Jahresbericht 2009

Einblicke

2

Inhaltsverzeichnis

3 Vorwort des Vorstands

4 Historie

6 Strategie

10 Patienten

14 Mitarbeiter

18 Forschung und Lehre

22 Kooperations-Partner

25 Zahlen & Fakten

30 Übersicht der CharitéCentren

31 Organigramm

Herausgeber

Geschäftsbereich Unternehmenskommunikation

Charité – Universitätsmedizin Berlin

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Redaktion und Gestaltung

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Fotos

Marion Schebesta, Berlin

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3Lehre & Forschung

Ein Jahr der Weichenstellungen

Das Jahr 2009 war das erste Jahr, das vom Vorstand in seiner derzeitigen Besetzung

vollständig verantwortet wurde. Es war ein Jahr entscheidender Weichenstellungen

für die Zukunft der Charité – Universitätsmedizin Berlin. Dank des Einsatzes der

Mit arbeiter innen und Mitarbeiter ist es gelungen, das an gestrebte Jahresergebnis

zu er reichen. Wesentliche Gründe für diesen Erfolg liegen in einer strikten Budget-

einhaltung im Bereich der Fakultät und einer positiven Leistungsentwicklung im

Bereich des Klinikums. Der Charité ist es in 2009 gelungen, das Ergebnis um rund

70 Millionen Euro gegenüber 2008 zu verbessern.

Ein Höhepunkt des Jahres war der erste World Health Summit an der Charité.

Unter der Schirmherrschaft von Bundeskanzlerin Angela Merkel und des franzö sischen

Staatspräsidenten Nicolas Sarkozy arbeiteten 700 prominente Meinungs bildnerinnen

und -bildner an konkreten Handlungsempfehlungen zur Vorbereitung auf künftige

Pandemien sowie effektiven Präventionsstrategien für eine Reihe schwerer Erkrank-

un gen. Während des World Health Summit wurde die M8 Alliance of Academic Health

Centers and Medical Universities gegründet. Dieses weltweit einzigartige Netzwerk

wird die internationale Zusammenarbeit in Forschung und Lehre stärken.

Die Charité blickt nicht ohne Stolz auf ihre 300jährige Geschichte zurück. Gegrün det

als Pesthaus vor den Toren der Stadt, war die Charité von Beginn an einer dem Men-

schen dienenden Therapie und Diagnostik verpflichtet. Früh war daran die Verpflich-

tung geknüpft, eine zeit- und fachgerechte Lehre zu gewährleisten. Mit der Gründung

der Berliner Universität hielt an der Charité sukzessive auch eine ambitionierte aka-

demische Forschung Einzug. Dabei legen die Mitarbeiter innen und Mitarbeiter größten

Wert auf fachliche sowie wirtschaftliche Nachhaltigkeit, so dass sich die Merkmale

der Charité heute als fürsorglich, wissenschaftlich und unternehmerisch beschreiben

lassen. So gehen wir die Herausforderungen heute und in Zukunft entschlossen an

und zusammen mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bringen wir Spitzen-

forschung ans Krankenbett – für ein selbst bestimmtes Leben.

Prof. Dr. Karl Max Einhäupl

Prof. Dr. Annette Grüters-Kieslich

Matthias Scheller

Prof. Dr. Ulrich Frei

Prof. Dr. Karl Max EinhäuplVorstandsvorsitzender

Prof. Dr. Annette Grüters-Kieslich Dekanin

Matthias Scheller Direktor des Klinikums

Prof. Dr. Ulrich Frei Ärztlicher Direktor

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300 Jahre Charité:Aus der Geschichte in die Zukunft

Die Charité – Universitätsmedizin Berlin versteht sich

als europäischer Standort für medizinische Forschung

und Patientenversorgung auf höchstem Niveau. 1710 als

Pesthaus vor den Toren Berlins gegründet, ist die Ge -

schichte der Charité mit bahnbrechenden wissenschaft -

lichen, medizinischen und pflegerischen Leistungen

ebenso untrennbar verbunden wie mit den Namen he-

rausragender Ärzte. Zu ihnen gehören unter anderem

der Pathologe Rudolf Virchow, der Chirurg Ferdinand

Sauerbruch und der Begründer der modernen Bakte -

riologie, Robert Koch.

Die heutige Unternehmensstruktur der Charité ist das

Ergebnis einer tief greifenden Reorganisation der univer-

sitären Medizin Berlins nach der deutschen Wiedervereini-

gung. Dieser mehrstufige Prozess fand im Jahr 2003 mit

der Fusion der medizinischen Fakultäten der Freien Uni-

versität Berlin und der Humboldt-Universität zu Berlin so -

wie der jeweiligen Klinika seinen Abschluss. Durch die Ver-

bindung der gesamten universitären Medizin im Osten und

Westen der Stadt ist die Charité heute eine der größten

Universitätskliniken Europas. In ihren Kliniken und Insti -

tuten, die in 17 sogenannten CharitéCentren organisiert

sind, sowie der Verwaltung und dem Drittmittelbereich

arbeiten insgesamt rund 13.200 Mitarbeiter. Sie alle sind

der Mission »Forschen, Lehren, Heilen, Helfen« verpflich -

tet, in der Krankenversorgung und Wissenschaft sowie in

der Ausbildung des ärztlichen und pflegerischen Nach-

wuchses.

Die vier Standorte Campus Benjamin Franklin, Campus

Berlin-Buch, Charité Campus Mitte und Campus Virchow-

Klinikum bilden eine organisatorische Einheit und machen

die Charité zu einem der größten Arbeitgeber Berlins. Sie

sieht sich als medizinischer Dienstleister und ge neriert

einen Jahresumsatz von gut einer Milliarde Euro. Pro Monat

werden durchschnittlich 7.000 Operationen so wie jährlich

700 Transplantationen und 5.400 Geburten an der Charité

durchgeführt. Da die Mehrzahl der Fälle überdurchschnitt-

lich komplex ist, sind eine hohe fachliche Kompetenz sowie

besondere Behandlungseinrichtungen nötig. Als Klinikum

der Maximalversorgung erfüllt die Charité diese Ansprüche.

Mit ihrem Leistungsspektrum ist die Charité ein bedeutender

Wirtschaftsfaktor für die Region. Gleichzeitig versteht sie sich

als Impulsgeber für medi zinische Innovation.

Mithilfe der wissenschaftlichen Forschung eröffnet sie neue

Möglichkeiten für Diagnose, Prävention und Therapie –

immer zum Nutzen der Patienten. Im Jahr 2009 haben die

Wissen schaftler und Ärzte der Charité 126,9 Millionen Euro

externe Forschungsgelder eingeworben – zusätzlich zu den

189,8 Millionen Euro, die das Land Berlin der Charité als

Zuschuss gewährt. Damit folgen sie dem erklärten Ziel, die

universitäre Forschung in Berlin zum Schrittmacher einer

modernen, ganzheitlichen Medizin zu machen, in der die

Ergebnisse der biomedizinischen Grundlagenforschung und

der klinischen Forschung sehr schnell in neue diagnostische

und therapeutische Methoden zum Wohle der Patientinnen

und Patienten umgesetzt werden können.

Die Charité engagiert sich in hohem Maß in der Lehre und

Ausbildung und sichert so die Zukunftsfähigkeit der For-

schung am Standort Berlin. Derzeit ist sie Ausbildungsstätte

rund 7.100 Studierender der Human- und Zahn medizin

sowie der Pflegewissenschaften und weiterer Studien gänge.

1999 startete an der Charité Deutschlands erster Reform-

studiengang Medizin. Er wird parallel zum Regelstudiengang

Medizin durchgeführt. Im Fokus steht problemorientiertes

und fächerübergreifendes Lernen. Ab 2010 werden die beiden

Studiengänge zu einem Modellstudiengang Medizin zusam-

5

mengeführt. Die Charité ist in zahlreiche internationale

Kooperationen eingebunden, die sich bis nach China, Japan

und in die USA erstrecken. Beispielsweise finden jedes Jahr

Summer Schools für Studierende aus aller Welt statt.

1710 Gründung als Pesthaus

vor den Toren Berlins

1818

Bau des Universitätsklinikums

Ziegelstraße

1946–1989

Charité wird Vorzeigeeinrichtung

der DDR

1727

Ausbau zum Militärlazarett

mit Ausbildungsstätte,

Friedrich Wilhelm I. nennt

das Haus »Charité«

1896–1917 Neubau des Charité Campus Mitte

in rotem Backstein

1997–1998 Fusion der Charité der Humboldt-

Universität mit dem Virchow-Klini-

kum der Freien Universität (FU)

1785–1797

Neubau der Charité

1933–1945 Vertreibung jüdischer

Forscherinnen und Forscher,

Zerstörung im Krieg

2003

Fusion mit dem Universitätsklinikum

Benjamin Franklin der FU zur

»Charité – Universitätsmedizin Berlin«

1810 Gründung der Berliner

Universität mit Medizinischer Fakultät

1945

Wiederaufbau der Charité

n 103 Kliniken und Institute, die in 17 CharitéCentren organisiert sind

n 4 Berliner Standorte mit einer Nutzfläche von 583.000 Quadratmetern

n 13.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, darunter rund 3.809 Wissenschaftler und Ärzte, 258 Universitäts-professorinnen und -professoren, 4.228 Schwestern und Pfleger sowie 771 Verwaltungsmitarbeiter

n 1,2 Milliarden Euro Jahresumsatz

n 3.213 Betten

n 133.100 stationäre Fälle jährlich

n 574.000 ambulante Fälle jährlich

n 189,8 Millionen Euro Landeszuschuss

n 126,9 Millionen Euro eingeworbene Drittmittel

n 16 Sonderforschungsbereiche (davon 10 mit Sprecherfunktion) n 2 Exzellenz-Cluster

n 2 Graduiertenschulen der Exzellenz-Initiative

n 5 Forschergruppen

n 7 klinische Forschergruppen

n 2 Kompetenznetze (BMBF) und ein integriertes Forschungs- und Behandlungszentrum (BMBF)

n 4 Graduierten-Kollegs

Daten und Fakten im Überblick

6

Strategie

»Jeder Campus bleibt ein funktionstüchtiges Krankenhaus« Prof. Dr. Ulrich Frei

»Es ist eine echte Win-Win-Situation für beide Seiten« Dr. Wolfram von Pannwitz

7Strategie

Industrie-Kooperationen:Mit starken Partnern die Zukunft sichern

Der Austausch zwischen Vertreterinnen und Vertretern der

Charité und der Industrie während des »World Health Sum-

mit«, des Medizin-Gipfels, der nach Vorbild des Davoser Welt-

wirtschaftsforums erstmals im Oktober 2009 von der Charité

ausgerichtet wurde, stellte die Weichen für eine neue strate-

gische Ausrichtung der Charité. Ziel soll es sein, die Synergien

zwischen einer der größten Universitäts-Kliniken Europas und

der Industrie auszubauen.

Bereits sieben Monate später wurde ein in Deutschland

bislang einzigartiges Kooperationsabkommen zwischen einer

Universitätsklinik und einem forschenden Pharmaunterneh-

men unterzeichnet. Der viertgrößte Pharma-Konzern der

Welt, sanofi-aventis, hat hierbei eine Vorreiterrolle gespielt.

»Wenn ein solches Projekt von oberster Ebene aus angedacht

und angestoßen wird, entwickelt es eine ungeheure Dynamik«,

sagt Dr. Wolfram von Pannwitz, Leiter des Geschäftsbereichs

Unternehmensentwicklung der Charité und damit auch zu-

ständig für alle Industrie-Kooperationen. Ziel der Zusammen-

arbeit mit dem französischen Konzern ist es, das gemeinsame

Potential und Know-how in Forschung und Entwicklung

zu nutzen, um den Patientinnen und Patienten neue Medika-

mente schneller zur Verfügung stellen zu können.

»Es ist eine echte Win-Win-Situation für beide Seiten«, sagt

Dr. von Pannwitz, »wir bieten alle Möglichkeiten der Grundlag-

en forschung sowie die Optionen der klinischen Forschung und

bekommen dafür zusätzliche Mittel. Das Pharma-Unternehmen

erwartet durch die Kooperation einen positiven Effekt auf

die Entwicklung neuer Präparate.« Grundsätzlich aber gilt für

sämtliche Industriekooperationen der Charité: Es gibt keine

Exklusiv-Partner, sondern gezielte Projektverträge.

Mit der Unterzeichnung des Rahmenvertrages bekräftigten

Charité und sanofi-aventis ihre Absicht, die jeweilige wissen-

schaftliche Expertise bereits in einer frühen Forschungspha-

se zu kombinieren – anders als bei klassischen Formen der

Zusammenarbeit, die sich in der Regel auf Auftragsforschung

beschränkte. Die Kooperation wird bereits im Labor beginnen.

Ein Leitmotiv ist dabei die Translationale Medizin, also die

Überführung von grundlagenwissenschaftlichen Forschungs-

ergebnissen in anwendungsorientierte klinische Entwicklung.

