgenden Beispiel aus dem Jahr 1999 wird die Kooperationspflichtaller Beteiligten und Beauftragten im BGM (hier: Arbeitsschutz) deut-lich betont und der Betriebsrat aufgrund seiner Rechte gemäß ASiGeinbezogen. In der Regel mangelt es allerdings oftmals an einer Koope-


rationsbereitschaft der Beauftragten für Arbeits-, Daten- und Umwelt-schutz.

»KooperationDie Zusammenarbeit der am betrieblichen Arbeitsschutz am [Kran-kenhaus] Beteiligten erfolgt kooperativ und gleichberechtigt undnicht in einem über- oder untergeordneten Verhältnis. Insofern ver-pflichten sich die Beteiligten im Hinblick auf die Zusammenarbeitgemäß §§ 9 und 10 Abs.1 ASiG auf folgende Maßnahmen:– rechtzeitige und vollständige gegenseitige Unterrichtung– gegenseitige Vorlage von erforderlichen Unterlagen– kooperative Beratung und Durchführung von Maßnahmen des

Arbeitsschutzes und der Unfallverhütung auch im Hinblick aufdie Unterstützung der Unternehmensleitung

– die Kooperation im Rahmen der betrieblichen Arbeitsorganisationbezieht sich ausdrücklich auch auf die Zusammenarbeit mit demBetriebsrat gemäß §9 Abs.1 + 2 ASiG sowie gegenüber den ande-ren betrieblichen Beauftragten (Sicherheitsbeauftragte, Gefahr-stoffbeauftragte, Strahlenschutzbeauftragte etc.).«


Nachfolgend wird die Kooperationspflicht der Beauftragten im Arbeits-schutz entsprechend der gesetzlichen Vorgaben konkretisiert.

»Sicherheitsfachkräfte und Betriebsärzte haben den Betriebsrat überAngelegenheiten des Arbeitsschutzes und der Unfallverhütung zuunterrichten; sie haben ihm den Inhalt ihrer Vorschläge nach §8Abs.3 des Arbeitssicherheitsgesetzes an den Arbeitgeber mitzuteilenund ihn auf sein Verlangen in Angelegenheiten des Arbeitsschutzesund der Unfallverhütung zu beraten (§9 Arbeitssicherheitsgesetz).«

Nachrichtentechnik, Unterhaltungs-/Automobilelektronik,

060700/204/2007

Zur Wahrung seiner Informationsrechte kann der Gesamtbetriebsratim folgenden Beispiel fachkundige Beschäftigte als Auskunftspersonenhinzuziehen. Diese Regelung des §80 Abs.2 Satz 3 BetrVG wurde 2011bei der Novellierung des BetrVG aufgenommen.


»Dem Gesamtbetriebsrat werden zur Klärung fachlicher Fragen ge-mäß §80 Abs.2 Satz 3 BetrVG sachkundige Arbeitnehmer oder Ar-beitnehmerinnen als Auskunftspersonen zur Verfügung gestellt.«


Betriebsrat in GremienDer Betriebs-/Personalrat ist in den Vereinbarungen oftmals mit einemMitglied in Arbeitsgruppen vertreten. Es sind z. B. Arbeitskreise zurSuchthilfe oder zur Gefährdungsbeurteilung gemäß § 5 ArbSchG.

»GremienZur Durchführung der Gefährdungsbeurteilung wird ein betrieb-liches Analyseteam eingesetzt (§3/2 ArbSchG). Es besteht aus Vertre-tern des Arbeitsschutzausschusses:– Vertreter der Geschäftsleitung– Sicherheitsfachkraft– Betriebsarzt– Vertreter des Betriebsrates.«


Nachfolgend werden die Rechte des Betriebsrats bei der Durchführungder Gefährdungsbeurteilung konkretisiert.

»MaßnahmenDie Geschäftsleitung berät die durch die Befragung festgestellten Er-gebnisse mit dem Betriebsrat. Ziel dieser Beratung soll sein, erkannteMängel an den Arbeitsplätzen, der Arbeitsorganisation und amsozialen Klima durch festgelegte Maßnahmen zum Positiven zu ver-ändern. […] Der Betriebsrat kann im Rahmen seiner Beratungs- undMitbestimmungsrechte Vorschläge zur Beseitigung von festgestell-ten Mängeln machen und auch Maßnahmen verlangen.«


Die folgende Bestimmung einer Betriebsvereinbarung konkretisiert dieRegelungsgegenstände, die bei Meinungsverschiedenheiten in einer pa-ritätischen Kommission zur Gefährdungsbeurteilung einigungsstellen-fähig sind.


»[…] Scheitert auch dieser Einigungsversuch, entscheidet in dennachfolgend genannten Fällen die Einigungsstelle:– Festlegung der Reihenfolge der zu untersuchenden Bereiche (Prio-

ritätenliste), Erforderlichkeit einer erneuten Untersuchung,– Festlegung des Fragenkatalogs zur Beurteilung der psychischen

Belastung sowie der Bereiche gemäß 3.1,– Festlegung der Vorgehensweise bei der Gefährdungsbeurteilung

einschließlich Planung der einzelnen Schritte bzw. Phasen (siehe§5 ArbSchG),

– Festlegung und Entwicklung der Verfahren und Methoden zur Ge-fährdungsbeurteilung einschließlich der erforderlichen Instru-mente (z. B. Checklisten, Fragebogen, betriebliche Datenquellengemäß §5 ArbSchG),

– Bewertung der Gefährdungen und Entscheidung über die erfor-derlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes (§ 4 ArbSchG),

– Überprüfung der Wirksamkeit durchgeführter Maßnahmen zurVermeidung oder Verringerung gesundheitlicher Gefährdungen(siehe §3 ArbSchG),

– Festlegung von Art und Umfang der Dokumentation der Ergebnisseder Gefährdungsbeurteilung, der Maßnahmen des Arbeitsschut-zes und der Ergebnisse ihrer Überprüfung (siehe § 6 ArbSchG),

– Festlegung der Inhalte, der Durchführungsmodalitäten sowie derWirksamkeitsüberprüfung der Unterweisung (siehe §12 ArbSchG).«


060700/204/2007

Ein weiteres Beispiel ist die Mitarbeit von Betriebsräten in einer inner-betrieblichen Arbeitsgruppe »Betriebliche Suchtkrankenhilfe«.

»Eine eingerichtete Arbeitsgruppe ›Betriebliche Suchtkrankenhilfe‹besteht aus einem Vertreter der Personalabteilung, dem freigestell-ten Betriebsrat und dem Betriebsarzt. Aufgabe der Arbeitsgruppe istes, Schulungsmaßnahmen und andere präventive Aufgaben zu er-örtern und zu planen. Bei Bedarf wird ein externer Suchthelfer bzw.eine Frauenbeauftragte oder ein Schwerbehindertenvertreter hinzu-gezogen.«



Es lassen sich in den Vereinbarungen zudem Workshops nachweisen,bei denen der Betriebsrat zusammen mit Führungskräften Themen desBGM bearbeiten. Solche Workshops können als »Gesundheitszirkelohne Beschäftigte« verstanden werden.

»Workshops mit Führungskräften und BetriebsrätenMit den Führungskräften und Betriebsräten sollen Workshops zuverschiedenen Themenschwerpunkten durchgeführt werden. EinThemenschwerpunkt ist die Gesundheitsquote, ihre möglichen Ur-sachen, geeignete Maßnahmen der Gesundheitsförderung und dieEntwicklung eines spezifischen Maßnahmenprogramms.«


Mitbestimmung bei MitarbeiterbefragungenNachfolgend wird eindeutig formuliert, dass die Planung, Durchfüh-rung und Auswertung einer Mitarbeiterbefragung mittels eines Befra-gungsbogens mitbestimmungspflichtig ist.

»Planung, Durchführung und Auswertung einer Befragung sind nurmit Zustimmung des Betriebsrats möglich.«

Bergbau, 060700/62/2002

Mitbestimmung bei BeteiligungsgruppenNachfolgend übt der Betriebsrat bei Beteiligungsgruppen – hier Ge-sundheitsteams genannt – seine Mitbestimmung aus, wenn es um diePerson des Trainers bzw. des Moderators geht.

»Die Gesundheitsteams treten monatlich zusammen. Die Arbeit imTeam ist Arbeitszeit. Die Gesundheitsteams organisieren sich selber.Dazu werden ihnen zur Unterstützung entsprechende Trainer ge-stellt. Über die Person des Trainers ist mit dem Betriebsrat Einverneh-men zu erzielen. Für ihre Treffen und zur Erledigung der anfallen-den Büroarbeiten werden den Teams entsprechende Räumlichkeitenund Ressourcen zur Verfügung gestellt.«



In Folgenden werden die Teilnehmenden an einem Gesundheitszirkelgemeinsam von der Interessenvertretung und den Vorgesetzten einver-nehmlich vorgeschlagen. Die Teilnahme an einem Gesundheitszirkel istfreiwillig.

»Der Gesundheitszirkel setzt sich aus einigen (4–8) Mitarbeitern desbetroffenen Bereichs zusammen. Auf Wunsch des Gesundheits-zirkels kann ein Mitglied des Arbeitskreises Gesundheit hinzuge-zogen werden. Die Teilnehmer des Gesundheitszirkels werden ein-vernehmlich von Vorgesetzten und Betriebsrat vorgeschlagen. DieTeilnahme an einem Gesundheitszirkel ist jedoch freiwillig.«

Bergbau, 060700/62/2002

Nachfolgend wird festgehalten, dass der Betriebsrat ein Mitglied in dieGesundheitszirkel schicken kann. Beschweren sich Beschäftigte im Zu-sammenhang mit den Gesundheitszirkeln, so ist der Betriebsrat unver-züglich zu benachrichtigen. Insofern bleiben hier die Rechte der Be-schäftigten und des Betriebsrats nach §§ 84 und 85 BetrVG bei derBehandlung von Beschwerden im Betrieb gewahrt.

»Der Betriebsrat entsendet Vertreter in den Arbeitskreis Gesundheitund die Gesundheitszirkel. Er erhält regelmäßig Informationen überdie Gesundheitssituation im Betrieb. Bei Beschwerden von Beschäf-tigten ist der Betriebsrat unverzüglich zu beteiligen.«


Betriebsrat als betrieblicher GesundheitsbeauftragterIm Rahmen des BGM werden oft neue Verantwortlichkeiten geschaffenund u. a. Gesundheitsbeauftragte oder Gesundheitskoordinatoren be-stellt. Im Folgenden wird ein Mitglied des Betriebsrats zum Gesund-heitsbeauftragten für das Unternehmen ernannt. Er kann u. a. Sitzun-gen des Ausschusses »Betriebliche Gesundheit« einberufen.

»Zur Gewährleistung der jederzeitigen Ansprechbarkeit für die Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter benennt der Betriebsrat eines seinerMitglieder nach § 2 als ›betrieblichen Gesundheitsbeauftragten‹.Dieser kann bei kurzfristig auftretendem Handlungsbedarf zur Wah-


rung der Sicherheit am Arbeitsplatz den Ausschuss ›BetrieblicheGesundheit‹ nach §2 auch außerhalb der vereinbarten Sitzungeneinberufen, um gegebenenfalls erforderliche Maßnahmen zur Ab-hilfe einzuleiten.«


Steuerungskreis Gesundheit und BetriebsratIn vielen Vereinbarungen sind Betriebs- und Personalräte in den Arbeits-kreis Gesundheit oder in das betriebliche bzw. behördliche Lenkungs-gremium integriert. In der folgenden Vereinbarung wird als Steue-rungskreis ein paritätisch besetztes Gremium gebildet, in dem dieEntscheidungen im BGM nach einem vereinbarten Verfahren getroffenwerden. Beratende Funktion haben hier der Werksärztliche Dienst (WD)und die Schwerbehindertenvertretung (SBV).

»Die Zusammensetzung der Steuerungsgruppe ist paritätisch gestal-tet; insgesamt beträgt die Gruppengröße 12 Teilnehmer. Die Steue-rungsgruppe setzt sich aus folgenden Mitgliedern zusammen:– 5 Vertreter der Werkleitung (E2–E4 des Werkes)– 5 Mitglieder des Betriebsrates– 2 beratende Mitglieder (WD und SBV)Zehn Teilnehmer der Steuerungsgruppe erhalten ein Stimmrecht.Sowohl die Vertreter der Werkleitung als auch die Mitglieder desBetriebsrates erhalten jeweils 5 Stimmen. Die zwei beratenden Teil-nehmer (WD und SBV) erhalten ein Beratungsrecht. Im Falle derVerhinderung eines Stimmberechtigten wird die Stimme auf die An-wesenden seiner Gruppe übertragen.Es gilt die einfache Mehrheit. Im Konfliktfall entscheidet die Werk-leitung nach Beratung mit den beiden alternierenden Vorsitzen-den.«


Eine Steuerungsgruppe in einer öffentlichen Bildungseinrichtung setztsich wie folgt zusammen.


»ZusammensetzungDie Steuerungsgruppe Betriebliches Gesundheitsmanagement istwie folgt zusammengesetzt:– zwei Mitglieder des Personalrates– Vertreter/-in der Dienststelle (Leitung des Personaldezernats)– Schwerbehindertenvertreter/-in– Vertreterin der Gleichstellungsstelle– Betriebsärztlicher Dienst– Fachkraft für Arbeitssicherheit– Vertreter/-in der Zentralen Einrichtung Hochschulsport– Betriebliche Sozial- und Suchtberatung (BSSB)Bei Bedarf erfolgt eine Zuziehung weiterer Expertinnen und Exper-ten.«


Mitbestimmung beim FehlzeitenmanagementBei der Implementierung und Ausgestaltung von Fehlzeitengesprächenals Element des Fehlzeitenmanagements hat der Betriebsrat aufgrundvon § 87 Abs.1 Nr.1 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht. Dies entschieddas BAG im Jahr 1994. Die Betriebsparteien bekräftigen die Mitbestim-mung.

»Bei mehr als 30 Krankentagen oder mehr als vier Einzelerkrankun-gen bzw. mehreren Erkrankungen in Verbindung mit arbeitsfreienTagen in den letzten 12 Monaten führen die personalverantwort-lichen Vorgesetzten ein Präventionsgespräch. Auf Wunsch des Be-schäftigten kann ein Vertreter des Betriebsrats an dem Gesprächteilnehmen. Die Ausgestaltung unterliegt der Mitbestimmung desBetriebsrats.«


Organisation des ArbeitsschutzesIn Fragen der Organisation des Arbeitsschutzes verfügen Interessenver-tretungen über mehrere Mitbestimmungs- und Beteiligungsrechte. Bei-spielsweise sieht die folgende Vereinbarung die Zustimmung des Be-triebsrats bei der Bestellung von Sicherheitsbeauftragten vor. Sie wirkenals Experten ihres Arbeitsbereichs am BGM mit.


»SicherheitsbeauftragteFür jeden Arbeitsbereich ernennt die Geschäftsführung in Abstim-mung mit der zuständigen Betriebsleitung und der Arbeitssicherheitsowie mit Zustimmung des Betriebsrates Sicherheitsbeauftragte ge-mäß §22 SGB VII, deren Mindestanzahl sich nach den berufsgenos-senschaftlichen Vorschriften richtet.«


Nachfolgend werden u.a. die Bestellung und die Abberufung von Sicher-heitsbeauftragten – hier Entpflichtung genannt – auf begründetemAntrag des Betriebsrats geregelt. Ein wichtiger Grund zur Entpflichtungliegt dann vor, wenn der Sicherheitsbeauftragte nicht mit der Interessen-vertretung kooperiert.

»Die Bestellung von Sicherheitsbeauftragten nach §22 SGB VII be-darf der Zustimmung des Betriebsrates. Dem begründeten Antragdes Betriebsrats auf Entpflichtung der Sicherheitsbeauftragten istnachzukommen, wenn sie nach Auffassung des Betriebsrats ihrengesetzlichen Aufgaben, insbesondere der Pflicht zur vertrauensvol-len Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, nicht oder nicht vollstän-dig nachkommen.«


Im gleichen Unternehmen werden die Mitbestimmungsrechte des Be-triebsrats nach dem ASiG und nach §87 Abs.1 Nr.7 BetrVG auch beiweiteren Beauftragten des Arbeitgebers im Arbeits- und Gesundheits-schutz geregelt und ausgeweitet, da das Gesetz hier nur Anhörungs-rechte vorsieht. Dies kann als vertrauensbildende Maßnahme gewertetwerden. Hier handelt es sich um den externen Betriebsarzt und die ex-terne Fachkraft für Arbeitssicherheit. Dabei geht es auch um deren Auf-gaben. Hierbei sind seit 1. 1. 2011 die Vorschriften der DGUV V2 zu be-achten.

»[…]– Bei der Auswahl externer Dienstleister für die Positionen des Be-

triebsarztes und der Fachkraft für Arbeitssicherheit ist die Zustim-mung des Betriebsrates erforderlich.


– Bei der Auswahl externer Dienstleister für die Positionen des Be-triebsarztes und der Fachkraft für Arbeitssicherheit sind die Ver-träge mit dem Dienstleister auf maximal 2 Jahre zu befristen. Recht-zeitige Neuausschreibungen sind erforderlich, um eine lücken-lose Betreuung der Mitarbeiter zu gewährleisten. Betriebsrat undGeschäftsleitung können sich auf eine Verlängerung der Verträgeeinigen.

– Über die von der Berufsgenossenschaft festgelegten Mindestzeitenhinausgehend kann der Betriebsrat nach Bedarf entsprechend§3 und § 6 ASiG zusätzliche Einsatzzeit anfordern. Diesem Antragist stattzugeben, sofern der Bedarf sachlich begründet ist.

– Arbeitspläne und -schwerpunkte des Betriebsarztes und der Fach-kraft für Arbeitssicherheit sind mit dem Betriebsrat abzustimmen.«


3.1.2 Rechte der Beschäftigten

Im BGM kommt der Beteiligung der Beschäftigten – oft als Partizipationbezeichnet – eine wesentliche Rolle zu. Nachfolgend ist zu fragen, inwie-weit die Beteiligung der Beschäftigten in den Vereinbarungen aufge-griffen wird und ob es zu einer Konkretisierung und Ausgestaltung derBeteiligung kommt. Die rechtliche Verpflichtung, die Beschäftigten imRahmen des BGM einzubeziehen, ergibt sich aus §§ 15–17 ArbSchG.Das Recht auf Beteiligung als grundlegendes Prinzip der BGF wird inwenigen Vereinbarungen bereits in die Präambel aufgenommen.

»Zur Umsetzung dieser Zielvorstellungen wird die nachfolgendeDienstvereinbarung zwischen der Hochschulleitung der […] Univer-sität und der Personalvertretung geschlossen. Die Dienstvereinba-rung basiert auf dem Recht und der aktiven Beteiligung der Beschäf-tigten an den gesundheitsfördernden Maßnahmen.«


In einem Vereinbarungsbeispiel jüngeren Datums wird der Stellenwertder Partizipation der Beschäftigten und ihrer Interessenvertreter als pri-märes Ziel herausgestellt.


