EDITION - managerSeminare.de · und ihn in eine Erfolg versprechende Richtung zu lenken. Konzept und Trainingsablauf sind auf zwölf Teilnehmer ausgelegt, diese Gruppengrö-ße sollte

Ein Leitfaden zur Gestaltung professioneller und lebendiger Change-Trainings

Wer Trainings zum Thema Veränderungsmanagement vorbereitet, erhält mit diesem Buch eine vielfach geprüfte Beschreibung zur Durchführung von drei Trainingstagen. Das Werk stellt Kon-zepte, Methoden und Werkzeuge für die Praxis zur Verfügung, die sich in der Anwendung im Arbeitsalltag häufi g bewährt und zu erfolgreichen Veränderungsprojekten beigetragen haben. Sie kommen aus systemischen, gestaltpsychologischen sowie organisationsentwicklungsspe-zifi schen Werkzeugkisten. Das Trainingscurriculum bzw. Bausteine daraus können zum Ausbau der Veränderungskompetenz von Führungskräften, Change-Agents, internen Fachberatern, Projektleitern und auch Betriebsräten beitragen.

Das dreitägige Training beschreibt Schritt für Schritt die einzelnen Bausteine eines möglichen Seminarfahrplans mit Traineranleitungen und Visualisierungen. Zahlreiche Erläuterungen, Tipps und Hintergrundinformationen reichern den Seminarfahrplan zu einer umfassenden Routen-beschreibung für den Leser an. Die Teilnehmer entwickeln ein Verständnis für Veränderungs-prozesse. Sie wissen und verstehen, wie bei einem selbst und bei anderen die Bereitschaft geweckt und verstärkt werden kann, sich ihrerseits für Veränderungen stark zu machen.

Der zweite Teil des Buches beinhaltet einen zusätzlichen Methodenkoffer mit der Beschrei-bung weiterer Methoden, Business Cases und Übungen. Diese Trainingsvarianten bieten den Lesern die nötigen Alternativen, um ein Training bei Bedarf sehr fl exibel mit unterschiedlichen Schwerpunkten auszustatten.

Online-Service: Zahlreiche der in diesem Buch präsentierten Arbeitshilfen, Schaubilder und Falldarstellungen stehen den Lesern zusätzlich als PDF-Download im Internet zur Verfügung.

Anna Dollinger

Dipl.-Psych., arbeitet seit 15 Jah-ren selbstständig in den Bereichen Führungskräfteentwicklung, Teament-wicklung, Veränderungsmanagement und Coaching. Mit ihrem Beratungs- und Trainingsinstitut noesis gewann sie verschiedenste Awards, unter anderem zweimal den MUWIT-Award und den BDVT-Trainingspreis in Gold. Lösungsorientierte Beratungsansätze und systemische Konzepte bilden ihren fachlichen Hintergrund. Als Partner im Bereich der Mitarbeiter-, Team- und Organisationsentwick-lung begleitet sie Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen von der Automobilindustrie bis zum Life-Style-Konzern.

A Kontakt: www.noesis-online.de

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Der Seminarfahrplan

Thomas SchmidtKommunikationstrainings erfolgreich leitenDer SeminarfahrplanISBN 978-3-936075-40-3336 S., 49,90 EUR

Thomas SchmidtKonfl iktmanagement-Trainings erfolgreich leitenDer SeminarfahrplanISBN 978-3-936075-90-8488 S., 59,00 EUR

Kathrin Heckner, Evelyne KellerTeamtrainings erfolgreich leitenFahrplan für ein dreitägiges Seminar zur Teamentwicklung und TeamführungISBN 978-3-941965-13-3360 S., 49,90 EUR

Weitere Seminarfahrpläne

Change-Trainings erfolgreich leiten

Anna Dollinger

Leserservice

Lesern des Buchs stehen Arbeitshilfen oder Ko-piervorlagen als PDF-Downloads im Internet zur Verfügung. Einfach dem Link folgen, einloggen bzw.

registrieren und Zusatzmaterialien abholen.

A www.managerseminare.de/tmdl/b,231559

EDITION Trainingaktuell

Online

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Anna Dollinger

Change-Trainings erfolgreich leiten

Der Seminarfahrplan

managerSeminare Verlags GmbH – Edition Training aktuell

© managerSeminare 3

Inhalt

Ihr Reiseantritt – Worum geht es?Vorweg ........................................................................................... 7Was dieses Konzept Ihnen bietet – und was Sie Ihren Teilnehmern damit bieten ......................................................... 9Die Bausteine des Konzepts ..............................................................10

Der Seminarfahrplan

Zeitkalkulation für drei Seminartage ..............................................12

Vor dem SeminarbeginnDie Vorbereitung einer Sprungbrett-Rede ............................................15

Der erste SeminartagAnkommen und Einchecken ..............................................................30Eröffnungsrede durch den Trainer ......................................................32Zauberformel der Veränderungsmotivation ..........................................38Rund um das Thema Glaubenssätze ....................................................46Meine Changeability ........................................................................51Energizer: Schlaufenspiel .................................................................55Arbeit mit dem Impuls-Reaktions-Zeitstrahl ........................................59Sich wandeln oder gewandelt werden: Blick auf das Change-Portfolio ........................................................................65Meine persönliche Change-Strategie ...................................................69Streichholz-Blitzlicht .......................................................................72

