Einführung in das Methodische Konstruieren || Arbeitsschritte des Konstruktionsprozesses

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3 Arbeitsschritte des Konstruktionsprozesses

In den vorangegangenen Kapiteln sind bereits kurze Andeutungen zu methodischen und tech-nischen Hilfen beim Konstruieren gemacht worden. Die Ansätze zur Entwicklung der ver-schiedenen Methoden sind historisch bedingt und personenabhängig, sie werden in der ein-schlägigen Literatur ausführlich beschrieben. Die Anwendung der verschiedenen Methoden kann, je nach dem Fortschritt der Konstruktionsarbeit oder der Art der Konstruktion von sehr unterschiedlichem Umfang und Nutzen sein. Außerdem wird die Persönlichkeit des Konstruk-teurs bei deren Bewertung eine große Rolle spielen, es kann deshalb nicht sinnvoll sein, ihn auf eine bestimmte Auswahl festzulegen zu wollen. Die Methodenlehre soll vielmehr eine Hilfe sein, in jedem Arbeitsschritt bei der Bewältigung seiner Aufgabenstellung die jeweils geeignete Unterstützung anzubieten.

3.1 Konstruieren als Informationsumsatz

Der Vorgang des Konstruierens ist, in Anlehnung an die Systemtechnik, als Informationsum-satz aufzufassen. Also wird die „Black Box“ Konstruktion mit der Eingangsgröße „Aufga-benstellung, Planung o. ä.“ durch die Umgebung (Markt, Vertrieb, etc.) beaufschlagt und hat die Ausgangsgröße „technische Unterlagen (Fertigungszeichnung, Stückliste, Bedienungsan-leitung)“ zu liefern, damit die Fertigung eines „technischen Systems (Produkt)“, bestehend aus einer Funktionenstruktur erfolgen kann. Dabei steht die Konstruktion über ihre Systemgrenze hinaus mit zahlreichen anderen Funktionsträgern im „System (Betrieb)“ in Verbindung.

Der Informationsumsatz kann in drei Phasen aufgeteilt werden:

– Informationsgewinnung aus der Aufgabenstellung, dem Pflichtenheft, Berechnungen, bereits vorhandenen Fertigungsunterlagen, Normen, Patenten, Literatur, Versuchen, Bespre-chungen

– Informationsverarbeitung durch Analyse der erhaltenen Informationen und deren Umset-zung (Synthese) auf die vorliegende Aufgabenstellung mit dem Ziel, ein Lösungskonzept zu erstellen

– Informationsausgabe durch Festlegung der optimalen Lösung und Erstellung verwendba-rer Fertigungsunterlagen oder die Formulierung einer Aufgabenstellung für einen externen Dienstleister (Konstruktionsbüro oder Lieferant)

Es kann bei dieser Arbeitsweise natürlich vorkommen, oder besser gesagt, es ist anzustreben, dass der Informationsumsatz, mit dem Ziel der Verbesserung der Lösung, mehrere Male durch-laufen wird (Iteration), wie es bereits mit dem TOTE-Schema (s. Bild 2-7/2-8) beschrieben wurde. Die Größe der zu durchlaufenden Schleife kann dabei einen einzelnen Arbeitsschritt umfassen oder die gesamte Konstruktionsaufgabe. Ziel des methodischen Vorgehens ist es, die Zahl und den Umfang der Iterationsschleifen möglichst klein zu halten, um eine hohe Effizienz zu erreichen. Es wird aber auch deutlich, dass der Arbeitsfluss des Konstruierens nicht in ein starr abzuarbeitendes Ablaufschema gepresst werden kann.