In den vergangenen Monaten wurden in Arbeitsgruppen bei

Charité und sanofi-aventis die ersten drei konkreten Projekte

identifiziert: Das erste befasst sich mit Schlaganfallforschung

und dem Alterungsprozess. Zweiter Schwerpunkt ist der Be-

reich rheumatoide Arthritis. Und als drittes Projekt wird

»Top Talent« benannt, die Einrichtung eines Förderpro -

gramms für innovative Projekte junger Forscherinnen und

Forscher. In der täglichen Praxis soll es auch ein »Bench

to bench«-Arbeiten geben. »Es ist durchaus vorgesehen,

dass für Forscher von sanofi Arbeitsplätze bei uns an

der Charité eingerichtet werden oder vice versa«, erklärt

Dr. von Pannwitz.

Die Charité plant auch Kooperationen mit anderen Industrie-

partnern. So gibt es mit Bayer Schering Pharma konkrete Ge -

spräche über eine Zusammenarbeit bei der frühen klinischen

Forschung und auf dem Gebiet der Gynäkologie. Mit dem

Schweizer Novartis-Konzern ist unter anderem eine Koopera-

tion im Bereich der elektronischen Patientenakte im Gespräch.

Die Pharma-Partner haben mithilfe der Charité die Möglich-

keit, hoch selektierte Patientenkollektive zu nutzen – etwa für

klinische Studien zur Medikamentenentwicklung. Auch wird

es dank der breiten Aufstellung der Charité einfacher für sie,

Erfahrungen auf dem Gebiet sehr seltener Krankheiten zu

sammeln. »Aber nicht nur Pharma-Unternehmen sind für Ko-

operations-Projekte interessant«, sagt Dr. von Pannwitz, »mit

Microsoft zum Beispiel reden wir gerade über einen Austausch

im IT-Bereich, der für uns eminent wichtig ist.«

Zentraler Punkt für den Erfolg der Projekte sei der Abbau

von grundsätzlichen Vorbehalten und Befürchtungen gegen-

über Kooperationen mit der Industrie. »Wir befinden uns nicht

im luftleeren Raum, sondern müssen auf die sich verändern-

den Rahmenbedingungen reagieren«, meint Dr. von Pannwitz,

»das wird von immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,

Stakeholdern und auch zuständigen Politikerinnen und

Politikern akzeptiert.« So sagte Berlins Wissenschaftssenator

Prof. Dr. E. Jürgen Zöllner bei der Vorstellung des Vertrages

mit sanofi-aventis: »Neue Wege der Kooperation werden das

enorme wissenschaftliche Potential der Stadt Berlin weiter

stärken. Exzellente Forschung am Gesundheitsstandort Berlin

ist auf diesem Gebiet die Voraussetzung für wirtschaftliche

Entwicklung.«

»Die neue Kultur des Austauschs liegt im wechselseitigen

Interesse«, sagt Prof. Dr. Karl Max Einhäupl, Vorstandsvorsit-

zender der Charité, »strukturelle und finanzielle Herausforde-

rungen lassen sich mit vereinten Kräften besser überwinden.«

Besonders wichtig sei der Charité dabei aber die – im Falle

von sanofi-aventis im Rahmenvertrag fixierte – kontinuierliche

Evaluation aller Kooperationsprojekte: Sie dient der Sicher-

8

Schwerpunktbildung an der Charité: Mehr Transparenz, mehr Effizienz, mehr Kompetenz

stellung ethischer Standards, des geistigen Eigentums und

der Forschungsfreiheit. Neben einem »Steering Committee«

besetzt die Charité dafür eigens die Position eines ethischen

Beraters. Die durch Industriekooperationen neu erschlosse-

nen finanziellen Mittel sind für die Charité eine wichtige zu-

sätzliche Chance. »Die universitäre Medizin versteht sich

als signifikanter Motor für Innovation im Gesundheitssektor«,

betont Prof. Einhäupl, »die Kooperation zwischen universitärer

Forschung und der Industrie sorgt dafür, dass unsere Gesund-

heitssysteme auf die Anforderungen von morgen vorbereitet

sind. Die Charité hat den Anspruch, in diesem Prozess auch

künftig die Führungsposition einzunehmen.« Die Chancen da-

für stehen bestens: Seit der Bekanntgabe der Kooperation mit

sanofi-aventis gibt es in der Charité pro Woche mindestens

zwei Anrufe aus der Industrie mit dem Wunsch: »Wir wollen

auch dabei sein.«

Die Ziele der Zukunft sind in der Charité klar definiert:

1. Die Entwicklung der Krankenversorgung soll dazu führen,

durch Exzellenz regional und überregional erkennbar zu

sein und in besonderem Maße Patienten mit komplexen

Erkrankungen zu gewinnen.

2. Die Krankenversorgung an der Charité soll Basis für

eine an der Krankheitsentstehung orientierte Grundlagen-

forschung und eine an Prävention und Therapie orientierte

klinische Forschung sein.

3. Die Krankenversorgung der Charité soll ein integraler

Bestandteil des Konzepts einer Gesundheitsstadt und

-region sein.

»Wir brauchen deshalb erkennbare klinische Schwerpunk-

te«, sagt Prof. Dr. Ulrich Frei, Ärztlicher Direktor der Charité,

»damit muss eine wesentliche Konzentration des personellen,

sachlichen und investiven Aufwands einhergehen, um dauer-

haft die Leistungsfähigkeit zu sichern und ein wirtschaftlich

aus geglichenes Ergebnis zu erzielen.« Hintergrund der Um-

strukturierung ist die komplexe Genese der heutigen Charité –

sie entstand aus der Fusion von drei ehemals selbständigen

Universitätskliniken, die 2004 abgeschlossen wurde. Mit

der Einführung der CharitéCentren wurden die damals 128

eigenständigen Institute und Kliniken in 17 Centren gebündelt.

Während es in den Bereichen der dienstleistenden Institute,

beispielsweise der Labormedizin oder Radiologie, schnell zu

einer weitgehenden Zusammenführung und damit zu einer

Verminderung des Aufwands kam, gestalteten sich diese

Prozesse für die Kliniken schwieriger. An den drei Standorten

wurde immer noch »alles für alle angeboten«, erklärt Prof. Frei,

»lange gab es zwischen den Standorten keine Absprachen

über die Fächerverteilung.« Die Folge: Starke Eigeninteressen

sorgten dafür, dass die Abstimmung unter den Kliniken häufig

schon im Ansatz fehlschlug. Man machte sich darüber hinaus

oft gegenseitig Konkurrenz – auf Kosten der Wirtschaftlich-

9Strategie

keit. Hinzu kam ein personelles Problem, das noch heute

besteht: Bis zum Jahre 2015 werden rund 40 Professoren-

stellen aus Altersgründen frei – sie können aber angesichts

der Finanzlage nicht mehr in gleicher Stärke neu besetzt und

investiv ausgestattet werden. Nach intensiver Analyse dieser

Grundtendenzen entstand das Konzept der »komplementären

Schwerpunktbildung.« Es soll zur Steigerung der Effizienz

im Laufe der nächsten fünf bis zehn Jahre komplett umge-

setzt werden.

Zentrales Prinzip dieser Neu-Organisation der Charité: Die

Krankenversorgung wird zwischen den drei Standorten so

organisiert, dass die Angebote entsprechend den Hauptkrank-

heitsbildern in der Bevölkerung komplementär sind, das heißt

sich ergänzen. Diese wichtigsten Krankheitsbilder sind Herz-

Kreislauf-, Tumor- und Nervensystem-Erkrankungen sowie

degenerative und Alterskrankheiten. An den jeweiligen Stand-

orten wird, wo immer möglich, eine Kongruenz zwischen den

wissenschaftlichen und klinischen Schwerpunkten angestrebt.

Hochwertige Investitionen, zum Beispiel für High-End-Geräte,

werden in jedem Fach in erster Linie am Schwerpunkt-Campus

getätigt. Der Campus Mitte soll die neurowissenschaftlichen

Fächer, die Fächer der Sinnesorgane (Augen, HNO) und die

Fächer mit den Schwerpunkten Immunologie und Infektion

aufnehmen. Zudem sollen die orthopädische und neurochirur-

gische Kompetenz im Wirbelsäulenzentrum zusammengeführt

werden. Am Campus Virchow-Klinikum soll sich schwerpunkt-

mäßig die Tumormedizin zusammenfinden. Es entsteht ein

Verbund internistischer, chirurgischer und gynäkologischer

Onkologie, ergänzt durch die Strahlentherapie. Auch wird hier

langfristig das Comprehensive Cancer Center Charité (CCCC)

seinen Schwerpunkt haben. Strukturell bereits vorhanden

sind das Zentrum für Frauen-, Kinder-und Jugendmedizin.

Ebenfalls ausgebaut werden soll der Schwerpunkt in der Herz-

Kreislaufmedizin, im Verbund mit dem Deutschen Herzzen-

trum Berlin (DHZB). Dem Campus Benjamin Franklin ist als

Hauptschwerpunkt die Medizin der degenerativen Erkrankun-

gen und die Medizin der zweiten Lebenshälfte zugeordnet.

Vorgesehen sind operative Fächer wie zum Beispiel Allge-

mein-, Gefäß- und Adipositas-Chirurgie, ebenso die Urologie

des Alters. Dem Profil der Erkrankungen entsprechend findet

sich am Campus Benjamin Franklin die Psychiatrie mit den

degenerativen Hirnerkrankungen, den Demenzen und die

Gerontopsychiatrie. »Hier wollen wir Menschen beim Älter-

werden begleiten«, sagt Prof. Frei, »und dabei untersuchen,

wie und warum sich bestimmte Krankheiten in der zweiten Le-

benshälfte entwickeln.« Die Fächer Chirurgie, Unfallchirurgie,

Gastroenterologie und Kardiologie sollen – in verschiedenen

Ausprägungen und Ausstattungen – an allen drei Standor-

ten vorgehalten werden. »Jeder Campus«, betont Prof. Frei,

»bleibt ein funktionstüchtiges Krankenhaus.« Zur besseren

Steuerung wird die Charité veränderte Leitungsmodelle ein-

führen. Je nach klinischem Fach wird es eine Leitung geben,

die das Profil des jeweiligen Campus-Schwerpunkts umsetzt

und Campus-übergreifend das Fach koordiniert, indem die

Komplementarität in Krankenversorgung und Forschung

sichergestellt wird und in der Patientenversorgung Charité-

weite Standards gesetzt werden.

Bei einem so ambitionierten Projekt ist die Unterstützung

durch externe Partner hilfreich: Wo immer eine ökonomisch

sinnvolle und mit der akademischen Grundausrichtung der

Charité vereinbare Kooperation mit Partnern aus dem ge-

meinnützigen Bereich möglich ist, sollte sie auch eingegangen

werden. So ist beim Betrieb der Labore eine Kooperation mit

Vivantes sinnvoll, ebenso wie die weiterhin enge Kooperation

mit dem DHZB am Campus Virchow-Klinikum. Auf diese Weise

lassen sich Investitionskosten senken und Synergien schaffen

– wichtige Voraussetzungen, damit die Charité auch im nächs-

ten Jahrzehnt weiter führend in Deutschland sein kann.

10

Patienten

»Wir brauchen eine ganz neue Fehlerkultur« Privatdozentin Dr. Ortrud Vargas Hein

»Rund die Hälfte unserer Zeit verwenden wir für die Betreuung der Eltern« Prof. Dr. Christoph Bührer

» Die Erfolgsbasis der Charité ist unser interdisziplinäres Konzept« Prof. Dr. Wolfgang Henrich

11Patienten

Für den besten Start in ein gesundes Leben: Die Geburtsmedizin und Neonatologie

Jedes 15. Kind kommt als Frühgeborenes zur Welt. Sofern

es das Glück hat, dass die Eltern sich entschieden haben, ihr

Baby in der Charité auf die Welt zu bringen, sind die Chancen

bestens, unbeschadet und gut versorgt ins Leben zu treten.

Denn die Qualitätsberichte der Klinik für Geburtsmedizin und

der Klinik für Neonatologie weisen hervorragende Werte auf.

Um werdende Eltern und die Neugeborenen optimal zu be-

treuen, hat die Charité ein Perinatalzentrum eingerichtet –

es dient der Bereitstellung, Integration und Bündelung der

Versorgung innerhalb und außerhalb der Klinik zur Unterstüt-

zung von Familien sowohl mit gesunden Neugeborenen als

auch mit früh geborenen oder kranken Babys. Das Zentrum

stützt sich auf zwei Säulen: die Geburtsmedizin und die Neo-

natologie. Die Geburtsmedizin bietet werdenden Eltern Kurse,

Informationen, Beratungen und Hilfen rund um die Geburt an.

In der Neonatologie finden Familien, deren Kinder nach der

Geburt stationär behandelt werden müssen, verschiedenste

Unterstützungs- und Beratungsangebote.