Anna Dollinger: Change-Trainings erfolgreich leiten4

Der zweite SeminartagEinstieg in den zweiten Seminartag: Das glaube, wer will ......................76Planspiel Solarflight AG ....................................................................82Auswertung des Planspiels ................................................................98Wandel garantiert Widerstand: Intro und Gruppenarbeit ...................... 101Energizer: Tanz der Kommunikation ................................................. 105Wandel garantiert Widerstand: Präsentation der Gruppenarbeitsergebnisse .............................................................. 107Der Sanddünen-Effekt im Veränderungsprozess .................................. 110Erfolgsfaktoren für gelingende Veränderungsprozesse .......................... 115Energizer: Autogrammjagd ............................................................. 120Die Klima-Kurve im Veränderungsprozess .......................................... 123Abschluss-Blitzlicht: Bodenarbeit .................................................... 127

Der dritte SeminartagStille Post! – kleine Lesung einer bekannten Geschichte ...................... 130Person Swap – Ich sehe was, was Du nicht siehst ................................ 133Die Kommunikationskollision umgehen ............................................ 135Kommunikationskonzept, Kommunikationsskyline & Co. ..................... 138Leitfaden zur Erstellung eines Kommunikationskonzeptes und Blick in die Werkzeugkiste „Kommunikationsmedien“ .................... 141Der Business Case „Kundenservice“: Ein Kommunikationskonzept entwerfen ....................................... 145Vorstandspräsentation: „Kommunikationskonzept Kundenservice“ ........ 150Gedankenspiele: Keine Maßnahmen ohne Nebenwirkungen ................. 152Interessengruppen im Veränderungsprozess: Von Schnell- und Langsam-Adaptern ............................................................. 154Blick auf offene Fragen, Lernziele und Themenwünsche....................... 160Das 5-Finger-Blitzlicht (Abschlussrunde) .......................................... 162

Inhalt


Weitere Methoden und Planspiele zum Thema „Change-Kompetenz ausbauen“

I. Analyse ohne Paralyse: Den Wandel starten!

Analysemethoden für individuelle Belange

Heldenreise im Angebot ................................................................. 169Was ich finde, dass Du brauchst… .................................................... 178Riemann-Thomann-Modell – Reloaded .............................................. 183

Analysemethoden auf taktischer (Gruppen-)Ebene

Familiengeschichten … ................................................................. 189Team-Vernissagen … ..................................................................... 193

Analysemethoden auf strategischer Managementebene

Systemischen Eigen-Sinn von Organisationen erkennen: Die Analyse der Unternehmenshistorie ........................................ 197Die Analyse des Wirkungsumfelds mithilfe der Netzwerkdarstellung ................................................................. 206

II. Mobile perpetuum: Den Wandel vorantreiben!

Motivationsmethoden für individuelle Belange

Future mobiles – eine persönliche Zukunftsvision entwickeln ............... 215Horror-Ich und Wunsch-Ichs: Worauf ich einzahlen will ....................... 220Das Ressourcen-Triple .................................................................... 228

Motivationsmethoden auf taktischer (Gruppen-)Ebene

Priming ....................................................................................... 233de Bono meets Change ................................................................... 238After Action Review ...................................................................... 243artTeaming .................................................................................. 246

Motivationsmethoden auf strategischer Managementebene

Entwickeln einer klaren und emotionalen Vision/ eines Leitbilds ........................................................................ 253Puls-Check .................................................................................. 268

Inhalt


Inhalt

III. Business Cases

Business Case: IT-Solutions Zielsetzung: Eine Veränderungsarchitektur diskutieren .................. 273Business Case: Kompetenzfabrik 2020 Zielsetzung: Eine Veränderungsarchitektur entwerfen .................... 288

IV. Einstreu-Geschichten

Das funktioniert doch nicht 1: Das Wasserglas ................................... 309Das funktioniert doch nicht 2: Der Apfel ........................................... 311 Das funktioniert doch nicht 3: Die Einschnitte ................................... 313 Dakota tribal wisdom says ... .......................................................... 315Von Futurophobikern und Zukunftsgleitern ....................................... 317Noch mal Feedback: Body Talk ........................................................ 319

Anhang

Stichwortverzeichnis ..................................................................... 323


Ihr Reiseantritt – Worum geht es?

Vorweg

Noch eine Veröffentlichung zum Thema Change! Ist die wirklich not-wendig und sinnvoll? Diese Frage ist in der Tat berechtigt. Und ja, es gibt bereits jede Menge sehr guter Veröffentlichungen zum Thema Ver-änderungsmanagement. Von den exzellenten Büchern und den hervor-ragenden Artikeln diverser Kollegen (auf die auch wir uns in unseren Quellennachweisen beziehen) haben mein Team und ich in unserer Arbeit profitiert. Dieses gegenseitige Setzen von Impulsen möchte ich gerne weiterführen. Das ist der Grund, warum wir uns entschieden haben, unsere Erfahrungen beim Thema Training von Veränderungs-kompetenzen in Form eines Konzeptes zur Verfügung zu stellen. Wir glauben, dass die inzwischen über zwanzigjährige Beratungs- und Se-minarpraxis, die noesis in diesem Themenbereich gesammelt hat, für Berater- und Trainerkollegen sehr nützlich sein kann.