»Der Geist dieser Charta ist von dem Wissen geprägt, dass die Betei-ligung aller betroffenen Akteure der beste Garant für eine nachhal-tige Verbesserung der Arbeitsbedingungen ist. Die Beteiligung derBeschäftigten und ihrer Vertreter ist daher eines der vornehmstenZiele dieser Vereinbarung. Erfolge in diesem Feld werden auch dieProduktivität und die Qualität der Produkte positiv beeinflussen.«


Die nächste Vereinbarung erläutert den Begriff Partizipation, indem sieauf die Beteiligung an Kernprozessen des BGM wie Planung von Inter-ventionen und Interventionen selbst abzielt. Möglichst viele Beschäf-tigte sollen einbezogen werden.

»Betriebliches Gesundheitsmanagement erreicht die unter Ziffer 3 ge-nannten Ziele nur durch die Orientierung an folgenden Leitlinien: […]– Möglichst viele Beschäftigte werden an den Entscheidungen, den

Maßnahmen und den Lösungen beteiligt (Partizipation).«Öffentliche Verwaltung, 060700/239/2009

Nachfolgend werden Partizipation und Wertschätzung der Beschäftig-ten durch Führungskräfte zusammengebracht und BGM als eigenstän-diger Teil der Verwaltungsreform begriffen.

»Betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein eigenständiger Teildes Personalmanagements und Leitmotiv insbesondere für Vorhabenzur Personal- und Organisationsentwicklung (§6 Verwaltungs-reform-Grundsätze-Gesetz – VGG). Es stellt einen Maßstab für dieGestaltung der Verwaltungskultur mit dem Schwerpunkt auf Füh-rungsmethoden und Partizipation und Wertschätzung der Beschäf-tigten dar.«


Nachfolgend wird in einem BGM-Konzept die möglichst weitgehendePartizipation der Beschäftigten näher begründet. Dabei wird auf Quali-tätskriterien der Betriebskrankenkassen zur BGF hingewiesen.


»PartizipationFür den Erfolg betrieblicher Gesundheitsförderung ist ausschlagge-bend, dass alle Mitarbeiter/innen möglichst weitgehend an Planun-gen und Entscheidungen beteiligt werden (Quelle: [Betriebskranken-kasse] Qualitätskriterien für die betriebliche Gesundheitsförderung).Viele gesundheitsbeeinträchtigende Faktoren sind weder von ›oben‹noch von außen ersichtlich bzw. veränderbar. Die Beschäftigten wis-sen als Expert/innen in eigener Sache am besten, was sich negativ aufihre Gesundheit auswirkt und was ihnen gut tut. Daher ist es wichtig,dass die Mitarbeiter/innen Gelegenheit erhalten, sich in Fragen derGesundheit am Arbeitsplatz aktiv zu beteiligen.«


Konkretisierung der PartizipationNachfolgend wird untersucht, ob der Begriff Partizipation der Beschäf-tigten in den Vereinbarungen konkretisiert wird. In einem älteren Bei-spiel aus dem Bergbau dient die Partizipation primär dazu, die Moti-vation der Beschäftigten zu steigern. Zusätzlich wird erkennbar, dass siedadurch zu einer konstruktiven Mitarbeit am BGM (hier: BGF) ver-pflichtet werden sollen. Mitarbeit bedeutet in diesem Fall, die Krank-heitszeiten zu reduzieren.

»Bei allen Maßnahmen bei der Entwicklung und Umsetzung zurGesundheitsförderung ist die Einbeziehung der Beschäftigten alsExperten ihrer Arbeitsbedingungen zu fördern. Dadurch kann dieMotivation der Mitarbeiter, die Gesundheitsförderung mitzugestal-ten, gesteigert werden. Darüber hinaus vertreten Unternehmens-leitung und Gesamtbetriebsrat einvernehmlich die Auffassung, dassGesundheitsschutz und Verringerung von Krankheitszeiten im wohl-verstandenen Interesse jedes einzelnen Mitarbeiters liegen müssenund die Mitarbeiter deshalb zur konstruktiven Unterstützung dieserund weiterer Maßnahmen verpflichtet sind.«

Bergbau, 060700/62/2002

Konkreter und konstruktiver formulieren die Betriebsparteien im Fol-genden ihr Verständnis von Beteiligung bzw. Partizipation. Die Mitwir-kung der Beschäftigten soll Teil der Unternehmenskultur werden.


»[…]– Einbeziehen des Wissens und der Erfahrungen der Beschäftigten

bei der Gestaltung der Arbeit und eines gesundheitsförderlichenArbeitsumfeldes

– Entwicklung einer Dienststellenkultur und entsprechender Füh-rungsgrundsätze, in denen die Beteiligung der Beschäftigten ver-ankert ist

– Initiierung und Förderung von Mitwirkungsmöglichkeiten für dieBeschäftigten an der Gestaltung der Arbeit und eines gesundheits-förderlichen Arbeitsumfeldes […].«


Nachfolgend wird für den Gesundheitsbeauftragten die Einbeziehungder Beschäftigten als Aufgabe formuliert. Dabei bezieht man sich auf dieUnterweisung gemäß § 12 ArbSchG. Dies kann als eine wichtige Kon-kretisierung dessen gewertet werden, wie Beteiligung und Befähigungder Beschäftigten verstanden werden kann. Hier fehlt die Mitbestim-mung des Betriebsrats. Die Aufgabe des Gesundheitsbeauftragten istwie folgt formuliert.

»[…] Motivations-, Beteiligungs- und Unterweisungskonzepte zurEinbeziehung aller Mitarbeiter der Verlagsgruppe in die betrieblicheGesundheitspolitik und Maßnahmen des Gesundheitsschutzes ent-wickeln und beschlossene Konzepte betreuen […].«

Verlags- und Druckgewerbe, 060700/69/1999

Für die unmittelbare Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter sind unterschiedliche Beteiligungsmethoden denkbar. Häufigsind in den Vereinbarungen Gesundheitszirkel und Fokusgruppen ge-regelt. Nachfolgend werden beide Instrumente schwerpunktmäßigempfohlen.

»Vielfach ist die Gewinnung von Detailinformationen zur Erstellungeffektiver Strategien im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförde-rung nur möglich, wenn die Betroffenen unmittelbar mit einbezo-gen werden. Dies geschieht durch schwerpunktmäßige Bildung vonGesundheitszirkeln bzw. Focusgruppen. Leitidee dieser Gruppen ist


die aktive Einbeziehung der Beschäftigten in gesundheitsrelevanteAnalysen, Planungen von Maßnahmen bzw. Programmen.Teilnehmende sind jeweils– drei bis vier vom betroffenen Bereich ausgewählte Mitarbeiter/in-

nen bei Gesundheitszirkeln ergänzt durch– den/die jeweiligen Leiter/in des Bereichs,– einem(er) Vertreter/in des Betriebsrats,– einem(er) Vertreter/in der Schwerbehindertenvertretungsowie bei Bedarf– dem/der zuständigen Betriebsarzt(ärztin),– die zuständige Fachkraft für Arbeitssicherheit,– einem(er) Vertreter/in der Betrieblichen Sozialberatung.«


Rechte der beteiligten BeschäftigtenNachfolgend wird aus dem Gebot der Partizipation im BGM ein Mitge-staltungsrecht aller Beschäftigten bei allen BGM-Programmen und -In-strumenten abgeleitet.

»Von besonderer Bedeutung für den Betrieb ist dabei die Einbezie-hung des Sachverstandes der Beschäftigten als Experten ihrer Ar-beitsbedingungen. Programme und Instrumente der betrieblichenGesundheitsförderung müssen die Beschäftigten einbeziehen undihnen ein Mitgestaltungsrecht im Arbeits- und Gesundheitsschutzgewährleisten.«


Die Notwendigkeit, die Beschäftigten bei allen Aktivitäten des BGM zubeteiligen, wird oftmals gesehen, jedoch selten konkretisiert. Nachfol-gend wird der Verwaltungsleitung vorgeschrieben, Vorschläge der Be-schäftigten für Aktivitäten nur mit einer schriftlichen Begründung abzu-weisen.

»Der Schlüssel für den Erfolg der ›Betrieblichen Gesundheitsförde-rung‹ liegt in maßgeschneiderten Maßnahmen, die von den Mitar-beitern/innen und Führungskräften selbst entwickelt werden. DieMitarbeiter/innen vor Ort sind die Ansprechpartner/innen, wenn es


um Fragen arbeitsbedingter Erkrankungen, Arbeitsunfälle und Stressgeht. Die Initiative für gesundheitsfördernde Maßnahmen liegt beiden Dezernaten, Ämtern bzw. Abteilungen. Die Mitarbeiter/innenkönnen Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung anre-gen und gegebenenfalls einfordern. Die Ablehnung der Maßnahmendurch die Dienststellenleitung muss schriftlich begründet werden.«


Voraussetzung für die aktive Beteiligung von Beschäftigten im BGM istimmer, dass alle BGM-Aktivitäten intern bekannt gemacht und mög-lichst viele Informationsmedien dabei genutzt werden. Insofern kannim BGM von einem Informationsrecht der Beschäftigten gesprochenwerden. Ziel dabei ist die Schaffung von Transparenz für Motivation undBeteiligung. Nachfolgend wird hierfür das Intranet genutzt.

»Die aktuelle Besetzung des Arbeitskreises Gesundheitsförderungist im Intranet eingestellt.«


Die Betriebsparteien heben nachfolgend die Bedeutung der internenKommunikation bzw. des internen Marketings hervor. Sie weisen zuRecht darauf hin, dass BGM kein Selbstläufer ist.

»BGM ist kein Selbstläufer! Wie jede andere Innovation erzeugt eszunächst auch Befürchtungen und Widerstände, denen durch per-manente interne Kommunikation (internes Marketing) entgegenge-wirkt werden muss: durch Einbindung aller Beteiligten sowie durchpartnerschaftliches Entscheiden und Professionalität in der Durch-führung.«


In der nachfolgenden BGM-Richtlinie soll ein Chatroom eingerichtetund ein Informationsflyer bzw. ein Gesundheitsblatt erstellt werden.Die Beschäftigten haben zusätzlich das Recht, sich mit Vorschlägen andie Arbeitsgruppe Gesundheit und an den Gesundheitskoordinator zuwenden.


»Darüber hinaus wird geplant, einen Chatraum ›Betriebliche Ge-sundheitsförderung‹ im Intranet bzw. im Outlook einzurichten, woMitarbeiter/innen Anregungen geben können oder ein Austauschbzgl. gesundheitlicher Fragen stattfinden kann. Regelmäßig wirdauch ein Gesundheitsblatt herausgegeben werden, in welchem dieMaßnahmen und Erfolge der betrieblichen Gesundheitsförderungdargestellt und gesundheitsrelevante Fragen beantwortet werden.Darüber hinaus erfolgen auch Hinweise auf externe Veranstaltungen.Außerdem können sich die Mitarbeiter/innen jederzeit direkt an dieArbeitsgruppe oder den/die Koordinator/in wenden.«


Die nachfolgende Vereinbarung weist der internen kontinuierlichenÖffentlichkeitsarbeit im BGM einen großen Stellenwert zu. Sie regeltdie Entscheidungsfindung darüber in einer vertrauensbildenden Artund Weise. Dabei werden konkrete Informationsmedien wie Flyer, Ver-sammlungen, Mitarbeiterzeitung, Workshops, Vorträge und Intranetaufgeführt. Die Entscheidung über die Art und Weise der Veröffent-lichungen treffen Projektleitung und Projektbereich einvernehmlich.Auch der Personalrat ist ebenso wie das Personal- und Organisationsre-ferat berechtigt, Ergebnisse der Projekte zu veröffentlichen.

»Öffentlichkeitsarbeit/VeröffentlichungenAlle Beschäftigten des jeweiligen Projektbereiches werden konti-nuierlich über den aktuellen Projektstand und den Stand der Maß-nahmenumsetzung informiert. Hierfür wird auf die vor Ort bewähr-ten Formen wie z.B. Versammlungen, Mitarbeiterzeitung, Flyer,Workshops, Vorträge, Intranet etc. zurückgegriffen.Die Entscheidung über den Zeitpunkt und die Art und Weise dieserVeröffentlichungen treffen die Projektleitung und der jeweilige Pro-jektbereich gemeinsam.Das Personal- und Organisationsreferat und der Gesamtpersonalratsind berechtigt, Ergebnisse der durchgeführten Projekte im Rahmender Öffentlichkeitsarbeit zu veröffentlichen. Veröffentlichungenwährend der Laufzeit der Projekte werden vorab mit dem jeweiligenProjektbereich abgestimmt.«



Nachstehend wird sowohl ein Erörterungsrecht als auch ein Vorschlags-recht der Beschäftigten zu allen Themen des Arbeits- und Gesundheits-schutzes vereinbart. Zusätzlich wird für die Beschäftigten ein Beteili-gungsrecht bei der Analyse und Bewertung von Gefährdungen gemäß§5 ArbSchG festgehalten.

»Die Beschäftigten haben das Recht, alle Themen aus dem Bereichder Sicherheit und des Gesundheitsschutzes offen anzusprechenund bei den zuständigen Stellen um Aufklärung zu bitten bzw. derenEingreifen zu verlangen. Sie sind berechtigt, Vorschläge einzurei-chen, und werden bei der Durchführung der Gefährdungsanalysebeteiligt.«


Die Rechte der Beschäftigten werden nachfolgend besonders bei der Ge-fährdungsbeurteilung konkretisiert.

»Mitwirkungs- und Reklamationsrecht der ArbeitnehmerDie Zusammenarbeit zwischen dem Arbeitgeber und den Beschäftig-ten ist für die Verwirklichung des Arbeits- und Gesundheitsschutzesund der betrieblichen Umsetzung des Arbeitsschutzrechts unabding-bar. Die Mitwirkung bei der Gefährdungsbeurteilung ist eine wesent-liche Voraussetzung dafür, dass vorhandene Gefahren erkannt, realis-tisch beurteilt und effektive Schutzmaßnahmen festgelegt werden.Getroffene Maßnahmen sollen von Beschäftigten akzeptiert und un-terstützt werden. Die Wirksamkeit der Maßnahmen ist zu ermittelnund zu bewerten.In die Ermittlung der möglichen Gefährdungen werden die Beschäf-tigten (u. a. durch Arbeitnehmerbefragung) einbezogen und habenGelegenheit zur Meldung von Gefahren (siehe §16 ArbSchG). Überdie Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung informiert sie der Ar-beitgeber. Die Beschäftigten bekommen Gelegenheit zur Stellung-nahme, werden bei der Entwicklung geeigneter Schutzmaßnahmengehört und können Vorschläge für ihren Arbeitsplatz bzw. Tätigkeits-bereich machen (siehe §17 ArbSchG).«



In einer Dienstvereinbarung wird die Beteiligung der Beschäftigten ander Gefährdungsbeurteilung vorbildlich konkretisiert und u. a. ein Nach-teilsverbot formuliert. In dieser Stadtverwaltung wird bei Beschwerdender Beschäftigten die Gefährdungsbeurteilung wiederholt.

»Bei besonderen Belastungen und Gefährdungsmomenten werdendie Ergebnisse von der verantwortlichen Führungskraft, Fachkraftfür Arbeitssicherheit, Betriebsarzt/-ärztin, Dienststellenpersonalratund Schwerbehindertenvertretung mit den konkret betroffenen Be-schäftigten besprochen. Den Beschäftigten ist Gelegenheit zu geben,zu den Ergebnissen aus §4 eine Stellungnahme aus ihrer Sicht abzu-geben. Die Stellungnahme ist in die Dokumentation (siehe § 8) mitaufzunehmen.Den Beschäftigten dürfen wegen ihrer Mitarbeit bei der Beurteilungdes eigenen Arbeitsplatzes keinerlei Nachteile entstehen.«


In etlichen Vereinbarungen wird das Beschwerderecht der Beschäftig-ten hervorgehoben. Das Recht auf Beschwerde nach dem BetrVG bleibtim folgenden Beispiel aus dem Jahr 1999 unberührt. Hier wird einBeschwerderecht für den Arbeits- und Gesundschutz formuliert. Hältdie bzw. der Beschäftigte den Weg ein, erst eine interne Abhilfe beiBeschwerden zu erreichen und gibt es dabei keine oder eine unzu-reichende Reaktion des Arbeitgebers, kann sie sich an die Aufsichts-behörde für den Arbeitsschutz wenden. Dieser Tatbestand wird heute alsWhistleblowing bezeichnet. Whistleblowing ist jedoch noch immernicht ausreichend gesetzlich geregelt und birgt daher Risiken für die Be-schäftigten.

»Kommt es zu keiner Verständigung, können sie die Angelegenheitunter Angabe konkreter Anhaltspunkte bei den Fachabteilungen fürArbeitssicherheit, den Werksärztlichen Diensten oder dem Betriebs-rat vorbringen. Bei Nichtverständigung kann die Angelegenheit imArbeitsschutzausschuss behandelt werden. Sind Beschäftigte aufGrund konkreter Anhaltspunkte der Auffassung, dass die vom Ar-beitgeber getroffenen Maßnahmen und bereitgestellten Mittel nichtausreichen, um die Sicherheit und den Gesundheitsschutz bei der


Arbeit zu gewährleisten, und hilft der Arbeitgeber darauf gerichtetenBeschwerden von Beschäftigten nicht ab, können sich diese an diezuständige Behörde wenden. Hierdurch dürfen Beschäftigten keineNachteile entstehen (§17 Abs.2 ArbSchG).«


Im folgenden Beispiel einer Dienstvereinbarung haben die Betriebspar-teien an Diskriminierungsschutz gedacht. Sie betonen ausdrücklich dieGleichbehandlung aller Beschäftigten. Das Allgemeine Gleichbehand-lungsgesetz (AGG) trat am 18. 8.2006 in Kraft.

»Diese Dienstvereinbarung sichert die Gleichbehandlung aller Be-schäftigten und gibt mit den anliegenden Vereinbarungen allen Be-teiligten eine Richtlinie an die Hand.«


In dem anonymen Entwurf einer Gesamtbetriebsvereinbarung zumBGM wird das Maßregelungsverbot nach §612a BGB angeführt. Danachdarf ein Arbeitgeber einen Arbeitnehmer bei einer Vereinbarung odereiner Maßnahme nicht benachteiligen, wenn der Arbeitnehmer in zu-lässiger Weise seine Rechte ausübt. Da diese Vorschrift in der Praxis undin den Vereinbarungen bei Interessenvertretungen relativ unbekanntist, ist ein solcher Hinweis in der BGM-Vereinbarung zu empfehlen.