33.445 Geburten gab es im Jahre 2009 in Berlin – 5465

davon an der Charité. »Die Erfolgsbasis der Charité ist unser

interdisziplinäres Konzept, in dem alle wesentlichen Abtei-

lungen, die für eine gute Betreuung in der Schwangerschaft

und vor und nach einer Geburt wichtig sind, rechtzeitig

zusammengeschaltet werden«, sagt Prof. Wolfgang Henrich,

kommissarischer Leiter der Klinik für Geburtsmedizin. Und

das geschieht lange, bevor das Kind auf die Welt kommt. So

werden oft Monate vor dem Geburtstermin alle potenziellen

Risiken der jeweiligen Schwangerschaft besprochen. Wird zum

Beispiel schon im Mutterleib ein angeborener Herzfehler oder

ein Lücke in der Bauchwand des Kindes diagnostiziert, können

umgehend Spezialisten aus der Kinderkardiologe oder der

Kinderchirurgie hinzugezogen werden, um weitere Schritte

zu planen.

Die hohe Spezialisierung führt dazu, das auch die Zahl der

Hochrisiko-Patienten an der Charité weiter wächst: Die Zahl

der Neugeborenen mit angeborenen Fehlbildungen, die an

der Charité versorgt werden, hat zugenommen und auch in

der Betreuung von Mehrlingsgeburten ist die Charité führend

in Berlin. Besonders intensiv ist der Austausch zwischen Ge-

burtsklinik und Neonatologie. »Der neonatologische Spezialist

oder die Spezialistin sitzt nur wenige Meter entfernt vom

Kreißsaal, ist quasi bei jeder Geburt auf Stand-by und kann

dann unmittelbar die Erstversorgung übernehmen. Bei Gebur-

ten, bei denen besondere Risiken für das Kind bestehen, ist

er oder sie bereits automatisch im Kreißsaal anwesend«, sagt

Prof. Henrich. Vorangegangen ist eine lückenlose Kommunika-

tion der Abteilungen – beginnend mit dem ersten Besuch der

werdenden Mutter in der Charité. Alle Daten und Erkenntnisse

aus den vorgeburtlichen Gesprächen sind für alle beteiligten

Ärzte und das medizinische Personal hinterlegt, jeder hat je-

derzeit Zugriff. »Böse Überraschungen sind selten geworden«,

sagt Prof. Henrich, »auch ein erhöhtes Risiko einer Frühgeburt

ist uns oft lange vor der Geburt bekannt. Und so können wir

die Schwangere und uns optimal darauf einstellen.«

Es gibt insbesondere drei Alarmzeichen für eine drohen-

de Frühgeburt: Die Schwangere bekommt plötzlich Wehen,

die Fruchtblase springt vorzeitig oder es wird mithilfe des

Ultraschalls festgestellt, dass der Fötus unterversorgt ist und

per Kaiserschnitt auf die Welt gebracht werden muss. »Eine

normale Schwangerschaft dauert 40 Wochen«, sagt Prof. Dr.

Christoph Bührer, Leiter der Klinik für Neonatologie, »kommt

ein Kind schon nach weniger als 37 Wochen auf die Welt, gilt

es nach Definition der Weltgesundheitsorganisation als Früh-

geborenes. Das sind etwa sieben bis acht Prozent aller Kinder

weltweit.« Der Zeitpunkt der Geburt bestimmt auch den

Versorgungsumfang des Neugeborenen: Kommt es bis zu fünf

Wochen zu früh, kann es in der Geburtsklinik betreut werden.

Ist das Baby unter 35 Wochen alt, wird es auf die Neona-

tologie gebracht, kommt es nach weniger als 32 Wochen

Schwangerschaft auf die Welt, muss es auf der Intensivstation

versorgt werden. Selbst Kinder, die elf oder mehr Wochen zu

früh geboren werden, haben an der Charité hervorragende

Chancen – das Perinatalzentrum ist ein sogenanntes »Level

1-Zentrum« und damit ausgestattet für schwierigste Fälle.

Aber nicht nur die Frühgeborenen werden an der Charité

vorbildlich versorgt. »Rund die Hälfte unserer Zeit verwenden

wir für die Betreuung der Eltern«, sagt Prof. Bührer, »viele

sind auf die Situation nicht vorbereitet und brauchen Hilfe,

um diese schwierige Zeit durchzustehen.« Deshalb gibt es an

der Klinik für Neonatologie speziell geschulte Kinderkranken-

schwestern, die die Familien während des stationären Auf-

enthalts ihrer Kinder betreuen. Die Schwerpunkte der Arbeit

liegen in der Beratung, Information, Anleitung, Entlastung

und Begleitung. Im Jahre 2009 wurden auf diese Weise 626

Familien betreut. In diesem hochsensiblen Bereich spielt die

Qualitätssicherung eine besondere Rolle. Dazu werden intern

drei Werkzeuge eingesetzt: Es gibt interdisziplinäre Kolloquien

zur pränatalen Diagnostik und Therapie. Alle 14 Tage werden

Perinatalkonferenzen abgehalten, bei denen alle Frühgebur-

ten mit einem Gewicht unter 1.500 Gramm erörtert werden.

12

Und einmal im Monat findet ein neonatologisch-neuropäd-

iatrisches Kolloquium statt, in dem es zum Austausch der

ärztlichen Kolleginnen und Kollegen aller Standorte mit den

Ärzten der Frühgeborenen-Nachsorge kommt. Diese Einrich-

tung der Charité steht den Kindern und ihren Familien noch

viele Jahre nach der Entlassung aus dem Krankenhaus weiter-

hin mit Rat und Tat zur Seite. Auch wenn die Frühgeborenen

längst zu Hause bei ihren Familien sind, interessieren sich die

Geburtsmedizinerinnen und -mediziner der Charité weiter

für ihre Entwicklung: So wurden 103 im Jahre 2007 geborene

Frühchen nach zwei Jahren pädiatrisch-neurologisch und

entwicklungsneurologisch nachuntersucht – fast 60 Prozent

der Kinder zeigten eine normale Entwicklung.

»Wir sind stolz darauf, so gute Ergebnisse und eine so hoch

qualifizierte Versorgung zu erzielen«, sagen Prof. Henrich und

Prof. Bührer.

Sicherheit: Aus Fehlern lernen – Patienten schützen

»Fehler sind menschlich, möglich und lehrreich!« Auf den

ersten Blick eine riskante Aussage für ein Großklinikum mit

Tausenden Beschäftigten, Tausenden Patienten und da-

mit täglich Tausenden möglicher Fehlerquellen. Aber diese

scheinbar riskante Aussage stammt von einer Frau, zu deren

Hauptaufgaben gerade die Risikokontrolle in der Charité

gehört: Privatdozentin Dr. Ortrud Vargas Hein, Chefin des

Zentralen Qualitätsmanagements. »Wir brauchen eine ganz

neue Fehlerkultur«, sagt sie, »wir müssen endlich weg von

dem Reflex: Wer ist schuld? hin zu der Grundfrage: Was ist

eigentlich passiert?« Wichtigste Voraussetzung dafür ist die

Angstfreiheit der Mitarbeiter. Denn in einem Klima der Angst

– vor Bestrafung oder Ausgrenzung – könne eine solche neue

Fehlerkultur nicht entstehen. Und so wurden in der Charité

Instrumente und Projekte entwickelt, die das Ziel verfolgen,

Fehler nicht zu vertuschen, sondern offensiv mit ihnen umzu-

gehen und aus ihnen zu lernen. Das klinische Risikomanage-

ment der Charité baut im Wesentlichen auf drei Säulen auf.

Die erste Säule ist die vorbeugende »Sicherheitsberatung«.

Sie umfasst das Beschwerde-Management für Patienten und

Angehörige sowie eine Messung der Zufriedenheit stationärer

Patientinnen und Patienten. Sie werden gebeten, nach ihrem

Klinik-Aufenthalt einen Beurteilungs-Fragebogen auszufül-

len – die Rücklaufquote liegt bei 30 Prozent. So werden die

Beobachtungen und Erfahrungen der Patienten genutzt, um

die Prozesse in den Kliniken zu verbessern – quasi als kosten-

lose Betriebsberatung.

Die zweite Säule ist die »Sicherheit im Schadensfall«. Sollten

tatsächlich Patienten geschädigt worden sein, müssen die An-

sprechpartner in den Hierarchie-Ebenen klar vorgegeben und

benannt sein, ebenso das Verfahren und die Protokollführung

nach dem Ereignis. Beratungs- und Informationsangebote für

die Beschäftigten müssen bekannt sein; für die betroffenen

Patienten und die involvierten Ärztinnen und Ärzte sowie Pfle-

genden ist die richtige Gesprächsführung und Kommunikation

von großer Bedeutung. Damit die zweite Säule aber möglichst

nie zur Anwendung kommen muss, gibt es Säule drei: Die

»Sicherheits – und Fehlerkultur« der Charité. Sie setzt sich

aus den Projekten Risikomanagement Weblog, dem Fehler-

13Patienten

berichtssystem (CIRS) sowie den Morbiditäts- und Mortali-

tätskonferenzen zusammen. »Jedes dieser Systeme schafft

Wissen über Risiken, das andere Systeme nicht zur Verfügung

stellen«, sagt PD Dr. Vargas Hein. Das wichtigste Instrument

zur Erhöhung der Patientensicherheit ist das gemeinsame

und offene Lernen aus Fehlern. Deshalb wurde im Jahre

2008 im Intranet der Charité das Risikomanagement Weblog

eingerichtet. Hier werden ausgewählte Beinah-Zwischenfälle

dargestellt. Alle Beschäftigten haben Zugriff und die Möglich-

keit, das Geschehene mit eigenen Erfahrungen zu ergänzen

oder zu kommentieren – anonym oder unter Namensnen-

nung. Die einzelnen Berichte sind den klassischen Fehler-

Kategorien zugeordnet – wie Medikamente, Schnittstellen/

Kommunikation oder Geräte/Material. So kann im Blog gezielt

themenspezifisch gesucht, gelesen und gelernt werden. Im

Schnitt gibt es pro Monat 1600 einzelne Zugriffe auf das Blog.

Einer der meistgelesenen Beiträge ist die Rubrik »Der Fehler

des Monats«. Dieser ausgewählte Zwischenfall ist entweder

besonders häufig oder besonders relevant für den Klinikalltag.

»Am Anfang war die Rubrik durchaus umstritten«, sagt PD Dr.

Vargas Hein, »aber inzwischen ist dieser offene, aktive und

eben hilfreiche Umgang mit Mängeln voll akzeptiert.«

Das Weblog enthält einen direkten Link zum »Critical Inci-

dent Reporting System« (CIRS) der Charité. CIRS basiert auf

einer hauseigenen Softwareentwicklung. Von jedem Rechner

aus ist das anonyme Fehlermelde-System zu erreichen. »Alle

Beschäftigten können hier Fehler, kritische Ereignisse oder

Beinah-Unfälle in einem Formular melden – und zwar absolut

anonym«, sagt PD Dr. Vargas Hein, »niemand muss sich also

sorgen, plötzlich für den gemeldeten Fehler verantwortlich

gemacht zu werden.« Derzeit verfügt das CIRS über 25 Mel-

dekreise, an die alle Hochrisikobereiche – Intensivstationen,

Geburtshilfe, Rettungsstationen – angeschlossen sind. Jeweils

zwei CIRS-Moderatoren – ein Arzt oder eine Ärztin und eine

Pflegekraft – beurteilen die eingehenden Meldungen und lei-

ten Konsequenzen ein. PD Dr. Vargas Hein: »Zunächst geht es

ja darum, ob es nur eine Einzelmeldung oder ein systemisches

Problem ist.« Das war zum Beispiel bei den Fehlermeldun-

gen zu bestimmten Handbeatmungsbeuteln der Fall – es gab

verschiedene Fabrikate, so dass es vorkam, dass Teile ver-

tauscht wurden. Gefahr erkannt, Gefahr gebannt: Jetzt haben

die Beutel ein einheitliches Aussehen. Nach gut drei Jahren

CIRS stehen rund 650 Fehlerberichte im System, die meisten

betreffen Geräte-Fehler. Wichtige Erkenntnis: Die Meldenden

bewerten 70,8 Prozent aller eingegangenen kritischen Ereig-

nisse als vermeidbar. Seit Oktober 2009 können auch andere

Berliner Krankenhäuser von den Erfahrungen der Charité

profitieren: Auf der Internetseite www.cirs-berlin.de sind an-

onymisierte Zwischenfälle aus 20 Berliner Kliniken, darunter

auch exemplarische aus der Charité, zu finden. Neben den

Präventionsmaßnahmen zur Fehlervermeidung gibt es an der

Charité auch das Instrument der Nacharbeit, die sogenannten

Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen (M&M Konferen-

zen). In diesen Veranstaltungen setzen die Beschäftigten sich

interdisziplinär und interprofessionell mit konkreten Pflege-

und Behandlungsverläufen auseinander. Im Jahr 2009 gab

es in den Intensiv – und Intensivüberwachungsbereichen der

Charité insgesamt 121 dieser Konferenzen. Im Schnitt nahmen

jeweils 13 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teil, fünf aus dem

ärztlichen, acht aus dem Pflegebereich. Die Konferenzen

dauerten in der Regel 60 Minuten, es wurden jeweils zwei

Fälle behandelt. Zentrales Ergebnis: In fast jedem zweiten Fall

wurde Verbesserungspotential im »zeitnahen, zielführenden

und leitliniengerechten Pflege- und Behandlungsprozess«

erkannt. »Mit diesen Projekten ist es gelungen, entscheidende

Fortschritte auf dem Weg zu einer offenen, fairen und lernen-

den Sicherheitskultur zu initiieren«, sagt PD Dr. Vargas Hein,

»der offene Austausch und das gemeinsame Lernen sind der

Schlüssel zu gelebter Patientensicherheit.«

14

Mitarbeiter

»Wer den Fast Close sehr früh hinbekommt, belegt damit, dass seine betriebswirtschaftliche Prozesskette funktioniert.« Dr. Alexander Hewer

»Das wesentliche Ziel ist ja, den Patienten zu bewegen« Maria-Anna Bah

Maria-Anna Bah

Bodo Dörksen

Thomas Skiba

Cornelia Heinze

Marita Petrak

15Mitarbeiter

Das Lagerungs- und Therapiesysteme Team (LuT): Wash and Walk – Helfen durch Bewegen

Sabine Kuhn, Marita Petrak und Thomas Skiba arbeiteten

bereits mehrere Jahre als Pflegekräfte auf Intensivstationen

der Charité, bevor sie von Maria-Anna Bah aus der Pfle-

gedirektion 2007 als Pflegeberaterinnen und -berater des

LuT-Teams ausgewählt wurden. Gemeinsam sollten sie ein

Projekt der Pflegedirektorin für die Charité umsetzen. Ziel:

Die Pflegekräfte der Charité zu unterstützen und in neuen

Pflegemethoden zu schulen.

Im Mittelpunkt des Programms steht die konzeptionelle Arbeit

der bundesweit anerkannten Pflegeexpertin Heidi Bauder-

Mißbach, die Pflegende so schult, dass sie ihre Patienten im

Erhalt, aber auch im Wiedererlangen ihrer Bewegungsfähig-

keit fördernd unterstützen können. Dafür entwickelte sie das

»VIV-Arte Lernmodell für kinästhetische Mobilisation«, in dem

auch die drei Charité-Beschäftigten geschult wurden. Zentra-

ler Baustein dieser Methodik: Natürliche Gewichtsverlagerun-

gen werden in alle Pflegehandlungen einbezogen. Für jeden

Patienten wird erst eine Bewegungsdiagnostik erstellt, aus der

die Maßnahmen zur Bewegungsförderung resultieren. Diese

Förderung erfolgt während der täglichen Pflege. Das Lern-

modell kennt drei Phasen der Mobilisation: Phase 1 Warm Up

– das Körperbewusstsein wird geweckt, Ressourcen erfasst,

der Körper aufgewärmt. Phase 2 Funktionstraining – neue

Bewegungsmuster werden gelernt, Bewegungsabläufe geübt,

Koordination trainiert. Phase 3 Cool–Down – Ankommen am

neuen Ort, Position bequem einrichten und Gewicht vertei-

len plus Entspannen. Ergänzt wird diese Methodik durch den

Austausch mit Physiotherapeuten, Sportwissenschaftlern und

anderen Expertinnen und Experten in der Charité. Mit ihrem

Fachwissen und den bereits erfolgreich abgeschlossenen

Fachweiterbildungen dürfen die Mitarbeiter des Charité-Teams

inzwischen selber als Bewegungslehrer arbeiten.

Wer die drei Bewegungsexperten bei der Arbeit beobach-

tet, sieht den Unterschied: Ihre Bewegungen wirken leicht,

unangestrengt, fließend und symbiotisch verbunden mit dem

Patienten oder der Patientin, mit der sie arbeiten. Untypisch

geräuscharm kommen Patienten bei ihnen zum Sitzen an

die Bettkante, in den Stand und in die Bewegung. Es fehlen

laute Kommandos wie »eins, zwei, drei«, mit denen Pflege-

kräfte ihre Anstrengung oft in einem Rhythmus und einer

Aktion bündeln wollen, um mit vereinten Kräften Patienten

nach oben zu ziehen oder auch zu heben. Denn diese veral-

tete Praxis ist gefährlich: Pflegende, Röntgen-MTRA, Ärzte

und andere Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter können sich

selbst verletzen und sich sogar chronische Erkrankungen am

Skelettsystem zuziehen. »Heben steht ohnehin nicht auf dem

Programm der drei Pflegekräfte – ihr wesentliches Ziel ist es

ja, den Patienten zu bewegen«, sagt Maria-Anna Bah, »dabei

werden die Ressourcen des Patienten genutzt und gezielt

gefördert.« Damit möglichst viele Erkrankte in der Charité in

den Genuss dieser besonderen Technik kommen, bieten die

drei Pflegekräfte aufeinander aufbauende Modulschulungen

an. In den letzten vier Jahren nahmen 415 Pflegende und

Physio therapeuten der Charité am ersten Modul der Schulung

teil, 230 besuchten das Folgemodul 2. Das Modul 3 konnten

bereits 93 Kolleginnen und Kollegen abschließen. 48 absol-

vierten das Modul 4. Alle vier Module werden in insgesamt

40 Unterrichtsstunden absolviert. Unter dem Titel »Wash and

Walk« wurde ein Lehrfilm gedreht, der anschaulich zeigt, wie

Ganzkörperpflege und bewegungsfördernde Pflegehandlun-

gen miteinander verknüpft werden können. Der Film »Wash

and Walk« kann unter der Mailadresse: projekt-lut@charite.de

kostenfrei angefordert werden.

Herzstück der Arbeit ist darüber hinaus immer wieder, die auf

den Stationen Pflegenden im Handling direkt am Patienten zu

unterstützen und deren Fertigkeiten zu vertiefen und aus-

zubauen. Im Bedarfsfall hilft Krankenpfleger Bodo Dörksen,

Mitarbeiter der Station 1i, dem Team. Darüber hinaus berät

das Pflegeteam die Kolleginnen und Kollegen bei der Aus-

wahl von geeigneten Lagerungs-Hilfsmitteln (Matratzen und

Spezialbetten), um Dekubitus gefährdete Patienten optimal

zu versorgen. Denn deren Anzahl nimmt ständig zu. Um diese

Entwicklung kontinuierlich darzustellen, werden Patienten im

Auftrag des Qualitätsmanagements der Charité regelmäßig

untersucht, ob und wie stark sie gefährdet sind und welche

Maßnahmen im interprofessionellen Team ergriffen werden,

um trotz der bestehenden Risiken Dekubiti zu vermeiden

Über wiegend wird die körperliche Untersuchung von Thomas

Skiba durchgeführt, der im Jahr 2009 in diesem Kontext

486 Patienten be- und untersuchte, die in die Auditierung

einbezogen wurden. Hautinspektionen führte er bei insgesamt

675 Patienten durch. Die Bearbeitung und Aufbereitung der

Daten hilft den Pflegenden sowie den Ärztinnen und Ärzten,

ihre Arbeit zu reflektieren und sich über verbesserte Ergeb-

nisse bei ihren Patienten zu freuen, aber auch nötige Anpas-

sungen gezielter vorzunehmen.

Unverzichtbar für das Team ist Krankenschwester Cornelia

Heinze, die sich auf bariatrische Hilfsmittel spezialisiert hat –

16

denn in der Charité werden häufig Patientinnen und Patienten

behandelt, deren Körpergewicht über 200 Kilogramm liegt.

Cornelia Heinze kümmert sich zum Beispiel um die Beschaf-

fung von Spezialbetten und die Bereitstellung nötiger Thera-

piesysteme. Als Teamleitung des Projektes ist Maria-Anna Bah

dafür zuständig, gemeinsam mit allen die Überwachung und

Einhaltung des Budgets von 1,1 Millionen Euro zu sichern, das

von der Unternehmensleitung für alle Bereiche in den drei

Campi bewilligt worden ist. Dass das Pflegeteam ausgezeich-

nete Arbeit leistet, bekam es 2009 sogar schriftlich: Es wurde

mit dem Theodor-Fliedner-Preis geehrt, der in Berlin jedes

Jahr vergeben wird – für innovative Konzepte von Pflegenden

in der Charité, die sich bereits in der Umsetzung befinden.

Fast close: Schneller zahlen – früher abschließen

Eine lieb gewordene Gewohnheit in Deutschlands Geschäfts-

leben ist es, Rechnungen möglichst spät, oft erst nach der

zweiten Mahnung, zu begleichen. So lag der Zahlungsverzug

laut D&B Datenbank bundesweit im ersten Quartal 2010 im

Schnitt zwischen acht und elf Tagen. Bei der Charité wird seit

Kurzem mit der genau umgekehrten Einstellung Geld verdient:

Rechnungen werden blitzschnell beglichen – und dadurch fast

immer unter Abzug von Skonto, also einem Rabatt des Liefe-

ranten für vorzeitige Bezahlung. Das schnelle Zahlen stärkt

also die Finanzen des Klinikums und leistete damit einen

großen Beitrag zu einem weiteren, wichtigen Zusatzeffekt:

Der Jahresabschluss 2009 der Charité konnte so früh wie nie

zuvor fertig gestellt und vorgelegt werden.

Möglich gemacht wurden diese Rekordleistungen unter ande-

rem durch die Einführung der sogenannten »Elektronischen

Rechnungsbearbeitung«. Dr. Alexander Hewer, Leiter des

Geschäftsbereichs Finanzen: »Als ich 2008 anfing, waren die

Prozesse in der Kreditorenbuchhaltung langwierig und schwer-

fällig.« Das lag allerdings nicht an den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern, die von jeher fleißig waren. Das Problem war

vielmehr die schiere Menge der Rechnungen, die das größte

deutsche Universitätsklinikum zu bearbeiten hat.

An jedem Werktag erreichen den Zentralen Rechnungsein-

gang der Charité am Campus Benjamin Franklin zwischen

800 und 1.000 Zahlungsaufforderungen – nach Adam Riese

sind das bis zu 250.000 Rechnungen pro Jahr. Diese Flut

muss kanalisiert werden: Die randvollen, postgelben Plastik-

kisten mit den Rechnungssendungen kommen per Rollwa-

gen in die Büros der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dann

begann – bis zur Umstellung – ein mühsames, aber für die

Vollständigkeit der Buchführung unerlässliches Prozedere:

Von jeder einzelnen Rechnung wurden die zentralen Rech-

nungsinformationen abgelesen und manuell ins SAP-System

eingepflegt: vom Namen des Lieferanten, dem Zahlungsziel,

der Warenmenge, dem Besteller bis hin zum Gesamtbetrag.

Danach wurde das Dokument in Papierform per Bote durch

die gesamte Stadt zu der zuständigen Abteilung geschickt,

deren Kostenstellen-Verantwortlicher die Rechnung abzeich-

nen musste. Sobald dieser Vorgang – je nach Arbeitsanfall,

Urlaub, Krankheit – so zügig wie möglich erledigt war, kam die

Rechnung zur Freigabe zurück in den Zentralen Rechnungs-

eingang. Und wurde dann endlich auch bezahlt.

17Mitarbeiter

»Das hat damals dann bis zu sechs Wochen gedauert, in

Einzelfällen sogar länger«, sagt Dr. Hewer, »nicht akzeptabel

und überhaupt keine Basis für eine zeitnahe Information des

Managements.« Gemeinsam mit Spezialisten suchte er nach

Verbesserungsmöglichkeiten. Und stieß dabei auf das Ange-

bot einer norddeutschen Firma, die eine Software-Lösung

installierte, mit der die Rechnungsabwicklung der Charité

innerhalb eines knappen Jahres auf gefühlte Lichtgeschwin-

digkeit katapultiert wurde.

Das Geheimnis der »Elektronischen Rechnungsbearbeitung«

ist ein Barcode, mit dem jede Rechnung nach Eingang ver-

sehen wird. Mit diesem individuellen Strichmuster wird die

Rechnung dann eingescannt – die High-Tech-Scanner können

bis zu 50 Seiten pro Minute erfassen. Ein gezielter Luftstrahl

verhindert, dass zwei oder drei Seiten zusammenkleben

und einzelne Seiten damit nicht gescannt werden. Hat ein

Lieferant bereits einen eigenen Barcode in seine Rechnung

integriert, wird dieser unkenntlich gemacht, um das Charité-

System nicht zu irritieren. Vom entstandenen PDF-Dokument

werden alle relevanten Rechnungsinformationen automatisch

ausgelesen und in SAP eingespeist. Diese Datei wird dann zum

Freizeichnen elektronisch verschickt, danach archiviert. Der

Papier-Einsatz wurde auf ein Minimum reduziert, die Bearbei-

tungszeit auf durchschnittlich sieben Werktage gesenkt.

»So können wir inzwischen den allergrößten Teil unserer

Rech nungen unter Abzug von Skonto bezahlen«, sagt Dr.

Hewer, »vorher waren es gerade mal zehn Prozent.« Ergebnis:

Ein sechsstelliger Kostensenkungseffekt im Jahr. Durch das

elektronische Archivieren sinken zudem Kosten für Lager-

haltung und ein eventueller späterer Zugriff geht wesentlich

schneller. Da auch die ausgehenden Rechnungen der Charité

im SAP-System automatisch generiert werden, brachte die

neue elektronische Rechnungsbearbeitung einen weiteren,

wichtigen Effekt: Die Monatsabschlüsse werden erheblich

schneller und präziser erfasst: »Früher konnte man nur grob

schätzen, belastbare Abschlussberichte kamen oft Wochen

später«, sagt Dr. Hewer. Dieser Zahlenstau kulminierte dann

regelmäßig am Jahresende, zahlreiche Umbuchungen waren

notwendig. Mit der Folge, dass der Jahresabschluss, das

wichtigste Informationsmedium für den externen Stakeholder,

erst im Herbst fertig gestellt werden konnte. Diese Informa-

tionen betreffen vor allem Transparenz, Risikominimierung

und Nachvollziehbarkeit. Hinzu kommt ein rechtliches Erfor-

dernis: Nach dem Berliner Universitätsmedizingesetz muss

der Abschluss bis zum 30. April des Folgejahres vorliegen.

Inzwischen haben auch Kliniken erkannt, wie wichtig der so-

genannte »Fast Close«, also der zeitnahe Jahresabschluss für

das Gesamtbild des Unternehmens ist. »Wer diesen sehr früh

hinbekommt, belegt damit, dass seine betriebswirtschaftliche

Prozesskette funktioniert«, sagt der Leiter des Finanzberei-

ches. Und deshalb ist ein gelungener »Fast Close« »die wich-

tigste Kenngröße für funktionierende Verwaltungsprozesse.«

Ein schnell und zuverlässig verlaufender Jahresabschluss-

prozess ist viel mehr als lediglich ein Wert an sich. Der »Fast

Close« 2009 war ein echter »Very Fast Close«: Gegenüber

dem Jahre 2007 wurden sechs Monate eingespart. Der Jah-

resabschluss 2009 der Charité war bereits am 1. März 2010

fertig gestellt und konnte dem Aufsichtsrat vorgelegt werden.

Dies wurde sowohl durch harte Projektarbeit wie auch durch

ein integriertes Management und Controlling erreicht. Die

damit gewonnenen Optimierungen betreffen alle Unterneh-

mensteile und dienen der verbesserten Steuerung durch die

beteiligten Organe. Dabei darf eine zügige Informationsver-

mittlung nicht gleichzeitig dazu führen, dass ungenaue oder

minderwertige Angaben veröffentlicht werden. Dies wird

durch die Prüfung verhindert. »Wir waren 2010 das erste Klini-

kum in Deutschland, das den testierten Jahresabschluss 2009

vorlegen konnte«, sagt Dr. Hewer. Wieder einmal ein Spitzen-

platz für die Berliner Charité.

18

Forschung & Lehre

»Telemedizinische Verfahren sind für die Therapie von Herzschwäche besonders gut geeignet.« Dr. Friedrich Köhler

»Die innovative Struktur des Curriculums ist eine wegweisende Neuausrichtung des Medizinstudiums.« Prof. Dr. Manfred Gross

»Wir wollen den Studierenden gezielt mehr Zeit und Freiräume für nachhaltigeres, selbst organisiertes Lernen geben.« Prof. Dr. Harm Peters

19Forschung & Lehre

Modellstudiengang:Lehren und Lernen für die Medizin von morgen

Für das Studium der Humanmedizin an der Charité beginnt

im Wintersemester 2010/2011 eine neue Ära: Mit einer festli-

chen Eröffnung startet an der Charité der Modellstudiengang

Medizin. Er bietet den rund 320 Erstsemestern einen völlig

neuen, in Deutschland bislang einmaligen Zugang zu ihrem

Traumberuf. Der Hauptunterschied zum traditionellen Regel-

studiengang: Der Lehrstoff wird nicht mehr getrennt nach

Fächern aufgeteilt, sondern – inhaltlich und zeitlich aufeinan-

der abgestimmt – nach fächerübergreifenden Themengebie-

ten, die in vierwöchigen Modulen gelehrt und gelernt werden.

Schon in der zweiten Woche ihres Studiums sehen die Stu-

dierenden eine Klinik von innen und haben Patientenkontakt.

So lernen sie im Modellstudiengang bereits zu Beginn ihres

Studiums ganz praxisnah Krankheiten kennen – geordnet

nach Organsystemen, Entstehungsmechanismen und Lebens-

abschnitten, in denen sie auftreten. Das gesamte Studium

gliedert sich in Kompetenz- und Inhaltsbereiche.

»Bisher bekamen die Medizinstudierenden in den ersten

Semestern viele Puzzlesteine in die Hand, die sie zusammen-

setzen mussten, oft mehr oder weniger auf sich gestellt, ohne

zu wissen, wie das entstehende Bild aussehen soll«, sagt

Prof. Dr. Manfred Gross, Prodekan für Studium und Lehre an

der Charité, »im Modellstudiengang ist das Curriculum klar

geordnet und transparent formuliert, so wissen die Studieren-

den vom ersten Tag an, wie das Bild aussieht.« Der Modell-

studiengang zeichnet sich durch eine strukturierte Lernspi-

rale aus, in die das ständig wachsende Wissens-Reservoir auf

allen Gebieten der Medizin eingehen wird. »Die innovative

Struktur des Curriculums ist eine wegweisende Neuausrich-

tung des Medizinstudiums«, erklärt Prof. Gross, »wir vermit-

teln von Anfang an klinische Inhalte, während Grundlagenfä-

cher wie Anatomie und Physiologie die Studierenden bis zum

letzten Semester begleiten.« An der Entwicklung des Modell-

studiengangs war die gesamte Fakultät der Charité beteiligt,

die Studierenden agierten als aktive Mitgestalter der Reform.

Verwertet wurden die Erfahrungen des Reformstudiengangs,

der 1999 eingeführt worden war und den bislang 63 Studie-

rende pro Jahr besuchen konnten.

Bewusst wurde die Dauer des Semesters von 14 auf 16 Wo-

chen verlängert, die Pflichtstundenzahl aber auf 23 Stunden

pro Woche gesenkt. »Wir wollen den Studierenden gezielt

mehr Zeit und Freiräume für nachhaltigeres, selbst organi-

siertes Lernen geben«, sagt Prof. Dr. Harm Peters, Leiter der

Projektsteuerung. Gut ein Siebtel der veranschlagten Pflicht-

stunden sollen Studierende künftig mit der »Arbeit am Patien-

ten« verbringen – das sind rund 500 Stunden Training für den

ärztlichen Alltag. Aber nicht nur der frühe Patientenkontakt

und die damit verbundene Einübung von sozialen und kom-

munikativen Kompetenzen stehen beim Modellstudiengang im

Vordergrund. Die Studierenden werden gleichzeitig in einer

so hohen Intensität an Wissenschaft und Forschung herange-

führt, wie dies bislang an keiner anderen Fakultät der Fall war:

Schon ab dem zweiten Semester werden Wissenschaftsmo-

dule und Forschungspraktika angeboten. »Ob das persönliche

Ziel ein Berufsleben als Ärztin oder Arzt im Krankenhaus, in

einer Praxis auf dem Land oder an einem Forschungsinstitut

ist; im Modellstudiengang lernen die Studierenden, Literatur

zu recherchieren, Publikationen kritisch zu beurteilen, Experi-

mente und klinische Studien selbst zu konzipieren ebenso

wie eigene wissenschaftliche Arbeiten zu verfassen«, sagt

Prof. Gross. Besonders wichtig ist für ihn, dass der Modell-

studiengang bei den angehenden Ärztinnen und Ärzten eine

ethische Grundeinstellung prägt: »Wir wollen, dass die von

uns ausgebildeten Mediziner später auch eine klare und gut

begründete Haltung zu schwierigen Themen wie Sterbehilfe

oder prädiktive Diagnostik einnehmen können.«

Ein weiterer zentraler Baustein für die Gestaltung einer neuen

Studien- und Lehrkultur an der Charité und darüber hinaus

ist die Gründung des Dieter Scheffner-Fachzentrums für medi-

zinische Hochschullehre und evidenzbasierte Ausbildungs-

forschung (DSFZ). Benannt nach dem Spiritus Rector des Re-

formstudiengangs und langjährigen Dekan der Fakultät, Prof.

Dr. Dieter Scheffner († 2009), bündelt das Zentrum bereits

gegenwärtig zehn ausbildungsrelevante Bereiche unter einem

Dach. Wichtigstes Anliegen des Angebots, das sich sowohl

an Lehrende wie an Lernende richtet: »Die Lehre muss

professionalisiert werden«, sagt Prof. Gross, »und zwar in

drei zentralen Handlungsfeldern: Ausbildungsforschung,

Curriculums-Entwicklung und Lehrtätigkeit.« Das Spektrum

des Angebots am DSFZ umfasst unter anderem die Bereiche

Curriculums-Entwicklung, Planung und Koordination, Assess-

ment, eLearning, Evaluation, Simulationspatienten-Programm,

wissenschaftliches Arbeiten, den Bereich Kommunikation,

Interaktion und Teamfähigkeit und das Trainingszentrum für

ärztliche Fähigkeiten: Dort wird zum Beispiel mit dem »Prob-

lemorientierten Lernen« (POL) eine Basis für den modernen

Wissenserwerb gelegt – gelernt wird in Kleingruppen mit

maximal acht Teilnehmern. Insgesamt stehen mehr als 300

POL-Dozierende zur Verfügung. Nach dem Motto »Arzt sein ist

ein sprechender Beruf« (Linus S. Geisler) werden in Interakti-

onsgruppen kommunikative Kompetenzen geübt –

20

mit simulierten Patientengesprächen und Video-dokumentier-

ten Rollenspielen. Im Trainingszentrum für Ärztliche Fähigkei-

ten haben Studierende die Chance, an Modellen und Simulato-

ren ihr praktisches Wissen zu vertiefen – jeden Monat kommt

diese Lehr- und Lerninfrastruktur in bis zu 3.000 Veranstal-

tungen zum Einsatz. Ein weiteres Thema: Lehrevaluation.

An der Charité wird jede Unterrichtseinheit im Studiengang

Humanmedizin durch Studierende beurteilt – pro Jahr sind

das mehr als 70.000 Unterrichtsstunden. Auch die bisherigen

Medizinstudiengänge und der Studiengang Zahnmedizin stel-

len sich der Feedback-Bewertung durch die Studierenden. Ab

dem Wintersemester 2010/11 werden alle Lehrveranstaltungen

elektronisch evaluiert. Das Konzept des DSFZ hatte sich

beim nationalen Wettbewerb im Rahmen der Initiative von

»Bologna – Zukunft der Lehre« gegen 180 Konkurrenten

durchgesetzt und wird zunächst drei Jahre lang von der

Stiftung Mercator und der VolkswagenStiftung unterstützt.

Derzeit sind rund 30 wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter beim DSFZ beschäftigt. Das Fachzentrum soll

sukzessive zu einem nationalen Referenzzentrum für die

Ausbildung in der Medizin ausgebaut werden. »Von dieser

innovativen Einrichtung und der umfangreichen Expertise an

der Charité sollen alle Medizinischen Fakultäten in Deutsch-

land profitieren können«, sagt Prof. Gross.

Telemedizin: Mit Fontane ins Herz Brandenburgs

Am 1. September 2009, fast auf den Tag genau 111 Jahre nach

dem Tod Theodor Fontanes, wurde ein Forschungsprojekt

der Charité gestartet, für das der große Dichter vermutlich

viel Verständnis gehabt hätte – schließlich war er gelernter

Apotheker. Aber nicht nur deshalb trägt das Großprojekt des

Fachbereichs Telemedizin den Namen »Fontane«. »Fontane

ist die symbolische Verbindung von Berlin und Brandenburg«,

sagt Oberarzt und Projektleiter Dr. Friedrich Köhler. Mit dem

Projekt »Fontane« soll die ambulante Versorgung von Herz-

Kreislauf-Patienten in Nordbrandenburg mithilfe modernster

Technik und einem neuen Betreuungsmodell verbessert

werden. Das von Dr. Köhler initiierte Projekt hatte sich im Mai

2009 beim bundesweiten Wettbewerb »Gesundheitsregionen

der Zukunft« des Bundesministeriums für Bildung und For-

schung durchgesetzt und wird vier Jahre lang mit 20 Millio-

nen Euro Fördergeldern – einen Teil stellt das Land Branden-

burg, den anderen Teil der Bund zur Verfügung – unterstützt.

»Im Moment sind wir in der Produktentwicklungsphase«, sagt

Dr. Köhler, »ab 2011 beginnt dann die Studienphase.« Herz-

stück des Zukunftsprojekts für Herzkranke ist das 2008 in

der Charité eingerichtete Zentrum für kardiovaskuläre Tele-

medizin. 29 Projektpartner, die meisten aus Brandenburg,

sind eingebunden.

Mit Hilfe der Telemedizin kann die räumliche Distanz zwischen

Patienten und Therapeuten oder Ärzten überwunden werden.

Es gibt zwei Arten von Telemedizin: Bei der »doc2doc-Tele-

medizin« werden Patientendaten zum Einholen von Zweit-

meinungen oder zum Wissensaustausch zwischen ärztlichen

Fachkolleginnen und –kollegen übermittelt. Sie wird in der

medizinischen Weiterbildung, bei besonders komplizierten

Fällen oder in geographisch entlegenen Gebieten eingesetzt.

Bei der »doc2patient-Telemedizin« werden vor allem aktuelle

Gesundheitswerte zum Zweck der Überwachung vom Patien-

21Forschung & Lehre

ten zu Arzt oder Ärztin übertragen, so dass im Bedarfsfall

schnell Therapien eingeleitet werden können. Die Patientin-

nen und Patienten werden dazu mit speziellen Messgeräten

ausgerüstet: Einem EKG, einem Blutdruckmessgerät, einem

Aktivitätssensor, einer Waage und einem »Mobilen Medizini-

schen Assistenten« (MMA, ein »intelligentes« Mobiltelefon),

der täglich die gesundheitliche Selbsteinschätzung und alle

Messewerte des Patienten per Funk an das Telemedizinische

Zentrum sendet. Das Zentrum ist 24 Stunden mit mindestens

einem Arzt oder Ärztin und einer Pflegekraft besetzt. Die

eingehenden Daten werden in einer elektronischen Patienten-

akte gespeichert. In der elektronischen Patientenakte sind alle

medizinischen Informationen zu den Patienten zu finden, vom

Namen des Hausarztes oder der Hausärztin bis zur nächsten

Rettungsstelle im Wohnumfeld. Aus den einlaufenden Daten

wird jeden Tag ein Gesamtbefund zu jedem Patienten erstellt.

Ergibt sich nach dem Datentransfer Handlungsbedarf durch

einen akuten Befund, können sich die Medizinerinnen und

Mediziner direkt mit dem Patienten in Verbindung setzen und

Therapiemaßnahmen einleiten, den zuständigen Hausarzt

kontaktieren oder im Ernstfall auch einen Notarzt alarmieren.

»Telemedizinische Verfahren sind für die Therapie von Herz-

schwäche besonders gut geeignet«, sagt Dr. Köhler. Dafür gibt

es zwei Hauptgründe: Erstens merken Herz-Patienten eine

Verschlechterung ihres Zustands oft erst mit Verzögerung.

Dabei kann die Verschlechterung bereits in einem frühen

Stadium diagnostiziert und behandelt werden – lange bevor

der Patient sie wahrnimmt. Zweitens werden die Menschen

in Deutschland immer älter und damit steigt auch die Zahl

chronischer Erkrankungen wie Herzschwäche. Derzeit leiden

etwa 1,5 Millionen Deutsche an Herzschwäche. Diese Diagnose

ist der häufigste Aufnahmegrund in Kliniken. Die Behandlung

der Herzschwäche ist für rund zwei Prozent der gesamten

deutschen Gesundheitsausgaben verantwortlich. Hier könnte

die Telemedizin deutlich zu einer Kostensenkung beitragen.

Deshalb steht diese Technologie auch im Mittelpunkt des

Forschungs- und Entwicklungsprojektes »Partnership for the

Heart«, das zur Gründung des Zentrums für kardiovaskuläre

Telemedizin an der Charité führte.

Hauptnutznießer des Zentrums und des »Fontane-Projekts«

sind künftig Herzpatientinnen und –patienten in den struktur-

schwachen ländlichen Gebieten Brandenburgs – ausgewählt

wurden die Landkreise Prignitz, Ostprignitz-Ruppin, Ucker-

mark sowie das nördliche Oberhavel. Das hat seinen Grund:

Die Sterblichkeitsrate bei Herzinfarkten ist in dieser Region

fast sieben Mal höher als in Berlin. Laut dem jährlichen Be-

richt über die kardiologische Versorgung in Deutschland wur-

den 2006 in der Uckermark 134 Todesfälle wegen Herzinfarkts

auf 100.000 Einwohner registriert, im Landesdurchschnitt

von Brandenburg waren es 106 und in Berlin lediglich 23. Nach

Schätzungen des statistischen Landesamtes Berlin-Branden-

burg wird die Einwohnerzahl in Nordbrandenburg bis 2030

um 22 Prozent sinken, während das Durchschnittsalter von

derzeit 45 Jahren auf 53 Jahre steigt. »Das Fontane-Projekt

soll helfen, die Betreuungs-Qualität für Herz-Kreislauf-

Erkrankte in diesem strukturschwachen ländlichem Raum zu

verbessern«, sagt Dr. Köhler. Aber er betont: »Es geht keines-

falls darum, Hausärztinnen und -ärzte zu ersetzen – sie bleiben

das A und O in der Versorgung.« Sobald das Projekt in die

Studienphase eintritt, will Dr. Köhler 1.000 bis 1.500 Patienten

für »Fontane« rekrutieren. Hat das »Fontane-Projekt« Erfolg,

so könnte sich der Einsatz von Telemedizin auch bei anderen

Erkrankungen, zum Beispiel Diabetes, oder in weiteren struk-

turschwachen Gebieten als sinnvoll erweisen. Denkbar wäre

dann auch die Integration von telemedizinischen Systemen in

Anlagen für betreutes Wohnen oder öffentlichen Verkehrsmit-

teln. Zunächst geht es aber um die Herzen der Brandenbur-

ger. Wie der berühmte Sohn des Landes, Theodor Fontane,

so richtig feststellte: »Wenn das Herz gesund ist, ist der Kopf

nie ganz schlecht.«

22

Kooperations-Partner

Medtronic

Schmerzen lindern, Gesundheit wieder herstellen und Le ben

verlängern: Dieser Leitsatz steht im Zentrum der Unter neh-

mensphilosophie von Medtronic, einem weltweit führenden

Entwickler und Hersteller von Medizintechnik. Gegründet

wurde Medtronic 1949 in Minneapolis (USA) als Reparatur-

service für medizinische Geräte. Der Durchbruch für das

Un ter nehmen kam 1957, als die Universitätsklinik Minnesota

nach einem Stromausfall Alternativen zu einem netzabhän-

gigen externen Herzschrittmacher suchte. Earl Bakken, einer

der Gründer von Medtronic, entwickelte innerhalb von vier

Wochen einen tragbaren, batteriebetriebenen Herzschritt-

macher. Ein Meilenstein für die moderne Medizin.

In den folgenden Jahrzehnten entwickelte Medtronic eines

der breitesten medizintechnischen Portfolios auf dem Markt.

Heute bietet das Unternehmen rund 37.000 Produkte an –

für Rhythmologie und Elektrophysiologie, Gefäßintervention

und Herzchirurgie, Diabetes, Neuromodulation, Wirbelsäulen-

chirurgie, HNO-Heilkunde und Neurochirurgie sowie für Na-

vigation und Bildgebung. Alle vier Sekunden wird das Leben

eines Menschen durch eine Therapie oder ein Produkt von

Medtronic gerettet oder wesentlich verbessert.

Medtronic ist in 120 Ländern vertreten und beschäftigt

weltweit ca. 38.000 Mitarbeiter. An der Spitze der Organi-

sation steht die Zentrale in Minneapolis. Die europäischen

Aktivitäten werden von Tolochenaz (Schweiz) aus koordiniert,

wo auch Anwender und Mitarbeiter in einem hochmodernen

Trainingszentrum zu Medtronic Produkten geschult werden

können. In Deutschland repräsentiert die Medtronic GmbH

das Unternehmen: In der Zentrale in Meerbusch (Niederrhein),

im Außendienst und am Produktionsstandort Deggendorf sind

täglich über 800 Mitarbeiter für Kunden und Patienten im

Einsatz.

Ecclesia Gruppe

Die Gestaltung des Versicherungswesens für Einrichtungsträ-

ger der Universitätsmedizin in der Komplexität einer Charité

mit allen ihren Standorten, Rechtsbeziehungen und ständigen

Weiterentwicklungsprozessen ist unser Geschäft – in Berlin

und in ganz Deutschland.

Es geht um den Schutz der Patienten, der Mitarbeiter

und des Trägers – auf gleicher Augenhöhe. Es ist für alle

Beteiligten vorteilhaft, wenn unsere Arbeit im Hintergrund

bleiben kann und Schadenfälle keine öffentliche Dimension

bekommen.

Als Interessenvertreter der Charité gegenüber der Versiche-

rungswirtschaft und möglichen Anspruchstellern gestalten

wir Versicherungsverträge z.B. für Sach-, Betriebsunter-

brechungs- und Haftungsrisiken. Die größte Arzthaftungs-

schaden-Datenbank mit mehr als 100.000 lehrbar gemachten

Schadenfällen wird in unserem Haus gepflegt und ausgebaut.

Bei der Entwicklung von Präventionskonzepten arbeiten wir

mit unseren Mandanten, wie der Charité, eng zusammen.

Rund 1.300 Krankenhäuser in Deutschland, Österreich und

der Schweiz werden von uns betreut.

Wir müssten es nicht schreiben, aber wir haben volles

Vertrauen in die Arbeit der Charité.

23Kooperations-Partner

Roche

Roche ist ein global führendes, forschungsorientiertes

Healthcare-Unternehmen mit den Bereichen Pharma und

Diagnostik. Von der Früherkennung, Prävention und Diagnose

bis hin zur Therapie und Überwachung von Krankheiten

erbringt Roche umfassende Gesundheitsleistungen. Die Kom-

bination pharmazeutischen und diagnostischen Know-hows

sowie die gemeinsame Nutzung des Fachwissens auf dem

Gebiet der Molekularbiologie ermöglicht es Roche, Spitzen-

forschung in wirksame, differenzierte Therapien umzusetzen.

So tragen mehr als 80.000 Mitarbeiter in über 150 Ländern

dazu bei, die Gesundheit und Lebensqualität von Menschen

zu verbessern.

Nachdem lange die Entwicklung und Vermarktung möglichst

breit einsetzbarer Medikamente im Vordergrund stand, legt

Roche heute den Schwerpunkt auf die Personalisierte Medi-

zin. Der Ansatz basiert auf der Erkenntnis, dass verschiedene

Patienten mit der gleichen klinischen Diagnose unterschied-

lich auf dieselbe Behandlung ansprechen können. Das Ziel

der Personalisierten Medizin ist es, mithilfe einer spezifischen

Diagnostik die Patienten zu identifizieren, die von einer indi-

viduell zugeschnittenen Therapie profitieren.

Erste wichtige Erfolge wurden bereits in der Onkologie,

der Rheumatologie und der Virologie erzielt. Ein Beispiel ist

die Biomarker-basierte Diagnostik und zielgerichtete biologi-

sche Therapie bei HER-2 positivem Brust- bzw. Magenkrebs.

Durch die Bestimmung der Menge des Proteins HER-2 in

Brust- bzw. Magenkrebszellen mit speziellen Tests können

zuverlässig die Patienten identifiziert werden, die auf ein

Medikament ansprechen, das spezifisch gegen das Protein

HER-2 gerichtet ist.

Durch die Personalisierte Medizin können die Patienten iden-

tifiziert werden, die am wahrscheinlichsten von einer Therapie

profitieren. Unwirksame Behandlungen, unnötiger Zeitverlust

und Nebenwirkungen werden vermie den. Für Patienten

verbessern sich so nicht nur die Erfolgs aussichten, sondern

es erhöht sich auch die Behandlungs sicherheit. Ärzten wird

die Indikationsstellung und Therapieauswahl erleichtert. Der

große Vorteil für Kosten träger: Die Budgets im Gesundheits-

bereich können wesentlich effizienter ein gesetzt werden.

Siemens Healthcare

Der Siemens-Sektor Healthcare ist weltweit einer der größten

Anbieter im Gesundheitswesen und führend in der medizini-

schen Bildgebung, Labordiagnostik, Krankenhaus-Informati-

onstechnologie und bei Hörgeräten. Siemens bietet Lösungen

für die gesamte Patientenversorgung unter einem Dach – von

der Prävention und Früherkennung über die Diagnose bis zur

Therapie und Nachsorge. Durch eine Optimierung der klini-

schen Arbeitsabläufe, die sich an den wichtigsten Krankheits-

bildern orientiert, sorgt Siemens zusätzlich dafür, dass das

Gesundheitswesen schneller, besser und gleichzeitig kosten-

günstiger wird.

Siemens Healthcare initiiert und fördert Synergien von me-

dizinischer Praxis und innovativen Technologien bei klinisch

orientierter Forschung und Ausbildung. Folgende Beispiele

zeigen eindrucksvoll das erfolgreiche Zusammenwirken von

24

Charité und Siemens Healthcare:

Im ISI-Zentrum (Imaging Science Institute) bündelt Siemens

Healthcare Forschungsaktivitäten, optimiert diagnostische

und therapeutische Prozesse und akquiriert Drittmittel. Radio-

logie, Nuklearmedizin, Pharmaindustrie und weitere Partner

setzen neue Maßstäbe in Diagnostik und Therapie. Im Bereich

Teaching/Produkt-Demonstration bringt das ISI Nutzen und

Vorteile der bildgebenden Systeme und der IT von Siemens

Healthcare Anwendern und Opinion Leadern näher.

Neben der Kooperation auf dem Gebiet der Schlaganfall-

forschung arbeiten Charité und Siemens Healthcare mit

dem Centrum für Schlaganfallforschung Berlin und im

Projekt Neurocure (Neurologie) mit mehreren 3Tesla-MRTs

zur Erforschung der Hirnmorphologie und -funktionalität

zusammen. Beachtlich sind auf diesem Gebiet der Forschung

die zunehmende Bedeutung der Bildqualität und die Möglich-

keiten, Gewebe, Organe und Gefäße nicht nur in ihrer Anato-

mie, sondern auch in ihrer Funktion und ihres Stoffwechsels

darzustellen. Bei der Diagnostik neurologischer Krankheiten

wie z. B. Demenz oder Hirninfarkt sind diese Erkenntnisse

unersetzlich, um Potenziale einer nachhaltigen Verbesserung

in der Gesundheitsversorgung zu erschließen.

R+V Versicherung

Die R+V Versicherung zählt zu den führenden deutschen

Versicherern. Seit vielen Jahren wächst sie stärker als die

Branche und zeichnet sich durch hohe Risikotragfähigkeit aus.

Rund sieben Millionen Kunden in Deutschland mit rund 20 Mil-

lionen Versicherungsverträgen vertrauen den Leistungen der

Wiesbadener Versicherung. Unabhängige Ratingagenturen

bestätigen immer wieder die guten Serviceleistungen und

die hohe Finanzkraft des Unternehmens sowie die Qualität

seiner Produkte.

Als genossenschaftlicher Versicherer bietet die R+V ihren

Kunden maßgeschneiderte, innovative Versicherungslösun-

gen. Die Produktpalette der R+V umfasst alle bekannten

Ver sicherungen für Privatkunden – sowohl Standard produkte

als auch individuelle Vorsorgemöglichkeiten, von der Kfz-

Haftpflichtversicherung bis zum persönlichen Altersvorsorge-

Konzept. Im Firmenkundengeschäft entwickeln die R+V-

Spezialisten branchenspezifische Absicherungslösungen –

so auch für die Charité.

Gemeinsam mit ihrem Partner, der BVUK Beratungs- und

Servicegesellschaft, verfügt die R+V Versicherung dabei über

ein großes Expertenteam mit einem speziellen Know-how.

Für alle Fragen rund um die private und betriebliche Alters-

versorgung stehen den Charité-Mitarbeitern daher geschulte

Ansprechpartner zur Verfügung. Bereits heute vertrauen

über 2.000 Beschäftigte der Charité auf die Altersvorsorge-

Konzepte der R+V.

Weitere Informationen zur betrieblichen Altersversorgung

gibt es unter der Charité-Hotline 030 / 450 570 610. Infos zur

R+V Versicherung finden Sie im Internet unter www.ruv.de.

25

21000

40 000250 000 000

46000

Zahlen und Fakten

Das Geschäftsjahr 2009 im Überblick

2008 2009 in T€ in T€

Umsatzerlöse* 654.340 693.762

andere aktivierte Eigenleistungen 0 0

Bestandsveränderungen 1 3 1 -2.662

Zuweisungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand 204.147 1 9 1 . 1 53

sonstige betriebliche Erträge 266.032 280.377

1.124.650 1.162.630

Personalaufwand 664.444 674.558

Materialaufwand 325.186 321 .024

Zwischenergebnis 135.020 167.048

Ergebnis aus den krankenhausspezifischen

Positionen des Fördermittelbereiches 80.894 92 . 162

Abschreibungen auf immaterielle

Vermögensgegenstände und Sachanlagen 67.512 71. 233

Sonstige betriebliche Aufwendungen 208.969 207.806

Zwischenergebnis -60.567 -19.829

Finanzergebnis 7.379 4.088

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit -53.188 -15 .741

Steuern 3.425 3.506

JAHRESERGEbniS -56.613 -19.247

GEwinn- UnD VERLUStRECHnUnG

* Umsatzerlöse umfassen Erlöse

aus Krankenhausleistungen, aus

Wahlleistungen, aus ambulanten

Leistungen sowie Nutzungsentgelte

der Ärzte.

26

Ertragslage

Die Charité – Universitätsmedizin Berlin umfasst knapp

300 Jahre nach ihrer Gründung 103 Kliniken und Institute,

die auf die vier Standorte in Berlin verteilt sind und insgesamt

13.200 Mitarbeiter in Krankenversorgung, Forschung, Service,

Verwaltung und Drittmittelbereich beschäftigen. Als einer

der größten Arbeitgeber der Hauptstadt erzielt die Charité

mit jährlich rund 133.000 stationären und 574.000 ambulan-

ten Fällen Gesamteinnahmen von mehr als 1,2 Milliarden Euro.

Die Erlöse im stationären Bereich summierten sich im Jahr

2009 auf 622,6 Millionen Euro. Hinzu kamen 44,0 Millionen

Euro für ambulante Leistungen. Zudem trugen Erlöse aus

Wahlleistungen und Nutzungsentgelten der Ärzte mit 27,2 Mil-

lionen Euro zum Umsatzerlös von insgesamt 693,8 Millionen

Euro bei. Für Forschung und Lehre stellte das Land Berlin

der Charité im Jahr 2009 konsumtive Mittel in Höhe von

189,8 Millionen Euro zur Verfügung, zuzüglich 1,3 Millionen

Euro Erstattungen der öffentlichen Hand. Die sonstigen be-

trieblichen Erträge betrugen 280,4 Millionen Euro.

Die größte Aufwandsposition ist der Personalaufwand mit

674,5 Millionen Euro (im Vergleich zum Vorjahr ein Anstieg

um 10,1 Millionen Euro). Dieser Position stehen 28,3 Millionen

Euro Erlös für das an die CFM gestellte Personal gegenüber.

Der Materialaufwand sank im Jahr 2009 um 4,2 Millionen Euro

auf insgesamt 321,0 Millionen Euro. Die sonstigen betriebli-

chen Aufwendungen betrugen 207,8 Millionen Euro, darunter

64,9 Millionen für Instandhaltung. Insgesamt erbrachte das

Jahr 2009 einen Verlust in Höhe von 19,2 Millionen Euro.

Die Ergebnisverbesserung gegenüber 2008 folgt vor allem

aus gestiegenen Erlösen, welche die Kostensteigerung im

Personalbereich besser als in 2008 kompensieren konnten.

investitionen

Die Charité hat im Laufe des Geschäftsjahres 2009 Investi-

tionen in das Sachanlagevermögen und immaterielle Ver mö-

gensgegenstände im Gesamtwert von rund 84,8 Millionen

Euro getätigt. 33,3 Millionen Euro davon flossen in Maß -

nah men gemäß Finanzplan 2009 der Charité, die durch Zu-

schüsse vom Land Berlin für die Krankenversorgung und für

Forschung und Lehre finanziert worden sind. Davon entfielen

15,9 Millionen Euro auf aktivierungspflichtige Neu- und Um-

baumaßnahmen, 3,8 Millionen Euro auf Großgeräte mit einem

Einzelwert von über 100.000 Euro und 13,6 Millionen Euro auf

Geräte und Ausstattungen mit einem Einzelwert von unter

100.000 Euro.

Im Jahr 2009 konnten neben den regulären investiven Zu-

schüssen zusätzliche Maßnahmen aus dem A2-Programm in

Höhe von 11,0 Millionen Euro und aus dem Konjunktur paket II

in Höhe von 13,6 Millionen Euro durchgeführt werden.

Des Weiteren wurden 10,9 Millionen Euro aus Drittmitteln

ausschließlich im Bereich Forschung und Lehre investiert.

Aus Eigenmitteln wurden 13,8 Millionen Euro finanziert.

Personalsituation

Die Charité hat auch im Geschäftsjahr 2009 eine weitere

Re du zierung der aktiven Vollkräfte realisiert. Im Durchschnitt

des Jahres 2009 waren 10.175 aktive Vollkräfte (ohne Dritt-

mittel) beschäftigt, davon waren durchschnittlich 9.471 aktive

Vollkräfte und 704 durchschnittliche Vollkräfte in Personal-

gestellungen (CFM u. a.). Gegenüber 2008 wurde der Per so-

nalbestand um 122 durchschnittliche Vollkräfte kosten wirksam

reduziert.

8 0003

7600

1000

4000

20100 000

250 000 000

40 000250 000 000

250 000 000

46000

27Zahlen und Fakten

2008 2009AKtiVA in T€ in T€

A. Anlagevermögen

I. Immaterielle Vermögensgegenstände 3.260 4.505

II. Sachanlagen 1.206.972 1 . 1 9 1 . 676

III. Finanzanlagen 3.757 1 .392

1.213.989 1 .197.573

b. Umlaufvermögen

I. Vorräte 42 . 312 39.604

II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 2 1 1 .246 221 .037

III. Wertpapiere des Umlaufvermögens 0 0

IV. Kassenbestand, Landeszentralbank, 187.46 1 1 1 9.7 1 5

Guthaben bei Kreditinstituten

441.019 380.356

C. Rechnungsabgrenzungsposten 5.893 3.039

1.660.901 1.580.968

PASSiVA

A. Kapital

1. Kapital 183.970 176.598

2. Verlustvortrag -95.802 - 152.4 1 5

3. Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag -56.61 3 -19.247

31.555 4.936

b. Sonderposten zur Finanzierung des Anlagevermögens 1.008.648 990.436

C. Rückstellungen 238.181 263.938

D. Verbindlichkeiten 378.149 318.585

E. Rechnungsabgrenzungsposten 4.368 3.073

1.660.901 1.580.968

biLAnZ

8 000 2300

70300 000 000250 000 000

28

Dezember Dezember 2008 2009

Anzahl Studiengänge 14 16

Jährliche Studienanfänger insgesamt 1.454 1.444

davon:

Medizin 645 618

Zahnheilkunde 98 91

Medizinpädagogik/Pflegepädagogik 74 97

Andere 637 638

Studierende insgesamt 7.265 7. 1 12

Absolventen insgesamt 835 868

darunter:

Medizin 662 624

Zahnheilkunde 49 1 55

Medizinpädagogik/Pflegepädagogik 55 58

2008 2009

gesamt gesamt

Ordnungsbehördlich genehmigte Betten 3.213 3.213

Belegbare Betten 3.213 3.213

Nutzungsgrad bezogen auf durchschnittlich 84,44 % 84,66 %

belegbare Betten

Durchschnittliche Verweildauer in Tagen 7,4 7,1

Belegungstage 973.789 941.023

Stationäre Fälle 130.453 133 . 1 17

Ambulante Fälle 530.238 573.966

ALLGEMEinE GESCHÄFtSEntwiCKLUnG

7250 000 000250 000 000

250 0001 000 000

29Zahlen und Fakten

VK VK Vollkräfte- 2008 2009 entwicklung

Aktive Vollkräfte insgesamt 10.292,0 10.175,1 -116,9

davon:

Ärztlicher Dienst 2.184,0 2. 1 1 4 , 1 -69,9

Krankenpflegedienst 2.521 ,0 2.519,2 -1 ,8

Medizinisch-Technischer Dienst 2.834,0 2.788,6 -45,4

Funktionsdienst 1 .176 ,0 1 .1 6 1,2 -14,8

Wirtschafts- und Versorgungsdienst 397,0 375,7 -21 , 3

Technischer Dienst 264,0 248,1 -15,9

Verwaltungsdienst 783,0 835,2 52,2

Sonderdienste 80,0 78,0 -2,0

Personal-Ausbildungsstelle 53,0 55,1 2 , 1

Inaktive Vollkräfte 943,0 1.096,9 153,9

Aktive Vollkräfte 1 .411,0 1.538,5 127,5

Mitarbeiter gesamt 12.637,0 12.810,6 173,6

Schüler 298,0 294,2 -3,8

Hebammen-Schüler 25,0 24,7 -0,3

Auszubildende 1 0 1 ,0 1 0 1 , 1 0 ,1

EntwiCKLUnG DES PERSOnALbEStAnDES

8 0007200

20 250 000 000800 000 000+

%250 000 000250 000 000

250 0001 000 000

30

Übersicht der CharitéCentren

Position Name Campus Telefon E-Mail

Wiss. Leitung Prof. Stefan Willich CCM 030 450-529 002 stefan.willich@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. phil. Sabine Damm CCM 030 450-529 181 sabine.damm@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da kein bettenführendes Centrum

Wiss. Leitung Prof. Peter-M. Kloetzel CCM 030 450-528 071 p-m.kloetzel@charite.de

Kaufm. Leitung Dipl.-Verw. W. Peter Kipp CCM 030 450-528 068 peter.kipp@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da kein bettenführendes Centrum

Wiss. Leitung Prof. Paul-Georg Jost-Brinkmann CBF 030 450-562 522 paul-g.jost-brinkmann@charite.de

Kaufm. Leitung Manfred Datta CBF 030 450-562 002 / 1 manfred.datta@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da nur wenige Betten

Wiss. Leitung N.N.

Kaufm. Leitung Elmar Laufkötter CCM 030 450-525 051 elmar.laufkoetter@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da kein bettenführendes Centrum

Ärztliche Leitung Prof. Rudolf Tauber CVK 030 450-569 001 rudolf.tauber@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Virginie Schubert CCM 030 450-669 391 virginie.schubert@charite.de

Ltd. MTA Sigrid Kersten CVK 030 450-525 189 sigrid.kersten@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Bernd Hamm CVK 030 450-527 031 bernd.hamm@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Virginie Schubert CCM 030 450-669 391 virginie.schubert@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da kein bettenführendes Centrum

Ärztliche Leitung Prof. Claudia Spies CVK 030 450-551 001 claudia.spies@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Klaus Steinmeyer-Bauer CVK 030 450-551 1 2 1 klaus.bauer@charite.de

Pflegeleitung Evelyn Starkiewicz CVK 030 450-577 048 evelyn.starkiewicz@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Peter Neuhaus CVK 030 450-552 002 peter.neuhaus@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Felicitas Kuntz CVK 030 450-522 001 felicitas.kuntz@charite.de

Pflegeleitung Annett Leifert CVK 030 450-577 081 / -677 081 annett.leifert@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Norbert Haas CVK 030 450-552 012 norbert.haas@charite.de

Kaufm. Leitung Dipl.-Kfm. Gerald Linczak CVK 030 450-552 728 gerald.linczak@charite.de

Pflegeleitung Stefanie Bieberstein CVK 030 450-577 051 stefanie.bieberstein@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Martin Zeitz CBF 030 8445-2347 martin.zeitz@charite.de

Kaufm. Leitung Marco Doering CBF 030 8445-3003 marco.doering@charite.de

Pflegeleitung Barbara Jung CBF 030 8445-3007 barbara.jung@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Heinz-Peter Schultheiß CBF 030 8445-2343 heinz-peter.schultheiss@charite.de

Kaufm. Leitung Dipl.-Kfm. Gerald Linczak CBF 030 8445-3230 / 450-552 728 gerald.linczak@charite.de

Pflegeleitung Stefanie Bieberstein CBF 030 8445-3231 stefanie.bieberstein@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Gerd-Rüdiger Burmester CCM 030 450-513 061 gerd.burmester@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Rico Schlösser, Dipl.-Kfm. CCM 030 450-513 201 rico.schloesser@charite.de

Pflegeleitung Andrea Schmidt-Rumposch* CCM 030 450-677 026 andrea.schmidt-rumposch@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Gert Baumann CCM 030 450-513 072 / -513 092 gert.baumann@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Werner Wyrwich CCM 030 450-513 1 8 1 / -613 1 8 1 werner.wyrwich@charite.de

Pflegeleitung Dagmar Hildebrand CCM 030 450-577 368 dagmar.hildebrand@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Bernd Dörken CVK 030 450-553 1 1 1 bernd.doerken@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Felix Mehrhof CCM 030 450-513 274 felix.mehrhof@charite.de

Pflegeleitung Judith Heepe CVK 030 450-577 098 judith.heepe@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Dr. Matthias Endres CCM 030 450-560 101 matthias.endres@charite.de

Kaufm. Leitung PD Dr. Uwe Reuter CCM 030 450-560 274 uwe.reuter@charite.de

Pflegeleitung Manuela Fiene CCM 030 450-577 035 manuela.fiene@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Manfred Gross CBF 030 8445 - 6812 manfred.gross@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Florian Wende CCM 030 450-555 141 / -142 florian.wende@charite.de

Pflegeleitung Diane Jetschmann CBF 030 8445 - 1 263 diane.jetschmann@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Ulrike Lehmkuhl CVK 030 450-566 202 ulrike.lehmkuhl@charite.de

Kaufm. Leitung Gisela Grinnus CVK 030 450-566 341 gisela.grinnus@charite.de

Pflegeleitung Thomas Böttcher CVK 030 450-577 168 thomas.boettcher@charite.de

Stand: September 2010

CharitéCentrum für Human- und Gesundheitswissenschaften — CC1

CharitéCentrum für Grundlagenmedizin(1. Studienabschnitt) — CC2

CharitéCentrum für Zahn-, Mund- und Kieferheilkunde — CC3

CharitéCentrum für therapieforschung — CC4

CharitéCentrum für diagnostische und präventive Labormedizin — CC5

CharitéCentrum für diagnostische und interventionelle Radiologie undnuklearmedizin — CC6

CharitéCentrum für Anästhesiologie, OP-Management und intensivmedizin — CC7

CharitéCentrum für Chirurgische Medizin — CC8

CharitéCentrum für Unfall- und wiederherstellungschirurgie — CC9

CharitéCentrum für Magen-, Darm-,nieren- und Stoffwechselmedizin CC10

CharitéCentrum für Herz-, Kreislauf- und Gefäßmedizin – CC11

CharitéCentrum für innere Medizin und Dermatologie – CC12

CharitéCentrum für innere Medizin mit Kardiologie, Gastroenterologie,nephrologie – CC13

CharitéCentrum für tumormedizin – CC14

CharitéCentrum für neurologie,neurochirurgie und Psychiatrie – CC15

CharitéCentrum für Audiologie / Phoniatrie,Augen- und HnO-Heilkunde – CC16

CharitéCentrum für Frauen-, Kinder- und Jugendmedizin mit Perinatalzentrum und Humangenetik – CC17

CbF: Charité Campus Benjamin Franklin

CCM: Charité Campus Mitte

CVK: Charité Campus Virchow-Klinikum

* kommissarisch

Position Name Campus Telefon E-Mail

Wiss. Leitung Prof. Stefan Willich CCM 030 450-529 002 stefan.willich@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. phil. Sabine Damm CCM 030 450-529 181 sabine.damm@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da kein bettenführendes Centrum

Wiss. Leitung Prof. Peter-M. Kloetzel CCM 030 450-528 071 p-m.kloetzel@charite.de

Kaufm. Leitung Dipl.-Verw. W. Peter Kipp CCM 030 450-528 068 peter.kipp@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da kein bettenführendes Centrum

Wiss. Leitung Prof. Paul-Georg Jost-Brinkmann CBF 030 450-562 522 paul-g.jost-brinkmann@charite.de

Kaufm. Leitung Manfred Datta CBF 030 450-562 002 / 1 manfred.datta@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da nur wenige Betten

Wiss. Leitung N.N.

Kaufm. Leitung Elmar Laufkötter CCM 030 450-525 051 elmar.laufkoetter@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da kein bettenführendes Centrum

Ärztliche Leitung Prof. Rudolf Tauber CVK 030 450-569 001 rudolf.tauber@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Virginie Schubert CCM 030 450-669 391 virginie.schubert@charite.de

Ltd. MTA Sigrid Kersten CVK 030 450-525 189 sigrid.kersten@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Bernd Hamm CVK 030 450-527 031 bernd.hamm@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Virginie Schubert CCM 030 450-669 391 virginie.schubert@charite.de

Pflegeleitung keine vorgesehen, da kein bettenführendes Centrum

Ärztliche Leitung Prof. Claudia Spies CVK 030 450-551 001 claudia.spies@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Klaus Steinmeyer-Bauer CVK 030 450-551 1 2 1 klaus.bauer@charite.de

Pflegeleitung Evelyn Starkiewicz CVK 030 450-577 048 evelyn.starkiewicz@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Peter Neuhaus CVK 030 450-552 002 peter.neuhaus@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Felicitas Kuntz CVK 030 450-522 001 felicitas.kuntz@charite.de

Pflegeleitung Annett Leifert CVK 030 450-577 081 / -677 081 annett.leifert@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Norbert Haas CVK 030 450-552 012 norbert.haas@charite.de

Kaufm. Leitung Dipl.-Kfm. Gerald Linczak CVK 030 450-552 728 gerald.linczak@charite.de

Pflegeleitung Stefanie Bieberstein CVK 030 450-577 051 stefanie.bieberstein@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Martin Zeitz CBF 030 8445-2347 martin.zeitz@charite.de

Kaufm. Leitung Marco Doering CBF 030 8445-3003 marco.doering@charite.de

Pflegeleitung Barbara Jung CBF 030 8445-3007 barbara.jung@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Heinz-Peter Schultheiß CBF 030 8445-2343 heinz-peter.schultheiss@charite.de

Kaufm. Leitung Dipl.-Kfm. Gerald Linczak CBF 030 8445-3230 / 450-552 728 gerald.linczak@charite.de

Pflegeleitung Stefanie Bieberstein CBF 030 8445-3231 stefanie.bieberstein@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Gerd-Rüdiger Burmester CCM 030 450-513 061 gerd.burmester@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Rico Schlösser, Dipl.-Kfm. CCM 030 450-513 201 rico.schloesser@charite.de

Pflegeleitung Andrea Schmidt-Rumposch* CCM 030 450-677 026 andrea.schmidt-rumposch@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Gert Baumann CCM 030 450-513 072 / -513 092 gert.baumann@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Werner Wyrwich CCM 030 450-513 1 8 1 / -613 1 8 1 werner.wyrwich@charite.de

Pflegeleitung Dagmar Hildebrand CCM 030 450-577 368 dagmar.hildebrand@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Bernd Dörken CVK 030 450-553 1 1 1 bernd.doerken@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Felix Mehrhof CCM 030 450-513 274 felix.mehrhof@charite.de

Pflegeleitung Judith Heepe CVK 030 450-577 098 judith.heepe@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Dr. Matthias Endres CCM 030 450-560 101 matthias.endres@charite.de

Kaufm. Leitung PD Dr. Uwe Reuter CCM 030 450-560 274 uwe.reuter@charite.de

Pflegeleitung Manuela Fiene CCM 030 450-577 035 manuela.fiene@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Manfred Gross CBF 030 8445 - 6812 manfred.gross@charite.de

Kaufm. Leitung Dr. Florian Wende CCM 030 450-555 141 / -142 florian.wende@charite.de

Pflegeleitung Diane Jetschmann CBF 030 8445 - 1 263 diane.jetschmann@charite.de

Ärztliche Leitung Prof. Ulrike Lehmkuhl CVK 030 450-566 202 ulrike.lehmkuhl@charite.de

Kaufm. Leitung Gisela Grinnus CVK 030 450-566 341 gisela.grinnus@charite.de

Pflegeleitung Thomas Böttcher CVK 030 450-577 168 thomas.boettcher@charite.de

Organisationsstruktur

VORStAnD

Stand: September 2010

Aufsichtsrat Vorsitz: Prof. Dr. E. Jürgen Zöllner

Geschäftsstelle Aufsichtsrat Dr. Jan Steffen Jürgensen

VorstandsvorsitzenderProf. Dr. Karl Max Einhäupl

Direktor des KlinikumsMatthias Scheller

CharitéCentren

Geschäftsbereiche

Ausgründungen und Beteiligungen

Geschäftsstelle Vorstand

Ärztlicher Direktor Prof. Dr. Ulrich Frei

Dekanin Prof. Dr. Annette Grüters-Kieslich

Medizinsenat Vorsitz: Prof. Dr. Peter-André Alt Prof Dr. Christoph Markschies

Geschäftsstelle Dr. Gerda Fabert

Fakultätsrat Vorsitz: Prof. Dr. Annette Grüters-Kieslich

Geschäftsstelle Heike Stein

CC1 CC2 CC3 CC4 CC5 CC6 CC7 CC8 CC9 CC10 CC11 CC12 CC13 CC14 CC15 CC16 CC17

Technik/Betriebe

ToralfGiebe

Apotheke

Dr. Susan Bischoff

Einkauf/Disposition

Claus B. Burdach

Charité CFM Facility Management GmbH

CRO Charité Research Organisation GmbH

GDL Gesundheitsdienstleistungsgesellschaft mbH

Charité Physiotherapie- und Präventionszentrum GmbH

Ambulantes Gesundheitszentrum der Charité Campus Benjamin Franklin GmbH

Ambulantes Gesundheitszentrum der Charité Campus Mitte GmbH

Ambulantes Gesundheitszentrum der Charité Campus Virchow-Klinikum GmbH

Bau-, Anlagen-,Flächenmanag.

Christian Kilz

Akademie

Dr. Marianne RabeDr. Florian Wende

Finanzen

Dr. AlexanderHewer

IT

Helmut Greger

Unternehmens-controlling

ChristianRilz

Unternehmens-kommunikation

Stefanie Winde

Strat. Unter-nehmensentw.

Dr. Wolframvon Pannwitz

Rechtsabteilung

Christof Schmitt

Personal Service & Manag. Agentur (PSMA)

Manuela Pötter

Innenrevision

Karl-Michael Müller

Stabsstelle Kassenverhand-lungen

Carsta Prütz

Personal

Christof Schmitt

Forschung

Dr. Günter Bodin

Studienange-legenheiten

Burkhard Danz

Zentrale akad.Angelegenheiten& Internationales

Dr. Mathias John

Wirtschaftund Haushalt

Evelyne Kratz

Matthias Scheller (Direktor des Klinikums),Prof. Dr. Ulrich Frei (Ärztlicher Direktor), Hedwig Francois-Kettner (Pflegedirektorin),Dr. Helmar Wauer (Kaufmännischer Leiter des Klinikums)

Klinikumsleitung

Prof. Dr. Annette Grüters-Kieslich (Dekanin), Prof. Dr. Rudolf Tauber (Prodekan für Forschung),Prof. Dr. Manfred Gross (Prodekan für Lehre),Dr. Gerrit Fleige (Kaufmännischer Leiter der Fakultät)

Fakultätsleitung