Nach meiner Kenntnis gibt es bisher keine vollständigen Veröffent-lichungen zur Durchführung von Trainings rund um das Thema Ver-änderungsmanagement, obwohl die Nachfrage nach entsprechenden Veranstaltungen weiter ansteigt. Hier setzt das vorliegende Curriculum an. Dieses Buch hat nicht den Anspruch, wissenschaftstheoretischen Definitionen und Diskussionen zu genügen. Es stellt pragmatisch und auch eklektisch Konzepte, Methoden und Werkzeuge für die Praxis zur Verfügung, die sich in der Anwendung im Arbeitsalltag bewährt und zu erfolgreichen Veränderungsprojekten beigetragen haben. Sie kommen aus systemischen, gestaltpsychologischen sowie organisationsent-wicklungsspezifischen Werkzeugkisten. Das Trainingscurriculum bzw. Bausteine daraus können zum Ausbau der Veränderungskompetenz von Führungskräften, Change-Agents, internen Fachberatern, Projektleitern und auch Betriebsräten beitragen. Bewährt haben sie sich bereits: Es liegen zahlreiche digitale Protokolle von Arbeitsergebnissen verschie-denster Teilnehmergruppen und Checklisten vor, die dies anschaulich zeigen. Die Veränderungskompetenz der jeweiligen Teilnehmer auszu-


Überblick

bauen bedeutet aus meiner Sicht, zu wissen und zu verstehen, wie bei einem selbst und bei anderen die Bereitschaft geweckt und verstärkt werden kann, sich für Veränderungen einzusetzen. Es bedeutet auch, wie möglicher Widerstand konstruktiv genutzt und wie Bewahrens-wertes erkannt und erhalten werden kann. Ich spreche von „ausbau-en“, weil ich davon ausgehe, dass jeder Erwachsene in seinem Leben bereits eine Reihe von Fähigkeiten zum Thema „Umgang mit Verände-rungen“ aufgebaut hat.

Die vorliegende Veröffentlichung gäbe es nicht, ohne … A unsere Auftraggeber! Die Möglichkeit, an ihren konkreten Verän-

derungsprojekten mitzuarbeiten, ihr Vertrauen in uns, bestimmte innovative Methoden mit uns auszuprobieren und ihr kritisches Fordern haben die vorliegende Seminarreihe ins Leben gerufen.

A meine Kolleginnen, vor allem Dipl.-Psych. Katharina Fehse und Dipl.-Psych. Carola Müller, die als fachliche Sparringspartner, Trai-ner, kritische Korrekturleser und engagierte Abrundungsexperten dafür gesorgt haben, dass das Werk fertiggestellt wurde.

A meine Praktikantin Laura von Oppenheim, die nimmermüde Lite-raturquellen recherchiert, Flipscharts gemalt und fotografiert und Formatierungen gesichert hat.

A all die Autoren, auf deren „Schultern“ wir stehen dürfen! A Jürgen Graf und Ralf Muskatewitz vom Verlag managerSeminare!

Deren humorvolle, professionelle, geduldige Zusammenarbeit und Unterstützung hat mich sehr ermutigt.

Herzlichen Dank an Sie alle!

Ich wünsche allen Trainer- und Beraterkolleginnen und -kollegen viel Erfolg und viel Spaß beim Umsetzen und beim Vermehren der gewon-nenen Erkenntnisse! Wir freuen uns und bedanken uns im Voraus für Anregungen, Ergänzungen und Feedback.

Anna Dollinger


Überblick

Was dieses Konzept Ihnen bietet – und was Sie Ihren Teilnehmern damit bieten

Mit diesem Trainingskonzept erhalten Sie ein dreitägiges Curriculum zu den unterschiedlichsten Facetten der Thematik „Change-Kompetenz ausbauen“. Das Konzept ist hinsichtlich seines Trainingsdesigns und seiner Dramaturgie „gebrauchsfertig” und bietet Ihnen neben detail-lierten Übungs- und Methodenbeschreibungen sowie ausführlichen Trainer-Inputs, Briefings und Debriefings alle notwendigen Unterlagen, um sofort starten zu können. Am Ende des Buches finden Sie weitere Methoden, Übungen und Planspiele, die Ihnen Alternativen bieten, um das Curriculum an die Rahmenbedingungen, die Sie vorfinden, anzu-passen.

Im Sinne eines gelungenen Lernmethoden-Mix gewährleistet jedes Modul für sich den Wechsel von Theorie-Inputs, praktischer Methoden-vermittlung, aktiven Übungseinheiten und Reflexionsphasen. Mit der entsprechenden Trainingserfahrung ist es selbstverständlich auch mög-lich, einzelne Elemente und Übungen der Module neu zu verknüpfen. Dieses Trainingskonzept ist branchenübergreifend einsetzbar und lässt sich als offene ebenso wie als firmeninterne Maßnahme durchführen. Es eignet sich für Führungskräfte aller Ebenen, für Vorstände (auch das haben wir bereits erprobt), die Veränderungsvorhaben initiieren, ebenso wie für Betriebsräte, Change-Agents und interne Fachberater, die von Umstrukturierungen, Fusionen, Outsourcing oder anderen Veränderungsprozessen betroffen sind und sich hierfür praxiserprobte Werkzeuge und wirksame Unterstützungsmaßnahmen wünschen.