»Aus der Wahrnehmung dieser Rechte dürfen den Beschäftigtenkeine Nachteile entstehen. Es gilt das Maßregelungsverbot nach§612a BGB.«

Anonym, 060700/300/0

In diesem anonymen Entwurf einer BGM-Gesamtbetriebsvereinbarungwird bei erheblicher Gesundheitsgefährdung der Beschäftigten das Ar-beitsplatzentfernungsrecht für Beschäftigte unter Fortzahlung der Be-züge angesprochen, das in § 9 Abs.3 ArbSchG zu finden ist.


»Bei nachgewiesener oder begründet vermuteter erheblicher Gesund-heitsgefährdung besteht für die/den Betroffene/n ein Arbeitsver-weigerungsrecht (Entfernungsrecht) unter Fortzahlung der Bezüge(analog § 9 Abs.3 ArbSchG).«

Anonym, 060700/300/0

Weisungen, die erkennbar gegen Arbeits- und Gesundheitsschutz versto-ßen, müssen nachfolgend von den Beschäftigten nicht befolgt werden.

»Die Arbeitnehmer dürfen erkennbar gegen Sicherheit und Gesund-heit gerichtete Weisungen nicht befolgen, ihnen dürfen daraus keineNachteile entstehen.«


Unumgänglich ist ein Verbot von Leistungs- und Verhaltenskontrollen,gerade im Zusammenhang mit Gesundheitsdaten und beim Einsatz vonInstrumenten des BGM. Nachfolgend ist dies eindeutig formuliert.

»Gesundheitsdaten werden nicht zu Zwecken der Leistungs- oderVerhaltensbeurteilung von Arbeitnehmern ausgewertet.«


Das folgende Verbot von Leistungs- und Verhaltenskontrollen beziehtsich auf § 5 ArbSchG, das heißt: auf die Gefährdungsbeurteilung.

»Die Beurteilung der Arbeitsbedingungen darf nicht zu Leistungs-und Verhaltenskontrollen genutzt werden.«

Anonym, 060700/300/0

3.1.3 Rechte der Schwerbehindertenvertretungen

Teilnahme an GremienDas BGM erfordert einen zentralen Lenkungsausschuss. Insofern istimmer festzulegen, wer am Lenkungsausschuss teilnehmen soll. Nach-folgend wird die Schwerbehindertenvertretung in das Gremium inte-griert.


»Die Organisation des Gesundheitsmanagements besteht aus fol-genden Mitgliedern:– Personalleiter– Vorsitzender des Betriebsrates– Betriebsarzt– Sicherheitsbeauftragter– SchwerbehindertenbeauftragterIm Gesundheitsmanagement werden Informationen ausgetauscht;Projekte und Querschnittsthemen abteilungsübergreifend diskutiertund vorbereitet. Die Beteiligungsrechte des Betriebsrates nach demBetrVG bleiben unberührt.«


Im Folgenden ist zu fragen: Inwieweit werden die Schwerbehinderten-vertretungen und ihre gesetzlichen Aufgaben von den Betriebsparteienin den Vereinbarungen berücksichtigt? Werden sie tatsächlich umfas-send in den Prozess des BGM eingebunden? Insbesondere wenn es umdie Belange von Personen mit Behinderungen und Schwerbehinderun-gen geht – wie z.B. bei Prävention, Wiedereingliederung und Integra-tion gemäß § 84 Abs.2 SGB IX – muss die SBV eingebunden werden.Nachfolgend wird zumindest die die Integration von Schwerbehindertenals Ziel beschrieben.

»Integration SchwerbehinderterPräambelSchwerbehinderte Menschen sind in besonderem Maße auf Solida-rität und Unterstützung sowie Verständnis durch andere Menschenangewiesen. Ihre Eingliederung in Ausbildung und Arbeit ist we-sentlicher Ausdruck und gleichzeitig Voraussetzung für eine gleich-berechtigte Teilhabe am Arbeitsleben und zur Teilhabe am Leben inder Gemeinschaft. Die dauerhafte berufliche Integration schwerbehin-derter Menschen ist nur durch eine partnerschaftliche Zusammen-arbeit aller beteiligten Akteure innerhalb des Integrationsprozessesmöglich.«



In einer Vereinbarung aus dem Gesundheitswesen wird die Vertrauens-person der behinderten und schwerbehinderten Beschäftigten aus-drücklich unter den internen Akteuren des BGM aufgeführt. Interneund externe Kooperation und Koordination aller Akteure und Stellenwerden unter Einbeziehung der SBV als Qualitätsstandard des BGMvereinbart.

»Die Veränderungen im Gesundheitswesen erfordern den Auf- undAusbau vernetzter Versorgungsstrukturen. Ziel des Vertrages ist dieVerbesserung der Kooperation und Koordination zwischen dem be-trieblichen Gesundheitsmanagement von [Firma] (unter Einbezie-hung des Personalmanagements, des Betriebsrates, der Vertrauens-person der behinderten und schwerbehinderten Beschäftigten sowiedes Arbeitsmedizinischen Dienstes), den Kostenträgern […].«


In der nachfolgenden Vereinbarung wird die SBV bei Bedarf zu denSitzungen des Arbeitsschutzausschusses hinzugezogen. Das wider-spricht dem Wortlaut des § 95 Abs.4 SGB IX (Dau et al. 2009, S. 673). DieSBV hat das Recht, an jeder Sitzung des ASA teilzunehmen, wenn sie eswünscht.

»Die langfristige konzeptionelle und inhaltliche Planung der betrieb-lichen Gesundheitsförderung gehört zum Aufgabenbereich desArbeitsschutzausschusses (ASA). Bei Bedarf können die Gleich-stellungsbeauftragte, die Schwerbehindertenvertretung und andereFachkräfte hinzugezogen werden.«


Nachfolgend wird die Bestimmung anders und dem Gesetz entspre-chend formuliert.

»Die Schwerbehindertenvertretung sowie je eine Vertreterin/einVertreter der Gleichstellungsstelle und des Betrieblichen Sozialdiens-tes können an den Sitzungen des Arbeitsschutzausschusses teil-nehmen.«



Im öffentlichen Sektor wird vielfach Wert darauf gelegt, die Angebotedes BGM (hier: BGF) auch auf die Zielgruppe der behinderten undschwerbehinderten Beschäftigten auszurichten. Im nachfolgenden Bei-spiel geschieht dies ausdrücklich in Abstimmung mit der Schwerbehin-dertenvertretung.

»Entsprechend den Leitlinien des Gender Mainstreamings beinhal-tet die BGF eine gebotene Differenzierung ihrer Ziele und Maß-nahmen und trägt damit zur Gleichstellung der Geschlechter bei.Sie berücksichtigt in Absprache mit der Schwerbehindertenvertre-tung ebenfalls mögliche Angebote für schwerbehinderte Beschäf-tigte.«


Viele gute Gründe sprechen dafür, die Schwerbehindertenvertretungumfassend in die Prozesse und Gremien des BGM zu integrieren. Diesgilt insbesondere, wenn von der betrieblichen Eingliederung als wich-tigem BGM-Handlungsfeld ausgegangen wird (vgl. Oppolzer 2010, S. 31;Schimanski 2006). Nachfolgend ist die SBV Mitglied im ArbeitskreisGesundheitsförderung. Zusätzlich wird zwischen internen Teilneh-menden und externen Fachexperten unterschieden. Die aktuelle Beset-zung des Arbeitskreises Gesundheitsförderung ist im Intranet veröffent-licht.

»Der Arbeitskreis Gesundheitsförderung besteht aus folgenden Teil-nehmern:Vertreter/in des Personal- und Organisationsamts, Vertreter/in desPersonalrats, Betriebsärztlicher Dienst, Fachkraft für Gesundheits-förderung, Vertreter/in des Gesundheitsamtes, Fachkraft für Arbeits-sicherheit, Sicherheitsbeauftragte/r, Gleichstellungsbeauftragte,Schwerbehindertenvertreter/in, Vertreter/in der Ersthelfer. Bei Be-darf können an den Sitzungen des Arbeitskreises Vertreterinnen undVertreter von folgenden beispielhaft genannten Institutionen beratendteilnehmen: Unfallversicherungsträger, Krankenkassen, Fachberei-che (z.B. Netzwerk […]). Die aktuelle Besetzung des ArbeitskreisesGesundheitsförderung ist im Intranet eingestellt.«


Schlussbestimmungen 137

Im Folgenden wird ein Arbeitskreis Gesundheit eingerichtet, an dem dieSchwerbehindertenvertretung (SBV) beteiligt ist. Er ist für die Gesund-heits- und Schwerbehindertenförderung zuständig.

»Es wird ein Arbeitskreis Gesundheit eingerichtet. Aufgaben:– Der Arbeitskreis plant, steuert und koordiniert alle Aktivitäten in

der Gesundheits- und Schwerbehindertenförderung.«Öffentliche Verwaltung, 060700/222/2002

In der nächsten Vereinbarung werden Bestimmungen zum Einsatz vonGesundheitszirkeln aufgenommen und diese grundsätzlich als hierar-chiefreie Räume bezeichnet. In den Zirkeln ist die Beteiligung der SBVund der Personalvertretung vorgesehen.

»Gesundheitszirkel setzen sich aus Beschäftigten und der Personal-vertretung/Schwerbehindertenvertretung zusammen; sie ermög-lichen so die Beteiligung der Beschäftigten als Experten für ihrenArbeitsbereich. Sofern es als erforderlich angesehen wird, kann in Ab-sprache mit der Projektleitung auch die Leitung des jeweiligen Pro-jektbereichs zum Gesundheitszirkel eingeladen werden. Grundsätz-lich aber gilt: ›Gesundheitszirkel sind hierarchiefreier Raum!‹ […].«


3.2 Schlussbestimmungen

In die Schlussbestimmungen von Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungensind Mindestregeln aufzunehmen. Hierzu gehören u. a. ihr Inkrafttre-ten und ihre Kündigung.

»Inkrafttreten und KündigungDie Betriebsvereinbarung tritt mit Unterzeichnung in Kraft.Die Betriebsvereinbarung kann beidseitig mit einer Frist von sechsMonaten, erstmals zum 31.12.2010, zum Jahresende gekündigt wer-den. Die Kündigung bedarf der Schriftform.«



Werden Anlagen zur BGM-Rahmenbetriebsvereinbarung erstellt undvereinbart, sind diese in den Schlussbestimmungen als Bestandteil derVereinbarung aufzuführen.

»Die folgenden Anlagen sind Bestandteil dieses Vertrages. Diese An-lage können, soweit erforderlich, gemeinsam ergänzt oder verändertwerden.«


Bei einer BGM-Rahmenbetriebsvereinbarung sollte in der Regel eineNachwirkung bei Kündigung vereinbart werden. Im folgenden Beispieleiner Gesamtbetriebsvereinbarung wurde jedoch von einer NachwirkungAbstand genommen.

»Die Laufzeit der Rahmengesamtbetriebsvereinbarung beträgt12 Monate. Sie verlängert sich um jeweils ein Jahr, sollte nicht eineder Vertragsparteien mit einer Frist von 3 Monaten zum Ende des12-monatigen Zeitraums diese Vereinbarung kündigen. Bei fristge-rechter Kündigung läuft die Rahmengesamtbetriebsvereinbarungohne Nachwirkung aus.«


Dagegen wird in einer Dienstvereinbarung die Nachwirkung vereinbart.

»Diese Dienstvereinbarung tritt am 15. März 2001 in Kraft.Sie kann von jedem Vertragspartner ganz oder teilweise mit dreimo-natiger Frist zum Schluss eines Kalenderjahres, erstmals zum31.12.2001 gekündigt werden. Der Arbeitskreis BGF hat bei Bedarfein Vorschlagsrecht zur Änderung/Kündigung der Dienstvereinba-rung. Nach Eingang der Kündigung müssen unverzüglich Verhand-lungen über eine neue Dienstvereinbarung bzw. über ggf. gekün-digte Teile aufgenommen werden. Bis zum Abschluss der neuenVereinbarung(en) gilt diese Dienstvereinbarung fort.Diese Dienstvereinbarung wird allen Beschäftigten durch die ›Dienst-lichen Mitteilungen‹ und über das Intranet bekannt gemacht.«


Schlussbestimmungen 139

Die Betriebsparteien sollten die salvatorische Klausel aufnehmen.

»SchlussbestimmungenSollten einzelne Bestimmungen dieser Betriebsvereinbarung unwirk-sam sein oder werden, oder im Widerspruch zu gesetzlichen Bestim-mungen stehen, so berührt dies die Wirksamkeit dieser Betriebs-vereinbarung in ihrer Gesamtheit bzw. der anderen Bestimmungennicht. Die unwirksame oder im Widerspruch stehende Regelung istdurch eine Regelung zu ersetzen, die dem Willen der Parteien mög-lichst nahe kommt. Gleiches gilt für eine evtl. Regelungslücke.«


140 Offene Fragen

4. Offene Fragen

Bei der Durchsicht und Auswertung der Betriebs- und Dienstvereinba-rungen, BGM-Konzepte und Richtlinien stellen sich Fragen hinsichtlichder Qualität des vereinbarten BGM. Dabei beschränkt sich diese Unter-suchung auf Ziele, Prozesse und Strukturen des BGM, wie sie in denVereinbarungen formuliert sind.Zunächst ist festzustellen, dass die Begriffe bzw. Etiketten für die jewei-ligen betrieblichen BGM-Konzepte unterschiedlich ausfallen. Je nachAbschlussjahr benutzen ältere Vereinbarungen häufig den Begriff Be-triebliche Gesundheitsförderung, während Vereinbarungen jüngerenDatums bereits überwiegend den Begriff Betriebliches Gesundheits-management verwenden. Die Inhalte der Vereinbarungen unterscheidensich wiederum dermaßen, dass der verwendete Begriff nicht unbedingtschon etwas Definitives über die Inhalte des BGM (z. B. BEM, Arbeits-schutz) und die Handlungsfelder bis hin zu den operativen Umset-zungsschritten aussagt. BGM erscheint in seiner inhaltlichen Ausprä-gung in etlichen Vereinbarungen eher als ein Etikettenschwindel, da imText der Vereinbarung dann doch wieder eine Beschränkung auf indi-viduelle Gesundheitsförderung der Beschäftigten im Sinne von Verhal-tensprävention erfolgt. Wird dann zusätzlich die Betriebsvereinbarung»Betriebliches Gesundheitsmanagement« von den Betriebsparteien alsfreiwillige Betriebsvereinbarung nach § 88 BetrVG bezeichnet, ist dieVerwirrung komplett. Betriebsparteien sollten bei der Begriffsbestim-mung sorgfältig vorgehen (Faller 2012, S. 17), denn: Hier werden wich-tige inhaltliche und strategische Weichen für die jeweilige betrieblicheGesundheitspolitik gestellt (Göben 2003). Etliche untersuchte Betriebe,Dienstleistungsorganisationen und Verwaltungen sind recht weit vonanerkannten Mindeststandards des BGM entfernt, was sich u. a. am Be-griffswirrwarr und in einem fehlenden Grundverständnis des BGMzeigt. Bei der Ausgestaltung des BGM ist bislang nicht in allen betrieb-lichen Vereinbarungen ein strategischer Ansatz der Betriebsparteien im

Offene Fragen 141

Sinne einer betrieblichen Gesundheitspolitik erkennbar, wie er von derExpertenkommission der Hans-Böckler Stiftung und der BertelsmannStiftung im Jahr 2004 entwickelt wurde. Die untersuchten Vereinbarun-gen lassen mehrheitlich wichtige Faktoren vermissen: eine festgelegteBGM-Strategie, ein Engagement des Top-Managements, die Festlegungvon konkreten und überprüfbaren Zielen als Teil der Unternehmens-ziele und die Integration des BGM in das Unternehmensleitbild und inFührungsgrundsätze. Ein strategischer Ansatz wäre eine notwendigeRahmenbedingung dafür, alle relevanten Managementbereiche in dasBGM zu integrieren. Von einem Anschluss des BGM an andere Ma-nagementsysteme im Betrieb, in der Organisation oder in der Verwal-tung kann in den meisten Vereinbarungen kaum die Rede sein. Deshalbwird die Integration von BGM in die gesamte Organisation in vielen Ver-einbarungen auch unzulänglich beschrieben.In den Vereinbarungen ist eine zu starke Ausrichtung auf Verhaltens-prävention nachweisbar. Diese sollte zugunsten einer kombinierten Ver-haltens- und Verhältnisprävention mit Schwerpunkt auf verhältnisprä-ventive Ansätze und einer Ausrichtung auf eine »gesunde Organisation«und gute Arbeit im Sinne von menschengerechter Gestaltung derArbeitsplätze und Arbeitsabläufe verändert werden (Badura/Hehlmann2003, S. 119ff.).Eng mit der fehlenden strategischen Ausrichtung hängt eine in denmeisten Vereinbarungen feststellbare Scheu zusammen, auf wissen-schaftlich anerkannte Theorien, Empfehlungen und Qualitätsstandardsdes BGM zurückzugreifen und Erfahrungen aufzuarbeiten, die in Pro-jekten, Beispielen zu Best Practices und Leitlinien zum BGM und sei-nen Handlungsfeldern gut dokumentiert sind. Zu denken ist dabei u. a.an die salutogenetische Perspektive nach Antonowsky; an Prinzipienund den Setting-Ansatz der Luxemburger Deklaration zur Gesundheits-förderung (1997); an den Sozial- und Humankapitalansatz der Bielefel-der Schule (2008); an die Mindeststandards des BGM nach Walter(2007); an den Bericht der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwal-tungsvereinfachung zum BGM (2005); an die grundlegenden Zusam-menhänge von Führung und Gesundheit und den Bericht der Experten-kommission zur Betrieblichen Gesundheitspolitik (2004).Sicherlich geht es nicht um die einzig wahre inhaltliche Ausgestaltungdes BGM. Die Inhalte müssen immer auf die betrieblichen Gegebenhei-