P. Naefe, Einführung in das Methodische Konstruieren,DOI 10.1007/978-3-658-00002-8_3, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

333.2 Arbeitsfluss beim Konstruieren


Ausgehend von der (natürlich) schriftlich zu formulierenden Aufgabenstellung wurden für die unterschiedlichsten Arbeitsgebiete, abgeleitet aus der Systemtechnik, von verschiedenen Auto-ren und Institutionen konkrete Abläufe entwickelt. An dieser Stelle wird, der Kürze halber, nur auf die für den Maschinenbau wichtigsten, in der VDI-Richtlinie 2221 beschriebenen, Phasen eingegangen (s. Bild 3-3). Der Konstruktionsprozess ist dort folgendermaßen gegliedert:

Phase I: Planen und Klären der Aufgabe durch informative Festlegung

Phase II: Konzipieren durch prinzipielle Festlegung

Phase III: Entwerfen, d. h. gestalterische Festlegung der angestrebten Lösung

Phase IV: Ausarbeiten, d. h. Erstellung der erforderlichen Unterlagen

Diese Phasen bedürfen der Erläuterung, die später noch erfolgen wird, sie sind leider in man-chen Fällen auch nicht scharf voneinander abgegrenzt. Einen guten Überblick über den zeitli-chen Aufwand, der natürlich je nach Betrieb und Aufgabenstellung schwankt, gibt Bild 3-1.

Bild 3-1 Zeitliche Häufigkeit von Phasen und Tätigkeiten in Konstruktionsabteilungen (nach [4])

Sonstiges 10 %

Ausarbeiten 50 %

Korrespondenz,Beratung,

Vertriebs-unter-

stützung

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zipiensuchen

Lösungen gestalten,festlegen, bewerten

und auswählen,Bauteile be-

messen(Festigkeit

prüfen)

34 3 Arbeitsschritte des Konstruktionsprozesses

Die Zahlenangaben stammen aus einer Umfrage, die zu einer Zeit durchgeführt wurde, als es noch wenig CAD-Unterstützung in der Konstruktion gab. Inzwischen konnte durch den Einsatz von CAD der Zeitaufwand für die Tätigkeiten „Fertigungsunterlagen erstellen, Ändern und Korrigieren“ stark reduziert werden. Welchen Anteil die einzelnen Phasen am Gesamtaufwand der Konstruktion haben, ist in Bild 3-2 dargestellt. Die unterschiedliche Schraffur und Balken-dicke soll andeuten, dass anzustreben ist, dass sich die Anwendung der Methodenlehre auch in die dritte Phase ausbreiten sollte, die CAD-Unterstützung in den meisten Fällen aber auf die vierte Phase konzentriert ist. Das in Bild 3-2 (unten) dargestellte Kästchen zeigt den Anteil an kreativen und schematisch ablaufenden Tätigkeiten in den verschiedenen Phasen.

Bild 3-2 Arbeitsaufwand im Konstruktionsbüro (nach [4])

Gesamtaufwandder Konstruktionsabteilung100 %

50 %

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Sonstiges

Einsatz von Kon-struktionsmethodik

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niedrig niedrig

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Anteil an Kreativität und formalisierter Tätigkeit in den vier Phasen

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3.2.1 VDI-Richtlinien

Unter der Mitwirkung maßgeblicher Vertreter der Methodenlehre in Deutschland (siehe Kap. 1.1), wurden in den VDI-Richtlinien 2221 und 2222 die Phasen des Konstruierens definiert und ein Arbeitsplan gemäß den bereits erläuterten Phasen entwickelt (Bild 3-3).


Die Bezeichnungen der Arbeitsschritte 1 bis 7 wurden ebenfalls in den Richtlinien festgelegt und dienen der besseren Verständigung. Die Inhalte der Arbeitsschritte mit den anzustrebenden Arbeitsergebnissen sind:

Klären der Aufgabenstellung

Dieser Arbeitsschritt dient dazu, alle Zusammenhänge, die mit der Aufgabe verknüpft sind, zu klären. Hier handelt es sich darum, Informationen zu beschaffen mit dem Ziel, die sog. Anforderungsliste aufstellen zu können. Gegebenenfalls wird auch das organisatorische Gerüst (Zeitablauf, Personalbedarf) erstellt. Hier stimmen Arbeitsschritt und Phase I im Wesentlichen überein.