Die Teilnehmer werden geschult, bei sich und bei anderen die Bereit-schaft zur Veränderung zu erwecken und auszubauen, Widerstand konstruktiv zu nutzen, Bewahrenswertes zu erhalten – und natürlich den Change-Prozess initiativ zu begleiten, ihm Dynamik zu verleihen und ihn in eine Erfolg versprechende Richtung zu lenken. Konzept und Trainingsablauf sind auf zwölf Teilnehmer ausgelegt, diese Gruppengrö-ße sollte auch nicht überschritten werden. Ideal hinsichtlich Arbeitsin-tensität und Gruppendynamik ist erfahrungsgemäß eine Gruppengröße von acht bis zwölf Teilnehmern.


Überblick

Die Bausteine des Konzepts

Das Trainingskonzept enthält folgende Bausteine:

A Der ausführliche TrainingsablaufDer Ablaufplan ist unser zentrales Arbeitsmittel. Er liefert – ausgelegt auf das dreitägige Curriculum – in tabellarischer Form einen schnellen Überblick über das Trainingsdesign. Hier sind die inhaltlichen Schwer-punkte inkl. Zielsetzungen und Tipps für den Trainer vermerkt.

A Übungen/MethodenIn den „Orientierungskästen“ finden Sie Instruktionen und Arbeitsma-terialien zur Durchführung von Übungen, Gruppenarbeiten und Me-thoden. Es ist hilfreich, sich vorab mit den Arbeitsmitteln vertraut zu machen, um zu sehen, was es jeweils vorzubereiten gibt.

A Trainer-Inputs – Briefings/DebriefingsFür besonders wichtige Passagen des Trainings sind konkrete Vorge-hensvorschläge dargestellt. Vorschläge für wortwörtliche Ausführungen und Anmoderationen sind in den Texten kursiv gedruckt. Drei Punkte (...) sollen dabei verdeutlichen, dass eine Pause gemacht werden soll, um Inhalte nachklingen zu lassen und den Teilnehmern eine Gelegen-heit des kritischen Hinterfragens zu bieten. Zudem kann der Trainer an diesen Stellen gut weitere persönliche Ergänzungen einbringen. Die Ausführungen folgen jeweils dem Ablaufplan für das dreitägige Curri-culum.

A Flipcharts/PinnwändeIn diesem Buch finden Sie ausgewählte Beispiele respektive Vorschläge, wie sich einige zentrale Themenpunkte, Inhalte oder Ergebnisse visua-lisieren lassen.

Ab jetzt wird nur noch von „dem Trainer“ gesprochen; selbstverständ-lich beziehen sich die Inhalte auch auf alle Trainerinnen. Zudem kann die Veranstaltung auch sehr gut von zwei Trainern gemeinsam durchge-führt werden.

Mit dem Begriff „Trainer“ sind, je nach Kontext, gleichermaßen Berater oder auch Moderatoren gemeint.

Der Seminarfahrplan: Veränderungskompetenz ausbauen



Rund um das Thema Glaubenssätze

Ziele:

A Eine Methode der (Selbst-)Refl exion kennenlernen A Sensibilisieren für Bedeutung von „Wahrheit“ oder „Glaubens-

satz“ beziehungsweise für die Unterscheidung von beidem A Verdeutlichen, welche Auswirkungen Glaubenssätze haben

bzw. wie sie unser Handeln beeinfl ussen

Zeit:

ca. 45 Minuten, je nach Bearbeitungsintensität

Material:

A Flipchart-Blatt vorbereiten, auf dem die Überschrift, das Drei-eck und die Ebenen zu sehen sind

A Ovale Karten, mit einigen (3 bis 4) der vorher genannten Aus-sagen, die als Glaubenssätze erkennbar sind

Überblick/Hinweise:

Dieser Baustein ist enorm hilfreich für viele Diskussionen, die im Laufe des Trainingsseminars noch auftauchen; hier kann dann das Thema der Glaubenssätze immer wieder genutzt werden, um Erklärungsmodelle sichtbar zu machen und auf die Unterschiede zwischen „konkrete Wahrnehmung/Realität“ und „Annahme/Hypo-these“ zu verweisen.

Der Trainer schreibt während der Sprungbrett-Reden gehörte Glaubens-sätze der Teilnehmer auf ovalen Kärtchen mit. Für das Modul „Rund um das Thema Glaubenssätze“ des Trainings wählt er die aus seiner Sicht griffi gsten aus und stellt sie vor. Während dieses Vorstellens schreibt er die Ebenen-Namen ans Flipchart. Er beginnt damit, die Kärtchen vorzulesen ...