142 Offene Fragen

ten vor Ort ausgerichtet sein, denn es gibt keinen alleinigen inhaltlichenKönigsweg zum BGM. Es gibt aber Leitlinien und Empfehlungen zumVorgehen und zum BGM-Managementansatz, die wissenschaftlich ab-gesichert und anerkannt sind (Badura et al. 1999, Walter 2007, Badura/Steinke 2009). Die Empfehlungen der Gesundheits-, Organisations- undArbeitswissenschaftler zur Prozess- und Strukturqualität des BGM, zuInstrumenten des BGM und zur Wirksamkeitskontrolle von BGM-Inter-ventionen und der jeweils dabei erreichte Forschungsstandard solltenals gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse in den jeweiligenbetrieblichen Prozessen und Vereinbarungen berücksichtigt werden.Eine gute Idee (Badura/Steinke 2009, S. 32–33) wäre es deshalb, eine Be-triebs- oder Dienstvereinbarung zeitlich zu befristen und sich als Be-triebsparteien zu verpflichten, alle drei Jahre die schriftliche BGM-Ver-einbarung zu aktualisieren und dabei neue Erkenntnisse und neueBGM-Themenfelder zu berücksichtigen.Mangelnde Kenntnisse vor Ort führen u. a. dazu, dass die Betriebspar-teien in den Vereinbarungen die Bedeutung der psychischen Gesund-heit in der Wechselwirkung mit physischen Belastungen unterschätzen.Somit lässt das erzielte gemeinsame Verständnis von Belastungen undBeanspruchungen, Gesundheit, Gesundheitsförderung und Gesund-heitsmanagement in einigen Vereinbarungen noch zu wünschen übrig.Hier sollte unbedingt die aktuelle Diskussion um eine Anti-Stress-Ver-ordnung berücksichtigt werden.In diesem Zusammenhang wird zunächst die Novellierung des ArbSchGim Jahr 2013 Abhilfe schaffen. Sie nimmt psychische Belastungen beider Arbeit und durch die Arbeit ausdrücklich in den Katalog der Gefähr-dungsfaktoren nach § 5 ArbSchG auf. Deutlich wird in den Vereinbarun-gen die Bedeutung der Gefährdungsbeurteilung unterschätzt, die alsmethodischer Königsweg auch des BGM gelten kann. Psychische Belas-tungen müssen endlich Teil der Unterweisungen nach §12 ArbSchGwerden. Sie werden noch immer als Instrument für das BGM zu weniggenutzt und finden sich zu wenig in den BGM-Vereinbarungen. ImBEM als Bestandteil des BGM ist bei der Überwindung und Vorbeugungvon Arbeitsunfähigkeit immer auch psychischen Belastungen nachzu-gehen (Gaul 2013, S. 61).Einzelne Vereinbarungen konzentrieren sich auf Einzelaktivitäten desBGM. Sie kommen nicht eindeutig zum Aufbau eines BGM-Manage-

Offene Fragen 143

mentsystems und zu in sich geschlossenen Maßnahmenpaketen. DieEmpfehlung, das BGM vom Individuum hin auf die Organisation aus-zurichten, wird überwiegend vernachlässigt. Insofern spielen in denmeisten Vereinbarungen Organisationpathologien (vgl. Wolmerath/Esser 2012) wie z.B. Mobbing, schlechtes Betriebsklima, innere Kündi-gung und unbearbeitete erkaltete Konflikte keine Rolle. Diese Merkmaleeiner kranken Organisation werden weder erwähnt noch systematischals Prozesse beschrieben (Badura et al. 1999, S. 31).Die Empfehlung, stärker als bisher die salutogenetischen Fragestellun-gen in die betriebliche Gesundheitspolitik einzubeziehen – den Schwer-punkt auf das zu verlagern, was gesund erhält – lässt sich nicht in allenVereinbarungen nachweisen. Die salutogenetischen Potenziale ergeb-nis- und mitarbeiterorientierten Handelns im BGM werden in vielenBetrieben, Verwaltungen und Organisationen noch immer unterschätzt.Darüber sollte die risikoorientierte Problemsicht nicht grundsätzlichaufgegeben werden, denn: Die pathogenetische Perspektive behält sicher-lich langfristig ihre Berechtigung.In den Vereinbarungen gehen die Betriebsparteien noch zu stark vonFehlzeiten aus. Fehlzeitenmanagement bzw. Anwesenheitsverbesse-rung ist nach der hier vertretenen Auffassung kein Element des BGM.Gesundheitswissenschaftler stehen dem Fehlzeitenansatz inzwischenmehrheitlich kritisch gegenüber. Fehlzeiten geben keinen Aufschlussüber die Ursachen der Arbeitsunfähigkeit und sagen nichts über die tat-sächliche Gesundheit der anwesenden und abwesenden Beschäftigtenaus.Zudem sind Arbeitsunfähigkeitsdaten sensible Gesundheitsdaten. Siebewirken datenschutzrechtliche Probleme, auf die die Betriebsparteiennicht vorbereitet sind. Hier sollten Interessenvertretungen viel stärkerals bisher den Fokus auf den Beschäftigtendatenschutz bei der Erhe-bung, Verarbeitung und Nutzung von Gesundheitsdaten im Rahmendes BGM richten. Die datenschutzrechtlichen Belange werden in denVereinbarungen noch nicht ausreichend und angemessen berücksich-tigt. Das gilt insbesondere für: die Gesundheitsberichterstattung, dasBEM, die Gefährdungsermittlung und -bewertung sowie für die Durch-führung von Mitarbeiterbefragungen. Für die Mitarbeiterbefragung istseitens der Betriebsparteien zu berücksichtigen, dass allein die Entwick-lung des Fragebogens eine höchst anspruchsvolle Aufgabe darstellt. Für

144 Offene Fragen

die Datenerhebung und Auswertung bietet sich aus Datenschutzgrün-den die Einbeziehung einer externen Stelle an. Insbesondere sollten im-mer die betrieblichen und behördlichen Datenschutzbeauftragten vielöfter als bisher und von Beginn an in das BGM eingebunden werden, da-mit Datenschutzverstöße gegen das informationelle Selbstbestimmungs-recht der Beschäftigten vermieden werden (Walter 2007, S. 209).Der Ansatz der Bielefelder Schule lautet: gesunde Mitarbeiter zu einemwirtschaftlich gesunden Unternehmen führen und mit BGM das Hu-man- und Sozialkapital einer Organisation stärken. Dieser Ansatz lässtsich nur in wenigen Vereinbarungen indirekt – ohne Verwendung derBegriffe – nachweisen. BGM ist eine Investition in Sozial- und Human-kapital und kann so zum wirtschaftlichen Erfolg der Organisation bei-tragen. Betriebsparteien sollten sich diese neue Denkweise aneignen,um so für mehr Nachhaltigkeit und langfristigen Erfolg von BGM zusorgen. Dann kann die Wirkung von Krankenrückkehrgesprächen alsdisziplinierende Sozialtechnik besser erkannt werden. Denn diese füh-ren zu Misstrauen und zerstören die sozialen Beziehungen von direk-ten Vorgesetzten und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (ebd.,S. 212).Laut Walter (2010, S. 146; 2007) ist von bestimmten Mindeststandardsauszugehen, die für ein erfolgreiches und qualitätsorientiertes BGM un-abdingbar sind:1. Formulierung einer klaren inhaltlichen Zielsetzung2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen3. Errichtung eines Lenkungsausschusses4. Bereitstellung von Ressourcen5. Festlegung von personellen Verantwortlichkeiten6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter8. Betriebliche Gesundheitsberichterstattung9. Internes Marketing

10. Durchführung der vier Kernprozesse Diagnose, Planung, Interven-tion und Evaluation.

Diese Mindeststandards wurden in den untersuchten Vereinbarungennicht immer ausreichend umgesetzt. In neueren Vereinbarungen vonöffentlichen Verwaltungen wurden diese QM-Standards zum Teil aufhohem Niveau vereinbart.

Offene Fragen 145

BGM-Gesamtziele, die in die Vereinbarungen aufgenommen wurden,werden zwar oft in der Präambel korrekt genannt. Sie sind in den meis-ten Vereinbarungen aber nicht klar, nicht überprüfbar und dadurchnicht operationalisiert bzw. konkret beschrieben. »Der Mensch steht imMittelpunkt« lautet zwar eine bekannte Losung. Ein konkretes Ziel lässtsich daraus jedoch nicht ableiten. Die strategischen bzw. allgemeinenBGM-Ziele werden in den Vereinbarungen kaum in operationalisierteund terminierte Teilziele übersetzt.Die Überprüfung der Zielerreichung im BGM, z.B. durch den Lenkungs-ausschuss oder den verantwortlichen betrieblichen Gesundheitsbeauf-tragten, erfordert eine fundierte Datenbasis und somit eine ständige be-triebliche Gesundheitsberichtserstattung. Deren Ausformulierung istin den Vereinbarungen noch recht unvollständig. Die Bedeutung derMitarbeiterorientierung wird zudem nicht vollständig erkannt. Überwie-gend herrscht nach wie vor im BGM eher ein Top-down-Ansatz vor,in dem die Beteiligung und Befähigung der Beschäftigten eher nachran-gig ist und nicht ausreichend spezifiziert wird. So sind z. B. Ergebnisseder BGM-Kernprozesse an alle Beschäftigten zurückzumelden, damitumfassende Transparenz auch als eine Voraussetzung für datenschutz-rechtliche Zulässigkeit der Datenerhebung, -verarbeitung und -nutzunggeschaffen wird. Die Beschäftigten sollten nicht nur bei der Identifizie-rung von Gesundheitsgefährdungen beteiligt werden, sondern auch beider Entscheidungsfindung und Umsetzung von Lösungsvorschlägen.Die personellen Ressourcen für das BGM in Form von Stellen oder Frei-stellung werden nicht ausreichend bzw. ganz selten vereinbart (Can 2012).Dies bleibt in fast allen Vereinbarungen eine Leerstelle.Die Kernprozesse eines gelingenden BGM werden nicht immer deutlichunterschieden und die Phasen Diagnose (Bedarfsermittlung) und Eva-luation (Wirksamkeitskontrolle) in ihrer Bedeutung unterschätzt. Dasbetriebliche Vorgehen muss noch stärker als bisher datengestützt be-gründet werden. Vor der geplanten Intervention sollte immer eine syste-matische Bedarfsanalyse stehen.Nicht immer wird ein angestrebter Lernzyklus in den Vereinbarungendeutlich, der unerlässlich für eine kontinuierliche Verbesserung (KVP)im BGM ist. Das Problem der Kennzahlenentwicklung und Evaluationim BGM wird somit in den meisten Verwaltungen, Betrieben undDienstleistungsunternehmen noch nicht ausreichend gelöst, obwohl

146 Offene Fragen

der Aufbau einer ständigen Gesundheitsberichterstattung in etlichenVereinbarungen als wichtige Aufgabe durchaus erkannt wird.Die Fort- und Weiterbildung für die Strukturen und Prozesse des BGMsollte unbedingt noch ausgebaut werden. Die regelmäßige Fort- undWeiterbildung für alle Akteure im BGM ist entscheidend für das Gelin-gen sozialer Innovationen im BGM.Die Mitbestimmung der Interessenvertretungen ist in wenigen Verein-barungen nicht nur auf die Entwicklung und den Abschluss einerschriftlichen Vereinbarung reduziert, sondern wird im Rahmen einesparitätisch besetzten Lenkungsausschusses u. a. auf strategisches Con-trolling und Mitentscheidung über die Durchführung von Interventio-nen ausgeweitet. Die Teilnahme der Interessenvertretungen an Sitzun-gen von Steuerungskreisen und Arbeitsgruppen ist überwiegend in denVereinbarungen geregelt. Viel stärker als bislang sollte in den Vereinba-rungen zusätzlich die eigene Fort- und Weiterbildung der Interessenver-tretungen für das BGM im Detail festgelegt werden. Die Schwerbehin-dertenvertretung wird in den Vereinbarungen noch zu selten umfassendund konstruktiv in die BGM-Organisation einbezogen, was angesichtsder demografischen Entwicklung und der zunehmenden Relevanz derIntegrations- und Inklusionsproblematik nicht sinnvoll ist. Die Wieder-eingliederung von Langzeiterkrankten bzw. von chronisch Erkranktenspielt allerdings in den Vereinbarungen unter dem Begriff BEM eine zu-nehmend wichtigere Rolle.Ansätze zu einer verstärkten Kooperation und Netzwerkbildung hin-sichtlich des BGM innerhalb und außerhalb der jeweiligen Organisationlassen sich zwar nachweisen. Sie könnten jedoch erheblich stärker aus-gebaut werden. Es sollte immer eine zuständige Stelle geben, die denKontakt u. a. zu zuständigen Stellen, Ämtern, Berufsgenossenschaften,zur Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, zur Bundes-agentur, zu den Krankenkassen und Kliniken bzw. Reha-Einrichtungenintensiv pflegt und viel stärker als bislang auch ein BGM-Netzwerk mitanderen Organisationen, Forschungseinrichtungen und Unternehmenaufbaut. Hierfür gibt es bereits gute Beispiele bestehender Unterneh-mensnetzwerke. Zudem wird die Netzwerkbildung inzwischen z. B. imBEM immer effektiver praktiziert und intensiviert.Die internen Beauftragten für den Arbeits- und Gesundheitsschutz soll-ten möglichst stärker als bisher kooperieren und dabei immer auch die

Offene Fragen 147

Interessenvertretung einbeziehen, wie es z. B. die DGUV Vorschrift 2vorsieht. Ein wichtiges Mittel zur Kooperation und für die Kommunika-tion kann dabei der Bericht der Betriebsärzte und Sicherheitsfachkräftenach §5 DGUV V2 sein.

148 Zusammenfassende Bewertung

5. Zusammenfassende Bewertung

Die vorliegende Untersuchung von Betriebs- und Dienstvereinbarungenzum BGM zeigt: Es stellt in vielen mittleren und größeren Unterneh-men, Dienstleistungsbetrieben und Verwaltungen ein wichtiges Hand-lungsfeld für das Top-Management und betriebliche Interessenvertre-tungen dar. Die untersuchten Vereinbarungen erfüllen bereits einwichtiges Qualitätskriterium. Sie bilden die schriftliche Vereinbarung,die für ein qualitätsorientiertes BGM unbedingt vorliegen soll, damitRahmenbedingungen und Verantwortlichkeiten verbindlich geschaffenwerden können. Die Untersuchung zielte darauf ab, herauszufinden, in-wieweit Strukturen und Prozesse des vereinbarten BGM anerkanntenQualitätsmindeststandards entsprechen und in den Vereinbarungeninsgesamt einen stimmigen Managementansatz bilden. In diesen Fra-gen werden Defizite in den Vereinbarungen deutlich, die im Folgendenbenannt werden.Die Frage nach den richtigen Inhalten, Handlungsfeldern und Themendes BGM wird in dieser Untersuchung nicht gestellt, da sie nur vor Ortund von den jeweiligen betrieblichen Experten und Beschäftigten beant-wortet werden kann. Es wird aber deutlich, dass BGM-Prozesse undStrukturen auch vorhandene Gestaltungsansätze wie z.B. die betrieb-liche Suchtberatung verändern. Von daher sollte die Prävention vonSucht im Rahmen des BGM als betriebliche Interventionsmaßnahmeneu konzipiert werden (Bamberg et al. 2011, S. 299ff.). Grundsätzlich isteine Konzentration auf das konzeptionelle Verständnis des BGM sowieauf seine Strukturen und Prozesse in den jeweiligen Vereinbarungendeshalb unumgänglich, weil die Rahmenbedingungen vor Ort immerunterschiedlich sind. Hierzu gehören u. a. die Größe des Unterneh-mens, der Dienstleistungsorganisation oder der Verwaltung; die Unter-nehmenskultur; die Beziehungen zwischen Interessenvertretung, Ma-nagement und Belegschaft; die Vorerfahrungen der Akteure und dieinternen Kompetenzen sowie die Ressourcen. In dieser Untersuchung

Zusammenfassende Bewertung 149

geht es deshalb ausschließlich um die Regeln eines professionellen Vor-gehens im BGM.Zunächst ist eine Vielfalt von Begriffen feststellbar, die in den Vereinba-rungen genutzt werden. In älteren Vereinbarungen wird noch vielfältigder Begriff Betriebliche Gesundheitsförderung benutzt, während in denVereinbarungen jüngeren Datums der Begriff Betriebliches Gesund-heitsmanagement öfter gebraucht wird. Zum Teil werden die Begriffeaber auch genutzt, ohne dass wesentliche Unterschiede erkennbar sind.Die ungenaue Definition der Begriffe hat durchaus Konsequenzen fürdie Handlungsmöglichkeiten der Interessenvertretungen: So wird z. B.eine BGM-Betriebsvereinbarung als freiwillige Vereinbarung nach §88BetrVG deklariert, was so nicht richtig ist. In diesem Zusammenhanglassen sich manchmal Begriffswirrwarr, Etikettenschwindel und inhalt-liche Unklarheiten in den Vereinbarungen feststellen.Die deutlich erkennbaren Probleme mit den Begriffen verweisen zudemauf konzeptionelle Schwierigkeiten. Die Ergebnisse der Arbeits-, Ge-sundheits- und Organisationswissenschaftler werden von den Betriebs-parteien vor Ort nicht oder nur unvollständig wahrgenommen und zuwenig aufgearbeitet. Einige Vereinbarungen aus der öffentlichen Ver-waltung bilden hier eine Ausnahme. Durch die weitgehend fehlendeRezeption der wissenschaftlichen Erkenntnisse können die Vereinba-rungen nicht die enge Verzahnung von Wissenschaft und praktischenErfahrungen vor Ort sicherstellen, die für den zu etablierenden Lern-zyklus des BGM so entscheidend wäre. Es fehlt somit weitgehend in derPraxis an Netzwerken, die die Arbeits-, Gesundheits- und Organisations-wissenschaften einbeziehen. Denn hierüber schweigen die Vereinba-rungen. Dies führt weiterhin dazu, dass in den Vereinbarungen oftmalsdie folgenden Erkenntnisse bzw. Tendenzen nicht oder nur ansatzweiseberücksichtigt werden:• von der BGF zum BGM• von der pathogenetischen zur salutogenetischen Perspektive• von der Person zum sozialen System.In vielen Vereinbarungen stehen die Person und ihr Verhalten noch imVordergrund, die Risikofaktoren wie im klassischen Arbeitsschutz nochim Mittelpunkt und erschöpfen sich die Maßnahmen in belastungsbe-zogenen Einzelaktivitäten und in einzelnen »Leuchtturmprojekten«.Die Interventionen erreichen aber nicht die Nachhaltigkeit und Syste-


matik eines umfassenden Managementansatzes. Organisationsbezo-gene Interventionsstrategien bilden dabei offenbar die Ausnahme.Der Perspektivenwechsel zu einer salutogenen und kompetenzfördern-den Sichtweise auf Gesundheit in der Organisation lässt sich in den Ver-einbarungen selten nachweisen. In vielen Vereinbarungen führt diesdazu, dass neuere Gesundheitsschutzprobleme wie z.B. Präsentismus,Flexibilitätsanforderungen, prekäre Arbeitsverhältnisse oder alternsge-rechte Arbeitsgestaltung nicht wahrgenommen und stattdessen Fehlzei-tenmanagement, Krankenrückkehrgespräche und Fehlzeitenstatistikenfavorisiert werden. Die Argumente der Gesundheitswissenschaften ge-gen eine Fixierung auf Fehlzeiten werden noch nicht angemessen auf-genommen.In vielen Vereinbarungen lassen sich etliche Mindeststandards für einqualitätsorientiertes BGM durchaus nachweisen. Die QM-Merkmalekönnten jedoch noch konkreter beschrieben werden. Die strategischenund operativen Ziele des BGM sollten besser auseinandergehalten undoperationalisiert bzw. messbar beschrieben werden. Hierzu fehlen kon-krete Bestimmungen hinsichtlich Inhalt, Ausmaß und Qualität sowieZeitpunkt der Zielerreichung. Messbare Ziele sollten auf jeden Fallschriftlich festgehalten werden. Die betriebswirtschaftlichen Ziele soll-ten ebenfalls in der Zielerreichung festgelegt bzw. operationalisiert wer-den, da ohne Verbesserung der Ergebnisse das BGM Schwierigkeitenbekommt, sich innerbetrieblich zu legitimieren.Bei den betriebspolitischen Rahmenbedingungen für ein BGM sind wie-derum viele gute Regelungen festzustellen. Die Betriebsparteien gehenvielfach davon aus, dass BGM als Führungsaufgabe anzulegen ist und indie schriftliche Vereinbarung möglichst viele konkrete Bestimmungenzu Strukturen und Prozessen des BGM aufzunehmen sind. Es werdenpersonelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen für die BGM-Arbeit ein-bezogen, ein Steuerungskreis bzw. ein Arbeitskreis Gesundheit einge-richtet und zumindest das Bekenntnis zur Beteiligung der Beschäftigtenfehlt oftmals nicht. Dennoch bleibt die Umsetzung von Partizipation derBeschäftigten in vielen Vereinbarungen defizitär. Gesundheitszirkel alsBeteiligungsinstrumente sind in vielen Organisationen eingeführt, nor-miert, erprobt und akzeptiert. Die Beteiligung der Beschäftigten könntesomit konkreter und ausdifferenzierter ausgearbeitet sein, da hierfürauch das ArbSchG in den §§ 15–17 gute Ansatzpunkte bietet.