Ermitteln der Funktionen

In diesem Arbeitsschritt versucht der Konstrukteur sich eine Vorstellung darüber zu ver-schaffen, wie und mit welchen Mitteln die geforderte Gesamtfunktion prinzipiell oder qua-

Bild 3-3 Generelles Vorgehen beim Entwickeln und Konstruieren (VDI-Richtl. 2221)


litativ erfüllt werden kann (s. Bild 6-7 und 6-17). Gegebenenfalls erfolgt die Zerlegung der Aufgabe in Teilaufgaben (Teilfunktionen), es entsteht eine so genannte Funktionenstruktur (s. Abschn. 6.3.3).

Suchen nach Lösungsprinzipien

Für die ermittelten Funktionen werden Lösungsprinzipien gesucht. Dabei können bereits bekannte, einzelne Wirkmechanismen neu zusammengesetzt oder neue ermittelt werden. Es entsteht die prinzipielle Lösung (Konzept).

Gliedern in realisierbare Module

Das Konzept wird, meist mit Hilfe von Skizzen, in realisierbare Formen übergeführt. Die bisher qualitativ beschriebenen Funktionen werden quantitativ darstellbar. Es entsteht eine modulare Struktur des Produktes unter Berücksichtigung des Nutzwertes.

Gestalten der Module

Aus den vorläufig gestalteten Strukturen werden Baugruppen, weitgehend mit konkreten Einzelteilen, entworfen. Stark iterativ geprägter Arbeitsschritt mit ständiger Synthese aus dem erreichten (Zeichnung) und Analyse (Bewertung, evtl. durch Versuche überprüft). Das Ergebnis sind ggf. noch mehrere maßstäbliche Vorentwürfe.

Gestalten des Produktes

Die endgültige Festlegung der gesamten Struktur. Gegebenenfalls, nach erneutem Vergleich der Nutzwerte der einzelnen Entwürfe, erfolgt nun die Erstellung eines endgültigen Ent-wurfs mit allen Einzelteilen, Stücklisten und Prüfung durch die Fertigungsplanung. Das Produkt kann mit dem Gesamtentwurf dem Vertrieb oder Kunden präsentiert werden.

Ausarbeitung der Nutzungsunterlagen

Erstellung aller für Fertigung und Nutzung des Produktes erforderlichen Unterlagen. End-gültige Festlegung aller Maße und Toleranzen, Leistungsdaten, Sicherheitshinweise und Betriebsanleitungen.

Wie in Bild 3-3 erkennbar, überschneiden sich die Phasen, die Arbeitsschritte können also im Grenzbereich zwei Phasen gleichzeitig oder jeweils nur einer Phase zugeordnet werden. Im Einzelfall richtet sich das nach der Komplexität des Produktes. Die vertikalen Balken rechts und links sollen deutlich machen, dass die einzelnen Arbeitsschritte durch iteratives Vorgehen untereinander verbunden sind. Das Anpassen der Aufgabenstellungen darf aber nicht ausufern. Es ist nahezu unmöglich, eine kostenmäßig vernünftige Entwicklung durchzuführen, wenn diese Balken tatsächlich bis in die letzte Phase reichen. Das so genannte „Einfrieren“, d. h. ein Festschreiben der Anforderungsliste, ist spätestens in der dritten Phase angebracht. Eine Änderung des Gesamtentwurfes sollte dann nur noch unter Auflagen möglich gemacht werden, z. B. ist festzulegen, wie und durch wen die gegebenenfalls entstehenden Mehrkosten getragen werden.

3.2.2 Wertanalyse

Eine Festlegung des Arbeitsflusses für die Entwicklung von Produkten erfolgte, parallel zu den erwähnten VDI-Richtlinien 2221 und 2222, in dem System der Wertanalyse, abgekürzt WA. Dieses System geht auf den Chefeinkäufer des amerikanischen Konzerns General Electric L. D. Miles zurück und wurde 1947 „erfunden“. Miles bediente sich bekannter Methoden, wie z. B.