Orientierung


Der erste Seminartag

„‚WennAunsereAFührungskräfteAdenAAnforderungenAunsererAjungenAMitarbeiterAnichtAgenügen,AwerdenAwirAdieseAMitarbeiterAverlieren’A...,A‚WennAwirAdenAForderungenAnachAmehrAHeterarchieAnichtAentsprechen,AwerdenAwirAdieAMitarbeiterAderAGenerationAYAverlieren’A...,A‚DieseAneueAVertriebsstrukturAwirdAfürAunsereAKundenAnichtAnachvollziehbarAsein’A...,A‚DiesesACRM-SystemAwirdAunseremAVertriebAdieAArbeitAdeutlichAerleichtern’A...“

Der Trainer klebt die Kärtchen auf die zweite Ebene der Pyramide und versucht dann, die Teilnehmer für die Art der Aussagen zu interessie-ren. Er fragt zum Beispiel so nach:

„WoAsindAIhnenAdieseAAussagenAschonAbegegnet?A...AWelcheAInformati-onenAkönnenAIhnenAdieseAAussagenAvermitteln?AWasAhabenAdieseAAussa-genAgemeinsam?A...“A

Hier können auch schon Hinweise der Teilnehmer auftauchen, dass diese Aussagen etwas über die Werte des Senders verraten. In unserem Beispiel, dass es dem Sender wichtig ist, junge Mitarbeiter zu gewin-nen und zu binden oder das ihm ein relativ hierarchiefreier Umgang

Abb.: Flipchart – Pyramide des Selbst



zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten wichtig ist. Wenn solche Wertehinweise kommen, dann kann der Trainer diese auch gleich auf-schreiben, am besten auf andersfarbige ovale Kärtchen und diese auf die dritte Ebene der Pyramide kleben ... Ziel ist es, nach und nach ein Bewusstsein der Teilnehmer für das Thema Werte und Glaubenssätze herauszuarbeiten.

Der Trainer fährt fort und erläutert das Wesen von Glaubenssätzen:

„WasAverratenAunsAsolcheAGlaubenssätze?ASieAzeigenAuns,AwasAMenschenAglauben,AwieAdieADingeAzusammenhängen.AWieAausAihrerASichtAdieA‚WeltAfunktioniert’AbeziehungsweiseAwieAsieAsichAverhaltenAwird.AManAkannAGlaubenssätzeAauchAalsAÜberzeugungenAbezeichnen.AVonAAnnahmenAsprichtAmanAeherAdann,AwennAsichAdieAGlaubenssätzeAaufAdieAZukunftAbe-ziehen.AAufAeinerAetwasAabstrakterenAEbeneAkannAmanAausAdenAGlaubens-sätze,AdieAjemandAformuliertAundAausAdemAVerhaltenAdiesesAMenschenAHypothesenAdarüberAentwickelnA–AundAdasAtunAwirAfortwährend,Aaller-dingsAnichtAunbedingtAbewusstA–AwasAdiesemAMenschenAwichtigAist,AeineAAussageAüberAseineAWerthaltungenAtreffenA...AWiesoAtunAwirAdas?A–AWeilAwirAversuchen,AVorhersagenAüberAmenschlichesAVerhaltenAzuAgewinnen.AWeilAwirAselbstApermanentAAnnahmenAüberAdasAVerhaltenAandererAtreffen.ADieseAVorhersagenAhelfenAunsAdabei,AunsAzieldienlichAzuAverhaltenAundAandereAzuAbeeinflussen.AAllerdingsAfunktioniertAdasAwieAwahrscheinlichAjederAvonAunsAschonAerfahrenAhat,AnichtAimmer.A;-)AEinerseitsAweilAMen-schenA–AGottAseiADankA–AnichtAebensoAberechenbarAsindAwieAMaschinen,AsieAsindApsychologisch,AandererseitsAweilAunsereAAnnahmenAwiederumAmassivAvonAeigenenAhöchstAsubjektivenAErfahrungenAgeprägtAundAauchAkeineAWahrheitenAsind.ANassimANicholasATalebA(2007)AbringtAdiesAinAsei-nemABuchA„DerAschwarzeASchwan“AzutreffendAaufAdenAPunkt:ANurAweilAichAbisherAnochAkeinenAschwarzenASchwanAgesehenAhabe,AheißtAdasAnicht,AdassAesAkeineAschwarzenASchwäneAgibt.AUndADanielAKahnemannA(2012)AbeschreibtAinAseinemABuchA„SchnellesADenken,AlangsamesADenken“Aent-sprechendAdenATruthahn-Effekt:ABisAzuAdemATagAkurzAvorAWeihnachtenAistAderATruthahnAderAMeinung,AdassAderAihnAfütterndeAMenschAesAgutAmitAihmAmeintAundAihmAnichtsApassierenAwird.ANurAweilAerAbisherAinAseinemALebenAkeineAandersartigenAErfahrungenAgemachtAhat.A

EsAistAfürAunsAMenschenAenormAwichtig,AGlaubenssätzeAzuAhaben,AdamitAwirAunsAangemessenAverhaltenAkönnen.AEsAistAgleichwohlAgenausoAwich-tig,AdieseAGlaubenssätzeAregelmäßigAaufAihreASinnhaftigkeitAzuAüber-prüfen.ALetzteresAistAnichtAganzAeinfach,AebenAweilAdieseAGlaubenssätzeAnichtAdurchwegAbewusstseinspflichtigAsind,AmanchmalAsogarAweitgehendAunbewusstAseinAkönnen.