Zusammenfassende Bewertung 151

Die Kernprozesse des BGM wie Diagnose, Planung der Intervention, In-tervention und Evaluation werden oftmals in den Arbeitsschritten ausrei-chend beschrieben. Voraussetzungen für das Durchlaufen der Phasenwerden geschaffen und umfangreiche Datensammlungen oder der Ein-satz von Instrumenten des BGM für die Phasen geregelt.Die jeweilige Interessenvertretung spielt in den Vereinbarungen einewichtige, wenn auch noch auszubauende Rolle. Noch ist sie nicht in allenVereinbarungen als gleichberechtigter Auftraggeber zum Top-Manage-ment anerkannt.Die Integration des BGM in die Organisation unter Berücksichtigungaller Schnittstellen zu vorhandenen Managementansätzen könnte nochintensiver vorgenommen werden. Hinzu kommt, dass die Frage deseigenen Budgets bzw. der Finanzierung des BGM aus dem laufendenHaushalt für den Steuerungskreis und die Geschäftsführung des BGMoftmals in den Vereinbarungen nicht oder nicht konkret genug geregeltwird. Die Ernsthaftigkeit des Top-Managements in Sachen BGM zeigtsich immer darin, ob ausreichend finanzielle, personelle, zeitliche undräumlich-technische Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Rolle,Position und Stellung von Projektleitenden einschließlich ihrer zeit-lichen Freistellung werden zudem in den Vereinbarungen vernachläs-sigt.Gesundheitsbeauftragte oder Koordinatoren für Gesundheit, die neu ein-gestellt werden, kommen zwar in den Vereinbarungen vor. Ihre Aufga-ben werden zudem recht detailliert beschrieben. Hierbei fehlen aber dieSchnittstellen zu den bislang schon vorhandenen betrieblichen Beauf-tragten, die entweder gesetzlich vorgeschrieben oder freiwillig bestelltworden sind. Hierbei ist an die Arbeits- und Gesundheitsschutzexpertenoder Suchtbeauftragten im Betrieb zu denken.Die Netzwerkbildung sowohl intern als auch nach außen mit potentiellenKooperationspartnern lässt ebenso zu wünschen übrig. Interne Partnerwie die Abteilung Personal- oder Organisationsentwicklung sollten stär-ker als bisher einbezogen werden. Die interne Kooperation der Interes-senvertretung mit allen internen Gesundheitsexperten ist stärker aus-zubauen. Neue mitzubestimmende Instrumente wie die Vereinbarungvon Einsatzzeiten und Aufgaben der Betriebsärzte und Fachkräfte fürArbeitssicherheit sollten gemäß der DGUV V2 jetzt von den Interessen-vertretungen auch für das BGM verstärkt genutzt werden. Zudem ist


auffällig, dass die Frage des Datenschutzes bei Gesundheitsdaten derBeschäftigten bislang eine eher untergeordnete Rolle spielt und zielge-nauer als bisher bearbeitet werden muss. Hierfür wäre z.B. die ver-stärkte Kooperation der Interessenvertretung mit dem behördlichenoder betrieblichen Datenschutzbeauftragten angesagt.Die Vereinbarungen sehen nicht vor, dass frühzeitig eine externe Prozess-begleitung für das BGM hinzugezogen wird. Externe Sachverständigewerden nur selten hingezogen bzw. das Recht auf externe Sachverstän-dige auch im BGM wird selten ausdrücklich geregelt. Die Zusammen-arbeit z. B. mit Berufsgenossenschaften, Krankenkassen, Reha-Trägern,Kliniken, niedergelassenen Ärzten, Integrationsämtern und Integra-tionsfachdiensten wäre als BGM-Aufgabe für eine bestimmte Stelle oderPerson im Unternehmen ausdrücklich aufzunehmen.Die Qualifizierung für den BGM-Prozess und die Strukturbildung wirdin den meisten Vereinbarungen vernachlässigt. Investitionen in dasBGM sind wichtige Investitionen in das Human- und Sozialkapital derOrganisation. An dieser Einsicht fehlt es manchmal, so dass notwendigeQualifizierungsmaßnahmen für alle Akteure des BGM einschließ-lich der Beschäftigten und der Führungskräfte oft zu kurz kommen undbei den Bildungsmaßnahmen die Mitbestimmungsrechte der Interes-senvertretung nicht angemessen genutzt werden können. Bei den zuvermittelnden Kompetenzen in den Schulungsmaßnahmen zum BGMsollte noch stärker Wert gelegt werden auf die Vermittlung von Projekt-managementtechniken, denn: Die BGM-Implementierung beginnt oft-mals mit einem Modellprojekt und die zuständige Projektleitung sowiedie Projektmitarbeiter können ohne entsprechende Kompetenzen nichterfolgreich sein.

Gestaltungsraster 153

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise

Dieses Kapitel gibt Anregungen, welche Handlungsmöglichkeiten undinhaltliche Themen bei der Mitgestaltung von BGM für Interessenver-tretungen wichtig sein könnten. Die zahlreichen Hinweise sind in fol-gendem Gestaltungsraster zusammengefasst. Es handelt sich dabei umeinen Stichwortkatalog zur Unterstützung eigener Überlegungen fürEckpunkte einer Betriebs-/Dienstvereinbarung.

6.1 Gestaltungsraster

Ziele der Vereinbarung• »Gesunde Mitarbeiter in gesunden Organisationen«• gestiegene Bedeutung von Prävention, Arbeitsschutz und Gesund-

heitsförderung• betriebsinterne Anlässe: zunehmende Lebenserwartung, längere Be-

rufstätigkeit, Arbeitsverdichtung, Burnout und Stress, demografischeEntwicklung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie

• Arbeitsschutz, BEM und BGF als wichtige BGM-Bausteine• Notwendigkeit eines nachhaltigen, integrativen, geschlechtergerech-

ten und qualitätsorientierten BGM• Strukturen und Prozesse eines BGM zur Förderung und Erhaltung

der Gesundheit der Beschäftigten

Geltungsbereich• Einzelvereinbarungen zum BGM und zu einzelnen Handlungsfel-

dern (Initiativrecht, Öffnungsklausel)• Geltungsbereich der BV/DV zum BGM: persönlich, sachlich, räumlich

154 Beratungs- und Gestaltungshinweise

Begriffsbestimmungen und BGM-VerständnisBGM: bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesseim Hinblick auf Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten

Ziele im BGM• BGM dauerhaft verankern, Rahmenbedingungen festlegen, Rollen

klären, einheitliche Voraussetzungen schaffen• BGM ist das Dach für BEM, BGF und Arbeitsschutz• alle Handlungsfelder integrieren bzw. verzahnen, z. B. Arbeitsschutz-

management, BEM, Aus- und Fortbildung, Personalentwicklung, Or-ganisationsentwicklung (Integration)

• Erforderlichkeit von BGM-Projekten, die bei den Arbeitsverhältnissenansetzen (Verhältnisprävention)

• Gesundheit der Beschäftigten dauerhaft erhalten und fördern• risikoorientierte Vorbeugung von Arbeitsunfällen, arbeitsbedingten

Erkrankungen, gesundheitlichen Beeinträchtigungen und Gesund-heitsgefährdungen (Pathogenese)

• vorbeugende Maßnahmen (Prävention) und Stärkung der Ressourcenfür Gesundheit und Wohlbefinden (Salutogenese)

• individuelle Gesundheit und Gesundheitskompetenz der Beschäftig-ten (Verhaltensprävention) fördern

• Arbeitsorganisation, Arbeitsumgebung und Arbeitsprozesse (Vorrangder Verhältnisprävention) fördern

• bestehende Instrumente wie z.B. Leitbild, Führungsgrundsätze undMitarbeitergespräch fortentwickeln

Leitlinien und Prinzipien des BGM• beruht auf den Prinzipien Qualität, Freiwilligkeit, Dialog und Kon-

sens• ganzheitliches, systematisches und nachhaltiges Managementsystem• systematisches Vorgehen im Sinne eines Regelkreises• Projektmanagement erforderlich• personen- und bedingungsbezogener Ansatz• Perspektivwechsel: von der Verhaltens- zur Verhältnisprävention, von

der Person zur Organisation• Partizipation: möglichst viele Beschäftigte und Entscheidungsträger

beteiligen


• auf Dauer und kontinuierliche Verbesserung anlegen (Nachhaltigkeit,Qualität)

• in alle wichtigen Entscheidungen integrieren (Integration)• Führungsaufgabe• gesundheitlich notwendige Maßnahmen und Ziele nicht rein wirt-

schaftlichen Überlegungen unterordnen• unterschiedliche Lebenswirklichkeiten von Frauen, Männern und

Teilzeitkräften mit Familienverpflichtungen berücksichtigen

Lenkungsausschuss BGM• Steuerungsgremium im BGM-Prozess• Aufgabe: Gesamtprozess ausrichten und strategisch weiterentwickeln• kann dezentrale Arbeitskreise Gesundheit einrichten• Arbeit des ASA bleibt unberührt• Geschäftsordnung regelt u. a. Aufgaben, Teilnehmende, Vertreter/in-

nen, Befugnisse und Ressourcen• Projekte und Beschäftigtengruppen zum BGM einrichten• verantwortlich für die Kernprozesse des BGM• verantwortlich für Öffentlichkeitsarbeit im BGM

Gesundheitsbeauftragte/Gesund heitskoordinatoren• Gesundheitsbeauftragte und ggf. dezentrale Gesundheitskoordinato-

ren bestellen• zentraler Gesundheitsbeauftragter: Ansprechpartner für alle Beschäf-

tigten und externe Kooperationspartner in allen Angelegenheiten desBGM

• dezentrale Gesundheitskoordinatoren beraten vor Ort• Recht auf Vortrag bei der Geschäftsleitung• ggf. Fortbildungsanspruch und Kündigungsschutz• auf das Datengeheimnis verpflichten

Führungskräfte• für Aufgaben und Pflichten im BGM fortlaufend qualifizieren• Vorgesetzte an allen geplanten BGM-Maßnahmen frühzeitig und um-

fassend beteiligen• für Erreichung der BGM-Ziele verantwortlich (BGM-Zielvereinbarung)


Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit• Unfallverhütungsvorschrift DGUV V2 umsetzen• Zuweisung der Grundbetreuungszeit für Betriebsärzte und Fachkräfte

für Arbeitssicherheit und Feststellung des betriebsspezifischen Be-treuungsaufwandes und der entsprechenden Aufgaben unterliegenMitbestimmung der Interessenvertretung

• Aufgaben und Einsatzzeiten aus BGM-Betriebsvereinbarung berück-sichtigen

• bei Bedarf kann der Betriebsrat/Personalrat jederzeit zur Umsetzungder DGUV V2 eine Betriebs- oder Dienstvereinbarung abschließen

Projektleiter/in• Durchführungsverantwortung• Umsetzungsverantwortung in der Linie• umfassend zu qualifizieren• verfügt über ausreichend zeitliche und personelle Kapazitäten

Vorgehensweise/konkrete BGM-Projekte• systematisches, strukturiertes Vorgehen erforderlich• Vorgehensmodell umfasst folgende Schritte:• Diagnose als systematische Bedarfsanalyse der IST-Situation• Interventionsplanung• Interventionen durchführen• Evaluation von Maßnahmen und Interventionen (Wirksamkeitskon-

trolle)• Verbesserungsmaßnahmen• Öffentlichkeitsarbeit (internes Marketing)

Wirksamkeitskontrolle/Evaluation• Einigung auf qualitative und quantitative Kriterien für eine Evaluation

des BGM in Form eines Evaluationskonzepts• Betriebsarzt berät Betriebspartner bei Entwicklung von gesundheits-

bezogenen Kennzahlen• strikte Anonymisierung der Daten erforderlich• Anonymisierung für Interessenvertretung nachweisen


Gefährdungsbeurteilung• zeigt Handlungsbedarfe für BGM auf• nur vollständig, wenn psychische Belastungen einbezogen sind• vollständige Umsetzung der §§ 3, 4, 5 und 6 ArbSchG• Beschäftigte einbeziehen, z. B. in Gesundheitszirkel• operatives Konzept für die ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung als

Anlage zur Vereinbarung• Gefährdungsbeurteilung bei wesentlichen Änderungen aktualisieren

Unterweisung• Zusammenhang nach §12 ArbSchG mit der Gefährdungsbeurteilung• mitbestimmtes Konzept als Anlage zu Betriebsvereinbarung• operatives Konzept legt Gegenstandsbereiche, Wirksamkeitskontrolle

und die Dokumentation fest• grundsätzlich durch die direkten Vorgesetzten• neue Beschäftigte sind bei Arbeitsaufnahme von ihren Vorgesetzten

zu unterweisen

Gesundheitszirkel• bei allen BGM-Projekten in den betroffenen Bereichen installieren,

mit Moderator/in• Aufgabe: Analyse von Belastungen und gesundheitsförderlichen Fak-

toren am Arbeitsplatz• Beschäftigte als Experten ihrer Arbeitssituation beteiligen• Recht auf Teilnahme: BR/ PR und SBV• Grundsatz: Gesundheitszirkel sind hierarchiefreie Räume• bei der Auswahl der Teilnehmenden Freiwilligkeit• Führungskräfte müssen Teilnahme sicherstellen• Teilnahme an der Zirkelarbeit ist Arbeitszeit• Umsetzung des im Zirkel beschlossenen Maßnahmenplans im Len-

kungsausschuss beraten• Verzögerungen in der Maßnahmenumsetzung und Ablehnung von

Vorschlägen allen Beschäftigten und Teilnehmenden begründen

Mitarbeiterbefragung• ausschließlich in anonymisierter Form durch externe Stellen• Rückschlüsse auf einzelne Personen ausschließen


• Grundgesamtheit von 50 Personen einhalten• Interessenvertretung an Fragebogenentwicklung und Durchführung

von Befragungen beteiligen

Finanzierung• im Bedarfsfall erhält BGM-Projekt eine zentrale Anschubfinanzierung• Budgets für BGM-Projekte, Gremien und Verantwortliche bereitstellen

Qualifizierung• ausreichende Qualifizierung als Voraussetzung für Gesundheit am

Arbeitsplatz• fachlich sowie Maßnahmen zur Erhaltung und Förderung individuel-

ler Gesundheitskompetenzen• Personalentwicklungsmaßnahmen für ein »beteiligungsorientiertes

BGM«• Gesundheitskoordinatoren und -beauftragte für die Wahrnehmung ih-

rer Aufgaben schulen• Interessenvertretungen haben das Recht, an Qualifizierungsmaßnah-

men zum BGM teilzunehmen• BGM ist verpflichtender Bestandteil der Führungskräftequalifizierung

Datenschutz• zu allen BGM-Maßnahmen externen, betrieblichen bzw. behördlichen

Datenschutzbeauftragten vorher hinzuziehen• informationelles Selbstbestimmungsrecht der Beschäftigten gewähr-

leisten• personenbezogene Daten dienen ausschließlich dem Zweck des BGM• Aufhebung der Zweckbindung ist nur mit Zustimmung des Betriebs-

rats und mit Einwilligung des betroffenen Beschäftigten möglich• personenbezogene Inhalte der Gesundheitszirkel vertraulich behan-

deln• Rückschlüsse auf einzelne Teilnehmende von Beschäftigtengruppen

stets ausschließen


Interne und externe Netzwerkbildung• neue bzw. bislang vernachlässigte Handlungsfelder wie z.B. Verein-

barkeit von Beruf und Familie, psychische Belastungen, Mutterschutzund demografischer Wandel können im BGM von allen Beteiligteninitiiert werden

• auf Wunsch einer Betriebspartei Grundsätze für Handlungsfeldervereinbaren

• externe Stellen: insbesondere die außerbetrieblichen Servicestellen(§§ 22ff. SGB IX) sowie Träger wie Kranken-, Renten- und Unfall-versicherungen, Bundesagentur für Arbeit, Integrationsamt, beruf-liche Rehabilitationsträger, Reha-Kliniken und Integrationsfach-dienste

• alle gesetzlichen Beauftragten und sonstige Beauftragte des Arbeitge-bers: zur Kooperation untereinander und mit den Interessenvertre-tungen verpflichtet

Internes Marketing, Öffentlichkeitsarbeit• Grundsatz: alle Beschäftigten des jeweiligen Projektbereiches konti-

nuierlich über den aktuellen Projektstand und den Stand der Maßnah-menumsetzung informieren

• rechtzeitig und umfassend informieren: vor Einführung und Fortent-wicklung von Maßnahmen des BGM, in geeigneter Form (Intranet,Betriebsversammlungen, Flyer, Anschreiben)

• in Unterweisungen über den Arbeitsschutz informieren (gemäß §12ArbSchG): über Ziele, Inhalte und Abläufe der BGM-Maßnahmenund Interventionen

• BGM-Handbuch ins Intranet einstellen

Rechte von BR/PR und SBV• Zustimmung bei allen BGM-Maßnahmen und -Projekten• können jederzeit eine beratende Sitzung des Lenkungsausschusses

einberufen• berechtigt, die Beauftragten des Arbeitgebers zum Arbeitsschutz und

die Sicherheitsbeauftragten sowie die Teamleitungen zum ThemaBGM zur ASA-Sitzung einzuladen