Teamarbeit (keiner ist alleine so schlau wie alle zusammen), Funktionenbegriff, Analysetech-nik und Arbeitstechniken zur systematischen Ideenfindung. Dabei wurde von ihm die folgende Definition gegeben:

„WA ist eine organisierte Anstrengung, die Funktionen eines Produktes mit niedrigsten Kosten zu realisieren, ohne Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit negativ zu beeinflussen.“

Wobei zu erwähnen ist, dass mit „Produkt“ nicht nur Erzeugnisse, sondern auch Verwaltungs-vorgänge oder Produktionsabläufe gemeint sein können.

Die Wertanalyse, wie sie in der Literatur [19] genauer beschrieben wird, basiert auf den folgen-den fünf Charakteristika:

Funktionenstruktur

Werte-Konzept

ganzheitliche Betrachtungsweise

starkes Einbeziehen des Menschen und seiner Verhaltensweisen

interdisziplinäre Teamarbeit

und verfügt damit über gute (systematische, methodische) Voraussetzungen, um an der Lösung von Aufgabenstellungen im Zusammenhang mit der Entwicklung und Optimierung von Pro-dukten mitzuwirken. Dabei hilft unter anderem, dass mit Hilfe der Funktionenstruktur (Bau-steine, Systeme) auch die Variantenvielfalt z. B. in Baureihen oder Baukästen besser überschau-bar (beherrschbar) wird (s. Variantenmanagement Kap. 9).

In der DIN 69910 (1973), die inzwischen durch die VDI-Richtlinie 2800 (aktueller Entwurf v. von 2010) ersetzt (bzw. ergänzt) wurde, findet sich die folgende Definition:

„Wertanalyse ist das systematische analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer abgestimmten Beeinflussung von deren Elementen (z. B. Kosten, Nutzen) in Richtung einer Wertsteigerung. Sie bietet methodische Hilfe sowohl für eine Entschei-dungsvorbereitung (z. B. Abgrenzung von Aufgaben, Beschreibung der Funktionen, Fin-den von Lösungen) als auch für die Verwirklichung im Rahmen der vorgegebenen Zielset-zung.“

Wesentliche Merkmale der Wertanalyse sind:

Orientierung an quantifizierter Zielvorgabe

funktionsorientierte Analyse und auf Logik wie auf Zufall (z. B. durch Brainstorming) beru-hende Lösungssuche

interdisziplinäre, nach Arbeitsplan ausgerichtete Gruppenarbeit

auf menschliche Eigenarten zugeschnittenes Vorgehen.

Ziele und Anwendung werden folgendermaßen beschrieben:

Ziele

Produktivitätssteigerung

Nutzensteigerung (für Hersteller, Anwender, Allgemeinheit)

Qualitätsverbesserung


Anwendung

neue Produkte optimal gestalten

bestehende Produkte verbessern

neue Arbeitsabläufe und Hilfsmittel gestalten

bestehende Arbeitsabläufe und Hilfsmittel verbessern

andere nicht gegenständliche Objekte (Abläufe, Prozesse) gestalten oder optimieren

Die Definition in der VDI-Richtlinie 2800 beginnt mit dem Satz:

„Die Wertanalyse ist ein Wirksystem zum Lösen komplexer Probleme in Systemen, die nicht oder nicht vollständig algorithmierbar sind.“

Der Inhalt der VDI-Richtlinie kann in allen Teilen als mit der DIN 69910 übereinstimmend und lediglich mit anderen Worten beschrieben angesehen werden. Die in der WA verwende-ten Begriffe sind in der DIN und der VDI-Richtlinie genau definiert. Die wichtigsten sind die Unterscheidung der Vorgehensweisen in:

– Wertverbesserung (WV) als Behandlung eines bereits bestehenden Objektes

– Wertgestaltung (WG) als Behandlung eines noch nicht vorhandenen, also neu zu entwi-ckelnden Objektes

Der Begriff „Wert“ wird in der VDI-Richtline 2800 im Wesentlichen auf die in der Nutzwert-analyse (Näheres hierzu s. Abschnitt 6.4.4.1) und auch in [15] beschriebene (quantifizierte) Wertermittlung reduziert, mit:

W g wi i ij

in der die Bewertungskriterien gewichtet und mit den Einzelwerten multipliziert werden. Die einfachste in Worte gefasste Definition lautet:

„Wert stellt die niedrigsten Kosten dar, die nötig sind, die festgelegten Funktionen einer Leis-tung zuverlässig zu erfüllen.“ [19]

Oder als Berechnungsansatz:

Wert = Funktion/Kosten

Also, Wertverbesserung bedeutet entweder die Funktion zu verbessern oder die Kosten zur Erfüllung einer Funktion zu senken. Der Begriff „Funktion“ wird im Sinne der WA als jede einzelne Wirkung des Wertanalyseobjektes verstanden, genaueres ist hierzu aus dem Kapitel 6.2 zu entnehmen. An dieser Stelle sei lediglich noch einmal auf die in der WA gebräuchliche Unterscheidung in Gebrauchs- und Geltungsfunktionen hingewiesen (Tabelle 3-1 und Bild 3-4).

Das macht die Einschätzung des tatsächlichen Wertes eines WA-Objektes nicht gerade einfa-cher, man kann sich aber mit der pragmatischen Betrachtung helfen, die Folgendes besagt:

„Weder der teuerste Bleistift noch der billigste hat den höheren Wert, sondern derjenige mit der längsten Schreibdauer je Geldeinheit.“


Der Begriff des Wertes lässt sich auf drei Maßstäbe beziehen, deren Gewichtung (relative Wichtigkeit) aber leider auch von subjektiven Betrachtungen abhängt:

– Qualität, steht für Erwartungen an Funktionserfüllung, Leistung, Zuverlässigkeit, Güte usw.

– Rentabilität, fasst alle ökonomischen Fakten zusammen, allerdings im Hinblick auf die Qualität

– Aktualität, ebenfalls ohne Vernachlässigung der Qualität, als Sammelbegriff für alle zeit-abhängigen Zusammenhänge (Termine, Markt, Neuheit, Mode usw.)

Wertanalyse-Objekt Gebrauchsfunktion Geltungsfunktion

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Aufmerksamkeit erzeugenu. a.

Repräsentation ermöglichenu. a.

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Verwaltungsimage fördernu. a.

Tabelle 3-1 Beispiele für Gebrauchs- und Geltungsfunktionen verschiedener Wertanalyse-Objekte [19]

Bild 3-4 Benutzeranforderungen bei verschiedenen Wertanaly-se-Objekten in Abhängig-keit von Gebrauchs- und Geltungsfunktionen [19]

Investitions-güter

Konsumgüter undDienstleistungen Luxusgüter

Ben

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Gebrauchsfunktion

Geltungsfunktion


Die erwähnte DIN 69910 und die VDI-Richtlinie 2800 liefern noch weitere Erläuterungen zu Begriffen, die man kennen muss, wenn man sich mit der Wertanalyse befassen will. Der bei weitem wichtigste Begriff ist aber der des Arbeitsplanes, der eine detaillierte Beschreibung liefert, wie man bei der Durchführung eines Wertanalyseprojektes vorgehen muss, um mit hoher Wahrscheinlichkeit zum gesteckten Ziel zu gelangen. Der Arbeitsplan war ursprünglich in sechs Grundschritte gegliedert (in der neuesten Version der VDI-Richtlinie sind es mehr), die jeweils mehrere Teilschritte enthalten. In der Dissertation von M. Pauwels [23] werden im Kapitel 2 zusätzlich ausführliche Hilfestellungen beschrieben, die für den Neuling sehr nützlich sein kön-nen. Es werden für jeden Grundschritt des Arbeitsplanes Ausführungen darüber gemacht:

was soll im jeweiligen Schritt gemacht werden

warum muss es gemacht werden

wie ist die genaue Vorgehensweise

welche möglichen Schwierigkeiten (Probleme) können auftreten.

Wertanalyse ist keine Methode, die einfach so nebenbei in das normale Geschehen eines Betrie-bes eingeführt werden kann, sie ist eine Managementaufgabe (und damit in der Regel ein Pro-jekt, das strukturiert und organisiert werden muss). Die Einführung bedarf einer gründlichen Vorbereitung und eine unabdingbare Voraussetzung muss erfüllt werden:

Die Unternehmensleitung (der Chef) muss das Projekt rückhaltlos unterstützen!

Zu den Vorbedingungen für einen erfolgreichen Einsatz gehören:

Die Information der Führungskräfte, u. a. darüber, dass ein Ergebnis von 10 – 30 % Kosten-reduzierung erwartet wird.

Die Feststellung und Vermittlung, dass die WA eine Ergänzung der funktionalen Organisati-on ist, um das vorhandene Wissen gezielt zu nutzen. Abteilungsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen werden temporär beeinflusst.

Die Information zu vermitteln, dass die besten Fach- und Führungskräfte ihre Arbeitszeit für die Dauer des Projektes zu ca. 5% zur Verfügung stellen müssen.

Festzustellen, dass es erforderlich sein wird, eine (externe) Beratung zur Schulung der Betriebsangehörigen und zur Moderation und Koordination der Aktivitäten einzusetzen.

Auf den Arbeitsplan der Wertanalyse wird wegen seines Umfanges an dieser Stelle nicht ein-gegangen, es sei nur noch einmal auf die DIN 69910 und die VDI-Richtlinie 2800 verwiesen. Eine modifizierte Version ist der Dissertation von M. Pauwels [23] entnommen (Tabelle 3-2 und 3-3), die Anmerkungen zu den Teilschritten sind hier in die drei Ebenen (was, wie, mög-liche Probleme) unterteilt, die bereits beschrieben wurden. Nach Aussage des Autors sind hier zu den Erkenntnissen aus den in der Dissertation erwähnten Literaturstellen auch praktische Erfahrungen eingeflossen, die der Autor in zahlreichen Projekten in der Industrie und in Lehr-veranstaltungen gemacht hat.

Zur besseren Übersicht bei der Durchführung einer Wertanalyse, stellt die VDI-Richtlinie 2800 in Teil 2 einen Formularsatz zur Verfügung. Es ist dringend zu empfehlen, diese Formblätter zu benutzen, damit nichts übersehen wird, denn jeder Teilschritt muss bearbeitet werden. Man kann zwar annehmen, dass beim Vergleich verschiedener WA-Projekte der Umfang der Bearbeitung einzelner Schritte variiert, es darf aber keiner übergangen werden.


Wenn in einem Betrieb die Methode der Wertanalyse noch nicht eingeführt ist, muss der erste Grundschritt noch erweitert werden. Bevor der erste Teilschritt (1.1) begonnen werden kann, ist es erforderlich, den Willen der Unternehmensführung die Wertanalyse einzuführen, der Belegschaft in schriftlicher Form bekannt zu machen und zu erklären. Es muss ein hauptamt-licher Wertanalytiker bestimmt werden, der direkt an die Unternehmensführung zu berichten hat und es muss ein offizieller Auftrag erteilt werden, das Projekt zu planen und zu starten. Der hauptamtliche Wertanalytiker muss in der Methode geschult sein und sollte bereits Erfah-rung in deren Anwendung haben, damit wird klar, dass bei der Einführung der WA in einen Betrieb hierfür in der Regel ein externer Fachmann zurate zu ziehen ist.

Aus der Erfahrung bei der Durchführung der Wertanalyse sind in Ergänzung zu Tabelle 3-2 und 3-3 noch einige Hinweise nützlich, sie sind durch die Ziffern den einzelnen WA-Teilschrit-ten zugeordnet:

1.1Das auszuwählende WA-Objekt soll im Aufwandsschwerpunkt des Unternehmens liegen (A-Produkt im Sinne der ABC-Analyse)

1.2Das Ziel muss quantitativ festgelegt werden. Es ist zu definieren, welches Ziel nötig ist, nicht was als möglich angesehen wird.

Es soll eine Kostensenkung von 10 – 30% angestrebt werden.

Zeit und Mittel sind im Detail zu planen.

1.3Die Terminplanung wird auf der Abfolge des Arbeitsplanes aufgebaut.

1.4Gegebenenfalls muss das Objekt in besser handhabbare Gruppen aufgeteilt werden.

1.5Mitarbeiter des Teams sind schriftlich zu benennen. Am besten Mitarbeiter vergleichbarer Ver-antwortung aus den verschiedenen Arbeitsbereichen wählen.

Die Anzahl der Teammitglieder sollte mindestens 4, maximal 8 betragen.

Das Team wählt einen Sprecher, er ist für die organisatorische Abwicklung der Gruppenarbeit verantwortlich (das kann auch ggf. der Wertanalytiker sein).

2.1 – 2.5Das Team informiert (durch den Sprecher) die Unternehmensführung regelmäßig über den Fortschritt der Arbeiten.

Informationen aus den Fachbereichen sollen Stärken und Schwächen des Objektes offen legen.

Die funktionsbedingten Eigenschaften dürfen nicht vergessen werden.

3.1 – 3.4Abweichungen zwischen IST- und SOLL-Zustand müssen deutlich gemacht werden.

Kostenziele müssen detailliert festgelegt werden.


1.1

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Grundschritt 1: Projekt vorbereiten Grundschritt 2

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Grundschritt 2: Objektsituation analysieren Grundschritt 3: Sollzustand beschreiben2.

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Pro

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Proj

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Kos

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nena

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nen

sam

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n, g

liede

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rukt

urie

ren.

Nur

lösu

ngsn

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Funk

tione

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eln

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imie

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Akt

ualit

ät u

nd N

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LB

V b

ei b

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tione

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l-ko

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sona

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Erf

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nena

naly

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wen

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ange

lnde

Sor

gfal

t

Man

geln

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Fals

che

Ein

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tzun

gen

Man

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de S

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Schä

tzun

gen

Bew

usst

ode

r un

bew

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fäls

chte

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nen

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Erf

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it Fu

nktio

nena

naly

se n

ot-

wen

dig

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chen

de F

unkt

ione

nben

ennu

ngM

ange

lnde

Sor

gfal

t

Man

geln

de S

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Fest

stel

len

der

Lös

ungs

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lnde

Sor

gfal

t


Anm

erku

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neW

A-T

eils

chri

ttA

nmer

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ie-E

bene

Mög

liche

Pro

blem

e

4.1

Vor

hand

ene

Idee

n sa

mm

eln

Grundschritt 4: Lösungsideen entwickeln

4.2

Neu

e Id

een

entw

icke

ln

5.1

Bew

ertu

ngs-

krite

rien

fes

tlege

n

5.2

Lös

ungs

idee

nbe

wer

ten

5.3

Idee

n zu

Lös

ungs

-an

sätz

en v

erdi

chte

nun

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llen

5.4

Lös

ungs

ansä

tze

bew

erte

n

Zu

einz

elne

n Fu

nktio

nen

bzw

.Fu

nktio

neng

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nden

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gsid

een

sam

mel

n.

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einz

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n Fu

nktio

nen

bzw

.Fu

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rupp

en n

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Lös

ungs

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nen

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keln

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Bew

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ngsp

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l-lö

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der

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n, d

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erde

n so

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Ver

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ten

der

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liebe

nen

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n zu

Lös

ungs

ansä

tzen

Lös

ungs

ansä

tze

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lisie

ren)

Bew

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n de

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twic

kelte

nL

ösun

gsan

sätz

eR

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iere

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–5L

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gsan

sätz

e

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Bas

is is

t die

Sam

mlu

ng m

öglic

her

Kri

teri

en a

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chri

tt 3.

1O

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tiv u

nd n

achv

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vtl.

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Kri

teri

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u K

rite

rien

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men

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Red

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nte

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n au

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een

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ssen

Lös

ungs

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ösun

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ng s

chri

ftlic

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lnde

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bene

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eenf

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ngs-

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Bew

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Lös

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Lös

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ansä

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ng

Vor

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ge B

ewer

tung

Such

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ch T

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en f

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gew

ohnt

,ehe

r Su

chen

nac

h G

esam

t-lö

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Anw

ende

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n Id

eenf

indu

ngst

echn

iken

Erm

ittel

n de

r w

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rele

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en

Bev

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nelle

r Id

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sort

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Anw

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indu

ngst

echn

iken

Kei

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g

Grundschritt 5: Lösungen festlegen

Tab

elle

3-3

Der

mod

ifiz

iert

e W

erta

naly

se-A

rbei

tspl

an (

Teil

2a

und

2b)

[23]


Anm

erku

ngen

: Was

-Ebe

neW

A-T

eils

chri

ttA

nmer

kung

en: W

ie-E

bene

Mög

liche

Pro

blem

e

5.5

Lös

unge

nau

sarb

eite

n

5.6

Lös

unge

nbe

wer

ten

5.7

Ent

sche

idun

gs-

vorl

age

erst

elle

n

5.8

Ent

sche

idun

gen

herb

eifü

hren

6.1

Rea

lisie

rung

imD

etai

l pla

nen

6.2

Rea

lisie

rung

einl

eite

n

6.3

Rea

lisie

rung

über

wac

hen

6.4

Proj

ekt

absc

hlie

ßen

Aus

arbe

iten

der

verb

liebe

nen

Lös

ungs

an-

sätz

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ein

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nal-

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Präs

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ren

der

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ung

Bew

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lisie

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Beg

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Akt

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n de

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tung

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5.1

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icht

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iese

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l. A

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den

der

Nut

zwer

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n A

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gebe

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stel

len

Präs

enta

tion

in e

inem

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s-üb

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nStil

Aus

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der

Ent

sche

idun

gsvo

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rgeb

niss

eE

ntsc

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ung

des

Auf

trag

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rs

Vor

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gend

Ein

zela

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Fac

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teilu

ngen

Team

ste

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iere

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ler

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tion

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Ges

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Arb

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Info

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Stel

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ilung

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amsi

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Erm

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rmitt

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ßen

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telle

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ssbe

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durc

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ber

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eln

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Ana

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telle

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ngde

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ung

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Schn

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der

Nac

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ung

des

Tea

ms

Grundschritt 5: Lösungen festlegen Grundschritt 6: Lösungen verwirklichen


4.1 – 4.2Der Sprecher übernimmt die Aufgabe des Moderators bei der Ideensuche (z. B. Brainstorming, s. Kap. 6.4.1), d. h. er muss hierfür befähigt sein oder geschult werden.

5.1 – 5.8Offensichtlich unerfüllbare Ideen werden vom Team ausgesondert.

Die Teilschritte im Grundschritt 5. nicht nacheinander, sondern in gegenseitiger Ergänzung durchführen.

Es ist evtl. notwendig, spezielle Ermittlungen oder auch Versuche durchzuführen, um die Funk-tionstüchtigkeit verbliebener Vorschläge zu erhärten.

Wird das Kostenziel erreicht?

Gegebenenfalls werden Iterationsschritte innerhalb des Grundschrittes 5. erforderlich.

6.1Die besten Lösungen werden der Unternehmensleitung durch das Team (und/oder den Spre-cher) präsentiert.

Die Vollständigkeit der Kostenaufstellung (Änderungs- und Restgemeinkosten) muss geprüft werden.

6.2Plan für die Realisierung erstellen und durch die Unternehmensleitung freigeben lassen.

6.3Die Fachbereiche berichten an die Unternehmensleitung und den Wertanalytiker regelmäßig über den Fortschritt der Realisierung.

Der Wertanalytiker bespricht regelmäßig (monatlich, wöchentlich) mit dem Team und mit dem im Aktionsplan für die Durchführung benannten Verantwortlichen den Fortschritt der Arbeiten und fordert zur konstruktiven Kritik auf.

6.4Der Wertanalytiker berichtet abschließend über das Ergebnis des WA-Projektes an die Unter-nehmensleitung (Zusammenfassung, SOLL/IST-Vergleich).

Documents

Einführung in das Methodische Konstruieren || Arbeitsschritte des Konstruktionsprozesses