SolcheAGlaubenssätzeAsteuernAinAweitenATeilenAunserAVerhalten.AEinABeispielAhierfür:AWennAjemandAdenAstarkenAGlaubenssatzAhat,AdassAsichAKonflikteAjeglicherAArtAsehrAzerstörerischAaufAdieABeziehungenAzwischenAMenschenAundAfürAseineAPersonAauswirken,AdannAwirdAerAAuseinanderset-zungenAmeiden.AVermutlichAwirdAeinAwichtigerAWertAfürAdiesenAMenschenAHarmonieAsein.“ADasAallesAkannAderATrainerAgutAamAFlipchartAmitschrei-ben.

„WennAerAdannAinAeinemATrainingAeinenALeitfadenAzurAKonfliktlösungAlernt,AkönnteAerAdiesenAzwarAreinAtheoretischAanwenden.ADieAWahrschein-lichkeit,AdassAerAdiesAtut,AwirdAaberArelativAgeringAsein.AWeilAerAeinenA‚entgegenstehenden’AstarkenAGlaubenssatzAhatA...AWieAsichAjemandAalsoAinAeinerAbestimmtenASituationAverhält,AhängtAenormAvonAseinenAGlau-benssätzenAundAWertenAundAvonAderARolle,AdieAerAinAdieserASituationAeinnimmt,AabA...AEinABeispielAfürAdieABedeutsamkeitAundAdenAEinflussAderARolleA–AhierAaufAderAviertenAEbeneAderAPyramideAdargestellt.AFürAun-serAKonflikttrainingAbitteAichAdieATeilnehmerAhäufig,AeineAEinschätzungAihresAKonfliktstilsAdurchAverschiedeneAPersonenAihresAUmfeldsAvornehmenAzuAlassen.AEinerAderATeilnehmerAberichtete,AdassAihnAseineAMitarbeiter,AseineAKollegenAundAseinAVorgesetzterAalsArelativAstreitlustigAeingeschätztAhatten.ASeineAEhefrauAhingegenAhätteAihnAalsAsehrAfriedliebendAgesehen.ADaraufhinAernteteAdieserATeilnehmerAgroßesAGelächterAvonAdenAanderenATeilnehmernAundAspitzeABemerkungenAnachAdemAMottoA‚DieAArme!ADieAhatAsichAnurAnichtAgetraut!’ASehrAspontanAundAhochAglaubhaftAantworteteAderABesagtAdaraufhin:A‚MeintAihr,AichAbinAsoAblödAundAärgereAmichAdaheimAauchAnochAdauerndArum?’A–AWasAkannAmanAausAdieserAGeschichteAschlie-ßen?AInAseinenAunterschiedlichenARollen,AeinmalAalsAEhemann,AeinmalAalsAFührungskraft,AhatteAdieserATeilnehmerAdurchausAandereAGlaubens-sätze,AeinAanderesAMindset!ADerAEinflussAderAEbenenAinAdieserAPyramideAgehtAalsoAstarkAvonAdenAoberenAEbenenAaus,AvonAKontexten,AinAdenenAmanAagiert,AvonAentsprechendenARollen.AWenigerAstarkAzumABeispielAvonAkonkretenAgelerntenAInhaltenAoderALeitfädenAinAeinemATraining.AWasAalsoAkannAmanAtunA–AkannAmanAüberhauptAetwasAtunA–AumAaufAsolcheAGlau-benssätzeAbeiAsichAoderAanderenAeinzuwirken?A...“

Der Trainer initiiert nun aktiv die Teilnehmer ein und schreibt mit, was ihm zugerufen wird. Es entsteht eine erste (Selbst-)Checkliste: „Ansatzpunkte, um sich selbst und andere zu Veränderungen zu moti-vieren“. Hier kann, wie auch schon vorher während der Erklärung des Modells) eine interessante und intensive Diskussion entstehen. Über „Soll oder darf man überhaupt andere beeinflussen/verändern?“ (mei-ne Antwort hierzu ist, dass wir das sowieso dauernd versuchen und als Führungskraft das in Teilen sogar unser Auftrag ist: „Führung ist



zielbezogene Einflussnahme“) bis hin zu „Wann beginnt hier Manipula-tion?“ ...

Man kann anhand der Pyramide gut auch noch weitere Beispiele durch-denken. Oder, wenn man das Thema sehr hervorheben und nutzen will, auch den Teilnehmern anhand von weiteren mitgeschriebenen Glau-benssätzen die Aufgabe geben, entsprechend Hypothesen über Werte des Senders und alternative Glaubenssätze, die in dem jeweiligen Kon-text auch relevant sein könnten, zu entwerfen. Die Arbeit mit diesem Modell wirkt sich für die Teilnehmer jeweils extrem bereichernd aus. Gleichzeitig leitet dieses Modell dann auch zum Themenbereich „Meine Changeability“ über.

Es ist gewöhnlich hilfreich, dass jeder Teilnehmer sich nun einen Seminarpartner sucht, mit dem er gegebenenfalls Transferaspekte dis-kutiert, der ihn aber auch auf geäußerte Glaubenssätze aufmerksam macht. Letzteres kann als eine weitere Maßnahme (sowohl generell als eben innerhalb der Seminarpartnerschaft) definiert werden, um die ei-gene Veränderungsbereitschaft zu reflektieren.