• Anspruch auf stetigen Meinungsaustausch und Kooperation mit allenBGM-Akteuren


• auf Wunsch Teilnahme an Schulungen zum BGM für Führungskräfte• Rechte nach BetrVG, PersVG, SGB IX bleiben unberührt

Beteiligung und Befähigung der Beschäftigten,Rechte der Beschäftigten• Vorschlags- und Reklamationsrecht im BGM• jährliches Mitarbeitergespräch als Diagnose- und Evaluationsinstru-

ment im BGM nutzen• beteiligungsorientierte und geschlechtersensible Instrumente des

BGM einsetzen: z.B. Mitarbeiterbefragungen, Fokusgruppen, Gefähr-dungsbeurteilungen oder Gesundheitszirkel

• Hinweis- und Unterstützungspflichten der Beschäftigten im Arbeits-schutznach §§15–17 ArbSchG

• Recht auf schriftliche/mündliche Beschwerde über Gesundheitsgefähr-dungen, auch in Form einer Gruppenbeschwerde

• Maßregelungsverbot von §612a BGB bei Beschwerden und Anre-gungen

• Beschwerderechte nach BetrVG, PersVG und AGG bleiben unberührt,ebenso die Datenschutzrechte der Betroffenen nach §§ 33ff. BDSG

• Grundsatz der Freiwilligkeit, z.B. im BEM, bei Maßnahmen der per-sonenbezogenen Gesundheitsförderung, der Gesundheitszirkel undder Einrichtung bzw. Durchführung von Projekten

• Recht auf Einsicht in die Gefährdungsbeurteilung ihres Arbeitsplatzesoder Arbeitsbereichs

• Leistungs- und Verhaltenskontrollen verbieten• dürfen aufgrund der Gefährdungsbeurteilung keinerlei Nachteile er-

fahren (Nachteilsverbot)• Beweisverwertungsverbot• Mitarbeit im BGM, z.B. in Projekten, Fokusgruppen, Gesundheitszir-

kel, ist Arbeitszeit

Weiterentwicklung der Vereinbarung• vorliegende Vereinbarung neuen Erkenntnissen der Arbeits-, Gesund-

heits- und Organisationswissenschaften und neuen Themen anpassen• alle drei Jahre evaluieren und aktualisieren

Ausgangspunkte für gestaltende Einflussnahme durch die Interessenvertretung 161

KonfliktregelungStreitigkeiten aus der Auslegung oder der Durchführung der Vereinba-rung werden durch Einigungsstelle entschieden, wenn vorherige Eini-gung nicht möglich

Schlussbestimmungen• Zeitpunkt des Inkrafttretens der BV/DV• Erfahrungen mit Umsetzung der Vereinbarung nach zwei Jahren auf

Ergänzungen/Korrekturen überprüfen• Vereinbarung einvernehmlich fortschreiben• Kündigungsfrist und Nachwirkung festlegen• Salvatorische Klausel

6.2 Ausgangspunkte für gestaltende Einflussnahmedurch die Interessenvertretung

Im Folgenden geht es darum, Ansatzpunkte und Handlungsmöglichkei-ten für Interessenvertretungen aufzuzeigen, wie sie das BGM in ihrenBetrieben und Verwaltungen grundlegend gestalten und beeinflussenkönnen. Dabei wird der Fokus auf aktuell diskutierte Ansätze gelegt undzwischen den zwingenden Mitbestimmungsmöglichkeiten der Interes-senvertretungen und den freiwilligen Bestandteilen des BGM – quasizwischen Pflicht und Kür im BGM – unterschieden (Badura et al. 2010,S. 105ff.; Faller 2012, S. 39ff.).Bei vielen gesetzlichen Bestimmungen des Arbeits- und Gesundheits-schutzes hat der Arbeitgeber einen betrieblichen Handlungs- und Ge-staltungsspielraum, da die rechtlichen Vorschriften nicht zwingend undabschließend sind. Dadurch wird eine betriebliche Regelung erforder-lich, um das in den Vorschriften zum Gesundheitsschutz genannteSchutzziel erreichen zu können. Gerade im BGM können die Betriebs-räte ihre zwingende Mitbestimmung gemäß §87 Abs.1 Nr.7 BetrVGnutzen, das heißt: ihre Initiativ-Mitbestimmung bei der Umsetzung derRahmenvorschriften des öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutzes. Diesemüssen als gesetzliche Handlungspflichten betrieblich konkretisiert


werden, weil sie dem Arbeitgeber Handlungsspielräume lassen. Die In-teressenvertretungen können in Betriebsvereinbarungen abstrakt-gene-relle betriebliche Regelungen durchsetzen, die sich auf einen kollektivenTatbestand beziehen (LAG Hamburg vom 11.9.2012 – 1 TaBV 5/12). ImBGM-Kontext gehören hierzu Rahmenvorschriften aus dem ArbSchGund dem ASiG. Ob diese mittelbar oder unmittelbar dem Gesundheits-schutz dienen, ist laut BAG-Beschluss vom 8. 6.2004 (1 ABR 4/03) un-erheblich. Eine subjektive Regelungsbereitschaft des Arbeitgeberswird nicht gefordert. Diese in den letzten Jahren gestiegene Bedeutungder Initiativ-Mitbestimmung nach § 87 Abs.1 Nr.7 BetrVG (Oberberg/Schoof 2012b) sollten Betriebsräte nutzen, um das BGM als gesetzlichesHandlungsfeld mitgestalten zu können.Da ist zunächst als mitbestimmungspflichtige Vorschrift nach den §§1,2, 3, 5 und 6 ArbSchG die zwingende Pflicht des Arbeitgebers,• Unfälle zu verhüten,• arbeitsbedingte Gefährdungen einschließlich der psychischen Belas-

tungen zu ermitteln und zu beurteilen,• durch angemessene und erforderliche Maßnahmen des Arbeitsschut-

zes Gefährdungen abzuwenden und menschengerechte Arbeitsbedin-gungen zu schaffen.

Das BAG hat in seinem Beschluss vom 8. 6.2004 (1 ABR 13/03) die Ini-tiativ-Mitbestimmung des Betriebsrats bei der Vorbereitung und Durch-führung der Gefährdungsbeurteilung und der Unterweisung gemäß§§5, 6, 12 ArbSchG vollumfänglich bestätigt. Im Jahr 2008 bekräftigt dasBAG erneut (Urteil vom 12.8.2008 – 9 AZR 1117/06) die Mitbestim-mung des Betriebsrats bei der Ausfüllung der Vorschrift zur Gefähr-dungsbeurteilung nach den §§ 5, 6 ArbSchG in Verbindung mit §618BGB. Zuständig für die Wahrnehmung des Mitbestimmungsrechts hin-sichtlich der Gefährdungsbeurteilung ist laut BAG vom 8.6.2004(1 ABR4/03) der örtliche Betriebsrat, es sei denn, es existiert ein zwin-gendes Erfordernis nach einer betriebsübergreifenden Regelung.Sollte der Arbeitgeber externe Personen mit der Durchführung von Ge-fährdungsbeurteilungen oder Unterweisungen beauftragen, so hat derBetriebsrat nach § 87 Abs.1 Nr.7 BetrVG kein Mitbestimmungsrecht.Das BAG (vom 18.8.2009 – 1 ABR 43/08) verneint ein Mitbestim-mungsrecht, weil es sich bei der Übertragung von Aufgaben an Dritteum Einzelmaßnahmen handeln würde. Das Gericht weist zugleich darauf


hin, dass der Betriebsrat generalisierende Regelungen über Qualifika-tion und Kenntnisse dieser Personen in einer Betriebsvereinbarung fest-legen und die Einhaltung der Bestimmungen überwachen kann.In einem weiteren Beschluss vom 8. 11.2011 (1 ABR 42/10) betont dasBAG den engen Zusammenhang der Gefährdungsbeurteilung mit derUnterweisung der Beschäftigten nach §12 ArbSchG. Es bestätigt wiederdie Mitbestimmung des Betriebsrats bei der Unterweisung. Die Eini-gungsstelle habe die Erkenntnisse der Gefährdungsanalyse (§5 ArbSchG)zu berücksichtigen und die konkrete arbeitsplatz- oder aufgabenbezo-gene Unterweisung daran auszurichten.§12 ArbSchG zur Unterweisung ist eine öffentlich-rechtliche Rahmen-vorschrift zum betrieblichen Gesundheitsschutz. Sie dient der stärke-ren Einbeziehung der Beschäftigten in den betrieblichen Arbeits- undGesundheitsschutz. Diesen Leitgedanken des Arbeitsschutzrechts undauch des BGM hat das LAG Berlin-Brandenburg in einem Beschlussvom 19. 2.2009 (1 TaBV 1871/08) ausdrücklich hervorgehoben. §12ArbSchG regelt den Sachverhalt der Vermittlung von Grundwissen inder Unterweisung wiederum nicht abschließend.Die Mitbestimmung bei der Unterweisung über den Arbeitsschutz rich-tet sich u. a. auf• die Festlegung der Methoden,• die Setzung von Prioritäten und Rangfolgen,• die Qualifizierung der Führungskräfte,• die Rollen der Sicherheitsbeauftragten, Sicherheitsfachkräfte und Be-

triebsärzte,• die Einbeziehung der Beschäftigten• die Unterweisung bei neu eingerichteten Arbeitsplätzen oder Beschaf-

fung neuer Arbeitsmittel• die Festlegung der Wiederholungsunterweisungen.Die Gefährdungsbeurteilung nach §§5, 6 ArbSchG kann von Betriebs-räten umfassend mitbestimmt werden, so insbesondere die Beurteilungauch bei neuen Arbeitsplätzen oder der Beschaffung neuer Arbeitsmittel,Grob- und/oder Feinanalysen, Schwerpunktbildung bei den Untersu-chungen, Auswahl der Tätigkeiten und Gleichartigkeit von Arbeitsplatz-bedingungen, die Bestimmung der Gefährdungen, die Einbeziehungder Führungskräfte und der Beschäftigten, Auswahl und Einsatz vonMethoden und Fragebögen für die Beurteilung, die Ableitung der Maß-


nahmen, Überprüfung der Wirksamkeit, die kontinuierliche Verbesse-rung nach § 3 Abs.1 ArbSchG, die Wiederholung der Gefährdungsbeur-teilung und die Art der Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung.Psychische Belastungen sind gemäß §5 Abs.3 Nr.4 und 5 ArbSchG und§3 BildschArbV zu ermitteln und zu bewerten.Beim Arbeits- und Gesundheitsschutz können hingegen Personalrätebei Maßnahmen der Dienststelle nach § 75 Abs.3 Nr.11 BPersVG mitbe-stimmen aber nicht bei der Vorbereitung der Gefährdungsbeurteilung.In einem aktuellen Beschluss hat sich das Bundesverwaltungsgericht(BVerwG) vom 14. 2.2013 (6 PB 1.13) zu einem effektiven und vorbeu-genden Gesundheitsschutz mit weitem Gesundheitsbegriff im Sinneeines BGM bekannt (lexitius.com/2013,436). Für den Sozial- und Erzie-hungsdienst gibt es einen Tarifvertrag zu Gesundheitsschutz und Ge-sundheitsförderung, der Personalräten neue Handlungsmöglichkeiteneröffnet (vgl. Müller 2010). Die Einführung und Änderung eines Kon-zepts über Gesundheitszirkel ist nach §75 Abs.3 Nr.11 BPersVG mitbe-stimmungspflichtig (VG Berlin vom 20. 9.2006 – VG 61 A 7.06).Betriebs- und Personalräte können unter Nutzung ihres Initiativrechtsdarauf drängen, dass gemäß § 4 Nr.3 ArbSchG der Stand der Technik,gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse der Arbeitsmedizinund Hygiene bei Arbeitsschutzmaßnahmen und auch im BGM insge-samt berücksichtigt werden. Für das BGM ist § 4 Nr.4 ArbSchG von gro-ßer Bedeutung, da hier insgesamt eine fachliche Integration aller Maß-nahmen bzw. Interventionen des BGM gefordert wird.Ganz aktuell hat das BAG in seinem Beschluss vom 13. 3.2012 (1 ABR78/10) die Mitbestimmung des Betriebsrats beim BEM bejaht: nach§84 Abs.2 SGB IX gemäß §87 Abs.1 Nr.1, 6 und 7 BetrVG. Das BEMist allerdings nicht im Einzelfall mitbestimmungspflichtig, so das BAGvom 18. 8.2009 (1 ABR 45/08). Das BVerwG betont im Beschluss vom23.6.2010 (6 P 8.09) das Recht des Personalrats auf eine Liste der BEM-Berechtigten. Die Interessenvertretung kann das Verfahren zum BEMdazu nutzen, die im Betrieb (hoffentlich) vorliegende Gefährdungsbeur-teilung zu evaluieren und zu aktualisieren. BEM kann als eine möglicheWeise der Überprüfung der Wirksamkeit der Arbeitsschutzmaßnahmennach § 3 Abs.1 Satz 2 ArbSchG aufgefasst und sollte als Chance für Inte-ressenvertretungen genutzt werden (Kohte 2010, S. 374ff.; Romahn2010; Britschgi 2011).


Dagegen ist die BGF ein freiwilliger Bestandteil von Vereinbarungenzum BGM. Hier haben Krankenkassen nach §§ 20ff. SGV V eine unter-stützende Rolle. Maßnahmen des Arbeitgebers, z. B. in Richtung Ge-sundheitstag oder Gesundheitschecks für Führungskräfte, sind grund-sätzlich freiwillig und müssen innerbetrieblich im Konsens beschlossenwerden. Dies gilt ebenso für weitere konkrete verhaltenspräventive Maß-nahmen wie u. a. Rückenschule, Bewegung, Betriebssport oder Zu-schüsse zu Kuren. Diese verhaltensorientierten Maßnahmen einer BGFkönnen dann in einer freiwilligen Betriebsvereinbarung nach §88BetrVG vereinbart werden (Kohte 2008a, S. 43; Düwell et al. 2009, S. 539)und gehen über den gesetzlichen Arbeitsschutz hinaus.Auch bei der Organisation des Arbeitsschutzes können Betriebs- undPersonalräte initiativ mitbestimmen und hierfür eine Vereinbarung ab-schließen. Mitbestimmungsrechte ergeben sich bei der Bestellung undAbberufung von internen Betriebsärzten und Fachkräften für Arbeits-sicherheit nach § 9 ASiG und der nicht festgelegten Einsatzzeit fürdie betriebsspezifische Betreuung bei Unternehmen mit mehr als zehnBeschäftigten. Auch die Erweiterung, Einschränkung, Aufteilung undFestlegung ihrer Aufgaben gemäß § 9 Abs.3 ASiG und DGUV V2 zu denEinsatzzeiten und Aufgaben der Betriebsärzte und Fachkräfte für Ar-beitssicherheit sind nicht ohne Beteiligung der Interessenvertretungenvorzunehmen (ausführlich vgl. Gümbel 2012).Unstreitig ist, dass es sich bei der DGUV V2 um eine gesetzliche Rahmen-vorgabe handelt, die entsprechend den betrieblichen Gegebenheiten ineiner Verfahrensfestlegung von den Betriebsparteien zu konkretisierenist. Betriebs- und Personalräte verfügen über entsprechende Mitbestim-mungs- und Initiativrechte bei der Ermittlung und Aufteilung der erfor-derlichen Betreuungsmaßnahmen und Einsatzzeiten der Betriebsärzteund Fachkräfte für Arbeitssicherheit, die sie leider bis heute nicht aus-reichend nutzen.Gemäß § 11 ASiG ist ein Arbeitsschutzausschuss (ASA) in Unterneh-men mit mehr als 20 Beschäftigten zu bestellen. Für die Durchsetzungdes ASA ist allein die zuständige Arbeitsschutzbehörde zuständig. Erhat eine Beratungsfunktion und der Betriebsrat kann mit zwei sei-ner Mitglieder am ASA teilnehmen. Es bietet sich für die Nutzung vonSynergieeffekten immer an, den ASA um die Themen Gesundheit undggf. Umwelt zu erweitern und ihn dadurch zum Steuerungskreis im


BGM zu machen. Um effektiv arbeiten zu können, sollte der ASA sicheine Geschäftsordnung geben und in der Geschäftsordnung seine Auf-gaben um das Thema BGM erweitern.Formalisierte Krankenrückkehrgespräche zur Aufklärung eines über-durchschnittlichen Krankenstandes mit einer nach »abstrakten Krite-rien ermittelten Mehrzahl von Arbeitnehmern« sind auch im Rahmendes BGM nach §87 Abs.1 Nr.1 BetrVG bzw. § 75 Abs.3 Nr.15 BPersVGmitbestimmungspflichtig. Denn dabei handelt es sich um ein Verhal-ten hinsichtlich der Ordnung des Betriebes bzw. der Dienststelle (BAGvom 8. 11.1994 – 1 ABR 22/94; LAG Hamm, Beschluss vom 14.1.2005 –10 TaBV 85/04; VG Frankfurt/M. vom 10.12.2001). Von formalisiertenund institutionalisierten Krankenrückkehrgesprächen im BGM ist defi-nitiv abzuraten, da sie Teil einer Misstrauenskultur sind (KGSt 2005,S. 31).Bei einem BGM, das eine strukturierte und umfassende anonymisierteFehlzeitenstatistik innerbetrieblich aufbauen will, hat der Betriebs-und Personalrat aufgrund des Einsatzes einer technischen Kontroll-einrichtung, z. B. des vorhandenen Personalinformationssystems, Mit-bestimmungsrechte nach § 87 Abs.1 Nr.6 BetrVG bzw. § 75 Abs.3 Nr.17BPersVG.Bei der Planung und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen undGesundheitszirkeln sind Mitbestimmungsrechte der Betriebs- und Per-sonalräte zu beachten, u. a. gemäß §87 Abs.1 Nr.1, 6, 7 und § 94 BetrVG.

6.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen

In diesem Kapitel werden die wesentlichen rechtlichen Grundlagen fürdas BGM erörtert, die den Interessenvertretungen viele rechtliche Hand-lungsmöglichkeiten eröffnen.Dabei kommt dem Überwachungsrecht des Betriebs- und Personal-rates und der Schwerbehindertenvertretung einschließlich des dazuge-hörigen Informationsrechts große Bedeutung zu (Eberhardt et al. 2011,S. 221ff.). Die Interessenvertretungen haben nach §80 Abs.1 Nr.1BetrVG, § 68 Abs.1 Nr.2 BPersVG und § 95 Abs.1 Nr.1 SGB IX die

Wesentliche rechtliche Grundlagen 167

Pflicht zu überwachen, dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltendenGesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträgeund Betriebs-/Dienstvereinbarungen vom Arbeitgeber umgesetzt wer-den. Hierzu gehören im BGM als Gesetze das BetrVG, die PersVG, dasArbSchG von 1996, das ASiG von 1972, das AGG von 2006, das Arbeits-zeitgesetz von 1994, das BDSG bzw. die Länderdatenschutzgesetze, dieSozialgesetzbücher V, VII und IX sowie das BGB.Im ArbSchG sind für das BGM folgende Bestimmungen von heraus-ragender Bedeutung: zur Gefährdungsbeurteilung einschließlich derpsychischen Belastungen (§§ 5, 6), zu den Organisationspflichten desArbeitgebers (§ 3 Abs.2, §4), zur Delegation der Arbeitsschutzpflichtenauf geeignete Personen (§ 13), zur Unterweisung (§ 12) und zu den Rech-ten und Pflichten der Beschäftigten (§§15–17). Hier hat das BAG in weg-weisenden Entscheidungen zu den §§ 5, 6 und 12 ArbSchG in den Jah-ren 2004, 2008 und 2011 die unbedingt erforderliche Mitbestimmungdes Betriebsrats bei der Gefährdungsermittlung und -bewertung undder Unterweisung ausdrücklich hervorgehoben, so zuletzt in seinem Be-schluss vom 11. 1.2011 (1 ABR 104/09) zur Unterweisung im Arbeits-schutz. Zu erinnern ist auch an die Rangfolge der Schutzmaßnahmengemäß § 4 ArbSchG, wonach individuelle Schutzmaßnahmen nachran-gig zu anderen Maßnahmen sind.Das BGM lebt von der Einbeziehung der Beschäftigten als Expertenihrer Arbeitssituation. Beschäftigte haben Rechte u. a. auf Information,Unterrichtung, Einsicht in Unterlagen, Beschwerde und Qualifizierung.Hierzu finden sich rechtliche Anforderungen in §§81ff. BetrVG undin §§ 15–17 ArbSchG (Faller 2012, S. 49f.). Beschäftigte haben laut §15Abs.1 ArbSchG die Pflicht zur Eigen- und Fremdvorsorge. Nehmen dieBeschäftigten ihre Rechte wahr, dürfen sie nicht gemaßregelt werden(§612a BGB). In § 9 Abs.3 ArbSchG ist ein Arbeitsplatzentfernungsrechtfür Beschäftigte geregelt, wenn sie sich akut in unmittelbarer erheblicherGefahr befinden.Ein individualrechtlicher Anspruch auf Durchführung einer Gefähr-dungsbeurteilung ist aus §618 BGB abzuleiten, ebenso ein Anspruchauf Durchführung eines BEM gemäß § 618 BGB in Verbindung mit§7 ArbSchG. Einen einklagbaren Anspruch auf Gefährdungsbeurtei-lung hat das BAG im Urteil vom 12.8.2008 – 9 AZR 117/06 – bestätigt.Zudem muss der Arbeitgeber eine Gefährdung für Leben und Gesund-


heit von Beschäftigten vermeiden. Dies folgt sowohl aus dem ArbSchGals auch aus den §§ 241 Abs.2 und 618 Abs.1 BGB.Betriebs- und Personalräte müssen auch das Gleichbehandlungsgebotgemäß §75 Abs.1 BetrVG beachten und das Recht der Beschäftigten aufPersönlichkeitsschutz gemäß § 75 Abs.2 BetrVG wahren und fördern.Dies gilt insbesondere für Datenschutzregelungen im BGM, die dasRecht auf informationelle Selbstbestimmung gewährleisten müssenund gesetzliche Datenschutzbestimmungen nicht unterschreiten dür-fen. Wenn im BGM das Thema Eingliederung ansteht, ist die UN-Behin-dertenrechtskonvention zu berücksichtigen und Inklusion ein wichtigesZiel auch des BGM.Bei allen Maßnahmen des BGM ist sicherzustellen, dass Grundrechteder Beschäftigten nicht beeinträchtigt werden. So ist u. a. zur Einleitungeines BEM die freie Zustimmung des Beschäftigten in Kenntnis derSachlage ausdrücklich in §84 Abs.2 SGB IX gefordert. Ein ordnungs-gemäßes BEM nach BAG-Rechtsprechung, als eine wichtige Säule desBGM, setzt zudem eine Aufklärung der berechtigten Beschäftigten überdie Art der Daten und der Datenverarbeitung voraus.Alle handelnden Akteure des BGM müssen ausreichend qualifiziert sein.Dies gilt gleichermaßen für Betriebs- und Personalräte, Führungskräfte,Beschäftigte und Beauftragte des Arbeitgebers. Rechtliche Anknüp-fungspunkte für die erforderliche Fachkunde finden sich in §2 Abs.3,§5 Abs.2 ASiG, § 12 ArbSchG zur Unterweisung und in §13 Abs.2ArbSchG zur Fachkunde von beauftragten geeigneten Personen im Ar-beitsschutz. Betriebsräte können ihre Rechte nach §§ 96–98 BetrVG nut-zen, eine Berufsbildungsbedarfsanalyse durchsetzen, bei Änderungender Arbeitsbedingungen entsprechende Bildungsmaßnahmen mitbe-stimmen und gleichzeitig ihre Initiativ-Mitbestimmung bei Arbeitsver-dichtung nutzen und die Einigungsstelle anrufen. Hierfür gibt es wich-tige Entscheidungen der Arbeitsgerichte (LAG Hamburg, Beschlussvom 31. 10.2012 – 5 TaBV 6/12 –, und LAG Hamm vom 9. 2.2009 –10 TaBV 191/08 –).Das ASiG regelt die Organisation des Arbeitsschutzes als Kommunika-tionsprozess. Die Beauftragten des Arbeitgebers im Arbeits-, Gesund-heits- und Umweltschutz sind nicht weisungsbefugt und haben die Auf-gabe, bei der Umsetzung der rechtlichen Vorschriften fachkundig zuberaten und zu kontrollieren. Für Betriebs- und Personalräte sind hier

Wesentliche rechtliche Grundlagen 169

die Bestimmungen zu Stellung und Aufgaben der Betriebsärzte undFachkräfte für Arbeitssicherheit in §§ 3ff. und 6ff. ASiG wichtig. In § 9Abs.3 ASiG wird die Kommunikation und die Kooperation der Beauf-tragten mit dem Betriebsrat und in § 11 ASiG die Zusammensetzung desASA geregelt. Der ASA muss mindestens vierteljährlich zusammentre-ten. In ihm sind alle wichtigen Akteure des Arbeits- und Gesundheits-schutzes vertreten. Im BGM kann dieser Ausschuss um die Aufgabe desGesundheitsmanagements erweitert und weitere interne und externeExperten bei Bedarf hinzugezogen werden.Bestimmungen zu den Umweltbeauftragten finden sich in den verschie-denen Umweltgesetzen, z. B. im Bundesimmissionsschutzgesetz. EineVerpflichtung der Experten, auch untereinander zu kooperieren, findetsich in §10 ASiG. Im Kontext des BGM sollten die Interessenvertretun-gen nicht die Sicherheitsbeauftragten vergessen, deren Aufgaben, Stel-lung und Fortbildung in §§22, 23 SGB VII und §89 BetrVG detailliertgeregelt sind. Im BGM sollte das praktische Erfahrungswissen dieserBeschäftigten unbedingt genutzt werden. Sie sind wichtige Repräsen-tanten der Belegschaft.Die wichtigen Bestimmungen zum Datenschutzbeauftragten finden sichin den §§4 f und g BDSG und in den entsprechenden Landesdatenschutz-gesetzen. Hier sind die Stellung und die Aufgaben geregelt. Er hat eben-falls eine beratende Funktion und muss bei sensiblen Daten (§ 3 Abs.9BDSG), zu denen Gesundheitsdaten gehören (z. B. AU-Daten), u. a. eineVorabkontrolle durchführen und die Zulässigkeit der Datenerhebung,-verarbeitung und -nutzung gemäß § 28 Abs.6 BDSG prüfen.Zu den wichtigen Rechtsverordnungen, die für das BGM von Bedeutungsind, gehören u. a. die BildscharbV, die Persönliche Schutzausrüstung-Benutzungsverordnung (PSA-BV), die Betriebssicherheitsverordnung,die Gefahrstoffverordnung, die Arbeitsmedizinvorsorgeverordnung von2008 (ArbMedVV), die Lastenhandhabungsverordnung, die Lärm- undVibrations-Arbeitsschutzverordnung und die Arbeitsstättenvorordnung(ArbStättV). In der BildscharbV ist § 3 eindeutig: Psychische Belastun-gen sind bei einer ganzheitlichen Gefährdungsbeurteilung gemäß§5 ArbSchG einzubeziehen. In 2013 wird aktuell das ArbSchG in den§§4, 5 Abs.3 (neue Nr.6) geändert: Dabei werden psychische Belastun-gen als Themen der Gefährdungsbeurteilung und -bewertung ausdrück-lich aufgenommen.


Im Arbeitsstättenrecht wurde die ArbStättV novelliert, diverse Arbeits-stättenregeln wurden neu gefasst. Hierdurch ergebene sich neue Mög-lichkeiten zur Gestaltung von Arbeitsstätten durch Mitbestimmung(vgl. Kiper 2013). Anfang 2011 trat die UnfallverhütungsvorschriftDGUV V2 zu den Einsatzzeiten und Aufgaben der Betriebsärzte undFachkräfte für Arbeitssicherheit in Kraft. Hier haben die Interessenver-tretungen eine Überwachungs- und Mitbestimmungspflicht, u. a. auf-grund von § 9 ASiG.Im Sozialgesetzbuch IX werden die Rechte und Teilhabe der schwer-behinderten Personen und ihrer Vertretung in Verwaltungen und Be-trieben geregelt. Insbesondere sind §§1, 84 Abs.2 SGB IX im Zusam-menhang mit dem BGM relevant. Das BEM kann – so aktuell das BAG –von den Interessenvertretungen mitbestimmt werden und bietet vieleSchnittstellen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz und zur BGF(Kohte 2008a, S. 48). Im Rahmen des BEM müssen Interessenvertretun-gen die Regelungen zur Stufenweise Wiedereingliederung (§ 28 SGB IX,§74 SGB V) kennen.Nähere Bestimmungen zu der Rolle, den Rechten, Aufgaben und derStellung der Schwerbehindertenvertretung finden sich in §§ 95, 96, 97SGB IX. Ein generelles Unterrichtungsrecht ist in §95 Abs.2 Satz 1 SGBIX und das grundlegende Anhörungsrecht in § 95 Abs.2 Satz 1 SGB IXgeregelt. Die Anforderungen an eine erforderliche Zusammenarbeit mitanderen Interessenvertretungen im Betrieb regelt §99 SGB IX. Themendes BGM, der BGF einschließlich des BEM kann die SBV in einer Inte-grationsvereinbarung nach § 83 Abs.2a Nr.5 SGB IX aufnehmen. Hier-bei ist jedoch der Abschluss einer Betriebs- oder Dienstvereinbarungzum BGM vorzuziehen, da aus der Integrationsvereinbarung als Kollek-tivvertrag eigener Art keine individualrechtlichen Ansprüche abzuleitensind (Dau et al. 2009, S. 438).

Bestand der Vereinbarungen 171

7. Bestand der Vereinbarungen

Tabelle 1: Art und Anzahl der Vereinbarungen

Art der Vereinbarung Anzahl

Betriebsvereinbarung 58

Gesamtbetriebsvereinbarung 14

Konzernbetriebsvereinbarung 5

Europäische Betriebsvereinbarung/Welt-Vereinbarung

2

Sprechausschuss-Vereinbarung 1

Konzept, Richtlinie, Leitlinie 4

Regelungsabrede 3

Dienstvereinbarung, PersVG-Regelungen 35

Entwürfe Betriebsvereinbarung/Dienstvereinbarung 3

Gesamt 125

Branche Anzahl

Öffentliche Verwaltung 35

Gesundheit und Soziales 9

Metallerzeugung und -bearbeitung 12

Chemische Industrie 6

Maschinenbau 5

Telekommunikationsdienstleister 4

Bildungseinrichtung 4

Fahrzeughersteller Kraftwagen 4

172 Bestand der Vereinbarungen

Tabelle 2: Verteilung der Vereinbarungen nach Branchen

Branche Anzahl

Sonstige Verkehrsdienstleister 3

Unternehmensbezogene Dienstleistungen 3

Bergbau/Kohlebergbau 3

Mess-, Steuer- und Regelungstechnik 3

Fahrzeughersteller von Kraftwagenteilen 3

Nachrichtentechnik/Unterhaltungs-, Automobilelektronik 3

Postdienstleistungen 3

Versicherungsgewerbe 2

Informationstechnikhersteller 2

Glas- und Keramikgewerbe 2

Fahrzeughersteller sonstiger Fahrzeuge 2

Einzelhandel (ohne Kfz.) 1

Großhandel (ohne Kfz.) 1

Landverkehr 1

Energiedienstleister 1

Forschung und Entwicklung 1

Elektroindustrie 1

Gummi- und Kunststoffhersteller 1

Wasserversorger 1

Datenverarbeitung u. Softwareentwicklung 1

Luftverkehr 1

Grundstücks- und Wohnungswesen 1

Kreditgewerbe 1

Verlags- und Druckgewerbe 1

Anonym 4

Gesamt 125

Bestand der Vereinbarungen 173

Tabelle 3: Abschlussjahr der Vereinbarungen

Abschlussjahr Anzahl

1980 1

1994 2

1996 2

1997 2

1998 2

1999 5

2000 8

2001 7

2002 13

2003 5

2004 6

2005 11

2006 8

2007 13

2008 14

2009 15

2010 8

2011 3

Gesamt 125

174 Glossar

Glossar

BeanspruchungIst die Auswirkung der Belastung auf eine Person in Abhängigkeit vonihren individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten sowie den jeweilsspezifischen Arbeitsumfeldbedingungen (Belastungskombinationen undWechselwirkungen).

BelastungIst die Gesamtheit der äußeren Bedingungen und Anforderungenim Arbeitssystem, die physisch und/oder psychisch auf eine Person ein-wirken.

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)Ist in § 84 Abs.2 SGB IX geregelt und umfasst bedarfsorientiert Maßnah-men der Prävention, Gesundheitsförderung und Rehabilitation.

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)Umfasst insbesondere die Verhaltens- und Verhältnisprävention, denAbbau von Belastungen am Arbeitsplatz sowie die Stärkung der Selbst-bestimmung durch die Förderung eines Gesundheitsbewusstseins.BGF wird allgemein verstanden als Bereitstellung überwiegend ver-haltensorientierter Angebote zu Bewegung, Ernährung oder Stress-bewältigung.

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)Die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, betrieblicher Struk-turen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Ar-beit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsförderndenVerhalten der Beschäftigten zum Ziel haben.

Glossar 175

Betriebliche GesundheitspolitikLegt die Ziele zum Schutz und zur Förderung von Gesundheit und Si-cherheit der Beschäftigten fest, das dabei zur Anwendung kommendeVerständnis von Gesundheit und die angenommenen Wechselwirkun-gen. Als Teil der Unternehmenspolitik dient sie den Unternehmens-zielen ebenso wie dem Wohlbefinden und der Leistungsfähigkeit derBeschäftigten. Sie legt Entscheidungswege, Zuständigkeiten und Res-sourcenverbrauch fest sowie den notwendigen Qualifizierungsbedarfund beauftragt ein zentrales Gremium mit der operativen Arbeit hin-sichtlich einer gesunden Organisation.

EingliederungIst der Einsatz der Beschäftigten gemäß ihrer Fähigkeiten und Fertig-keiten.

EvaluationZielt im BGM auf die Überprüfung der Ergebnisqualität, d. h. die Erfas-sung des Ausmaßes, in dem die angestrebten BGM-Ziele erreicht wurden(Ergebnisqualität), sowie auf die Überprüfung von Standards als Voraus-setzung für gute Qualität (Struktur- und Prozessqualität).

GefahrEine Sachlage, die bei ungehindertem Ablauf zu einem Schaden führt,wofür eine hinreichende Wahrscheinlichkeit einer Gesundheitsbeein-trächtigung gefordert wird.

GefährdungLässt allein die Möglichkeit einer gesundheitlichen Beeinträchtigungoder eines Schadens genügen, ohne dass bestimmte Anforderungen anderen Ausmaß oder Eintrittswahrscheinlichkeit gestellt werden.

GesundheitFähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch die einpositives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein posi-tives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Be-ziehungen erhalten oder wieder hergestellt wird.

176 Glossar

GesundheitszirkelGesundheitszirkel sind eine Form der betrieblichen Kleingruppenarbeitund setzen den Fokus ihrer Arbeit auf Belastungen und gesundheitlicheProbleme am Arbeitsplatz. Der Grundgedanke ist, dass Betroffene imUnternehmen zu Beteiligten gemacht werden, indem sie als Expertenihrer Arbeitssituation hinzugezogen werden und selbstbestimmt Lösun-gen für die Probleme am Arbeitsplatz entwickeln.

Internes MarketingUmfang und Qualität der innerbetrieblichen Kommunikation darüber,was im BGM geplant, getan und erreicht worden ist, im Sinne von Auf-klärung, Transparenz und Vertrauensbildung.

KrankheitMehr als nur körperliche Fehlfunktion oder Schädigung. Auch beschä-digte Identität oder länger anhaltende Angst- oder Hilflosigkeitsgefühlemüssen wegen ihrer negativen Auswirkungen auf Denken, Motivationund Verhalten, aber auch auf das Immun- und Herz-Kreislauf-Systemals Krankheitssymptome begriffen werden.

Ottawa-Charta der WHOGesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein hö-heres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichenund sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen. In diesemSinne ist die Gesundheit als ein wesentlicher Bestandteil des alltäglichenLebens zu verstehen und nicht als vorrangiges Lebensziel. Gesundheitsteht für ein positives Konzept, das in gleicher Weise die Bedeutungsozialer und individueller Ressourcen für die Gesundheit betont wie diekörperlichen Fähigkeiten.

PräsentismusKrank zur Arbeit gehen, mit der Folge verdeckter Produktivitäts- undQualitätsverluste, bedingt durch eingeschränkte Leistungsfähigkeit derAnwesenden, sei es durch körperliche oder psychische Leiden.

Glossar 177

PräventionErfasst insbesondere die Aufdeckung von Fehlbeanspruchungen undLeistungsveränderungen sowie die Vermeidung von arbeitsbedingtenGesundheitsgefahren, gesundheitlichen Beeinträchtigungen und arbeits-bedingten Erkrankungen.

Psychische BelastungenWerden als Gesamtheit aller Einflüsse definiert, die von außen auf dieBeschäftigten zukommen und einwirken (DIN EN ISO 10075 Teil 1).

RessourcenRessourcen sind Eigenschaften eines Arbeitssystems, die gesundheits-förderlich wirken können und für kurze Zeit Überforderungen zu kom-pensieren in der Lage sind.