Der Trainer leitet auf das nächste Thema über:

„GemäßAderALogikAgutAfunktionierenderAVeränderungsprozesseAistAesAsinnvoll,AwennAmanAinASystemenAetwasAverändernAmöchte,AzuallererstAaufAsichAselbstAzuAschauen:AaufAdieAeigenenAVeränderungserfahrungen,AaufAdieAeigenenAEinstellungenAundAdieAeigenenAGlaubenssätze.ADieseAVerän-derungsbereitschaftAbildetAeinenATeilAderAsogenanntenAChangeability,AdieAichAjetztAzurAAbrundungAunseresAVormittagsAmitAIhnenAanschauenAmöch-te.AInAunseremATrainingAistAdiesAjaAdieAÜberschriftA–AundAdieseAKompetenzAgiltAesAauszubauen.AWobeiAichAmichAanAvonAKyawsAModellAorientiereA(Feli-citasAvonAKyaw,A2010).“

Literaturempfehlungen

A Taleb, N. (2007): „Der schwarze Schwan“ A Kahneman, D. (2012): Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler

Verlag. A Felicitas von Kyaw (2010): Change-Management-Studie 2010. Cap-

gemini Consulting.



Meine Changeability

Ziele:

A Zeigen, wie das Thema „Veränderungskompetenz“ defi niert werden kann/was es umfasst

A Sensibilisieren, für die eigene Veränderungsbereitschaft A Abrundung des Vormittags

Zeit:

15 Minuten Changeability15 Minuten Erste Ernte - Partnerarbeit

Material:

A 3 Kärtchen mit den Begriffen Veränderungsbereitschaft, Veränderungsmöglichkeit, Veränderungskompetenz

A Einen Klebestift A „Erste Ernte Vormittag“ – Flipchart

Überblick/Hinweise:

Wenn weitere Anforderungen/Kompetenzen genannt werden, die den Teilnehmer für notwendig zur Bewältigung von Veränderungs-prozessen scheinen, diese hier unter die drei Begriffe subsummie-ren; man kann sie aber späterhin in die zu bearbeitenden Frage-stellungen aufnehmen.

„LautAderABeraterinAFelicitasAvonAKyawA(2010)AundAanderenAAutorenAistAChangeabilityAzuAeinerAKernkompetenzAnichtAnurAfürAFührungskräfteAgeworden.AGeradeAauch,AweilAinAderArelevantenALiteraturAimmerAwiederAfestgestelltAwird,AdassAetwaAzweiADrittelAallerAVeränderungsprozesseAfehl-schlagen.AGeorgASchreyögg,AProfessorAfürAManagementAanAderAFUABerlinA(2000),AformuliertAesAso:A‚EsAgiltAfastAeineA75-Prozent-Regel,Ad.h.,AdreiAViertelAallerAÄnderungsvorhabenAscheitern.’ASeitherAscheintAsichAnichtAvielAverbessertAzuAhaben.AEsAfiAndenAsichAgenügendAHinweiseAdafür,AdassAVer-änderungsprojekteAwieARestrukturierungen,AAblauf-AbeziehungsweiseATä-tigkeitsveränderungenAoderAauchAEinstellungs-Abzw.AKulturveränderungenAnichtAdieAgewünschtenAZieleAerreichen.A

Orientierung



EsAscheintAso,AalsAobAdieAFähigkeit,AMenschenAgekonntAdurchAeinenAChange-ProzessAzuAführen,AfastAeineAKunstAist.ALautAvonAKyawAsetztAsichAdieseAKunstA‚Changeabilitiy’AausAfolgendenAdreiAKriterienAzusammen:ADerApersönlichenAVeränderungsbereitschaft,AwelcheAwirAebenAreflAektiertAha-ben,AderAVeränderungsmöglichkeit,AdieAsichAaufAdieARahmenbedingungenAbeziehtAundAderAVeränderungskompetenz,AdieAaufAeinAgeeignetesAMetho-denrepertoireAabhebt.A

AA DasAersteAKriterium,AdieAVeränderungsbereitschaftA(der Trainer dreht das Kärtchen am Flipchart um und klebt es auf),AbetrachtetAvonAKyawAalsAdasAeigentlicheAWollen.AWollenAbedeutetAfürAsie,AbereitsAkleineAZeichenAderAVeränderungAimAKontextAwahrzunehmenAundAsomitAeineAArtApersönlichesAFrühwarnsystemAfürAVeränderungAaufzubauen.ADennAjeAfrüherAmanAsichAaufAVeränderungenAeinstellt,AdestoAmehrAkannAmanAsieAmitgestalten.AGuntherASchmidtA(2008)AsagtAhierzu:A‚WerAimmerAderAGleicheAbleibenAwill,AmussAsichAändern!’A–AweilAdieAKontexte,AinAdenenAmanAagiert,AsichAfortlaufendAändern.ADenkenASieAnurAanAIhreAprivatenAKontexte,AanAIhrAprivatesAUmfeld:AvonAdenASpiel-kameradenAhinAzuAdenAStudienkollegen,AhinAzumAElternkreisAundAsoA

Abb.: Flipchart – Meine Changability



weiter.AWennASieAsichAgegenüberAanderenAElternAaufAeinemAElterna-bendAwieAkindlicheASpielkameradenAverhaltenAwürdenA...,AwürdenASieAvermutlichAwenigAbewirken.ADasApersönlicheAFrühwarnsystemAsollAhel-fen,AdasAgrößtmöglicheAZeitfensterAdesAGestaltensAzuAnutzen,AwelchesAsichAzuABeginnAeinerAVeränderungAöffnet.AWerAlieberAgestaltenAwillAalsAgestaltetAzuAwerden,AobAalsAUnternehmenAoderAalsAIndividuum,AsollteAdiesAbeachten.ASonstAgehtAesAunsAwieAdenA(inAVeränderungskontex-tenAvielzitierten)AFröschenAdesAnachfolgendAdargestelltenAberühmt-berüchtigtenAExperimentsA(alleATierliebhaberAundAVegetarierAjetztAbitteAweghören):AWennAmanAeinenAFroschAinAetwaA40AGradAwarmesAWasserAsetzt,AspringtAerAsofortAwiederAheraus,AdennAerAmerktAsofort,AdassAdieserAKontextAfürAseinAÜberlebenAnichtAförderlichAist.ASetzenAwirAdenAFroschAaberAinAlauwarmesAWasserAundAerhöhenAlangsamAdieATem-peratur,AsoAwürdeAerAbeiA40AGradA(besagtAdasAExperiment)AdasAWasserAnichtAverlassenA–AerAbemerktAgarAnicht,AwieAesAlangsamAzuAheißAfürAihnAwird.AWennAerAdiesAschließlichAdochAbemerktA–AsoAetwaAbeiA50AGradA–AundAspringenAmöchte,AkannAerAesAnichtAmehrA...ASeineAReflexeAsindAbereitsAlahmgelegtA...ADamitAesAunsAalsoAnichtAergehtAwieAdiesemAarmenAFrosch,AfahrenAwirAalsoAfortAmitAdemAAusbauAunsererAVerände-rungsbereitschaftA...

AA DasAzweiteAKriteriumAistAdieAVeränderungsmöglichkeitA(wieder Kärt-chen umdrehen und aufkleben):ADieseAbesagt,AdassAmanAgeeigneteARahmenbedingungenAhabenAmuss,AumAetwasAändernAzuAkönnen,Abzw.AdassAesAvonAdenAsachlichenAGegebenheitenAoderAvonseitenAdesATop-managementsAUnterstützungAgibt,AetwasAverändernAzuAdürfenAoderAzuAsollen.AEinAsehrAeindrückliches,AeinfachesABeispiel,AwieAdiesAnichtAfunktioniertAhat,AhabeAichApersönlichAinAeinerAProduktionAerlebt.AHierAsollteAGruppenarbeitAeingeführtAwerdenAundAesAsolltenAentsprechendAauchAGruppengesprächeAgeführtAwerden.AAllerdingsAgabAesAwederAGruppen(gesprächs-)räume,AinAdenenAGesprächeAhättenAgeführtAwer-denAkönnenA–AesAwarAaufAderAProduktionsflächeAselbstAeinfachAvielAzuAlautA–AnochAwurdenAvonAdenAleitendenAFührungskräftenAentspre-chendeAZeiträumeAfreigegeben.

AA DasAdritteAKriteriumAistAdieAVeränderungskompetenz,AdasAKönnen,AwelchesAdieAVerfügbarkeitAeinesAgeeignetenAMethodenrepertoiresAvo-raussetzt.AHierAwerdenAwirAdenAweiterenASchwerpunktAinAunsererAVer-anstaltungAlegen.AWirAwerdenAunterschiedlichsteAMethodenAvonAderAErstellungAeinesAzieldienlichenAfortlaufendenAKommunikationskon-zeptsAbisAhinAzumAerfolgversprechendenAUmgangAmitAWiderstandAinAVeränderungsprojektenAerarbeitenAundAausprobierenA...AHierAwerdenAIhreAWahrnehmungen,AIhreAErfahrungenAundAIhrAWissenAvonAgroßerARelevanzAsein.ADennAdieseAwerdenAmehr,AwennAmanAsieAteiltA...Awenn-



gleichAesAaufAdieserAWeltAnichtAvieleADingeAgibt,AdieAmehrAwerden,AwennAmanAsieAteiltA...AAberAfürAdieAThemenAWissenAundAErfahrungAgiltAdiesAmitASicherheitA(nebenAderALiebeA...)ADamitAkönnenASieAnunAzumAAbschlussAdesAVormittagsAgleichAstarten,AindemASieAgemeinsamAmitAIhremASeminarpartnerAnochAaufAdieAersteAErnte,AdieAAuswertungAdesAVormittagsAschauenA...ADafürAstehenAIhnenAgemeinsamA10AMinutenAZeitAzurAVerfügungA...“A

Der Trainer präsentiert vor der Mittagspause das Flipchart „Erste Ernte“ und stellt die Fragen vom Flipchart vor, die bearbeitet werden sollen.

Abb.: Erste Ernte Vormittag

Literaturempfehlungen

A Schreyögg, G. (2000): Vortrag an der FU in Berlin. A Schmidt, G. (2008): Ausbildungscurriculum Heidelberg.

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EDITION - managerSeminare.de · und ihn in eine Erfolg versprechende Richtung zu lenken. Konzept und Trainingsablauf sind auf zwölf Teilnehmer ausgelegt, diese Gruppengrö-ße sollte