SozialkapitalBezeichnet im engeren Sinne das soziale Vermögen einer Organisation,d.h. Umfang und Qualität der internen Vernetzung, den Vorrat gemein-samer Überzeugungen, Werte und Regeln sowie die Qualität der Men-schenführung. Investitionen in das Sozialkapital stärken die sozialenBeziehungen und dienen der Vertrauensbildung.

VerhaltenspräventionBezieht sich ausschließlich auf Änderungen des Gesundheitsbewusst-seins der Beschäftigten und auf die Modifikation individueller Verhal-tensweisen.

VerhältnispräventionUmfasst Maßnahmen bzw. Interventionen des BGM, die sich auf Ände-rungen von Arbeitsbedingungen und Organisationsrahmenbedingun-gen beziehen.

178 Literatur- und Internethinweise

Literatur- und Internethinweise

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Internethinweise

Die Seiten der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hal-ten vielfältige Informationen zur Arbeitszeitgestaltung aus arbeitswis-senschaftlicher Sicht bereit:www.baua.de und http://www.gefaehrdungsbeurteilung.de/de

Studiengang Betriebliches Gesundheitsmanagement an der UniversitätBielefeld: www.bgm-bielefeld.de/index.php?page=1

Häufig gestellte Fragen und Antworten der DGUV zur DGUV V2 Ein-satzzeiten von Betriebsärzten und Fachkräften für Arbeitssicherheit:www.dguv.de

Deutsches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung (DNBGF):www.dnbgf.de

Europäisches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (ENWHP):www.enwhp.org

Entscheidungen des Bundesarbeitsgerichts zu Urteilen und Beschlüs-sen des BAG im laufenden und den zurückliegenden vier Jahren:www.bundesarbeitsgericht.de

ergo-online, Informationsdienst für Arbeit und Gesundheit. Ausführ-liche Hinweise zu Ergonomie, Gesundheitsschutz, Arbeitsschutz:www.ergo-online.de

Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie (GDA), eine auf Dauerangelegte konzertierte Aktion von Bund, Ländern und Unfallversiche-rungsträgern zur Stärkung von Sicherheit und Gesundheit am Arbeits-platz, mit Leitlinien u. a. zur Gefährdungsbeurteilung:www.gda-portal.de/de/Startseite.html


infoline Gesundheitsförderung, ein Informationsdienst des hessischenRKW-Arbeitskreises »Gesundheit im Betrieb«: www.infoline-gesundheits-foerderung.de/go/id/gpu

Verband deutscher Betriebs- und Werksärzte e. V. (VDBW), Berufsver-band Deutscher Arbeitsmediziner: www.vdbw.de

Initiative Gesundheit und Arbeit (iga), Initiative zur Abstimmung desVorgehens von Unfall- und Krankenversicherung: www.iga-info.de

Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), Geschäftsstelle Berlin:www.inqa.de

Institut der Deutschen Wirtschaft mit laufend aktualisierter Sammlungvon Integrationsvereinbarungen: www.rehadat.de

WIdO – Das Wissenschaftliche Institut der AOK mit Fehlzeitenreports:www.wido.de/fzreport.html

Leitfaden Prävention – Handlungsfelder und Kriterien des GKV-Spit-zenverbandes zur Umsetzung von §§ 20 und 20a SGB V vom 27.8.2010:www.bmg.bund.de

184 Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungender Hans-Böckler-Stiftung

Die Hans-Böckler-Stiftung verfügt über die bundesweit einzige bedeut-same Sammlung betrieblicher Vereinbarungen, die zwischen Unterneh-mensleitungen und Belegschaftsvertretungen abgeschlossen werden.Derzeit enthält unser Archiv etwa 14 000 Vereinbarungen zu ausgewähl-ten betrieblichen Gestaltungsfeldern.Unsere breite Materialgrundlage erlaubt Analysen zu betrieblichen Ge-staltungspolitiken und ermöglicht Aussagen zu Trendentwicklungender Arbeitsbeziehungen in deutschen Betrieben.Regelmäßig werten wir betriebliche Vereinbarungen in einzelnen Ge-bieten aus. Leitende Fragen dieser Analysen sind: Wie haben die Ak-teure die wichtigsten Aspekte geregelt? Welche Anregungen geben dieVereinbarungen für die Praxis? Wie ändern sich Prozeduren und Instru-mente der Mitbestimmung? Existieren ungelöste Probleme und offeneFragen? Die Analysen betrieblicher Vereinbarungen zeigen, welche Re-gelungsweisen und -verfahren in Betrieben bestehen. Die Auswertun-gen verfolgen dabei nicht das Ziel, Vereinbarungen zu bewerten, denndie Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungensind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubil-den, Trends aufzuzeigen und Gestaltungshinweise zu geben.Bei Auswertungen und Zitaten aus Vereinbarungen wird streng aufAnonymität geachtet. Die Kodierung am Ende eines Zitats bezeichnetden Standort der Vereinbarung in unserem Archiv und das Jahr des Ab-schlusses. Zum Text der Vereinbarungen haben nur Mitarbeiterinnendes Archivs und Autorinnen und Autoren Zugang.Zusätzlich zu diesen Auswertungen werden vielfältige anonymisierteAuszüge aus den Vereinbarungen auf der beiliegenden CD-ROM und derOnline-Datenbank im Internetauftritt der Hans-Böckler-Stiftung zusam-mengestellt. Damit bieten wir anschauliche Einblicke in die Regelungs-praxis, um eigene Vorgehensweisen und Formulierungen anzuregen.Darüber hinaus gehen wir in betrieblichen Fallstudien gezielt Fragen

Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung 185

nach, wie die abgeschlossenen Vereinbarungen umgesetzt werden undwie die getroffenen Regelungen in der Praxis wirken.

Das Internetangebot des Archivs Betriebliche Vereinbarungen istunmittelbar zu erreichen unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen.

Anfragen und Rückmeldungen richten Sie bitte an [email protected] oder direkt an

Dr. Manuela Maschke0211-7778-224, E-Mail: [email protected] Poesche0211-7778-288, E-Mail: [email protected] Pohler0211-7778-167, E-Mail: [email protected] Werner0211-7778-129, E-Mail: [email protected]

186 Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung

Stichwortverzeichnis 187

Stichwortverzeichnis

Arbeitsgestaltung 19, 26, 39, 53,71, 111, 150

Arbeitskreis Gesundheit 15, 46,52, 56–57, 59, 63, 74f., 95f.,110, 119f., 136f., 150

Arbeitsschutzausschuss 58f., 63,74, 103, 112, 131, 165

BBegehung, Arbeitsplatz-, Betriebs-

91, 97Beteiligungsgruppen 15, 76, 92,

94, 96, 118Betriebs-/Personalrat 57, 61, 93,

107, 111ff., 116, 118ff., 156, 162Betriebsarzt 60f., 63ff., 68, 81,

110, 116f., 122, 127, 131, 134,156

Betriebsärztliche Untersuchung101

DDatenschutzbeauftragte 110Demografischer Wandel 159EEvaluation 17, 31, 40, 42, 47,

51, 55ff., 77, 86, 90f., 95, 98,144f., 151, 156, 175

Fachkraft für Arbeitssicherheit59ff., 63ff., 68, 81, 116, 121ff.,127, 131, 136

Fehlzeitenanalyse 88, 90Fehlzeitenmanagement 15, 27,

84f., 121, 143, 150, 180Fokusgruppen 94, 96, 126, 160Freiwilligkeit 16, 93, 112, 154,

157, 160GGefährdungsbeurteilung 14, 46,

61f., 82f., 98ff., 116f., 130f.,133, 142, 157, 160, 162ff., 167,169, 181, 183

Gender Mainstreaming 46, 136,153, 181

Gesundheitsbeauftragte 67ff.,119, 151, 155

Gesundheitsbericht 15, 52f., 56,84, 86, 88, 90, 109f.

Gesundheitsdaten 103, 110, 133,143, 152, 169

Gesundheitszirkel 15, 46, 52, 56,70, 83f., 94ff., 99, 118f., 126,137, 150, 157f., 160, 164, 176

IIntegration von Management-

ansätzen 23, 40, 44, 151

Krankenkassen 12, 14, 63, 70, 75,78, 84, 93, 95, 136, 146, 152,165

Krankenstandstatistik 51, 88

188 Stichwortverzeichnis

Mitarbeiterbefragung 46, 56, 84,87, 91ff., 107, 118, 143, 157

PPräsentismus 12, 15, 86, 150, 176,

181Psychische Belastungen 11, 100,

142, 164, 169, 177, 181SScreening 97, 101f.Sicherheitsbeauftragte 61, 63,

66f., 115, 122, 136Sucht 35, 148

Überwachungsrecht 166Unterweisung 62f., 117, 126, 157,

162f., 167f.WWerksarzt 62Wirksamkeitskontrolle 55f., 62,

99, 142, 145, 156f.

189

Reihe Betriebs- und Dienstvereinbarungen

Bereits erschienen:

Eberhard KiescheBetriebliches Gesundheitsmanagement 978-3-7663-6274-2 2013

Andrea Jochmann-Döll · Karin TondorfBetriebliche Entgeltpolitik für Frauen und Männer 978-3-7663-6288-9 2013

Ingo HammFlexible Arbeitszeiten – Kontenmodelle 978-3-7663-6285-8 2013

Regine RohmanGefährdungsbeurteilungen 978-3-7663-6273-5 2013

Gerlinde Vogl · Gerd NiesMobile Arbeit 978-3-7663-6271-1 2013

Manuel KiperGestaltung von Arbeitsstätten durch Mitbestimmung 978-3-7663-6217-9 2013

Karl-Hermann Böker · Ute DemuthIKT-Rahmenvereinbarungen 978-3-7663-6208-7 2012

Manuela Maschke · Gerburg ZurholtChancengleich und familienfreundlich 978-3-7663-6095-3 2012

Gerd Busse · Winfried HeidemannBetriebliche Weiterbildung 978-3-7663-6207-0 2012

Karl-Hermann Böker · Christiane LindeckeFlexible Arbeitszeit – Langzeitkonten 978-3-7663-6215-5 2012

Detlef UllenboomToleranz, Respekt und Kollegialität 978-3-7663-6190-5 2012

Rudi RuppRestrukturiertungsprozesse in Betrieben und Unternehmen 978-3-7663-6206-3 2012

Michaela DälkenManaging Diversity 978-3-7663-6204-9 2012

Thomas BreisigGrundsätze und Verfahren der Personalbeurteilung 978-3-7663-6117-2 2012

Kerstin Hänecke · Hiltraud Grzech-SukaloKontinuierliche Schichtsysteme 978-3-7663-6174-5 2012

Marianne Giesert · Adelheid Weßling FallstudienBetriebliches Eingliederungsmanagement in Großbetrieben 978-3-7663-6118-9 2012

Sven HinrichsPersonalauswahl und Auswahlrichtlinien 978-3-7663-6116-5 2011

Edgar Rose · Roland KöstlerMitbestimmung in der EuropäischenAktiengesellschaft (SE) 978-3-7663-6088-5 2011

190

Hiltraud Grzech-Sukalo · Kerstin HäneckeDiskontinuierliche Schichtsysteme 978-3-7663-6061-8 2011

Nikolai Laßmann · Rudi RuppBeschäftigungssicherung 978-3-7663-6076-2 2010

Regine RomahnBetriebliches Eingliederungsmanagement 978-3-7663-6071-7 2010

Gerd Busse · Claudia KleinDuale Berufsausbildung 978-3-7663-6067-0 2010

Karl-Hermann BökerZeitwirtschaftssysteme 978-3-7663-3942-3 2010

Detlef UllenboomFreiwillige betriebliche Sozialleistungen 978-3-7663-3941-6 2010

Nikolai Laßmann · Dietmar RöhrichtBetriebliche Altersversorgung 978-3-7663-3943-0 2010

Marianne Giesert FallstudienZukunftsfähige Gesundheitspolitik im Betrieb 978-3-7663-3798-6 2010

Thomas BreisigAT-Angestellte 978-3-7663-3944-7 2010

Reinhard BechmannQualitätsmanagement und kontinuierlicherVerbesserungsprozess 978-3-7663-6012-0 2010

Berthold Göritz · Detlef Hase · Nikolai Laßmann · Rudi RuppInteressenausgleich und Sozialplan 978-3-7663-6013-7 2010

Thomas BreisigLeistung und Erfolg als Basis für Entgelte 978-3-7663-3861-7 2009

Sven HinrichsMitarbeitergespräch und Zielvereinbarung 978-3-7663-3860-0 2009

Christine ZumbeckLeiharbeit und befristete Beschäftigung 978-3-7663-3859-4 2009

Karl-Hermann BökerOrganisation und Arbeit von Betriebs- und Personalräten 978-3-7663-3884-6 2009

Ronny HeinkelNeustrukturierung von Betriebsratsgremiennach § 3 BetrVG 978-3-7663-3885-3 2008

Christiane Lindecke FallstudienFlexible Arbeitszeiten im Betrieb 978-3-7663-3800-6 2008

Svenja Pfahl · Stefan Reuyß FallstudienGelebte Chancengleichheit im Betrieb 978-3-7663-3799-3 2008

Karl-Hermann BökerE-Mail-Nutzung und Internetdienste 978-3-7663-3858-7 2008

Ingo HammFlexible Arbeitszeit – Kontenmodelle 978-3-7663-3729-0 2008

Werner Nienhüser · Heiko Hoßfeld ForschungVerbetrieblichung aus der Perspektivebetrieblicher Akteure

für die Praxis

978-3-7663-3905-8 2008

Martin RenkerGeschäftsordnungen von Betriebs- und Personalräten 978-3-7663-3732-0 2007

191

Englische AusgabeIntegrating Foreign National Employees 987-3-7663-3753-5 2007

Karl Hermann BökerFlexible Arbeitszeit – Langzeitkonten 978-3-7663-3731-3 2007

Hartmut Klein-SchneiderFlexible Arbeitszeit – Vertrauensarbeitszeit 978-3-7663-3725-2 2007

Regine RomahnEingliederung von Leistungsveränderten 978-3-7663-3752-8 2007

Robert Kecskes FallstudienIntegration und partnerschaftliches Verhalten 978-3-7663-3728-3 2006

Manuela Maschke · Gerburg ZurholtChancengleich und familienfreundlich 978-3-7663-3726-2 2006

Edgar Bergmeier · Andreas HoppePersonalinformationssysteme 978-3-7663-3730-6 2006

Regine RomahnGefährdungsbeurteilungen 978-3-7663-3644-4 2006

Reinhild ReskaCall Center 978-3-7663-3727-0 2006

Englische AusgabeOccupational Health Policy 978-3-7663-3753-5 2006

Gerd Busse · Winfried HeidemannBetriebliche Weiterbildung 978-3-7663-3642-8 2005

Englische AusgabeEuropean Works Councils 978-3-7663-3724-6 2005

Berthold Göritz · Detlef Hase · Anne Krehnker · Rudi RuppInteressenausgleich und Sozialplan 978-3-7663-3686-X 2005

Maria BüntgenTeilzeitarbeit 978-3-7663-3641-X 2005

Werner Nienhüser · Heiko Hoßfeld ForschungBewertung von Betriebsvereinbarungendurch Personalmanager

für die Praxis

978-3-7663-3594-4 2004

Hellmut GohdeEuropäische Betriebsräte 978-3-7663-3598-7 2004

Semiha Akin · Michaela Dälken · Leo MonzIntegration von Beschäftigtenausländischer Herkunft 978-3-7663-3569-3 2004

Karl-Hermann BökerArbeitszeiterfassungssysteme 978-3-7663-3568-5 2004

Heinz Braun · Christine EggerdingerSucht und Suchtmittelmissbrauch 978-3-7663-3533-2 2004

Barbara Jentgens · Lothar KampBetriebliches Verbesserungsvorschlagswesen 978-3-7663-3567-7 2004

Wilfried Kruse · Daniel Tech · Detlef Ullenboom FallstudienBetriebliche Kompetenzentwicklung* 978-3-935145-57-8 2003

Judith Kerschbaumer · Martina PerrengBetriebliche Altersvorsorge 978-3-9776-3514-6 2003

Frank Havighorst · Susanne Gesa UmlandMitarbeiterkapitalbeteiligung 978-3-7663-3516-2 2003

192

Die in der Liste nicht gekennzeichneten Buchtitel gehören insgesamt zu den »Analysen und Handlungs-empfehlungen«.

Die mit einem *Sternchen gekennzeichneten Bücher sind über den Buchhandel (ISBN) oder den Setz-kasten per Mail: [email protected] (Bestellnummer) erhältlich. Darüber hinaus bieten wir diese Bü-cher als kostenfreie Pdf-Datei im Internet an: www.boeckler.de.

Barbara Jentgens · Heinzpeter HöllerTelekommunikationsanlagen 978-3-7663-3515-4 2003

Karl-Hermann BökerEDV-Rahmenvereinbarungen 978-3-7663-3519-7 2003

Marianne Giesert · Heinrich GeißlerBetriebliche Gesundheitsförderung 978-3-7663-3524-3 2003

Ferdinand GröbenBetriebliche Gesundheitspolitik 978-3-7663-3523-5 2003

Werner Killian · Karsten SchneiderUmgestaltung des öffentlichen Sektors 978-3-7663-3520-0 2003

Hartmut Klein-SchneiderPersonalplanung* 978-3-935145-19-5 2001

Winfried Heidemann Hrsg.Weiterentwicklung von Mitbestimmung imSpiegel betrieblicher Vereinbarungen* 978-3-935145-17-9 2000

Hans-Böckler-StiftungBeschäftigung – Arbeitsbedingungen– Unternehmensorganisation* 978-3-935145-12-8 2000

Englische AusgabeEmployment, working conditionsand company organisation* 978-3-935145-12-6 2000

Lothar KampTelearbeit* 978-3-935145-01-2 2000

Susanne Gesa Umland · Matthias MüllerOutsourcing* 978-3-935145-08-X 2000

Renate Büttner · Johannes Kirsch FallstudienBündnisse für Arbeit im Betrieb* 978-3-928204-77-7 1999

Winfried HeidemannBeschäftigungssicherung* 978-3-928204-80-7 1999

Hartmut Klein-SchneiderFlexible Arbeitszeit* 978-3-928204-78-5 1999

Siegfried LeittretterBetrieblicher Umweltschutz* 978-3-928204-77-7 1999

Lothar KampGruppenarbeit* 978-3-928204-77-7 1999

Hartmut Klein-SchneiderLeistungs- und erfolgsorientiertes Entgelt* 978-3-928204-97-4 1998

Documents

Eberhard Kiesche - Hans-Böckler-Stiftung · PDF fileRedaktion: Dr. Manuela Maschke, Hans-Böckler-Stiftung Herstellung: Birgit Fieber Umschlaggestaltung: Neil McBeath, Stuttgart Satz: